Licence Professionnelle en Communication

Rapport de stage

Le rôle de la communication
interne dans la motivation du
personnel et la dynamique de
groupe : cas du MTNRA

Stage effectué au Ministère de la Transition Numérique

et de la Réforme de l’Administration (MTNRA)
du 14/02/2024 au 15/05/2024

Par

Amina AMMARA

Encadrants :
Encadrant pédagogique Encadrant professionnel
Pr Nadia LAHRISSI Mme Amal ALAMI LOUATI

Jury :

- Pr Nadia LARHRISSI
- Pr Nadia MOUMEN

Année universitaire 2023 – 2024

Licence Professionnelle en Communication

Projet de Fin d’Études

Le rôle de la communication
interne dans la motivation du
personnel et la dynamique de
groupe : cas du MTNRA

Stage effectué au Ministère de la Transition Numérique

et de la Réforme de l’Administration (MTNRA)
du 14/02/2024 au 15/05/2024

Par

Amina AMMARA

Encadrants :
Encadrant pédagogique Encadrant professionnel
Pr Nadia LAHRISSI Mme Amal ALAMI LOUATI

Jury :
- Pr Nadia LARHRISSI
- Pr Nadia MOUMEN

Année universitaire 2023 – 2024

 Remerciements

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à toutes les personnes qui ont contribué à la
réussite de mon stage et à la réalisation de ce Projet de Fin d'Études. Tout d'abord, je remercie
chaleureusement Mme Nadia LARHRISSI, ma professeure et mon encadrante pédagogique,
pour sa patience, son aide précieuse, son temps et ses remarques constructives tout au long de
mon cursus et durant la période d'encadrement de ce projet. Son soutien et ses conseils avisés
ont été d'une importance capitale pour moi.

Je remercie également toute l'équipe pédagogique et les professeurs du Département des

Sciences et Techniques de la Communication (DESTEC) pour leur dévouement, leurs efforts
et les connaissances qu'ils m'ont transmises durant ces trois années de formation. Leurs
enseignements ont été essentiels pour mon développement personnel et académique.

Je suis particulièrement reconnaissante à M. Mohammed Anouar EL HAZZITI et Mme

Amal ALAMI LOUATI, la responsable du stage, pour m'avoir offert l'opportunité d'effectuer
mon stage au sein du Ministère de la Transition Numérique et de la Réforme de
l'Administration. Cette expérience professionnelle m'a permis de mettre en pratique mes acquis
académiques et de découvrir les rouages du monde professionnel.

Je tiens également à exprimer ma gratitude à Mme Hanane BOUAMAMA, chef de service

de la Communication et des Relations Publiques, Mme Maha IDRISSI ZAAZA, chargée de
Communication, et Mme Zahra GUELZIM, chef de service Coopération, pour leur accueil
chaleureux, leur soutien indéfectible, leurs conseils avisés et leur accompagnement tout au long
de mon stage. Je remercie également tout le personnel du ministère pour sa bienveillance et sa
disponibilité, qui ont grandement contribué à rendre mon expérience enrichissante et agréable.

Enfin, je ne saurais oublier de remercier ma famille et mes amis qui m'ont soutenu et
encouragé tout au long de mes études. Leur présence et leurs encouragements ont été une source
de motivation constante pour moi. Ce projet est le fruit d'un travail acharné et d'une
collaboration précieuse.

i
 Liste des abréviations

Abréviations Intitulé

CI Communication Interne

MTNRA Ministère de la Transition Numérique et de la Réforme de l’Administration

OCDE Organisation de Coopération et de Développement Économiques

TIC Technologies d’Information et de Communication

ii
 Liste des figures
Figure n Titre Page
1 Organigramme du Ministère 15

2 Organigramme de la Direction 16

3 Organigramme de la Division 18
Répartition des participants au questionnaire selon le département
4 21
d’affectation
Description de la fréquence de réception des informations de la part
5 22
des supérieurs
6 Description de la fréquence de communication entre les collègues 23

7 Description de la pertinence et la clarté des messages reçus 23

8 Taux d’accessibilité à l'information 24

Les retombés de la CI sur la motivation du personnel et la dynamique
9 24
de groupe
10 La place de la CI actuelle au sein du ministère 25

11 Les différents outils de collaboration 25

12 Mesure de l'efficacité de la communication 26

13 Satisfaction envers l’efficacité de la CI au sein du ministère 26

14 Les bénéfices de la meilleure gestion de la CI 27

15 Obstacle principal qui entravant la CI 27

16 Les canaux utilisés par le ministère dans la CI 28

17 Satisfaction envers les outils technologiques utilisés dans la CI 28

18 Les initiatives d'amélioration de la CI au sein du ministère 29

Liste des tableaux

Tableau 1 Stratégie de CI proposée 28

iii
 Sommaire

Introduction
Partie 1 : La communication interne comme élément fédérateur de groupe
- Chapitre 1 : Le rôle de la communication interne
- Chapitre 2 : La motivation et la dynamique de groupe
Partie 2 : Les préconisations nécessaires en fonction des besoins du
MTNRA
- Chapitre 1 : Présentation du ministère
- Chapitre 2 : Méthodologie et terrain d’enquête
- Chapitre 3 : Analyse des données et Résultats
- Chapitre 4 : Discussion des hypothèses et suggestions
Conclusion
Bibliographie et webographie
Annexes
Table des matières

iv
 Introduction
À l'aube de l'existence humaine, les premiers hommes vivaient de manière isolée, n'ayant
pas besoin de communiquer. Or, la communication est devenue essentielle avec l'évolution des
besoins et le développement de la vie en groupe. Au début, lorsque les groupes étaient restreints,
les interactions se limitaient à des signes simples. Cependant, à mesure que les groupes se sont
agrandis et que les besoins de chasse et de survie ont augmenté, les individus ont commencé à
attribuer des noms aux choses, marquant ainsi les prémices du concept de communication. Au
fil du temps, ces noms ont évolué en phrases et ont donné naissance aux conversations,
aboutissant à la forme moderne de communication que nous connaissons aujourd'hui.

