ère

1 partie

La performance et la résilience à l’épreuve des crises :

le cas du Covid-19

Chapitre 1 : Autour des concepts de la performance financière

Introduction du chapitre
Se frayer un chemin à travers le concept abstrait de la performance, en particulier la performance
financière des entreprises, représente un défi intellectuel majeur. Cette notion complexe va bien au-
delà des simples mesures quantitatives, exigeant une exploration approfondie des théories et des
pratiques qui la sous-tendent.
Évaluer la performance, souvent qualifiée d'entreprise délicate, implique une compréhension
nuancée des mécanismes qui guident les organisations vers la réussite. Cela va au-delà des chiffres
financiers, englobant également des aspects tels que l'adaptabilité, l'efficacité opérationnelle et la
capacité à créer de la valeur dans un environnement dynamique.
Dans ce contexte, ce premier chapitre se propose d'explorer les fondements théoriques de la
performance financière, en mettant l'accent sur la complexité inhérente à son évaluation. Nous
plongeons dans les nuances et les dimensions cachées qui caractérisent cette évaluation,
démontrant que la performance ne se résume pas à des indicateurs chiffrés, mais plutôt à un
ensemble interconnecté de choix stratégique, de gestion des ressources et de création de valeur.
A cet effet, nous avons compartimenté ce chapitre en deux sections. La première est dédiée à
l’exploration de l’évolution du concept sa typologie et les différentes définitions rencontrées dans
la littérature (Section 1), suivie par une seconde section traitant les indicateurs et les déterminants
de la performance financière (Section2).

Section 1 : La performance de l’entreprise

La section à venir explore la complexité du concept de performance, en analysant son évolution à
travers les époques et en déconstruisant sa polysémie inhérente. À travers une perspective
historique (A.1), nous retracerons les changements de paradigmes qui ont façonné notre
compréhension actuelle de la performance. Cette exploration révélera une richesse sémantique
inattendue, soulignée dans la section (A.2), où nous plongerons dans les diverses définitions et
interprétations du terme. Enfin, la typologie de la performance (A.3) jettera les bases d'une
compréhension holistique en catégorisant ses multiples dimensions.
L'évaluation de la performance, point focal de la deuxième partie de cette section (B.1), sera
scrutée pour révéler les méthodologies et les défis sous-jacents. Cette évaluation sert de préambule
à la discussion sur les indicateurs de mesure (B.2), qui occupe une place centrale dans la
compréhension et l'amélioration de la performance organisationnelle. Dans l'ensemble, cette
section vise à éclairer la notion de performance sous des angles multiples, offrant une base solide
pour la suite de notre exploration.
A. Autour du concept de la performance
Pour une meilleure maitrise de la performance, il s’avère nécessaire de puiser dans ses racines
historiques déterminant son évolution, puis tenter de définir le concept sous divers ongles, tout en
déterminant ses ramifications typologiques.
A.1. Evolution du concept de la performance

La notion de la performance n’est pas récente, il a ses racines dans l’histoire. En effet, au retour sur
ses étymologiques, on constate que le terme français et le terme anglais sont proches et signifient
l’accomplissement pour évoquer par la suite l’exploit et le succès.
Encore, le terme "performance" trouve son origine dans le mot latin "performa" et a été emprunté à
l'anglais au XVème siècle, où il signifiait l'accomplissement, la réalisation et les résultats concrets.
En effet, le verbe "to perform" se traduit par accomplir une tâche de manière régulière, méthodique
et appliquée, en la menant à bien de manière appropriée.
Ensuite, ce terme a fait son apparition en français au milieu du XIXème siècle, notamment dans les
domaines du sport et de la mécanique, où il est largement employé au quotidien. À l'origine, ce mot
a été utilisé pour décrire les résultats obtenus par un cheval lors d'un cours, puis il a été étendu pour
englober les performances d'athlètes et d'équipes sportives. Progressivement, il a évolué pour
englober l'idée d'exploiter, de capacité, et enfin d'action.
Etymologie du mot performance puise ses origines dans le latin « parformar » elle est apparait
ème
dans la langue français ancienne au 13 siècle, performer qui signifiait «accomplir, exécuter »
ème
(Petit Robert), en anglai le verbe to perform apparait au fin 15 siècle avec une signification plus
large (Jacquet, 2011). Il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès
ème
remporté dans une course (REY, 1993). A la fin du 17 siècle, la performance signifie
accomplissement ou résultat réel (le dictionnaire français). En 1867, la performance est employée
dans le domaine du sport, elle renvoie à un résultat exceptionnel des sportifs.
Pour l’auteur Khemakhem dans son ouvrage « dynamique de contrôle de gestion » a expliqué la
notion de performance de la manière suivante : « la performance est un mot qui n’existe pas en
français classique. Il provoque beaucoup de confusion. La racine de ce mot est latine, mais c’est
l’anglais qui lui a donné sa signification. Les mots les plus proches de performance sont «
performance » en latin, « to perform » et « performance » en anglais. (Khemakhem, 1976)
Depuis son apparition, le terme performance n’a cessé de subir à des modifications sémantiques
ème
(Tchankam, 1998), elle a été utilisée dans le secteur du chemin de fer au début de 20 siècle, dont
ème
l’objectif est de rendre les machines plus optimal. Son sens évolua au cours du 20 siècle, Il
indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une machine et désignait par extension un
rendement exceptionnel (Berland & Dohou-Renaud, 2007).
Le concept de performance a subi des évolutions importantes ces dernières décennies, notamment
au niveau de son champ d’application. En effet, au début du XXème siècle, du temps de la
production de masse, l’intérêt était uniquement porté sur la minimisation des coûts et la qualité
était souvent négligée. Cette vision étant trop partielle, la performance a rapidement été associée à
deux autres notions : la qualité et le délai. Ensuite, avec l’augmentation de la concurrence, le
service s’est ajouté aux notions précédentes (Johansson et al., 1993), (Humez, 2008). Ainsi,
Humez précise également qu’être performant sur les trois aspects, coût, qualité, délai, est
nécessaire mais non suffisant. Compte tenu de l’importance grandissante de l’aspect service,
améliorer les relations client/entreprise, vu du côté client, constitue un autre facteur clé de
performance. Le service apparaît donc, selon ces auteurs, comme un quatrième axe de
performance.
La performance des entreprises sont des activités qui ont pris beaucoup d’ampleur dans les
dernières années (Medori et Steeple, 2000), et sont devenues nécessaires étant donné la marge de
manœuvre significativement réduite que possèdent les dirigeants. Le nouvel ordre économique
mondial oblige de plus en plus les entreprises à faire « plus» et avec «moins». Pour évaluer ainsi la
qualité de leurs décisions, les dirigeants doivent surveiller, mesurer et gérer la performance de leur
organisation.
A.2. Définition de la notion de la performance
Il est unanimement avoué par la majorité des auteurs ayant traité la performance, qu’il s’agit d’un
concept difficile à définir vue qu’il est polysémique et change de sens selon les contextes et les
disciplines.
A.2.1 Un concept polysémique
La notion de performance est polyvalente, ce qui signifie qu'elle peut revêtir divers sens en
fonction de la perspective de l'auteur ou de l'évaluateur. En réalité, la performance est une idée
profondément subjective. Comme l'a souligné Sénéchal (2004), une organisation peut être
considérée comme performante par certains, alors qu'elle ne l'est pas nécessairement aux yeux
d'autres observateurs. Cette relativité conduit à plusieurs définitions possibles de la performance,
chacune étant influencée par les perspectives individuelles des différents auteurs.
Le terme "performance" est qualifié de "attrape-tout" par (Pesqueux, 2005) du fait de son caractère
englobant à la fois l'idée d'action et celle d'état, que ce soit une étape ou un résultat final. (Otley,
1999) ajoute à cette complexité en soulignant le caractère ambigu de la notion de "performance",
dépourvue d'une définition unique. On observe également une utilisation interchangeable des
termes tels que "succès", "résultats", "réussite" et "performance" sans apporter de précision
supplémentaire.
A.2.2. Un concept au carrefour des disciplines
Le concept de la performance n'est pas limité à l'usage d'une discipline spécifique, mais il est
employé dans divers domaines et disciplines. Cela s'explique par le fait que la performance répond
aux attentes de ces disciplines pour définir le succès, le résultat, l'attendu, la réussite, … etc.
En effet, ce concept s'applique aussi bien à l'organisation qu'à l'individu et trouve des applications
dans des domaines tels que la physique, l'énergie, la psychologie et la gestion.
a. Dans le domaine physique :
La performance dans le domaine physique est généralement définie comme le résultat, mesuré en
termes de temps ou de distance, obtenu par un athlète ou un cheval à l'issue d'une épreuve. Lorino
donne une définition de la performance sportive en la décrivant comme "la possibilité maximale
d'un individu dans une discipline à un moment donné de son développement" (Lorino, 1996).
b. Dans le domaine énergétique :
La performance projetée dans le domaine de l'énergie se manifeste par une évaluation technique
nécessaire pour la vente ou la location d'un bien immobilier. Cette évaluation comprend une
estimation de la consommation énergétique et des émissions de gaz à effet de serre, accompagnée
de recommandations pour d'éventuelles améliorations. Ces évaluations ont un double objectif :
fournir un outil efficace pour la maîtrise des dépenses d'énergie et contribuer à la lutte contre le
changement climatique.
c. Dans le domaine psychologique :
La performance s'étend également à la mesure des aptitudes mentales plus spécialisées, telles que le
raisonnement, la mémorisation et la vision spatiale. Aux États-Unis, la psychologie occupe une
place importante dans la gestion des entreprises. Une étude menée par Mayo E. entre 1927 et 1932
dans l'usine Hawthorne de Western General Electric, qui fabriquait des téléphones, a conclu que
l'élément clé dans l'augmentation de la productivité des ouvriers n'était pas leurs conditions de
travail, mais la modification de leur rapport au travail.
Ainsi, l'intégration de la dimension psychologique des travailleurs au sein des entreprises favorise
l'amélioration de la production. Cette approche remet en question l'une des bases fondamentales de
l'économie libérale, créant une contradiction entre les lois naturelles de la sphère économique et la
sphère privée, où chacun cherche à satisfaire ses désirs, éventuellement grâce aux revenus tirés de
ses activités économiques.
c. Dans le domaine de gestion :
La performance est un fondement central des recherches en sciences de gestion, une discipline qui
vise à améliorer la performance des entreprises et des organisations (Marchesnay, 1991). Les
entreprises et les organisations jouent un rôle crucial dans la relance économique et la stabilité
sociale. La maîtrise de la performance permet à une entreprise ou une organisation de se
positionner sur le marché, assurant ainsi sa survie. Le concept de performance est largement utilisé
en sciences de gestion, et la revue de la littérature montre qu'il existe de nombreuses définitions,
dépendant du contexte dans lequel les auteurs (Bourguignon, 1995) ; (Lebas, 1995) ; Bessire,
1999, Bouquin, 1986,…etc.) mènent leurs recherches ou leurs études. Plusieurs études montrent
que chaque auteur définit le concept de la performance en fonction de sa propre perspective, tenant
compte des considérations temporelles, contextuelles, de la formation, etc.
Effectivement, le terme "performance" est largement répandu dans tous les domaines de la gestion.
Dans le domaine du contrôle de gestion, on rencontre des expressions telles que l'évaluation de la
performance, la gestion de la performance, les mesures de la performance, et l'estimation de la
performance, comme le souligne (Issor, 2017) et (Lebas et Euske, 2007).
Le concept de "performance" est largement utilisé dans le domaine des sciences de gestion, mais sa
définition demeure floue en raison de son caractère multidimensionnel, comme le souligne (Vu,
2008). Son importance et la nécessité de sa mesure sont également mises en avant par plusieurs
chercheurs. (De-La-Villarmois, 2001) affirme que la performance occupe une place centrale dans
les mécanismes de contrôle, tandis que (Berland, 2014) va jusqu'à déclarer que la performance est
l'objet central du contrôle de gestion. Bourguignon mentionne que le terme de performance(s) est
abondamment utilisé en contrôle de gestion, et il la définit comme la réalisation des objectifs
organisationnels. Néanmoins, Lebas remarque que le concept de performance est difficile à définir,
car il s'assimile à un "mot-valise" recouvrant plusieurs acceptions.
A.2.3. La performance un concept difficile à définir
Le terme "performance" est abondamment utilisé dans le domaine de la gestion, mais il reste
dépourvu d'une définition universelle et globale, comme le souligne Adrien PAYETTE. Les
différentes tentatives de définitions présentes dans la littérature antérieure indiquent que ce concept
n'a pas encore trouvé de définition commune faisant consensus. Une série de définitions a été
exposée dans un ordre chronologique pour refléter l'évolution de la compréhension du concept de
performance.
Tableau 1 : Tableau des définitions de la performance
.
Auteur /
Année Définition

Le mot de la performance peut prendre aussi plusieurs significations, elle est

(Miles, 1986) considérée comme étant la capacité de l'organisation à réaliser une satisfaction
minimale des attentes de sa clientèle stratégique.
(Marchesnay,
Elle est peut-être définie comme le degré de réalisation du but recherché.
1991)
(Waldman, Ensemble des actions qui permettent la coordination et l’amélioration des activités
1994) et des résultats d’une unité organisationnelle ».
La performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut en
aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Donc on évalue les résultats
atteints en les comparants aux résultats souhaités .il a construit sa définition en
présentant ce qu’il a appelé les caractères communs de performance.
·Réalise une activité dans un but déterminé.
·Atteint un résultat.
(Lebas,1995) ·Comparaison d’un résultat par apport à une référence interne ou externe.
·Aptitude à réaliser ou d’accomplir un résultat (potentiel de réalisation).
·Applique des concepts de progrès contenus.
·Jugement de la performance par plusieurs acteurs concernés qui peuvent ne pas
avoir la même vision et la même approche.
·Mesurer par un chiffre ou une expression communicable.

La performance n’est pas une simple constatation, elle se construit.

Elle est le résultat d’un processus de causalité et une indication d’un potentiel de
résultats futurs ;
(Lebas, 1995)
Elle doit être relative au contexte concurrentiel et organisationnel et choisi en
fonction de la stratégie ;
Elle doit être mesurable par un chiffre ou une expression communicable.
La performance se reflète à travers la capacité de l’entreprise à produire et à
(Brasseul, maîtriser ses coûts (ère industrielle).
1998) Indicateurs financiers comme la rentabilité, profitabilité, rendements des actifs
tangibles, etc.
(Brasseul,
La capacité de l’entreprise à produire et à maîtriser ses coûts (ère industrielle)
1998).
La réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la
(Drucker, variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict
1999) (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat
(action).
C’est la réalisation des objectifs organisationnels quelles que soient la nature et la
(Bourguignon,
variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict
2000)
(résultat, aboutissement), ou au sens large du processus qui mène au résultat.
 La réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la
(Bourguinon, variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict
2000) (résultat, aboutissement), ou au sens large du processus qui mène au résultat
(action).
Un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant, toujours en
(Bourguignon,
référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le
2000)
domaine .
(Goosen et al., La performance est un constat officiel conformément à un référentiel fixé
2002). enregistrant un résultat accompli à un instant T donné, à un objectif et un résultat
attendu, et ce quel que soit le domaine d’activité.
(Lorino, 2003) L’atteinte des objectifs stratégiques et ce qui y contribue.
-Etre performant dans l’entreprise tous ce qui, et seulement ce qui, contribue à
(LORINO, améliorer la couple valeur-coût ;
2003) -Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à
atteindre les objectifs stratégiques.
Un résultat chiffré dans une perspective de classement (par rapport à soi –
(Pesqueux,
améliorer ses performances et/ou par rapport aux autres). L’évaluation de la
2005).
performance se construit donc au regard d’un référentiel, d’une échelle de mesure.
La performance de l’entreprise s’inscrit dans sa résilience organisationnelle, c’est
(Hollnagel&
à dire sa capacité intrinsèque à reconnaitre et à s’adapter aux changements, aux
al., 2006)
agressions et à revenir à un état stable.
Une notion relative aux objectifs que l’on se fixe, au niveau de décision auquel
(Auguste,
elle renvoie, aux résultats que l’on obtient, et aux actions mises en œuvre pour
2006)
produire ces résultats, grâce à des moyens donnés.
Dans le domaine de la productique et l’automatique, la performance désigne
(Cambon,
l’ensemble des indications chiffrées caractérisant les possibilité optimales d’un
2007)
système.
Dans les dictionnaires de la langue française, la performance est définie comme un
(Notat, 2007) constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant, toujours en référence
à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le domaine.
(Bouin &
Etre performant, c’est être efficient et efficace.
Simon, 2009)
Ma performance est multiple et parfois paradoxale. L’usage extensif du mot va
(Vu, 2008)
cependant de pair avec le "flou" des définitions.
(Taylor, début La performance de l’entreprise repose sur la sélection scientifique des ouvriers, la
du 20ème siècle) division du travail, le perfectionnement de leur connaissance, etc.
« la performance est la capacité de l’institution à rester sur la continuité, à réaliser
(Bouquin, 2008)
un équilibre entre les actionnaires et la satisfaction des travailleurs ».
Pour Chandler, la performance « est une association entre l’efficacité fonctionnelle
et l’efficacité stratégique. L’efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les
(Chandler, produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les
1992) relations humaines au sein de l’entreprise. L’efficacité stratégique consiste à
devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se
retirant d’un marché en phase de déclin » (1992, p 21).
(Brulhart& La performance se traduit par la réalisation des activités prenant en compte les
Moncef, 2009) atteintes des objectifs et à la recherche de l’efficacité
(Brulhart & La performance se reflète à travers les atteintes des objectifs et à la recherche de
Btissam, 2010) l’efficacité dans la réalisation des activités.
La performance se reflète à travers l’atteinte d’un résultat minimum ou acceptable
(Ndao, 2011)
ou à travers la réduction de ce qui n’est pas désirable
, alors d’autre auteur exprime par le fait qu’elle se traduit par l’atteinte d’un
(Ndao, 2011) résultat minimum ou acceptable ou à travers la réduction de ce qui n’est pas
désirable

A.2.4. La performance et la triptyque actions, résultats et succès

En se basant sur les différentes définitions précédemment citées, nous pouvons déduire d'une part
que la performance renvoie à l'action, au résultat et au succès. D'autre part, la performance dépend
du degré de réalisation de l'objectif principal, qui est pour l'entreprise de rester sur le marché et de
poursuivre ses activités sous la concurrence, ainsi que de maintenir un équilibre dans la
récompense des actionnaires et des travailleurs.
Tout d'abord, la performance est liée au résultat d'action, se traduisant par le degré de réalisation
des objectifs (Burlaud, 1998).
La performance est intrinsèquement connectée à l'action, se matérialisant à travers le processus
concret de production en vue de la réalisation d'objectifs. Elle est également associée au succès,
caractérisé par le jugement subjectif d'un gestionnaire sur la réalisation de gains conformes aux
objectifs préalablement définis. Enfin, la performance peut être appréhendée du point de vue de la
capacité, reflétant ainsi le potentiel inhérent.
Selon (Bourguignon, 1995), une analyse étymologique et sémantique générale du terme
"performance" révèle plusieurs significations dans le domaine de la gestion :
• La performance en tant que succès : Ce concept n'a pas une existence intrinsèque ; il
dépend des représentations variables de la réussite propre à chaque entreprise. La
performance est ainsi une construction sociale, interprétée en fonction des enjeux spécifiques
des différents acteurs au sein de l'entreprise, que ce soit la dimension comptable, financière,
sociale, environnementale, qualité du produit, etc.
• La performance en tant que résultat de l'action : Contrairement au précédent, ce sens
n'implique pas de jugement de valeur. Traditionnellement, "la mesure des performances est
entendue comme l'évaluation ex post des résultats obtenus" (Bouquin, 1986 : 114).
• La performance en tant qu'action : Dans ce contexte, la performance est considérée
comme un processus et non comme un résultat apparaissant à un moment précis dans le
temps (Baird, 1986).

A.2.5. Dimensions et modélisation de la performance

Comme mentionné précédemment, la définition du concept de performance demeure complexe. Il
s'agit d'un construit multidimensionnel qui peut revêtir différentes facettes en fonction de la période
de référence adoptée ou des critères retenus (Kalika et Rival, 2008).
(Marcon et al., 2003), proposent les dimensions de performance suivantes :
• Pertinence : Il s'agit de l'articulation entre les moyens et les objectifs. Avant même que le
système fonctionne, il est essentiel de vérifier si les objectifs sont réalisables compte tenu de
la quantité ou du type de moyens disponibles.
• Efficience : Représentant l'adéquation entre les moyens et les résultats, l'efficience implique
de contrôler si les moyens ont été utilisés de manière optimale pour obtenir les résultats.
L'efficience est maximale lorsque des résultats optimaux sont obtenus avec un minimum de
moyens.
• Efficacité : Il s'agit de l'articulation entre les objectifs et les résultats. L'efficacité permet
d'évaluer si les résultats obtenus ont atteint les objectifs définis.
•Effectivité : Représentant le lien entre les moyens, les objectifs et les résultats, l'effectivité
vise à trouver le bon compromis entre ces trois composantes pour assurer le fonctionnement
optimal du système.
Dans cette perspective, (Sogobossi, 2010) souligne également que la performance «est
généralement appréhendée à travers les concepts d’efficacité, d’efficience de l’organisation». Ainsi,
si l’efficience renvoie à la conformité de l’atteinte des objectifs dans le respect des contraintes de
ressources, cela signifie également maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à
partir d'une quantité donnée de ressources. Cependant, cette approche laisse de côté les finalités de
l’action (BOUQUIN, 2004). La question n’est plus de savoir si l’on a réussi à atteindre ce que l’on
désirait, mais plutôt si l’atteinte des résultats s’est faite de manière optimale, c’est-à-dire sans
gaspillages. L'analyse des résultats peut inciter à redimensionner les moyens utilisés, compte tenu
des résultats obtenus (Guenoun, 2009).
L’efficacité, pour sa part, se définit comme l’atteinte du résultat (Zouine et al., 2020). Elle consiste
à réaliser les objectifs et finalités poursuivis. M. Frioui ajoute un troisième critère à ces deux
dimensions de la performance (Frioui, 2001), à savoir la pertinence, qui représente le rapport entre
les ressources allouées et les objectifs fixés et poursuivis.
En résumé, la notion de performance s'articule autour du triptyque « Objectifs, Moyens, Résultats
». Trois relations fondamentales peuvent être définies entre ces éléments :
• La pertinence entre les moyens et les objectifs,
 • L’efficacité entre les résultats et les objectifs,
• L’efficience entre les résultats et les moyens.
Ainsi, la performance peut être définie comme la somme de l’efficacité et de l’efficience. Il est
crucial pour une organisation de mesurer la performance à différents niveaux, que ce soit au niveau
individuel (l’individu, le salarié) ou au niveau organisationnel.

Le modèle de Gilbert, également connu sous le nom de modèle des trois E, place la performance
au centre du triptyque constitué par les objectifs, les moyens et les résultats. C'est dans les relations
entre ces trois pôles que se déterminent l'économie, l'efficience et l'efficacité de l'organisation. Ce
modèle met en évidence l'importance de la coordination et de l'interaction entre ces éléments pour
assurer le fonctionnement optimal de l'organisation et atteindre ses objectifs.

Figure N°01 : Modèle de Gilbert.

ème
Source : BESCOS, P-L, DODLER, Ph. et al. (1997). Contrôle de gestion et management. 4
édition, Edition LGDJ Paris, p.42.

A.3. Typologie de la performance d’entreprise

La notion de performance d'entreprise a historiquement été limitée à sa dimension financière, se

concentrant principalement sur des indicateurs tels que le chiffre d'affaires et la part de marché en
vue de garantir la pérennité de l'entreprise. Cependant, au fil des années, on a observé un passage
d'une conception purement financière de la performance à des approches plus globales. Ces
approches englobent désormais des dimensions sociales, environnementales, et d'autres aspects,
reflétant une vision plus complète de la performance organisationnelle.
Dans cette optique, nous aborderons les différents types de performance mentionnés dans la
littérature en les regroupant selon des thèmes communs, à savoir :
• La performance globale ;
• La performance financière ou économique ;
• La performance commerciale ;
• La performance organisationnelle et managériale ;
• La performance sociale et humaine ;
• La performance stratégique et concurrentielle ;
• Et la performance technologique et de production.

A.3.1. La performance globale d’une entreprise

Aujourd'hui, il est largement accepté que la performance recherchée au sein de l'entreprise est la
performance globale, prenant en compte plusieurs dimensions, notamment la dimension
économique, sociale et environnementale (Baret, 2006).
Elle est définie, selon Bourguignon, comme étant « une visée multidimensionnelle, économique,
sociale et sociétale, financière et environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les
sociétés humaines, autant les salariés que les citoyens » (Bourguignon, 2000).
A.3.2. La performance financière et la performance économique :

La performance financière peut être définie comme la réalisation d'une rentabilité satisfaisante,
d'une croissance adéquate, et de la création de valeur pour les actionnaires (Guérard, 2006). Elle
vise à assurer la stabilité du financement de l'entreprise tout en garantissant une capacité maximale
d'autofinancement et un recours minimal aux crédits.
Cette performance dépend étroitement de la gestion des ressources financières mises à la
disposition de l'entreprise. La gestion conditionne la rentabilisation des fonds initialement investis
et la sélection des opérations les plus rentables pour l'entreprise. Par ailleurs, la performance
économique correspond aux résultats présentés par la comptabilité, principalement les soldes
intermédiaires de gestion, et est étroitement liée à la performance financière (LAHLOU, 2008).
Ainsi, on peut considérer que la performance économique est une composante de la performance
financière.
A.3.3. La performance commerciale

La performance commerciale, selon différentes définitions, revêt plusieurs dimensions. Plauchu et

Taïrou (2008) la décrivent comme "l'art d'être présent chez le bon interlocuteur au bon moment,
avec une offre pertinente, qui permette d'établir des relations d'affaires durables et profitables pour
l'entreprise dans un contexte de recherche permanente de l'excellence de la prestation."
D'autre part, Herbi la définit comme "la prédisposition de l'entreprise à satisfaire les besoins de ses
clients habituels et de ceux des clients potentiels, se traduisant par la capacité à proposer des
produits et services adaptés à leurs attentes." Elle se reflète dans des indicateurs tels que les parts
de marché, le nombre de clients fidèles, l'opinion de la clientèle sur l'entreprise, et la rentabilité par
client et secteur d'activité (Herbi & al., 2012). Ouattara la caractérise comme "la capacité de
l'entreprise à satisfaire sa clientèle en lui proposant des biens et des services de bonne qualité, aptes
à répondre aux attentes des clients" (Ouattara, 2007).
Ces diverses définitions convergent vers l'idée que la performance commerciale englobe toutes les
activités liées directement ou indirectement à la vente de biens ou de services. Elle englobe non
seulement l'acte de vente, mais aussi la distribution, les analyses de marché, les études sur les
comportements des consommateurs, les prévisions de ventes, la communication et la promotion. La
fonction commerciale, en mettant l'accent sur la primauté du client et en développant les outils du
marketing, vise à jouer un rôle d'intégrateur en rassemblant l'ensemble des fonctions
opérationnelles au sein de l'entreprise.
A.3.4. La performance managériale et organisationnelle
La performance managériale est étroitement liée à la performance organisationnelle, car toutes
deux concernent les structures organisationnelles de l’entreprise. La performance managériale est
définie comme la capacité du manager et de l'équipe dirigeante à atteindre les objectifs fixés. Elle
peut être évaluée selon divers critères (Boyatizis, 1982) :
• Leadership : inclut la confiance en soi, la communication, la logique de raisonnement, la
capacité de conceptualisation.
• Gestion des ressources humaines : englobe l'utilisation sociale du pouvoir et la gestion des
processus de groupe.
• Direction des subordonnés : couvre le développement, l'aide, le support des autres,
l'autorité et la spontanéité.
• Entrepreneuriat : concerne l'efficacité, l'efficience, la proactivité et l'utilisation
diagnostique des concepts.
• Diverses compétences : incluent le contrôle de soi, l'objectivité relative, l'énergie et la
capacité d'adaptation.

La performance managériale peut également être évaluée en fonction de la capacité du manager à

répartir son temps et à coordonner trois éléments clés :
• L'esprit de conception : implique une orientation et une ouverture d'horizon.
• L'habilité d'exécution : se réfère à l'application pure et simple des idées.
• La doigté d'arrangement : englobe la conciliation et la gestion des contradictions.
D'autre part, la performance organisationnelle est définie comme l'ensemble des «mesures portant
directement sur la structure organisationnelle et non pas sur ses conséquences éventuelles de nature
sociale ou économique» (Kalika, 1988). Elle «concerne la manière dont l’entreprise est organisée
pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle y parvient». Ainsi, la performance de l'entreprise
est étroitement liée à la valeur de son organisation, mesurée à travers des indicateurs tels que le
respect de la structure formelle, les relations entre les composantes de l'organisation, la qualité de la
circulation de l'information et la flexibilité de la structure.
Les critères permettant d'évaluer l'efficacité organisationnelle comprennent :
 • Respect de la structure formelle
• Relations entre les composantes de l’organisation
• Qualité de la circulation de l’information
• Flexibilité de la structure

A.3.5. La performance sociale et humaine

La dimension humaine occupe une place essentielle au sein des organisations, et la performance
sociale est intrinsèquement liée à la performance humaine. Ainsi, il est de plus en plus admis que la
réussite financière à long terme d'une entreprise est indissociable de sa performance sociale et
humaine. Dans une perspective socio-économique, l'amélioration de la performance de l'entreprise
est souvent associée au développement de son capital humain, comme le soulignent (Bringer &
al., 2011).
Au sein de l'entreprise, la performance sociale est fréquemment définie comme la relation entre les
efforts déployés sur le plan social et l'attitude des employés. Elle peut également être définie
comme le niveau de satisfaction atteint par les individus participant à la vie de l'organisation
(Tezenas, 1992).
Une autre définition proposée par Germain est la suivante : "La capacité de l’organisation à
mobiliser efficacement ses ressources humaines. Pour cela, elle doit s’assurer de leur bien-être.
Concrètement, l’organisation va mettre en œuvre des actions visant à améliorer les conditions de
travail et la rémunération afin de motiver les salariés à s’investir" (Germain, 2004).
Dans une perspective similaire, la performance sociale est définie comme "la capacité de
l’organisation à satisfaire les besoins des acteurs internes et externes de l’organisation, c’est-à-dire
ses parties prenantes : personnel, actionnaires, clients, fournisseurs, institution" (Khouatra, 2005).
Il est également pertinent de souligner que la littérature portant sur la performance humaine se
concentre généralement sur la performance biologique de l'être humain. Cependant, dans le
contexte de notre thèse, notre intérêt se porte sur la notion de capital humain et sa contribution à la
performance globale. En effet, le développement de la performance d'une entreprise dépend non
seulement du nombre d'employés, mais aussi de leur capacité à collaborer pour développer un autre
type de capital, à savoir le capital organisationnel.
A.3.6. La performance stratégique et concurrentielle
Dans le contexte actuel caractérisé par une concurrence intense, les entreprises doivent être en
mesure de concevoir des stratégies afin d'atteindre leurs objectifs et de cultiver des avantages
compétitifs, leur permettant ainsi de se distinguer de leurs concurrents. Ce constat nous mène à
déduire que la performance concurrentielle est intimement liée à la performance stratégique.
L'interconnexion entre ces deux notions est évidente. Dans sa définition, ISSOR caractérise la
performance stratégique comme la préservation d'une avance sur les concurrents, soutenue par un
engagement significatif de tous les membres de l'organisation et une concentration sur le
développement durable. (Issor, 2017).
Par ailleurs, les études sur la performance concurrentielle se concentrent sur la recherche d'un bon
positionnement de l'entreprise par rapport à ses concurrents et sur les différentes démarches qui lui
permettront d'atteindre ses objectifs (Bounfour, 2006). Ces démarches incluent notamment les
stratégies visant à améliorer le positionnement des produits sur le marché (Renaud-Coulon, 1996).
A.3.7. La performance de production et technologique
La performance technologique, comme son nom l'indique, vise à améliorer la production. Pour ce
faire, il est nécessaire de mobiliser diverses ressources, notamment humaines, technologiques,
matérielles et financières, pour la création de biens et de services. Elle peut être définie comme "la
capacité de l'entreprise à combiner de manière efficace les facteurs de production et les moyens qui
permettent de produire" (Corhay et al., 2008).
En résumé, la performance technologique englobe l'utilisation efficace des ressources de
l'entreprise, le degré d'innovation dans le système de gestion, le processus de production ainsi que
les biens et services produits par l'entreprise.
B. Evaluation de la performance et indicateurs de mesure
B.1. Evaluation de la performance
L'évaluation de la performance se distingue de la simple mesure en ce sens qu'elle enrichit
l'information fournie par une mesure et offre une interprétation par rapport à une vision globale ou
à un cadre de référence (Burlat et al., 2003). Globalement, l'évaluation de la performance implique
l'évaluation de la réalisation des objectifs fixés. Plus précisément, la performance, mesurée par des
indicateurs, résulte de la comparaison entre l'objectif et la mesure (Berrahet al., 2000).
Ainsi, l'évaluation de la conformité repose sur la mesure de la conformité en utilisant des
indicateurs basés sur des données objectives fournissant des indications quantitatives et qualitatives
concernant une situation précise de l'entreprise, comme abordé dans les deux premières sections.
Jacot établit une distinction claire entre les concepts de mesure et d'évaluation de la performance.
Selon lui, "la mesure conserve un rôle important mais se limite aux effets. L'évaluation est de
portée plus générale : on tente de remonter aux causes et on se prononce également sur les objectifs
et leur mise en œuvre" (Jacot, 1990). Ainsi, la mesure de performance se contente de recueillir
simplement les valeurs intrinsèques des objets, tandis que l'évaluation de la performance nécessite
une estimation et une comparaison des actions à entreprendre pour maîtriser la performance du
système (Burlat &al., 2003). En d'autres termes, la mesure de la performance représente un outil
indispensable à l'évaluation de la performance.
En ce qui concerne l'évolution des mesures de performance, (Ampueroet al.,1998) mettent en
évidence une partie de la littérature plus quantitative qui appréhende la performance à partir
presque exclusivement de données comptables et financières, jusqu'au milieu des années 1990, où
l'on voit apparaître des modèles plus globaux de mesure et de gestion de la performance, tels que
l’EVA (Stern & al., 1998) et le tableau de bord équilibré (Kaplan et Norton, 1996).
En outre, la littérature distingue entre une évaluation de la performance a posteriori et a priori.
Cette approche permet de comparer la performance entre deux périodes, ce qui sera d’un grand
intérêt pour l’analyse de notre sujet.
B.1.1. Evaluation a posteriori et a priori
B.1.1.1. Evaluation a posteriori :
L'évaluation a posteriori, également qualifiée de rétrospective, implique d'évaluer la performance
d'un système concret. Ce processus repose sur des actions déterminées à partir d'une interprétation
de la performance du système, notamment en comparant les mesures de performance aux objectifs
fixés. Tahon et Frein ont illustré cette évaluation sur un système existant, tel que représenté dans la
figure ci-dessous, se déroulant en trois phases (Tahon & Frein, 1999) :
ère
•1 phase : comparaison entre mesures et objectifs ;
ème
•2 phase : mise en œuvre ;
ème
•3 phase : observation.
Dans ce contexte, l'étude est restreinte par les contraintes imposées par le système existant.

