Théorie des organisations

Cours S6 / ENCG de Marrakech

Pr. Hassan CHRAIBI

1
• « La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens
ordinaires de faire des choses extraordinaires ».
Peter Drucker

2
Bibliographie
Des ouvrages complémentaires à caractère pédagogique :
• Callens, Stéphane (2023), Théorie des organisations, Ellipses, Paris.
• Desreumaux, Alain (2015), Théorie des organisations, EMS Editions,
Paris.
• Encyclopaedia Universalis (2019!, Sociologie du travail et des
organisations, Paris.
• Plane, Jean-Michel (2017), Théorie des organisations, Dunod, Paris.
• Mintzberg, Henry (2023), Comprendre les organisations, Eyrolles, Paris.

3
Travaux à réaliser

Thèmes de recherche conceptuels Thèmes de recherche managériaux

a. Puis, Simon découvrit la rationalité limitée … 1. En quoi le taylorisme serait encore un progrès
(du concept aux effets) pour plusieurs entreprises ?
b. La théorie de la contingence : ses apports et 2. La bureaucratie, ce cauchemar kafkaien : Peut-
ses limites on concilier liberté individuelle et
organisation ?
c. Le pouvoir dans les organisations : De
Machiavel à Michel Crozier 3. Pourquoi l’entreprise serait-elle différente de la
société ?
d. De la systémique au structuralisme de
Giddens : oppositions et complémentarités 4. Peut-on croire en la dirigeante vertueuse / le
dirigeant vertueux ?
e. Le concept de l’engagement d’Amitai Etzioni et
son impact gestion des ressources humaines 5. Le télétravail : des fois ça marche, des fois ça
ne marche pas …
f. La théorie de l’agence et la théorie des coûts
de transactions : comment la science 6. Peut-on manager par la confiance ?
économique réinvente la firme ?
7. Comment distinguer le consultant du
g. L’analyse ethnométhodologique d’Harold charlatan ?
Garfinkel et la compréhension des parcours de
travail et des comportements en organisation 8. L’IA sonne-t-elle le glas du travail ou la
réinvente-t-elle ?
h. L’innovation managériale : théorie et
expériences

4
Introduction : Les écoles de la TO

5
I. La théorie des organisations : carrefour des
sciences

De nombreuses disciplines scientifiques alimentent la théorie des

organisations : l’ingénierie, la recherche opérationnelle, l’économie, la
sociologie, la psychologie, l’histoire et même l’anthropologie.

6
II. Historique: revue des écoles
Système fermé Système ouvert

1900 - 1930 1960 - 1970

Agent
rationnel WEBER CHANDLER
FAYOL WOODWARD
TAYLOR LAWRANCE & LORSCH
1930 - 1960 1970

Agent MAYO SIMON

social MC GREGOR MARCH
BARNARD WEICK
SELZNICK CROZIER
Les 4 étapes historiques de la théorie des organisations selon Scott.

7
III. L’ère des pionniers

8
A. Le courant rationaliste

Frédéric Taylor Max Weber

(1856 – 1915) (1864 – 1920)

9
Qui est Taylor ?

• Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) considéré comme l'un des pionniers du management, est
né en 1856, en Pennsylvanie, à Germantown, dans une famille aisée de tradition Quaker.

• De 1874 à 1878, il apprend les métiers d'ouvrier modeleur et de mécanicien dans une petite
usine, tout en préparant les concours d'admission à l'enseignement secondaire.

• Il est le fondateur du management scientifique du travail, qui fit passer l'art, le savoir faire d'un
petit nombre au savoir refaire du plus grand nombre en formalisant et standardisant les
méthodes, les outils, les connaissances. Taylor s'appuya sur la démarche scientifique qui observe
et quantifie.

• Il utilisa essentiellement le chronomètre, segmenta les tâches et sépara les fonctions d'exécution
et d'organisation, prôna la spécialisation.

10
Les hypothèses du courant rationaliste
• Le travailleur a des motivations rationalistes
• C’est un être rationnel qui a un comportement logique
• Il faut instaurer un système de contrôle de l’activité des individus
• L’appréciation de l’efficacité des comportements se fait par la mesure de
la productivité et le respect des procédures

11
Les hypothèses du courant rationaliste
L’organisation peut être optimisée sur la base de
quelques principes clés :

• Division du travail fondée sur la spécialisation

• Structure hiérarchique permettant que chaque
employé se réfère à un responsable unique
• Rationalité du processus de décision

12
Le style de Taylor

«Il nous faut dire que l’une des premières caractéristiques d’un homme qui est
capable de faire le métier de manutentionnaire de gueuses de fonte est qu’il est
si peu intelligent et si flegmatique qu’on peut le comparer, en ce qui concerne
son aptitude mentale, plutôt à un bœuf qu’à toute autre chose. L’homme qui a
un esprit vif et intelligent est, pour cette raison même, inapte à exercer ce métier
en raison de la terrible monotonie d’une tâche de ce genre. En conséquence,
l’homme qui est le plus qualifié pour manutentionner des gueuses de fonte est
incapable de comprendre la science réelle du mode d’exécution de ce genre de
travail.»

F.W. TAYLOR
«Les principes de
l’organisation scientifique du travail»
Dunod, 1971.

13
 La bureaucratie ...

• Impersonnalité : les règles d’organisation, les fonctions et les

structures doivent être indépendantes des personnes.
• Unité de commandement.
• Séparation des fonctions de conception et d’exécution.
• Formalisation de l’organisation.
• Centralisation de l’autorité.
• Ordre et discipline : subordination à l’intérêt général.

Souci: Recherche de l’équité et de la

justice et refus du favoritisme
14
La démarche de Max Weber

• La démarche de Weber est celle d’un intellectuel sociologue ; il n’a

donc pas les mêmes visées « prescriptives » que Taylor et Fayol.
• Weber cherche à travers ses réflexions sur la légitimité de l’autorité à
construire une théorie de l’action rationnelle.
• Pour cela, il analyse le fonctionnement de l’organisation
bureaucratique qui représente pour lui la forme la plus efficace
d’organisation capitaliste du travail parce qu’elle est rationnelle : les
moyens sont choisis en fonction d’un objectif.
• Il existe évidemment un décalage entre le rôle que Weber fait jouer à
la bureaucratie dans la modernisation de la société et l’image
péjorative qu’elle véhicule habituellement.