Avec l'avènement de la société moderne et la révolution industrielle, les travailleurs ont

ressenti le besoin de discuter de leur travail au sein des administrations. Parallèlement, les
dirigeants ont dû communiquer des ordres et des décisions stratégiques et organisationnelles.
C'est ainsi qu'est apparu un nouveau type de communication : la communication interne. A la
lecture de différents articles sur ce sujet, de nombreuses définissions de la communication
interne existent. Nicole D’almeida et Thierry Libaert la définissent comme « la composante
d’un système global d’organisation des flux d’information et des échanges visant un équilibre
informationnel et relationnel ». D'Almeida, N., & Libaert, T. La communication interne des
entreprises. (2007, p. 6.)

A cet effet, la communication interne (CI) peut donc avoir différents rôles : permettre la
transmission et la compréhension d’une information mais également créer un sentiment
d’appartenance à l’établissement. A côté de ces rôles, la CI a des finalités liées aux relations
humaines. Elle est un pilier essentiel au bon fonctionnement et à la performance des
administrations. Elle favorise la coordination, renforce la cohésion et stimule l'engagement des
membres d'une équipe, au-delà de sa simple fonction de transmission de l’information, elle peut
également intégrée à la stratégie d’organisation, et ce, en vue d’être un levier de la motivation
des fonctionnaires.

En revanche, selon une enquête de l’Organisation de Coopération et de Développement

Économiques (l'OCDE), près de 58% des établissements publics ne centralisent pas toutes les
prérogatives au niveau de leur structure principale de communication, ce qui nécessite une
coordination étroite avec d'autres organismes ou entités de communication au sein du même
établissement. De plus, seulement 44% des répondants considèrent les fonctionnaires comme
des cibles de leurs stratégies de communication, et un nombre similaire disposent d'un site

1
intranet, indiquant ainsi des défis significatifs en matière de CI. Ce qui révèle le constat des
lacunes importantes dans la transmission de l'information au sein du Ministère de la Transition
Numérique et de la Réforme de l’Administration (MTNRA).

Un dysfonctionnement au niveau du flux de communication descendante où les messages

n'atteignent pas toujours leur destination désirée. Ce manque d'efficacité communicationnelle
entrave la coordination et la collaboration entre les équipes, impactant la réalisation des tâches
et les événements au sein du ministère. Dans ce contexte, l’amélioration de la communication
interne au sein du MTNRA est considérée comme la problématique centrale de notre
recherche pour engager les fonctionnaires comme des cibles stratégiques et stimuler la
motivation du personnel et la dynamique de groupe, en favorisant ainsi une collaboration
cohésive et productive.

Afin d'orienter cette problématique d’une manière pertinente, nous souhaitons explorer
plusieurs aspects clés, sous une question centrale qui est : Quelle relation existe-t-il entre la
communication interne, la motivation du personnel et la dynamique de groupe ? Cette
question engendre un ensemble de questions qui se posent comme suit : Quel est l’obstacle
principal qui entrave la transmission de l’information au sein du MTNRA ? Par quel
moyen devons-nous améliorer la transmission de l’information au sein du MTNRA afin
de valoriser la motivation du personnel et la dynamique de groupe ? Pour répondre à ces
questions, nous avons supposé les hypothèses suivantes :

H1 : Le problème principal entravant la transmission de l'information au sein du MTNRA se

situe au niveau de l’infrastructure technologique et les canaux de communication utilisés.

H2 : Les moyens qui doivent renforcer la transmission de l’information pour valoriser la

motivation du personnel et la dynamique de groupe sont l’amélioration des stratégies de
communication interne et la mise en œuvre de nouveaux canaux de communication.

Pour cela, notre travail de recherche sera organisé selon la structure suivante : La première
partie traitera le cadre théorique de notre étude, répartie en deux chapitres ; premièrement, le
rôle de la communication interne, en abordant les différents modèles de communication, ses
types et ses outils, etc. Deuxièmement, la motivation du personnel et la dynamique de groupe.
La deuxième partie présente le cas pratique, en appliquant les concepts théoriques traités
précédemment sur la communication interne au sein du MTNRA. Sous cinq chapitres, qui sont
respectivement, présentation du ministère, approche méthodologique utilisée et terrain
d’enquête, analyse des données et en fin discussion des hypothèses et suggestions.

2
 Partie 1 : La communication interne comme
élément fédérateur de groupe
La communication interne efficace au sein de l'administration publique marocaine est
essentielle pour promouvoir la motivation de groupe, renforcer la cohésion des équipes et
améliorer la performance globale des services publics. Elle contribue à créer un environnement
de travail favorable à l'épanouissement professionnel et à l'accomplissement des missions de
service public au bénéfice des citoyens. Pour cela, cette première partie explorera le rôle de la
communication interne en relation avec la motivation et la dynamique de groupe, du point de
vue théorique et scientifique.

Chapitre 1 : Rôles de la communication interne

Ce chapitre met en lumière l'importance de l'information et du processus de communication

au sein d'une organisation. En explorant les différents aspects tels que la communication
interdépartementale, les intervenants de la CI, les outils utilisés, ainsi que la stratégie et le plan
de CI, ce chapitre vise à fournir une compréhension approfondie de la manière dont la
communication interne peut influencer la cohésion, la productivité et la culture
organisationnelle. En examinant ces éléments de manière systématique, nous serons en mesure
de saisir l'importance de la CI pour le bon fonctionnement et la performance globale d'une
administration.

1.1. L’information et le processus de communication

Bien que la communication soit encore jeune, sa définition a évolué au fil du temps sous
l'influence de différents courants de pensée. Les premiers courants et modèles décrivent la
communication comme un processus de transmission simple et directe, où un expéditeur envoie
une information, un message à un récepteur à travers divers canaux pour atteindre un but.
Communication et information sont donc deux termes différents. Il faut alors définir le terme
de l’information, qui fait partie du processus de communication. Dans les domaines des SIC,
elle est définie comme des données ou des faits significatifs qui sont sélectionnés, organisés et
communiqués dans un contexte spécifique pour créer un sens chez ceux qui la reçoivent.

