Cours: Gestion de Projet en Ingénierie
Prof: Dr Justin AKORO
Evaluation
Devoir sur Table : 2h Examen final: 2h
Note de participation au cours et aux TD
Gestion de projet : Introduction
Le projet
Gestion de projet : pourquoi ?
Définitions
Analyse des Besoins
Cahier des Charges Fonctionnel
Découpage d’un projet
Gestion de projet : Introduction
Le projet
Gestion de projet : pourquoi ?
Définitions
Analyse des Besoins
Cahier des Charges Fonctionnel
Découpage d’un projet
Le projet
Wikipédia :
“Ensemble finalisé
□ d’activités
□ et d’actions
entreprises dans le but de répondre à un besoin défini
□ dans des délais fixés
□ et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée”
Le projet
La gestion de projet ou management de
projet est l'ensemble des activités visant à organiser
le bon déroulement d’un projet et à en atteindre les
objectifs.
Le projet : 5 aspects
Fonctionnel : réponse à un besoin
Technique : respect des spécifications et des contraintes
Organisationnel : respect d’un mode de fonctionnement
(rôles, culture, fonctions, résistance au changement)
Délais : respect des échéances (planning)
Coûts : respect du budget
Un projet : 5 aspects
Répond à un besoin défini par le client
Respecte les spécifications (hauteur max…)
Respecte la culture de la structure cible
Respecte les délais
Respecte le budget prévu
Types de projets
Ouvrage : résultat unique
□ un pont, un immeuble, un film, une pièce de théâtre, un
logiciel
Produit : mise au point d’une gamme de produit
□ nouveau modèle de voiture, nouvelle création de haute
couture, nouvel aliment
Opération :
□ fusion de deux entreprises, automatisation des processus,
formation des personnels
Evénement :
□ Coupe du monde de rugby, Jeux Olympique, Tour de France
Gestion de projet : Introduction
Le projet
Gestion de projet : pourquoi ?
Définitions
Analyse des Besoins
Cahier des Charges Fonctionnel
Découpage d’un projet
Gestion de projet : pourquoi ?
Gérer sa propre vie est parfois difficile !
On ne peut même pas se faire confiance !
Alors imaginer avec une équipe !
Très difficile
□ d’évaluer le temps exact (pb conceptuels, bugs…),
□ de prévoir les problèmes (Incompatibilité entre 2 logiciels)
□ d’anticiper les difficultés (La base de données client est mal
faite),
□ d’imaginer les aléas (Michel vient de se casser le bras…),
Gestion de projet ? Pourquoi ?
Les projets d’ingenierie sont de plus en plus gros
faisant intervenir des gens d’horizons différents
Gestion de projet : pourquoi ?
Sondage Standish Group International – 1995
□ [Link]
ppt#4
□ 8000 projets logiciels analysés
□ 365 compagnies consultées
□ Grandes petites moyennes
□ Multi secteurs : industrie – banques – santé
Résultats
□ 1 projet sur 6 dans les délais et les coûts prévus
□ 1 projet sur 3 connaît un échec (annulé en cours de
développement)
□ 53% des projets dépassent les couts et les délais et ne satisfont
pas les exigences initialement requises!
Gestion de projet : les mythes
Les outils actuels sont la solution
□ un nul avec un outil est toujours un nul
Si on est en retard, on ajoutera du personnel
Gestion de projets : les mythes
Mythes du client :
□ Une idée générale des objectifs est suffisante pour
commencer le codage – on ajoutera les détails plus
tard
◼ Une forte communication entre clients et développeurs est
toujours nécessaire
□ Les changements peuvent être facilement répercutés
parce que le logiciel est flexible
◼ Les changements ne peuvent être évités, c’est la vie...
◼ Les changements tardifs coûtent très chers
Gestion de projets : les mythes
Mythes du développeur :
□ Une fois que le programme est écrit et qu’il tourne, le
travail est terminé
◼ Ah ah ah aaahahh !
□ Jusqu’à ce que le programme tourne, il n’y a aucun
moyen d’évaluer sa qualité
◼ Inspections & revues
□ La seule chose à livrer pour un projet réussi est un
programme qui marche
◼ Documentation, Tutorial …
Gestion de projet : Introduction
Le projet
Gestion de projet : pourquoi ?