15
 Le cadre selon Fayol ...
•Planifier • L’idée essentielle est que si l’on pouvait
apprendre et maîtriser un ensemble fini
de règles et de techniques, alors les
problèmes essentiels qui se posent pour
•Organiser diriger de larges groupes d’individus
seraient résolus.

•Commander • L’ordre est régi par la règle; le rôle du

cadre est de l’entretenir.

•Coordonner • H. Fayol aspire à la rationalisation des

activités administratives.

•Contrôler
16
Les limites de l’école rationaliste

17
Les limites de l’école rationalistes
• Des hypothèses non validées:
• Travailleurs aux motivations uniquement économiques
• Travailleurs entièrement rationnels
• Possibilités de mesure de l’efficacité par le seul rendement

• Un contexte de départ aujourd’hui dépassé :

• Des besoins et/ou des marchés plus différenciés
• Une main d’œuvre de plus en plus qualifiée
• Des environnements de plus en plus instables

18
Le dilemme du prisonnier

• Deux suspects sont arrêtés par

la police. Mais les agents n'ont
pas assez de preuves pour les
inculper, donc ils les interrogent A
séparément en leur faisant la B
Se tait Dénonce

même offre. Se tait -0,5 ; -0,5 -10 ; 0

• « Si tu dénonces ton complice et
Dénonce 0 ; - 10 -5;-5
qu'il ne te dénonce pas, tu seras
remis en liberté et l'autre écopera
de 10 ans de prison. Si tu le
dénonces et lui aussi, vous
écoperez tous les deux de 5 ans de
prison. Si personne ne se dénonce,
vous aurez tous deux 6 mois de
prison. »

19
 L’équilibre de Nash
• Théorème de Nash — Soit g : S1 x ….. x Sm à Âm un jeu discret où m est
le nombre de joueurs et Si est l'ensemble des possibilités pour le joueur i ,
et soit G l'extension de g aux stratégies mixtes. Alors le jeu admet au
moins un point d'équilibre. Mais cet équilibre n’est pas nécessairement
optimal.

https://www.youtube.com/watch?v=W2z826p9OsU

20
B. Le courant des relations humaines

• L’expérience HAWTHORNE de MAYO

• La pyramide de MASLOW

• Les théories X et Y de Mc GREGOR

• Les styles de direction de LIKERT

21
 Les principales conclusions de
l’expérience de HAWTHORNE
• L’attention (considération) apportée aux ouvriers a été le
principal facteur de motivation
• L’importance de la participation pour la motivation
• L’introduction de changements rompant la routine
• L’influence de la vie de groupe sur le travail individuel
• L’existence de facteurs informels entre motivation et efficacité
• Le risque de non pérennité de l’impact d’un changement sur
le résultat

22
La pyramide des besoins

5. Besoins
d’accomplissement
personnel

4. Besoins d’estime

3. Besoins sociaux d’appartenance

2. Besoins de sécurité

1. Besoins physiologiques fondamentaux

23
Les théories X et Y de Mc Gregor

• La théorie X
• La nature de l’individu est de fuir le travail
• Les gens ont besoin d’être dirigés, contraints et contrôlés
• L’individu type aime être dirigé parce qu’il fuit les responsabilités
• La théorie Y
• L’effort physique ou mental dépensé dans le travail est aussi naturel que
celui dépensé dans le jeu ou le repos
• Le contrôle extérieur et la menace ne sont pas les seuls moyens d’obtenir
l’effort nécessaire
• On s’investit dans la mesure où les résultats sont récompensés
• L’individu peut apprendre à accepter, puis à rechercher des
responsabilités
• La capacité de créer est largement répandue et non rare

24
Les 4 critères de leadership de Likert
• Dans quelle mesure les supérieurs adoptent ils une
attitude de soutien envers les employés?
• Dans quelle mesure cherche t-il à obtenir à utiliser
les idées de ses subordonnés?
• Distance psychologique entre supérieurs et
subalternes?
• Le supérieur connaît-il et comprend t-il ses
employés?

25
Les facteurs de satisfaction et les facteurs
d’hygiène selon Herzberg.

• Herzberg distingue entre ce qui motive et ce qui

démotive :
• Si on agit sur les facteurs d’hygiène[1], on obtient absence de
démotivation ou d’insatisfaction
• Si on agit sur les facteurs de motivation[2], on obtient
motivation ou satisfaction.

• [1] Il s’agit des facteurs extrinsèques: sécurité, hygiène, conditions de travail. Ceux ci agissent
dans le sens de la diminution du mécontentement.

• [2] Il s’agit des caractéristiques du travail confié, son intérêt, sa variété, la responsabilité et la
reconnaissance qu’il entraîne. Ils agissent dans le sens de l’augmentation de la satisfaction.

26
Apports et limites de l’école des relations humaines

• Limites :
• Apports :
• La non remise en cause
• La gestion des ressources fondamentale des hypothèses du
humaines courant rationaliste.
• La dimension sociale de • Les exagérations d’interprétation
l’Organisation définitivement dans la pratique.
reconnue.

27
C. Le courant de la contingence structurelle

• Une remise en cause du "one best way"

• Il n’y a pas une meilleure façon et une seule de s’organiser

• L’environnement dans ses différentes dimensions ont un
impact sur l’organisation
• La technologie: selon Perrow et Woodward, l’entreprise sera
d’autant plus efficace si elle ajuste son organisation à sa
technologie
• La stratégie: selon Chandler, les orientations stratégiques
contribuent à modeler la structure de l’entreprise.
• La complexité et l’instabilité de l’environnement: selon Lawrence
et Lorsch, l’entreprise doit adapter son organisation à la réalité et
évolutions des différentes composantes de l’organisation.