D’un point de vue théorique, plusieurs chercheurs ont pu constater qu’ils existent deux
catégories principales de l’information. D’une part, il existe l’information opérationnelle, qui
est nécessaire à l’exécution du travail. D’autre part, il existe l’information générale, appelée
également l’information motivante, qui vise à fédérer les fonctionnaires. Pour la sociologie

3
politique, ils ont plus s`intéressaient à la communication de masse c`est-à-dire un discourt qui
vise un publique et parmi les leaders de ce courant « Lasswell » qui considère la communication
faut répondre aux questions suivant : Qui, Dit quoi, A qui, Par quel canal, Avec quel effet. Et
on répond chaque question selon une méthodologie : Lasswell, H. D. The Structure and
Function of Communication in Society. (1948, p. 37)

 Qui (Who) : C'est l’émetteur, la personne ou l'entité qui envoie le message ou

l'information. C’est la sociologie de l'expéditeur.
 Dit Quoi (What) : C'est le message ou le contenu de l'information transmise par
l'émetteur. Cela peut inclure des idées, des faits, des opinions, ou d'autres formes
d'informations à communiquer.
 À Qui (To Whom) : C'est le récepteur ou le destinataire du message. C'est la personne
ou le groupe auquel le message est destiné et qui le reçoit.
 Par Quel Canal (Through Which Channel) : C'est le moyen ou le canal par lequel le
message est transmis de l'émetteur au récepteur. Cela peut être oral, écrit, visuel,
audiovisuel, etc.
 Avec Quel Effet (With What Effect) : C'est l'impact ou l'effet que le message a sur le
récepteur. Cela comprend la compréhension du message, les émotions qu'il suscite, les
actions qu'il incite, etc.

Pour le courant mécaniste, qui inclut le modèle de « Shannon » (ingénieur) et « Weaver »

(philosophe) conçoit souvent la communication comme un acte interindividuel de transmission.
Deux sujets isolés ou simplement distants, décident de se mettre en rapport ou l’un le décide et
l’autre l’accepte. Il désigne un modèle linéaire simple de la communication : cette dernière y
est réduite à sa plus simple expression, la transmission d'un message. Ce modèle se résume
sous : un émetteur, grâce à un codage, envoie un message à un récepteur qui effectue le
décodage dans un contexte perturbé de bruit. Shannon, C. E., & Weaver, W. The Mathematical
Theory of Communication, (1949, pp. 5-9)

Tout d'abord, l'émetteur effectue un codage du message initial en le transformant en un

signal codé adapté au canal de transmission. Ce canal de communication transmet ensuite le
signal codé vers le récepteur, mais il peut être affecté par divers bruits environnementaux qui
perturbent la transmission. Les bruits peuvent prendre différentes formes, telles que des
interférences, des distorsions ou des pertes de signal, et ils peuvent altérer la qualité de la
communication. Le récepteur joue un rôle crucial en effectuant le décodage du signal pour le
transformer en un message compréhensible.
4
 Cependant, tout canal de transmission est susceptible d'être affecté par des bruits qui
peuvent être générés par l'environnement physique ou technique. Pour améliorer la transmission
de l'information, il est nécessaire d'agir sur l'environnement afin d'améliorer le rapport
signal/bruit. Cela peut inclure des ajustements techniques ou des adaptations pour réduire les
interférences et garantir une communication claire et efficace. Pour Shannon était plus intéressé
aux outils de transmission, il essayait de régler le problème de signal, pour Weaver était plus
intéressé à la manière de transmission, il essayait de poser des règles ou on peut dire des astuces
pour les suivre en court de la communication.

Le bruit correspond à une interface qui peut détériorer le message. « Wiener », quant à lui,
vient d’ajouter la notion de feed-back. Cette notion correspond au retour d’information de la
part de l’émetteur au récepteur. Pour ce faire, le feed-back permettra à l’émetteur de savoir si
le récepteur a bien compris le sens premier de son message et donc l’information qu’il a souhaité
transmettre. Le Feedback un concept qui apparaitre à cause des travaux de Wiener sur la
cybernétique : Le feed-back désigne la réaction du destinataire au message émit et son retour
vers destinateur. Cette notion de Feed-back a permis aux chercheurs en sciences-sociales, de
passer la vision linéaire de la communication, à la conception d'un processus circulaire.

La communication interdépartementale (interne)

La communication interdépartementale donne du sens, renforce la cohésion et améliore le

travail en équipe. Elle permet aux dirigeants d’informer et d'engager les agents, les motivant
ainsi à améliorer leurs performances. Ses rôles sont de développer le sentiment d'appartenance,
promouvoir une perspective sociale et assurer une discipline managériale en ressources
humaines. Elle vise l'acquisition de compétences, l'accès facile aux données, la reconnaissance
des succès des agents et le soutien au développement de l’établissement. En outre, elle gère
l'offre et la demande, promeut la compréhension et la connaissance, facilite la circulation de
l'information et de la vision de l'établissement, et renforce la cohésion et la collaboration.

La CI est une des déclinaisons de la communication d’organisation, elle prend deux formes
qui peuvent être, formelle ; c’est lorsqu’elle vise à transmettre des informations officielles sur
les politiques, changements, résultats, etc. Une communication officielle, établie et
transparente, émanant de la direction, elle utilise un langage soutenu, avec un ton neutre. Ou,
informelle ; lorsqu’elle désigne les échanges libres entre les employés, sans cadre établi. Elle
permet une expression plus libre des opinions, ressentis et interrogations, elle prend aussi la
forme de discussions autour d'un café, échanges sur messagerie instantanée, etc.

5
 Nous pouvons classer la CI selon plusieurs critères, ce revient à la complexité, et à
l`intervention de plusieurs aspects au sein d`entreprise et parmi ces critères on a :

 La communication descendante (du haut vers le bas) : s’adresse à l’ensemble des

salariés, du sommeil stratégique vers la base opérationnelle, elle consiste à signer des
rôles aux subordonnées et clarifier leurs taches.
 La communication ascendante (du bas vers le haut) : elle permet faire remonter les
réactions et les attentes des collaborateurs (feedback).
 La communication horizontale / Transversale : s’adresse au même statut
hiérarchique permet l’échange d’information entre diffèrent intervenant
hiérarchiquement égaux en partageant les opinions, incite à la créativité et la solidarité
de personnel et l’implication.

1.2. Les intervenants de la communication interne (CI)

 Le responsable de la communication interne est chargé de concevoir et de mettre en
œuvre la politique de la CI de l'entreprise. Il doit définir la stratégie de communication,
concevoir les différents supports d'information et assister la direction générale et les
autres départements dans la CI de leurs projets.