Définitions
Analyse des Besoins
Cahier des Charges Fonctionnel
Découpage d’un projet
Définitions
Maîtrise d’ouvrage (MOA) : donneur d’ordre au profit
de qui l’ouvrage est réalisé
□ Ex: Conseil régional pour la construction d’un lycée
□ Il définit les besoins, les exigences (requirements)
□ Le « client »
Maîtrise d’œuvre (MOE) : organisation ou personne
garante de la bonne réalisation technique des solutions
□ Ex: entreprise chargée de coordonner les différents corps
de métiers – chef de projet
□ Le « réalisateur » du projet
Vocabulaire vient du BTP : utiliser aussi ailleurs
Définitions
Ressources (resource) :
□ humaines = personnes travaillant sur un projet à un instant t, équipe
projet
□ matérielles = outils , matériaux, financements, nécessaires à la
réalisation du projet
Effort : équivalent à un coût (effort)
□ temps passé par l’ensemble des ressources humaines sur le projet
□ = somme des temps passés par chaque personne. Exprimé en
[Link] en [Link]ée
Cahier des charges :
□ document qui permet de formaliser avec précision le besoin du
demandeur
Durée ou délai (duration, delay)
□ différence entre date de fin et date de début du projet
Définitions
Tâche /Activité (task/activity):
□ sous-partie d’un projet organisées selon une relation d’ordre partiel (parallélisme,
dépendance)
□ responsabilité d’un membre de l’équipe projet (ou chef de projet)
Contraintes (constraints) :
□ Propriété qui doit absolument être respectée : pour des raisons de sécurité (pas 2 avions
en même temps au même endroit), à cause de la loi, parce qu’on ne peut pas faire
autrement (on ne peut pas être à deux endroit à la fois en même temps)
Préférences (preferences):
□ Propriété que l’on aimerait satisfaire, mais on peut ne pas le faire (La sauvegarde
pourrait être automatique)
Livrable (deliverable) :
□ Produit ou service remis formellement par un fournisseur à un client.
□ Doit respecter un protocole, défini par contrat entre le fournisseur et le client : forme,
contenu, échéancier de réalisation, normes à respecter, procédures de livraison,
d’approbation etc.
Définitions
Analyse des Risques (risk analysis/ risk factor)
Recette (validation) :
□ Ensemble des actions de contrôle nécessaires à la reconnaissance
formelle de la conformité d’un livrable à des exigences contractuelles
Découpage du projet dans le temps: Jalon – phase (milestone)
□ Phase = période de réalisation
□ Jalon : Point de passage où l’on confronte formellement l’ensemble des
résultats obtenus pendant la phase aux résultats attendus
Lot, sous projet (workpackage) :
□ Décomposition d’un projet pour le maîtriser plus facilement.
□ Se termine par la remise d’un livrable.
Gestion de projet : Introduction
Le projet
Gestion de projet : pourquoi ?
Définitions
Analyse des Besoins
Cahier des Charges Fonctionnel
Découpage d’un projet
Analyse des besoins
Définition des besoins à différents niveaux
d’abstraction :
□ Besoins de l’utilisateur
□ Besoins des composants
Définition du système à réaliser avec le point de
vue de l’utilisateur et/ou du client
Analyse des besoins : LE QUOI
Conception : LE COMMENT
Analyse des besoins
Processus de découverte, de raffinement, de
modélisation et de spécification
Les utilisateurs/clients ont des rôles actifs
Les utilisateurs
□ ne sont pas satisfaits par un système bien conçu et bien
implémenté
□ veulent des systèmes qui satisfont leurs besoins
Analyse des besoins
Écouter le client
□ Écoute ≠ Compréhension
Préparer les réunions
□ Connaissance du client et des contacts
□ Lecture des documents disponibles
□ Penser aux objectifs de la réunion
□ Penser aux problèmes
Analyse des besoins
Compréhension minimale du problème :
□ Qui est derrière la demande de cette réalisation ?
□ Qui va utiliser la solution proposée ? Avec quels bénéfices ?
□ Quelle serait une “bonne” solution ?
□ Quel sera l’environnement de la solution ?
□ Y-a-t-il des contraintes ? Des problèmes de performance ?
□ Qui sont les bons interlocuteurs ? => réponses “officielles”
(cas Constructeur Automobile)
□ Ai-je oublié des questions ?
□ A qui d’autre dois-je m’adresser ?
Analyse des besoins
Objectif premier : Maximiser la satisfaction des
utilisateurs et des clients
En tenant compte de 3 types de besoin
□ Normaux : besoins explicitement établis
□ Attendus : implicites, pas exprimés mais nécessaires
□ Excitants : allant au delà des espérances des clients
Faire très attention aux besoins excitants : n’oubliez
pas le problème d’origine !
Analyse des besoins
Aides :
□ Comprendre le problème avant de commencer à créer la
spécification des besoins
◼ Ne pas résoudre le mauvais problème
□ Développer des prototypes des interfaces utilisateurs (IHM)
◼ Les interfaces utilisateurs déterminent souvent la qualité…
□ Noter et tracer l’origine et les raisons d’un besoin
□ Utiliser des vues multiples sur les besoins
◼ Réduit les risques de rater quelque chose
□ Classer les besoins par priorité
□ Travailler pour éliminer les ambiguïtés
Gestion de projet : Introduction
Le projet
Gestion de projet : pourquoi ?