28
La technologie comme déterminant de la
structure selon Perrow
• Pour C. Perrow, la technologie détermine la structure de
deux façons différentes :
• Par la variété des composantes qu’elle met en jeu – caractère
standardisé ou non des matières, fréquence des événements
imprévisibles (incidents techniques, commandes prioritaires),
simplicité ou complexité des équipements. Bref, la technologie peut
mettre en œuvre des opérations comportant plus ou moins
d’exceptions;
• Par la nature de l’effort à fournir pour prendre les décisions
techniques. S’agit-il d’une démarche de routine, d’une recherche
rationnelle de solutions, donc analysable, ou au contraire d’une
utilisation innovante des expériences antérieures ou de l’intuition
immédiate, recherche que Perrow qualifie de non analysable.

29
 La technologie comme déterminant de la
structure selon Perrow

Peu d’exceptions Beaucoup d’exceptions

Structures rigides Structures flexibles

Recherche
non Technologie artisanale Technologie de pointe
analysable (Verres spéciaux) (Aérospatiale)

Facilement
décentralisable

Recherche Technologie routinière Technologie d’ingénierie

analysable (sidérurgie, automobile) (équipements lourds)

Difficilement
décentralisable

30
Typologie des technologies d’après Perrow
 L’impact de la complexité du contexte sur la
structure selon Lawrence et Lorsch

• Les entreprises se différencient essentiellement selon quatre dimensions:

• La nature des objectifs de chaque division
• L’orientation temporelle de chaque division
• Les relations interpersonnelles de chaque division
• La formalisation de la structure de chaque division

31
 L’impact de la complexité du contexte sur la structure
selon Lawrence et Lorsch (suite)

• Parallèlement à la différenciation, il faut mettre en place

les mécanismes de révélation et de résolution des
conflits. C’est l’intégration. Les mécanismes
d’intégration sont :
• La hiérarchie
• L’ajustement mutuel direct
• Les hommes de liaison
• Les groupes d’intégration (comités, groupes de travail)
• Les processus d’intégration complexes (liaisons latérales
multiples, systèmes évolutifs …etc.).

32
La rupture de la rationalité
limitée et ses implications

33
Introduction

• La décision est la partie la plus intangible de la politique générale d’une

entreprise ou d’une organisation. Elle constitue pourtant l’une des
principales ressources puisque à travers elle la vision, les idées et les
projets des personnes peuvent se transformer en actions stratégiques.

• La décision stratégique peut être définie comme un processus par lequel une
organisation passe d’une position stratégique à une autre.

34
Rappel du modèle néo-classique de rationalité

• Il s’agit de l’approche de la prise de décisions développée par

l’économie classique au sein de laquelle l’homme effectue
des choix rationnels.
• La décision est assimilée au raisonnement d’un acteur
unique qui cherche à maximiser ses fins avec les moyens
dont il dispose.
• La logique de rationalité conduit l’acteur à examiner toutes
les possibilités d’actions susceptibles de lui permettre
d’atteindre ses objectifs.
• Les objectifs sont clairement et précisément définis
• L’information est parfaite, son coût est négligeable
• Les préférences sont stables et exhaustives
• Le décideur effectue le choix qui va maximiser son résultat : il est à la
recherche de l’optimum

35
Le modèle néo-classique : ses implications
opérationnelles

• D’abord dans la procédure de choix des investissements

telle que formulée par les spécialistes de la gestion
financière. Celle-ci composée de 4 phases :
• La définition des objectifs prioritaires de la politique d’investissement en fonction de la
stratégie
• La génération des propositions d’investissement
• L’évaluation de chaque projet d’investissement
• Le choix d’un projet (TRI comme principal critère)

36
Le modèle néo-classique : ses implications
opérationnelles

• Ensuite dans le modèle dit de Harvard « LCAG » (Learned,

Christensen, Andrews et Guth) de formulation de la stratégie
en 1965
• L’analyse consiste en une double analyse de l’environnement de la
firme et de ses ressources internes, pour dégager :
• Des facteurs clés de succès
• Des compétences distinctives
• Schéma global de l’analyse : Forces/ Faiblesses/ Opportunités/
Menaces = Choix stratégiques
• Ces choix confrontés aux valeurs du dirigeant et à sa conception
de ses responsabilités sociales permettront de concevoir une
stratégie à partir de laquelle sera élaboré un plan d’action.

37
Modèle LCAG

Analyse Analyse
externe interne

Opportunités Forces
Menaces Faiblesses

Choix stratégiques

Politiques fonctionnelles

•Production
•Marketing
•R & D
•Finances
•Ressources Humaines
38
Les limites du modèle de l’acteur
unique
• Les travaux de C.R. Schwenk ont démontré que les raisonnements
des décideurs n’avaient pas la rigueur décrite initialement dans
l’approche rationaliste pure.
• Il a identifié de nombreux biais cognitifs qui constituent des écarts de la
pensée humaine naturelle par rapport au calcul rationnel.
• Le recours à des analogies et à des métaphores est fréquent pour simplifier la
réalité à la quelle sont confrontés les dirigeants.
• Il existe chez chaque dirigeant une « carte mentale » établissant des liens
entre des éléments perçus comme déterminants.

• Les travaux de Schwenk se définissaient davantage comme un

aménagement du modèle de l’acteur unique. Cependant, ils
démontrent la complexité des processus de décision (surtout la
phase de choix stratégiques), voire la part d’obscurité qu’ils
représentent.

39
Exemple de biais cognitifs

Etapes du processus de Biais cognitifs Effets

décision

Formulation des buts et Ancrage : le décideur est Non perception d’indices et

attaché à son jugement initial d’écarts
identification du et peu sensible à l’information
problème nouvelle et divergente.

Engagement et escalade : le Minimisation des écarts

décideur poursuit l’action
engagée d’autant plus qu’elle Non révision de la stratégie
ne produit pas les effets
attendus.
Raisonnement par analogie: le Sur simplification du problème
décideur transpose des cas
simples connus aux cas
Stratégie non pertinente
complexes.
40
Les limites du modèle de l’acteur
unique
• Les théories de l’acteur unique sont le plus souvent de type
normatif et non explicatif.
• Les hypothèses de base du modèle sont très critiquables, car
souvent infirmées par les études empiriques :
• La décision est l’adaptation logique d’un acteur unique doté de
préférences cohérentes et stables à un événement extérieur
• Les changements observés sont les résultats des choix volontaires et
libres du décideur
• Il n’existe pas de conflits, de stratégies individuelles ou de groupe
• Il existe une forte corrélation entre l’importance donnée à une
décision quand elle est prise et l’importance des résultats

41
Le concept de rationalité limitée de H.
Simon
• H. Simon se pose le problème des limites de la
rationalité humaine qui interdit toute optimisation des
décisions.

