MATIÈRE: MA NAG EMEN T D ES PROJ ETS

MA STER MA RK ETIN G D IG ITA L

EN SEIG NA N T RESPON SA BLE: A H MED TU RK I

Le management des projets

Année universitaire: 2023-2024

LE PROJET : DÉFINITION

Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées

comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des

exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources (ISO 21500)

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 LE MANAGEMENT DU PROJET : DÉFINITION

Le management de projets est l'art de diriger et de coordonner des ressources humaines et matérielles tout au long de la

vie d'un projet en utilisant des techniques de gestion modernes pour atteindre des objectifs prédéfinis d'envergure, de coût,

de temps, de qualité et de satisfaction des participants.

Le management de projet comprend la planification, l'organisation, le suivi de la progression et la maîtrise de tous les

aspects du projet dans un processus continu, afin d'atteindre ses objectifs internes et externes

LES POINTS CLÉS

Etre planifié dans le temps : c’est l’objet de la planification.

Etre budgétisé (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des
risques opérationnels et financiers et des impacts divers …).

Maîtriser et piloter les risques.

Atteindre le niveau de qualité souhaité.

Faire intervenir de nombreuses parties prenantes : c’est l’objet des organisations qui identifient maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage
(voir également fonctions de maîtrise d’ouvrage).

Responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet, mettre en place un comité de pilotage. 4

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 En début de projet: Marge de manœuvre importante
En fin de projet: On sait ce qu’il aurait fallu faire, mais trop tard
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PÉRIODES PRINCIPALES DU PROJET

I. La première période est entièrement menée sous la responsabilité de l’organisme qui va en décider,
qui en sera souvent (mais pas toujours) le propriétaire et l’exploitant (directement ou non).
Différentes parties prenantes peuvent participer à cette décision qui doit conduire, entre autres, à la
définition plus ou moins élaborée des objectifs du projet et à la désignation d’un représentant
officiel du groupe décisionnel, le directeur du projet.

II. La seconde période couvre l’activité des réalisateurs, qui œuvrent à l’exécution sous la responsabilité
d’un ou plusieurs chefs de projet.

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 LES PHASES DU MP (ISO 21500)

LES PHASES DU MP (ISO 21500)

1. La phase de lancement est la première étape pour démarrer le projet. Lors de cette phase les
objectifs du projet sont définis, l’équipe du projet est constituée et le chef de projet est nommé.
2. La phase de planification permet de détailler l’ensemble de la planification relative au projet. C’est
ainsi que les méthodes et les exigences sont définies pour gérer la mise en œuvre du projet. Des
indicateurs pour la mesure et la maîtrise des performances du projet sont également établis durant
cette phase.
3. La phase de maîtrise permet de prendre en compte et d’analyser les performances du projet. Cette
analyse se fait par rapport au plan du projet établi dans la phase de planification. Selon les écarts
observés, l’équipe projet va définir des actions à mener pour garantir les objectifs du projet. Les
demandes de modification pouvant être faites lors de la phase de mise en œuvre pourront être
traitées dans cette phase. La phase de maîtrise est en lien étroit avec chacune des phases du projet.
Elle instaure la logique d’amélioration continue dans chacune des phases.
4. La phase de clôture constitue la dernière étape et donc la fin du projet. Elle consiste en l’élaboration
des retours d’expériences sur le projet, afin d’offrir les enseignements et d’identifier les progrès à
réaliser pour tout prochain projet.
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 PROJET/ENVIRONNEMENT
Environnement stable Environnement instable

Hiérarchie Structure matricielle floue

Pouvoir top down Subsidiarité : la responsabilité d'une action

revient à l'entité compétente la plus proche de
ceux qui sont directement concernés par cette
action
Règles, ordres Négociation, motivation

Chef Leader

Structure pyramidale Structure réseau

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LA PLANIFICATION D’UN PROJET

Un PROJET est un ensemble d'activités qui doit être achevé à l'intérieur d'un intervalle de temps en utilisant des ressources

appropriées.

La planification débute par une définition précise et claire des objectifs. La définition du projet comporte l'identification des

variables contrôlables et des variables incontrôlables, et établit les limites de ce plan.

Les critères de performance doivent se rapporter aux objectifs du projet et sont souvent évalués en termes de temps et de

coûts.
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 PLANIFIER UN PROJET

La planification consiste à déterminer de quelle façon les ressources d'une entreprise seront utilisées pour obtenir les
résultats désirés. Elle permet de choisir entre plusieurs, la meilleure option qui permettra d'atteindre l'objectif de la façon la
plus efficace.