Définitions
Analyse des Besoins
Cahier des Charges Fonctionnel
Découpage d’un projet
Cahier des charges
Première étape de l’expression du besoin
Description globale des fonctions d’un nouveau produit
ou des extensions à un produit existant
□ Énoncé du problème à résoudre
□ Liste des fonctions de base
□ Caractéristiques techniques
□ Priorités de réalisation
□ Facteurs de qualité
Il doit être validé par le client et/ou l’utilisateur
Il est la base du contrat entre clients et réalisateur
Cahier des charges fonctionnel
CDCF : document qui permet de formaliser avec précision le besoin du
demandeur
Tableau de bord définissant le projet
□ détaille les conditions dans lesquelles il doit être réalisé
□ décrit l'ensemble des caractéristiques attendues des fonctions de service.
Explicite le besoin du client :
□ fonctions de services
□ fonctions de contraintes.
Lien de compréhension entre l’entreprise et le client.
Engagement contractuel
De nombreuses normes existent : AFNOR, DoD, NF X50-151 qui proposent
des plans types de rédaction d’un cahier des charges.
Cahier des charges fonctionnel
Présentation générale du problème (norme AFNOR X50-151)
□ Projet
◼ Finalités
◼ Espérance de retour sur investissement
□ Contexte
◼ Situation du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise
◼ Études déjà effectuées
◼ Études menées sur des sujets voisins
◼ Suites prévues
◼ Nature des prestations demandées
◼ Parties concernées par le déroulement du projet et ses résultats (demandeurs, utilisateurs)
◼ Caractère confidentiel s'il y a lieu
□ Enoncé du besoin (finalités du produit pour le futur utilisateur tel que prévu par le
demandeur)
□ Environnement du produit recherché
◼ Listes exhaustives des éléments (personnes, équipements, matières…) et contraintes (environnement)
◼ Caractéristiques pour chaque élément de l’environnement
Cahier des charges fonctionnel
Expression fonctionnelle du besoin (norme AFNOR)
□ Fonctions de service et de contrainte
◼ Fonctions de service principales (qui sont la raison d’être du produit)
◼ Fonctions de service complémentaires (qui améliorent, facilitent ou
complètent le service rendu)
◼ Contraintes (limitations à la liberté du concepteur-réalisateur)
□ Critères d’appréciation (en soulignant ceux qui sont déterminants
pour l’évaluation des réponses)
□ Niveaux des critères d’appréciation et ce qui les caractérise
◼ Niveaux dont l’obtention est imposée
◼ Niveaux souhaités mais révisables
Cahier des charges fonctionnel
Cadre de réponse (norme AFNOR X50-151)
□ Pour chaque fonction
◼ Solution proposée
◼ Niveau atteint pour chaque critère d’appréciation de cette fonction et
modalités de contrôle
◼ Part du prix attribué à chaque fonction
□ Pour l’ensemble du produit
◼ Prix de la réalisation de la version de base
◼ Options et variantes proposées non retenues au cahier des charges
◼ Mesures prises pour respecter les contraintes et leurs conséquences
économiques
◼ Outils d’installation, de maintenance … à prévoir
Décomposition en modules, sous-ensembles
◼ Prévisions de fiabilité
◼ Perspectives d’évolution technologique
Gestion de projet : Introduction
Le projet
Gestion de projet : pourquoi ?
Définitions
Analyse des Besoins
Cahier des Charges Fonctionnel
Découpage d’un projet
Découpage d’un projet
Un projet est en général découpé en lots ou en
sous-projets (workpackages)
Chaque sous-projet est moins complexe donc plus
facile à maîtriser
Essentiel à la conduite du projet et donc à son
aboutissement et à sa réussite.
Permet une planification plus aisée
Découpage d’un projet
La pré-étude
□ Elle permet au travers d'une identification première des actions, des
acteurs, des coûts, des charges et des gains de toutes natures, de bâtir
un dossier qui contribue à l 'étude d opportunité et defaisabilité.
□ On fait un prototype.