 La direction des ressources humaines a une connaissance exceptionnelle et

constamment renouvelée de la structure et de ses agents. Elle est donc bien placée pour
prendre en charge les dossiers de communication sociale et humaine.
 La direction de la communication maîtrise les techniques du métier de la
communication. Elle est donc bien placée pour prendre en charge les dossiers d'ordre
général (institutionnel) ou les dossiers très techniques.

Le rattachement du responsable de la communication interne

Solution 1 : rattachement à la direction des ressources humaines

o Avantages : riche connaissance des salariés et des valeurs de l'entreprise, assure une
certaine cohérence entre les diverses politiques internes.
o Dangers : le mode de communication peut être austère et classique, les démarches et
priorités peuvent ne pas s'accorder avec la direction des ressources humaines.

Solution 2 : rattachement à la direction de la communication

o Avantages : bonne connaissance des techniques de communication, idéal pour la

communication technique et institutionnelle.

6
 o Dangers : la CI peut n'être qu'une pâle copie de la communication externe, la
communication externe peut porter ombrage à la CI.

Solution 3 : rattachement direct à la direction générale

o Avantage : permet d'assurer une mission de conseil opérationnel auprès de la direction

générale.
o Danger : peut entraîner une perte d'autonomie pour la communication interne.

Le choix du mode de rattachement du responsable de la CI doit se faire en fonction des

besoins et des spécificités de chaque établissement. Il est important de trouver un mode de
collaboration harmonieux entre les différentes directions concernées. En plus des intervenants
internes mentionnés, il est important de noter que la CI peut également impliquer des
intervenants externes, tels que des agences de communication ou des consultants.

1.3. Canaux de communication interne

 Les panneaux d’affichage : sont des surfaces conçues pour la pose de messages
publics, qu'il s'agisse de recherches d'objets, de diffusion d'informations internes, ou
d'affichage d'annonces diverses. Disponibles en liège, tissu, ou métal aimanté, ils
servent à informer l'ensemble des collaborateurs en un même lieu. Fixés au mur ou sur
pied, ces supports offrent une solution pratique pour partager des informations de
manière claire et visible.

 Le rapport : est un outil essentiel pour transmettre des informations officielles, des
analyses, des recommandations ou des résultats à l'ensemble du personnel de manière
structurée et détaillée. En interne, il peut rendre compte de l'avancement d'un projet, des
performances d'un service, des résultats financiers, etc. Rédigé de manière formelle et
suivant une structure prédéfinie, le rapport peut contenir des directives contraignantes.

 Les réunions : permettent la coordination, la communication et la prise de décisions au

sein de l'entreprise. Elles peuvent prendre divers formats : réunions d'information,
d'échanges, de travail, informelles, etc. Chaque type de réunion a des objectifs
spécifiques et une manière particulière d'être animée. Elles servent à transmettre des
informations, favoriser les échanges, renforcer la cohésion d'équipe, résoudre des
problèmes, prendre des décisions stratégiques, et améliorer la productivité et la
collaboration. Bien préparées et menées efficacement, les réunions sont des leviers de
performance individuelle et collective.

7
  Les visioconférences : des réunions entre 2 participants ou plus, à distance, où les
participants peuvent voir et dialoguer avec leur interlocuteur à travers un moyen
numérique. Elle permet à plusieurs personnes de se connecter à des endroits différents
pour communiquer ou travailler ensemble. Les visioconférences sont généralement
utilisées pour les réunions à distance, avec des outils spécifiques tels que Microsoft
Teams ou Zoom.

 L’intranet : un réseau informatique interne permettant le partage d'informations, la

communication facilitée, et l'utilisation d'outils de collaboration et de services
informatiques, généralement restreint aux membres de l'organisation. Il constitue un
point central important pour la communication et la collaboration internes, offrant un
accès unique aux ressources internes et externes. Les intranets modernes intègrent
souvent des moteurs de recherche, des profils d'utilisateurs, des blogs, des applications
mobiles avec notifications, et des outils de planification d'événements.

1.4. Stratégie et plan de communication interne

Une stratégie de communication dans le secteur public définit un cadre pour les initiatives
de communication, établissant des objectifs à court, moyen et long terme et fournissant une
cohérence narrative. Elle expose les enjeux, les solutions, les ressources nécessaires et les étapes
à suivre, facilitant ainsi la cohérence des actions. Cette stratégie lie les départements
ministériels, renforçant la cohérence gouvernementale et anticipant les points de crise. Une
approche efficace implique une vision claire, des objectifs précis, des messages adaptés et une
gestion proactive des risques, renforçant ainsi l'impact des communications avec les parties
prenantes.

Nicole d'Almeida, professeur en SIC, définit le plan de CI comme un outil crucial pour
établir la fonction de communication au sein d'un établissement et l'intégrer stratégiquement.
Ce plan doit être réaliste, adapté aux besoins actuels et stratégiques de l'organisation, évitant à
la fois les excès bureaucratiques et les approches purement incitatives. Les objectifs du plan de
CI doivent être précis, stratégiques et pragmatiques, guidant la production de messages pour
atteindre les cibles spécifiques et allouer les ressources de manière efficiente. Il vise à optimiser
l'échange d'informations entre l'organisation et ses individus, améliorant ainsi leur efficacité et
leur intégration. D'Almeida, Communication interne des entreprises, (2007, p. 34)

Finalement, nous avons exploré l'importance de l'information et du processus de

communication, en mettant en lumière la CI comme un pilier essentiel de la cohésion

8
organisationnelle. En examinant ses typologies, les divers intervenants impliqués et les outils
utilisés, nous avons souligné l'interconnexion complexe qui sous-tend une communication
efficace au sein d'une organisation. Enfin, en abordant la stratégie et le plan de CI, nous avons
mis en évidence l'impératif de définir des orientations claires et cohérentes pour garantir une
communication alignée, engageante et propice à la réalisation des objectifs organisationnels.

Chapitre 2 : La motivation du personnel et la dynamique de groupe

La compréhension de la motivation ainsi que la dynamique de groupe revêt une importance

capitale dans les domaines du management et des SIC. Dans ce chapitre nous aborderons
d'abord la théorie de la motivation selon la Pyramide de Maslow, qui offre un cadre essentiel
pour comprendre les besoins humains. Ensuite, nous explorerons la dynamique de groupe,
mettant en lumière les interactions complexes entre individus au sein d'une entité collective.
Nous examinerons également les différentes catégories de groupes et leurs caractéristiques
distinctives, soulignant l'importance des relations interpersonnelles et des rôles sociaux. Enfin,
nous étudierons les facteurs clés qui favorisent la cohésion et la motivation au sein des groupes.