La planification permet de préciser :

• Ce qui doit être fait;
•Quand et comment l’accomplir;
•Qui doit être responsable de le faire.
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PLANIFIER UN PROJET

La planification stratégique

• Plan dépassant en général 5 ans.

• Plan déterminant les objectifs généraux de l'entreprise.
• Plan déterminant les politiques et les stratégies qui faciliteront l'affectation et l'utilisation des ressources pour
atteindre les objectifs.

La planification opérationnelle

• Consiste à élaborer des plans détaillés à court terme généralement pour une période ne dépassant pas 5 ans.
• Consiste à éclater les objectifs stratégiques en sous objectifs spécifiques.
• Consiste à attribuer à chaque service le sous objectif qu'il doit réaliser, ainsi que le rôle et la responsabilité qu'il
doit assumer, pour la mise en œuvre de la stratégie retenue.
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 LES COMPOSANTES DE LA PLANIFICATION

Objectifs Plans

L’objectif est un résultat final qu’on désire atteindre. Un ensemble de décisions préalables permettant
Il représente la cible vers laquelle les plans seront axés. l’atteinte des objectifs.

Doivent être SMART. Doivent préciser à l’avance: ce que l’on fera, de quelle
manière et dans quels délais.

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LES OBSTACLES ET LES PRÉALABLES À LA PLANIFICATION

Les problèmes liés à l’information

• Disponibilité, accessibilité, qualité et coût.

• La pertinence de l’information se mesure par le degré de sa précision, fiabilité, clarté,
originalité et le moment de son obtention.
• L’entreprise doit instaurer son propre système d’informations : collecte, traitement, stockage
et diffusion de l’information.

Les problèmes liés aux turbulences de l’environnement

• Certains événements environnementaux sont impossibles ou difficiles à prévoir malgré la

qualité du système d’information:
• La flexibilité des plans (possibilité d’incorporer une certaine marge de manœuvre en cas
de changements imprévus);
• Le dynamisme des plans (possibilité d’intégration dans un processus continu d’actualisation
et de mise à jour).
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 LES CONTRAINTES D’UN BUDGET (ISO 21500)
Les contraintes d’un projet sont de 4 types: contenu, coût, délai et niveau de qualité.

Il faut analyser le besoin pour définir l’ouvrage ou le produit : quelles sont ses limites physiques, qu’est ce qui est
inclus et exclu, quels services corrélatifs doivent être fournis (formation, maintenance, etc.), etc. Il s’agit d’un
recensement technique et pratique guidé par le texte (contrat ou note de service).

A partir de cette description précise de l’ouvrage souhaité, le chef du projet, responsable de l’exécution, dresse la
liste des tâches à accomplir pour obtenir le dit ouvrage.

En premier lieu, l’organigramme des tâches est utilisé afin d’établir pour chaque tâche ou lot de travaux, un état
appelé fiche de tâches, précisant sa définition, son responsable désigné, les intrants nécessaires à sa mise en
œuvre, son coût, sa durée en fonction des ressources accessibles, ses résultats (délivrables) utilisables par les tâches
ultérieures. 15

LES CONTRAINTES D’UN BUDGET (ISO 21500)

L’organigramme des tâches, les ches de tâches qui en découlent et les plannings doivent permettre aux
responsables de tâches et/ou à l’équipe de projet l’estimation du coût élémentaire de chaque tâche.
La compilation raisonnée de ces coûts élémentaires, augmentée des charges afférentes à la réalisation du projet,
et des marges nécessaires permettent d’obtenir un budget de projet.
La maîtrise des coûts consiste, à partir de la collecte permanente des dépenses réalisées, encourues ou engagées
et de la valeur budgétaire des travaux réalisés, à extrapoler le coût prévisionnel final le plus probable du projet,
et à le comparer au budget, en tenant compte des tendances et des risques restant à courir.
Comme pour le coût, il fallait s’appuyer sur l’organigramme des tâches et les fiches de tâches pour établir la
logique d’enchaînement de celles-ci. C’est un constat des liens entre tâches, résultant du fait qu’il faut obtenir le
délivrable de l’une pour pouvoir l’utiliser comme intrant de la suivante.
Cette logique est souvent figurée par un réseau (diagramme de Gantt). La logique peut souvent être réaménagée,
pour permettre d’effectuer des tâches en parallèle et gagner du temps pour terminer le projet.
Concernant la qualité, c’est au moment de la définition de l’ouvrage que son niveau est précisé en fonction des
besoins de l’utilisateur final.
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 ELABORER UN BUDGET

Le budget est un plan à CT chiffré comprenant l’affectation de ressources et l’assignation de responsabilités

Le budget n’est pas:

Gravé dans la pierre: lorsque cela est nécessaire, le budget peut être modifié suite à des changements.