• La rationalité limitée correspond en effet au fait que

l’homme, faute de pouvoir disposer d’une information
parfaite, se contente, dans ses choix, de la première
solution qui lui paraît satisfaisante.

• L’information est ainsi un facteur capital pour

l’efficacité.

42
Le concept de rationalité limitée de H.
Simon
• La rationalité est limitée par trois facteurs:
⁃ L’information disponible : le décideur ne peut connaître parfaitement
toutes les informations pour choisir de manière optimale et
rationnelle

⁃ Les motivations du décideur : le système de valeurs, les buts, la

psychologie, les comportements du décideur influencent ses
décisions bien plus que la logique intrinsèque du problème à traiter

⁃ Les capacités du décideur : les réflexes, les dons, les connaissances

du décideur limitent sa compréhension de la situation

• Rupture paradigmatique

43
Le modèle de la rationalité limitée de H. Simon

• L’organisation influence les Influence

Organisation/Individu
Efforts
Loyauté

individus dans leur prise de

décision par :
• La division du travail
Avantages
• Les procédures et les standards
• L’autorité
• La communication Les décisions sont Il existe une hiérarchie
interdépendantes des décisions
• L’identité et la loyauté pour deux
raisons: Les conduites actuelles
sont le résultat des
décisions passées et
limitent l’horizon des
décisions futures

44
La théorie comportementale de la firme
(Cyert & March)
• La théorie comportementale de la • L’Organisation est dans une logique
firme est construite autour de 4 réactive : elle réagit aux problèmes que
concepts : l’environnement lui pose :
• L’Organisation est conçue comme une • Soit le problème est habituel, on lui
coalition d’individus qui ont des applique une solution connue
objectifs différents. • Soit le problème est nouveau, alors
• Les conflits potentiels ne sont pas s’engage un processus de recherche pour
résolus par la recherche d’un accord le cerner et lui trouver une solution.
global dans des termes communs, mais • Cette recherche a 3 caractéristiques :
par le traitement séquentiel des • Elle est réactive, motivée par un problème
problèmes (après avoir satisfait A, on • Elle est naïve, càd qu’elle reste proche des
satisfera B). manifestations premières
• L’incertitude sera réduite de deux • Elle est biaisée par l’expérience acquise,
manières : par les souhaits
• En mettant en place des procédures
internes
• En négociant avec l’environnement

45
La théorie comportementale de la firme
(Cyert & March)
• L’Organisation fait donc preuve • Le processus d’apprentissage porte
d’une certaine paresse entraînant sur 3 points :
des écarts par rapport aux • Les objectifs. L’organisation les révise
comportements optimaux. en fonction des résultats obtenus par
rapport aux objectifs précédents.
• Elle peut se le permettre tant qu’elle • Les règles d’attention : l’Organisation
dispose d’un excédent surveille des portions de
organisationnel de ressources qui l’environnement attentivement
l’autorise à ne pas modifier sa • Les règles de recherche: l’Organisation
conduite à court terme. tend à adopter les manières de faire
qui ont déjà conduit au succès et à
• Mais à long et moyen terme, cet écarter celles qui ont échoué
excédent ne peut s’avérer suffisant.
Et l’adaptation se réalisera par
l’apprentissage.

46
Limites des modèles organisationnels
• Ils expliquent mal les phénomènes d’innovation et de
changement brutal

• Ils sont imprécis sur la manière dont les sous unités

interagissent, sur leur intégration et le rôle de la direction et
sur la façon dont sont définies les structures et les
procédures

• Ils admettent trop facilement que les procédures seront

effectivement suivies et ne prennent pas suffisamment en
compte les jeux et les stratégies des acteurs

47
L’approche politique

• C. Lindblom (1959) définit sur la base de l’étude des comportements

des hommes politiques, un mode de décision qu’il appelle :
l’incrémentalisme disjoint.

48
L’approche politique

• Ses caractéristiques de base sont :

• Les acteurs ont des intérêts et des objectifs propres
• Les décisions sont prises par des acteurs relativement indépendants avec des
intérêts divergents.
• Les acteurs négocient entre eux des solutions pour lesquelles ils analysent les
avantages et les inconvénients.
• Face à des problèmes complexes, on procède par tâtonnements. Les
décisions mises en œuvre ne constituent que rarement des décisions de
rupture, et sont le plus souvent des petites décisions très opérationnelles.
• Ainsi le choix s’opère entre des actions qui ne différent que marginalement,
les ajustements sont aussi marginaux et on opère par grignotage continu.
• Le critère de choix d’une action n’est pas sa contribution à la satisfaction
d’objectifs préexistants, mais le degré d’accord qu’elle suscite.
• Les décisions se succèdent ainsi sans véritable cohérence. Mais leur faible
ampleur évite les effets contradictoires.

49
L’interprétation managériale de H. Mintzberg

• H. Mintzberg (1986) propose une liste des principaux

jeux politiques qu’on peut rencontrer dans une
Organisation, dont ci-dessous quelques exemples :
• Les jeux de construction d’empires : un cadre supérieur
cherche à élargir sa marge de pouvoir par l’augmentation
de la taille de son service, de son budget de
fonctionnement, d’investissement, l’octroi de missions et
d’attributions réservées …
• Les jeux de l’insoumission : pratiqués par des acteurs à
priori peu puissants mais qui contestent une décision ou
plus globalement l’autorité en place.
• Les jeux du changement au sommet : un acteur cherche à
modifier les équilibres de pouvoir au sein de
l’Organisation; en se portant candidat à un poste
stratégique avec si possible, le soutien de pairs ou de
supérieurs.