2.1. La motivation du personnel selon la Pyramide de Maslow

Depuis les prémices du taylorisme et de la parcellisation des tâches, la motivation au travail

a toujours été au cœur des préoccupations des employeurs. L'objectif premier de cet
engagement réside dans l'accroissement de la productivité et l'amélioration de la qualité du
travail. Les théories de la motivation ont connu une évolution notable au fil du temps. Les
premières approches, de type "utilitariste", mettaient l'accent sur la satisfaction des besoins
physiologiques définis par Maslow. La pyramide de Maslow est la représentation schématique
d’une théorie sociologique qui affirme que “notre motivation et notre engagement ont pour
origine des besoins non satisfaits”. Ces besoins sont répartis en cinq niveaux qui forment une
pyramide :

 Le besoin physiologique : Au bureau, les besoins physiologiques relèvent du salaire et des

conditions de travail. Le fonctionnaire attend une rémunération décente, un lieu de travail
propre et agréable à vivre, des outils adaptés. Il répond ainsi à son instinct de survie
biologique : payer ses factures, subvenir dignement aux dépenses de sa famille.

 Le besoin de sécurité : La sécurité s’entend à deux niveaux ; L’approche psychologique : bien

travailler suppose un cadre défini, un objectif clair et réalisable. Sa mission obéit à la
législation qu’il s’agisse de ressources humaines, d’un poste juridique, etc. La gestion des
conflits, le respect d’autrui et de lui-même entrent également dans cette catégorie. La

9
 stabilité de l’emploi s’inscrit ici sous le signe de la sécurité affective. L’approche pratique :
le fonctionnaire doit pouvoir travailler en toute sécurité, dans le respect des normes et du
Code du travail (équipements de protection individuelle, contrat de travail, etc.).

 Le besoin d’appartenance : La CI joue un rôle essentiel dans le développement d'un

sentiment d'appartenance au sein d'une organisation. En reconnaissant le besoin humain
fondamental d'appartenance, la CI facilite la création d'un environnement où chaque
individu se sent intégré et valorisé. Un manager efficace utilise une communication fluide
pour informer et engager chaque membre de l'équipe, favorisant ainsi la cohésion et l'esprit
d'équipe. De même, une communication cohérente et fiable est nécessaire pour maintenir la
confiance des agents et éviter tout impact négatif sur leur motivation.

 Le besoin d’estime : On parle là de considération et de réputation personnelle et

professionnelle. Se sentir estimé, c’est être reconnu à sa juste valeur, pour ses qualités
humaines, ses softs skills et ses compétences d’expert. Cela induit le droit à l’erreur.
L’établissement, l’équipe et le manager doivent accepter et aimer chaque individu. Exercer
un métier utile, accomplir une mission valorisante, tout cela participe à satisfaire ce besoin
qui renforce la confiance en soi. Elle-même démultiplie la prise d’initiatives et la créativité.
Les besoins d’appartenance et d’estime sont des besoins psychologiques qui appellent aux
rapports sociaux. Leur insatisfaction implique de facto la démotivation.

 Le besoin d’accomplissement : Stade ultime de la pyramide de Maslow,

l’accomplissement propose. D’une part, l’accomplissement de soi : être soi-même,
s’épanouir, donner le meilleur de soi pour mener à bien sa mission de vie. D’autre part, la
réalisation professionnelle : se voir offrir un vrai plan de carrière cohérent avec ses
aspirations, une réelle autonomie et une prise de décisions, à la fois encadrée et respectée.
Il s’agit désormais de développement personnel. C’est à cette condition que la motivation
est à son apogée. Le fonctionnaire s’implique, s’engage, il est productif et devient inspirant
pour ses collègues.

2.2. La dynamique de groupe

La dynamique de groupe est une pratique favorisant l'engagement et la collaboration des

individus dans la réalisation d'un objectif commun. Elle offre de nombreux avantages pour les
organisations, notamment en stimulant la motivation du personnel, ce qui impacte positivement
la productivité, l'innovation et la proactivité. De plus, elle renforce les liens entre collègues,

10
favorise le sentiment d'équipe, identifie le potentiel des professionnels et facilite la sélection
des personnes pour des fonctions spécifiques.

 Effet Hawthorne

L'effet Hawthorne a révolutionné la compréhension de la motivation au travail en mettant

en lumière l'importance des relations sociales, de la reconnaissance et de la participation des
employés dans la performance organisationnelle. Contrairement à Taylor, qui croyait en
l'incitation économique comme principale motivation, Mayo a souligné le rôle crucial des
aspects sociaux et psychologiques du travail. Cette étude a ouvert la voie à de nouvelles
approches du management et de la psychologie industrielle, en montrant que la motivation
sociale des employés est aussi importante que la motivation économique. Mayo, E. The Human
Problems of an Industrial Civilization, (2003, pp. 59-70)

 La sociométrie

A la même époque, Jacob Moreno (1889-1974), psychiatre américain d'origine

autrichienne, met au point la sociométrie, méthode d'analyse des relations au sein d'un groupe.
Pour mettre ces liens en évidence, on demande à chaque membre du groupe d'exprimer les
affinités et antipathies ressenties à l'égard des autres membres. Un tableau, appelé
sociogramme, permet ensuite de visualiser ces relations. La sociométrie a diffusé l'idée que
l'organisation d'un groupe ne dépend pas seulement de facteurs rationnels, mais aussi de
données affectives. La sociométrie peut se définir comme l'étude des relations interpersonnelles
d'un groupe à un moment donné et pour une situation donnée.

 Kurt LEWIN

Plus encore qu'à E. Mayo ou J. Moreno, c'est généralement au psychologue Kurt Lewin
(1890-1947) qu'est attribuée la genèse de l'étude de la dynamique de groupe. C'est d'ailleurs ce
chercheur, souvent considéré comme le fondateur de la psychologie sociale, qui a utilisé cette
expression pour la première fois. S'inspirant de la physique einsteinienne, Kurt Lewin considère
que la dynamique de groupe est régie par un «champ de forces » qui exercent parallèlement
leur influence : rôles, moyens de communication, type de leadership, normes et valeurs
collectives, buts que le groupe se donne et actions qu'il mène, etc.