B.1.1.2. Evaluation a priori

Cette évaluation, cette fois axée sur la prédiction des performances futures d'un système, comprend
également trois phases (Tahon et Frein, 2000) :
ère
•1 phase : l'innovation basée sur l'explication des objectifs ;
ème
•2 phase : la mise en œuvre en choisissant les variables ;
 ème
•3 phase : la simulation à l'aide d'un modèle.
Ce type d'évaluation dévoile la logique d'amélioration de la performance. L'évaluation a priori
repose sur l'analyse des résultats fournis par un modèle du système en fonction des variables de
décision considérées et sur la méthode d'optimisation utilisée pour déterminer les valeurs des
variables de décision. Elle se schématise comme suit :

B.2. Indicateurs de mesure

B.2.1. définition d’un indicateur
Pour mesurer la performance de l’entreprise, le gestionnaire utilise des indicateurs qui ont pour rôle
de donner des indications concernant la gestion et la manière de gérer l’entreprise. Il existe
plusieurs types d’indicateurs en fonction des objectifs qui ont été fixés par l’entreprise.
Concernant la définition des indicateurs de la performance, nous retenons une définition très
réputée et fréquemment utilisée, il s’agit de la définition proposée par la revue Française de
Gestion Industrielle. Selon cette association, un indicateur de performance est une donnée
quantifiée qui mesure l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’un processus ou d’un
système (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan ou un objectif, déterminé et accepté
dans le cadre d’une stratégie d’entreprise (Benmoussa et al., 2002).
Cette définition synthétise l’ensemble des éléments importants que nous avons vu précédemment :
l’aspect global que peut avoir la performance, le fait que l’objectif doit être cohérent avec la
stratégie de l’entreprise et la prise en compte de composantes de la performance.
Un indicateur doit présenter une clarté permettant une lecture aisée et une utilisation efficace par
l'utilisateur. Il doit rester intégré et avoir la capacité d'informer les dirigeants sur les décisions à
prendre en cas de problème
B.2.2. Indicateurs financiers et non financiers
Le tour de littérature sur les indicateurs permet de distinguer entre des indicateurs financiers et
ceux non financiers. En effet, les indicateurs financiers qui sont issus des documents comptables et
états de la comptabilité ont été largement critiqué sur le fait qu’ils ne permettent pas de donner une
évaluation fidèle de la performance.
Effectivement, au début des années 1980, plusieurs auteurs ont émis des critiques à l'égard des
modèles comptables utilisés pour évaluer la performance des organisations, particulièrement dans
un environnement commercial caractérisé par sa turbulence et une forte compétitivité (Said et al.,
2003), (Gomes et al., 2004), (Kennerley et al., 2003), (Medori et al., 2000) soulignent, quant à
eux, que les limites des mesures comptables ou financières sont encore plus prononcées pour les
entreprises dont la valeur est étroitement liée à des actifs intangibles et à du capital intellectuel
(Amir et Lev, 1996).
Aussi, Les critiques à l'encontre des mesures dérivées des états financiers reposent sur leur nature
historique qui offre peu d'indications sur la performance future, leur incapacité à intégrer les
éléments intangibles de la valeur d'une entreprise, et leur absence de lien avec la stratégie
poursuivie par les dirigeants. (Kennerley et Neely, 2003); (Ittner et al., 2003); (Kaplan et
Norton, 2001).
B.2.3. les indicateurs selon le type de performance
Les indicateurs de la performance sont très nombreux, ils dépendent du type de la performance
qu’on souhaite mesurer. Ci-après nous avons essayé de rassembler à titre d’exemple et non à titre
exhaustif une panoplie d’indicateurs selon le type de performance, pour donner une idée sur le
nombre important de critères que peut utiliser une gestionnaire afin de prendre les décisions
appropriées, selon les attendus
Tableau 2 : Les indicateurs de la performance selon le type de performance
Type
Indicateurs
de performance
• Return On Equity (ROE);
• Ration d’autofinancement;
• Rendement sur vente;
Performance financière • Rendement sur capital investit;
• Rendement boursier ;
• Bénéfice par action ;
• Taux de capitalisation.
• Nombre de clients recrutés ou fidélisés;
• Evolution du chiffre d’affaire ;
Performance commerciale • Excédent brut d’exploitation ;
• Marge commercial ;
• Satisfaction des clients.
• Taux de rendement synthétique ;
• Evolution des produits ;
• Evolution des processus d’exécution ;
Performance de production
• Volume de production ;
• Qualité de production ;
• Niveau de stock.
• Plan de carrière
• Plan de formation
Performance humaine • Absentéisme
• Evolution du poste
• Efficacité de recrutement
• Taux d’absentéisme
• Taux de satisfaction des employés
Performance sociale • Pratique de gestion des ressources humaines
• Climat social
• Milieu de travail
• Valeur de marché de l’entreprise
Performance stratégique • Valeur bilancielle de l’entreprise
• Valeur propre de l’entreprise
• Part du marché relative ou absolue
Performance concurrentielle
• Positionnement concurrentiel
Source : auteur
En somme, les indicateurs financiers et non financiers se complètent pour donner aux décideurs de
l’entreprise une vue parfaite et complète de la performance globale qui englobe à la fois la
performance financière et non financière.

Section 2 : La performance financière des entreprises

Cette section explore en détail la performance financière, se concentrant sur deux aspects clés. En
premier lieu, les indicateurs de performance financière (A) seront examinés de près. À travers une
analyse approfondie (A.1, A.2), nous explorerons les subtilités des indicateurs de rentabilité et de
liquidité, mettant en lumière des éléments tels que la marge bénéficiaire et la couverture des
intérêts. Ce faisant, nous dévoilerons les choix stratégiques qui sous-tendent la sélection de ces
indicateurs (A.3), fournissant ainsi un éclairage sur la manière dont la performance financière est
mesurée.
Dans la seconde partie (B), l'attention se tournera vers les déterminants de la performance
financière. D'abord, les déterminants internes (B.1) seront passés au crible, révélant comment des
variables spécifiques à une entreprise peuvent influencer sa performance financière. Ensuite, les
déterminants externes (B.2) seront examinés pour explorer comment des facteurs
macroéconomiques et sectoriels peuvent également façonner le panorama financier d'une
entreprise. Dans son ensemble, cette section offre une exploration approfondie des aspects clés de
la performance financière, jetant les bases pour une compréhension holistique de ce concept
complexe.
A. Les indicateurs de la performance financière

Traditionnellement, l'évaluation de la performance des entreprises

a mis l'accent sur les résultats financiers, en utilisant des
indicateurs financiers et en se fondant sur le critère de rentabilité
des investissements (Return On Investment). Ces composants ont
constamment joué un rôle central dans les approches d'évaluation
de la performance (Cauvin et Bescos, 2005) . Par conséquent, la
réalisation complète de la performance globale recherchée au sein
des organisations ne peut se limiter à des indicateurs financiers ou
économiques.
Ce constat ne nous laisse pas dire que les indicateurs économiques
ou financiers ne sont pas utiles dans la mesure ou l’analyse de
l’ensemble des indicateurs permet d’obtenir un diagnostic de la
situation financière de l’entreprise à un instant T et d’évaluer son
équilibre financier, sa rentabilité, son indépendance financière.
Nous notons avant de détailler cette partie qu’il existe une
différence entre les indicateurs financiers proprement dit qui
servent à l’analyse financière et les indicateurs de la performance
financière. En effet, il existe une multitude d’indicateurs
financiers dont l’exploitation permet d’extraire des indicateurs de
la performance financière.
En fait, l'évaluation de la performance financière d'une entreprise
est une tâche cruciale qui implique une analyse approfondie de
divers indicateurs financiers. Cette évaluation permet de
comprendre la santé globale de l'entreprise, sa rentabilité, sa
solvabilité et son efficacité opérationnelle. Tout d'abord, une
analyse des états financiers, y compris le bilan, le compte de
résultat et le tableau des flux de trésorerie, offre une vue
d'ensemble des activités financières de l'entreprise. Pour évaluer
la rentabilité, des ratios tels que la marge nette, la rentabilité des
capitaux propres et la rentabilité des actifs sont calculés, offrant
une perspective sur la rentabilité par rapport aux investissements.
La solvabilité et la structure financière sont appliquées à travers
des ratios tels que le ratio de liquidité courante, qui mesure la
capacité à payer les obligations à court terme, et le ratio
d'endettement, qui indique la proportion de la dette par rapport
aux capitaux propres. Pour évaluer l'efficacité opérationnelle, des
ratios tels que le ratio de rotation des stocks et le ratio de rotation
des créances clients sont utilisés pour mesurer l'efficacité de la
gestion des stocks et le temps nécessaire pour recouvrer les
créances clients. L'analyse du flux de trésorerie disponible offre
une compréhension de la capacité de l'entreprise à générer des
liquidités après avoir couvert les dépenses d'investissement.
La comparaison temporelle des indicateurs financiers permet
d'identifier les tendances, tandis que les comparaisons sectorielles
offrent un contexte par rapport à d'autres entreprises similaires.
L'efficacité opérationnelle est également utilisée en analysant le
cycle de conversion du cash, ce qui permet de comprendre
comment l'entreprise utilise son capital de manière efficace. Les
KPI financiers clés spécifiques à l'industrie et aux objectifs de
l'entreprise sont utilisés pour surveiller les aspects particuliers de
la performance. Enfin, une évaluation des risques financiers, y
compris l'analyse de la dette, des taux d'intérêt et d'autres facteurs,
contribue à anticiper les éventuels défis à venir.
Dans l'ensemble, une évaluation holistique et détaillée de la
performance financière nécessite l'utilisation combinée de ces
divers indicateurs et méthodes d'analyse. Elle offre aux décideurs
une vision complète de la santé financière de l'entreprise,
facilitant ainsi la prise de décisions éclairées pour stimuler la
croissance et assurer la stabilité financière à long terme.
A.1. Les indicateurs de la rentabilité
La rentabilité est un indicateur qui représente la capacité d’une entreprise à réaliser des bénéfices à
partir des moyens mis en œuvre. Elle représente l’évaluation de la performance des ressources
investies par des apporteurs de capitaux, c’est donc l’outil d’évaluation privilégié par l’analyse
financière.
Pour Paucher, la rentabilité se définit comme « le rapport résultat / capitaux engagés. Il s’agit du
critère dominant de la mesure de la performance financière de l’entreprise. Dans la mesure où il
prend en compte à la fois la valeur de résultat et la valeur des capitaux réunis par l’entreprise pour
réaliser ce résultat»( Paucher , 1993) .
HOARAU définit la rentabilité «l’aptitude de l’entreprise à accroitre la valeur des capitaux
investies, autrement dit à dégager un certain niveau de résultat ou de revenu pour un montant donné
de ressources engagées dans l’entreprise ».
Les analystes distinguent habituellement deux types de rentabilité : la rentabilité économique et la
rentabilité financière.
La rentabilité économique (RE)
a. Définition de la rentabilité économique
Mbangala définit la rentabilité économique ou encore celle des capitaux investis comme « la
capacité bénéficiaire de l’entreprise en neutralisant la rémunération du capital investi, qu’il s’agisse
de fonds propres ou de fonds de tiers » (Mbangala, 2009).

Elle mesure la rentabilité de l’entreprise dans son ensemble, sans distinction de l’origine des
capitaux investis. Les Anglo-Saxon utilisent l’appellation « Return On Capital Employed ROCE»
ou « Return On Assets».
La rentabilité économique est un ratio qui met donc en rapport le résultat d’une activité et le total
des capitaux investis pour obtenir ce résultat, pour l’obtenir, nous devons présenter en préalable le
bilan économique qui présente les grandes rubriques suivantes :

L’actif économique de l’entreprise est la somme de ses actifs immobilisés (immobilisations

corporelles, incorporelles et financières) et de son besoin en fonds de roulement (d’exploitation et
hors exploitation).
Il est financé par le capital investis qui est l’ensemble des fonds que l’entreprise engage pour
réaliser un projet d’investissement, sachant que le capital investi est la somme des capitaux propres
et l’endettement financier net qui est le cumul des emprunts à long et moyen terme et à court terme,
diminués des disponibilités et placements de trésorerie.
b. Calcul de la rentabilité économique
Pour le calcul de la rentabilité économique, « Il existe de nombreuses formules de calcul de la
rentabilité économique. On observe des concepts de rentabilité de l’actif, de rentabilité des capitaux
engagés». Et cette rentabilité est liée à la performance économique de l’entreprise quels que soient
les modes de financement mis en œuvre et toutes ressources financières.
Fréquemment, afin d'évaluer la rentabilité économique, on recourt fréquemment à la formule émise
par le ratio suivant :

Rentabilité économique = résultat d’exploitation / actif économique

Pour bien comprendre d’où provient la rentabilité, ce ratio peut être décomposé de la façon
suivante, en y intégrant le chiffre d’affaire (CA).

Le taux de profitabilité et de rotation de l’actif économique sont fortement corrélés au secteur

économique, certains secteurs sont consommateurs de capitaux, d’autres dégagent peu de marge
économique.
Deux dominants apparaissent :
ü Un taux de profitabilité faible avec une forte rotation de l’actif économique ;

ü Des taux de profitabilité forts avec une faible rotation de l’actif économique.

La rentabilité financière (RF)

a. Définition de la rentabilité financière
La rentabilité financière mesure la rentabilité des capitaux propres dont dispose le groupe. Les
Anglo-Saxons la désignent sous l’appellation « Return On Equity ou ROE». Cette rentabilité
dépend bien évidement directement de la rentabilité économique.
Elle intéresse le plus souvent les associés, dans la mesure où si elle est supérieure au taux d’intérêt
pratiqué sur le marché, l’entreprise n’aura pas de problèmes quant à l’augmentation des capitaux au
moment opportun.
Toutefois, nous verrons que les choix de financement ont aussi une incidence sur la rentabilité
financière à travers l’effet de levier.

b. le bras de levier et le calcul de la rentabilité financière :

Le ratio de la rentabilité financière compare le résultat net aux capitaux propres.

Rentabilité financière = résultat net / capitaux propres

« Sachant que les capitaux propres sont égaux à la somme du capital social et report à nouveau
(bénéfices cumulés non distribués) et du résultat de l’exercice. On peut également lescalculer par
différence entre le total de l’actif et le montant des dettes ».

Capitaux propres = capital + réserves + report à nouveau + résultat de l’exercice = actifs – dettes
Le ratio de rentabilité financière peut à son tour être décomposé en trois termes qui sont chacun
susceptibles d’une analyse.
Rent. Fin. = (Résnet/C.A) X (C.A/actif éco.) X (capitaux investis / propres propres)

Rent écon Effet du levier

Le premier et le second ratio représentent la rentabilité économique et le troisième ratio exprime la
politique de financement de l’entreprise, plus précisément il mesure «le taux d’endettement de
l’entreprise».
Donc :
RF = taux de marge économique* taux de rotation de l’actif économique* l’effet de levier RF =
RE* l’effet de levier
Si la rentabilité financière est supérieure à la rentabilité économique, alors on dira que l’entreprise
bénéficie de l’effet de levier.

En rappelant que le taux d’endettement = endettement (dettes)/capitaux propres

L’effet de levier financier mesure l’incidence positive ou négative de l’endettement de l’entreprise
sur sa rentabilité financière.
On peut démontrer que :

En outre, Il n’existe pas que ces deux indicateurs qui traite le volet de la rentabilité dans la
performance financière, mais en examinant de près les indicateurs financiers traitant la santé de la
rentabilité, on constate qu’il en existe une panoplie. Nous avons essayé de citer d’autres qui ne
manquent pas d’importance en relatant leur utilité.

Tableau 3 : indicateurs de rentabilité.

Utilité pour l’analyse de
Indicateur la performance Interprétation Formule de calcul
financière
Une marge élevée suggère une
efficacité opérationnelle, une
Refléter la part des ventes
Marge gestion des coûts prudente et une (Bénéfice Net / Chiffre d'Affaires) x
qui se transforme en
Bénéficiaire Nette capacité à générer des bénéfices 100
bénéfice net.
substantiels par rapport aux
ventes.
Un RCP élevé indique que
Evaluer comment l'entreprise maximise le
Rentabilité des l'entreprise utilise les rendement pour ses actionnaires,
(Bénéfice Net / Capitaux Propres) x
Capitaux Propres fonds des actionnaires démontrant une gestion
100
(RCP) pour générer des financière efficace et une
bénéfices. utilisation rentable des capitaux
propres.
Une marge brute élevée indique
Evaluer la rentabilité de la une rentabilité robuste sur la
production ou de la vente production ou la vente de biens, (Marge Brute / Chiffre d'Affaires) x
Marge Brute
de biens, excluant les frais ce qui peut être essentiel pour les 100
généraux. entreprises orientées vers les
produits
Mesurer l'efficacité d'un Un ROI positif signifie que
investissement en l'investissement est rentable,
Rendement des comparant le bénéfice mais il est important de le (Bénéfice Net de l'Investissement /
Investissements généré par rapport à son comparer avec d'autres Coût de l'Investissement) x 100
coût initial. opportunités d'investissement
pour une évaluation complète.
Evaluer la rentabilité des Une marge opérationnelle élevée
Marge opérations commerciales suggère une gestion efficace des
Opérationnelle (Bénéfice Opérationnel / Chiffre
avant déduction des coûts opérationnels, ce qui peut
d'Affaires) x 100
charges d'intérêts et des être crucial dans des industries
impôts. compétitives.
Mesurer la rentabilité des Une marge d'exploitation élevée
opérations commerciales indique une rentabilité solide
Marge en tenant compte des coûts dans l'ensemble des activités de (Bénéfice Opérationnel / Chiffre
 d'Exploitationopérationnels, offrant une l'entreprise. d'Affaires) x 100
perspective plus globale de
la rentabilité.
Evaluer comment Un RCE élevé indique une
l'entreprise génère des utilisation efficace des capitaux,
Rendement des
bénéfices par rapport à une rentabilité robuste tout en
Capitaux (Bénéfice Avant Intérêts et Impôts /
l'ensemble des capitaux tenant compte des obligations
Employés (RCE) Capitaux Employés) x 100
employés, y compris la financières. C'est un indicateur
dette. clé de la performance financière
à long terme.

A.2. Les indicateurs de la liquidité

La liquidité se concentre, en général, sur la disponibilité d'actifs liquides pour répondre aux
obligations financières à court terme de l'entreprise. Les indicateurs de liquidité, tels que le ratio de
liquidité courante, le ratio rapide, et d'autres, évaluent la capacité de l'entreprise à honorer ses
dettes à court terme en utilisant des actifs rapidement convertibles en espèces.
L'autofinancement, également connu sous le nom de financement interne, ne mesure pas
directement la liquidité d'une entreprise. L'autofinancement se réfère à la capacité d'une entreprise à
financer ses projets et ses investissements à partir de ses propres bénéfices générés plutôt que
d'utiliser à des financements externes tels que des prêts ou des émissions d'actions.
En effet, Les dirigeants sont en attente d’autofinancement. En effet, celui-ci représente la capacité
de l’entreprise à financer son activité ainsi que ses investissements à l’aide de ses propres moyens
financiers. C’est un mode de financement interne à l’entreprise, qui se compose essentiellement des
amortissements comptables.
Bien que l'autofinancement ne soit pas un indicateur direct de la liquidité, il peut avoir des
implications indirectes. Par exemple, si une entreprise génère des bénéfices importants et utilise ces
bénéfices pour financer ses opérations, cela peut contribuer à renforcer sa position financière
globale, y compris sa liquidité. Cependant, l'autofinancement en soi ne fournit pas une mesure
spécifique de la liquidité immédiate de l'entreprise. Pour évaluer la liquidité, il est préférable de se
tourner vers des ratios spécifiques de liquidité tels que ceux mentionnés précédemment.
Ce ratio est représenté par la relation suivante :

L’autofinancement = capacité d’autofinancement – dividendes payés en (N).

Ci-après, nous allons présenter d’autres indicateurs de liquidité qui sont fournissent des
informations cruciales sur la santé financière immédiate de l'entreprise et qui contribuent à évaluer
la performance financière :
Tableau 4 : indicateurs de liquidité
Utilité pour l’analyse de la
Indicateur Interprétation Formule de calcul
performance financière
Évalue la capacité d'une entreprise à Un ratio supérieur à 1 indique
honorer ses obligations à court une liquidité adéquate, rassurant
Ratio de
terme avec ses actifs liquides, les investisseurs et créanciers Actifs Courants / Passifs
Liquidité
permettant de mesurer la santé quant à la capacité de l'entreprise Courants
Courante
financière immédiate de l'entreprise. à faire face à ses engagements à
court terme.

Fournit une mesure plus stricte de la Un ratio supérieur à 1 indique

liquidité en excluant les stocks, une résilience financière,
Ratio de (Actifs Courants - Stocks -
offrant une perspective immédiate montrant que l'entreprise peut
Liquidité Charges Différées) / Passifs
sur la capacité à répondre aux gérer ses dettes à court terme
Rapide Courants
obligations sans dépendre des sans avoir à vendre rapidement
ventes de stocks. ses stocks.
Mesure la capacité de l'entreprise à Un ratio élevé indique une solide
rembourser ses dettes à court terme position de trésorerie, ce qui peut
Ratio de Trésorerie et Équivalents de
avec ses réserves de trésorerie, être crucial pour faire face aux
Trésorerie Trésorerie / Passifs Courants
évaluant sa stabilité financière situations d'urgence ou aux
immédiate. opportunités d'investissement.
Ratio de Évalue l'efficacité de la gestion des Un DSO plus court suggère une
Créances Clients Moyennes /
Rotation des créances clients, mesurant le temps gestion efficace des comptes
Chiffre d'Affaires Quotidien
Créances nécessaire pour collecter les recettes clients, améliorant la liquidité et
Moyen
Clients des ventes. réduisant le risque d'impayés.
Mesure la fréquence à laquelle les Un ratio élevé indique une
Ratio de stocks sont renouvelés, évaluant rotation rapide des stocks,
Rotation des l'efficacité de la gestion des stocks. minimisant les coûts de stockage Coût des Biens Vendus /
 Stocks et indiquant une gestion efficace Stocks Moyens
des ressources.

Évalue la gestion des dettes Un DPO plus long peut indiquer

Ratio de fournisseurs, mesurant le temps une utilisation judicieuse du - **Formule :** Dettes
Rotation des nécessaire pour payer les crédit fournisseur, améliorant la Fournisseurs Moyennes /
fournisseurs fournisseurs. trésorerie et la flexibilité Achats Quotidiens Moyens
financière.

Offre une vue d'ensemble de la Un ratio supérieur à 1 indique

Ratio de liquidité en incluant les stocks et les une capacité à couvrir les (Actifs Courants + Stocks +
Liquidité créances clients, fournissant une obligations à court terme avec Créances Clients) / Passifs
Générale perspective plus complète de la une marge, renforçant la position Courants
capacité à répondre aux obligations. financière globale.
Mesure la capacité de l'entreprise à Un ratio élevé indique une
Ratio de couvrir ses charges d'intérêts avec robustesse financière, démontrant Bénéfice Avant Intérêts et
Couverture des son résultat opérationnel, évaluant une capacité solide à gérer les Impôts (BAII) / Charges
Intérêts sa santé financière et sa capacité à charges d'intérêts et à assurer la d'Intérêts
honorer ses engagements financiers. stabilité financière à long terme.
Source : auteur

En somme, les indicateurs de liquidité offrent une fenêtre précieuse sur la santé financière
immédiate d'une entreprise, permettant d'évaluer sa capacité à répondre aux obligations à court
terme. Un équilibre judicieux entre liquidité courante, rapidité d'action et gestion des créances et
stocks est essentiel. Ces ratios guident les décisions opérationnelles et stratégiques en assurant une
gestion prudente des flux de trésorerie. En parallèle, l'autofinancement, en tant que source interne
de fonds, complémente ces indicateurs en renforçant la stabilité financière à long terme. Ensemble,
ces outils façonnent une compréhension complète de la santé financière, contribuant à la durabilité
et à la croissance de l'entreprise.
A.3. Les indicateurs retenus pour la mesure de la performance financière
Le tour de littérature nous a permis de toucher de près un ensemble d’indicateurs permettant
d’évaluer et de mesurer la performance financière. Nous avons opté pour les quinze (15)
indicateurs ci-après qui se complètent pour dresser une image claire sur la santé financière des
firmes.
Ci-après nous avons déroulé les indicateurs qui seront retenus dans notre étude et leur formule,
ainsi que leur utilité dans la mesure de la performance financière conjuguée à leur interprétation.

Marge bénéficiaire nette

Ce ratio, communément appelé marge bénéficiaire nette, mesure le bénéfice net disponible pour les
propriétaires d'une entreprise après le paiement des impôts. Souvent qualifiée de "marge nette sur
ventes", elle est exprimée en pourcentage du chiffre d'affaires, indiquant ainsi combien de bénéfice
net est généré des ventes après déduction de tous les frais et charges. La marge bénéficiaire nette
illustre la capacité de la direction à maîtriser les coûts par rapport au revenu des ventes, offrant
ainsi un aperçu essentiel de l'efficacité opérationnelle de l'entreprise. Une marge plus élevée
suggère une gestion plus efficace des coûts, renforçant la rentabilité globale de l'entreprise.

Marge bénéficiaire nette: bénéfice net / recettes d'exploitation totales

Marge bénéficiaire avant impôts

Ce ratio, également connu sous le nom de marge opérationnelle, évalue les résultats d'exploitation
annuels avant l'impact de l'impôt sur les bénéfices. Il offre une mesure précise de la rentabilité
opérationnelle en indiquant le pourcentage de bénéfice par dirhams de vente après déduction de
tous les coûts et charges, à l'exclusion de l'impôt sur les bénéfices.
Exprimé en pourcentage des recettes d'exploitation, ce ratio permet d'évaluer l'efficacité
opérationnelle d'une entreprise en révélant sa capacité à générer des bénéfices à partir de ses
activités principales. Une marge opérationnelle plus élevée témoigne d'une gestion plus efficace
des coûts opérationnels, renforçant ainsi la rentabilité fondamentale de l'entreprise avant l'incidence
fiscale.
Bénéfice avant impôts / recettes d'exploitation totales

Marge bénéficiaire d'exploitation

Le bénéfice d'exploitation, reflète les performances nettes des activités commerciales centrales
d'une entreprise, il se calcule avant l'inclusion des frais d'intérêts, des revenus de placement, des
pertes exceptionnelles liées à la cession d'actifs ou à la suppression d'éléments d'actif, ainsi que des
impôts sur le bénéfice. Ce ratio, exprimé en pourcentage des recettes d'exploitation, illustre la
compétence de la direction à générer un bénéfice à partir de ses opérations fondamentales.

En mettant en lumière la rentabilité directement liée aux activités principales de l'entreprise, ce

ratio offre un aperçu précieux de la capacité de l'entreprise à générer des gains avant l'incidence
d'éléments extraordinaires ou fiscaux. Une marge d'exploitation plus témoigne d'une gestion
opérationnelle solide, renforçant ainsi la stabilité financière de l'entreprise.

Bénéfice d'exploitation / recettes totales d'exploitation

La Marge bénéficiaire brute

La marge brute représente l'excédent des ventes sur le coût des marchandises ou produits vendus.
La marge bénéficiaire brute est exprimée en pourcentage du chiffre d'affaires. Ce ratio indique
l'efficience avec laquelle la direction tire un bénéfice des produits et services de l'entreprise, en
mesurant le bénéfice brut réalisé par dollar de vente. Pour les détaillants et les grossistes, le coût
des marchandises ou produits vendus représente le coût des produits achetés destinés à la revente.
Pour les autres types d'entreprises, comme les fabricants, il représente les coûts directs considérés
comme le coût des produits ou des services vendus.

Bénéfice brut /chiffre d'affaires

Recettes d'exploitation sur les actifs nets d'exploitation

Le ratio de rotation des actifs nets d'exploitation représente un outil essentiel pour évaluer
l'efficacité opérationnelle d'une entreprise en mesurant la façon dont elle utilise son actif net
d'exploitation pour générer des recettes d'exploitation. En calculant les recettes d'exploitation en
pourcentage de l'actif net d'exploitation, ce ratio offre des indications précieuses sur la rentabilité
des investissements en actifs. Un ratio élevé suggère une utilisation efficace des ressources pour
produire des revenus, indiquant ainsi une gestion opérationnelle solide. À l'inverse, un ratio plus
bas peut signaler une inefficacité dans l'utilisation des actifs nets pour générer des recettes,
nécessitant une évaluation approfondie de la gestion des actifs.
L'actif net d'exploitation comprend divers éléments tels que l'actif à court terme, les
immobilisations et d'autres éléments d'actif, moins les créditeurs et autres éléments de passif à
court terme. Identifier les composants significatifs de l'actif net d'exploitation permet de
comprendre quels actifs contribuent le plus à la production de recettes. Une analyse sectorielle
comparative est également essentielle, car les normes de ce ratio peuvent varier selon l'industrie.

La comparaison temporelle du ratio permet de détecter des tendances dans l'efficacité

opérationnelle au fil du temps, offrant ainsi des informations sur la cohérence des performances. En
alignant le ratio avec les objectifs stratégiques de l'entreprise, il devient possible d'évaluer si
l'utilisation des actifs est en harmonie avec la vision globale de l'entreprise. En somme, le ratio de
rotation des actifs nets d'exploitation, lorsqu'il est analysé de manière approfondie en tenant compte
des divers facteurs, fournit une évaluation holistique de l'efficacité opérationnelle d'une entreprise.

Recettes totales d'exploitation / (actif total d'exploitation - créditeurs et autres passifs à court terme)
Rendement des actifs nets d'exploitation

Le ratio de rendement des actifs nets d'exploitation mesure l'efficacité avec laquelle une entreprise
génère des bénéfices à partir de son investissement en actifs. Un ratio élevé suggère une rentabilité
opérationnelle solide, témoignant d'une gestion efficace des ressources. À l'inverse, un ratio plus
bas peut signaler une rentabilité opérationnelle moins favorable, nécessitant une analyse
approfondie des processus. Il est crucial d'analyser les composants de l'actif net, de comparer avec
des entreprises similaires, d'évaluer l'alignement stratégique et de suivre les tendances temporelles
pour une compréhension complète de la performance opérationnelle. En résumé, ce ratio guide les
décisions stratégiques en fournissant des indications précieuses sur la capacité d'une entreprise à
tirer des bénéfices de ses activités opérationnelles.

Bénéfice d'exploitation / (actif total d'exploitation - créditeurs et autres passifs à court terme)

Ratio du bénéfice avant impôts sur l’actif

Ce ratio indique combien de cents de bénéfice avant impôts sont produits par dollar d’actif total. Le
bénéfice avant impôts est l’excédent des recettes d’exploitation et des autres recettes sur les
dépenses d’exploitation et hors exploitation avant la prise en compte de l’impôt sur les bénéfices.

Bénéfice avant impôts ou (perte) / actif total

Rendement du capital employé

Ce ratio mesure la rentabilité de l'entreprise ainsi que l'efficacité avec laquelle la direction a
employé l'actif, en calculant le taux de rendement de l'ensemble des capitaux fournis par les
propriétaires et les prêteurs (créanciers). Le bénéfice est calculé avant la prise en compte des frais
d'intérêts (paiements aux prêteurs) et des dividendes (paiements aux propriétaires). Le ratio indique
combien de cents rapporte chaque dollar de capital investi.

Bénéfice net + frais d'intérêts / prêts à court terme + prêts et dettes à long terme + avoir des actionnaires

Rendement des capitaux propres*

Ce ratio mesure le rendement obtenu par les propriétaires (investisseurs) et représente leur
indicateur de la rentabilité. Le bénéfice est calculé après impôts, déduction faite des frais d'intérêts
(paiements aux prêteurs). Il s'agit du bénéfice net qui reste à la disposition des propriétaires
(investisseurs). Le ratio indique combien de cents rapporte chaque dollar investi par les
propriétaires.

Bénéfice net / avoir des actionnaires

Rotation des comptes clients

Ce ratio mesure la qualité et l'importance relative des comptes clients ou, plus généralement, des
comptes débiteurs. Il indique l'efficacité de la politique de crédit d'une entreprise en calculant la
fréquence de conversion des débiteurs en liquidités au cours de l'année. Le ratio s'obtient en
divisant le chiffre d'affaires réalisé dans l'année par le montant des débiteurs en fin d'exercice.

Chiffres d'affaires / débiteurs

Rotation des stocks

Ce ratio mesure l'adéquation entre les stocks et le chiffre d'affaires ainsi que l'efficience avec
laquelle la direction écoule les stocks par rapport aux entreprises du même secteur. Le ratio
s'obtient en divisant le coût des marchandises ou produits vendus pendant l'année par les stocks en
fin d'exercice.

Coût des marchandises ou produits vendus / stocks

Fonds de roulement
Le ratio du fonds de roulement, également connu sous le nom de ratio de liquidité générale,
exprime la relation entre l'actif à court terme et le passif à court terme d'une entreprise. C'est un
indicateur clé de la liquidité financière de l'entreprise et de sa capacité à faire face à ses obligations
à court terme.
Un ratio de fonds de roulement supérieur à 1 indique que l'entreprise dispose d'actifs à court terme
suffisants pour couvrir ses obligations à court terme. Cela suggère une situation financière plus
robuste, car l'entreprise a une marge de sécurité pour honorer ses dettes immédiates.
L'actif à court terme comprend généralement des éléments tels que les liquidités, les comptes
débiteurs et les stocks, tandis que le passif à court terme englobe les dettes à court terme, les
charges à payer et d'autres obligations à court terme. Un ratio inférieur à 1 pourrait indiquer une
difficulté potentielle à honorer les dettes à court terme.
Le ratio de fonds de roulement est essentiel pour évaluer la santé financière à court terme d'une
entreprise et pour comprendre sa capacité à gérer ses engagements financiers immédiats. Une
gestion efficace du fonds de roulement contribue à assurer la stabilité opérationnelle et financière
de l'entreprise.

Actif à court terme / passif à court terme

Endettement
Le ratio d'endettement mesure la proportion de la dette dans la structure financière globale d'une
entreprise. Il offre un aperçu de la dépendance de l'entreprise à l'égard des sources de financement
par emprunt.
Concernant son interprétation, un ratio d'endettement plus élevé indique une plus grande
dépendance aux financements par emprunt, ce qui peut augmenter le risque financier. À l'inverse,
un ratio plus bas suggère une structure financière plus équilibrée avec moins de dépendance à
l'égard de l'endettement.
Les dettes totales comprennent généralement les dettes à long terme, les dettes à court terme et
d'autres obligations financières. Les actifs totaux représentent l'ensemble des ressources et des
biens détenus par l'entreprise. Un ratio d'endettement équilibré est souvent recherché pour
maintenir une structure financière stable.
Le ratio d'endettement est crucial pour évaluer le risque financier d'une entreprise, car un niveau
d'endettement excessif peut accroître la vulnérabilité aux fluctuations économiques et aux coûts
d'emprunt. Un ratio d'endettement optimal dépend du secteur d'activité, de la stratégie financière et
des objectifs de l'entreprise.

