Matériels et Méthodes

Dans cette partie, les matériels et les méthodes utilisés pour mener à bien cette étude seront
détaillés. Cette partie est essentielle pour comprendre le cadre théorique et pratique de la
recherche, ainsi que les outils et techniques employés pour collecter et analyser les données.

Chapitre 1 : Matériels
Ce chapitre présente les ressources et les documents qui seront utilisés tout au long de l'étude.
Il commence par une revue de la littérature pour établir le cadre théorique, suivie d'une
description de la zone d'étude en fournissant un aperçu détaillé de la ville d'Antananarivo.

Section 1 : Revue de la Littérature

La revue de la littérature est une étape importante qui permet de situer le travail dans le
contexte des études existantes et de fournir une base théorique solide en explorant les
recherches antérieures. Les objectifs sont de synthétiser les connaissances actuelles sur les
différents concept clé de l’étude, d'établir un cadre théorique et de justifier leurs importances.
Cette revue de la littérature se concentrera sur les concepts suivants : Gestion des Risques,
Prévention du Vol et Gestion des Ressources Humaines et l’Environnement de l’Entreprise.

Gestion des risques ou risk management

1.1. Notion de risque

Le risque est "un danger éventuel plus ou moins prévisible inhérent à une situation ou à une
activité" (INERIS, 2024). Cette définition met en avant deux éléments : la probabilité de
survenance et les conséquences potentielles. Cela signifie la possibilité d’apparition d'un
événement incertain, en prenant en compte à la fois la chance qu'un événement se produise et
l'impact potentiel qu'il peut avoir sur les activités et la continuité des opérations.
La définition du risque peut varier selon les organisations, les auteurs et les perspectives :
Tableau 1 : définition du risque

Organisation/Auteur Définition du Risque

ISO 31000 "Effet de l'incertitude sur les objectifs." (ISO 31000, 2018)
COSO "Possibilité qu'un événement survienne et affecte la réalisation des
objectifs." (COSO, 2017)
Laurent Pierandrei "Phénomène qui résulte d'une incertitude et qui peut avoir des
 conséquences sur les objectifs de l'entreprise." (Pierandrei, 2019)
Institute of Risk Management "Combinaison de la probabilité d'un événement et de ses conséquences."
(IRM) (IRM, 2002)
Paul Hopkin "Événement ayant la capacité d'avoir un impact sur la mission, la
stratégie, les projets, les opérations courantes, les objectifs, les
processus de base, les dépendances clés et/ou la réalisation des attentes
des parties prenantes." (Hoptin, 2018)

Source : ALAOUI, M., & DHIBA, Y. (2022). Le management des risques : cadre théorique. p.121-122

Le risque se définit comme la possibilité qu'un événement incertain se produise, entraînant

des conséquences sur les objectifs d'une organisation. Le risque joue également un rôle crucial
dans la prise de décision stratégique et peut entraîner des coûts imprévus et nécessiter des
modifications opérationnelles pour réagir à ses effets potentiels.
Le risque est lié à l'incertitude et peut affecter les objectifs organisationnels de différentes
manières. Les définitions montrent que le risque combine la probabilité qu'un événement se
produise et ses conséquences potentielles. Il est directement lié aux objectifs de l'organisation
et inclut divers impacts possibles. Prendre en compte les risques implique non seulement la
minimisation des impacts négatifs mais aussi la maximisation des opportunités.
« Le risque zéro n’existe pas. Il faut l’accepter, mais tenter de le diminuer au maximum."
(Cléac’h, 2019) , Le risque planera toujours autour d’une une entreprise et c’est en
comprenant et en catégorisant les types de risques auxquels elles sont confrontées que les
entreprises peuvent développer des stratégies adaptées pour les gérer efficacement. Cette
classification permet également de prioriser les risques et de concentrer les efforts de gestion
là où ils sont le plus nécessaires.

1.1.1. Types des risques

Figure : Classification des Types de Risques en Entreprise
Source : adaptée de IRM (2002). A Risk Management Standart. p.3

 Risques financiers : Les risques financiers concernent les aspects financiers de

l'entreprise. Ils incluent les fluctuations du taux d'intérêt, des taux de change et les
risques de crédit. Les risques financiers sont liés aux mouvements du marché
financier qui peuvent affecter la valeur des actifs et des passifs de l'entreprise (Hoptin,
2018) . Ces risques peuvent avoir un impact direct sur la rentabilité et la liquidité de
l'entreprise
 Risques stratégiques : Les risques stratégiques sont associés aux décisions
stratégiques et à l'orientation de l'entreprise. Ils incluent la concurrence, les
changements chez les clients, l'évolution de l'industrie et la demande des clients. Les
risques stratégiques sont les risques qui influencent la capacité d'une organisation à
atteindre ses objectifs stratégiques (Fraser & Simkins, 2010).Ces risques peuvent
menacer la position concurrentielle de l'entreprise sur le marché.
 Risques Opérationnels :
Les risques opérationnels concernent les processus internes, les systèmes, les
personnes et les événements externes qui peuvent perturber le fonctionnement
quotidien d'une entreprise. Ils incluent des erreurs humaines, des défaillances des
systèmes informatiques, et des interruptions de la chaîne d'approvisionnement. Les
 risques opérationnels sont souvent directement liés aux activités quotidiennes de
l'entreprise. « Le risque opérationnel est la perte potentielle résultant d’une
inadéquation ou d’une défaillance de procédures, de personnes et de systèmes internes
ou d’événements extérieurs et y inclut le risque juridique » (CEB, s.d.)