Henry Mintzberg

50
 Les mécanismes de coordination d’après
Mintzberg ...
• La coordination verticale des n La coordination latérale des
activités: activité:
• L’autorité n Les réunions formelles et
• Les règles et les principes informelles
• les systèmes de planification et n Les équipes projets (task forces)
de contrôle et structures de coordination
n Les structures matricielles
n Les technologies de l’information

51
 Apports et limites de l’approche
politique
8Le modèle a été développé sur la base ~En insistant sur les stratégies
de l’observation des organisations et particulières, ce modèle tend à
des institutions publiques. masquer le fait que les règles et les
8Il a permis de souligner les interactions structures dans lesquelles ces
des stratégies particulières et des stratégies s’exercent, sont aussi des
phénomènes de pouvoir au sein des instruments de pouvoir.
organisations. ~Le modèle politique néglige
8Il a dépassé les organigrammes, les également l’existence d’éléments qui
structures formelles et les discours transcendent les stratégies
rationnels pour analyser le particulières qui peuvent aussi
fonctionnement réel. orienter la décision tout autant, si ce
n’est davantage que tout processus
de négociation :
~Valeurs communes
~Projets
~Identité

52
La sociologie des organisations

53
La sociologie des organisations

Michel Crozier
(1922 - 2013 )

Amitai Etzioni Renaud Sainsaulieu

(1929 - (1935 - 2002)

Erhard Friedberg
(1942 -
54
Introduction

• Après la seconde guerre mondiale, la notion d’organisation

s’est substituée à celle de bureaucratie. Peu à peu, l’analyse
des jeux de pouvoir est devenue une tendance dominante
de la sociologie des organisations et du management dès la
fin des années soixante-dix.
• La sociologie des organisations sortant de l’opposition
traditionnelle de la sociologie du travail, entre exécutants et
dirigeants, place les acteurs et l’analyse de leurs systèmes de
relations au centre de la réflexion sur l’efficacité et la
performance des Organisations.
• Ces recherches en sociologie des organisations ont un socle
représenté principalement par les travaux de M. Crozier et E.
Friedberg (1977).

55
L’approche stratégique des organisations de
M. Crozier et E. Friedberg
• Les travaux de Crozier et Friedberg s’inscrivent dans le prolongement
de ceux de Simon, Marsh et Cyert.
• La rationalité limitée
• L’organisation, coalition d’individus
• L’organisation négocie avec l’environnement, via des relais

Michel Crozier Erhard Friedberg

(1922 - 2013 ) 1942 -
56
 L’approche sociologique et la critique
de la bureaucratie ...

• «La bureaucratie est un système d’organisation incapable de se

corriger en fonction de ses erreurs et dont les dysfonctionnements
sont devenus un des éléments essentiels de l’équilibre.»
Michel CROZIER
«Le phénomène bureaucratique»

57
A. Les fondements de l’analyse stratégique

• La place centrale du pouvoir

• L’Organisation est analysée à travers les relations de travail entre individus et entre
différents groupes professionnels. Celles-ci ont comme objet et essence le pouvoir.
• Le pouvoir n’est pas (que) l’autorité
• Les rapports de pouvoir ne peuvent pas se limiter aux rapports hiérarchiques
• Ils résident dans la capacité des acteurs, quelle que soit leur place dans l’organisation, à
repérer et à se saisir des sources d’incertitude qui s’y trouvent pour chercher à exercer
une influence sur les autres catégories professionnelles.
• L’objectif des auteurs est de dépasser l’opposition entre la liberté
individuelle (l’acteur) et le déterminisme des structures sociales (le
système).
• L’acteur possède toujours une marge de manœuvre relative, une certaine
liberté.
• Cette liberté n’est pas absolue, elle est soumise à des contraintes, des
contingences. Ce qui conduit les acteurs à structurer le champ de leur action.
• Le pouvoir ne s’arrête pas à l’utilisation de la marge de manœuvre pour "faire
faire" mais aussi pour créer des règles.

58
B. Les concepts de l’analyse stratégique

• Les stratégies d’acteurs

• Ce concept permet de ne pas dissocier les actions des acteurs du contexte
organisationnel, considéré comme un construit social contingent, au sein
duquel ils l’exercent.
• Suivant cette analyse, les hommes n’acceptent jamais d’être considérés
comme des moyens au service de fins que la direction fixe.
• Chaque acteur a des objectifs propres et une stratégie pour les atteindre.
• Cette liberté relative de l’acteur lui confère une certaine autonomie qui va
s’exercer à travers des jeux de pouvoir au sein de l’Organisation.
• Le système d’action concret
• Il désigne l’ensemble des relations qui se constituent et se nouent entre les
membres d’une organisation et servent à résoudre les problèmes quotidiens.
• Ces relations ne sont pas prévues par l’organisation formelle et les définitions
de fonction.
• Ces règles informelles sont nécessaires au fonctionnement du système et
sont, en règle générale, bien connues et tolérées.
• C’est un construit social qui correspond au jeu structuré et mouvant des
relations de pouvoir qui s’établissent dans les rapports sociaux.
59
B. Les concepts de l’analyse stratégique
(suite)
• Les zones d’incertitude
• Toute organisation est soumise à des masses d’incertitudes plus ou moins
élevées: techniques, commerciales, financières, humaines, etc.
• L’acteur qui les maîtrise le mieux par ses compétences, son réseau de
communication et de relations et son niveau d’expertise peut donc prévoir
ces incertitudes et détient ainsi la plus grande ressource du pouvoir.
• L’incertitude constitue une zone qui donne de l’autonomie à l’acteur, une
certaine influence dans le système organisationnel et, in fine, du pouvoir.
• Le pouvoir
• Il désigne la capacité d’un acteur de se rendre capable de faire agir un autre
acteur suivant une orientation souhaitée.
• Il n’est pas automatiquement lié aux ressources de contrainte que peut
donner une position hiérarchique supérieure.
• Généralement, les principales ressources de pouvoir sont la compétence, la
maîtrise de relation à l’environnement, la maîtrise des communications ainsi
que la connaissance précise des règles, souvent complexes, de
fonctionnement. 60
C. Le cas de l’atelier Renault : les pannes
comme zones d’incertitude
Organigramme Sociogramme