Actif à court terme / passif à court terme

Ratio du passif sur l’actif

Ce ratio détermine la relation du passif à l’actif. Il indique en général quelle portion de l’actif est
financée par la dette et par d’autres éléments de passif.
L'interprétation de ce ratio revêt une importance cruciale dans l'évaluation de la santé financière
d'une entreprise. Une dépendance excessive à l'égard de la dette peut accroître le risque financier,
tandis qu'une gestion prudente de l'endettement peut renforcer la stabilité financière de l'entreprise.
En examinant ce ratio en conjonction avec d'autres indicateurs financiers et en le comparant aux
normes de l'industrie, les investisseurs et les gestionnaires peuvent mieux comprendre la structure
financière de l'entreprise et prendre des décisions informées quant à sa santé financière globale.

Passif total / actif total

Couverture des intérêts
Le ratio de couverture des intérêts évalue la capacité d'une entreprise à honorer ses obligations
envers ses créances, en particulier le paiement des frais d'intérêts liés à ses dettes.
Si le ratio de couverture des intérêts supérieurs à 1 signifie que l'entreprise génère suffisamment de
bénéfices pour couvrir ses frais d'intérêts. Plus le ratio est élevé, plus l'entreprise dispose d'une
marge de sécurité pour répondre à ses obligations financières. En revanche, un ratio inférieur à 1
peut indiquer des difficultés à couvrir les frais d'intérêts.
Il s’agit d’un ratio essentiel pour évaluer le risque financier d'une entreprise. Une couverture des
intérêts solides indique une capacité à supporter la charge des intérêts, ce qui est crucial pour
maintenir la confiance des déficits et garantir la stabilité financière. Un ratio de couverture des
intérêts inférieur à 1 pourrait signaler un risque de défaut de paiement des intérêts, nécessitant une
attention particulière à la gestion de la dette.

Bénéfice avant impôts + frais d'intérêts / frais d'intérêts

Ventes - % de changement d’une année à l’autre - volume 3

seulement
Ce ratio mesure le taux de croissance de la branche d’activité. Le tableau illustre le pourcentage de
changement dans les ventes d’une année à l’autre pour chaque branche d’activité. Le calcul est
effectué pour les entreprises qui figurent dans la base de données de l’année courante et de l’année
précédente. Les entreprises dont le pourcentage de changement est de plus de 100 % sont exclues
du calcul.

Ventes de l’année courante - ventes de l’année précédente / ventes de l’année précédente

B.2. Les déterminants de la performance financière

La performance financière d’une entreprise n’est que le reflet de sa performance globale. A cet
effet, les déterminants de la performance financière sont directement liés aux déterminants de la
performance globale.
Dans ce sens, Tuğba annonce que «Les déterminants des performances des entreprises peuvent être
classés en facteurs spécifiques à l’entreprise c’est-à-dire des déterminants internes et des
déterminants externes » (Tuğba, 2015).
B.2.1. Les déterminants internes
Les déterminants internes représentent des variables propres à une entreprise, exerçant une
influence sur sa rentabilité spécifique. Ces éléments sont diversifiés et varient d'une entreprise à
l'autre.
a. La politique financière :
La politique financière englobe l'ensemble des démarches entreprises par une firme en ce qui
concerne ses structures financières. Elle implique la prise de décisions stratégiques visant à
atteindre l'objectif de maximisation de la richesse définie. Ce processus requiert l'établissement et
la mise en œuvre d'outils de mesure et d'évaluation appropriés, ainsi que la sélection de critères et
d'objectifs pour orienter les décisions intermédiaires.
Les principales composantes de la politique financière englobent :
- l'identification et la minimisation des besoins de financement ;
- la recherche de ressources financières au coût le plus bas et avec un risque acceptable ;
- l'équilibrage entre ces ressources et les utilisations des fonds ;
- la prise des décisions d'investissement visant à maximiser les gains ;
- la décision de distribuer des revenus aux associés ;
- et enfin, la gestion des risques liés aux investissements et au financement.
b. Efficacité de la gestion
la politique financière ne peut aboutir ses objectifs que grâce à une gestion de l’efficacité qui
demeure l'un des principaux facteurs internes qui déterminent la rentabilité d’une entreprise. Il
s'exprime à travers divers indicateurs financiers tels que la croissance totale des actifs, le taux de
croissance des prêts et le taux de croissance des bénéfices. En outre, la gestion efficace des charges
d'exploitation, mesurée par l'efficacité opérationnelle, constitue une autre facette cruciale de la
qualité de la gestion.
Ceci est annoncé par Wang, et al. «La capacité de la direction à déployer efficacement ses
ressources, la maximisation des revenus, la réduction des coûts d'exploitation peuvent être
mesurées par des ratios financiers. L'un de ces ratios utilisés pour mesurer la qualité de la gestion
est le ratio bénéfice d'exploitation / résultat. » (Wang, et al., 2019).
c. Gestion de la liquidité
La liquidité représente un autre élément influençant le niveau de performance d'une entreprise. Elle
se réfère à la capacité d'une entreprise à honorer ses engagements, principalement envers ses
déposants. Selon Maleya, et Muturi « un niveau de liquidité adéquat est positivement lié à la
rentabilité en entreprise. Les ratios financiers les plus courants qui reflètent la position de liquidité
d'une entreprise selon l'auteur ci-dessus sont le dépôt du client sur l'actif total et le prêt total sur
les dépôts des clients» (Maleya, et Muturi, 2013),
d. La taille de l'entreprise
La relation entre la taille d'une entreprise et sa performance financière est un sujet complexe et
multifactoriel, influencé par divers éléments. En général, on observe une tendance selon laquelle
les grandes entreprises ont souvent des chiffres d'affaires plus élevés et des ressources plus
importantes, ce qui peut contribuer à une performance financière robuste.
Hubbard dans son étude a conclu que «les grandes entreprises ont de meilleures performances»
(Hubbard, 2009). Aussi, Arora & al ont suggéré que « les grandes entreprises sont plus
compétitives que les petites entreprises pour tirer parti des économies d'échelle dans les
transactions et bénéficier d'un niveau de bénéfices plus élevé. » (Arora & al, 2020)
e. L’âge de l’entreprise
Il n'existe pas de relation exacte entre l'âge d'une entreprise et sa performance financière, car de
nombreux autres facteurs entrent en jeu. La relation peut varier considérablement en fonction de
l'industrie, de la gestion, de l'environnement économique et d'autres variables. Certaines jeunes
entreprises peuvent connaître un succès financier rapide en raison de l'innovation et de l'agilité,
tandis que certaines entreprises plus anciennes peuvent bénéficier de la confiance établie et de la
fidélité de la clientèle.
Dans ce cadre, nous citons ce que la littérature a fourni dans ce cadre :
Pour Manning & al., « La relation entre l'âge de l'entreprise et la performance financière semble
pertinente à la fois pour la théorie et la pratique. Si les performances diminuent à mesure que les
entreprises vieillissent, cela pourrait expliquer pourquoi la plupart d'entre elles sont finalement
reprises. » (Manning, Boons, Von Hagen, et Reinecke, 2012).
Al-Shammari ajoute que « L'âge pourrait en fait aider les entreprises à devenir plus efficaces.
Cependant, la vieillesse peut également rendre les connaissances, les capacités et les compétences
obsolètes et entraîner une dégradation organisationnelle» (Al-Shammari, & Hussein, 2008).
En outre, Tamasy a avancé que « l’âge des entreprises avait une incidence sur la performance de
l’entreprise. » encore, il annoncé que « l'inertie organisationnelle opérant dans les anciennes
entreprises à tendance à les rendre inflexibles et incapables d'apprécier les changements dans
l'environnement. » (Tamasy, 2006).
B.2.2. Les déterminants externes
A l’inverse des déterminants interne, les déterminants externes sont liés à l’environnement de
l’entreprise. Ils influencent d’une manière ou d’une autre sur la performance financière de
l’entreprise.
a. Facteurs macroéconomiques
La stabilité de la politique macroéconomique, le produit intérieur brut, l'inflation, les taux d'intérêt
et l'instabilité politique représentent d'autres variables macroéconomiques ayant un impact sur les
performances des entreprises. Par exemple, l'évolution du produit intérieur brut influence la
demande d'actifs bancaires. En période de ralentissement de la croissance du PIB, la demande de
crédit diminue, entraînant ainsi une incidence négative sur la rentabilité des banques. À l'inverse,
dans une économie en expansion caractérisée par une croissance positive du PIB, la demande de
crédit est élevée en raison de la dynamique inhérente au cycle économique.
b. La compétitivité :
La compétitivité est le caractère de ce qui est compétitif. C’est l’aptitude d’une personne, d’une
entreprise, d’un secteur économique, d’une organisation, de l’économie d’un territoire ou d’un pays
à faire face à la concurrence, qu’elle soit effective ou potentielle.
Sauvin définir le fait d’être compétitif comme étant «être capable d’affronter la concurrence tout
en se protégeant » (Sauvin, 2005). On comprend de cela que la compétitivité c’est l’aptitude d’une
entreprise à confronter la concurrence, abstraction faite à son effectif ou son potentielle.
A cet effet, une entreprise compétitive est une entreprise performante, par conséquent, comme
l’affirme Smadi « Etudier la compétitivité d’une entreprise revient à analyser la performance de
l’entreprise par rapport à la concurrence » (Samdi, 2010)
La compétitivité d'une entreprise sur un marché donné se définit par sa capacité à établir une
position dominante, laquelle peut être effective à travers l'évolution de sa partie de marché. Cette
compétitivité dépend des facteurs propres à l'entreprise, au secteur économique ou à l'économie
nationale. On distingue généralement entre la compétitivité coût et la compétitivité hors coût en
fonction de l'origine de ces facteurs.
- La compétitivité-cout :
La compétitivité coût est associée à la variation des coûts de production par rapport à ceux de ses
concurrents, sans qu'il soit impératif d'obtenir des gains de productivité.
- La compétitivité-hors couts :
l s'agit des éléments, distincts des coûts, qui contribuent à la compétitivité : la qualité, l'innovation,
l'image de marque, les services associés, les délais de livraison, le processus de vente, etc. comme
les leviers d'action des pays développés pour renforcer leur compétitivité face aux pays en
développement bénéficiant de coûts de main-d'œuvre très bas.
b. Satisfaction clients
Comme l'indique la chaîne service-profit, il est attendu que la relation entre la satisfaction du client
et la performance financière soit positive, et que plus la satisfaction du client est élevée, plus les
mesures de performance devraient être favorables. Cependant, bien que certaines études suggèrent
l'existence de cette relation positive (Mouliom, et al., 2021) , d'autres avancent que les perceptions
et la satisfaction de la qualité du service client se traduisent parfois, mais pas toujours, dans les
bénéfices (Aguinis, et al., 2013) .
Par ailluers, Sheelagh & Fu suggèrent qu'il « existe une relation positive et significative entre les
changements dans la satisfaction des clients et les changements dans la performance financière
d'une entreprise. Cependant, à court terme, cette relation positive et significative peut être masquée
par de nombreux facteurs, mais elle peut être significativement positive à long terme. » (Sheelagh
& Fu, 2008).

Conclusion du chapitre

Naviguer à travers le labyrinthe conceptuel de la performance en général et spécifiquement la

performance financière des entreprises, constitue une tâche essentielle dans le cadre de la recherche
des soubassements théoriques. Bien plus qu'une simple agrégation de chiffres, cette notion
complexe nécessite une exploration approfondie des théories et des pratiques qui la sous-tendent,
ouvrant ainsi la voie à une compréhension holistique.
L'évaluation de la performance, souvent considérée comme une tâche délicate qui dépasse
largement largement les données financières brutes. Elle requiert une appréhension subtile des
mécanismes qui guident les organisations vers la réussite et la santé financière. Au-delà des ratios
et des indicateurs, la performance intègre des éléments tels que l'agilité organisationnelle,
l'efficacité opérationnelle, et la capacité à générer de la valeur dans un contexte en perpétuelle
évolution.
Dans cette perspective, que ce premier chapitre s’est focalisé sur les fondements théoriques qui
sous-tendent la performance financière. Et a mis en lumière la complexité inhérente à son
évaluation en explorant les nuances et les dimensions souvent négligées, notamment les
déterminants externes comprenant les facteurs externes qui influencent la performance financière
dont les crises sont l’exemple le plus signifiant. Alors, sous cet ongle que le chapitre précédent se
penchera sur les crises et leur impact sur l’entreprise ainsi que la résilience des entreprises face aux
crises.
Chapitre 2 : la résilience des netreprises marocaines face à la crise Covid-19

Section 1 : Les crises et leur incidence sur la performance des entreprises

En général, le terme "crise" désigne un événement ou une situation soudaine et grave qui perturbe
le fonctionnement normal d'un système, qu'il soit économique, social, politique ou
environnemental. Le phénomène de crise comporte un certain nombre d’étapes formant un cycle
continu d’évènements, de prises de conscience, d’actions, de capitalisations des acquis et de
réajustements.
Concernant l’ampleur de l’impact, les crises atteignent l’entreprise dans son ensemble et
l’ensemble du cercle d’acteurs microéconomiques composés du marché, les banques, les
fournisseurs et l’Etat. La crise touche l’ensemble de l’entreprise et prend donc plusieurs
dimensions qui interagissent en créant une situation complexe. Celles-ci sont évoquées dans le
schéma ci-dessous :
Figure 1 : Dimensions de la crise

Cette situation complexe, emmène l'entreprise à évoluer au sein d'un environnement complexe et
dynamique, marqué par de multiples pressions internes et externes. Ces pressions deviennent
prépondérantes au moment des crises, on parle de pressions externes et autres internes. les
pressions externes interviennent dans les quatre sphères : économique, politico institutionnelle
associées à la sphère juridique, médiatique et la sphère humaine et sociale.
En outre, les pressions internes sont liées à une sphère technique marquée par l'obsolescence des
technologies et des méthodes de travail imposant une veille constante et des investissements pour
rester compétitif. Et enfin, une sphère éthique où l'entreprise doit se conformer aux attentes de la
société en matière d'éthique et de responsabilité.
La crise est notion très compliquée qui interpelle de s’arrêter sur ses contours et son historique,
aussi en relation avec notre mémoire nous allons se pencher davantage sur la croise de covid-19.
Dans la présente section nous allons faire le tour de la littérature pour dessiner les contours du
concept de la crise, puis mettre l’accent sur la crise de la covid-19 et son impact sur l’économie
mondiale avant de s’atteler sur son impact sur l’entreprise marocaine.
1. Autour du concept de la crise

La compréhension du concept de crise est fondamentale pour

appréhender les défis économiques et financiers contemporains.
Depuis des décennies, les chercheurs en sciences économiques
ont étudié les diverses manifestations et causes des crises, offrant
ainsi un aperçu précieux pour les analystes, les décideurs
politiques et les praticiens. Selon Reinhart et (Rogoff, 2009), les
crises économiques sont des événements d'ampleur significative
caractérisés par une contraction marquée de l'activité économique,
des perturbations sur les marchés financiers et des répercussions
socio-économiques généralisées.
1.1. Notion et typologie des crises
Dans le cadre théorique, les crises économiques sont souvent conceptualisées à travers différentes
typologies, telles que les crises financières, monétaires, de la dette souveraine, ou encore de l'offre
et de la demande. Chacune de ces crises présente des caractéristiques distinctes, influencées par des
facteurs économiques, politiques et sociaux. Par exemple, les crises financières sont souvent
associées à des déséquilibres dans le système financier, tandis que les crises de la dette souveraine
résultent généralement de problèmes de solvabilité des États.

Cette partie de la thèse se propose d'explorer les diverses dimensions de la crise économique, en
analysant ses origines, ses mécanismes de propagation et ses conséquences. En s'appuyant sur un
examen approfondi de la littérature académique, cette recherche vise à fournir des perspectives
éclairantes sur la manière dont les crises économiques affectent les entreprises et les économies,
ainsi que les stratégies potentielles pour atténuer leurs effets néfastes.
1.1.1. La crise : une notion à multiple définition
La notion de crise est une notion très utilisée dans les sciences humaines, elle change de sens selon
le contexte de son utilisation. Au sens général, une crise est un "Brusque changement, moment
difficile dans la vie d'une personne, d'un groupe, d'une activité, etc.", encore c’est un "Moment très
difficile, période de trouble profond.", ou aussi, un "Changement brusque et grave dans l'état de
quelque chose, dans le développement de quelque chose."
Dans le monde de l’économie et des sciences de la gestion, la crise est comme tout autre concept en
sciences humaines, il n’existe pas une définition pour elle ayant acquis l’unanimité des chercheurs.
Ce fait est corroboré par Goodland, (1995) qui affirme l’absence d’une définition atypique acceptée
de la crise.
A cet effet, en se basant sur les travaux Ngongang, (2012) relatifs aux définitions du concept de
crise. Cet auteur avait regroupé plusieurs définitions qu’ils classent en deux groupes. D’une part, il
réunit les auteurs qui considèrent la crise comme un évènement et d’autre part, il regroupe les
auteurs qui appréhendent la crise comme un processus.
a. La crise est un événement
Selon cette distinction affirmant que la crise est un fait évènementiel, Tuğba, (2015), définit la
crise comme étant « une urgence qui peut perturber le bon fonctionnement d'une organisation et
constituer une menace pour les finances et la réputation. ».
Aussi, Vuibert, (2019), considère la crise comme un événement qui peut discréditer une
organisation et mettre en péril sa future rentabilité, sa croissance et plus grave sa survie.
De même, Zylberman, (2012) propose une définition, selon laquelle « une crise est simplement
un événement soudain et inattendu qui constitue une menace institutionnelle suggérant la nécessité
d'une prise de décision rapide et de haut niveau. »

Par sa définition, une crise est une suite d’événements exceptionnels qui viennent perturber la
continuité de l’activité ordinaire. Selon (Thierry & Marie-Hélène, 2018) : « Quand la crise revêt
une dimension publique, les médias s’en emparent et donnent au dysfonctionnement générateur de
la crise une autre ampleur. C’est précisément cette accélération, tant fonctionnelle que médiatique,
qui contraint l’entreprise à réagir. Pour ne pas subir la crise, il faut alors prendre en main sa
résolution et sa communication » (Thierry & Marie-Hélène, 2018).
b. La crise est un processus
Par ailleurs, suivant la distinction de la crise telle un processus, (Shawnee, et al., 2003).
Définissent la crise par un long processus d'incubation qui démarre bien avant l'événement
déclencheur. Cette définition est corroborée par Dlimi, S., (2020), qui estime que « la crise n'est
pas un événement, mais un processus continu dans le temps et dans l'espace. »
Dans ce même cadre, Quarantelli, (1988) affirme que « la crise est composée d'un continuum,
commençant par un incident, se poursuivant par un accident, suivi d'un conflit et se terminant par
une crise, la forme la plus grave de perturbation. »
c. Phases des crises :
A l’instar de tous phénomène, les crises ont aussi un cycle de vie composé de quatre phases
distinctes assimilables. De même chaque crise à ses caractéristiques propres. En effet, une crise
commence par la phase de pré-crise, puis la phase aiguë, ensuit la phase chronique et enfin la phase
de résolution.

1.1.2. La crise : un phénomène à plusieurs types

Les crises économiques sont souvent catégorisées en fonction de leurs origines et de leurs impacts
sur l'économie. On retrouve dans la littérature plusieurs types de crises économiques, en
l’occurrence les crises financières, les crises monétaires, les crises de la dette souveraine, les crises
de l’offre et de la demande, les crises structurelles et les crises de la balance de paiement.

1.1.2.1 Crises Financières

Les crises financières sont des périodes de perturbations économiques graves, caractérisées par des
crises bancaires, des effondrements boursiers, des défauts de paiement massifs et d'autres
problèmes systémiques. Leur compréhension nécessite une analyse approfondie des mécanismes
sous-jacents, des signaux d'alerte précoce et des réponses politiques.

Les mécanismes des crises financières sont souvent liés à des bulles spéculatives, à un endettement
excessif, à des défaillances de régulation, et à des événements externes tels que des chocs
économiques mondiaux. Les conséquences économiques des crises financières sont vastes et
touchent généralement la croissance économique, l'emploi, et le bien-être général.

La gestion des crises financières implique, bien que complexes, une analyse approfondie des
mécanismes, des causes, des conséquences, de la gestion et des perspectives, ensuite, une
coordination étroite entre les banques centrales, les gouvernements et d'autres acteurs économiques.

1.1.2.2. Crises Monétaires

Les crises monétaires représentent des moments critiques dans l'économie où la stabilité des
systèmes financiers est mise à l'épreuve en raison de problèmes liés à la monnaie et à la gestion des
taux de change. Une analyse approfondie de ces crises implique d'examiner les mécanismes, les
causes, les conséquences et les solutions potentielles.

Les crises monétaires peuvent découler de divers mécanismes, y compris des pressions sur les taux
de change, des politiques monétaires inadéquates, et des déséquilibres dans les balances des
paiements. Les travaux des chercheurs comme Obstfeld détaillent ces mécanismes (Obstfeld & al.,
1996). Leurs conséquences sont multiples, allant de la dépréciation de la monnaie à l'inflation
galopante.

Ces crises résultent souvent d'une perte de confiance dans la monnaie nationale, conduisant à des
dévaluations ou à des crises de change. Paul Krugman a exploré les mécanismes qui sous-tendent
les crises monétaires, en se concentrant sur les interactions entre la politique monétaire, les taux de
change et les anticipations des acteurs du marché (Paul Krugman, 1996) .

1.1.2.3. Crises de la Dette Souveraine

Pour les crises de la dette souveraine se produisent lorsqu'un État éprouve des difficultés à
rembourser sa dette, entraînant des répercussions économiques et financières importantes. Elles
peuvent découler de divers mécanismes, y compris une accumulation excessive de dette, des
déficits budgétaires incontrôlés, et des problèmes de gouvernance.

Ces crises sont déclenchées économiques externes, des taux d'intérêt élevés, et des problèmes
politiques résultant de la dégradation du crédit à des réductions drastiques des dépenses publiques,
leur gestion passe par des négociations avec les créanciers, des réformes structurelles, et parfois,
des programmes d'ajustement structurel imposées par les instances monétaires internationales.

1.1.2.4. Crises de l'Offre et de la Demande

Les crises de l'offre et de la demande sont des phénomènes économiques complexes qui perturbent
l'équilibre entre l'offre des biens et services et la demande des consommateurs qui résultent de
perturbations dans la production, telles que des catastrophes naturelles, des conflits, ou des
problèmes d'approvisionnement. D'un autre côté, les crises de la demande peuvent< découler de
facteurs tels que la baisse du pouvoir d'achat, l'incertitude économique, ou des changements
soudains dans les préférences des consommateurs.

Les mécanismes des crises de l'offre et de la demande varient selon la nature spécifique de chaque
crise. Par exemple, une crise de l'offre due à des perturbations de la chaîne d'approvisionnement
peut entraîner une hausse des prix, tandis qu'une crise de la demande liée à une récession
économique peut se traduire par une diminution de la production.
1.1.2.5. Les crises structurelles
Les crises structurelles résultent souvent de défauts systémiques dans les structures économiques et
sociales. Des problèmes tels que des inégalités persistantes, des distorsions dans les marchés, des
déséquilibres structurels dans les secteurs clés, et des lacunes institutionnelles peuvent conduire à
des crises structurelles.

Les manifestations des crises structurelles peuvent varier, allant de ralentissements économiques
prolongés à des bouleversements sociaux dont les conséquences ne se limitent pas aux sphères
économiques. Elles peuvent engendrer des tensions sociales, des mouvements politiques radicaux,
et des changements dans les dynamiques de pouvoir.

1.1.2.6. Crises de la Balance des Paiements :

Ce sont des crises dues à des déséquilibres dans la balance des paiements peuvent découler de
divers facteurs, tels que des déficits commerciaux persistants, des sorties massives de capitaux, ou
des fluctuations importantes dans les taux de change provoquant ainsi des conséquences
économiques très sévères, allant de dévaluations monétaires à des récessions économiques.

1.1.2.7. Les crises communautaires et les crises non communautaires

Par ailleurs, Maleya, & Muturi, (2013), nous proposent de classer les crises en deux grands groupes
à savoir les crises communautaires et les crises non communautaires. Habibi, & Guati, (2021),
définit les crises communautaires comme « celles qui n'affectent pas le fonctionnement de la
communauté, à l’instar des accidents de la circulation. Par ailleurs, il classe dans les crises
communautaires, les crises naturelles qui résultent des catastrophes naturelles, les crises
industrielles qui résultent des crises sociotechniques et les crises non-industrielles qui résultent de
la crise politique de type conflit et de la crise de type non conflit».

1.2. Aperçu historique sur les crises économiques et financière contemporaines

La crise covid-19 nous interpelle à revenir sur l’histoire des crises économiques, pour d’abord les
connaitre et aussi pour déterminer les réponses à apporter à une crise économique en tirant des
enseignements du passé. Mais la crise actuelle déclenchée par le Coronavirus (Covid-19) ne
ressemble à aucune autre, ce qui complique la tâche des gouvernements et des banques centrales.
1.2.1. La crise de 1929 :
Le krach boursier d’octobre 1929 a déclenché la première grande crise depuis le développement de
l’économie capitaliste moderne au XIXème siècle. Elle a été causée par une bulle boursière et
immobilière, alimentée par du crédit abondant, principalement aux États-Unis.
Quand les prix des actions et de l’immobilier se sont brutalement retournés, de nombreux
spéculateurs endettés ont fait faillite. En conséquence, les banques ont à nouveau été en difficulté,
et la crise s’est propagée à l’ensemble de l’économie et au reste du monde. De plus, la réponse
inadaptée du président Herbert Hoover, qui n’a pas soutenu l’économie via la dépense publique, a
aggravé la crise.
Durant la Grande dépression des années 1930, le PIB mondial aurait baissé d’environ 15 %, et le
PIB des États-Unis d’environ 10 %.
La notion de produit intérieur brut (PIB) a été inventée en 1932 par Simon Kuznets et s’est
généralisée après la seconde guerre mondiale. Les chiffres du PIB avant 1945 ne sont donc que des
estimations calculées rétrospectivement.
1.2.2. La Seconde guerre mondiale :
Bien que la Seconde guerre mondiale soit rarement abordée sous un angle économique, elle a
entraîné un plongeon de la richesse produite (sauf dans les pays n’ayant pas connu de combats sur
leur sol, comme les États-Unis). En effet, la guerre a simultanément comprimé la demande (la
population diminue sa consommation en période troublée) et l’offre (destruction d’usines, de
capital, pertes humaines…).
Ainsi, le PIB de la France s’est contracté pratiquement de moitié entre 1940 et 1944.
1.2.3. Le choc pétrolier de 1973 :
En 1973, l’Organisation des Pays Exportateurs de Pétrole (OPEP) coupe sa production en réponse
au soutien américain à Israël lors de la Guerre du Kippour. Dans la foulée, le prix du pétrole brut
est multiplié par quatre.
Ce choc pétrolier provoque une crise de l’offre (les coûts augmentent pour les entreprises
productrices) et de la demande (les prix sont plus élevés pour les consommateurs).
Cette crise conduit à une contraction du PIB de 1 % en France.
1.2.4. La crise du Système Monétaire Européen (SME) en 1993 :
En 1993, le PIB français se contracte de 0,6 % suite à la crise du SME. Cette crise résulte de la
difficulté d’accorder les taux de change entre les pays européens avant la création de l’euro (la
monnaie unique est d’ailleurs vue comme un moyen d’éviter ce type de crise).
Le mécanisme économique de cette crise est plus complexe que les précédentes, nous en
présentons ici une explication simplifiée : À cette époque, les pays européens s’engageaient à
maintenir leurs taux de change fixes. Or, la réunification allemande entraîne une forte hausse de
l’investissement pour équiper l’ex-Allemagne de l’est, plus pauvre que l’Allemagne de l’ouest.
Cela conduit à une hausse des taux d’intérêt en Allemagne (plus de demande de capital conduit à
une hausse de son prix, donc du taux d’intérêt), ce qui entraîne une appréciation du Deutsche mark
(si les taux sont plus élevés en Allemagne, les investisseurs vont y placer leur argent, donc achètent
du Deutsche mark, ce qui entraîne une augmentation de sa valeur).
Pour maintenir la parité avec le Deutsche mark, la Banque de France est contrainte d’augmenter les
taux d’intérêt en France, ce qui conduit à une contraction de l’investissement et de la
consommation.
1.2.5. La crise des subprimes en 2008 :
La crise de 2008, dite des « subprimes » est assez similaire à celle de 1929. Elle est due à
l’éclatement d’une bulle spéculative immobilière, qui a conduit à une crise bancaire, puis
économique. Partie des États-Unis, elle s’est propagée au monde entier. En France, le PIB s’est
contracté de 2,9 % en 2009, cette crise a donc été la plus violente depuis 1945.

1.3. Les crises économiques et les risques financièrs

Le risque financier est celui qui parait le plus évident dans la mesure où tout dommage
s’accompagne en principe d’une perte et d’une réparation (pour certains, les entreprises ne
connaissent qu’un risque, celui de perdre de l’argent), Il se définit comme l’événement aléatoire
pouvant avoir un impact sur le résultat de l’entreprise et pouvant affecter son patrimoine ; le risque
financier est un risque initial pouvant entrainer à son tour l’occurrence d’autres risques.
Les quatre risques les plus courants et qui intéressent les entreprises sont les risques de liquidité, le
risque d’impayé, le risque de change et le risque de taux.
1.3.1. Risque de liquidité :
Est une carence de trésorerie afin de faire face à des besoins de moyenne échéance, ces besoins
peuvent être des échéanciers déremboursement de crédit, des dettes fiscales ou sociales ou des
dettes fournisseurs. Le risque de liquidité peut s’analyser en tant que risque d’exploitation,
endettement mal maitrisé ou BFR très important.
En effet, un BFR trop important peut immobiliser des ressources financières nécessaires ailleurs,
tandis qu'un BFR insuffisant peut entraîner des difficultés de paiement à court terme. Ainsi, la
gestion efficace du BFR est essentielle pour garantir une trésorerie adéquate.
Aussi, le risque d'endettement mal maîtrisé représente un défi financier majeur pour les entreprises,
se manifestant par des niveaux excessifs de dette par rapport à leur capacité à la rembourser. Cela
entraîne une augmentation des coûts d'intérêt, exerce une pression sur la rentabilité, et peut
conduire à des défauts de paiement, mettant en péril la stabilité financière. Les conséquences
incluent une flexibilité opérationnelle réduite, une perception négative des investisseurs et une
vulnérabilité accrue en période de crise. Pour atténuer ce risque, une gestion financière prudente est
cruciale, impliquant une évaluation minutieuse de la capacité de remboursement et l'adoption de
politiques d'endettement alignées sur le modèle d'activité de l'entreprise et son profil de risque.
S’agissant du risque d'exploitation, il représente la vulnérabilité d'une entreprise face à des
perturbations dans ses activités opérationnelles, pouvant découler de divers facteurs tels que des
interruptions de la chaîne d'approvisionnement, des pannes de production, des problèmes
logistiques, ou des changements inattendus sur le marché. Un exemple concret serait une entreprise
dépendante d'un seul fournisseur pour une matière première spécifique, exposant ainsi ses
opérations à des risques significatifs si ce fournisseur rencontre des difficultés.
1.3.2. Risque d’impayé :
Constitue un risque financier majeur, son impact est immédiat outre la perte de chiffre d’affaires,
l’entreprise ne dispose pas de compensation des charges engagées (main d’œuvre, matières
premières, frais de distribution), la gravité de l’impayé dépend de la dépendance de l’entreprise à
ce client, un seul client représentant 50% du chiffre d’affaire constitue un risque financier potentiel.
Le risque d'impayé pour une entreprise se réfère, aussi, à la possibilité que ses clients ou ses
partenaires commerciaux ne respectent pas leurs engagements financiers, ce qui peut entraîner des
retards de paiement, des créances irrécouvrables et des pertes financières. Ce risque peut découler
de divers facteurs tels que des difficultés financières chez les clients, des changements dans leur
situation économique ou des problèmes spécifiques à l'industrie.
En période de crise économique, le risque d'impayé tend à augmenter en raison de la pression
financière généralisée sur les entreprises. Les clients peuvent avoir du mal à respecter leurs
obligations de paiement en raison de difficultés économiques, de réductions de revenus ou de
perturbations dans leurs activités. Cela peut créer un effet domino, car une entreprise peut à son
tour avoir du mal à honorer ses propres engagements financiers en raison de l'accumulation de
créances impayées.

1.3.3. Risque de taux :

Le risque de taux d'intérêt découle de la présence de taux variables dans les contrats financiers
souscrits par l'entreprise. Lorsqu'une entreprise a des emprunts à taux variable, la charge d'intérêt
associée à ces emprunts peut augmenter si les taux d'intérêt du marché augmentent. Cela expose
l'entreprise à un risque accru de coûts financiers plus élevés, ce qui peut affecter négativement sa
rentabilité et sa stabilité financière.
En période de crise économique, le risque de taux d'intérêt peut être exacerbé. Les crises
économiques peuvent être associées à des changements significatifs dans l'environnement
financier, y compris des fluctuations des taux d'intérêt. Si une crise conduit à une hausse des taux
d'intérêt, les entreprises ayant des emprunts à taux variable pourraient être confrontées à une
augmentation soudaine et importante de leurs charges d'intérêt, ce qui aggraverait leurs problèmes
financiers.