Risques de Danger :
Les risques de danger, quant à eux, incluent des menaces liées à l'accès public, à la
sécurité des employés, à la protection des biens et à la sécurité des produits et services.
Ces risques peuvent également englober des risques environnementaux et des
catastrophes naturelles. « Un danger est quelque chose qui peut éventuellement vous
causer un dommage. » (efsa, 2023), les risques de danger sont souvent associés à des
événements externes ou des conditions physiques qui peuvent causer des dommages
matériels ou compromettre la sécurité des personnes.
Les risques financiers et stratégiques sont principalement externes, influencés par les
conditions du marché et les décisions de gestion stratégique. Et les risques opérationnels et de
danger peuvent être soit internes, soit externes, nécessitant une attention particulière aux
contrôles internes et à la sécurité des opérations.
En comprenant et en catégorisant les types de risques auxquels elles sont confrontées, les
entreprises peuvent développer des stratégies adaptées pour les gérer efficacement. Cette
classification permet également de prioriser les risques et de concentrer les efforts de gestion
là où ils sont le plus nécessaires.

1.2. Gestion des risques

La gestion des risques en tant que discipline a vu le jour au milieu du XXe siècle,
principalement après la Seconde Guerre mondiale. La gestion des risques a commencé à être
formalisée dans les années 1950 et 1960, notamment avec le développement des théories
financières et des pratiques de gestion opérationnelle. Initialement, la gestion des risques était
principalement axée sur l'assurance et la prévention des pertes (Dione , 2013). Cependant,
avec le temps, elle a évolué pour inclure une approche plus intégrée, englobant des aspects
stratégiques, opérationnels, financiers et de conformité.
Selon iSO 31000 :2018 la gestion des risques est "un ensemble d'activités coordonnées visant
à diriger et à contrôler une organisation en ce qui concerne les risques" (ISO, 2018). Cette
définition met en avant le traitement des risques et l'optimisation pour les intérêts des parties
prenantes.
Matthew P. Thompson et al. (2016) définissent la gestion des risques comme "un ensemble de
processus et d'activités coordonnées qui identifient, surveillent, évaluent, hiérarchisent et
contrôlent les risques auxquels une organisation est confrontée" (Thompson et al., 2016). Et
Fraser et Simkins (2009), décrivent la gestion des risques comme "un processus intégré visant
à identifier, évaluer, gérer et surveiller les risques qui pourraient entraver la réalisation des
objectifs de l'entreprise" (Fraser & Simkins, 2009). Ces définitions soulignent l’importance de
la coordination et de la surveillance continue des risques pour s'assurer que l'organisation reste
alignée avec ses objectifs stratégiques tout en gérant les menaces potentielles. En prenant en
compte toutes les dimensions du risque au sein de l'organisation.
Selon ces perspectives, la gestion des risques doit être vue comme une discipline stratégique
et opérationnelle essentielle pour la résilience et la réussite à long terme des organisations. La
gestion des risques intègre des processus et des méthodes pour identifier, évaluer,
hiérarchiser, gérer et surveiller les risques. Elle vise à minimiser l'impact des événements
négatifs tout en maximisant les opportunités, touchant à tous les aspects de l'organisation La
gestion des risques est essentielle pour garantir la pérennité des organisations, en s'assurant
que les objectifs stratégiques sont atteints tout en protégeant les intérêts des parties prenantes.
La gestion des risques est essentielle pour plusieurs raisons. Tout d'abord, elle permet
d'identifier et de comprendre les risques auxquels une organisation est confrontée, ce qui est
crucial pour prendre des décisions éclairées. Elle aide également à minimiser les impacts
négatifs des événements imprévus, tout en aidant à identifier les opportunités positives. En
mettant en place des stratégies de gestion des risques, les entreprises peuvent protéger leurs
actifs, maintenir leur continuité opérationnelle, et améliorer leur réaction face aux
perturbations.
1.2.1. Principes de gestion de risque :
Les principes de la gestion des risques selon Paul Hopkin reposent sur l'acronyme PACED. Ils
sont essentiels pour une gestion des risques efficace dans toute organisation :

 Proportionné : Les activités de gestion des risques doivent être proportionnées au

niveau de risque auquel l'organisation est confrontée. Cela signifie que les efforts
déployés pour gérer les risques doivent être en adéquation avec leur importance et leur
gravité. Une organisation ne doit pas consacrer des ressources disproportionnées à des
risques mineurs tout en négligeant les risques majeurs.
 Aligné : Les activités de gestion des risques doivent être alignées avec les autres
activités de l'organisation. La gestion des risques ne doit pas être perçue comme une
 fonction isolée, mais plutôt comme une partie intégrante des processus de gestion
globaux. Cela assure que la gestion des risques contribue à la réalisation des objectifs
stratégiques de l'organisation.
 Complet : L'approche de gestion des risques doit être exhaustive, couvrant tous les
types de risques. Une gestion des risques complète implique une application
systématique et structurée des méthodes et outils de gestion des risques pour garantir
que tous les aspects de l'organisation sont pris en compte.
 Intégré : Les activités de gestion des risques doivent être intégrées dans les
procédures et protocoles de l'organisation. Cela signifie que la gestion des risques doit
être incorporée dans les opérations quotidiennes et les processus décisionnels à tous
les niveaux de l'organisation. Une intégration efficace assure que les risques sont gérés
de manière continue et proactive.
 Dynamique : Les activités de gestion des risques doivent être dynamiques et capables
de s'adapter aux changements. Les risques évoluent constamment, et les processus de
gestion des risques doivent être réactifs aux nouvelles menaces et opportunités. Une
gestion des risques dynamique permet à l'organisation de rester résiliente face aux
défis changeants de l'environnement commercial.
Les principes de la gestion des risques sont conçus pour maximiser les bénéfices des activités
de gestion des risques tout en s'assurant qu'elles sont bien alignées avec les objectifs
organisationnels. Ces principes aident les organisations à identifier, évaluer et gérer
efficacement les risques afin de protéger leurs intérêts et de saisir les opportunités de manière
proactive (Hoptin, 2018)

1.3. Processus de gestion des risques

Figure : processsus de gestion de rsique

Source : STANDARDS AUSTRALIA/STANDARDS NEW ZEALAND, AS/NZS 4360 :2004,
Australian/New Zealand Standard ; Risk Management, AS/NZS, 2004, p.18-19.