Ingénieur Ingénieur
Responsable Responsable

Équipe de Équipe de
maintenance Contremaître
maintenance

Contremaître Ouvriers
spécialisés

Ouvriers
spécialisés 61
 C. Apports et limites

ÌLa démarche est fortement ~L’approche a eu plus d’échos

contingente et reconnaît les dans le secteur public que dans
spécificités de chaque le secteur privé
Organisation
ÌAucun déterminisme n’est ~Son opérationnalité dans la
admis, ce qui est plus conduite d’opérations de
changement est restée limitée
compatible avec la fonction (expérience Rocard)
de la recherche
ÌL’approche du changement
est plus réaliste et tient
compte des résistances
sociales

62
II. L’identité au travail selon R. Sainsaulieu

• Le concept d’identité chez Sainsaulieu est fondé sur un mode de

structuration de l’organisation où l’expérience de la socialisation joue un
rôle central.
• Il met l’accent sur les dimensions affectives, sur les positions idéologiques
des acteurs et sur leurs modes de calcul des possibilités de gain ou de perte.

• Il fonde les identités collectives sur le fait que les individus ont en
commun une même logique d’acteurs.
• L’identité fonde ainsi la communauté, au sens où celle-ci se définit par une
action commune.
• En sociologie le concept d’identité est à la base des théories de l’action.

• Sainsaulieu repère ainsi des situations de travail particulières, des

identités au travail : la fusion, la négociation, les affinités et le retrait.

63
A. Le modèle de la fusion

• On trouve le modèle de la fusion dans un contexte

de travail où les tâches sont répétitives et les
travaux peu qualifiés. Les acteurs ne peuvent
mobiliser que de faibles ressources stratégiques.
• Sainsaulieu parle de la fusion dans le sens où
l’individu n’a pas d’autres choix que de se fondre
dans le groupe de travail car il n’a guère d’autres
ressources que le collectif.

64
B. Le modèle de la négociation

• On peut trouver ce type d’identité au sein de

groupes de travail où les acteurs sont qualifiés,
peuvent accéder à des niveaux hiérarchiques
supérieurs et acceptent entre eux des différences.
• Sainsaulieu utilise le terme négociation, car comme
acteurs collectifs, ces groupes utilisent la
négociation avec une capacité importante à entrer
dans le conflit et à le vivre.

65
C. Le modèle des affinités

• Ce modèle apparaît dans des situations de mobilité

professionnelle, de promotion, où l’évolution individuelle a
conduit à la perte d’appartenance à un groupe de travail.
• C’est généralement le cas des cadres ou des ingénieurs et
techniciens pour qui le rapport au chef prend une place
considérable. Les stratégies d’acteur sont orientées autour
de la carrière et la réussite personnelle occupe une place
importante.
• Cette identité place l’acteur dans une logique plus
individualiste à la recherche de conquête professionnelle.

66
D. Le modèle du retrait

• Ce modèle décrit une situation où l’individu au travail a peu

d’alliés.
• Peu d’intégration a un groupe et son rapport au chef
particulièrement fort se manifeste par de la dépendance.
• Dans cette optique, le travail est davantage une nécessité
économique qu’une valeur.
• Et l’individu est très faiblement investi dans ses relations
personnelles au travail.

67
III. La théorie de l’engagement d’Amitai
Etzioni
• Ce sociologue israélo-américain a grandement contribué au débat sur le
comportement organisationnel (et en société) des acteurs et sur la
cohérence de l’action collective.
• La voie qu’il a ouverte consiste à accepter la liberté individuelle et
défendre une philosophie communautaire fondée sur le groupe (et la
famille).
• Il développe ainsi un regard original et croisé, entre sciences sociales et
économie de marché, sur la rationalité, l’aliénation, le bonheur tant dans
la société civile que dans les organisations.
« Il n’est pas vrai que tout ce qui accroît la rationalité diminue le bonheur,
ni que tout ce qui augmente le bonheur diminue l’efficacité. Le problème
des organisations modernes est donc de bâtir des groupements humains
qui soient aussi rationnels que possible, et qui produisent en même
temps un minimum d’effets secondaires indésirables et un maximum de
satisfactions. »
68
Le dilemme organisationnel d’Etzioni

• « Dans chaque organisation, on atteint un stade où bonheur et

efficacité cessent de s’épauler. Tout travail ne peut être bien payé ou
gratifiant, et toute réglementation et tout ordre ne peuvent être
rendus agréables. Nous nous trouvons ici en face d’un dilemme réel »
• Solution : la légitimation des pouvoirs. Celle-ci se traduit dans sa
finalité qui est la construction d’une solidarité organisationnelle entre
des rationalités économiques et sociales pas nécessairement
convergentes.
• C’est ainsi qu’il est à l’origine du concept de « compliance » ou
« conformité » qui correspond à l’action de l’individu de se
soumettre.

69
3 types d’engagement pour se soumettre à 3 types de pouvoir

• L’engagement normatif au sens • Le pouvoir coercitif repose sur

contraignant l’application ou la menace de sanctions, la
• C’est le résultat d’un rapport de force entre l’organisation et frustration à travers la restriction des
le salarié, du moment que leurs buts seraient devenus
différents. mouvements ou le contrôle par la force de
• Ce type d’engagement renvoie à l’idéal bureaucratique la satisfaction de besoins.
wébérien. • Reconnaissance de l’efficacité des formes de pouvoir coercitif
associées à l’aliénation
• L’engagement calculé, voulu, instrumental • H.A. Simon : «la science se préoccupe des aspects pratiques
ou de continuité d’une affirmation et non des aspects éthiques».
• Il met l’accent sur la récompense liée à un
engagement ou les pertes perçues associées à
• Le pouvoir rémunératif est basé sur le
un non engagement dans le sens des objectifs contrôle de ressources matérielles et de
de l’Organisation. récompenses telles que le salaire et les
• Ce gain ou ce manque à gagner pouvant être autres formes de rémunérations.
matériels, statutaires ou affectifs. • Les représentations largement admises de la relation de
subordination dans le travail stipulent qu’en l’absence de
• L’engagement affectif désigne une rémunération, l’organisation ne dispose pas de pouvoir.
identification, un attachement émotionnel • Le pouvoir normatif est basé sur la
à l’organisation. contrainte procédurale, sur le contrôle, sur
• C’est une situation où l’organisation accède au la sanction et sur l’allocation et la
statut de « l’Institution » . manipulation de récompenses et de
• Son influence s’y exerce par les symboles et les privations symboliques.
valeurs et développe ainsi une « implication
morale »

70
 Structurationnisme d’Anthony Giddens

Se comporte selon …

AGENT Confirme CONVENTION

Système de
Acteur Donne du sens
aux comportements règles
autonome
Affirme

La convention se pense comme une régularité. Elle

perdure aux comportements des agents. Elle forme donc,
un système, qui existe parce que les acteurs l’adoptent.