Simplement un compte-rendu des dépenses de l’année précédente, auxquelles un taux d’inflation est ajouté. Chaque année
est différente de l’autre.

Un tableau optimiste et irréaliste.

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ELABORER UN BUDGET

Le contrôle budgétaire est un processus de comparaison permanente des résultats réels et les prévisions chiffrées figurant aux
budgets. Il a pour objectifs d’informer les différents niveaux hiérarchiques, de rechercher les causes des écarts, de prendre les mesures
correctives et d’apprécier l’activité des responsables budgétaires

Le contrôle budgétaire peut remplir différents rôles :

– Un rôle d’information des différents niveaux de la hiérarchie;
– Un rôle de recherche des causes des écarts constatés;
– Un rôle d’identification et de mise en œuvre des actions correctives jugées nécessaires;
- Un rôle d’évaluation de la performance des responsables hiérarchiques et des entités dont ils ont la charge.
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 LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN PROJET

Objectifs bien définis

Les
Responsabilités bien réparties conditions de Équipe compétente et motivée
réussite d’un
projet

Respect des engagements des parties

impliquées
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LE GROUPE

« Un système psychosocial pouvant être composé de trois à environ vingt personnes qui se réunissent et interagissent en vue d’atteindre

une cible commune » (Landry, 1995).

Les phénomènes de groupe n'apparaissent véritablement qu'à partir de trois personnes.

Toutes les personnes d'un groupe agissent et réagissent les unes par rapport aux autres ou par rapport au groupe.

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 LE GROUPE

Les caractéristiques d’un groupe:

Nombre restreint de membres (3 à 20 environ);
Interactions directes, en face à face, avec chaque membre;
Poursuite de buts valorisés par les membres;
Développement d’un réseau de liens affectifs entre les membres;
Différenciation des rôles;
Émergence de normes;
Développement d’une culture groupale, marquée par des croyances, des rites, un langage propre au groupe;
Interactions constantes entre le groupe et son environnement.

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LA CONSTITUTION D’UN GROUPE: LE MODÈLE EN 5 ÉTAPES

Formation Caractérisée par une grande incertitude concernant le but, la structure et les leaders du groupe (cette étape
est close lorsque les membres comprennent qu’ils font partie intégrante du groupe).

Agitation Caractérisée par des conflits au sein du groupe (les membres acceptent son existence, mais refusent les
contraintes qu’il impose à l’individualité de chacun).

Cohésion Caractérisée par des relations étroites entre les membres, une normalisation et une stabilisation du
fonctionnement (elle est achevée quand la structure du groupe est affermie et que les membres y ont
entériné le comportement à adopter).

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 LA CONSTITUTION D’UN GROUPE: LE MODÈLE EN 5 ÉTAPES

Performance Caractérisée par une pleine efficience du groupe, la structure étant totalement opérationnelle et
acceptée par les membres (les membres concentrent leur énergie pour agir ensemble et réaliser
la tâche qui leur incombe dans les meilleures conditions de rendement).

Dissolution Étape qui finalise le développement des groupes permanents (la performance n’est plus une
priorité. Les membres réagissent de diverses manières: certains sont heureux et fiers des
réalisations, tandis que d’autres se sentent déprimés à l’idée de perdre la camaraderie et
l’amitié tissées en son sein).

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LA CONSTITUTION D’UN GROUPE: LE MODÈLE EN 5 ÉTAPES

Au fur et à mesure qu’on progressait dans les 4 premiers stades, le groupe gagnait en efficience.

Les groupes n’évoluent pas toujours linéairement d’un stade à un autre (on peut avancer d’une étape à une autre, comme on

peut régresser à des stades antérieurs).

Il arrive que l’émergence de forts conflits au sein du groupe optimise sa performance (on peut s’attendre à trouver des

situations dans lesquelles des groupes à l’étape 2 soient plus performants que d’autres à l’étape 3 ou 4).