 Établissement du Contexte
Cette étape consiste à comprendre le cadre dans lequel l'organisation opère. Il s'agit de définir
les objectifs stratégiques, les parties prenantes, l'environnement interne et externe, ainsi que
les critères de risques. En établissant clairement le contexte, l'organisation peut aligner ses
efforts de gestion des risques avec ses objectifs stratégiques, garantissant ainsi une approche
cohérente et ciblée.
 Identification des Risques
Identifier les risques qui pourraient affecter l'organisation nécessite une connaissance
approfondie de l'organisation, de ses processus, de son environnement et des interactions avec
les parties prenantes. Diverses techniques peuvent être utilisées, telles que les brainstormings,
les analyses de scénarios, les questionnaires et les études de cas (IRM, 2002). Une
identification exhaustive des risques permet de ne laisser aucun risque de côté, assurant ainsi
une protection complète de l'organisation.
 Analyse des Risques
Une fois les risques identifiés, ils doivent être analysés pour comprendre leur nature, leurs
causes et leurs conséquences potentielles. Cette analyse permet d'évaluer la probabilité et
l'impact de chaque risque. L'analyse peut être quantitative, semi-quantitative ou qualitative,
utilisant des outils comme les matrices de probabilité et d'impact, les arbres de décision et les
analyses de scénarios (IRM, 2002). Cela permet de prioriser les risques en fonction de leur
criticité, facilitant ainsi la mise en place de mesures de gestion adaptées.
  Évaluation des Risques
Évaluer les risques consiste à déterminer leur acceptabilité ou la nécessité d'une action. Les
critères d'évaluation sont basés sur la tolérance au risque de l'organisation et ses objectifs
stratégiques. Cette étape aide à décider quelles actions doivent être prises pour gérer les
risques de manière appropriée, en se concentrant sur les risques les plus significatifs.
 Traitement des Risques
Une fois les risques évalués, des mesures de traitement doivent être mises en place. Cela peut
inclure l'évitement, la réduction, le partage (exemple via l'assurance) ou l'acceptation des
risques. Le traitement des risques vise à minimiser les impacts négatifs et à maximiser les
opportunités pour l'organisation.
 Communication et Consultation
Cette étape implique une communication continue et la consultation des parties prenantes tout
au long du processus de gestion des risques. Il est essentiel de partager les informations sur les
risques et les mesures prises pour les gérer. La communication et la consultation garantissent
que toutes les parties prenantes sont informées et impliquées, favorisant ainsi une gestion des
risques plus transparente et efficace.
 Suivi et Examen
Le suivi et l'examen consistent à surveiller régulièrement les risques et l'efficacité des mesures
de gestion mises en place. Il s'agit d'un processus itératif qui permet d'ajuster les stratégies de
gestion des risques en fonction des changements dans l'environnement ou les activités de
l'organisation. Le suivi et l'examen assurent la pertinence et l'efficacité continues du processus
de gestion des risques, permettant de réagir rapidement aux nouveaux risques ou aux
modifications des risques existants.
Ces étapes pour la gestion des risques, permettant aux organisations d'identifier, d'analyser,
d'évaluer, de traiter et de surveiller efficacement les risques. Ce processus assure une
approche à la fois proactive et réactive face aux incertitudes. En respectant ce processus, les
organisations peuvent mieux protéger leurs actifs, garantir la continuité de leurs opérations,
optimiser leurs performances et renforcer leur résilience contre les perturbations potentielles.
Cela favorise non seulement la stabilité à court terme mais aussi une croissance durable à long
terme, tout en augmentant et maintenant la confiance des parties prenantes.

2. Prévention du Vol et Gestion des Ressources Humaines

2.1. Prévention du vol
2.1.1. Notion de vol

Le vol est défini comme l'acte de prendre illégalement les biens ou la propriété d'autrui sans
son consentement, avec l'intention de les priver définitivement de ces biens. Selon le
Merriam-Webster Dictionary, le vol est spécifiquement décrit comme "la prise et le
déplacement criminel de biens personnels avec l'intention de priver le propriétaire légitime de
ceux-ci"[Link] définition est corroborée par le Legal Dictionary, qui précise que le vol inclut
toute prise illégale de biens, avec ou sans l'usage de la force2.
Dans le contexte de l'entreprise, Hassid et Masraff expliquent que le vol en entreprise peut
concerner des objets physiques comme des équipements ou des produits, mais aussi des
données sensibles et stratégiques. Ils soulignent l'importance de protéger les informations
sensibles et stratégiques, car la perte de ces données peut entraîner des conséquences graves
pour l'entreprise, notamment en termes de compétitivité et de réputation (Masraff & Hassid,
2010)
Philip Purpura étend cette définition en décrivant le vol en entreprise comme incluant
également la fraude et le détournement de fonds. Il souligne que le vol peut prendre plusieurs
formes, notamment le vol de marchandises, le détournement de fonds, le vol de temps
(exemple lorsque des employés abusent de leur temps de travail pour des activités
personnelles) et le vol de propriété intellectuelle. Purpura met l'accent sur la nécessité pour les
entreprises de mettre en place des mesures de prévention efficaces pour protéger leurs actifs
contre ces diverses formes de vol (Purpura , 2013).
Le vol en entreprise peut être définit comme l'acte illégal de prendre ou de détourner des biens
matériels, des fonds, des informations confidentielles ou de la propriété intellectuelle
appartenant à l'entreprise, sans le consentement de celle-ci, avec l'intention de priver
l'entreprise de ces ressources cette définition met en avant le fait que le vol touche à la fois les
actifs tangibles et intangibles pour prévenir les pertes financières et les perturbations
opérationnelles.
Pour mieux comprendre les différentes formes que peut prendre le vol en entreprise, voici un
tableau récapitulatif des principaux types de vol qui peuvent être constater :