71
Les théories économiques de la firme
et les problématiques de
gouvernance

72
Introduction

• Longtemps, la science économique a considéré l’entreprise comme une

boîte noire et n’a disposé pour penser le comportement de l’entreprise que
d’un modèle unique : la maximisation du profit.

• Cependant, un certain nombre de travaux d’économistes s’accorde à dire

que cette approche uniforme ne rend pas compte de conduites
organisationnelles plus complexes.

• Parmi ces travaux, nous étudierons ici deux en particulier :

• La théorie des coûts de transaction
• La théorie de l’agence

73
I. La théorie des coûts de transaction

E.O. Williamson

74
I. La théorie des coûts de transaction
• Référence bibliographique:
• O.E. Williamson, Market and Hierarchies: Analysis and antitrust implications,
New York, The Free Press, 1975.
• O.E. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism, New York, The Free
Press, 1985.
• Traduction française: Les institutions de l’économie, Paris, InterEditions, 1994.

75
I. A. Soubassement théorique

• L’apport d’Olivier Williamson se situe directement dans le

prolongement de R. Coase :
• Dans un article datant de 1937 (The nature of the firm) Ronald Coase
soulève la question centrale de la nature de la firme: pourquoi existe
t-elle ?
• Sa thèse réside dans l’idée que l’entreprise constitue un mode de
coordination économique alternatif au marché. En effet,
• la coordination sur le marché des agents est assurée par le système des
prix,
• alors que la coordination au sein d’une organisation s’effectue à partir de
la hiérarchie.
• Le recours à la firme et à la coordination par la hiérarchie n’est utile
que parce que la coordination par le marché et les prix génère des
coûts supplémentaires.

76
Marché Hiérarchie

L’opposition théorique Marché/Hiérarchie

77
I. B. L’incomplétude des contrats et les coûts
de transaction

• Pour expliquer ces coûts supplémentaires, Williamson part de la théorie

de la rationalité limitée de Simon.

• Il souligne en conséquence que les contrats sont par essence incomplets

puisqu’ils ne peuvent pas envisager toutes les éventualités possibles.

• L’incomplétude de ces contrats donne une marge de manœuvre aux

acteurs et favorise les comportements de type opportuniste.

• L’opportunisme désigne le comportement des individus qui, dans le cadre

d’un contrat, profitent des difficultés de surveillance pour en tirer un
bénéfice personnel au dépens des efforts de l’autre partie.

• Ce qui explique les comportements de malhonnêteté et de manque de

franchise dans les transactions.

78
 I. C. L’organisation: une réponse aux coûts de
transaction

• Williamson démontre que les choix organisationnels peuvent

contribuer à éviter les comportements opportunistes.

• Selon la théorie des coûts de transaction qu’il a élaborée, la

coordination dans l’entreprise est préférable à celle par le marché dans
la mesure où la hiérarchie permet de limiter ces comportements
opportunistes.

• Au total, le choix entre marché et hiérarchie repose sur un arbitrage

entre les forces incitatives du marché et l’adaptabilité qu’apporte le
pouvoir discrétionnaire de la hiérarchie.

79
 Origine et formation des coûts de transaction

2. Incertitude et
1. Spécificité des
complexité de
actifs
l’environnement

3. Rationalité limitée 4. Asymétrie

des acteurs Coûts de transaction
d’information

7. Fréquence des
5. Petit nombre
6. Opportunisme relations
d’acteurs
contractuelles

80
I.D. Le développement des formes hybrides
d’organisation

•Dans ses travaux, Williamson insiste sur

l’importance des formes hybrides
d’organisation de l’entreprise empruntant
aux mécanismes du marché et à ceux de
la hiérarchie (alliances, réseaux
d’entreprises, franchise …)

81
Marché Hiérarchie

L’opposition théorique Marché/Hiérarchie

82
 La franchise : forme de quasi-intégration
MARCHE HIERARCHIE

L’exemple de la franchise
83
 I. E. Apports managériaux de la théorie des
coûts de transaction

• Les nouvelles formes d’organisation qui sont en quelque sorte des associations
d’entreprise ont contribué à replacer au cœur des raisonnements la théorie des coûts
de transaction.

• Celle-ci interroge la relation d’emploi dans l’entreprise et ses avantages, le recours à

la sous-traitance, l’intégration de telle ou telle activité…

• Le développement des NTIC a puissamment contribué à la diminution des coûts de

transaction et à leur sécurisation. On peut y distinguer :
• Les outils de télécommunication entre individus sans formalisation du contenu de
l’information (téléph., fax, courriel …etc).
• Les outils informatiques qui collectent, stockent et traitent l’information
• Les outils télématiques qui lient des systèmes informatiques entre eux
• La digitalisation qui renforce la traçabilité et facilite l’accès aux données.
• …etc.

84
I.F. Les limites de la théorie des coûts de transaction

• La vision pessimiste de l’agent économique, son

opportunisme et sa « délinquance managériale ».
• Elle ne fait pas de différence entre l’opportunisme comme
inclinaison (conséquence de l’éducation) et l’opportunisme
comme comportement contextualisé.
• Elle ne tient pas compte de l’effet d’apprentissage qui fait
que les coûts de transaction d’aujourd’hui sont un
investissement pour l’avenir.
• Elle surestime la capacité de l’entreprise à procéder à des
changements structurels importants (désinvestissements,
externalisation …), puisque ces derniers ont eux-mêmes des
coûts notables.
85
II. La théorie de l’agence

Michael C. Jensen

86
II. La théorie de l’agence

• Références bibliographiques
• Michael C. Jensen & William H. Meckling, Theory of the firm : managerial
behavior, Agency cost and Ownership Structure, Journal of Financial
Economics, October 1976.
• S. A. Ross, The Economic Theory of Agency: The principal’s problem,
American Economic Review, 1973.