1.3.4. Les Risques opérationnels :

Font suite à des défaillances d’efficacité opérationnelle ou de prestations d’une firme, ils sont
principalement dus à des processus et systèmes internes inadéquats ou à des réponses inefficaces
aux défis extérieurs.
Autrement dit, les risques opérationnels concernent les perturbations potentielles dans les processus
et les activités internes d'une entreprise. Ils résultent de la possibilité de défaillances internes, de
processus inefficaces, de défaillances technologiques, d'erreurs humaines, de catastrophes
naturelles, et d'autres facteurs pouvant entraver le fonctionnement quotidien de l'entreprise. Ces
risques peuvent avoir un impact significatif sur la rentabilité, la réputation et la continuité des
activités.
Les risques opérationnels, en temps de crise économique, peuvent être exacerbés. Les entreprises
peuvent faire face à des contraintes budgétaires, une pression accrue pour réduire les coûts, des
perturbations dans la chaîne d'approvisionnement et une incertitude générale, ce qui rend les
opérations plus vulnérables. Les réductions de coûts mal planifiées, les changements rapides dans
les modèles d'activité et les lacunes dans la gestion des risques opérationnels peuvent aggraver les
problèmes.
1.4. Les spécificités de la crise Covid-19 et sa gestion par les PME
1.4.1. La crise Covid-19 : une crise bouleversante
Depuis février 2020, le coronavirus affecte l'économie et les entreprises mondiales, les entreprises
marocaines n’ont pas fait exception. Certaines entreprises publiques et privées ont été directement
ou indirectement affectées par la pandémie, soit négativement (arrêts complets ou partiels, baisse
de productivité, etc.) soit positivement : utilisation des nouvelles technologies, réorganisation du
travail, nouvelles stratégies, changement des habitudes, etc.). La crise pousse les entreprises à
réfléchir à de nouvelles stratégies plus appropriées pour s'adapter et anticiper les changements
futurs.
La pandémie de Covid-19 a provoqué une détresse dans le monde de la finance. Les économistes
ont attiré l'attention sur la stabilité financière et la performance de l'entreprise en tant que facteur
important dans toute évaluation du développement économique (Efimova & Rozhnova, 2021).
Qu’elle soit d’origine interne ou externe, une crise représente un défi à relever pour l’entreprise.
D’où l’émergence de se baser en amont sur une stratégie de crise, dont la communication financière
est souvent l’acteur principal. Les entreprises sont confrontées à de grandes difficultés pour gérer
l'impact de la pandémie, et ses effets ont varié selon de nombreux secteurs économiques (Barro et
al., 2020; Didier et al., 2021). Plus précisément, les entreprises de tailles diverses, qui sont le pilier
de toute économie, ont été les plus touchées, compte tenu de leur position relativement faible en
période de crise sanitaire qui s'est transformée en crise économique, en particulier leur recours au
financement bancaire ou aux prêts commerciaux (Pu et al., 2021; Thierry & Marie-Hélène, 2018).
Par ailleurs, la crise économique causée par COVID-19 a significativement présenté de nouveaux
défis pour les entreprises les obligeant à adopter de nouvelles approches et choix stratégiques à la
lumière du reporting de la communication financière, ainsi que de comprendre les politiques de
l'entreprise et prendre des décisions stratégiques éclairées pour les acteurs économiques (Hsu &
Liao, 2021) et (Peixoto et al., 2021).
Les PME marocaines, comme tout le reste du monde, doivent revoir la qualité de leur reporting
financier existant pour tirer parti de la puissance des technologies d'aide à la décision, pour mieux
se connecter avec les acteurs des différents secteurs économiques. Un grand nombre d'entreprises
marocaines ont été touchées négativement, le premier et le plus évident impact de la crise a été leur
stabilité et la qualité de leurs informations financières qui ont été limitées pendant la pandémie.
Étant donné qu'une bonne qualité de l'information financière aide les parties prenantes des secteurs
économiques et financiers à prendre les bonnes décisions et contribue dans l’amélioration de
l'efficacité des marchés financiers. En outre, il fournit des informations utiles aux décideurs
politiques et aux investisseurs (Zureck, 2015).
La qualité de la communication financière est très importante pour maintenir l'efficacité et la
stabilité des PME. Les acteurs de l'économie nationale s'appuient directement sur les informations
financières des rapports financiers pour prendre des décisions stratégiques (Terblanche et al.,
2020).
En outre, Ces informations doivent être revues sur une base quotidienne à jour avec les
technologies d'aide à la décision les plus performantes, ceci donne la possibilité de planifier et de
permettre d'intervenir en temps opportun et en cas de crise. Une série d'études a examiné l'impact
de la crise financière de 2008 sur la qualité de l'information financière. Comme la crise financière
de 2008(Egly & Mollick, 2013), le COVID-19 a provoqué une perturbation importante de
l'information financière et de l'économie mondiale. Cependant, on ne sait toujours pas si la qualité
de l'information financière modère l'impact du COVID-19, ce qui permet d'identifier les forces et
les faiblesses de l'entreprise marocaine à travers des indicateurs de communication financière. De
plus, elle peut participer activement aux efforts déployés par la gouvernance d'entreprise en vue
d'accompagner les PME marocaines.
Ainsi, les crises sanitaires se caractérisent particulièrement par l’écho assez important qu’elles
parviennent à générer dans l’opinion publique mais également par les conséquences de celles-ci
dans le monde économique, social, politique que dans le monde médical et sanitaire. Dans ce sens,
Il a été établi que cette pandémie a provoqué la plus forte baisse synchronisée du PIB mondial dans
l’histoire moderne, même si les états et leurs pouvoirs publics ont adopté rapidement une panoplie
de mesures visant la relance afin d’atténuer les effets grâce aux enseignements tirés de la crise
financière mondiales de 2009. Donc, il est évident de dire qua parmi les spécificités de la crise
covid-19 on trouve son incidence directe sur la récession de la demande et aussi les entraves à faire
parvenir l’offre au demandeur.
1.4.2. La gestion des PME dans un contexte de crise

La pandémie de COVID-19 a eu un impact profond et durable sur l'économie mondiale. La

récession qui en a résulté a été plus grave que la crise financière mondiale de 2008, et le chômage a
atteint des niveaux records dans de nombreux pays. Les effets de la pandémie se feront sentir
pendant de nombreuses années, et il faudra du temps pour que l'économie mondiale se redresse
complètement. (Runyan, 2006). Ces recherche, focalisées sur les grandes entreprises, négligent
souvent le rôle croissant des petites et moyennes entreprises (PME) dans la création de
richesse (Marchesnay, 1993). Ce contraste avec le manque d'études consacrées à ces petites
unités économiques, qui gagnent en importance dans les pays émergents. (Levratto et
Ramadan, 2009). Et en raison de leurs caractéristiques uniques, les petites entreprises ne
peuvent être appréhendées par les mêmes cadres théoriques que les grandes entreprises.
Il est à signaler que la survie de la PME en période de crise est compromise par l’entreprise elle-
même (Lagadec, 1993). Les grandes entreprises peuvent transférer leurs pertes vers des activités
plus rentables, mais les PME, malheureusement, ne peuvent pas le faire longtemps car elles ont
tendance à opérer dans des niches. (Coleman, 2004) a étudié les PME australiennes en situation de
crise et est parvenu aux conclusions suivantes : Plus d'un quart (27 %) des entreprises dans cet
environnement n'ont pas survécu.
Les conséquences d'une mauvaise gestion de crise sont élevées, tant en termes de ressources
financières que de potentiel humain, et 10 % des entreprises qui ont survécu ont souffert pendant de
nombreuses années (Coleman, 2004) et (Elsubbaugh, Fildes et Rose, 2004). D’après (Lagadec,
1991), la survie reste l'objectif premier des dirigeants plutôt que la croissance et la réussite
financière.

2. Impact de la Covid-19 sur les secteurs économiques

2.1. Impact macro-économique de la pandémie du covid-19
2.1.1. Une récession économique brutale
La propagation galopante du coronavirus et les restrictions drastiques imposées pour la freiner ont
asséné un coup dur à l'économie mondiale, la plongeant dans une profonde récession. Ces mesures,
cruciales pour endiguer la crise sanitaire, ont cependant freiné l'activité économique et provoqué un
ralentissement sans précédent.

La lutte contre la pandémie a eu un coût économique

exorbitant. La croissance mondiale a plongé à des niveaux
records en 2020 (La banque mondiale, 2020), marquant la pire
récession depuis la Seconde Guerre mondiale (BLAKE et
WADHWA, 2020), selon la Banque mondiale. Cette crise sanitaire
sans précédent a causé d'immenses pertes humaines et a
plongé l'économie mondiale dans un marasme historique
L'OCDE dresse un tableau sombre de l'économie mondiale en 2020, marquée par la pandémie de
coronavirus. Le PIB mondial devrait chuter de 4,2%, tandis que la zone euro connaîtrait une
récession encore plus prononcée avec une baisse de 7,5%. Parmi les pays les plus touchés, la
France accuse une baisse de son PIB de 9,1%, tandis que l'Inde (-9,9%) et le Royaume-Uni
(-11,2%) subissent les plus forts reculs. La Chine fait figure d'exception avec une croissance
positive estimée à 1,8%.
L'OCDE entrevoit une reprise économique fragile en 2021, avec un rebond de 4,2% du PIB
mondial. Cependant, cette reprise pourrait être plus vigoureuse dans les pays asiatiques qui ont
mieux géré la crise sanitaire. Dans de nombreux autres pays, la production économique à la fin de
2021 devrait rester inférieure à son niveau d'avant la pandémie (GAUDIAUT, 2020)..

Figure 1 : L’impact
de la pandémie sur l’économie mondiale (Prévision de l’évolution annuelle de PIB réel en
décembre 2020, en %)

Source : OCDE.
Les perspectives économiques de l’OCDE pour 2020 prévoyaient un taux de croissance stable ou
élevé, l’apparition du coronavirus a causé un choc majeur pour l’économie mondiale,
l'Organisation mondiale a réduit ses prévisions pour taux de croissance de 2,9℅ à 1,5℅.Les choses
peuvent être encore pires pour enregistrer un déficit et un déséquilibre dans les transactions de
l’économie mondiale de 2000 milliards de dollars, ce qui signifie l’effondrement total de
l’économie mondiale ,semblable à la Grande Dépression qui a suivi la crise économique mondiale
de 1929 qui a affecté la plupart des pays développés et en développement en raison de
l'interdépendance mondiale entre les économies des pays (SAIDI, 2020).
Les pays les plus durement touchés sont ceux où l’épidémie a été la plus grave et ceux qui se
caractérisent par une forte dépendance vis-à-vis du commerce mondial, du tourisme, des
exportations de produits de base et des financements extérieurs. Bien que l’ampleur de la crise
varie d’une région du monde à l’autre, tous les pays émergents et en développement souffrent de
vulnérabilités qui sont accentuées par ces chocs exogènes. En outre, la fermeture des écoles et les
difficultés accrues d’accès aux soins de santé primaires auront probablement des effets durables sur
le développement du capital humain (La banque mondiale, 2021).
2.1.2. L’augmentation du niveau de pauvreté dans le monde
Pour la première fois depuis plus de vingt ans, le taux mondial d'extrême pauvreté devrait
augmenter en 2020, prévoit la Banque mondiale, en mettant en lumière les conséquences
aggravantes de la pandémie de coronavirus (COVID-19) sur la réduction de la pauvreté, déjà
freinée par les conflits et le changement climatique. Selon le rapport bisannuel sur la pauvreté et la
prospérité partagée publié en Octobre 2020, la pandémie risque d’entraîner entre 88 et 115millions
de personnes supplémentaires dans l'extrême pauvreté en 2020 et jusqu’à 150 millions en 2021, en
fonction de la gravité de la récession économique. L'extrême pauvreté, dont le seuil est fixé à
moins de 1,90dollar par jour et par personne, devrait ainsi toucher entre 9,1% et 9,4% de la
population mondiale en 2020, soit un retour en arrière de l’ordre du taux de 9,2% enregistré en
2017. Sans les bouleversements induits par la pandémie à travers le monde, ce chiffre aurait dû
tomber à 7,9% en 2020 (La banque mondiale, 2021).
Une grande partie des «nouveaux pauvres» sera concentrée dans des pays qui connaissent déjà des
taux de pauvreté élevés, et 82% vivront dans des pays à revenu intermédiaire qui verront pour
certains un nombre considérable de leurs habitants passer sous le seuil de l’extrême pauvreté, la
majorité des « nouveaux pauvres » vivront en Asie du Sud, l’Afrique subsaharienne venant juste
après. Selon le dernier Rapport sur la pauvreté et la prospérité partagée, « une grande partie d’entre
eux travaillent dans les services, le bâtiment et l’industrie manufacturière, soit autant de secteurs où
l’informalité prédomine et où l’activité économique pâtit le plus durement des mesures de
confinement et autres restrictions de déplacement » (BLAKE.P et WADHWA, 2020).
La pandémie et la récession mondiale qui l’accompagne vont faire basculer plus de 1% de la
population mondiale dans l'extrême pauvreté, souligne le président du Groupe de la Banque
mondiale David MALPASS. Afin de remédier à un recul qui nuit gravement aux progrès du
développement et à la réduction de la pauvreté, les pays devront se préparer à une nouvelle
économie dans l’après-COVID, en faisant en sorte d’orienter les capitaux, la main- d’œuvre, les
compétences et l’innovation vers de nouveaux secteurs d’activité et de nouvelles entreprises (La
banque mondiale, 2021).

2.2. Impact du Covid-19 par Secteur

2.2.1. Le transport
La COVID-19 a eu un impact dévastateur sur l'économie mondiale, et le secteur du transport aérien
n'a pas été épargné. En quelques jours, les mesures de confinement et de restriction des
déplacements ont entraîné l'arrêt quasi-total de l'activité aérienne. Cette situation a eu des
conséquences dramatiques à l’échelle internationale :
• 80% de vols en moins en avril 2020 par rapport à 2019 (IATA).
• Immobilisation de la flotte mondiale.
• 300 milliards d'euros de pertes et chute de 55% des revenus en 2020 (IATA).
• Mise au chômage de milliers de salariés et faillites de compagnies aériennes.
Le Maroc n'est pas épargné, L'IATA estime que la crise pourrait coûter au Maroc 4,9 millions de
passagers en moins et un manque à gagner de 728 millions USD. Plus de 225 000 emplois
pourraient être menacés.
Aussi, des répercussions négatives sur tous les modes de transport ont été observées. Ceci se
matérialise par l’interdiction de la circulation des voyageurs à partir du 24 mars 2020 et les
Hausse des prix de 50% à 75% pour le transport routier international.
En effet, en peu de jours, la quasi–totalité des vols a été supprimée, les aéroports fermés, la flotte
mondiale immobilisée, des milliers de salariés mis au chômage. Autre conséquence, des
compagnies aériennes se retrouvent en faillite alors que d’autres font appel à l’Etat pour survivre.
La pandémie pourrait entraîner au Maroc des pertes de l’ordre de 4,9 millions de passagers en
moins et un manque à gagner de 728 M USD. Les perturbations de trafic aérien pourraient en outre
faire encourir des risques à plus de 225 000 emplois.
Alors que le transport international des marchandises s’opère, pour le moment, comme à
l’accoutumé, certains opérateurs relèvent une hausse de prix variant entre 50% et 75% au niveau du
transport routier, correspondant à un surplus variant entre 2 100 euros et 3 500 euros par livraison.
Ceci s’expliquerait par le fait que les camions de transport international routier partent
pleins du Maroc mais rentrent vides, à cause de la baisse de la demande des importateurs
marocains et des perturbations de production en Europe et par la pénurie de chauffeurs
.professionnels sur le marché
2.2.2. Le tourisme
La Confédération nationale du tourisme (CNT) dresse un bilan alarmant de la crise sanitaire sur le
secteur. En 2020, les pertes en termes de chiffre d'affaires touristique s'élèvent à 34,1 milliards de
dirhams (MAD) et à 14 milliards de dirhams pour l'hôtellerie. Cette chute drastique de l'activité se
traduit par une baisse de 98% du nombre de touristes, soit une perte totale de 6 millions de visiteurs
et de 11,6 millions de nuitées.
Plus de 500 000 emplois et 8 500 entreprises sont menacés par la crise. Parmi les plus impactées,
on trouve les établissements d'hébergement et de restauration touristiques, les agences de voyages,
les sociétés de transport touristique et de location de voitures.
Tableau : de l’activité touristique en 2020

Source : HCP

La banque CFG a, pour sa part, estimé les effets d’une baisse des arrivées touristiques à 39% en
2020 (soit 5 millions de touristes en moins) et des nuitées à 30% par rapport à 2019, en supposant
que la contre-performance des touristes étrangers serait partiellement compensée par la
performance des touristes nationaux.
2.2.3. Industries manufacturières
L’effet du Coronavirus pourrait se manifester, d’une part, sur le plan de l’approvisionnement en
matières premières et intrants de moins en moins disponibles, et, d’autre part, dans la baisse de la
demande étrangère. De ce fait, certaines activités sont à l’arrêt (automobile), d’autres peinent à
trouver des marchés (textile) et certaines risquent d’être bloquées par manque d’approvisionnement
en matières premières et produits intermédiaires (agroalimentaire).
Les produits assemblés (ex. du secteur automobile) sont particulièrement touchés puisque ceux-ci
se composent d’articles fabriqués dans plusieurs pays et, par conséquent, nécessitent un transit dans
leur processus de fabrication alors que plusieurs usines sont actuellement à l’arrêt mondialement.
a. Secteur automobile :
Le secteur est actuellement à l’arrêt suite aux décisions de Renault et de PSA, locomotives du
secteur automobile au Maroc, de suspendre temporairement leur activité au Royaume à compter du
19 mars.
La suspension temporaire de l’activité des deux groupes européens a un impact inéluctable sur tout
le secteur. Alors que l’arrêt temporaire de l’activité de Renault au niveau de ses deux sites de
production de Tanger et de Casablanca concerne 11 000 collaborateurs, la suspension des activités
de PSA à Atlantic Free Zone touche 1 600 collaborateurs et a des répercussions sur ses
équipementiers et ses 66 fournisseurs.
L’arrêt de l’activité pourrait à terme se répercuter sur les 180 000 individus employés par
l’industrie automobile, les 250 équipementiers automobiles opérant au Maroc autour de neuf
écosystèmes (Câblage, intérieur véhicules & sièges, métal emboutissage, batterie, PSA, moteurs,
Renault, Delphi et Valeo).
En tant que premier secteur exportateur du pays (27% des exportations en 2019 avec un chiffre
d’affaires à l’export de plus de EUR 7 Md), toute baisse de son activité aura un fort impact sur la
balance commerciale.
La crise actuelle risque également de compromettre les objectifs annoncés par le Ministre de
l’industrie d’atteinte d’une capacité de production annuelle de 1 million de véhicules d’ici 2022 et
d’un chiffre d’affaires à l’export de MAD 100 Md.
Sur le plan national, les ventes nationales devraient accuser une baisse compte tenu de la faible
propension à la consommation en biens durables par la population marocaine et le report du salon
Auto Expo initialement prévu pour juin 2020.

A noter que l’Administration des douanes a invité les membres de l’Association des Importateurs
de Véhicules Automobiles Montés à réduire au strict minimum leurs importations.
b. Textile/habillement :
Le secteur du textile, employant plus de 160 000 individus au sein de 1 200 entreprises, rencontre à
la fois un problème au niveau de son approvisionnement et de sa demande étrangère.
D’un côté, les approvisionnements au niveau du secteur sont fortement perturbés, comme une
bonne partie de la matière première utilisée vient d'Asie, particulièrement de Chine.
De l'autre côté, le secteur souffre d’un problème de visibilité au niveau de la demande, notamment
au vu de la baisse de la demande européenne sur le textile et habillement (l’Espagne et la France
absorbant près de 60% des exportations du secteur), induisant une baisse des commandes auprès
des fournisseurs, selon le président de l’Association Marocaine des Industries du Textile et de
l’Habillement (AMITH).
2.2.4. Agroalimentaire
Avec un chiffre d’affaires annuel dépassant MAD 100 Md (EUR 9 Md) en moyenne au cours des
dernières années, cette industrie représente 25% du PIB industriel du Maroc en assurant plus de
110 000 emplois.
a. Transformation des produits alimentaires :
L’industrie agroalimentaire, particulièrement la transformation de produits alimentaires, risque de
subir un problème d’approvisionnement en intrants et en produits semi-finis.
D’une part, les 2 000 unités agro-industrielles présentes au Maroc pourraient être amenées à
rencontrer un problème d’approvisionnement en ingrédients et additifs - pour la plupart importée -
utilisés par la quasi-totalité des filières dans leur processus de fabrication.
Ceux-ci incluent les conservateurs, les émulsifiants, les graisses et autres gélatines aux texturants,
les stabilisants, les édulcorants, les épaississants, les vitamines, les enzymes, les acides et les autres
antioxydants naturels ou synthétiques destinés à différents industriels, notamment les producteurs
d’huiles d’olive, de jus de fruits, de bière, de vin, de produits laitiers et de confiserie.
D’autre part, les chaînes de production des usines marocaines des fabricants de produits
alimentaires risquent d’être perturbées en raison de la baisse des stocks de sécurité, naturellement
peu élevés, de certains produits semi-finis, tel que le concentré de fruits à la base de la production
des jus industriels, importé principalement de l’Union européenne.
b. Transformation des produits de la mer :
Selon la Fédération des industries de la pêche (Fenip), certains opérateurs relèvent une perturbation
des chaînes logistiques et d’approvisionnement de matières premières, notamment les boîtes
métalliques pour la conserve alimentaire.
Pour la pêche, l’impact est à ce stade (mois de mars) minime en raison de la période de repos
biologique pour la pêche artisanale. La situation pourrait être, néanmoins, plus délicate à partir du
1er avril.
Le secteur de l’industrie de la pêche offre environ 660 000 emplois directs et indirects, fait vivre
quelque 3 millions de personnes et exporte plus de 85% de sa production.
2.2.5. Industries extractives :
Alors que l’industrie extractive pourrait subir l'effet dépressif de l’économie mondiale, le secteur
des phosphates semble pour l’instant immunisé.
Dans un communiqué, l’Agence nationale des ports (ANP) confirme que « le fonctionnement du
port de Jorf Lasfar n’a pas été impacté par les retombées du Covid-19, notamment les
marchandises nécessaires pour le fonctionnement du complexe industriel de l’OCP, la centrale
thermique et les autres unités industrielles ».
2.2.6. Offshoring
Des entreprises du secteur organisent le télétravail ou négocient avec leurs clients la possibilité de
baisser les flux d’activité pour garder le strict minimum de collaborateurs sur les plateaux avec des
systèmes de rotation. Le traitement des données personnelles et bancaires, qui nécessite un certain
niveau de sécurité - ou encore les télécoms qui requièrent une continuité - représente un défi
particulier à l’instauration du télétravail pour ce secteur, notamment au niveau des centres d’appels.
A fin 2019, l’offshoring au Maroc employait 110 000 individus autour de trois métiers principaux :
ITO (technologies de l’information), BPO (l’externalisation des processus d’affaires) et CRM
(gestion de la relation client).
2.2.7. Agriculture :
L’annulation du Salon de l’Agriculture SIAM, prévu initialement pour avril, devrait coûter au
segment des coopératives et des groupes économiques plus de 12 M MAD de biens avec un risque
de perte de chiffre d’affaires compris entre 60% et 80%.
Puisque plusieurs petits agriculteurs profitent des promotions durant le Salon pour acquérir des
machines et des équipements, le pôle machinerie pourrait perdre entre 30 et 50% de son chiffre
d’affaires.
Organisé en 10 pôles, sous le thème "Agriculture marocaine à l’ère de l’innovation digitale", le
SIAM tablait sur 1 400 exposants représentant 65 pays. Cette édition prévoyait d’attirer 900 000
visiteurs et de créer 4 000 opportunités d’emploi.
Secteur des fruits et légumes :
Selon l’association des producteurs et exportateurs de fruits et légumes (APEFEL), les exportations
de fruits et légumes vers l’UE sont actuellement en augmentation en raison du ralentissement de la
production espagnole, portugaise et italienne. Les prix sont également en hausse comparativement
aux conditions normales de marché.
Cette hausse de la demande adressée au Maroc concerne une gamme importante de produits :
tomates, courgettes, poivrons, aubergines dans la catégorie légumes, et oranges, mandarines dans
les fruits (ce phénomène ne concerne pas les framboises, les fraises, le melon et la pêche qui
connaissent une baisse dans la demande).
Alors que l’APEFEL rassure sur la continuité des flux logistiques, certains producteurs font état de
certaines perturbations de la chaîne car l’essentiel de l’export vers l’Europe se fait par camion.
augmentent, à la fois le
Pour toutes les activités du secteur, il est attendu que les coûts
coût de transport et le coût du travail de collecte et de
conditionnement des fruits et légumes à cause du confinement.
2.2.8. Secteur financier :
La crise sanitaire a eu un impact dévastateur sur les marchés financiers mondiaux, et la Bourse de
Casablanca n'a pas été épargnée. La chute de l'indice MASI reflète l'incertitude et la volatilité qui
ont marqué cette période.
Le 2 mars 2020, le premier cas de coronavirus est détecté au Maroc. En quelques jours, la Bourse
de Casablanca s'effondre, avec une chute de 21,6% de l'indice MASI entre le 28 février et le 20
mars.
Par ailleurs, pour mieux comparer l’impact de cette crise, nous avons élaboré ce tableau pour
refléter les effets de la covid-19 entre deux période 2020 (en plein crise) et 2022-2023 après la
crise.
Tableau 1 : Tableau de l’impact de la covid-19 sur l’économie nationale du Maroc en deux
périodes

2020 2022-2023
Révision à la baisse de la croissance : entre 0,8% et - 2022 : 1,5%
Economie
nationale 2,3%, impactée par la mauvaise récolte céréalière. - 2023 : 3,2% (prévision)

- Impacts limités sur le transport et le transit des

marchandises.
- Hausse des prix du transport routier international.
- Exportations : Hausse de
- Baisse attendue de 20% des volumes échangés :
15,6% en 2022
2,6 millions de tonnes perdues chaque mois (étude
Commerce CFG Bank). - Importations : Hausse de
 - Ralentissement probable des exportations : 27,4% en 2022
Perturbation des chaînes d'approvisionnement,
délais de traitement plus longs, baisse de la
demande étrangère
Pertes estimées :
- Arrivées de touristes :
Chiffre d'affaires : 34,1 milliards de dirhams
11,3 millions en 2022
(MAD)
(contre 2,5 millions en
Hôtellerie : 14 milliards de dirhams (MAD)
Chute de 98% du nombre de touristes : 6 millions 2021)
Tourisme
de touristes en moins. - Recettes touristiques : 80
Perte totale de nuitées : 11,6 millions. milliards de dirhams en
Transport aérien : 2022 (contre 35 milliards
- 4,9 millions de passagers en moins de dirhams en 2021)
- 728 millions USD de manque à gagner
Perturbation des approvisionnements :
Textile / Principalement en provenance de Chine.
Habillement Baisse de la demande étrangère, en particulier en
provenance de l'UE.
Arrêt de l'activité
Secteur
Décisions de Renault et PSA d'arrêter
automobile
temporairement leurs usines
Risques d’approvisionnement :
- Intrants : Ingrédients, additifs, boîtes métalliques
pour la conserve. - Chiffre d’affaires : 200
milliards de dirhams en
- Produits semi-finis : Concentré de fruits importé
Industrie 2022
de l'UE.
agroalimentaire - Exportations : 50
Impact négatif de l'annulation du SIAM.
milliards de dirhams en
Hausse de la demande européenne en fruits et 2022
légumes : Ralentissement de la production
espagnole, italienne et portugaise.
Secteur Pertes conséquentes à la Bourse de Casablanca :
financier 21,6% entre le 28 février et le 20 mars.
Emploi 12,3% en 2022
Taux d'inflation • 6,3% en 2022
Sources :Haut-Commissariat au Plan (HCP) , Bank Al-Maghrib, Ministère du Tourisme, de l'Artisanat et de
l'Economie Sociale et Solidaire, Ministère de l'Agriculture, de la Pêche Maritime, du Développement Rural et des Eaux
et Forêts, Note d’orientation politique du groupe de la BAD.

2.3 Situation des PME face à la crise sanitaire Covid-19

Le Haut-commissariat au Plan a réalisé une enquête qualitative auprès des entreprises organisées
dont l’objectif principal est d’évaluer l’impact immédiat de cette crise sur les entreprises au Maroc.
Au début d’avril 2020, près de 142000 entreprises, soit 57% de l’ensemble des entreprises, ont
déclaré avoir arrêté définitivement ou temporairement leurs activités. Sur ce total, plus de 135000
entreprises ont dû suspendre temporairement leurs activités tandis que 6300 ont cessé leurs
activités de manière définitive. Par catégorie d’entreprises, les TPE (très petites entreprises)
représentent 72%, les PME (petites et moyennes entreprises) 26% et les GE (grandes entreprises)
2% des entreprises en arrêt d’activité de façon temporaire ou définitive.
Figure 1 : Situation de l’activité des entreprises
Source : HCP
Les secteurs les plus touchés par cette crise sont l’hébergement et la restauration avec 89%
d’entreprises en arrêt, les industries textiles et du cuir et les industries métalliques et mécaniques
avec 76% et 73%, respectivement, ainsi que le secteur de la construction avec près de 60% des
entreprises en arrêt.

Figure 2 : Proportion des entreprises en arrêt provisoire ou définitif par secteur d’activité

Source HCP
Cette situation aurait des répercussions sur l’emploi. En effet, 27% des entreprises auraient dû
réduire temporairement ou définitivement leurs effectifs. Ainsi, et selon les résultats de l’enquête,
près de 726000 postes auraient été réduits, soit 20% de la main d'oeuvre des entreprises organisées.
Par catégorie d’entreprises, cette proportion est de 21% pour les TPE, 22% pour les PME et de
19% pour les GE. Par ailleurs, plus de la moitié des effectifs réduits (57%) sont des employés des
TPME (très petites, petites et moyennes entreprises).
Les secteurs les plus touchés en termes de réduction d’emplois seraient principalement les services
avec 245000 postes de travail, soit 17,5% de l’emploi total de ce secteur, suivi du secteur de
l’industrie avec une réduction de 195000 postes, ce qui représente 22% de la main d’œuvre dans ce
secteur. Le secteur de la construction aurait également enregistré une réduction de près de 170000
postes d’emploi durant cette période, soit 24% de l’emploi global de ce secteur.
Par branche d’activité, l’industrie de l’habillement aurait enregistré une réduction de 34% de
l’emploi total dans cette branche, suivie de celle de l’hébergement avec 31% des emplois réduits,
puis les branches de la construction des bâtiments et de la restauration qui auraient réduit
respectivement 27% et 26% de leurs effectifs.
Figure 3 : Répartition de l’emploi qui aurait été réduit par secteur d’activité

Source : HCP

Pour les entreprises qui continuent leurs activités (43% du total des entreprises) malgré la crise
sanitaire, la moitié d’entre elles auraient dû réduire leur production pour s’adapter aux conditions
imposées par cette situation. 81% d’entre elles l’auraient réduite de 50 % ou plus.
Par catégorie d’entreprises, il ressort de cette enquête que 49% des TPME, en activité pendant la
période de référence de l’enquête, auraient réduit leur production à cause de la crise sanitaire
actuelle (repli de 50% et plus pour 40% de ces entreprises).