1
[Link]

2
[Link]
Tableau :Types de vol en entreprise

Type de vol Définition

Vol de biens Vol d'équipements, de fournitures, de produits finis, de marchandises
matériels stockées ou en transit.
Vol de données confidentielles, secrets commerciaux, propriété
Vol d'informations
intellectuelle.
Utilisation de son emploi pour s'enrichir personnellement en abusant des
Fraude et
ressources de l'entreprise, incluant l'appropriation de fonds ou de biens
détournement de
confiés, ainsi que l'utilisation non autorisée du temps de travail pour des
fonds
activités personnelles.
Collaboration entre plusieurs personnes pour voler des biens ou des
Collusion
informations.
Source :
2.1.2. Stratégies de prévention du vol en entreprise

En se basant sur les ouvrages "La Sécurité en Entreprise" d'Olivier Hassid et Alexandre
Masraff, et "Security and Loss Prevention" de Philip Purpura, voici les stratégies de
prévention du vol que les entreprises peuvent appliquer pour minimiser les risques et
renforcer la sécurité de leurs actifs :
 Établir des politiques de sécurité claires : Il est essentiel de définir des politiques de
sécurité bien communiquées à tous les employés. Ces politiques doivent encadrer les
règles d'accès aux informations sensibles et aux biens matériels de l'entreprise, ainsi
que les procédures à suivre en cas de suspicion de vol.
 Former et sensibiliser les employés : La formation régulière des employés sur les
protocoles de sécurité et les conséquences du vol est fondamentale. Les programmes
de formation doivent inclure des mises à jour sur les nouvelles menaces et des sessions
de sensibilisation pour renforcer la vigilance de chacun.
 Mettre en place des systèmes de surveillance et de contrôle : L'installation de
systèmes de surveillance, tels que des caméras et des contrôles d'accès, permet de
surveiller les locaux et de dissuader les comportements malveillants. Les technologies
de surveillance avancées jouent un rôle crucial dans la détection des activités
suspectes en temps réel.
 Effectuer des audits internes réguliers : Les audits internes sont essentiels pour
identifier les anomalies et les comportements suspects. Ils doivent être menés
périodiquement pour vérifier l'intégrité des processus et des transactions, et pour
prévenir les fraudes et les détournements de fonds.
  Mettre en place des procédures de vérification des antécédents : Lors du
recrutement, il est important de procéder à des vérifications rigoureuses des
antécédents des candidats, incluant des vérifications de casier judiciaire et des
références professionnelles. Des contrôles périodiques des employés en poste peuvent
également renforcer la sécurité.
 Promouvoir une culture d'entreprise éthique et transparente : Encourager
l'intégrité et la transparence parmi les employés est un moyen puissant de dissuader les
comportements frauduleux. Une culture d'entreprise forte, où l'honnêteté est valorisée,
contribue à réduire les incidents de vol.
Ces stratégies peuvent non seulement minimiser les risques de vol, mais aussi renforcer la
sécurité de leurs actifs et la confiance de leurs employés. Ces approches permettent de créer
un environnement de travail sécurisé et résilient face aux menaces internes et externes.