87
 II. La théorie de l’agence (suite)

• Jensen & Meckling ont démontré l’efficience des formes

organisationnelles à partir de la théorie de l’agence.

• C’est ainsi que de nombreuses analyses se sont développées sur

le gouvernement de l’entreprise.

• Inspirée par l’économie libérale, cette vision repose sur l’idée

qu’il n’y a au sein de la firme que des rapports libres contractuels
et qu’il n’y a pas lieu d’opposer la firme au marché puisqu’elle
n’est pas différente de ce dernier.

88
 II. La théorie de l’agence (suite)

• La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de

travail, suivant cette théorie, est appréhendé comme un contrat
commercial.

• On parle de relation d’agence quand une entreprise ou une

personne confie la gestion de ses intérêts à un tiers.

• Jensen et Meckling définissent une relation d’agence comme un contrat par

lequel une ou plusieurs personnes engage(nt) un agent pour exécuter en
son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain
pouvoir de décision à l’agent.

89
II. La théorie de l’agence (suite)

• La théorie de l’agence envisage la possibilité d’une

divergence entre le principal et l’agent et part du principe
que l’agent dispose d’information que ne possède pas le
principal.

• Cette théorie est couramment illustrée par la relation d’agence entre

propriétaires du capital, les actionnaires, et les dirigeants
d’entreprise, les managers.

90
II. La théorie de l’agence (suite)

Difficulté de contrôle
Principal Agence

Engagement
contractuel

Surveillance
Divergence
d’intérêt

« Risque moral » Opportunis

me

Coûts d’Agence

91
II. La théorie de l’agence (suite)

• Les coûts de l’agence recouvrent trois éléments :

• Les dépenses de surveillance et d’incitation engagées par le principal
pour orienter le comportement de l’agent.
• Les coûts d’obligations supportés par l’agent, c’est à dire les dépenses
qu’il peut être amené à engager pour pouvoir garantir qu’il ne fera
pas certaines actions lésant le principal.
• La perte résiduelle qui correspond à l’écart inévitable, entre le
résultat de l’action de l’agent pour le principal et ce qu’aurait donné
un comportement conduisant à une maximisation effective du bien-
être du principal.
• Notons que ce dernier coût ne correspond pas à une dépense effective, mais a le
caractère d’un coût d’opportunité.

92
III. Le concept de corporate governance

• L’intérêt des chercheurs pour la corporate governance

provient d’une problématique éternelle, celle du partage du
pouvoir dans les organisations.

• La constitution de ce thème en tant que courant de

recherche est cependant traditionnellement attribuée à
Berle et Means (1932), dans leur discussion des conflits
résultant de la séparation des fonctions de propriété et de
décision dans les grandes sociétés par actions américaines
au début du 20ème siècle.

93
III. Le concept de corporate governance

• L'attention portée à cette question trouve ainsi son origine

dans les défaillances, apparentes ou prétendues, des
systèmes de corporate governance, qui aboutissent
• soit, à détruire de la richesse
• soit, à la répartir au détriment d'une catégorie d'agents, les petits
actionnaires dans le cas évoqué par Berle et Means

• La spoliation peut cependant affecter d'autres catégories

d'agents, par exemple :
• les salariés, voire les dirigeants, lors d'une prise de contrôle hostile
• ou les créanciers, lors d'une défaillance de l'entreprise

94
 Le modèle des stakeholders : Edward
Freeman
Biographie :
• R. Edward Freeman, né le 18
•Strategic Management: A
décembre 1951
Stakeholder Approach, 1984
• Philosophe et universitaire •Corporate strategy and the
américain à Colombus en Géorgie search for ethics, avec Daniel R.
• Il est à l’origine de la théorie des Gilbert, 1988
parties prenantes. •Managing for Stakeholders:
Survival, Reputation and
Success, avec Jeffrey Harrison et
Andrew C. Wicks, Yale University
Press, 2007
•Business ethics: a managerial
approach, avec Andrew C. Wicks
et Patricia H. Werhane, 2009
•Stakeholder Theory: The State
of the Art, avec Jeffrey S.
Harrison et Andrew C. Wicks,
2010
95
Concepts clé : partie prenante et corporate

• Une partie prenante est un acteur, individuel ou collectif (groupe ou

organisation), activement ou passivement concerné par une décision
ou un projet ; c'est-à-dire dont les intérêts peuvent être affectés
positivement ou négativement à la suite de son exécution (ou de sa
non-exécution).
• La notion de partie prenante est centrale dans les questions de RS, de
démocratie participative et de transformation écologique et sociale.
• Plusieurs normes et standards la reprennent. Nous pouvons citer l’ISO 14000,
la SA 8000 et plus récemment l’ISO 26000.
• Dans une corporation, les parties prenantes sont des individus et des
groupements qui contribuent, volontairement ou non, à la capacité
de créer de la valeur et de l’activité et qui en sont ses bénéficiaires
potentiels et/ou en assument les risques.

96
Les stakeholders

Clients
consom-
mateurs
Employés Assureurs

Syndicats Concurrents

Bailleurs de
fond Entreprise Communautés
locales

Institutions
Institutions
gouvernem-
internationales
entales

Actionnaires
Fournisseurs
propriétaires
ONG

97
L’objectif ultime de la « bonne gouvernance »
…

La convergence des intérêts d’acteurs (parties prenantes) dont les

intérêts sont différents.

98
Le rôle de l’Etat régulateur

• Bank Al Maghrib
• Haute autorité de la communication audiovisuelle
• Conseil de la concurrence
• Agence nationale de régulation des télécommunications
• Agence Nationale de Gestion Stratégique des Participations de l’Etat

99