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 GROUPE VS EQUIPE

Groupe de travail: groupe qui interagit essentiellement pour échanger des informations et prendre des décisions, afin que chacun de

ses membres donne le meilleur de lui-même dans son domaine de responsabilité.

Équipe de travail: groupe aux compétences complémentaires dont les performances dépassent la simple somme des apports

individuels. Ses membres collaborent activement à l’atteinte d’un objectif dont ils se considèrent collectivement responsables.

Les organisations qui se restructurent en équipe sont à l’affût de cette synergie positive, synonyme de performance accrues.

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L’ÉQUIPE

« La meilleure façon de définir une équipe est de la considérer comme un ensemble dynamique fondé sur l’interdépendance plutôt que
sur la similarité » (Lewin).

Une équipe est un petit groupe de personnes aux talents complémentaires, qui sont engagées vers un même objectif, avec un même
niveau de performance et une approche commune, pour lesquels elles se sentent mutuellement responsables. (Katzenbach & Smith)

L’équipe est une entité qui n’existe pas en tant que telle, mais uniquement grâce à des interactions entre les individus dans un cadre
organisationnel.

Une équipe de travail se crée en fonction d’une structure institutionnelle et organisationnelle.

La différence essentielle entre un groupe et une équipe réside dans l’environnement institutionnel. 26

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 EQUIPE EFFICACE?

L’équipe doit avoir des tâches intrinsèquement intéressantes à réaliser.

Les individus doivent se sentir importants pour le destin de l’équipe.

Les contributions des individus doivent être indispensables, uniques et évaluables face à des standards.

Les objectifs (buts) d’équipe doivent être clairs, avec la possibilité d’un feed-back constructif.

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PROBLÈMES

Conflits de rôles: les membres se faisant concurrence pour diriger l’équipe ou ne sachant pas exactement quelles fonctions ils doivent
remplir.

Analyse déficiente du problème: les membres court-circuitent le processus d’analyse.

Mauvaise évaluation des idées proposées: les membres ne pouvant s’entendre sur les critères à utiliser pour juger les propositions et les
solutions.

Manque de cohésion: les membres de l’équipe n’ayant pas le sentiment d’appartenance, ce qui les rend susceptibles de quitter le groupe.

Cohésion excessive: les membres faisant parfois abstraction des difficultés pour maintenir l’harmonie.

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 LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

C’est un ensemble d’informations et d’indicateurs essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de
prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie

Il peut être construit pour chaque niveau de responsabilité: un directeur général, un responsable commercial, un chef de projet, un directeur
d’usine, un chef d’atelier peuvent, chacun, avoir un TB adapté à leur responsabilité

Les indicateurs sélectionnés sont centrés sur les facteurs clés de la gestion du responsable. Ils peuvent être de nature différentes:
monétaires (coût d’achat des approvisionnements), physiques (taux d’occupation du personnel de production) ou qualitatifs (nombre de
retour d’appareils en période de garantie).

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MÉTHODOLOGIE DE MISE EN ŒUVRE

Fixation des objectifs

Choix des indicateurs

Choix de la forme de présentation des indicateurs

Mise en forme du tableau de bord

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 CHOIX DES INDICATEURS

Le choix des indicateurs dépend essentiellement des objectifs qui mettent en évidence les FCS.

Le contrôleur de gestion ne doit jamais faire des économies d’indicateurs.

Des indicateurs clairs et faciles à interpréter: il est préférable d’utiliser des indicateurs simples qu’un indicateur issu d’un
calcul compliqué qui procure une vision synthétique.

Des indicateurs fiables: les informations nécessaires à l’élaboration des indicateurs doivent retracer la totalité de la
réalité.

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CHOIX DES INDICATEURS

Des indicateurs en amont: un des objectifs du T.B est d’identifier les sources des problèmes à temps. De ce fait, il est

nécessaire de choisir des indicateurs les plus en amont possible par rapport au résultat.

Des indicateurs partagés et cohérents d’un tableau de bord à l’autre:

Exemple: le suivi du chiffre d’affaires oblige à consulter les commandes qui procurent une idée sur le chiffre d’affaires à

réaliser.

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 MISE EN FORME DU TABLEAU

Adopter de préférence une présentation standard: utiliser les mêmes caractères, les mêmes couleurs, les mêmes endroits
pour inscrire les commentaires. Ceci permet d’accorder plus de temps au fond qu’au forme.

Indicateurs Objectifs Résultats Écarts

Indicateurs de résultats

Indicateurs de moyens

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