2.2. Gestion des ressources humaines

2.2.1. Définition de la gestion des ressources humaines
Selon Jean-Marie Peretti la gestion des ressources humaines (GRH) est "l'ensemble des
pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines
impliquées dans l'activité d'une organisation" (Peretti , 2016). Mettant l'accent sur
l'importance de l'intégration des pratiques de gestion des ressources humaines dans les
processus organisationnels pour maximiser l'efficacité et la compétitivité de l'entreprise.
Michael Armstrong décrit la GRH comme "une approche stratégique et cohérente de la
gestion des employés, qui vise à créer un environnement de travail favorable et à améliorer la
performance organisationnelle" (Amstrong & Taylor , 2014 ). Il souligne que la GRH est
essentielle pour aligner les objectifs des employés avec ceux de l'organisation, ce qui permet
d'améliorer l'engagement, la satisfaction et la productivité des employés.
Luis R. Gómez-Mejía et ses co-auteurs définissent la GRH comme "un ensemble de pratiques
et de politiques conçues pour maximiser les contributions des employés à la réalisation des
objectifs de l'organisation" (Gómez-Mejía, Balkin , & Cardy , 2012). Cette définition met en
lumière l'importance des politiques et des pratiques de gestion des ressources humaines pour
optimiser la contribution des employés, en veillant à ce que leurs compétences et leurs efforts
soient alignés avec les besoins stratégiques de l'entreprise.
La gestion des ressources humaines peut être définie comme un ensemble de pratiques
stratégiques et cohérentes visant à administrer, mobiliser et développer les compétences des
employés. La GRH cherche à maximiser les contributions des employés à la réalisation des
objectifs organisationnels tout en créant un environnement de travail favorable et productif.
Elle joue un rôle crucial dans l'alignement des objectifs des employés avec ceux de
l'organisation, elle permet d'adapter rapidement l'organisation aux évolutions du marché, tout
en améliorant la flexibilité et la productivité de l'entreprise. En alignant les objectifs des
employés avec ceux de l'organisation, la GRH favorise un engagement accru et une
performance globale améliorée. De plus, en créant un environnement de travail positif et en
gérant efficacement les talents, elle contribue à la satisfaction et à la rétention des employés.
Enfin, la GRH joue un rôle crucial dans la gestion du changement et la préparation des
employés aux défis futurs, ce qui est essentiel pour la compétitivité et la durabilité de
l'entreprise.
2.2.2. Élément clé de la GRH
La gestion des ressources humaines englobe plusieurs éléments clés qui sont essentiels pour le
bon fonctionnement et la performance d'une organisation. Selon Michael Armstrong les
éléments clés de la GRH peuvent être regroupés comme suit :
Élément Clé Définition Importance
Recrutement et Sélection Le processus par lequel une Un recrutement efficace assure
organisation identifie, attire et que l'organisation dispose des
choisit les candidats les plus compétences nécessaires pour
qualifiés pour des postes atteindre ses objectifs
vacants. stratégiques.
Formation et Développement Les activités visant à améliorer La formation continue permet
les compétences et les aux employés de s'adapter aux
connaissances des employés changements et d'améliorer leur
pour leur permettre de mieux performance.
accomplir leurs tâches.
Gestion de la Performance Le processus d'évaluation et Une gestion efficace de la
d'amélioration continue de la performance contribue à aligner
performance des employés par les objectifs individuels avec
le biais de feedbacks et de plans ceux de l'organisation et à
de développement. encourager un comportement
performant.
Rémunération et Avantages Les systèmes de compensation Des politiques de rémunération
Sociaux et de bénéfices mis en place équitables et compétitives sont
pour attirer et retenir les talents. essentielles pour la motivation
et la satisfaction des employés.
Relations de Travail La gestion des interactions entre De bonnes relations de travail
les employés et l'organisation, y favorisent un climat de
compris la résolution des confiance et de coopération au
conflits et la promotion d'un sein de l'organisation.
environnement de travail positif.
 Développement Les initiatives visant à améliorer Le développement
Organisationnel l'efficacité organisationnelle à organisationnel permet à
travers des changements l'organisation de s'adapter aux
structurels et culturels. nouvelles exigences du marché
et d'améliorer sa compétitivité.
Santé et Sécurité au Travail Les pratiques et politiques La santé et la sécurité au travail
visant à assurer un sont essentielles pour prévenir
environnement de travail sûr et les accidents et maladies, et
sain pour les employés. pour assurer le bien-être des
employés.
Engagement des Employés Les efforts déployés pour Un haut niveau d'engagement
impliquer les employés dans des employés est lié à une
leur travail et dans les objectifs meilleure performance, à une
de l'organisation. plus grande satisfaction au
travail et à une fidélité accrue.
Source : Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong's Handbook of Human Resource
Management Practice (13th ed.). Kogan Page (Amstrong & Taylor , 2014 )

2.2.3. impact de la GRH

La gestion des ressources humaines (GRH) joue un rôle crucial dans la prévention du vol car
elle est au cœur des interactions entre l'entreprise et ses employés, ce qui lui confère une
position stratégique pour influencer les comportements et les valeurs au sein de l'organisation.
Tout d'abord, la GRH est responsable du processus de recrutement et de sélection des
employés. En mettant en place des méthodes rigoureuses pour évaluer les compétences,
l'intégrité et la compatibilité culturelle des candidats, la GRH peut s'assurer d'embaucher des
individus qui contribueront positivement à l'organisation. Breaugh et Starke (2000) soulignent
que "le processus de recrutement joue un rôle crucial dans l'obtention de l'adéquation
souhaitée entre l'individu et l'organisation" (Breaugh & Starke, 2000). Un recrutement bien
pensé permet d'intégrer dans l'entreprise des individus qui partagent ses valeurs et sa culture,
ce qui favorise une meilleure performance globale et une réduction des comportements
problématiques.

La GRH a également la capacité de sensibiliser et de former les employés sur divers sujets
pertinents, tels que les compétences techniques, les politiques de sécurité, et les valeurs
éthiques de l'entreprise. En organisant des sessions de formation régulières, la GRH améliore
les compétences des employés, leur connaissance des meilleures pratiques et leur adhésion
aux normes de l'entreprise. Cette sensibilisation contribue à instaurer un climat de vigilance,
de responsabilité collective, et d'amélioration continue

La création et le maintien d'une culture d'entreprise éthique relèvent également de la GRH. En

promouvant des valeurs de transparence, d'intégrité et de respect, la GRH établit un
environnement de travail où les comportements malveillants sont moins tolérés. Une culture
d'entreprise forte et éthique encourage les employés à se comporter de manière responsable et
à signaler toute activité suspecte.
La mise en place de systèmes de surveillance et de contrôle est une autre dimension
importante où la GRH intervient. En collaborant avec d'autres départements, la GRH peut
aider à concevoir et à mettre en œuvre des mécanismes de contrôle qui permettent de détecter
et de dissuader les actes de vol. Ces systèmes renforcent la sécurité globale de l'organisation
et assurent la conformité aux politiques internes.
Enfin, la GRH contribue de manière significative à l'amélioration de l'engagement et de la
satisfaction des employés. Locke et Latham (2002) affirment que "la fixation d'objectifs et la
reconnaissance sont des moteurs clés de la motivation et de la performance des employés"
(Locke & Latham, 2002). Des employés motivés et satisfaits sont plus enclins à être
productifs et à rester fidèles à l'entreprise. En mettant en place des programmes de
reconnaissance et de développement professionnel, la GRH crée un environnement de travail
positif où les employés se sentent valorisés et respectés.