11
2.3. Favoriser la motivation du personnel et la dynamique de groupe

 Communication ouverte et transparente : Une communication efficace encourage la

collaboration, la compréhension mutuelle et le partage d'idées au sein du groupe.

 Objectifs clairs et motivants : Des objectifs bien définis et stimulants permettent au

groupe de se concentrer sur des résultats concrets et motivent les membres à travailler
ensemble pour les atteindre.

 Leadership positif : Un leadership inspirant et encourageant favorise la confiance, la

motivation et l'engagement des membres du groupe.
 Responsabilité partagée : Impliquer tous les membres dans la prise de décision et la
responsabilité des tâches favorise l'engagement et renforce le sentiment d'appartenance
au groupe.
 Environnement de travail favorable : Un environnement de travail qui encourage la
créativité, le respect et le bien-être des membres du groupe contribue à une dynamique
positive.

En résumé, les théories de la motivation et de la dynamique au travail soulignent

l'importance des aspects sociaux et psychologiques pour comprendre la productivité et la
motivation des agents. Les travaux de Maslow sur les besoins et l'effet Hawthorne ont établi le
principe de la satisfaction des besoins fondamentaux avant d'atteindre des aspirations plus
élevées telles que le sentiment d'appartenance et l'accomplissement personnel. Les approches
actuelles mettent en avant la communication ouverte, des objectifs clairs et motivants, un
leadership positif et une responsabilité partagée pour favoriser une dynamique de groupe
propice à la motivation et à la productivité.

En conclusion, cette première partie a jeté les bases théoriques et scientifiques nécessaires
pour appréhender le rôle crucial de la communication interne, de la dynamique de groupe et de
la motivation dans le fonctionnement d'une organisation. En maîtrisant ces concepts et en
mettant en œuvre des pratiques adéquates, les entreprises peuvent créer un environnement
propice à l'épanouissement des collaborateurs, à l'amélioration de la performance collective et
à la réussite durable. La deuxième partie du rapport se concentrera sur l'application de ces
concepts en analysant un cas d'étude spécifique et en formulant des recommandations pour
améliorer la CI, la dynamique de groupe et la motivation du personnel au sein d'une
administration.

12
 Partie 2 : Les préconisations nécessaires en
fonction des besoins du MTNRA
Pour avoir une recherche fiable et concrète, nous devons effectuer une étude de cas sur
terrain selon l’existant et les variables. Dans cette partie nous allons appliquer les points traités
précédemment, en disposant d'un questionnaire précis et contextualisé de la communication
interne au sein du MTNRA, en se basant sur des données collectées sur le terrain. Les résultats
de cette étude, nous aiderons à confirmer ou infirmer les hypothèses de notre recherche, elles
seront aussi un outil d'aide pour trouver des solutions adaptées et proposer des
recommandations, afin de renforcer la motivation du personnel et la dynamique de groupe.

Chapitre 1 : Présentation du ministère et tâches effectuées

Le Ministère de la Transition Numérique et de la Réforme de l'Administration, créé en 2021

et dirigé par Mme Ghita MEZZOUR, est chargé de la stratégie nationale de transition
numérique et de la réforme administrative au Maroc. Il comprend cinq directions principales,
divisées en services spécialisés. Le MTNRA vise à coordonner les initiatives numériques
publiques, gérer les ressources humaines de l'administration, simplifier les procédures,
promouvoir la langue Amazighe, lutter contre la corruption, développer l'administration
numérique, améliorer les relations avec les citoyens et préparer les textes législatifs nécessaires.

Nous avons effectué un stage au Service de la Communication et des Relations Publiques,

relevant de la Direction des Ressources et des Affaires Générales. Dans ce dernier, nous avons
eu l'opportunité d'accomplir une variété de tâches dans quatre catégories principales : rédaction
et traduction, courriers, réseaux sociaux et événementiel, qui se présentent comme le suivant :

Rédaction et Traduction

Traduction d'un mail de l'anglais vers français et un communiqué de presse de l'arabe en

français. Cette tâche nous a permis de démontrer notre capacité à traduire un texte tout en
préservant le sens et le style du message original. Nous avons également veillé à adapter le
vocabulaire et les expressions en fonction du contexte français. Ainsi, d’appliquer les notions
et les concepts que nous avons pris pendant les cours de la traduction. De plus, nous avons
rédigé une lettre pour solliciter la diffusion des capsules publicitaires sur les chaînes de la SNRT
et 2M concernant les crimes électroniques et la cyber-sécurité. Cette mission a nécessité de
rédiger une lettre formelle selon un modèle donné par le responsable.

13
 Courriers

Nous avons rédigé des fiches pour les courriers reçus par le ministère, en synthétisant les
demandes dans un modèle-tableau bien structuré et en formulant des présentations pour le
traitement et la validation de la part des responsables. Cette tâche a permis de développer notre
esprit d’analyse.

Réseaux sociaux

Nous avons surveillé les mentions du ministère et ses actions sur les réseaux sociaux, en
identifiant les tendances et les sujets de discussion pertinents. Cette mission a permis de
comprendre l'impact du ministère sur la sphère digitale et de proposer des axes d'amélioration
pour sa visibilité. Nous avons également créé une affiche visuelle sur Canva pour célébrer le
mois de Ramadan. Cette tâche a nécessité de mettre en pratique nos compétences modestes en
design graphique et notre compréhension des codes visuels de la culture marocaine.

Evènementiel

Nous avons été impliqués dans chaque étape de la préparation de l'événement GITEX 2024,
en proposant des idées pour améliorer sa stratégie de communication et son plan d’action. Une
partie importante de notre travail a consisté à créer et à gérer les listes d'invités sur Excel, en
veillant à leur complétude et à leur organisation. Nous avons également personnalisé et généré
des invitations formelles pour chaque invité. En parallèle, nous avons élaboré quelques
messages pour le calendrier éditorial des publications sur les réseaux sociaux du ministère
concernant l’évènement.

De plus, nous avons participé activement aux réunions avec le prestataire chargé de la
gestion de l'application pour l'organisation de l'événement. Nous a permis de comprendre les
aspects pratiques de l'organisation d'un événement d'envergure, tout en renforçant notre
capacité à collaborer efficacement au sein d'une équipe pluridisciplinaire. Finalement, nous
avons assuré une veille attentive sur les livrables de l'agence de communication OB Com.