'
L'étude
□ Une fois le projet retenu, elle conduit à figer de manière précis les
contours du projet
La réalisation et contrôle
□ Elle s'accompagne d'un suivi et d'un bilan de réalisation
L'exploitation
□ idem mais avec des rapports d 'étape
Le désinvestissement ou clôture
□ Il peut faire partie de la pré-étude du projet suivant
La pré-étude
Encore appelée : étude préliminaire, préalable, de faisabilité ou
d’opportunité
Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont des
projets
□ Evaluer l'opportunité du projet
□ Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
□ Identifier les marges de manœuvre : coût, délais, volume
But : déterminer sa faisabilité
□ Va-t-on gagner quelque chose ? (argent, une bonne note …)
□ A-t-on les moyens de faire le projet ? (personnels, machine,
compétences…)
□ A-t-on l’argent pour le faire ?
La pré-étude
Risque de faire Risque de ne pas faire
Difficultés que l’on va Enjeux si on ne le fait
rencontrer pas
Comment va-t-on les □ clients perdus,
résoudre ? □ marché perdu,
□ marché non gagné
□ concurrence ?
Pré-étude et statuts d'un projet
Idée
Quelques précisions sur Pré-étude
la phase d'étude Rouge
□ Rien n'est acquis Arbitrage ?
□ L'arbitrage est Noir
permanent Rejeté
Orange Autorisable
□ Il peut s'écoulerplusieurs
mois entre l'arbitrage et Lancement ?
le début de la réalisation
Autorisé
Vert
L’étude
Cette phase définit
□ Tout ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l’objectif
◼ Livrables (rapports d’étapes, logiciels, documents …)
□ L’organisation du projet
◼ Sous-traitance, experts, le chef de projet, la comité de pilotage
□ Le planning des tâches
◼ Identifier les tâches (WBS=work breakdown structure ) ; les
ordonnancer (PERT=program evaluation and review
technique); affecter les ressources (Gantt)
□ L’environnement technique à préparer
□ Le budget à engager
◼ nombre de personnes impliquées, part de leur temps, argent,
machines …
□ Les moyens de contrôles
◼ Procédure de validation, reviews
Réalisation et contrôle
Les tâches sont effectivement réalisées
Contrôle du respect des délais et re-planification
éventuelle
Des tests sont effectués
□ Test unitaire
□ Test d ’intégration
□ Test de performance
Fourniture et Réception de livrable
□ Vérification
□ Contrôle de conformité avec le cahier des charges
□ Procès verbal de réception si besoin
Exploitation
Souvent appelé « Dissémination » dans les projets
de Recherche
Mis à disposition des utilisateurs ou du marché
Mise en œuvre de la politique de communication
□ Intervention du marketing
Clôture
Fin du projet
Préparation éventuelle d’une continuation ou
d’autres projets avec les même partenaires
Mettre un système de suivi de la qualité en place
□ Correction de bugs
□ Rappels de produits
PLANIFICATION
Objectifs
Avantages de la planification des projets :
Avantages de la planification des projets :
Parties prenantes et intervenants:
Conditions pour une bonne planification
Les techniques
Les techniques
La plupart des méthodes ont été mises au point pour mener à bien l'effort de
reconstruction après la seconde guerre mondiale.
La méthode «PERT» (Program Evaluation and Research Task ou Program
Evaluation andReview Technic) a été mise au point lorsque les Etats-Unis ont
entrepris de créer leur force d'attaque nucléaire (sous-marins et fusée Polaris).
Il fallait aller vite pour rattraper le retard pris sur l'URSS.
Ce projet était soumis à de nombreux problèmes techniques :
−délai fixé,
−coordination de 250 fournisseurs et 9000 sous-traitants.
Les techniques
Les techniques
1 –Methode de PERT
❑ Principe de la méthode :Réduire la durée totale d'un projet par une analyse
détaillée des tâches ou activités élémentaires et de leur enchaînement. On
étudie les délais sans prendre en compte les charges.
❑Notions de base :La méthodes s'appuie en grande partie sur une représentation
graphique qui permet de bâtir un «réseau PERT».
Un réseau PERT est constitué par des tâches et des étapes
Les techniques
Les techniques
❑Représentation graphique des étapes et des tâches dans un réseau.
Les techniques
Les techniques
Les techniques
❑Normalisation du graphe
Les techniques
Les techniques
❑Méthodologie de construction d'un réseau PERT
Les techniques
Application
Les techniques
Nous pouvons utiliser une matrice (ou grille) de dépouillement des données (dite : «
Matrice de dépouillement par les sommets») : On met une croix lorsqu'il y a une antériorité
entre une tâche et une autre. On cherche s'il existe des croix dans l'une des colonnes. Si nous ne
trouvons pas de croix dans certaines, cela signifie que les tâches repérées en haut des colonnes
n'ont pas d'antériorité. Elles sont alors de rang 1..
On détermine les tâches de rang 2 et ainsi de suite.
Les techniques
Les techniques
Les techniques
Les techniques
Les techniques
Les techniques
❑Le diagramme de GANTT
Les techniques
Les techniques
Les techniques