En résumé, la GRH est indispensable pour améliorer la performance globale de l'entreprise en

influençant directement le recrutement, la formation, la culture organisationnelle, la
surveillance, et l'engagement des employés. En agissant sur ces leviers, la GRH peut créer un
environnement de travail productif, éthique et sécurisé, renforçant ainsi le succès et la
pérennité de l'organisation.

3. environnement de l’entreprise
3.1. Définition de l’environnement de l’entreprise
Michael Porter définit l'environnement de l'entreprise à travers son modèle des cinq forces,
qui analyse les dynamiques concurrentielles externes influençant l'industrie. Ces forces sont :
la rivalité entre concurrents, la menace des nouveaux entrant, le pouvoir de négociation des
fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients et la menace des produits de substitution ;
en plus de ces forces externes, Porter souligne l'importance des ressources et capacités
internes de l'entreprise pour développer un avantage concurrentiel durable. Une analyse
interne approfondie aide à identifier les forces et faiblesses spécifiques de l'entreprise,
facilitant ainsi des stratégies efficaces. (Porter , 1980)
Pfeffer et Salancik introduisent la perspective de la dépendance aux ressources, soulignant
que les entreprises doivent gérer leurs relations avec des acteurs externes pour accéder aux
ressources essentielles à leur survie et à leur croissance. Ils mettent en évidence comment les
entreprises peuvent influencer et être influencées par leur environnement externe, tout en
gérant efficacement les ressources et les compétences organisationnelles internes pour
s'adapter aux pressions externes. (Pfeffer & Salancik, 1978)
Kotler et Keller utilisent l'analyse PESTEL (Politique, Économique, Social, Technologique,
Environnemental, et Légal) pour examiner les facteurs macro-environnementaux qui
influencent les entreprises. Cette analyse aide les entreprises à anticiper les tendances et les
changements externes. En parallèle, ils soulignent que les entreprises doivent analyser leurs
ressources internes, telles que les compétences en marketing, les technologies disponibles, la
culture d'entreprise et les capacités managériales, afin d'aligner leurs stratégies avec les
opportunités et les menaces externes. (Kotler & Keller , 2016)
La gestion des ressources humaines est un processus complexe qui nécessite une
compréhension approfondie des dynamiques externes et des spécificités internes de
l'entreprise. Les stratégies de l’entreprise doivent être élaborées en tenant compte de ces deux
dimensions pour assurer un avantage concurrentiel durable et une adaptation efficace aux
changements environnementaux.
3.2. Environnement externe
L'environnement externe de l'entreprise se divise en deux catégories principales : le micro-
environnement et le macro-environnement. Le micro-environnement comprend les acteurs
immédiats tels que les fournisseurs, les clients, les intermédiaires et la concurrence. Le macro-
environnement englobe les facteurs technologiques, politiques, économiques, socioculturels,
juridiques et écologiques qui influencent l'entreprise. Cette distinction permet à l'entreprise de
mieux comprendre et s'adapter aux différentes forces externes qui affectent ses opérations 3

3.2.1. Micro-environnement

Le micro-environnement de l'entreprise comprend les forces proches et immédiates qui

influencent directement sa capacité à satisfaire ses clients. Selon Philip Kotler et Kevin
Keller, le micro-environnement inclut les éléments tels que les fournisseurs, les clients, les
concurrents, les distributeurs, les intermédiaires financiers, et le grand public. Ces acteurs
jouent un rôle crucial dans le fonctionnement quotidien de l'entreprise et doivent être analysés
pour développer des stratégies efficaces (Kotler & Keller , 2016).

Figure :
3
[Link]
Source :[Link]
#3311Quest-ce_que_le_micro-environnement
 Clients : Les clients sont au centre du micro-environnement. Ils influencent les
produits et services proposés par l'entreprise. Comprendre les besoins et les attentes
des clients est essentiel pour l'adaptation et le succès de l'entreprise.

 Fournisseurs : Les fournisseurs fournissent les ressources nécessaires à l'entreprise

pour produire ses biens et services. La qualité, la disponibilité et le coût des matériaux
et services fournis peuvent affecter considérablement les performances de l'entreprise.

 Revendeurs/Distributeurs : Les distributeurs et les revendeurs sont responsables de la

mise à disposition des produits de l'entreprise aux clients finaux. Leur efficacité,
couverture et relation avec l'entreprise peuvent influencer les ventes et la satisfaction
des clients.

 Concurrents : Les concurrents sont les autres entreprises qui offrent des produits ou
services similaires sur le marché. Analyser les stratégies et performances des
concurrents permet à l'entreprise de se positionner de manière compétitive et d'adopter
des stratégies de différenciation.

 Financiers : Les financiers, tels que les banques et les investisseurs, fournissent les
fonds nécessaires à l'exploitation et à la croissance de l'entreprise. Leur soutien et leurs
conditions de financement peuvent impacter les capacités d'investissement et de
développement de l'entreprise.
  Grand Public : Le grand public comprend les groupes de pression, les médias et les
communautés locales qui peuvent influencer la perception et la réputation de
l'entreprise. Une bonne relation avec le grand public peut améliorer l'image de marque
et soutenir les initiatives marketing.