Département de la Réforme de l'Administration :

Gérer les ressources humaines de l'administration publique.

Organiser et déconcentrer l'administration publique.

Simplifier les procédures administratives.

Promouvoir la langue Amazigh dans l'administration.

14
 Lutter contre la corruption dans l'administration.

Moraliser la vie administrative.

Développer l'administration numérique.

Améliorer la relation entre l'administration et les usagers.

Préparer les textes législatifs et réglementaires.

Direction Générale de la Transition Numérique :

Préparer et mettre en œuvre la stratégie nationale de la transition numérique.

Harmoniser les projets et programmes sectoriels avec la stratégie nationale.

Coordonner les travaux avec les organismes publics et internationaux dans le domaine
du développement numérique.

Préparer et suivre la mise en œuvre des conventions dans le domaine du développement

numérique.

Préparer des textes législatifs et réglementaires relatifs au développement numérique.

Piloter, organiser, coordonner, communiquer et suivre la gestion des projets de la

Direction Générale.

Figure 1 : Organigramme du Ministère

15
 Direction Générale de la Transition Numérique : Cette direction pilote la mise en œuvre de
la stratégie nationale de transition numérique, en veillant à la transformation digitale des
différents secteurs d'activité.

Direction de la Fonction Publique : Elle est responsable de la gestion des ressources

humaines du ministère, en s'assurant de la compétence et du bien-être du personnel.

Direction de l'Organisation de l'Administration : Cette direction est chargée de l'organisation et

du fonctionnement des services du ministère, en optimisant l'efficacité et la productivité.

Direction de la Simplification des Procédures et la Digitalisation de l'Administration : Elle

a pour mission de simplifier les procédures administratives et de promouvoir la
dématérialisation des services publics, pour une meilleure accessibilité aux citoyens.

Direction de Développement de L'utilisation de la Langue Amazigh : Cette direction œuvre

pour la promotion de la langue amazighe au sein de l'administration publique, en veillant à son
utilisation dans la communication et les documents officiels.

Direction des Ressources et des Affaires Générales : Elle assure le support logistique et
administratif à l'ensemble des directions du ministère, contribuant ainsi à son bon
fonctionnement quotidien. Cette dernière, dans laquelle, nous avons effectué notre stage.

Figure 2 : Organigramme de la Direction

16
 Division de la programmation et des ressources financières : Élabore et met en œuvre le
budget de la direction et assure le suivi de son exécution. Elle gère les ressources financières
allouées aux différentes divisions et services de la DRAG. De plus, elle optimise l'utilisation
des ressources financières en veillant à l'efficacité et à la performance des dépenses.

Division des ressources humaines : Gère le personnel de la DRAG, en veillant à son

recrutement, sa formation, sa motivation et son développement professionnel. Applique la
réglementation relative à la gestion des ressources humaines au sein de la direction. Favorise
un climat de travail sain et propice à l'épanouissement des employés.

Division de la communication et de la documentation : Élabore et met en œuvre la stratégie

de communication du MTNRA, en diffusant l'information relative à ses missions et ses
réalisations. Gère les supports de communication interne et externe du ministère. Constitue et
met à la disposition du personnel une documentation riche et à jour sur les thématiques relevant
du MTNRA. Dans cette division, nous avons effectué notre stage.

Division des systèmes d'informations internes : Conçoit, développe, met en œuvre et

maintient les systèmes d'information internes nécessaires au bon fonctionnement de la DRAG.
Assure la sécurité et la protection des données informatiques de la direction. Accompagne les
utilisateurs dans l'utilisation des outils informatiques et veille à leur appropriation des nouvelles
technologies.

Division du partenariat et de la coopération : Établit et développe des partenariats avec les

acteurs nationaux et internationaux œuvrant dans les domaines de la transition numérique, de
la réforme administrative et de la promotion de la langue amazighe. Coordonne les projets de
coopération internationale et assure le suivi de leur exécution. Favorise le partage d'expériences
et de bonnes pratiques en matière de transition numérique et de réforme administrative.

Division de la gestion du fonds de modernisation de l'administration publique, d'appui à la

transition numérique et à l'utilisation de l'amazighe : Gère le fonds de modernisation de
l'administration publique, en veillant à son utilisation efficiente et transparente pour financer
des projets de réforme administrative et de transition numérique. Appuie les administrations
publiques dans leur processus de transition numérique en leur fournissant l'assistance technique
et financière nécessaire. Contribue à la promotion de l'utilisation de la langue amazighe au sein
de l'administration publique en soutenant des initiatives et des projets en la matière.

17
 Figure 3 : Organigramme de la Division

Service de la Communication et des Relations Publiques : Élaborer et mettre en œuvre la

stratégie de communication du MTNRA, en diffusant l'information relative à ses missions, ses
réalisations et ses actualités auprès des différents publics cibles (citoyens, médias, partenaires,
etc.). Nous avons effectué notre stage au sein de ce service.

• Rédiger des communiqués de presse, des articles et des discours.

• Organiser des conférences de presse et des événements publics.

• Gérer les relations avec les médias et les journalistes.

• Animer les réseaux sociaux du ministère.

• Participer à des manifestations et des salons professionnels.

Service de la Documentation et de l'Archive : Constituer, conserver et mettre à la disposition

du personnel et du public une documentation riche et à jour sur les thématiques relevant du
MTNRA.

• Constituer et gérer un fonds documentaire composé de livres, de revues, de rapports et

d'autres documents pertinents.

• Assurer la conservation et la préservation des archives du ministère.

• Cataloguer et indexer les documents pour faciliter leur recherche et leur accès.

• Répondre aux demandes de documentation émanant du personnel, des chercheurs et du

public.

Service des Sites Electroniques : Concevoir, développer, maintenir et mettre à jour les sites
web du MTNRA, en veillant à leur ergonomie, à leur accessibilité et à la qualité de leur contenu.

18
 • Définir l'arborescence et l'architecture des sites web du ministère.

• Rédiger et mettre à jour les contenus des sites web.

• Assurer la maintenance technique des sites web.

• Optimiser le référencement des sites web pour améliorer leur visibilité sur les moteurs
de recherche.

• Analyser les statistiques de fréquentation des sites web pour mesurer leur impact et
identifier les axes d'amélioration.