Figure 4 : Proportion des entreprises en activité qui auraient réduit leur production par catégorie

Source : HCP

2.4. Mesures prises pour en matière de soutien et d’appui en faveur des entreprises
marocaines,

Devant l’ampleur de la crise du COVID-19, l’ensemble des secteurs relevant de l’activité

économique ont été considérablement impactés. En effet, cette situation n’a épargné aucun pays
d’où chaque Etat s'efforce de protéger la santé de ses citoyens, tout en préservant tant bien que
mal la stabilité de son système économique. A l’instar de ces pays, le Maroc ne fait pas l’exception,
ainsi, toutes les institutions bancaires et publiques et les différents organismes ont été mobilisés
afin de prêter main forte aux structures économiques et garantir la continuité et la résilience des
différents secteurs.
Aussi, la prolifération incontrôlable du virus Covid-19 a poussé tous les pays à mettre en place des
dispositifs d'urgence pour endiguer les risques de propagation du virus. Dans le même sillage,
le Royaume du Maroc a agi de la même manière en adoptant un certain nombre de mesures, afin de
contrecarrer les effets de cette crise sans précédent. En effet, ces mesures ont été instaurées sous forme
d’initiatives à caractère normatif et institutionnel, visant à encadrer l'état d'urgence sanitaire, des mesures
sécuritaires pour assurer la mise en œuvre des protocoles sanitaires, ainsi que des mesures
socioéconomiques destinées à atténuer les répercussions de la baisse de la production et de la
consommation.
Il est à souligner que la réaction du Maroc vis-à-vis de cette pandémie est amplement cruciale, compte
tenu des mesures courageuses et des efforts déployés par les autorités pour juguler la prolifération du
virus et affronter ainsi les défis futurs qu’il oppose (OUDDA et al, 2020).
2.4.1 Les mesures d’appuis d’ordre fiscal et juridique :
Le gouvernement marocain est intervenu pour atténuer les effets de la propagation de la pandémie
COVID-19, et ce, en mettant en place une batterie de mesures d’appui en matière fiscale et juridique.
• Mise sur pied du fonds spécial pour la gestion de la pandémie COVID-19
Le fonds a été instauré par le décret n°2-20-2692 dans le but de soutenir l'économie nationale face aux
répercussions de la propagation de la pandémie de COVID-19, et également pour couvrir les dépenses
liées à la fourniture de dispositifs médicaux. Il est alimenté par le budget général, ainsi que par les
contributions des collectivités locales et des personnes physiques et morales désireuses de faire des dons.
• Consécration du Comité de veille économique (CVE) et mobilisation de ressources de
financement :
Le CVE est chargé de gérer le fonds COVID, instauré par le décret n°2-20-2692. Ce fonds est alimenté à
la fois par le budget général et par les contributions des autorités locales, ainsi que par les dons émanant
de personnes physiques et morales. D'un montant total d'environ 34 milliards de dirhams, ce fonds
spécial a été créé dans le but de soutenir l'économie nationale et de prendre en charge les dépenses liées à
la mise à niveau du dispositif médical.
Le CVE a également pris des mesures visant à assouplir les conditions d'octroi de crédits par Bank Al-
Maghrib, afin de supporter les entreprises, notamment les PME et les micro-entreprises,
en manque de liquidités.
• Prolongement de délais de paiement et de déclaration des impôts sur les sociétés (IS) au profit de
certaines entreprises :
L’article 6 du décret n° 2.20.2923 stipule que les délais légaux et réglementaires ont été suspendus
jusqu’à la levée des états d’urgence sanitaire. Toutefois, la Direction Générale des Impôts (DGI)
a affirmé à travers un communiqué que les contributions versées au profit du Fonds COVID-19,
et ce, par le biais de personnes physiques ou morales, seront considérées comme des dons déductibles du
résultat fiscal.
De même, les entreprises ayant déclaré un chiffre d’affaires inférieur à 20 millions de dirhams lors de
l'exercice 2018 auront la possibilité, s'ils le désirent, de reporter le dépôt de leurs déclarations fiscales et
le paiement de l’impôt, initialement prévus pour le 31 mars, jusqu'au 30 juin 2020.
Ainsi, aucune formalité particulière ne sera requise pour bénéficier de cette mesure pour les sociétés
concernées.
Par ailleurs, l’ajournement des échéances concerne les obligations suivantes:
- La déclaration du résultat fiscal ;
- Le complément de l’impôt sur les sociétés dû au titre de l’exercice 2019 ;
er
- Le 1 acompte provisionnel exigible au titre de l’exercice en cours.
2.4.2. Les mesures à dimension sociale :
Les mesures sociales visent à soutenir les employés et les employeurs des entreprises en difficulté
fortement affectées par les effets du COVID-19. A cet effet, le gouvernement a apporté des solutions
pragmatiques afin d’alléger les répercussions de cette crise sanitaire.
• Arrêt provisoire des paiements de cotisations sociales dues à la Caisse Nationale de Sécurité
Sociales « CNSS » :
Tous les salariés affiliés à la CNSS, en activité au sein des entreprises en difficulté, ont pu tirer profit de
er
la suspension des paiements de charges sociales, allant du 1 mars au juin 2020. En effet, le conseil
d'administration a ordonné à l'institution de n’imposer aucune pénalité de retard aux employeurs affiliés à
er
cette caisse, et ce, pour les cotisations dues entre le 1 mars et le 30 juin 2020.
• Dédommagement des salariés en arrêt de travail :
La convention envisage aussi l’attribution d’une indemnité mensuelle de 2000 DH, des allocations
familiales et des prestations de l’Assurance Maladie Obligatoire (AMO) en faveur des salariés en arrêt
provisoire de travail, ayant été déclarés en février 2020, et qui sont étaient en activité dans des entreprises
en difficulté et affiliées à la CNSS, ainsi que ceux recrutés via un contrat d’insertion.
Le financement de ces indemnités sera assuré par le Fonds COVID-19.
• Eclaircissements mis en avant par le Ministère de Travail et d’Insertion Professionnelle (MTIP) :
Le MTIP a procédé à la publication d’un guide explicatif inhérent aux démarches nécessaires tant pour
les employeurs que pour les salariés, relatives à la règlementation en vigueur face à cette pandémie du
COVID-19.
En effet, à travers ce guide, des réponses portant sur plusieurs aspects, ont été apportées conformément
aux textes législatifs et réglementaires, en l’occurrence l'organisation du travail et des congés, les
protocoles à adopter en cas de contamination d'un employé, ainsi que les démarches relatives au contrôle.
2.4.3. Les mesures à caractère bancaire et monétaire
Ces mesures portent essentiellement sur les facilités bancaires accordées au profit des entreprises et plus
particulièrement les TPME, dans le but d’absorber leurs dépenses de trésorerie.
• Mesures entreprises par Bank Al Maghrib afin de supporter l’économie et le système bancaire :
Le premier reflexe envisagé par l’organisme de tutelle a fait l’objet d’une baisse du taux directeur de 25
points de base, à raison de 2%.
Dans ce sillage, Bank Al Maghrib a publié un communiqué à travers lequel une panoplie de mesures
purement politiques ont été prises au profit des entreprises comme suit :
• Adoption par les organismes bancaires de tous les moyens de refinancement, que ce soit en dirhams ou
en devises étrangères ;
• Extension de l’éventail de gammes de titres et de billets accordés par Bank Al Maghrib, en contre partie
du refinancement octroyé à la banque ;
• Etendre les délais de ces refinancements ;
• Consolider le programme de refinancement propre aux très grandes PME, en renforçant les crédits
d'investissement, les crédits de fonctionnement, et ce, avec un accroissement de la fréquence des
refinancements, mais aussi en accentuant les paiements de l'État aux TPE.
Par ailleurs, Bank Al- Maghrib visera à travers ces mesures à multiplier à raison du triple,
la capacité de refinancement des institutions bancaires.
• Ajournement des termes de crédit :
Le Groupement Professionnel des Banques du Maroc (GPBM) a publié un communiqué, en date du 29
mars 2020, dans lequel il a fait savoir que, sur demande des entreprises directement affectées par la
pandémie, les échéances des crédits amortissables et de leasing ont été reportées de mars au 30 juin 2020,
et ce, sans l’entrée en vigueur de frais ou de pénalités de retard.
• L’instauration du dispositif « DAMANE OXYGENE »
Le Ministère de l’Economie, des Finances et de la Réforme de l’Administration (MEF) a mis en place un
nouveau dispositif de garantie appelé « DAMANE OXYGENE », en collaboration avec la Caisse
Centrale de Garantie (CCG). Ainsi, ce mécanisme vise spécifiquement à soutenir les petites et moyennes
entreprises (PME) mais aussi les très petites entreprises (TPE), dont le chiffre d’affaires est inférieur à
200 millions de dirhams.
Plus concrètement, ce dispositif vise à soutenir les entreprises qui ont subi une détérioration de leur
activité en offrant une couverture de 95% du montant des crédits octroyés. En effet, cette mesure permet
aux organismes de crédit d'accorder des découverts exceptionnels aux entreprises concernées. Ainsi, les
entreprises dont le chiffre d'affaires dépasse ou égale 20 millions de dirhams ont la possibilité de
demander au MEF ou à la personne désignée par ce dernier une procédure de bienveillance afin d’obtenir
un étalement ou un ajournement du paiement de l'impôt.
Néanmoins, l'examen des demandes pour l’octroi de mesures gracieuses est réalisé de manière
individualisée, en prenant en compte les circonstances et les difficultés financières spécifiques de chaque
entreprise.
- Objet de la garantie : Garantie de crédit de trésorerie spécial au profit des entreprises concernées par
la pandémie du COVID-19.
- Entreprises concernées : les TPME dont le chiffre d’affaire ne dépasse pas 200 Millions DH à
condition que l’activité a connu une baisse tangible de leur trésorerie.
S’agissant des entreprises de taille intermédiaire, générant un chiffre d’affaires compris entre 200 et 500
millions de dirhams, ayant été affectées par la pandémie, sont également éligibles à cette garantie.
- Concours garantis : Il s'agit d'un découvert particulier destiné à couvrir les charges courantes que
l'entreprise ne peut pas retarder ou suspendre. Cependant, ce découvert ne peut nullement être déployé
pour résoudre les dépassements sur les lignes existantes.
Il s’agit en effet des lignes relatives aux :
- Salaires du personnel ;
- Charges locatives ;
- Frais généraux ;
- Toute autre dépense ne pouvant être ajournée.
Aussi, les tirages sur ce découvert ne doivent être réalisés qu’après épuisement des lignes de
fonctionnement par décaissement accordé. Ainsi, ils seront dépensés proportionnellement jusqu'au 30
juin 2020, sous présentation de justificatifs et/ou à la disposition des bénéficiaires.
- Remboursement du découvert : Le découvert spécial est payable à la date butoir du 31 décembre
2020. En revanche, si l'entreprise se trouve dans l’impossibilité de respecter cette échéance,
le découvert sera ainsi amorti sur une période ne dépassant pas 5 ans.
- Quotité de garantie : La CCG garantit 95% du montant de crédit auprès des établissements bancaires.
La garantie accordée dans le cadre de ce produit n'est pas incluse dans les plafonds d'engagement établis
pour les autres produits du Fonds de Garantie PME.
Cette proportion concerne uniquement le découvert exceptionnel accordé dans le cadre de la pandémie
du COVID-19.
- Commission de garantie : 0,1% (HT) l'an (à la charge de l’organisme emprunteur vis-à-vis de la
CCG) ;
- Instruction des demandes : Les établissements de crédit ont été autorisés par la CCG à engager sa
garantie pour tout crédit d'un montant inférieur à 2 millions de DH, afin d'accélérer le traitement des
demandes de financement des entreprises.
2.4.4. Autres mesures d’ordre économique instaurées par le gouvernement
Le MEF a entrepris des mesures importantes pour réguler les prix pendant la crise sanitaire, et ce,
à travers une série de communiqués publiés sur son portail. En effet, ce département ministériel
a clairement indiqué qu'il demeure attentif quant aux comportements outranciers, en matière de
tarification des produits sanitaires et ceux de première nécessité.
Eu égard à la stratégie nationale adoptée en matière de gestion de la crise sanitaire, le Maroc s'est placé
en leader mondial en la matière. En effet, à travers cette stratégie antiépidémique de grande envergure, le
Royaume a pris toutes les précautions susceptibles de préserver l’intégrité de la santé de la population et
soutenir les aspects sociaux et économiques durant toutes les étapes accablantes de la lutte contre la
pandémie du COVID-19, et ce, depuis son apparition jusqu'au retour progressif à la normale. De même,
les efforts consentis par les pouvoirs publics pour une gestion efficace de cette situation inouïe, ont
permis de maintenir largement la situation épidémiologique sous contrôle, évitant ainsi au Maroc les
pires scénarios envisageables en termes d'infections, de soins intensifs et de décès. De plus, le Maroc
s’est distingué parmi les premiers pays à l’échelle mondiale, de faire dépêcher une large campagne de
vaccination dès janvier 2021, tout en respectant les principes de transparence, de volontariat, de liberté et
de solidarité, avec la mise à disposition d'importantes ressources financières.

2.4.5. Démarches d’accompagnement des mesures de soutien

- Mise en place d'un comité technique au sein du Comité de Veille Économique, chargé d'élaborer un
guide détaillant les conditions et les modalités d'octroi de garanties aux entreprises les plus
- Publication d’une circulaire par le MEF en date du 26 mars 2019, envoyée à tous les départements
ministériels ainsi qu'aux établissements et entreprises publics, les invitant à précipiter les paiements dus
aux entreprises, en particulier les TPE et les PME.
- L'Inspection Générale des Finances procédera à un audit complet de toutes les opérations menées par la
CNSS, dans le cadre du dispositif d'aide aux salariés des TPME en difficulté. Ainsi, tout dépassement ou
violation constatée seront passibles de sanctions.

Section 2 : Résilience des entreprises dans le contexte des crises

Dans un environnement économique en perpétuelle évolution, la résilience des entreprises émerge
comme un impératif stratégique majeur. L'éruption de la pandémie de COVID-19 a mis en lumière
la nécessité pour les organisations de développer des capacités de résistance et d'adaptation face
aux chocs imprévus.
Cette section se propose d'explorer les fondements théoriques du concept de résilience dans le
contexte des entreprises, ainsi que les comportements et stratégies adoptés par celles-ci pour faire
face aux crises et aux bouleversements. En outre, nous aborderons deux dimensions essentielles de
la résilience organisationnelle : la capacité à se réorganiser efficacement et la solidité financière
nécessaire pour traverser les tempêtes économiques.
En effet, pour comprendre pleinement la résilience des entreprises, il est crucial de saisir les
fondements théoriques sous-jacents à ce concept. La résilience, dans ce contexte, peut être définie
comme la capacité d'une organisation à absorber les chocs, à se rétablir rapidement et à évoluer de
manière adaptative face à l'adversité. Cette approche va au-delà de la simple survie, mettant en
évidence la capacité à prospérer dans des environnements incertains et turbulents. Les théories de
la résilience organisationnelle mettent en lumière l'importance de la flexibilité, de la diversification
des ressources et de la gestion proactive des risques pour renforcer la capacité d'adaptation des
entreprises.
En outre, face à des crises majeures telles que la pandémie de COVID-19, les entreprises ont dû
adopter des comportements et des stratégies spécifiques pour assurer leur survie et leur résilience à
long terme. Les entreprises les plus résilientes ont su faire preuve de leadership agile, d’innovation
et d’ingéniosité, de prise de décision rapide et de capacité à mobiliser efficacement leurs ressources
pour faire face à l'urgence et anticiper les défis à venir.
Mais, au-delà de la simple réaction aux crises, la résilience des entreprises repose également sur
leur capacité à se réorganiser et à maintenir leur santé financière dans des contextes perturbés. La
résilience organisationnelle implique une culture d'apprentissage continu, une agilité structurelle et
une capacité à innover dans les processus et les pratiques opérationnelles. Parallèlement, la
résilience financière nécessite une gestion prudente des liquidités, une diversification des sources
de financement et une anticipation des risques économiques à long terme. Ensemble, ces deux
dimensions de la résilience contribuent à renforcer la capacité des entreprises à naviguer avec
succès à travers les turbulences économiques et les crises inattendues.
2.1. Atours du concept de de la résilience
2.1.1. La notion de la résilience
a. Définition de la résilience : une définition polysémique
La résilience est un nom dérivé du verbe latin « résilier » littéralement « Rebondir » qui signifie
« revenir à l’état ou à la position d’origine ». Le mot résilience a été utilisé pour la première fois au
milieu des années 1800 pour décrire la capacité de la société japonaise à se remettre du séisme du
décembre 1854 (Alexander, 2013).
Il s’agit désormais d’un « concept à plusieurs facettes et multidimensionnel » (Burnard&Bhamra,
2011), utilisé dans différents secteurs tels que :
La médecine notamment la médecine traditionnelle chinoise qu’elle l’a défini comme étant la
capacité des systèmes de se régénérer après une blessure grave. La physique et l’ingénierie, elle fait
référence à la propriété de matériau qui signifie sa capacité d'absorber l'énergie sans déformation,
c'est-à-dire de gérer les chocs tout en conservant la forme, la force et la fonction. Par exemple, la
résilience d'une planche se mesure par sa capacité à résister à la pression sans se fissurer et revenir
à sa forme d'origine lorsque la pression est supprimée.
En écologie, le concept de « résilience » a été proposé en 1973, par l'écologiste canadien Crawford
qui l’a défini comme étant « la capacité d'un écosystème à répondre à des changements
environnementaux soudains et à revenir rapidement à son état initial. ». En psychologie la
résilience (humaine) décrit la capacité de la personne à dépasser sa souffrance, d’apprendre de ses
expériences douloureuses et de devenir plus forte (Lucini, 2014). Les personnes résilientes peuvent
mener une vie productive malgré les conditions de vie difficiles et éprouvantes (Masten, 2014).
Or, La définition de la résilience la plus citée est celle de Weick (1993) dont les travaux ont
grandement contribué à clarifier ce concept. Il s’agit de “la capacité, pour une organisation, à
maintenir un système d’actions organisé face à une situation inhabituelle dans le but de préserver la
vie de l'organisation”.
Gittel et al. (2006) proposent une définition similaire à celle de Weick (1993) en mettant l’accent
sur la capacité de l’entreprise à maintenir un ajustement positif dans des conditions tendues,
rebondir à la suite d’évènements perturbateurs, maintenir son activité et réaliser des résultats
satisfaisants dans un contexte de crise.
D’autres définitions citées dans la littérature permettent de mieux cerner la notion de résilience qui
peut être considérée comme étant “la possibilité de changer dans un délai relativement court et à
faible coût” (Ghemawat et Del Sol, 1998), “la capacité à développer et à appliquer rapidement des
mesures concurrentielles” (McCann, 2004), “la capacité à se réadapter à l'environnement”
(Chakravarthy, 1982), ou encore “la capacité (de l’entreprise) à tirer des leçons des chocs
auxquels elle a dû faire face afin d’en sortir grandie, d’apprendre par elle-même” (Christianson,
Farkas et Sutcliffe, 2009). Ces définitions mettent en évidence quatre approches différentes mais
complémentaires de la résilience des entreprises, à savoir la flexibilité, l’agilité, l’adaptabilité et
l’apprentissage (Faust, 2020).
Boris Cyrulnik (2009) définit la résilience comme la capacité de surmonter la souffrance et
d'apprendre des expériences douloureuses. Il affirme qu'elle peut également être définie comme une
qualité intrinsèque d'une personne qui lui permet de devenir plus forte. Meyer (1982) définit la
résilience en termes organisationnels comme la capacité d'une organisation à absorber un choc
environnemental discret et à rétablir son ordre antérieur. Dans le domaine des affaires, la résilience
organisationnelle est définie comme la capacité d'une organisation à anticiper, se préparer, répondre
et s'adapter aux changements afin de survivre. Cela dépend de 3 facteurs : les facteurs stratégiques
de résilience tels que la diversification des activités et la veille informationnelle environnementale ;
les facteurs culturels de résilience tels que la vigilance face aux événements inattendus ; et les
facteurs structurels de résilience qui incluent une bonne circulation de l'information et des
connaissances et une structure flexible (moins centralisée et bureaucratique) favorisant une
adaptation rapide.
Gary Hamel, fondateur de Strategos et auteur de "The quest for resilience", associe la capacité
d'une entreprise à surmonter les défis à sa capacité à se réinventer. Il distingue trois types de
résilience : La résilience organisationnelle, qui concerne la préparation de l'entreprise à faire face à
différentes crises et sa capacité à ne pas répéter les erreurs du passé ; La résilience collective, qui
correspond à la manière dont les équipes surmontent ensemble les différents défis auxquels elles
sont confrontées ; et La résilience individuelle, qui fait référence à la manière dont chaque employé
perçoit et vit la crise individuellement
b. Dimensions et déterminants résilience
La résilience consiste à construire des systèmes d’actions et d’interactions continus afin de
préserver les anticipations qui émanent des différents individus les uns par rapport aux autres
(Weick K.E. 1993). Elle conduit à une analyse attentive des facteurs et des processus qui
permettent à l’entreprise de surmonter les épreuves et d’en ressortir plus forte tout en construisant
cette capacité de résilience dans le temps (Hollnagel E., 2009). Les dimensions de la résilience
organisationnelle selon Weick K.E., sont en nombre de trois et se présentent comme suit :
O La capacité d’absorption : Désigne la capacité de l’entreprise à surmonter les différents chocs
externes tout en évitant l’effondrement. Cela requiert par conséquent l’existence et la mobilisation
des ressources d’une part, mais également de se disposer d’une volonté déterminée de continuité
chez les dirigeants.
O La capacité de renouvellement : En plus de sa capacité à résister, l’entreprise doit être capable
d’agir de façon innovante et créative tout en cherchant à déployer des solutions inédites, soit à
travers le développement de nouvelles activités, ou l’expérimentation des nouvelles manières de la
gestion.
O La capacité d’appropriation : C’est la capacité de pouvoir apprendre des expériences passées
relatives aux chocs précédents, afin d’en sortir plus résistante et plus forte qu’avant. La prise de
conscience de la crise et de ses effets fournis à l’entreprise un apprentissage post-crise, sur lequel
elle peut s’appuyer pour mieux préparer à l’avenir.
Il existe ainsi diverses approches de la résilience, qui explorent différentes étapes d’un processus et
différentes capacités de l’organisation, entre la flexibilité (“la possibilité de changer dans un délai
relativement court et à faible coût”, Ghemawat et Del Sol, 1998), l’agilité (“la capacité à
développer et à appliquer rapidement des mesures concurrentielles”, McCann, 2004),
l’adaptabilité (“la capacité à se réadapter à l'environnement”, Chakravarthy, 1982), ou encore
l’apprentissage (“la capacité à tirer des leçons des chocs auxquels elle a dû faire face afin d’en
sortir grandie, d’apprendre par elle-même”, Christianson, Farkas et Sutcliffe, 2009).
Une quatrième dimension, qu’on peut d’une certaine manière situer “en amont” des trois premières,
a également fait l’objet de nombreuses recherches : l’anticipation. Ainsi, Meyer (1982) adopte une
approche très chronologique de la résilience, composée de l’anticipation avant le choc, la réponse
pendant le choc, et le réajustement après le choc. Cet intérêt pour la capacité d’anticipation ouvre
un nouveau champ de recherche basé sur les HRO pour “High Reliability Organizations”,
organisations qui ont appris à faire face à des perturbations régulières dans un contexte d’urgence,
telles que les pompiers, les pilotes d’avion, les opérateurs nucléaires... Ces travaux (Roberts 1990 ;
Roberts, Stout et Halpern, 1994 ; Bierley et Spender, 1995) ont étudié ces organisations pour qui
l’inattendu est la norme, afin de trouver les éléments qui les rendent si “fiables”, et ont largement
convergé autour du concept de “mindfulness”, soit le moyen d’engager à travers des processus
sociaux quotidiens dans l’organisation la compréhension détaillée de son contexte et des facteurs
qui interfèrent avec cette compréhension (Vogus et Sutcliffe 2012 ; Weick et al. 1999 ; Weick et
Sutcliffe 2001). En 2011, Weick et Sutcliff en tirent une série de recommandations, allant de la
gestion del’échec au reporting, en passant par la simplification et la déférence aux experts, pour
instaurer une culture favorisant la “mindfulness” dans l’organisation, et ainsi repérer à temps les
dysfonctionnements et leurs causes afin de pouvoir agir rapidement et de manière adéquate. Une
partie significative de la recherche autour de la résilience se concentre donc sur des questions
d’anticipation de choc internes ou endogènes, dans des contextes très spécifiques.

Par ailleurs, l’analyse de la littérature sur les déterminants de la résilience des entreprises montre
que celle-ci dépend de trois catégories de facteurs. Il s’agit tout d’abord des facteurs contextuels
qui pourraient aider l’entreprise à réagir correctement en période de crise. Ces facteurs sont relatifs
à la trésorerie de l’entreprise, son capital, ses capacités technologiques, la main d’œuvre disponible,
ses relations politiques, ses ressources, etc. Ils permettent de savoir si l’entreprise bénéficie d’un
contexte favorable permettant l’absorption des chocs et l’adaptation rapide à la nouvelle situation
(Robert, Marty, Hemond& Serres, 2014). La deuxième catégorie de facteurs est liée à la stratégie
de l’entreprise et sa capacité à prendre des décisions stratégiques pertinentes lui permettant
d’encaisser les chocs et de rebondir le plus rapidement possible (Beguin et Chabaud, 2010). Les
facteurs cognitifs représentent la troisième catégorie de facteurs. Il s’agit de facteurs d’ordre
psychologique ou social qui permettent aux acteurs d’une entreprise d’interpréter les incidents pour
être en mesure de réagir rapidement et correctement face aux situations de crise. Parmi ces facteurs,
on peut citer le sensemaking et l’idéologie organisationnelle (Weick, 1993).
2..1.2. De la résilience à la résilience organisationnelle
Cette partie de revue de littérature, va nous permettre donc de clarifier et d’opérationnaliser le
concept de résilience organisationnelle tout en mettant en lumière ses différentes dimensions et
défis.
Le concept de résilience organisationnelle a été découvert en sciences de gestion suite à l’initiation
des travaux de recherches destinées à la gestion des crises des firmes à haut risque. Il s’agit alors de
passer du niveau individuel au niveau organisationnel, mais surtout de mettre à la disposition des
entreprises un certain nombre de mécanismes et de processus pour se reconstruire continuellement
face aux chocs organisationnels, voire sur la capacité qu’aura la firme à absorber, à répondre et à
capitaliser sur des perturbations issues de changements de l’environnement (Lengnick-Hall c., et
Beck T.E., 2005, 2009).
A cet effet, la résilience des organisations consiste à construire des systèmes d’actions et
d’interactions continus afin de préserver les anticipations qui émanent des différents individus les
uns par rapport aux autres (Weick K.E. 1993). Elle conduit à une analyse attentive des facteurs et
des processus qui permettent à l’entreprise de surmonter les épreuves et d’en ressortir plus forte
tout en construisant cette capacité de résilience dans le temps (Hollnagel E., 2009).
Dans le domaine des affaires, la résilience organisationnelle est définie comme la capacité d'une
organisation à anticiper, se préparer, répondre et s'adapter aux changements afin de survivre. Cela
dépend de 3 facteurs : les facteurs stratégiques de résilience tels que la diversification des activités
et la veille informationnelle environnementale ; les facteurs culturels de résilience tels que la
vigilance face aux événements inattendus ; et les facteurs structurels de résilience qui incluent une
bonne circulation de l'information et des connaissances et une structure flexible (moins centralisée
et bureaucratique) favorisant une adaptation rapide.
Gary Hamel, fondateur de Strategos et auteur de "The quest for resilience", associe la capacité
d'une entreprise à surmonter les défis à sa capacité à se réinventer. Il distingue trois types de
résilience : La résilience organisationnelle, qui concerne la préparation de l'entreprise à faire face à
différentes crises et sa capacité à ne pas répéter les erreurs du passé ; La résilience collective, qui
correspond à la manière dont les équipes surmontent ensemble les différents défis auxquels elles
sont confrontées ; et La résilience individuelle, qui fait référence à la manière dont chaque employé
perçoit et vit la crise individuellement.
La définition de résilience organisationnelle la plus reprise est celle de Karl Weick E. (1993), dont
les travaux ont largement contribué à conceptualiser la résilience organisationnelle : il s’agit de “la
capacité, pour une organisation, à maintenir un système d’actions organisé face à une situation
inhabituelle dans le but de préserver la vie de l'organisation.”
Cependant, des définitions alternatives ont été proposées par de nombreux auteurs, afin de
s’adapter à leur sujet ou de traiter plus précisément un ou plusieurs des trois aspects de la résilience
au sens de Weick. Ainsi, Gittel et al. (2006) choisiront une définition de la résilience très
opérationnelle : le maintien d'un ajustement positif dans des conditions difficiles, la capacité de
rebondir après des événements perturbateurs, et la capacité à maintenir ses activités et des résultats
satisfaisants dans un contexte tendu. Comme nombre d’auteurs avant eux (Dutton, Frost, Worline,
Lilius, &Kanov, 2002 ; Robb, 2000), ils recentrent ainsi la capacité de résilience autour des deux
premières “phases” de la résilience Weickienne. D’autres approches se concentrent encore
davantage sur “l’absorption”, laissant “le rebond” de côté et mettant en avant la “capacité à réagir
aux événements stressants par des interprétations et des actions adaptées” (Kobasa, Maddi,
Kahn, 1982).
A l’inverse, d’autres auteurs (Coutu, 2002 ; Freeman, Hirschhorn, &Maltz, 2004 ; Jamrog et
al., 2006) mettent l’accent sur la troisième phase, celle qui permet à l’organisation d’apprendre, de
développer de nouvelles capacités et de créer de nouvelles opportunités grâce à un apprentissage
post-crise.
Dans un article analysant l’ensemble de la recherche sur la résilience, Linnenluecke (2017)
catégorise les travaux sur ce sujet en cinq grandes tendances les réponses des organisations à des
menaces externes, la fiabilité (HRO), l’approche RH par les compétences des employés,
l’adaptabilité du business model et le design des supplychains pour réduire leur vulnérabilité.
Historiquement, la recherche s’est d’abord concentrée sur les réponses des organisations à des
menaces externes, puis dans les années 80-90 elle a été fortement influencée par le mouvement de
la fiabilité et des HRO. Au début des années 2000, les attentats du 11 septembre ouvrent le champ à
la recherche sur les compétences des employés. Plus récemment, les travaux sur la résilience ont
exploré les questions de business model et de supplychain, et commencent à s’intéresser aux
moyens “d’activation” de la résilience. Linnenluecke montre ainsi que non seulement le concept de
résilience a fait l’objet de différentes définitions, théories et interprétations, mais aussi que les
similarités et différences entre ces mouvements n’ont pas encore été explorées, ce qui rend toute
généralisation difficile concernant les moyens d’atteindre la résilience.
Crenn (2018) livre une analyse intéressante de ce champ de recherche en montrant comment les
chercheurs ont souvent identifiés les “facteurs de résilience” comme des “forces opposées à
concilier” : approche défensive/ proactive (Bégin et Chabaud, 2010), perte de sens / gain de sens
(Christianson, Farkas, Sutcliffe et Weick, 2009), menaces / opportunités (Hollnagel, 2014),
objectivité / créativité (Coutu, 2002), et efficience opérationnelle / renouvellement perpétuel
(Hamel et Välikangas, 2003).
La résilience est donc un concept large qui ne recouvre pas toujours les mêmes dimensions, et dont
les facteurs explicatifs sont nombreux et difficilement généralisables. Cependant, plutôt que de
s’exclure mutuellement, ces facteurs sont souvent liés entre eux et peuvent être considérés comme
des variables formant des combinaisons menant à différents types de résilience ou de non-
résilience.
2.2. La résilience et la gestion des crises
2.2.1. Facteurs explicatifs de la résilience en temps de crise
Les facteurs de résilience les plus évidents dans le cadre d’un choc externe tel que la crise du sont
de l’ordre contextuel, c’est-à-dire qu’on cherche à savoir si l’entreprise bénéficiait d’un contexte et
de conditions favorables lors de la survenue du choc, pouvant faciliter l’absorption du choc et
l’adaptation rapide de l’entreprise. Ainsi, pour Robert, Marty, Hémond et de
a. Facteurs contextuels
Serres (2014), le potentiel de résilience est “fondé sur l’appréciation de la marge de manoeuvre
dont elle jouit pour prendre des décisions en interne”. Cette marge de manœuvre salvatrice dépend
de facteurs contextuels, qui vont permettre à l’organisation de réagir : la trésorerie dont elle
dispose, ses capacités technologiques, la main d’œuvre disponible, les relations politiques à
l’œuvre au sein des membres, ses relations avec d’autres acteurs... Lengnick-Hall et Beck (2005)
classent ces facteurs contextuels en deux catégories : la disponibilité des ressources et le capital
social.
a.1. Disponibilité des ressources
Cette importance accordée aux ressources (financières, humaines, technologiques ou autre) dans la
résilience organisationnelle est présente chez de nombreux auteurs à différentes périodes (Cyert
and March, 1963 ; Meyer, 1982 ; Hamel et Välikangas, 2003 ; Lengnick-Hall et Beck, 2005).
On retrouve deux types de ressources en fonction de leur origine : les ressources internes
(préexistantes à la crise) et les ressources externes, mobilisées à la suite du choc.
Des ressources internes suffisantes permettent à une entreprise de gérer les répercussions
immédiates de la crise et lui offrent la flexibilité nécessaire pour y répondre et s’adapter. A travers
leur étude de la résilience des entreprises de high-tech suite à la crise financière de 2008, De
Carolis et al. (2009) mettent en évidence le rôle des ressources disponibles dans la gestion des
effets négatifs d’un événement perturbateur : premièrement, ces ressources permettent de gérer les
répercussions immédiates pour faire suite au choc et offrent à l’organisation la flexibilité nécessaire
pouvoir s’adapter rapidement ; deuxièmement, elles permettent de se concentrer sur les
opportunités plutôt que sur les menaces, offrant ainsi différentes options stratégiques pouvant
mener à un nouvel avantage compétitif.
Les “slackresources” permettent de protéger les organisations face à des chocs externes
(Thompson, 1967) et d’y apporter des réponses adaptées (Cyert et March, 1963). Pour Meyer
(1982), cet “organisation slack” (ou réserves organisationnelles) correspond à un surplus accumulé
pendant les périodes de tranquillité qui est ensuite consommé et exploité durant les périodes de
turbulences.
De Carolis et al. (2009) identifient trois sources de réserves : celles qui sont disponibles et n’ont
pas encore été assignées à un projet en particulier (“availableslack”), celles qui ont déjà été
investies ou assignées sans être absolument nécessaires et peuvent donc être récupérées
(“recoverableslack”), et celles qui peuvent potentiellement être empruntées, auprès d’une banque
par exemple (“potentialslack”). Cette dernière catégorie peut être considérée comme une ressource
externe, mais d’après Gittell et al. (2006), les réserves préexistantes sont en grande partie ce qui
permet d’acquérir ces ressources externes.
Les auteurs insistent également sur l’importance des réserves dans la limitation des licenciements.
Ces derniers, bien qu’un réflexe de survie des organisations sur le court-terme face à une crise,
auraient plombé la résilience des entreprises dans les quatre années suivant le 11 septembre. Avoir
des réserves conséquentes permet donc de maintenir les emplois et ainsi de sauvegarder des
relations internes essentielles au retour de la performance dans l’organisation sur le long terme.
Lengnick-Hall et Beck (2005) identifient le fait d’avoir un large réseau de ressources comme l’une
des composantes principales de la résilience contextuelle. En effet, si les ressources externes
peuvent provenir d’institutions publiques ou financières, les organisations les plus résilientes ont
également développé un réseau d’alliances stratégiques qui leur assure un accès à des ressources
(De Carolis et al., 2009).
En plus de ces alliances stratégiques préexistantes, l’accès aux ressources externes pourrait
également être facilité par le fait que l’organisation apporte une contribution positive à la société
(Lengnick-Hall et Beck, 2005).
a.2. Capital social intra et inter-organisationnel
Le capital social au sens de Bourdieu (1980) désigne “l'ensemble des ressources réelles ou
potentielles qui sont liées à la possession d'un réseau durable de relations plus ou moins
institutionnalisées de connaissance ou de reconnaissance mutuelle". Le capital social dont dispose
une organisation correspond à la somme des relations de confiance réciproques, intra-
organisationnelles ou interorganisationnelles, qui lui donnent accès à des ressources de différentes
natures (Arregle, Hitt, Sirmon et Very, 2007). Au sein d’une organisation, il s’agit de l’ensemble
des relations entre ses membres qui facilite l’action et crée de la valeur (Adler et Kwon, 2002).