3.2.2. Macro-environnement

L'environnement macro-économique de l'entreprise englobe l'ensemble des conditions

externes à l'entreprise qui peuvent avoir un impact significatif sur ses opérations et décisions
stratégiques. Selon Worthington et Britton (2006), cet environnement inclut des facteurs
économiques, politiques, juridiques, technologiques, socioculturels et environnementaux. Ces
facteurs peuvent influencer de manière positive ou négative la performance de l'entreprise.
(Worthington & Britton , 2006)

Figure

Source :[Link]
#3311Quest-ce_que_le_micro-environnement
  Facteurs Politiques et Juridiques : Les facteurs politiques et juridiques incluent la
stabilité politique, les politiques gouvernementales, la législation et la réglementation
qui peuvent affecter les entreprises. Par exemple, les lois sur le travail, les
réglementations environnementales et les politiques fiscales sont des éléments clés qui
influencent les décisions et opérations des entreprises.

 Facteurs Économiques : Les facteurs économiques comprennent les conditions

économiques générales telles que les taux de croissance économique, les taux d'intérêt,
l'inflation, et les taux de change. Ces éléments influencent le pouvoir d'achat des
consommateurs, les coûts d'exploitation et la capacité des entreprises à se financer.

 Facteurs Technologiques : Les progrès technologiques peuvent offrir des opportunités

et des menaces aux entreprises. Les innovations technologiques peuvent améliorer
l'efficacité, créer de nouveaux produits et services, mais aussi rendre obsolètes
certaines technologies existantes. L'adoption rapide de la technologie est essentielle
pour rester compétitif.

 Facteurs Naturels et Physiques : Ces facteurs incluent les conditions

environnementales et climatiques, ainsi que la disponibilité des ressources naturelles.
Les entreprises doivent souvent s'adapter aux changements environnementaux et aux
réglementations visant à protéger l'environnement. Les catastrophes naturelles et les
préoccupations environnementales peuvent également influencer les opérations de
l'entreprise.

 Facteurs Socioculturels : Les tendances socioculturelles englobent les changements

dans les valeurs, les croyances, les attitudes et les comportements des consommateurs.
Les variations démographiques, comme le vieillissement de la population, peuvent
également avoir un impact significatif sur les entreprises. La compréhension de ces
tendances aide les entreprises à adapter leurs stratégies de marketing et de produit.

3.3. Environnement interne

Robert M. Grant définit l'environnement interne de l'entreprise comme l'ensemble des

ressources, compétences et processus organisationnels qui déterminent la manière dont une
entreprise fonctionne et atteint ses objectifs. Ces éléments internes incluent la structure
organisationnelle, la culture d'entreprise, les capacités technologiques et les compétences des
employés (Grant , 2016)

Barney et Hesterly décrivent l'environnement interne comme les ressources et compétences

détenues par l'entreprise qui sont cruciales pour l'élaboration et la mise en œuvre de stratégies
permettant d'obtenir un avantage concurrentiel durable. Cela inclut les actifs tangibles, les
actifs intangibles et les capacités organisationnelles (Barney & Hesterly , 2019)

Figure

Source : [Link]

 Les ressources : Ce terme englobe les différents types de ressources qu'une

organisation possède et utilise pour fonctionner efficacement. Cela inclut les
ressources humaines (compétences, talents), les ressources financières (fonds,
investissements), les ressources matérielles (équipements, infrastructures), et les
ressources immatérielles (marque, réputation). La gestion efficace de ces ressources
est cruciale pour atteindre les objectifs organisationnels.

 Vision, mission et objectifs : La vision représente l'image future souhaitée de

l'organisation, tandis que la mission définit son but fondamental et les raisons de son
existence. Les objectifs sont des cibles spécifiques que l'organisation cherche à
 atteindre pour réaliser sa vision et accomplir sa mission. Ces éléments fournissent une
direction stratégique et guident les décisions et les actions de l'organisation.

 Le système de valeurs : Les valeurs organisationnelles sont les principes et les

croyances fondamentales qui guident le comportement et les pratiques au sein de
l'organisation. Elles influencent la culture d'entreprise, la prise de décision, et les
relations internes et externes. Un système de valeurs fort peut favoriser un
environnement de travail positif et cohérent.

 Structure organisationnelle : La structure organisationnelle définit la manière dont

les tâches sont réparties, coordonnées et supervisées au sein de l'organisation. Elle
peut être hiérarchique, matricielle, plate, etc. Une structure bien conçue permet une
communication efficace, une répartition claire des responsabilités et une meilleure
performance organisationnelle.

3.3.1. Culture d’entreprise

La culture d'entreprise peut être définie comme l'ensemble des valeurs, des croyances, des
comportements, des pratiques et des normes partagés au sein d'une organisation, qui
influencent la manière dont les employés interagissent entre eux et avec les parties prenantes
externes. Une culture d'entreprise forte repose sur cinq composantes clés : la mission et la
vision claires, les valeurs partagées, la communication ouverte et transparente, la
reconnaissance et la récompense, ainsi que l'engagement des employés. Ces éléments
travaillent ensemble pour créer un environnement de travail cohérent et motivant, favorisant
la performance et la satisfaction des employés.4

Selon Edgar Schein, La culture d'une organisation est le modèle d'hypothèses de base partagé
que le groupe a appris au fur et à mesure qu'il résolvait ses problèmes d'adaptation externe et
d'intégration interne, et qui a fonctionné suffisamment bien pour être considéré comme
valable, et donc à être enseigné aux nouveaux membres comme la manière correcte de
percevoir, penser et ressentir en relation à ces problèmes (Schein , 1985)

Selon Geert Hofstede, "La culture d'entreprise est la programmation collective de l'esprit qui
distingue les membres d'une organisation des autres. Elle peut être observée à travers des

4
[Link]
pratiques et des symboles, et est influencée par les valeurs sous-jacentes de ses membres."
(Hofstede, 1991)