Le capital social intra-organisationnel permet de faciliter la circulation de l’information, la création

et l’accumulation de connaissances (Burt, 2000) ainsi que la coordination, la prise de décisions et
leur implémentation (Hitt et al., 2002), et de rendre les équipes plus créatives (Perry-Smith et
Shalley, 2003). Il pourrait ainsi offrir un avantage compétitif (Arregle, Hitt, Sirmon et Very,
2007) et renforcer la résilience d’une organisation.
En effet, la coordination, la décentralisation de la prise de décision et les règles informelles qui en
résultent forment une dynamique de groupe, permettent l’apprentissage des erreurs et encouragent
l’échange de bonnes pratiques, trois éléments favorisant la résilience (Kammoun et Boutiba,
2015).
De plus, le capital social tend à améliorer l’allocation des ressources (Arregle, Hitt, Sirmon et Very,
2007), qui constitue un challenge politique (influencé par des jeux de pouvoirs, de gouvernance, de
conflits internes) crucial pour la résilience d’une organisation : “Freeing up cash is one thing.
Getting it into the right hands is another.” (Hamel et Välinkangas, 2003). Ainsi, l’exemple des
entreprises familiales montre qu’un capital social important augmente l’attention portée à une
utilisation optimale des ressources disponibles et limite la prise de risque (Béguin, 2010).
Enfin, le capital social intra-organisationnel permet de mobiliser dirigeants et employés. Les
relations de confiance et de respect qui se construisent via les liens entre les employés permettent
de faire face à une situation de perte de sens (Kammoun et Boutiba, 2015), et affectent directement
la capacité d’une organisation à répondre de manière efficace à une crise en garantissant
l’engagement et la productivité de ses membres (Gittel et al., 2006).
Le capital social inter-organisationnel, lui, augmente les chances de succès des alliances (Ireland
et al. 2002), et la disponibilité de ressources de différents types : informationnel, technologique,
financier, relationnel ou d’influence (Arregle, Hitt, Sirmon et Very, 2007).
Le capital social est généré par le biais de quatre facteurs : la stabilité dans le temps, l’interaction,
l’interdépendance et la proximité (Nahapiet et Ghoshal, 1998) et est renforcé par l’existence de
facteurs cognitifs, tels que des représentations ou des idéologies communes (Nahapiet et Ghoshal,
1998).
b. Facteurs stratégiques
Les facteurs stratégiques sont ceux qui vont déterminer si une organisation va opérer les bons choix
stratégiques pour être capable d'encaisser le choc et de rebondir. En effet, certains chocs poussent
les organisations à modifier leur stratégie, abandonner certains produits, certains marchés,
réinventer un métier ou une façon de produire (Béguin et Chabaud, 2010).
Dans son article “Adapting to environmentaljolts”, Meyer (1982) suggère, par démonstration
empirique que, bien qu’importantes, les variables structurelles et financières (que nous avons
appelées facteurs contextuels) seraient moins déterminantes dans la résilience d’une organisation
que les variables idéologiques et stratégiques.
En effet, face à une perturbation de leur environnement, les organisations sélectionnent et
interprètent les signaux en fonction de théories de l’action qui dépendent elles-mêmes d’idéologies
préexistantes (Miles et Snow, 1978). L’interprétation retenue va ensuite générer des réponses en
fonction des ressources disponibles et de la structure.
Les facteurs idéologiques et stratégiques sont donc, d’après Meyer, les premiers à entrer en jeu
(“antécédents”) dans la manière dont l’entreprise va réagir. Ils sont de prime importance car ils
influent sur les trois phases de la résilience identifiées par Meyer : l’anticipation, la réponse et le
réajustement. Si les réserves vont permettre d’absorber le choc, une stratégie de diversification
aurait pu se révéler plus efficace pour diminuer l’impact. De même, si les réponses au choc sont
conditionnées par la structure de l’entreprise, elles sont avant tout influencées par son idéologie,
mais nous traiterons cela plus tard.
Les facteurs stratégiques sont donc des facteurs déterminants dans la manière dont l’entreprise va
réagir dans le cas d’un choc externe ou d’une perturbation de son environnement. Si ces facteurs
sont probablement nombreux, deux d’entre eux ressortent particulièrement dans la littérature : la
viabilité du business model et de la supplychain, et la capacité d’improvisation.
b.1. Viabilité du business model et de la supplychain
La viabilité du business model conditionne la capacité d’une entreprise à apporter une réponse
adéquate à la crise, car toutes les composantes d’un business model (partenaires, activités,
ressources, proposition de valeur, relation client, canaux de distribution, segments clients, structure
de coûts et sources de revenus) peuvent être affectées par une perturbation de l’environnement.
Bien sûr, en fonction des conséquences de la crise, certains business models vont être plus ou
moins adaptés (par exemple, les canaux de distribution physique ont été fortement limités durant la
crise du Covid, tandis que les canaux numériques ont été valorisés), mais l’adaptabilité d’un
business model (i.e. sa capacité à s’adapter à un nouveau contexte) est également un facteur
stratégique déterminant (Linnenluecke, 2017).
Un business model flexible va permettre de répondre rapidement à une crise et de maintenir les
activités en minimisant les licenciements, ce qui aura pour effet, comme nous l’avons déjà dit, de
maintenir une relation de confiance dans l’organisation, indispensable pour la reprise de la
performance (Gittell et al., 2006). Réciproquement, la viabilité d’un business model va elle-même
dépendre des relations entre les employés et de leur implication et productivité dans l’organisation
(ibid).
La résilience de la supplychain d’une entreprise conditionne également les réponses que celle-ci
peut apporter à une crise. Une supplychain résiliente confère un double avantage : sécuriser le
fonctionnement de l’organisation en temps de crise, et permettre des adaptations spécifiques afin de
créer une nouvelle chaîne d’approvisionnement qui sera adaptée au nouveau contexte, voire même
créer un nouvel avantage compétitif (Linnenluecke, 2017).
La majorité des auteurs s’accordent à dire que la résilience d’une supplychain provient de deux
facteurs : la flexibilité/agilité et la redondance ou “redundancy” (Sheffi, 2005). La diversification
et la collaboration permettent également d’augmenter la résilience de la supplychain (Christopher
et Peck, 2004).
Tout comme pour le business model, la résilience de la supplychain dépend dans une certaine
mesure de la nature de la crise elle-même. Par exemple, une crise comme celle du Covid affectant
les transports de marchandises transfrontaliers va pénaliser les supplychains fortement
internationalisées et valoriser au contraire les supplychainsbasées sur un approvisionnement local.
Certaines crises (sanitaires, géopolitiques) plus localisées peuvent également affecter des
ressources spécifiques, comme la viande bovine, le pétrole, etc.

b.2. Capacité d’improvisation

Ce facteur de résilience a principalement été exploré dans les travaux psychologiques sur la
résilience des individus. Cependant, en 2002, à travers son article “How resilienceworks” dans la
Harvard Business Review, Coutu défend que les trois facteurs de résilience des individus
(l'acceptation de la réalité, la capacité à donner du sens à ce que l’on fait, et la capacité à
improviser) peuvent être appliqués aux organisations.
D’ailleurs, dès 1993, Weick parlait déjà de “bricolage”, soit la capacité à trouver une nouvelle
solution adaptée à la situation, dans son article sur l’incendie de Mann Gulch, fondateur des
travaux sur la résilience organisationnelle. La même année, Pearson et Mitroff mettaient en avant le
rôle de la créativité dans la gestion de crise.
Partant du principe qu’aucune organisation n’est en mesure de prédire les crises et l’ensemble de
leurs conséquences, ils recommandent la mise en place d’un processus systémique de gestion de
crise impliquant une pensée créative : “Le rôle de la gestion de crise n’est pas de produire une
série de plans ; c’est de préparer l’organisation à penser l’impensable de façon créative, pour que
les meilleures décisions puissent être prises en temps de crise.” La créativité, l’improvisation ou le
bricolage ont donc le même rôle en temps de crise : permettre à l’organisation de penser de
nouvelles options stratégiques.
En 2015, Kammoun et Boutiba mettent également en avant la pensée créative dans la résilience
organisationnelle, en ce qu’elle permet de confronter les intuitions, les connaissances antérieures et
l’expérimentation pour prendre les meilleures décisions.
S’il est encore difficile d’évaluer la capacité d'improvisation dont dispose une organisation, la
recherche autour des moyens de construction d’une culture de l’improvisation et de la créativité est
très fournie. Parmentier et Szostak (2015) la résument en cinq catégories : les moyens de
circulation des idées dans l’organisation, les moyens d’ouverture des frontières de l’organisation,
les dispositifs organisationnels (méthodes, outils) pour réaliser des actes créatifs, la marge laissée
dans la gestion es ressources afin de permettre à la créativité de se déployer, et l’aménagement
d’espaces dédiés à la socialisation des idées.

c. Facteurs cognitifs
Les facteurs cognitifs sont les facteurs psychologiques ou sociaux qui permettent aux membres
d’une organisation d’interpréter les événements pour être capable d’agir dessus. Parmi ceux-là, on
retrouve deux facteurs principaux et fortement corrélés dans la littérature : le sensemakinget
l’idéologie / les valeurs organisationnelles.

c.1. Sensemaking
C’est Weick qui le premier a popularisé le concept de sensemaking, en 1993. Le sensemakingest un
processus continu par lequel les individus comprennent et interprètent les événements dont ils font
l’expérience, afin de “passer d’une complexité que nous ne maîtrisons pas à une complexité dans
laquelle on peut agir” (Weick, 1995). Pour lui, la rupture du sensemakingest une des principales
sources de vulnérabilité des organisations. Elle se produit à la suite d’événements particuliers,
surprenants, inconcevables, voire incompréhensibles, qui causent “l’incapacité de ceux qui les
perçoivent à reconstruire du sens autour de ce qui est en train de se passer” (Weick, 1993).
Lorsque le sens des événements s’effondre en même temps que les moyens de le reconstruire, il se
produit ce que Weick appelle un “épisode cosmologique”.
On retrouve cette notion de sens dans les travaux de Lengnick-Hall et Beck (2015), pour qui “la
confiance, le sens ou l’objectif (purpose)” constituent la sixième caractéristique d’une entreprise
résiliente. Pour Coutu (2002) également, les facteurs cognitifs jouent un rôle capital dans la
résilience. Elle en identifie deux : l'acceptation de la réalité ou “facing down reality”, étape
indispensable pour s’y préparer, et la “croyance profonde, souvent étayée par de fortes valeurs, que
la vie a un sens”, ou dans le cas d’une organisation, que ses activités et que les événements qu’elle
est en train de rencontrer ont un sens. Le sensemaking permet d’accomplir d’autres processus
organisationnels comme le changement organisationnel, l’apprentissage post-crise, la créativité et
l’innovation (Maitlis et Christianson, 2014).
Beaucoup a été écrit sur les différents éléments nécessaires au sensemaking, à travers trois étapes :
la perception, l’interprétation et le passage à l’action (Maitlis et Christianson, 2014). Chez Weick
(1993), certains mécanismes rendraient le groupe moins vulnérable à la rupture du sensemaking: le
fait de maintenir mentalement la structure de l’organisation (les “virtualrolesystems”,
indispensables pour la légitimation du leader), le fait de prendre de la distance avec sa propre
expérience pour éviter les erreurs d’interprétation (“attitude of wisdom”), l’interaction
respectueuse, et l’improvisation ou le bricolage dont nous avons déjà parlé.
c.2. Idéologie organisationnelle et travail moral
Une idéologie organisationnelle est une “constellation de croyances partagées qui associent des
valeurs aux actes” (Beyer et Trice, 1981). L’idéologie organisationnelle joue un rôle important
dans la gestion d’une crise, en influençant les réponses qui vont y être apportées par l’organisation
(Miles et Snow, 1978) mais en influençant également la compréhension de la crise elle-même.
Une entreprise ayant des valeurs fortes et partagées aura plus de facilité à donner un sens à son
environnement car ces valeurs lui offrent des moyens d'interpréter les événements (Coutu, 2002). Il
est intéressant de noter que pour Coutu, ces valeurs n’ont pas besoin d’être éthiques pour participer
au sensemaking. Ainsi, des entreprises aux valeurs fortes mais éthiquement questionnables peuvent
être extrêmement résilientes : la résilience n’est ni bonne ni mauvaise éthiquement parlant.
Cependant, les travaux de Freeman, Hirschhorn et Maltz (2004) montrent qu’un “travail moral”, en
plus de construire un sens commun, permet également à l’entreprise de mobiliser ses employés, de
créer du capital social, et parfois d’accéder à des ressources externes. La poursuite d’un objectif
moral rendrait les employés “exceptionnellement énergiques et disponibles psychologiquement”,
mais serait également un facteur de motivation pour les consommateurs, les partenaires et
fournisseurs, les bénévoles et autres sources d’aide extérieure. Ils montrent ainsi qu’après les
attentats du 11 septembre et le décès de nombre de leurs employés, l’entreprise Sandler, devenue
habitée par un objectif moral supérieur, a bénéficié d’une plus grande capacité à mobiliser de l’aide
grâce à la solidarité des autres acteurs à son égard, mais aussi grâce à une plus grande ouverture en
interne à l’idée de recevoir une aide extérieure.
La nouvelle dimension morale, le “moral purpose”, accordé à leur travail a également eu un impact
positif sur la capacité de l’entreprise à saisir de nouvelles opportunités (personnelles, structurelles
ou commerciales) sans culpabiliser. Enfin, étant donné que la résilience d’une organisation dépend
nécessairement de la volonté de continuité chez les dirigeants (Béguin et Chabaud, 2010), on peut
penser que la dimension morale du travail permet également d’empêcher les dirigeants
d’abandonner le navire.
Toutefois, si la présence d’une idéologie est considérée comme étant déterminante sur la manière
dont une entreprise répond à un choc exogène, il n’est pas certain que son effet soit nécessairement
positif. En effet, pour Meyer (1982), les réponses qui résultent d’une interprétation idéologique
répondront à une réalité socialement construite, et non pas à une réalité objective et factuelle, c’est
pourquoi il considère l’idéologie comme un facteur négatif pour la résilience d’une entreprise.
d. Autres facteurs explicatifs
Il existe de nombreux facteurs pouvant expliquer la résilience organisationnelle dans un contexte
de crise exogène. Nous avons expliqué les rôles que pouvaient jouer six des facteurs principaux,
dont la revue de littérature a également montré l’interconnexion : la disponibilité des ressources, le
capital social, la viabilité du business model et de la supplychain, la capacité d’improvisation, le
sensemakinget l’idéologie organisationnelle.
Cependant, il est possible de trouver d’autres facteurs explicatifs dans la littérature, tels que
l’apprentissage post-crise (Altintas et Royer, 2009), les moyens techniques et les infrastructures
(Pearson et Mitroff, 1993), ou encore un inventaire d’actions varié et complexe et des habitudes
fonctionnelles, qui permettent d’opérer le choix stratégique entre une adaptation temporaire ou une
transformation définitive (Lengnick-Hall et Beck, 2005). En revanche, l’âge et la taille de
l’organisation ne semblent pas jouer un rôle significatif (De Carolis et al., 2009).
Les six facteurs explorés ici ont été choisis en fonction de la place qu’ils occupent dans la
littérature, de leur pertinence dans l’étude de la résilience pour faire suite à un choc exogène, et de
leur résonance avec les caractéristiques des entreprises de l'Économie Sociale et Solidaire, sujet de
cette étude. Il ne s’agit donc pas d’une liste exhaustive et d’autres facteurs importants pourront
ressortir de l’étude de cas. Enfin, notons que les spécificités liées à la crise du Covid peuvent
également mettre en évidence des facteurs spécifiques de résilience moins généralisables à d’autres
types de crises, comme la région, le secteur d’activité ou la capacité à maintenir une activité dans
des conditions de confinement.
2.2.2. La résilience des entreprises à l’épreuve de la crise de Covid-19
a. la recherche de la stabilité
En ce qui concerne la résilience dans un contexte de crise qui nous intéresse dans notre thèse, elle
peut être définie comme la capacité d’une organisation à retrouver ou garder sa stabilité en vue de
poursuivre normalement ses activités pendant et après une crise ou un incident majeur (Hollnagel
et al., 2009). Selon Altintas et Royer (2009), une crise est définie comme la perception d'un
événement qui menace la viabilité ou la survie de l'organisation et qui nécessite une action
immédiate. C’est le cas par exemple de la crise de la Covid-19 qui représente l’exemple retenu
dans cette étude.
Les crises systémiques, qu’elles soient d’origine naturelle ou humaine, commencent à devenir
récurrentes (Nejjjar, B. 2020), en particulier comme celle liée à l’apparition de la pandémie de
Covid-19 à l’échelle mondiale depuis le mois de décembre 2019. La survenue d’une telle crise de
manière imprévisible et inattendue pousse les dirigeants à réagir avec une forte résilience pour faire
face aux chocs induits par la pandémie et de retrouver leurs performances usuelles.
En effet, les entreprises ont traversé une crise sanitaire sans précédent qui affecte leur survie et leur
organisation. Pour survivre, elles doivent se réinventer et devenir agiles. Cela signifie que la survie
d'une organisation réside dans sa capacité à être agile (Alberts 7, 2011). Pour mieux comprendre la
relation entre agilité et résilience, commençons par définir chacune d'elles. L'agilité en gestion se
manifeste par l'exécution de tâches ou de projets en mode itératif via des équipes auto organisées
travaillant en étroite collaboration avec les utilisateurs finaux.

L'agilité est alors présentée comme la capacité d'une entreprise à se développer dans un
environnement marqué par des changements continus et imprévisibles dans un marché mondial,
caractérisé par une demande de haute qualité, de haute performance, de faible coût, et de produits
et services qui correspondent aux exigences des consommateurs (Breu et al., 2001 ; Hemingway et
al., 1999 ; Badot 1997).

Ainsi, les notions de flexibilité et de réactivité sont associées à la notion d'adaptabilité, qui
correspond ici à la rapidité avec laquelle une entreprise répond à des changements non anticipés
dans les demandes de ses clients. L'agilité organisationnelle est la capacité d'une entreprise à
répondre avec souplesse et réactivité aux différentes fluctuations de son environnement, ainsi qu'à
offrir des services et des produits de qualité correspondant aux exigences de ses clients.

Par ailleurs, les pratiques traditionnelles du management du risque étaient insuffisantes pour
assurer une protection contre les crises qui ont eu lieu. L'une des principales caractéristiques des
crises auxquelles les sociétés sont confrontées est qu'elles sont déclenchées par des événements
improbables dont les causes sont mal comprises. De nombreuses crises apparaissent à partir de la
coïncidence d’événements dans l'espace et dans le temps, et les conséquences de ces événements
indésirables sont difficiles à anticiper et à prévoir (Van der Vegt et al., 2015).
Aujourd’hui, les entreprises traversent un temps très difficile à cause de la survenue de la pandémie
de Covid-19 qui représente un risque externe plus élevé, les répercussions de ladite crise inédite
sont nombreuses et difficiles à quantifier. Cela conduit les gestionnaires à penser à de nouvelles
alternatives pour redynamiser la demande des consommateurs qui s’avère de plus en plus en baisse,
mais également à augmenter leurs liquidités en cas d’urgence et d’absence des fonds
d’investissements.
Ces facteurs entrainent une baisse des revenus de l’entreprise, et finalement une baisse de sa
performance financière. Face à ce dilemme, les organisations peuvent encore rebondir grâce à leur
capacité résiliente pour procurer des variables d’actions. Selon Coutu, les entreprises résilientes se
caractérisent par trois capacités distinctives à savoir :
➢Elles sont pragmatiques et font face à la réalité, et caractérisée par un optimisme mesuré ;
➢ Elles disposent d’un système de valeurs partagées lui permettant de surmonter les difficultés
et défis rencontrés ;
➢ Elles font preuve d’ingéniosité et d’habilité dans la mesure où elles savent tirer parti de leurs
ressources pour trouver des solutions nouvelles face à des situations inhabituelles.

b. La résilience financière
La crise, qu'elle soit économique, sanitaire ou d'une autre nature, met souvent à rude épreuve la
stabilité financière des entreprises. La résilience financière devient alors un pilier essentiel pour
assurer la survie et la prospérité à long terme. Dans le sillage de la pandémie de COVID-19, cette
dimension de la résilience a revêtu une grande importance, confrontant les entreprises à des défis
sans précédent et mettant à l'épreuve leur solidité financière.
Pour faire face aux retombées financières de cette crise les entreprises ont été obligées à gérer
prudemment leur liquidité et la diversification de leur source de financement conjugué à une
révision de la stratégie d’anticipation des risques économiques à long terme.
b.1. Gestion prudente des liquidités
L'une des premières mesures prises par les entreprises pour renforcer leur résilience financière a été
une gestion prudente des liquidités. Face à l'incertitude économique et à la volatilité des marchés,
de nombreuses entreprises ont cherché à optimiser leur trésorerie, en réduisant les dépenses non
essentielles, en renégociant les termes des contrats et en accélérant le recouvrement des créances.
Cette stratégie a permis aux entreprises de disposer d'un coussin financier supplémentaire pour
faire face aux imprévus et maintenir leurs opérations à flot pendant la crise.
b.2. Diversification des sources de financement
La diversification des sources de financement est une autre stratégie clé adoptée par les entreprises
pour renforcer leur résilience financière. Plutôt que de dépendre exclusivement d'une seule source
de financement, telles que les prêts bancaires traditionnels, de nombreuses entreprises ont exploré
des alternatives telles que le financement participatif, le capital-risque ou les partenariats
stratégiques. Cette approche leur a permis de réduire leur exposition aux risques associés à une
source de financement unique et d'accéder à des ressources supplémentaires pour soutenir leur
croissance et leur développement, même en période de crise.
b.3. Anticipation des risques économiques à long terme
Enfin, la résilience financière des entreprises dans le contexte de la crise implique une capacité à
anticiper et à atténuer les risques économiques à long terme. Cela nécessite une analyse
approfondie des tendances du marché, des changements réglementaires et des évolutions
technologiques susceptibles d'impacter l'activité de l'entreprise. Les entreprises les plus résilientes
sont celles qui investissent dans une planification financière robuste, qui évaluent régulièrement
leur exposition aux risques et qui développent des stratégies d'adaptation flexibles pour répondre
aux défis émergents.
En conclusion, cette section a exploré en profondeur les fondements théoriques du concept de
résilience dans le contexte des entreprises, tout en mettant en lumière les comportements et
stratégies cruciaux adoptés pour affronter les crises et les bouleversements. La résilience
organisationnelle, définie comme la capacité à absorber les chocs, à se rétablir rapidement et à
évoluer de manière adaptative face à l'adversité, va bien au-delà de la simple survie, témoignant de
la capacité à prospérer dans des environnements incertains et turbulents. Les théories de la
résilience organisationnelle ont souligné l'importance de la flexibilité, de la diversification des
ressources et de la gestion proactive des risques pour renforcer la capacité d'adaptation des
entreprises.
En outre, cette exploration a révélé comment les entreprises, lors de crises majeures telles que la
pandémie de COVID-19, ont dû adopter des comportements et des stratégies spécifiques pour
assurer leur survie à long terme. Les entreprises les plus résilientes ont su démontrer un leadership
agile, une capacité à innover, à prendre des décisions rapides et à maintenir la santé financière de
leur unité.
Partant de ce cadre théorique, nous allons aborder dans la partie empirique afin de répondre à la
problématique de notre thèse, sur la capacité des entreprises marocaine à faire maintenir leur
performance financière dans le contexte de la crise covid-19.

Chapitre 3 : Positionnement épistémologique et Méthodes de recherche

L’objectif de ce Chapitre 3 est de présenter notre paradigme épistémologique et les choix

méthodologiques opérés. Cette explicitation permet de contrôler la démarche de recherche et
d’accroître la validité de la connaissance qui en est issue. La Section 1 présente l’architecture
de notre recherche, c'est-à-dire notre positionnement épistémologique ainsi que notre design
de recherche. Puis, la Section 2 expose notre recueil de données. Enfin, la Section 3 détaille
notre méthodologie d’analyse et de traitement des données empiriques.

SECTION 1 : Architecture de la recherche

L’objectif de cette section est de présenter notre paradigme épistémologique ainsi que ses
implications sur notre démarche de recherche. Dans un premier temps, nous définissions notre
paradigme épistémologique interprétativiste (I.). Puis, dans un second temps, nous
présenterons les implications de ce choix sur notre méthodologie de recherche (II.).
I. Positionnement épistémologique

Au cours de cette partie, nous exposons nos présupposés épistémologiques en présentant le

paradigme épistémologique interprétativiste (1.). Puis, nous montrons que ce positionnement
nous a naturellement conduits à opter pour une recherche à visée compréhensive (2.). Enfin,
nous présentons notre stratégie de découverte : l’abduction (3.).

1. Une perspective interprétativiste

L’épistémologie est un guide pour le chercheur. Elle lui permet d’inscrire sa production de
connaissances dans un paradigme prédéfini. Cette vision du monde l’oriente, du choix de ses
outils jusqu’à l’atteinte de ses résultats. Elle lui permet également de s’assurer de la validité et
de la légitimité de sa recherche (Perret & Séville, 2007). En somme, l’épistémologie pose
l’ensemble des présupposés du chercheur sur le monde social et son mode d’analyse. En
recherche, il est courant d’opposer deux traditions épistémologiques : le positivisme et la
phénoménologie. Ces deux paradigmes s’opposent sur leur vision de la réalité et surtout de la
production de connaissances.
Le positivisme a longtemps été le seul paradigme admis, car
scientifiquement légitime (Royer & Zarlowski, 2007). Selon les
positivistes, la réalité a une existence propre, elle peut donc être
mesurée objectivement. Les faits peuvent être observés
scientifiquement et des corrélations entre les faits peuvent ainsi
être trouvées (Perret & Séville, 2007). Notre recherche
s’articulant autour de l’étude d’un phénomène psychosocial
intrinsèquement subjectif, à la forte variabilité .

interpersonnelle et potentiellement tabou, l’adoption d’une posture positiviste nous parait

inadéquate.
A l'inverse, selon la phénoménologie, la réalité n’a pas d’existence intrinsèque, elle se
construit grâce à l’interaction de différents faits sociaux. L'application initiale des idées
phénoménologiques des sciences sociales est attribuée au travail d'Alfred Schutz (1962).
L’auteur insiste sur la spécificité des recherches en sciences sociales. Ce type de recherches
relève d’une logique différente, car elles doivent prendre en considération le sens donné par
les individus au monde qui les entoure. C’est grâce à ces significations et représentations
que l’on peut comprendre le comportement et la motivation des individus. Certains définissent
cette connaissance comme une représentation de l'expérience cognitive des individus
(Usunier et al., 1993). Par conséquent, les méthodes d’étude phénoménologiques ne cherchent
pas à identifier des causalités entre les faits, mais plutôt à comprendre le sens que les hommes
donnent à leurs actions, pour expliquer cette réalité.
Au sein de la phénoménologie, on distingue deux principaux paradigmes : le constructivisme
et l’interprétativisme. L’objectif du paradigme interprétativiste est de comprendre la réalité à
l’aide des interprétations qu’en font les acteurs. Les interprétativistes ne cherchent pas à
définir la réalité, ou à la rendre objective. Ils s’attachent à révéler le sens donné par les
acteurs, soit leur vision de la réalité (Van Maanen, 1979). Pour le chercheur interprétativiste,
la connaissance du réel ne peut être dissociée de l’observateur : « la connaissance qu’il peut
construire d’un réel est celle de sa propre expérience du réel » (Le Moigne, 1995, p. 67).
D’après cette perspective, la réalité est différente selon les personnes, le monde social est fait
d’interprétations issues des interactions entre acteurs dans des contextes spécifiques (Le
Moigne, 1995). Cette hypothèse relativiste nous semble tout à fait pertinente pour notre
recherche, car nous voulons donner à voir l’interprétation qui est faite de la réalité par les
individus.
Le choix du paradigme épistémologique interprétativiste nous a donc naturellement conduits à
opter pour une démarche de recherche à visée compréhensive (2.).

1. Finalité de la recherche : une recherche à visée compréhensive

Dans le cadre de notre recherche, l’interprétativisme s’intéresse aux motivations et à la
compréhension des acteurs. Cela est essentiel pour comprendre comment les entreprises
marocaines ont vécu et géré les défis posés par des crises comme celle du Covid-19.
L’interprétation et la manière dont ces acteurs perçoivent la situation, ainsi que leur gestion des
outils de performance et de résilience, sont au cœur de notre questionnement. En adoptant cette
approche, nous nous concentrons sur les ressentis, perceptions et décisions des acteurs, sans
présupposer une vérité universelle ou atemporelle (Volkoff, 2008).

Cette approche nous permet d’analyser comment les individus vivent et gèrent les situations de
crise, notamment en prenant en compte leur stress, leurs perceptions du risque, et leurs actions
pour maintenir la performance de leur organisation. Le stress étant une expérience vécue de
manière subjective, il est crucial d’éviter de projeter nos propres interprétations sur les actions
des acteurs. Notre objectif est de comprendre leurs modes de justification et les réponses qu’ils
ont mises en place pour surmonter la crise, tout en prenant du recul par rapport à notre objet de
recherche (Demazière, 1997; Kaufmann, 2006).

En choisissant cette démarche à visée compréhensive, nous avons fait émerger des données qui
sont des interprétations de la réalité recueillies lors d’entretiens compréhensifs (Volkoff, 2008;
Kaufmann, 2006). Nous avons ainsi pu mieux cerner les stratégies adoptées par les entreprises
d’envergure, en nous fondant sur la méthode
face à une crise
abductive pour ajuster nos hypothèses au fil de l'analyse.

2. Stratégie de découverte : l’abduction

Si nous présentons successivement nos parties théorique, méthodologique et empirique, il faut
noter que leur construction n’a pas respecté un processus linéaire. C’est au fil du travail
doctoral, que chacune ont émergé, se nourrissant l’une de l’autre.
Notre sujet de recherche étant peu exploré dans les travaux en contrôle, notre recherche s’est
construite par tâtonnement. Notre thème de recherche étant d’actualité, nous avons nourri nos
réflexions des dernières parutions ou des ouvrages découverts dans divers champs de
recherche. De plus, tout au long de notre démarche, nous avons interrogé le terrain, puis nous
sommes revenus à la littérature pour confronter nos résultats et enrichir notre propos. Si nous
focalisions au départ notre intérêt sur les liens entre dispositif de contrôle et stress
professionnel, le terrain a fait émerger un autre axe de réflexion, à savoir celui des outils de
gestion du stress. Ces remontées du terrain, non soupçonnées a priori, ont suscité notre intérêt
pour nous permettre de questionner à nouveau la littérature.
Notre recherche s’est donc construite grâce à un échange constant entre la littérature et
l’apport du terrain. Notre démarche n’est donc ni inductive, ni déductive, mais bien abductive.
Pour (Koenig, 1993, p. 7) « l’abduction consiste à tirer de l’observation des conjecture qu’il
convient ensuite de tester et de discuter ». Elle se caractérise par un processus d’allers et
retours entre la littérature et les observations empiriques tout au long de la recherche
(Charreire Petit & Durieux, 2007).

Au cours de cette première partie, nous avons présenté notre choix de posture épistémologique.
En souhaitant nous focaliser sur l’expérience cognitive des individus, sur leurs interprétations,
leurs perceptions et le sens qu’ils donnent à leurs actions, nous avons choisi de nous orienter vers
le paradigme interprétativiste. Les individus étant au cœur de notre étude, nous avons cherché à
comprendre leurs ressentis et leurs expériences des risques psychosociaux, ainsi que leurs rôles
dans leur gestion. Nous avons ainsi opté pour une démarche compréhensive visant à nous mettre
à hauteur d’individu. En ce sens, et pour ce faire, nous avons opté pour un design de recherche
qualitatif (II.).

II. Un design qualitatif de recherche en deux temps

Nous exposons donc dans cette partie notre design de recherche qualitatif (1.). Ce design se
caractérise par deux temps successifs : tout d’abord, la réalisation d’une étude exploratoire
(2.), puis celle de quatre études de cas (3.).

1. Un design qualitatif
Les méthodes qualitatives visent à donner du sens, à comprendre des phénomènes ou des
comportements, grâce à des démarches discursives de reformulation, d’interprétation et
d’explicitation du phénomène étudié (Paillé & Mucchielli, 2003). Opter pour une démarche
qualitative constitue la voie privilégiée pour comprendre un matériau dense et complexe au
sein de situations très contextualisées (Wacheux, 1996). Cette démarche s’insère alors
parfaitement dans une logique interprétativiste, visant à décrire, décoder le sens et non la
fréquence, de phénomènes sociaux (Moscovici & Buschini, 2003).
 Dans la perspective d’étudier les risques psychosociaux et les outils servant à les gérer,
l’approche qualitative nous permet de rendre compte du point de vue des acteurs (Silverman,
1993) en les mettant au cœur de nos réflexions. C’est cette recherche de sens et non de
fréquence (Czarniawska-Joerges, 1992) qui nous a conduite à adopter un design qualitatif
nous permettant de collecter et d’analyser des données au plus proche des réalités empiriques
(Baumard & Ibert, 2007).

Notre design se caractérise par deux phases d’études qualitatives : une étude exploratoire puis
quatre études de cas. Nous présentons maintenant notre étude exploratoire (2.)

2. Une étude exploratoire

L’étude exploratoire permet de clarifier des problématiques complexes et d’amorcer l’émergence
de nouvelles connaissances, voire de théories, dans des domaines où les savoirs sont encore limités
(Charreire Petit & Durieux, 2007; Royer & Zarlowski, 2007). Dans notre cas, nous souhaitions
explorer la performance et la résilience des entreprises face aux crises, notamment celle du Covid-
19, un domaine encore peu étudié sous cet angle. Les connaissances théoriques actuelles étant
parfois insuffisantes ou inadaptées au contexte pandémique, il était difficile de formuler d’emblée
un questionnement de recherche clair. Afin de placer les acteurs économiques, en particulier les
entreprises et leurs salariés, au cœur de notre analyse, nous devions d'abord comprendre leurs
ressentis face à cette crise sans précédent. C’est pourquoi nous avons choisi de commencer notre
démarche par une étude exploratoire.
Ainsi, nous avons mené 30 entretiens semi-directifs qui ont éclairé notre double questionnement.
La première phase de cette étude visait à comprendre comment et pourquoi les outils de gestion de
la performance ont influencé la résilience des entreprises pendant la crise. Une fois les résultats
analysés et enrichis par la littérature, nous nous sommes penchés sur les réponses stratégiques
adoptées par les entreprises pour surmonter ces défis.
Notre étude exploratoire a révélé que les outils de gestion jouent un rôle ambivalent dans la
résilience organisationnelle. D'une part, ils peuvent contribuer à une meilleure gestion de la crise,
mais d'autre part, ils peuvent créer de nouvelles pressions internes. Cette dualité nous a conduit à
formuler notre question de recherche centrale :
Dans quelle mesure les outils de gestion contribuent-ils à la performance et à la résilience des
entreprises en période de crise, et comment influencent-ils la gestion des pressions internes et
externes ?
Nous avons ensuite décliné cette problématique centrale en trois sous-questions de recherche :
• Pourquoi certains outils de gestion de la performance peuvent-ils fragiliser les entreprises en
période de crise ?
• Comment les entreprises adaptent-elles ces outils pour renforcer leur résilience ?
• Quels sont les impacts des nouveaux outils de gestion mis en place durant la crise sur la
performance globale et la résilience organisationnelle ?
Pour répondre à ce double questionnement, nous avons ensuite approfondi notre analyse à travers
quatre études de cas (3.), qui nous ont permis d'explorer en détail ces dynamiques au sein
d’organisations confrontées à la crise du Covid-19.

3. Quatre études de cas : MAROC TELECOM, ATTIJARIWAFA BANK, MASEN et CHU

Ibn Sina
Pour répondre de manière pertinente à notre questionnement de recherche, nous avons choisi de
réaliser des études de cas approfondies. Les études de cas permettent de répondre aux questions «
pourquoi ? » et « comment ? » (Yin, 1989) en s’attachant à comprendre les dynamiques propres à
chaque organisation dans un contexte spécifique (Eisenhardt, 1989). Elles permettent ainsi de
suivre et d'expliquer le déroulement des événements tout en adaptant la méthodologie de recherche
selon les observations recueillies sur le terrain (Ferreira & Merchant, 1982). Ce type de
méthodologie est particulièrement adapté à la compréhension des systèmes de gestion en situation
de crise, permettant d’observer les dispositifs formels, les processus informels, et les contradictions
qui peuvent émerger (Eisenhardt, 1989).
Les études de cas nous offrent la possibilité de saisir les dynamiques complexes en jeu dans la
gestion des crises et d’analyser comment les organisations marocaines ont réagi face à la pandémie
du Covid-19. En mettant l’humain au centre de notre recherche, cette méthode nous permet de
mieux comprendre les effets des outils de gestion de la performance et leur influence sur la
résilience organisationnelle. En suivant les recommandations de Yin (1989), nous avons accordé
une attention particulière au choix des cas d’étude, car ils déterminent en grande partie la qualité
des résultats de la recherche.
« Chaque cas doit être choisi avec soin, soit pour confirmer des résultats similaires (répétition
littérale), soit pour produire des résultats différents mais explicables (répétition théorique) » (Yin,
1989, p. 53).
La crise liée au Covid-19 étant un objet de recherche complexe, nous avons cherché à obtenir des
résultats nuancés en sélectionnant différents types d’organisations marocaines, ce qui nous permet
d’atteindre une répétition théorique (Yin, 1989). Ainsi, trois axes de différenciation ont été retenus :
l’importance accordée à la résilience organisationnelle, les changements de culture managériale
induits par la crise, et l’intensité du contrôle exercé sur la performance.
Le premier axe, la résilience organisationnelle, est essentiel pour comprendre comment les
entreprises ont fait face à la pandémie. Nous avons cherché à étudier des organisations plus ou
moins proactives dans la gestion des crises, et à comprendre les facteurs qui ont influencé leurs
approches. Les deux autres axes, changement de culture managériale et contrôle strict de la
performance, apportent des éléments cruciaux pour comprendre les transformations
organisationnelles provoquées par la crise. Notre étude exploratoire a montré que les entreprises
ayant une forte culture de la performance étaient davantage exposées à des restructurations et à des
pressions internes, ce qui a un impact direct sur leur capacité à s’adapter aux crises. Enfin, nous
avons identifié l’intensité du contrôle comme un facteur clé : un contrôle trop rigide peut freiner la
résilience, tandis qu’une approche plus flexible permet une adaptation rapide aux défis posés par
une crise.
Pour répondre à ces questionnements, nous avons étudié quatre entreprises marocaines : Maroc
Telecom, Attijariwafa Bank, MASEN (Moroccan Agency for Sustainable Energy), et le CHU
Ibn Sina. Le tableau ci-dessous présente les axes de différenciation retenus pour chaque cas.

Cas étudiés Maroc Telecom Attijariwafa Bank MASEN CHU Ibn Sina
Préoccupation de + + + -
la résilience
Changement de + 0 0 +
culture
managériale
Contrôle strict - + + -
Type de structure Grand groupe Grand groupe Organisation Hôpital public
privé bancaire publique

Le cas Maroc Telecom traite d’un grand groupe de télécommunication au Maroc, leader dans son
secteur. La résilience organisationnelle a été une priorité pour cette entreprise, qui a su maintenir
une forte stabilité durant la pandémie grâce à des stratégies d’adaptation rapides. Cependant, le
contrôle de la performance y est relativement souple, laissant place à des initiatives locales. Maroc
Telecom a également dû faire face à une transformation culturelle avec une digitalisation accrue de
ses opérations, en réponse aux nouveaux besoins engendrés par la crise sanitaire.
Le cas Attijariwafa Bank, l'une des plus grandes banques au Maroc, montre une organisation où
la culture du chiffre et du résultat est prédominante. Le secteur bancaire étant très réglementé, la
performance individuelle et collective des salariés est strictement contrôlée. L’accent mis sur la
résilience était essentiel, car le secteur bancaire a joué un rôle crucial pour soutenir l’économie
durant la crise. Attijariwafa Bank a dû naviguer dans un univers concurrentiel tout en garantissant
une gestion optimale des risques financiers liés à la pandémie.
Le cas MASEN (Moroccan Agency for Sustainable Energy) illustre une organisation publique
clé dans la transition énergétique au Maroc. MASEN se distingue par une gestion rigoureuse de ses
projets, en particulier dans le domaine des énergies renouvelables. Le contrôle de la performance y
est strict en raison de la nature des projets, mais l’organisation a montré une grande résilience face
à la pandémie en maintenant ses opérations malgré les perturbations globales. L’évolution
managériale dans ce cas s’est principalement concentrée sur la flexibilité des processus pour
s’adapter aux nouvelles contraintes sanitaires et économiques.
Enfin, le cas du CHU Ibn Sina traite du secteur hospitalier, où la gestion de la crise a été
particulièrement éprouvante. Les hôpitaux, en première ligne face au Covid-19, ont dû faire face à
des pressions considérables, tant au niveau humain qu’organisationnel. Ce cas met en lumière les
défis liés à la résilience organisationnelle dans un environnement où le contrôle sur les individus
est relativement lâche, mais où l’exigence de performance en termes de soins de santé est élevée.
Le CHU Ibn Sina a connu une évolution de sa culture organisationnelle vers une plus grande
réactivité et un focus accru sur l’efficacité et la gestion des ressources humaines face à la crise.

Au cours de cette partie, nous avons présenté notre design de recherche qualitatif. Grâce à un
raisonnement abductif, nourri à la fois par la littérature existante et par notre étude exploratoire,
nous avons défini les principales orientations de notre questionnement de recherche. En cherchant à
comprendre dans quelle mesure les outils de gestion contribuent à la résilience organisationnelle et
à la performance en temps de crise, notamment durant la pandémie de Covid-19, nous avons
formulé un double questionnement. D’une part, nous étudions les liens entre l’utilisation des outils
de gestion et l’adaptation des entreprises face à la crise. D’autre part, nous analysons les stratégies
mises en place par les organisations pour renforcer leur résilience et leur capacité à gérer les défis
imposés par cette période d’incertitude. Nous avons également justifié notre démarche, qui
combine une étude exploratoire et quatre études de cas, sélectionnées pour illustrer des situations
variées et enrichir notre compréhension des dynamiques organisationnelles en contexte de crise.

Dans cette première section, nous avons présenté notre choix de paradigme épistémologique. Nous
avons opté pour le paradigme interprétativiste, afin de mettre les acteurs au cœur de notre
recherche et de comprendre leurs interprétations, leurs ressentis et leurs expériences en matière de
résilience organisationnelle et de gestion de la performance en période de crise, notamment durant
la pandémie de Covid-19. Comprendre les perceptions des individus et le sens qu’ils attribuent à
leurs actions nous a conduits à adopter une démarche compréhensive, en cherchant à appréhender
les réalités vécues sans présupposés. C'est pourquoi nous avons privilégié une méthodologie de
recherche qualitative. Nous avons souligné l'importance de ce design qualitatif pour saisir et décrire
la complexité des dynamiques organisationnelles dans le contexte de crise.
Nous avons également expliqué que, pour comprendre comment les outils de gestion influencent la
résilience des entreprises face aux crises et leur performance, nous avons décidé de réaliser des
études de cas. Nous avons justifié notre choix en présentant la spécificité de chaque cas
sélectionné, en lien avec nos thématiques de recherche et les résultats de notre étude exploratoire.
Le cas de Maroc Telecom a suscité un vif intérêt en termes de gestion de la résilience dans un
secteur fortement impacté par les changements technologiques. Le cas de Attijariwafa Bank
illustre une organisation où la culture du résultat et le contrôle de la performance sont
particulièrement développés. Le cas de MASEN permet d’étudier une organisation publique, axée
sur les énergies renouvelables, où le contrôle de la performance est strict mais la flexibilité est
essentielle pour la gestion de projets de grande envergure. Enfin, le cas du CHU Ibn Sina présente
un contraste en montrant la gestion des défis de performance dans une organisation publique de
santé confrontée à des exigences accrues de résilience face à la crise sanitaire.
Nous détaillons à présent le recueil de nos données (Section 2).

SECTION 2: Recueil des données

Dans cette deuxième section, nous présentons la méthode de collecte des données utilisée dans
notre étude. Nous débutons par un descriptif de notre calendrier de recherche et des modalités
d'accès au terrain (I.). Ensuite, nous détaillons les entretiens semi-directifs réalisés (II.), suivis
des observations non participantes menées (III.), ainsi que l’analyse des documents externes et
internes (IV.) pour trianguler et enrichir nos données.
I. Calendrier et modalités d’accès au terrain
Pour commencer, nous présentons notre calendrier de recherche (1.), suivi des modalités d'accès
au terrain (2.).
1. Calendrier de recherche
Notre collecte de données empiriques s'est déroulée entre mars 2020 et juillet 2022, soit une
période marquée par la pandémie de Covid-19. La longueur de ce processus reflète les nombreux
allers-retours entre la théorie, les données recueillies sur le terrain et l'analyse des résultats. La
figure ci-dessous résume cette chronologie.
 Figure : Chronologie de la collecte des données

Périodes Mars Juin Juillet Février Mars Juin 2024 Septembre Juillet
2023 2023 2023 2024 2024 2025 2025
Phase Démarrage des Premier Analyse Affinement du Nouvelles Revue de la Synthèse des Rapport final et
exploratoire contacts entretien préliminaire guide interviews littérature résultats validation
exploratoire d'entretien exploratoires

Études de cas Sélection des Approche Entretiens semi- Collecte Réalisation Analyse des Conclusion des Finalisation du
cas des directifs d'informations des études résultats études de cas rapport
entreprises supplémentaire de cas
s

Nous abordons maintenant les modalités d'accès au terrain (2.)

2. Modalités d’accès au terrain
L'accès au terrain a constitué un véritable défi, notamment en raison de la crise sanitaire. La
pandémie a créé des restrictions logistiques, compliquant l'obtention des entretiens et des accès
aux entreprises. Pour surmonter ces obstacles, nous avons adopté une stratégie consistant à
solliciter des contacts personnels et professionnels fiables, susceptibles de faciliter l'accès aux
acteurs clés au sein des entreprises étudiées.
Cette approche a fonctionné pour trois de nos études de cas : Maroc Telecom, Attijariwafa
Bank et MASEN. Cependant, dans le cas du CHU Ibn Sina, l'accès aux acteurs a été plus
difficile en raison des contraintes opérationnelles liées à la crise sanitaire. Grâce à des contacts
multiples et à des relances régulières, nous avons néanmoins réussi à compléter notre étude de
manière satisfaisante.
II. Entretiens semi-directifs
Les entretiens semi-directifs ont constitué une méthode privilégiée pour recueillir des données
qualitatives riches et nuancées. Nous avons mené au total 30 entretiens répartis en deux phases
distinctes.
1. Nature des entretiens semi-directifs
Nos entretiens étaient semi-directifs, permettant de suivre un guide d'entretien tout en laissant la
possibilité d’explorer des thèmes émergents. Nous avons ainsi pu obtenir une compréhension
approfondie du rôle des outils de gestion dans la résilience des entreprises face à la crise du
Covid-19.
2. Les personnes interrogées
Dans cette section, nous présentons successivement les personnes interrogées pour notre étude
exploratoire (2.1) et les études de cas : Maroc Telecom (2.2), Attijariwafa Bank (2.3), CHU Ibn
Sina (2.4), et MASEN (2.5).
2.1 Étude exploratoire
Pour mener notre étude exploratoire, nous avons réalisé un total de 30 entretiens semi-directifs
auprès de salariés de grands groupes et de représentants d’instituts nationaux spécialisés dans la
gestion de la performance et la résilience organisationnelle. Lors de la première phase (phase 1),
dix personnes exerçant dans différents secteurs d’activité ont été interrogées. À cette étape, nous
nous intéressions particulièrement aux liens entre les dispositifs de gestion et la performance en
période de crise. C’est pourquoi l’échantillon était composé uniquement de salariés opérationnels,
sans responsabilités en matière de ressources humaines. Cette diversification des profils et des
entreprises avait pour but de maximiser la collecte de données tout en minimisant les biais
idiosyncratiques. Ainsi, nous avons interviewé des salariés provenant de divers secteurs et à des
stades variés de leur carrière.
Après une première analyse et une revue de la littérature, nous avons approfondi notre étude lors
d’une deuxième phase (phase 2) en réalisant neuf entretiens supplémentaires. Dans cette phase,
nous avons diversifié notre échantillon afin d'inclure des individus ayant vécu des situations de
stress professionnel aigu, telles que le burn-out. L’objectif était d’obtenir une compréhension plus
fine des dispositifs de gestion en période de crise et de leur impact sur le bien-être au travail. Deux
participants étaient des professionnels ayant traversé une expérience de burn-out, et deux autres
étaient des cadres exerçant des fonctions en ressources humaines ou ayant des responsabilités dans
des instances représentatives du personnel, telles que le CHSCT. Pour compléter cette perspective,
nous avons également interviewé deux experts travaillant au sein d’instituts d’accompagnement
pour la gestion de la performance et de la résilience en entreprise. Cela nous a permis de comparer
les approches théoriques aux pratiques réelles observées sur le terrain.
Les caractéristiques des personnes interrogées, leurs domaines d’activité et la durée de chaque
entretien sont présentés dans le tableau ci-dessous. Les entretiens ont eu lieu soit dans les bureaux
des participants, soit dans des lieux neutres (brasseries, cafés). Un seul entretien a été réalisé par
téléphone en raison de contraintes géographiques et de disponibilité. La durée des entretiens variait
entre 30 minutes et 1h 45, avec une moyenne de 61 minutes. Tous les entretiens, à l'exception d'un
seul, ont été enregistrés et retranscrits par nos soins. Pour l’entretien non enregistré, nous avons
pris des notes détaillées et rédigé le compte-rendu le jour même.

Tableau 2:Présentation des personnes interrogées pour l’étude exploratoire

Domaine d’activité Personnes interrogées Durée de l'entretien

Petit cabinet d’audit Chargé d’affaires en ingénierie 55 min

financière

Auditeur 50 min

Transport Chargé de Gestion 55 min

Prévisionnelle des Emplois et
Compétences (GPEC)

Support technique service 1h 05

contrôle de gestion

Édition Contrôleur de gestion 45 min

Directrice marketing 45 min

Habillement Gestionnaire de collection 50 min

Bureau d’étude génie civil Chargé d’affaires 45 min

Industrie Contrôleur de gestion 45 min

Responsable qualité et 1h 15
approvisionnement

2.2 Cas Maroc Telecom

Nous avons mené 12 entretiens auprès de salariés de Maroc Telecom pour analyser comment
l’entreprise a géré la performance organisationnelle et la résilience en période de crise. Les
entretiens visaient à comparer les perspectives des responsables des dispositifs de gestion de crise
(Ressources Humaines, Médecine du Travail) et celles des employés directement impactés par ces
mesures. Les entretiens ont duré entre 45 minutes et 1h34, avec une moyenne de 65 minutes. La
plupart des entretiens ont eu lieu dans les bureaux des interrogés. Cependant, deux entretiens ont
été réalisés dans des cafés, à la demande explicite des participants, qui se sentaient plus à l’aise
d’aborder le sujet en dehors de l’environnement de travail. Cela a permis de recueillir des
informations plus ouvertes et sincères.

Tableau 3:Présentation des entretiens réalisés pour le cas MAROCTELECOM

Poste des personnes Abréviations utilisées Durée de l'entretien Fonctions rattachées

interrogées

Manager et président de Manager et président de 1h Fonction commerciale

CHSCT CHSCT

Ancien responsable de Ancien responsable de 1h Ressources humaines

Business Unit BU

Ressource Humaine de RH de proximité 1 1h 34 Ressources humaines

proximité
Ressource Humaine de RH de proximité 2 1h 10 Responsable GPEC
proximité

DRH et président de DRH et président de 1h 30 Préventeur

CHSCT CHSCT
Médecin du travail Médecin du travail 1h 20 Médecine du travail

Ancien directeur de site Ancien directeur de site 1h Recherche &

Développement

Ingénieur Informatique Ingénieur Informatique 1h

Directrice des affaires Directrice des affaires 45 min Affaires sociales

sociales sociales

2.3 Cas Attijariwafa Bank

Nous avons également mené 12 entretiens avec des employés

d’Attijariwafa Bank pour examiner comment l’entreprise a géré la
performance financière et la résilience durant la pandémie. Les
entretiens ont été réalisés dans les bureaux des participants et ont
duré entre 45 minutes et 1h30, avec une durée moyenne de 65
minutes. Tous les échanges ont été enregistrés et retranscrits.

Tableau 4/Présentation des entretiens réalisés pour le cas Attijariwafa Bank

Poste des personnes Abréviations utilisées Durée de l'entretien

interrogées

Responsable des Responsable RH 1h 10

ressources humaines

Directeur des opérations Directeur opérations 1h

Chargé de gestion des Chargé de risques 1h 20

risques

Manager de Manager département 1h 15

département

Conseiller clientèle Conseiller 1h

Médecin du travail Médecin du travail 1h 10

2.4 Cas CHU Ibn Sina

Pour cette étude de cas, nous avons interrogé cinq professionnels travaillant au CHU Ibn Sina afin
de comprendre comment la résilience organisationnelle et la performance ont été gérées dans un
environnement hospitalier, marqué par une forte pression en période de crise. Les entretiens ont
duré entre 1h et 2h et se sont déroulés principalement dans les bureaux ou les salles de réunion de
l’hôpital.

Poste des personnes interrogées Abréviations utilisées Durée de l'entretien

Médecin chef de service Médecin chef 1h 30

Infirmier responsable Infirmier responsable 1h 20

Cadre de santé Cadre de santé 1h 15

Psychologue Psychologue 1h

Technicien de santé Technicien de santé 1h 10

5 .Cas MASEN (Moroccan Agency for Sustainable Energy)
Nous avons mené des entretiens avec quatre représentants de MASEN pour comprendre comment
cette agence de l’énergie renouvelable a géré la performance et la continuité de ses opérations en
période de crise. Les entretiens ont duré entre 1h et 1h30 et se sont déroulés soit en présentiel, soit
par visioconférence.
Tableau 5:Présentation des entretiens réalisés pour le cas MASEN

Poste des personnes interrogées Abréviations utilisées Durée de l'entretien

Directeur des projets Directeur projets 1h 20

Responsable de la durabilité Responsable durabilité 1h 15

Ingénieur en énergie Ingénieur ER 1h 10

renouvelable

Chargé de communication Chargé communication 1h

Nous expliquons à présent le déroulement de tous ces entretiens (3.).

3. Déroulement des entretiens
Nos entretiens se sont déroulés en deux phases distinctes : les propos introductifs (3.1) et le suivi
de notre guide d’entretien (3.2).
3.1 Propos introductifs
Au début de chaque entretien, nous avons explicitement introduit le motif de notre recherche. Nous
avons rappelé notre rôle en tant que chercheurs, nos motivations et l’objet de notre étude, portant
sur l’impact de la performance financière des entreprises marocaines dans le contexte de la crise du
Covid-19. Les personnes interrogées se sont souvent montrées curieuses de connaître les thèmes
abordés. Étant donné que les enjeux de performance financière suscitent souvent des émotions
variées, nous avons pris soin d’expliquer que nous cherchons à comprendre les outils de gestion et
leur influence sur la résilience des entreprises. Pour favoriser des réponses spontanées, nous avons
évité d'indiquer trop de détails sur les sujets à l'avance.
Nous avons également présenté les modalités d’enregistrement, demandant aux participants leur
consentement. La majorité des personnes interrogées (toutes sauf une) ont accepté l’enregistrement,
après quoi nous avons précisé que toutes les informations collectées resteraient anonymes. Cette
approche a permis d’instaurer un climat de confiance propice à des échanges libres et sincères.
3.2 Suivi du guide d’entretien
Avant d’entrer en contact avec les participants, nous avons rédigé une revue de littérature sur les
outils de gestion et les enjeux financiers. Cette préparation nous a permis de formuler des
hypothèses concernant les relations entre outils de contrôle et performance financière. Les
hypothèses ont servi de base pour élaborer notre guide d’entretien, qui a évolué au fil des
entretiens, nous permettant ainsi de collecter des données empiriques variées et pertinentes.
Le guide d’entretien comprenait des questions structurées en deux parties. La première partie
comportait des questions introductives pour mettre à l’aise les participants et recueillir des
informations contextuelles sur leur parcours professionnel. La seconde partie, axée sur des
thématiques spécifiques, visait à explorer les liens entre les outils de gestion et la performance
financière. Les thèmes abordés incluaient la culture managériale, les stratégies de résilience, et
l’impact des nouvelles technologies sur la performance des employés.

Objets des questions Questions types

Questions introductives Parlez-moi de votre parcours professionnel.

Quelle est votre fonction actuelle ?

Performance financière Comment la crise du Covid-19 a-t-elle affecté
votre entreprise ?
Quels indicateurs de performance avez-vous
 priorisés pendant cette période ?

Ressentis des employés Comment votre entreprise a-t-elle géré le stress

lié à la crise ?

Quelles mesures ont été mises en place pour

soutenir les employés ?

Nous avons veillé à adapter notre guide en fonction des spécificités de chaque étude de cas,
permettant ainsi une exploration approfondie des pratiques de gestion au sein de Maroc Telecom,
Attijariwafa Bank, CHU Ibn Sina, et MASEN.

Nous présentons les quatre guides d’entretien type en Annexes

Pour réaliser nos entretiens, nous avions préparé des questions écrites afin d'orienter la réflexion
des personnes interrogées. Cela ne nous empêchait pas d'ajouter des questions supplémentaires si
de nouveaux thèmes émergaient au cours de la discussion. De plus, cette organisation en différents
axes de questionnement facilitait le retour à des sujets précédemment abordés. Il arrivait
fréquemment que certaines thématiques soient traitées avant l'ordre prévu ou que les questions ne
soient pas formulées exactement comme prévu. Nos entretiens se caractérisent donc par un nombre
important de questions, non formulées à l'avance, où seuls les thèmes sont précisés. Cela confère à
l'enquêteur un guide flexible tout en lui laissant une grande liberté (Grawitz, 2001, p. 647). Nous
avons tiré parti de cette flexibilité méthodologique pour adapter chaque entretien à la pensée de
notre interlocuteur, souhaitant que les questions s'enchaînent naturellement pour garantir une
conversation fluide, sans que l’individu n'ait l'impression d'être soumis à un questionnaire rigide.
La principale difficulté rencontrée lors de ces entretiens a été de permettre à l'interrogé de
s'exprimer tout en le guidant vers nos thématiques de recherche, sans trop le influencer. Nos
présupposés issus de la littérature ne devaient pas compromettre notre objectivité. Il est clair que le
chercheur n’est pas neutre, surtout dans ce type d’étude. Toutefois, nous avons veillé à minimiser
l'impact de nos opinions personnelles et à maintenir une certaine réflexivité dans notre démarche. Il
était essentiel d'accepter les résultats tels qu'ils se présentaient, qu'ils soient conformes à la
littérature ou non.

Au cours de cette partie, nous avons tout d’abord expliqué notre méthode principale de collecte des
données : les entretiens semi-directifs. Nous avons donné des détails sur les personnes interrogées
pour notre étude exploratoire et nos quatre études de cas. Nous avons par la suite expliqué les
modalités de construction de nos guides d’entretien, ainsi que le déroulement de ceux-ci. A présent,
nous décrivons les observations non participantes réalisées
III. Observations non participantes
Les observations non participantes ont été réalisées dans quatre organisations marocaines pour
évaluer leur capacité de résilience et les pratiques de gestion adoptées durant la crise du Covid-19.
Ces observations visaient à comprendre comment chaque entreprise a réagi face à cette crise sans
précédent, en adaptant ses stratégies de performance et en mettant en place des dispositifs pour
assurer la continuité des activités. Les organisations observées incluent : Maroc Telecom,
Attijariwafa Bank, CHU Ibn Sina, et MASEN (Moroccan Agency for Sustainable Energy).
L’analyse de ces observations a permis d’identifier des différences dans les réponses stratégiques et
les initiatives de gestion, en fonction des spécificités de chaque secteur et de la nature des activités.
1. Cas Maroc Telecom
Chez Maroc Telecom, l’observation s’est concentrée sur un comité de pilotage stratégique dédié à
la gestion de la performance durant la crise. Ce comité, qui a rassemblé des responsables des
départements financier, opérationnel, et des ressources humaines, visait à évaluer l’impact du
Covid-19 sur les performances financières et à définir des mesures correctives.
Date de Durée Participants Objectif
l’observation

10 avril 2020 3 Directeurs Identifier les leviers de résilience face à la

heures financiers, RH, IT baisse de la demande et à l’augmentation du
télétravail.

Résultats observés :
• Adaptation des indicateurs de performance : Le comité a décidé de revoir les KPIs
 (indicateurs clés de performance) pour mieux refléter les changements dans la structure de
la demande, avec un accent sur le développement des services numériques.
• Réorganisation interne : Maroc Telecom a mis en place un système de rotation d’équipes
pour limiter l’exposition au virus tout en maintenant la productivité.
2. Cas Attijariwafa Bank
Les observations chez Attijariwafa Bank ont porté sur des réunions de gestion des ressources
humaines et des comités de crise, visant à assurer la continuité des services bancaires tout en
maintenant la résilience financière. L’enjeu principal pour cette banque a été de maintenir un
niveau de performance acceptable tout en gérant la réduction de la présence sur site et
l’augmentation des besoins en services digitaux.
Date de Durée Participants Objectif
l’observation

15 mai 2020 2 heures Directeurs de Évaluer l’impact du télétravail sur la

département, DRH productivité des équipes et redéfinir les
priorités stratégiques.

Résultats observés :
• Déploiement rapide du télétravail : Un plan de continuité d’activité a été élaboré pour
intégrer le télétravail à grande échelle, en investissant dans des outils numériques pour
soutenir la productivité.
• Mise en place de mesures de soutien : La banque a créé des cellules de soutien pour
répondre aux préoccupations des employés concernant leur santé et leur sécurité.

3. Cas CHU Ibn Sina

L’observation au CHU Ibn Sina s’est focalisée sur la gestion de la résilience organisationnelle dans
un contexte de crise sanitaire aiguë. Le CHU, en tant qu’hôpital public de référence, a dû adapter
ses pratiques de gestion pour faire face à une surcharge de travail et assurer la continuité des soins
tout en protégeant le personnel médical.
Date de Durée Participants Objectif
l’observation

25 mars 2020 1h 30 Médecins-chefs, cadres Élaborer des protocoles de gestion des flux de
infirmiers patients pour éviter la surcharge des services.

Résultats observés :
• Réorganisation des équipes : L’hôpital a mis en place des équipes dédiées pour gérer les cas
Covid-19, avec des rotations de personnel pour limiter l’épuisement professionnel.
• Optimisation des ressources : Des protocoles ont été définis pour allouer de manière
optimale les ressources critiques (respirateurs, lits, EPI).

4. Cas MASEN (Moroccan Agency for Sustainable Energy)

MASEN a été observé dans le cadre de la gestion de la continuité de ses projets d’énergie
renouvelable. L’agence a dû faire face à des interruptions de ses chantiers tout en réévaluant ses
objectifs stratégiques pour intégrer les nouvelles contraintes sanitaires.
Date de Durée Participants Objectif
l’observation

12 juillet 2020 2 heures Directeurs de projet, Adapter les projets en cours aux nouvelles
chefs d’équipe exigences sanitaires tout en minimisant les
retards.

Résultats observés :
• Réallocation des priorités : Les projets non essentiels ont été mis en pause, tandis que les
projets critiques ont été réorganisés pour répondre aux nouvelles normes de sécurité.
• Adoption des technologies de collaboration : MASEN a investi dans des solutions
numériques pour assurer la coordination à distance entre les équipes.
 Synthèse des observations
Les observations réalisées au sein des quatre organisations marocaines ont permis de dégager des
stratégies variées de gestion de la performance et de résilience organisationnelle face à la crise du
Covid-19. Bien que chaque organisation ait adopté des pratiques spécifiques en fonction de son
secteur d’activité, plusieurs points communs ont émergé, révélant des tendances générales sur la
manière dont les entreprises ont surmonté cette période de turbulence.
Tout d’abord, la révision des indicateurs de performance a constitué une réponse commune face
aux défis posés par la crise. En effet, les entreprises ont ajusté leurs indicateurs pour mieux refléter
la nouvelle réalité économique. Par exemple, chez Maroc Telecom, le comité de pilotage a décidé
d’introduire des indicateurs plus orientés vers le développement des services numériques afin de
répondre à l’évolution de la demande, tandis que MASEN a redéfini ses priorités en termes de
délais de livraison des projets. De la même manière, Attijariwafa Bank a intégré des indicateurs de
productivité adaptés au télétravail, considérant la capacité des employés à maintenir un service
client de qualité à distance. Ainsi, ces ajustements ont permis de suivre plus efficacement la
performance tout en tenant compte des contraintes imposées par la crise.
Ensuite, l’adaptation des structures organisationnelles s’est imposée comme une mesure clé
pour préserver la continuité des opérations. Face aux restrictions sanitaires, les organisations ont dû
revoir leur organisation interne en instaurant des systèmes de rotation des équipes ou en adoptant le
télétravail. Par exemple, au CHU Ibn Sina, des équipes dédiées ont été créées pour gérer les
patients atteints du Covid-19, permettant de répartir la charge de travail et d’éviter l’épuisement du
personnel. De même, chez Attijariwafa Bank, des rotations ont été instaurées pour limiter la
présence physique tout en assurant la continuité des services essentiels. Cette flexibilité dans la
gestion des effectifs a non seulement permis de maintenir la productivité, mais également de
garantir la sécurité des employés, ce qui s’est révélé essentiel dans un contexte de forte incertitude.
Par ailleurs, l’investissement dans des solutions numériques a été un autre levier central de
résilience. En réponse aux défis posés par le travail à distance et la nécessité de coordination
virtuelle, les entreprises ont rapidement adopté de nouveaux outils technologiques pour assurer la
fluidité des communications et la gestion des projets. Chez Maroc Telecom, par exemple, un effort
considérable a été réalisé pour renforcer la capacité de son réseau et déployer de nouvelles
infrastructures numériques. De son côté, MASEN a investi dans des plateformes collaboratives
pour maintenir le suivi des projets malgré les restrictions de déplacement. Ainsi, l’utilisation accrue
des technologies a non seulement facilité la transition vers de nouvelles modalités de travail, mais a
également contribué à minimiser les perturbations dans l’exécution des activités stratégiques.
Cependant, malgré ces initiatives, les observations ont également mis en évidence des défis
communs. En effet, l’adoption rapide du télétravail et des outils numériques a souvent révélé des
lacunes dans la préparation des entreprises à cette transition. Chez Attijariwafa Bank, des
problèmes d’accessibilité aux plateformes ont été signalés, tandis que Maroc Telecom a dû faire
face à une surcharge de son réseau, affectant temporairement la qualité des services. Néanmoins,
ces difficultés ont également poussé les organisations à réagir rapidement en ajustant leurs
infrastructures et en formant leurs employés aux nouveaux outils, démontrant ainsi leur capacité
d’adaptation.
En conclusion, les stratégies de résilience mises en place par les entreprises marocaines ont
permis d’assurer une certaine continuité des opérations, malgré un environnement en constante
évolution. Ainsi, la révision des indicateurs de performance, la réorganisation interne, et l’adoption
de solutions numériques ont été des éléments déterminants pour surmonter cette crise. Néanmoins,
ces initiatives ont nécessité des efforts soutenus en termes de coordination, de communication, et
de flexibilité, illustrant la complexité de maintenir une performance durable en période de crise.
Par conséquent, ces résultats montrent que la résilience organisationnelle repose non seulement
sur des mesures financières, mais aussi sur une gestion proactive des ressources humaines et
technologiques, capable de s’adapter rapidement aux changements imposés par des crises
imprévisibles.
IV. Documentations internes et externes
L’utilisation de documentations internes et externes a été cruciale pour analyser les stratégies de
résilience et la performance des organisations durant la crise du Covid-19. Chaque entreprise
étudiée a fourni des documents internes qui ont permis de comprendre les choix stratégiques, les
ajustements opérationnels et les réponses organisationnelles. Ces documents incluent des rapports
de gestion de crise, des plans de continuité d’activité (PCA), ainsi que des comptes rendus de
réunions stratégiques. Les documents internes ont été analysés séparément pour chaque
organisation afin de mettre en lumière les particularités de leur gestion de crise.
1. Documentations internes analysées par cas
1.1 Cas Maroc Telecom
Chez Maroc Telecom, la documentation interne se composait principalement de rapports de gestion
de crise, de plans stratégiques et de comptes rendus de comités de pilotage. Ces documents ont été
essentiels pour suivre l'évolution des décisions prises en réponse à la pandémie.
Type de document Synthèse du contenu

Rapport de Ce rapport met en avant l’ensemble des mesures prises dès le début de la crise,
gestion de crise notamment le passage au télétravail pour 70% du personnel, la révision des
(mars 2020) priorités d’investissement et la suspension temporaire de projets non critiques.
Il expose également la stratégie de renforcement des infrastructures réseau
pour répondre à l’augmentation de la demande en services numériques.

Plan stratégique Le plan stratégique initialement prévu a été ajusté pour intégrer les nouvelles
2020 contraintes financières et opérationnelles imposées par la crise. L’accent a été
mis sur la transformation numérique, le développement de nouveaux services
digitaux et l’amélioration de la communication avec les clients. Le document
souligne l’importance d’assurer une continuité de services tout en maintenant
un niveau de qualité élevé.

Comptes rendus Les comptes rendus détaillent les réunions de pilotage hebdomadaires
des comités de organisées par la direction pour ajuster la stratégie en temps réel. Ils montrent
crise comment les priorités ont évolué, passant de la gestion des opérations à la
mise en place de politiques de soutien aux employés. Les réunions abordaient
régulièrement la gestion du télétravail, les besoins de formation et le soutien
psychologique.

1.2 Cas Attijariwafa Bank

Attijariwafa Bank a partagé des documents internes axés sur la gestion des ressources humaines et
l’adaptation de ses opérations bancaires. Ces documents reflètent l’importance de la réactivité et de
l’agilité organisationnelle pour maintenir la performance durant la crise.
Type de document Synthèse du contenu

Plan de continuité Le PCA d’Attijariwafa Bank présente les scénarios de crise envisagés pour
d’activité (PCA, avril assurer la continuité des services bancaires, même en cas de confinement
2020) strict. Le document inclut des plans de rotation des équipes, des mesures de
soutien pour les employés en télétravail et la création de centres de
contrôle pour surveiller les transactions en temps réel.

Charte de Bien que ce document soit antérieur à la crise, il a été révisé en 2020 pour
responsabilité sociale inclure de nouvelles mesures visant à protéger la santé et la sécurité des
(2015) employés. Il propose également des dispositifs de soutien pour les familles
des employés affectés par le Covid-19. Cette charte a servi de base pour les
actions menées par la banque durant la crise.

Rapports de gestion Ces rapports détaillent les ajustements budgétaires et les nouvelles priorités
de crise en matière de liquidité et de gestion des risques. Ils montrent comment la
banque a redéfini ses objectifs financiers en prévision d’une baisse des
recettes et a mis en place des mesures pour éviter un effet domino sur
l’ensemble du secteur bancaire.

1.3 Cas CHU Ibn Sina

Les documents internes fournis par le CHU Ibn Sina ont mis en évidence les défis liés à la gestion
de la résilience dans un environnement hospitalier. Ils décrivent les protocoles mis en place pour
protéger le personnel médical tout en maintenant la qualité des soins.
Type de document Synthèse du contenu

Protocole de Ce document décrit les mesures mises en place pour organiser les soins et
gestion de crise gérer les flux de patients dans un contexte de surcharge hospitalière. Il
sanitaire (avril détaille les rôles et responsabilités des différentes équipes, les rotations de
2020) personnel, ainsi que les directives pour assurer la sécurité du personnel
soignant.

Plan de gestion des Le plan expose les mesures de soutien psychologique, les ajustements des
ressources horaires de travail et les politiques de sécurité adoptées pour protéger le
humaines personnel. Il inclut également des initiatives pour assurer un suivi régulier de
l’état de santé mental des employés.
Comptes rendus Les comptes rendus des réunions internes montrent les discussions entre les
des réunions de responsables de service pour ajuster les stratégies de gestion de crise en
crise fonction de l’évolution de la situation sanitaire. Les réunions abordaient
également la gestion des ressources critiques (équipements de protection
individuelle, respirateurs, lits disponibles) et l’allocation optimale du
personnel.

1.4 Cas MASEN

MASEN a partagé des documents stratégiques qui mettent en avant la gestion de la continuité des
projets d’énergie renouvelable. Ces documents montrent comment l’organisation a priorisé ses
ressources pour limiter l’impact de la crise sur ses objectifs à long terme.
Type de document Synthèse du contenu

Plan stratégique de Le plan stratégique de continuité détaille les mesures mises en place pour
continuité (2020) réorganiser les chantiers en cours et assurer la sécurité des équipes sur le
terrain. Le document met également en avant les efforts pour maintenir les
collaborations internationales malgré les restrictions de voyage.

Comptes rendus Les comptes rendus montrent comment MASEN a redéfini ses priorités de
des comités de suivi projet en fonction de l’évolution de la pandémie. Les réunions ont porté sur
la réévaluation des risques pour chaque projet et l’adoption de nouvelles
technologies de communication pour assurer la coordination des équipes en
télétravail.