[Link]. Composantes clé de la culture d’entreprise

D’après les travaux de Terrence Deal et Allan Kennedy on peut identifier 5 composantes clés
de la culture d’entreprise : valeur, héros, rituels et cérémonies, réseaux culturels,
environnement de travail. (Deal & Kennedy, 1982)

 Valeurs : Les valeurs représentent les croyances fondamentales et les principes

qui guident les actions et les décisions au sein de l'organisation. Elles forment
le cœur de la culture d'entreprise et déterminent ce qui est considéré comme
important par les membres de l'organisation.
 Héros : Les héros sont les personnes, passées ou présentes, qui incarnent les
valeurs de l'entreprise. Ils servent de modèles à imiter pour les employés et
contribuent à la diffusion et au maintien de la culture d'entreprise.
 Rituels et Cérémonies : Les rituels et cérémonies sont les activités régulières
et les événements spéciaux qui renforcent les valeurs de l'entreprise. Ils créent
un sentiment de communauté et de continuité au sein de l'organisation.
 Réseaux Culturels : Les réseaux culturels représentent les systèmes de
communication informels au sein de l'entreprise. Ils incluent les histoires, les
légendes et les anecdotes qui circulent parmi les employés et qui transmettent
les valeurs et les normes de l'organisation.
 Environnement de Travail : L'environnement de travail inclut les éléments
physiques et tangibles du lieu de travail qui reflètent et soutiennent la culture
d'entreprise. Cela comprend la disposition des bureaux, la décoration, et les
équipements disponibles pour les employés.

3.3.2. Leadership

Selon David V. Day et John Antonakis, "Le leadership est un processus d'influence sociale
qui maximise les efforts des autres vers la réalisation d'un objectif." (Day & Antonakis , 2012)
Cette définition met en avant l'importance de l'influence sociale et de la mobilisation des
efforts collectifs pour atteindre des objectifs

Selon Gary Yukl, "Le leadership est le processus d'influencer les autres pour comprendre et
s'accorder sur ce qu'il faut faire et comment le faire, et le processus de faciliter les efforts
individuels et collectifs pour accomplir des objectifs partagés." (Yulk, 2013) Cette définition
souligne l'importance de la communication et de la coordination pour parvenir à un consensus
sur les actions à entreprendre et à mobiliser les efforts pour atteindre des objectifs communs.

Selon Ronald E. Riggio, "Le leadership est l'influence exercée par une personne dans une
situation donnée pour inciter les membres d'un groupe à atteindre un objectif spécifique."
(Riggio , 2014). Cette approche met en lumière la capacité du leader à adapter son influence
en fonction des situations et des objectifs spécifiques à atteindre.

Nous pouvons définir le leadership comme un processus dynamique et contextuel d'influence

sociale et de facilitation, visant à mobiliser et coordonner les efforts individuels et collectifs
pour atteindre des objectifs partagés. Cette définition intégrative souligne non seulement
l'importance de l'influence et de la communication, mais aussi la nécessité pour le leader
d'adapter son approche en fonction des situations spécifiques et des objectifs à atteindre.

[Link]. Style de leadership

Blake et Mouton ont développé le Managerial Grid en 1964 pour identifier différents styles de
leadership en fonction de deux dimensions principales : la préoccupation pour les personnes
(people concern) et la préoccupation pour la production (task concern). En combinant ces
deux dimensions, ils ont identifié cinq principaux styles de leadership. (Blake & Mouton ,
1964)

Figure :
Source : [Link]
leadership/

 Leadership appauvri (1,1) : Faible préoccupation pour les personnes et faible

préoccupation pour la production. Les leaders adoptant ce style évitent les
responsabilités et prennent peu d'initiatives, ce qui mène souvent à une
inefficacité organisationnelle et à une faible motivation des employés.
 Leadership de club social (1,9) : Haute préoccupation pour les personnes et
faible préoccupation pour la production. Les leaders se concentrent sur la
création d'un environnement de travail agréable et harmonieux, améliorant
ainsi la satisfaction des employés, mais cela peut nuire à la productivité si les
objectifs de l'organisation ne sont pas atteints.
 Leadership autoritaire (9,1) : Haute préoccupation pour la production et faible
préoccupation pour les personnes. Les leaders adoptant ce style se concentrent
sur l'efficacité et l'accomplissement des tâches, souvent au détriment du bien-
être des employés, ce qui peut conduire à des résultats à court terme, mais
aussi à un turnover élevé et à une démotivation des employés à long terme.
 Leadership intermédiaire (5,5) : Équilibre entre la préoccupation pour les
personnes et la production. Les leaders tentent de trouver un compromis entre
l'atteinte des objectifs et la satisfaction des employés, ce qui peut conduire à
 des résultats modérés dans les deux dimensions, mais manquer de l'efficacité et
de l'innovation des styles plus extrêmes.
 Leadership intégrateur (9,9) : Haute préoccupation pour les personnes et la
production. Les leaders visent à maximiser la satisfaction des employés tout en
atteignant des niveaux élevés de productivité, favorisant ainsi un
environnement de travail collaboratif et motivant, conduisant à des résultats
organisationnels optimaux.

La théorie de Blake et Mouton offre une perspective précieuse sur les différents styles de
leadership en mettant en lumière l'importance de trouver un équilibre entre la préoccupation
pour les personnes et la production. Selon cette théorie, le style de leadership intégrateur (9,9)
est idéal car il permet de maximiser à la fois la satisfaction des employés et la productivité
organisationnelle. En appliquant cette grille, les leaders peuvent évaluer et ajuster leur style de
leadership pour répondre aux besoins spécifiques de leur organisation et de leurs équipes.