Rapports de Ces rapports exposent les résultats financiers obtenus et les écarts par rapport
performance aux objectifs initiaux. Ils incluent une analyse détaillée de l’impact de la crise
trimestriels sur les délais de réalisation des projets et les mesures correctives adoptées
pour rattraper les retards.

2. Documentations externes analysées pour nos quatre cas d’étude

Cas étudié TELECOM BANQUE BIG 4 HOPITAL

Documents - Documents de - Documents de - Rapports de - Étude sur la

externes référence (2007- référence (2010-2015). transparence gestion
analysés 2015). - Rapports RSE (2012- (2013-2015). hospitalière en
- Rapports RSE 2015). - Rapports RSE temps de crise
(2012-2015). - Charte de (2013-2015). (2020).
- Plan stratégique responsabilité (2015). - Rapports - Rapport de
2020. - Rapport sur annuels (2013- l’OMS sur la
- Questionnaire l’industrialisation 2015). résilience des
envoyé aux salariés bancaire du Comité - Rapports systèmes de santé
suite à la crise consultatif du Secteur d’activité (2013- (2020).
sociale. Financier. 2015). - Publications de
- Analyse du l’Agence
rapport d’expertise Nationale de Santé
effectué suite à la (2019-2020).
crise sociale.

Les documentations internes et externes ont été des éléments clés pour l’analyse des stratégies de
résilience et de performance adoptées par les quatre entreprises marocaines étudiées durant la crise
du Covid-19 : Maroc Telecom, Attijariwafa Bank, CHU Ibn Sina et MASEN. Chaque type de
documentation a contribué de manière unique à la compréhension des dynamiques
organisationnelles, révélant les ajustements stratégiques, les priorités opérationnelles et les
initiatives prises pour s’adapter à un contexte en constante évolution.
Les documentations internes, telles que les rapports de gestion de crise, les plans de continuité
d’activité (PCA) et les comptes rendus des comités stratégiques, ont permis de saisir les décisions
prises par les entreprises pour assurer la continuité de leurs opérations et limiter l’impact de la
pandémie sur leurs performances financières. Ces documents ont révélé des approches
différenciées selon les secteurs :
• Chez Maroc Telecom, l’accent a été mis sur la réorganisation des opérations et le
renforcement de l’infrastructure numérique pour répondre à la hausse de la demande en
connectivité. Le rapport de gestion de crise a mis en évidence la nécessité de prioriser les
 services numériques tout en assurant la continuité du service client.
• Pour Attijariwafa Bank, le PCA a été central pour sécuriser les opérations bancaires tout en
assurant la flexibilité des effectifs grâce au télétravail. Les documents montrent que la
banque a ajusté ses objectifs de rentabilité et a renforcé ses mesures de gestion de la
liquidité en réponse aux incertitudes économiques.
• Au CHU Ibn Sina, les documents internes ont révélé des défis plus axés sur la gestion des
ressources humaines, avec une attention particulière à la protection du personnel soignant.
Les protocoles de gestion de crise et les plans RH ont permis d’organiser les rotations et de
garantir la sécurité dans un contexte de surcharge de travail.
• Pour MASEN, la documentation interne a illustré une approche axée sur la réorganisation des
projets d’énergie renouvelable. Le plan stratégique a été révisé pour hiérarchiser les
priorités tout en maintenant les collaborations internationales, malgré les restrictions de
déplacement.
Les documentations externes ont, quant à elles, apporté un éclairage complémentaire sur la
performance relative de chaque entreprise par rapport à ses concurrents et aux tendances
sectorielles. Les rapports d’analystes, les publications sectorielles et les études économiques ont
fourni un cadre de référence permettant de contextualiser les résultats observés :
• Les rapports d’analystes financiers ont montré que, malgré des baisses de chiffre d’affaires
dans plusieurs secteurs, Maroc Telecom a su tirer parti de la digitalisation accrue de la
société, se plaçant en tête de son secteur en termes de résilience.
• Pour Attijariwafa Bank, les publications du secteur bancaire ont révélé un effort soutenu de
la part de la banque pour renforcer sa transparence et sa communication, des éléments qui
ont contribué à restaurer la confiance des clients en période de crise.
• Les rapports de transparence des Big 4 ont mis en lumière les efforts des cabinets d’audit
pour s’adapter aux nouvelles exigences des entreprises clientes, renforçant ainsi leurs
stratégies de gouvernance et de contrôle.
• Enfin, les rapports de l’OMS et les études de l’Agence Nationale de Santé ont permis de
situer les performances du CHU Ibn Sina dans un contexte plus large, montrant que
l’hôpital a su tirer parti des meilleures pratiques internationales pour protéger son
personnel.
En somme, l’analyse croisée de ces documentations internes et externes a révélé que les
entreprises ayant su combiner des stratégies internes robustes avec une compréhension fine des
dynamiques externes ont mieux résisté aux perturbations engendrées par la crise. Les
documentations internes ont montré les efforts de réorganisation interne, tandis que les sources
externes ont apporté une dimension comparative et contextuelle, soulignant les forces et les
faiblesses des stratégies adoptées. Cette complémentarité a permis d’établir un diagnostic précis de
la résilience organisationnelle et de mettre en avant les facteurs clés de succès pour surmonter des
crises futures.
Ainsi, la capacité à ajuster les indicateurs de performance, à réorganiser les ressources humaines et
à intégrer des solutions numériques a été déterminante pour maintenir la performance en période de
crise. Les enseignements tirés de cette analyse montrent que les organisations doivent non
seulement développer des plans de continuité robustes, mais aussi se doter d’une flexibilité
stratégique pour naviguer efficacement dans des environnements incertains et imprévisibles.

Section IV : Méthodologie d’analyse et traitement des données

Cette section a pour objectif de présenter le processus de traitement et d’analyse des données
collectées dans le cadre de notre étude de cas sur la performance et la résilience des entreprises
marocaines face à la crise du Covid-19. Nous détaillerons d’abord la méthodologie d’analyse
utilisée pour structurer les informations recueillies à travers nos entretiens, observations non
participantes et documentations internes et externes (I.). Ensuite, nous expliquerons les procédures
mises en place pour garantir la fiabilité et la validité de nos résultats (II.).

I. Méthodologie d’analyse des données

Nous avons opté pour une méthodologie qualitative basée sur l’analyse thématique. Ce choix
s’explique par la nature exploratoire de notre recherche, qui vise à comprendre en profondeur les
dynamiques organisationnelles de performance et de résilience en période de crise. Dans cette
première partie, nous justifierons notre choix d’une analyse thématique (1.), puis nous exposerons
les différentes phases de traitement et d’interprétation des données collectées (2.).

1. Justification de l’orientation vers l’analyse thématique

L’analyse thématique nous est apparue comme la méthode la plus appropriée pour explorer les
enjeux de la résilience organisationnelle, car elle permet de mettre en évidence les schémas
récurrents dans les discours des acteurs et d’identifier les thèmes dominants. Cette méthode
s’appuie sur l’identification de thèmes récurrents à partir de portions de texte (phrases,
paragraphes ou groupes de phrases) se rapportant à une même idée ou concept (Bardin, 2001).
Dans le cadre de notre étude, chaque entretien a été retranscrit de manière détaillée, puis analysé
pour extraire les thèmes principaux reflétant la manière dont les entreprises ont navigué à travers la
crise du Covid-19.
Nous avons écarté l’option de l’analyse lexicale, qui se concentre sur la fréquence d’apparition des
mots, car celle-ci n’aurait pas permis de saisir les nuances contextuelles et les multiples
significations des termes utilisés par les interviewés dans un contexte de crise (Allard-Poesi &
Maréchal, 2007). L’analyse thématique, en revanche, se focalise sur le sens global des échanges, ce
qui correspondait davantage à notre besoin de comprendre les perceptions des acteurs face aux
défis de la crise.

2. Phases d’exploitation des données

Dans cette section, l'objectif est de détailler la manière dont sera réalisée l’analyse et le traitement
des données recueillies tout au long de cette recherche. L’ambition est de garantir une
méthodologie rigoureuse et systématique afin de produire des résultats fiables et valides.
L’approche s’articulera autour de trois grandes phases : la pré-analyse, l’exploitation des données,
et le traitement des résultats (Gavard-Perret & Helme-Guizon, 2008).
Dans un premier temps, la pré-analyse consistera à réaliser une première lecture approfondie et
répétée de toutes les données collectées, incluant les entretiens, les observations non participantes
et les documentations internes et externes. Cette phase préliminaire est essentielle pour se
familiariser avec le contenu et obtenir une vue d’ensemble des informations disponibles. Une
attention particulière sera portée aux détails contextuels, aux premières impressions, ainsi qu’aux
faits marquants susceptibles d’orienter la réflexion. Le but est de commencer à identifier les thèmes
potentiels et à noter les éléments récurrents qui apparaissent dans les discours et documents
analysés.
Ensuite, dans la phase d’exploitation des données, les informations seront structurées en
élaborant des fiches de synthèse pour chaque source de données. Ces fiches de synthèse
permettront de condenser les informations clés sous une forme plus lisible et d’en dégager les
points saillants. Pour chaque fiche, le contexte de l’information, les points principaux abordés, ainsi
que les thèmes émergents seront précisés. Une fois cette étape réalisée, le processus se poursuivra
par un codage des données. Le codage s’appuiera sur un système de classification par thèmes et
sous-thèmes, permettant de regrouper les informations similaires et d’identifier les unités de sens
significatives. Cela facilitera par la suite la comparaison des résultats entre les différents cas
étudiés.
Enfin, lors de la phase de traitement des résultats, les thèmes identifiés seront organisés en
schémas explicatifs, mettant en relation les pratiques de résilience et de gestion observées avec les
résultats de performance des entreprises étudiées. L’objectif sera d’élaborer une analyse
transversale qui permettra de mettre en lumière les similarités et les différences dans les réponses
des entreprises à la crise du Covid-19. Les approches de gestion de crise adoptées par chaque
organisation seront comparées et les facteurs de réussite ou d’échec observés seront analysés.
Ainsi, ce processus d’analyse, structuré en trois phases successives, contribuera à construire une
compréhension approfondie des dynamiques organisationnelles en période de crise, tout en
garantissant une interprétation méthodologiquement rigoureuse des données recueillies.

Figure 24 : Exemple d’une fiche de synthèse – Directrice Marketing, Secteur Édition

Fiche de synthèse [Nom Anonymisé] ; [Entreprise Anonymisée] ; [Date de l’entretien]

Catégorie Description / Verbatim Avis / Verbatim

Expérience - Expérience professionnelle : 12
professionnelle et ans d’expérience dans des postes
position actuelle de marketing stratégique,
principalement dans le secteur de
l’édition.
- Position actuelle : Directrice
Marketing depuis [Date] chez
[Édition]. Supervise la stratégie
de marketing et de résilience de
l’entreprise face aux perturbations
liées à la pandémie.
Impact de la crise - Forte baisse des ventes en "Le Covid-19 a tout bouleversé. Nous
Covid-19 magasin pendant le confinement, avons dû réagir rapidement pour ne pas
nécessitant une redéfinition des perdre de parts de marché et pour
canaux de distribution vers le maintenir la satisfaction des clients dans
numérique. un contexte incertain."
- Suspension de plusieurs
campagnes marketing prévues au
début de l’année 2020.
- Adaptation rapide aux tendances
de lecture en ligne, ce qui a
entraîné une hausse de la
demande pour les livres
électroniques.
Stratégies de - Mise en place de nouvelles "Nous avons dû revoir toutes nos priorités.
résilience adoptées stratégies de vente en ligne et La stratégie qui fonctionnait avant la crise
partenariats avec des plateformes ne pouvait plus être appliquée sans
e-commerce. ajustements majeurs."
- Développement de contenus
numériques gratuits pour
maintenir l’engagement des
lecteurs.
- Réduction des dépenses sur les
segments moins rentables pour
allouer les ressources aux
produits numériques en pleine
expansion.
Organisation du - Passage rapide au télétravail "Le télétravail a été un vrai défi au début,
travail pour 80% des effectifs. mais cela nous a forcés à innover dans
- Réorganisation des équipes pour notre manière de communiquer et de
gérer les nouveaux projets collaborer à distance."
digitaux.
- Formation accélérée pour
l’utilisation d’outils de
collaboration en ligne.
Gestion de la - Définition de nouveaux "La performance a dû être redéfinie. Nos
performance indicateurs de performance anciens indicateurs n’étaient plus
(KPIs) adaptés aux objectifs pertinents dans ce contexte. Nous avons
digitaux. dû faire preuve d’une grande agilité pour
- Priorisation des projets selon revoir nos objectifs chaque semaine."
leur rentabilité en contexte de
crise.
- Suivi hebdomadaire des
résultats pour ajuster les stratégies
en temps réel.
Facteurs de - Adaptabilité des équipes face au "La résilience de l’équipe a été
résilience observés changement rapide des priorités. remarquable. Malgré la pression, tout le
- Engagement fort des employés monde s’est mobilisé pour trouver des
pour maintenir la continuité des solutions rapidement."
opérations malgré le stress.
- Capacité à innover et à tirer parti
des nouvelles opportunités
offertes par le digital.
Sources de - Possibilité de tester de nouvelles
motivation stratégies marketing.
- Croissance des ventes en ligne,
même en période de crise.
- Réussite de plusieurs projets
numériques lancés en urgence
pour compenser la baisse des
ventes en magasin.
Sources de stress / - Incertitude quant à l’évolution "La pression était forte, surtout au début,
pression de la situation sanitaire. car tout était imprévisible. Nous devions
- Pression de la direction pour anticiper des scénarios sans savoir ce qui
atteindre les objectifs malgré la allait se passer."
crise.
- Manque de visibilité sur les
budgets alloués pour les
prochains mois.
Verbatim "Nous avons été contraints de revoir
représentatif entièrement notre stratégie en l’espace de
quelques semaines. Tout ce que nous
avions prévu pour l’année 2020 a été
suspendu. Il a fallu trouver des solutions
rapidement, mais cette crise nous a aussi
permis de tester des approches plus
innovantes."

2.2 Méthode de codage

2.2 Méthode de codage
Dans notre étude, nous avons utilisé la méthode de codage thématique pour analyser et structurer
les données recueillies. Nous nous sommes appuyés sur l’approche de "comparaison
systématique" de Lincoln & Guba (1985), qui consiste à comparer des extraits de textes provenant
de différentes sources de données (entretiens, observations non participantes et documentations
internes et externes). Lorsque des similitudes entre ces extraits sont identifiées, ils sont regroupés
au sein de catégories provisoires, évoluant tout au long du processus de codage.
Le processus a débuté avec un nombre limité de catégories inspirées des concepts principaux de la
littérature sur la résilience organisationnelle et la performance en contexte de crise. Des
catégories initiales telles que « Stratégies d’adaptation », « Réponses organisationnelles » et «
Gestion du stress pendant la crise » ont servi de cadre de base pour structurer les données
empiriques. Cependant, ce cadre a été enrichi et précisé au fil de l’analyse, afin de mieux
correspondre aux spécificités des informations collectées et aux particularités des cas étudiés.
Pour réaliser cette tâche, nous avons utilisé le logiciel NVivo (versions 10 et 11), un outil de
gestion de données qualitatives. NVivo nous a permis de structurer l’ensemble des informations
collectées sous forme de « nœuds » thématiques, facilitant ainsi l’organisation et la visualisation
des relations entre les concepts identifiés. Le codage a été réalisé en plusieurs étapes, incluant le
découpage des données, la création de catégories de sens, et la structuration des thèmes en
arborescence.
Dans un premier temps, nous avons orienté le codage selon les catégories principales extraites des
fiches de synthèse : « Impact de la crise sur la performance », « Stratégies de résilience », «
Réorganisation interne », « Gestion des ressources humaines », et « Soutien psychologique ». Ces
catégories ont ensuite été affinées pour donner lieu à des sous-catégories plus spécifiques, en
fonction des thèmes récurrents observés dans les discours des interviewés.
Le codage a abouti à cinq grandes catégories : « Adaptation stratégique », « Réponse
organisationnelle », « Performance individuelle et collective », « Bien-être et stress des
employés », et « Dispositifs de gestion de crise ». Chaque catégorie a été développée en tenant
compte des particularités sectorielles de chaque entreprise analysée (Maroc Telecom, Attijariwafa
Bank, CHU Ibn Sina et MASEN) et des défis spécifiques liés au Covid-19. Par exemple, la
catégorie « Dispositifs de gestion de crise » a été subdivisée en trois sous-nœuds : « Adaptation
opérationnelle », « Communication interne », et « Soutien aux équipes », permettant ainsi une
analyse plus détaillée des stratégies adoptées par chaque organisation pour gérer la crise.
En conclusion, la méthode de codage thématique a permis de transformer les données brutes en un
système de concepts organisés, facilitant l’interprétation des pratiques de résilience et leur impact
sur la performance organisationnelle. La structuration en nœuds thématiques a également permis de
mettre en évidence des liens transversaux entre les différentes catégories, révélant les dynamiques
internes qui ont contribué à la capacité des entreprises à surmonter les effets de la crise du
Covid-19.
L’ensemble du codage et des résultats thématiques est illustré dans la Figure
Thème Principal 1 : Résilience Organisationnelle
├── Sous-thème 1.1 : Gestion des ressources
│ ├── Catégorie 1.1.1 : Allocation des ressources humaines
│ ├── Catégorie 1.1.2 : Optimisation des ressources financières
│ └── Catégorie 1.1.3 : Priorisation des ressources matérielles
│
├── Sous-thème 1.2 : Adaptabilité stratégique
│ ├── Catégorie 1.2.1 : Stratégies d’adaptation à court terme
│ ├── Catégorie 1.2.2 : Planification à long terme en temps de crise
│ └── Catégorie 1.2.3 : Innovations organisationnelles
│
└── Sous-thème 1.3 : Communication en période de crise
├── Catégorie 1.3.1 : Transparence de l’information
├── Catégorie 1.3.2 : Fréquence des communications internes
└── Catégorie 1.3.3 : Adaptation des messages selon les parties prenantes
Thème Principal 2 : Performance Financière
│
├── Sous-thème 2.1 : Indicateurs de performance économique
│ ├── Catégorie 2.1.1 : Rentabilité
│ ├── Catégorie 2.1.2 : Liquidité
│ └── Catégorie 2.1.3 : Autonomie financière
│
└── Sous-thème 2.2 : Gestion des coûts
├── Catégorie 2.2.1 : Réduction des coûts opérationnels
├── Catégorie 2.2.2 : Efficacité des processus
└── Catégorie 2.2.3 : Investissements stratégiques
Thème Principal 3 : Facteurs de Résilience en Contexte de Crise
│
├── Sous-thème 3.1 : Leadership et Prises de Décisions
│ ├── Catégorie 3.1.1 : Prises de décisions en situation d’incertitude
│ ├── Catégorie 3.1.2 : Gestion du stress organisationnel
│ └── Catégorie 3.1.3 : Motivation des équipes
│
└── Sous-thème 3.2 : Engagement des Parties Prenantes
├── Catégorie 3.2.1 : Relations avec les clients
├── Catégorie 3.2.2 : Coordination avec les partenaires
└── Catégorie 3.2.3 : Engagement des employés

L’arborescence ainsi formée nous a permis de créer une structure analytique cohérente, facilitant le
regroupement et l’interprétation des données qualitatives recueillies. Cette approche a été
essentielle pour identifier les dynamiques spécifiques et les interactions complexes entre les
concepts examinés, tout en assurant que chaque nœud de codage corresponde aux objectifs de notre
recherche exploratoire.
Pour le codage de nos études de cas, nous nous sommes appuyés sur notre guide d’entretien. Nous
avons commencé par définir les trois grandes catégories de codage : « Résilience Organisationnelle
», « Performance Financière » et « Facteurs de Résilience en Contexte de Crise ». Chacune de ces
catégories principales a ensuite été subdivisée afin de capturer les spécificités de chaque cas
analysé, conformément à la méthodologie qualitative d'Eisenhardt (1989).
Nous avons ainsi créé une première série de nœuds de codage correspondant à chaque catégorie : «
Résilience Organisationnelle », « Performance Financière » et « Facteurs de Résilience en Contexte
de Crise ». Ces nœuds initiaux nous ont permis d’articuler l’analyse autour de concepts clés,
facilitant l’exploration des dynamiques internes et des pratiques managériales.
Ensuite, nous avons détaillé ces premiers nœuds avec un second niveau d’arborescence. Par
exemple, dans la catégorie « Résilience Organisationnelle », nous avons identifié trois sous-
catégories : « Gestion des Ressources », « Adaptabilité Stratégique » et « Communication en
Période de Crise ». Chacune de ces sous-catégories a été déclinée en nœuds de codage plus fins,
représentant des thématiques spécifiques comme l’« Allocation des Ressources Humaines », l’«
Optimisation des Ressources Financières », et la « Priorisation des Ressources Matérielles ».
Pour la catégorie « Performance Financière », nous avons distingué les sous-catégories suivantes :
« Indicateurs de Performance Économique » et « Gestion des Coûts », elles-mêmes liées à des
nœuds détaillant la rentabilité, la liquidité et les stratégies de réduction des coûts. Cette
structuration a permis de lier les éléments financiers avec les enjeux stratégiques de chaque
organisation.
Enfin, la catégorie « Facteurs de Résilience en Contexte de Crise » a été découpée en sous-
catégories telles que « Leadership et Prises de Décisions » et « Engagement des Parties Prenantes
», comprenant des nœuds de codage comme la « Gestion du Stress Organisationnel » et les «
Relations avec les Clients ».
Nous détaillons l’ensemble du codage réalisé dans la représentation d’arborescence ci-dessous , qui
permet de visualiser les liens et les interconnexions entre chaque catégorie et sous-catégorie.
Codage des études de cas - Représentation de l’arborescence NVivo

Résilience Organisationnelle
├── Gestion des Ressources

│ ├── Allocation des Ressources Humaines

│ ├── Optimisation des Ressources Financières

│ └── Priorisation des Ressources Matérielles

├── Adaptabilité Stratégique

│ ├── Stratégies d’Adaptation à Court Terme

│ ├── Planification à Long Terme

│ └── Innovations Organisationnelles

└── Communication en Période de Crise

├── Transparence de l’Information

├── Fréquence des Communications Internes

└── Adaptation des Messages selon les Parties Prenantes

Performance Financière
│

├── Indicateurs de Performance Économique

│ ├── Rentabilité

│ ├── Liquidité

│ └── Autonomie Financière

└── Gestion des Coûts

├── Réduction des Coûts Opérationnels

├── Efficacité des Processus

└── Investissements Stratégiques

Facteurs de Résilience en Contexte de Crise

│
├── Leadership et Prises de Décisions

│ ├── Prises de Décisions en Situation d’Incertitude

│ ├── Gestion du Stress Organisationnel

│ └── Motivation des Équipes

└── Engagement des Parties Prenantes

├── Relations avec les Clients

├── Coordination avec les Partenaires

└── Engagement des Employés

Nos codages se sont achevés lorsque l’analyse a atteint un point de saturation, c’est-à-dire lorsque
les nouvelles informations recueillies pouvaient être immédiatement intégrées dans des catégories
existantes (Miles & Huberman, 2007). Ce moment de saturation a marqué la fin de l’ajout de
nouvelles sous-catégories et a permis de confirmer la structure de l’arborescence. Ainsi, chaque
thématique principale identifiée – Résilience Organisationnelle, Performance Financière et
Facteurs de Résilience en Contexte de Crise – a été consolidée par la convergence de réponses
répétitives et homogènes au sein de nos entretiens.
À partir de cette étape, nous avons affiné l’analyse en regroupant les sous-catégories dans un cadre
théorique plus large, facilitant ainsi le passage d’un niveau empirique à un niveau théorique (Angot
& Milano, 2007). Par exemple, pour la Résilience Organisationnelle, nous avons constaté que les
éléments de Gestion des Ressources, d’Adaptabilité Stratégique et de Communication en
Période de Crise se rejoignent autour de la capacité d’une organisation à réagir efficacement face à
l’incertitude et aux perturbations. De même, la Performance Financière a été décomposée en
deux sous-thèmes clés : Indicateurs de Performance Économique et Gestion des Coûts,
reflétant l’importance de ces facteurs dans la viabilité financière d’une entreprise.
Enfin, l’analyse du thème Facteurs de Résilience en Contexte de Crise a révélé deux dimensions
majeures : Leadership et Prises de Décisions et Engagement des Parties Prenantes, mettant en
avant le rôle central de la gestion humaine et de l’engagement collaboratif pour assurer la
continuité des activités en période de crise. Ces résultats ont permis de formaliser une
compréhension nuancée de la résilience organisationnelle et de la performance, tout en reliant
chaque catégorie à des comportements et stratégies observés dans la réalité des cas étudiés.
Cette montée en abstraction a donné lieu à une conceptualisation plus globale des mécanismes de
résilience et de performance des entreprises, ouvrant la voie à des propositions théoriques sur la
gestion en temps de crise.
3.Traitement et interprétation des données

La phase finale de notre analyse qualitative a consisté à traiter les données recueillies et à en
dégager une interprétation approfondie. Cette démarche vise à structurer les résultats autour des
grandes thématiques définies dans notre cadre théorique, tout en leur donnant du sens. En effet, la
capacité à mener cette analyse repose sur la sensibilité théorique du chercheur, c'est-à-dire sa
compétence à interpréter les données de manière cohérente, à identifier les schémas pertinents, et à
formuler des concepts abstraits à partir des éléments observés (Strauss & Corbin, 1994, p.42).
Toutefois, bien que nous présentions ici chaque étape de manière séquentielle pour plus de clarté, il
convient de noter que l’analyse qualitative est un processus itératif, où la collecte, le codage et
l’interprétation des données se chevauchent et interagissent en continu (Eisenhardt, 1989 ; Usunier
et al., 1993).

Pour garantir une interprétation rigoureuse et systématique, nous avons appliqué la démarche
recommandée par Miles et Huberman (2007) en plusieurs étapes, chacune contribuant à affiner et à
relier les différentes dimensions de nos résultats. Ces étapes ont été appliquées de manière itérative
tout au long de notre recherche afin d'assurer une montée en abstraction progressive.

Premièrement, nous avons commencé par rechercher la plausibilité des données recueillies, c’est-à-
dire par identifier intuitivement ce qui semblait cohérent et significatif au sein des réponses. Cela a
impliqué une première lecture approfondie des transcriptions et des annotations réalisées lors des
entretiens, ce qui nous a permis de repérer des récurrences et des éléments saillants. À ce stade,
l’interprétation était encore intuitive et basée sur des impressions initiales, mais elle a posé les
bases d’une structuration plus systématique du contenu. En effet, cette première phase d’analyse
nous a orientés dans le choix des catégories préliminaires de codage.

Deuxièmement, nous avons procédé à la détection des schémas, des thèmes et au regroupement des
catégories. Cette phase a été formalisée par l’utilisation du logiciel NVivo, qui nous a permis de
transformer ces premières impressions en une structuration rigoureuse des données sous forme de
nœuds de codage. Plus précisément, nous avons organisé les résultats en trois thèmes principaux :
Résilience Organisationnelle, Performance Financière et Facteurs de Résilience en Contexte de
Crise. Ces grands axes ont ensuite été subdivisés en sous-thèmes, facilitant ainsi l’identification des
relations entre les réponses et permettant une analyse plus fine des données.

À titre d’illustration, le thème de la Résilience Organisationnelle a été décomposé en trois sous-

thèmes : Gestion des Ressources, Adaptabilité Stratégique et Communication en Période de Crise,
eux-mêmes subdivisés en catégories telles que l’Allocation des Ressources Humaines,
l’Optimisation des Ressources Financières et la Priorisation des Ressources Matérielles. De même,
pour le thème Performance Financière, les sous-thèmes incluaient des dimensions comme les
Indicateurs de Performance Économique et la Gestion des Coûts, chaque sous-thème se ramifiant
en catégories plus spécifiques telles que la Rentabilité, la Liquidité et l’Autonomie Financière.
Cette organisation en arborescence nous a permis de centraliser les informations et d’affiner notre
analyse thématique tout en garantissant une montée en abstraction progressive, transformant ainsi
les données brutes en concepts théoriques plus abstraits.

Troisièmement, nous avons cherché à établir des relations entre les variables identifiées. En effet, il
ne suffit pas de regrouper les informations en catégories isolées ; il est crucial de mettre en
évidence les liens existants entre les différentes thématiques. À cet égard, l’arborescence de codage
développée sous NVivo a joué un rôle central, car elle a illustré graphiquement les relations de
dépendance et d’interaction entre les thèmes. Par exemple, le thème de la Résilience
Organisationnelle a été étroitement lié à celui de la Performance Financière par le biais de la
Planification à Long Terme, ce qui a révélé l’impact de la gestion stratégique sur la solidité
financière. De même, les Facteurs de Résilience en Contexte de Crise ont été associés aux
stratégies de Communication en Période de Crise, soulignant le rôle central de la transparence dans
la mobilisation des équipes et la gestion du stress organisationnel. En établissant ces connexions,
nous avons pu non seulement clarifier les liens entre les différentes dimensions de notre analyse,
mais également identifier des pistes de réflexion pour enrichir la littérature sur la résilience
organisationnelle.

Enfin, la dernière étape de notre analyse a consisté à atteindre une cohérence théorique globale en
intégrant les résultats dans un cadre théorique plus large. Concrètement, chaque thème a été analysé
à la lumière de la littérature existante, en prenant soin de situer nos résultats par rapport aux
concepts établis et de vérifier leur cohérence interne. Par exemple, la Résilience Organisationnelle
a été mise en perspective avec les travaux de Weick & Sutcliffe (2001) sur l’adaptabilité
organisationnelle en contexte de crise, ce qui a permis de renforcer la validité théorique de nos
conclusions. De même, nos résultats sur la Performance Financière ont été comparés aux approches
traditionnelles de la gestion des coûts et de l’efficacité financière en temps de crise, apportant ainsi
une richesse empirique à notre cadre théorique.

En somme, le traitement et l’interprétation de nos données ont permis de construire un cadre

explicatif cohérent, mettant en exergue les liens complexes entre la résilience organisationnelle, la
performance financière, et les facteurs humains. Nos résultats soulignent que la résilience ne
dépend pas uniquement de la solidité financière, mais également de la capacité des leaders à
mobiliser les ressources humaines de manière agile et à prendre des décisions éclairées en situation
d’incertitude. Ce processus itératif a non seulement permis de clarifier les interrelations entre les
différents facteurs de résilience, mais a également ouvert la voie à des recommandations
stratégiques pour une gestion plus efficace des crises futures.
 ANNEXES

Guide d'entretien semi-directif – Cas BANQUE

Objectif : Comprendre comment la banque a géré la performance et la résilience durant la crise du

Covid-19.

1. Gestion de la performance pendant la crise :

o Comment la crise du Covid-19 a-t-elle affecté les performances financières de votre
banque ?

o Quels outils de gestion ont été utilisés pour mesurer et améliorer la performance
pendant cette période ?

o Avez-vous observé des changements dans les indicateurs clés de performance ? Si

oui, lesquels ?

2. Stratégies mises en place :

o Quelles ont été les principales décisions stratégiques prises pour faire face aux effets
de la crise ?

o Comment avez-vous maintenu un équilibre entre la performance financière et la

gestion du bien-être des employés ?

3. Résilience organisationnelle :
o Quelles actions spécifiques ont été entreprises pour assurer la résilience de la banque
pendant cette période difficile ?

o Comment la banque a-t-elle géré l'incertitude et les risques économiques posés par la
pandémie ?

4. Retour d’expérience :
o Quels enseignements avez-vous tirés de la crise du Covid-19 en matière de gestion de
la performance et de la résilience ?

o Pensez-vous que la banque est aujourd’hui mieux préparée pour affronter de futures
crises ?

Guide d'entretien semi-directif – Cas HOPITAL

Objectif : Comprendre comment l’hôpital a géré les pressions

liées à la performance et à la crise sanitaire du Covid-19.
1. Impact de la crise sur les performances de l’hôpital :
 o Comment la pandémie a-t-elle affecté le fonctionnement
général et la performance de votre hôpital ?
o Avez-vous observé une hausse de la charge de travail
pour les équipes médicales ? Comment cela a-t-il été
géré ?
2. Stratégies et outils de gestion :
o Quels outils de gestion ont été mis en place pour suivre
la performance des services pendant la pandémie ?
o Quels ajustements ont été faits pour garantir la continuité
des soins tout en respectant les normes de sécurité ?
3. Résilience organisationnelle :
o Comment l’hôpital a-t-il renforcé sa résilience pour faire
face à la pandémie ?
o Avez-vous modifié votre approche de gestion des
équipes médicales pour maintenir un niveau de
performance élevé ?
4. Enseignements tirés :
o Quels sont les principaux enseignements que vous tirez
de la gestion de la crise sanitaire ?
o Comment l’hôpital se prépare-t-il à faire face à des crises
similaires dans le futur ?

Guide d'entretien semi-directif – Cas TELECOM

Objectif : Explorer la gestion de la performance et de la résilience de l’entreprise dans le secteur

des télécommunications pendant la crise du Covid-19.

1. Gestion de la performance :
o Comment la crise sanitaire a-t-elle impacté la performance de votre entreprise ?

o Quels indicateurs de performance ont été priorisés pendant cette période ? Avez-vous
observé des changements ?

2. Stratégies managériales :
o Quelles décisions stratégiques ont été prises pour maintenir les opérations pendant la
crise ?

o Avez-vous mis en place des mesures spécifiques pour soutenir les employés en
télétravail ? Quelles ont été les principales difficultés rencontrées ?

3. Résilience organisationnelle :
 o Quelles mesures spécifiques ont été prises pour renforcer la résilience de l’entreprise
pendant la pandémie ?

o Comment l’entreprise a-t-elle géré les défis liés à l’augmentation de la demande en

services numériques et de télécommunications ?

4. Retour d’expérience :
o Quels enseignements avez-vous tirés de cette crise pour améliorer la résilience future
de l’entreprise ?

o Pensez-vous que l’entreprise est aujourd’hui mieux préparée à affronter des situations
de crise ?

Guide d'entretien semi-directif – Cas MASEN

Objectif : Comprendre comment MASEN a maintenu sa performance et assuré la résilience dans

un contexte de crise mondiale.

1. Impact de la crise sur les projets :

o Comment la pandémie a-t-elle affecté les projets d’énergie renouvelable en cours
chez MASEN ?

o Quels ajustements ont été faits pour maintenir les projets malgré les restrictions
sanitaires et économiques ?

2. Gestion de la performance :
o Quels outils de gestion avez-vous utilisés pour évaluer la performance de vos projets
pendant la crise ?

o Avez-vous observé une baisse ou une amélioration des indicateurs de performance ?

Pourquoi ?

3. Résilience organisationnelle :
o Quelles mesures avez-vous prises pour assurer la continuité des projets durant la crise
?

o Comment MASEN a-t-elle adapté ses processus internes pour maintenir l’efficacité
organisationnelle ?

4. Retour d’expérience :
o Quels enseignements tirez-vous de cette crise pour la gestion future des projets
d’énergie renouvelable ?

o Comment MASEN se prépare-t-elle pour affronter d’éventuelles crises futures ?