Finalement, ce chapitre résume le stage de trois mois que nous avons effectué au sein du
MTNRA qui a été une opportunité exceptionnelle pour appliquer nos connaissances en
communication. Travaillant au sein de la Direction des Ressources et des Affaires Générales
autant que, nous avons développé des compétences pratiques en communication institutionnelle
et événementielle, contribuant aux initiatives du ministère pour la transition numérique et la
réforme administrative.

Chapitre 2 : Méthodologie et terrain d’enquête

Travailler dans un établissement public nécessite une combinaison équilibrée de
compétences techniques et de qualités relationnelles pour véhiculer une image positive et offrir
un service de qualité aux citoyens. La gestion efficace et la coordination des différentes
composantes du secteur public sont essentielles pour son bon fonctionnement. A cet égard,
développer une stratégie de CI est crucial pour informer régulièrement le personnel sur les
projets de l'organisation et partager les connaissances. Ce chapitre fera l’objet d’une démarche
quantitative de l’étude et une présentation du terrain d’enquête pour savoir le contexte de
recherche.

2.1 Méthodologie de recherche

Nous ne pouvons considérer une étude réellement complète que si elle est appuyée par un
constat fait sur le terrain. Afin de couronner notre travail, nous allons mener une recherche sur
la communication au sein du ministère, et pour donner une dimension empirique à ce travail, il
nous a fallu réaliser un contact avec les acteurs concernés par le biais d’un questionnaire, ceci
dans le but de quantifier et comparer l’information. Cette information est collectée auprès d’un
échantillon représentatif de la population visée par l’évaluation à savoir (le personnel du
MTNRA).

19
 Nous avons fait une recherche pour étudier la communication au sein du MTNRA, en
examinant les outils, méthodes et stratégies utilisés. Pour ce faire, nous avons choisi une
enquête de diagnostic, axée sur l'identification du problème de communication afin de proposer
des solutions. Cette enquête a duré trois semaines, impliquant la conception du questionnaire,
la collecte des données et l'analyse des résultats. Optant pour une méthode quantitative, nous
avons utilisé un questionnaire pour interroger un échantillon représentatif de la population
étudiée, permettant ainsi de recueillir une quantité de données pour une analyse statistique. Les
principaux axes de notre enquête portaient sur les obstacles à la communication, les canaux
utilisés pour communiquer au sein du ministère et les stratégies pour améliorer la CI.

2.2 Terrain d’enquête

La population étudiée dans cette enquête est constituée des fonctionnaires et employés
travaillant au sein du MTNRA. Ces individus occupent divers postes dans différents
départements et services au sein du ministère. La nature de ces postes peut inclure des rôles
dans la communication, les ressources humaines, l'informatique, et d'autres fonctions liées à la
transition numérique et à la réforme administrative. Les caractéristiques de la population
étudiée comprennent :

 Profil professionnel : Fonctionnaires et employés du MTNRA avec des rôles variés et

diversifiés.
 Diversité des départements : La population étudiée provient de différents départements
du ministère, tels que la communication, les ressources humaines, l'informatique, etc.
 Niveau de responsabilité : Des individus occupant des postes de divers niveaux
hiérarchiques, allant des employés de base aux cadres intermédiaires et supérieurs.
 Expérience professionnelle : Une diversité d'expériences professionnelles, allant des
nouveaux employés aux vétérans du ministère.

La recherche est menée au sein du MTNRA, qui est situé à Rabat. Les données sont
collectées directement auprès des fonctionnaires et employés du ministère, en utilisant un
questionnaire pour évaluer leur perception de la CI, les pratiques de collaboration au sein de
l'organisation, ainsi que la dynamique de groupe. Pour garantir la validité et la fiabilité des
résultats, nous allons travailler sur un échantillon de 35 personnes qui sera significatif et
diversifié permettra d'obtenir des données représentatives et pertinentes pour l'analyse et les
recommandations ultérieures visant à améliorer la CI au MTNRA.

20
 En fin, Ce chapitre a présenté la démarche méthodologique adoptée pour mener cette
enquête de terrain. La population étudiée a été clairement définie en fonction des objectifs de
l'étude. Le choix du type d'étude et de l'outil approprié, et la constitution d'un échantillon
adéquat. Mener une enquête comporte des avantages comme une vision d'ensemble de notre
sujet étudié, mais aussi des défis comme la négociation de l'accès au terrain et l’accès à
l’information. En suivant une méthodologie structurée et en s'appuyant sur des techniques
éprouvées, ce chapitre a jeté les bases solides pour une analyse approfondie des données
collectées. Les résultats de cette enquête empirique seront présentés dans les chapitres suivants.

Chapitre 3 : Analyse des données et Résultats

Après avoir présenté notre approche méthodologique utilisée pour la recherche, et la
présentation du terrain d’enquête. Dans ce chapitre, nous allons exposer les résultats de cette
enquête et les analysés pour comprendre le rôle de la CI dans la motivation du personnel et la
dynamique de groupe au sein du MTNRA. Nous présenterons les données recueillies, en
mettant en évidence les principaux constats et tendances observés. Cette analyse nous permettra
d'évaluer la situation actuelle du ministère en termes de CI et d'identifier les défis à relever.
Nous examinerons également les réponses des fonctionnaires pour identifier les points forts et
les opportunités d'amélioration.

Répartition des différents fonctionnaires qui ont répondus à notre questionnaire selon le
département d’affectation.

Figure 4 : Répartition des participants au questionnaire selon le département d’affectation

Le graphique à secteurs illustre la répartition des fonctionnaires au sein du ministère en

fonction de leur département d'affectation. Les différentes sections du camembert représentent
les départements, et la taille de chaque section correspond au pourcentage d'employés qui ont

21
répondu à notre questionnaire. Le département dominant est le département le plus important
en termes de réponses est la Communication, avec une part de 51,4%. Le département
secondaire est le département des Ressources Humaines avec 17,1%. Les autres départements,
Coopération et Restructuration administrative, occupent des parts plus modestes de réponses,
avec 11,4% pour chacune et les deux restants avec 2,9%.

Axe 1 : Description de la situation communicationnelle dans le MTNRA

a. Les relations interpersonnelles au sein du ministère

Figure 5 : Description de la fréquence de réception des informations de la part des supérieurs

Le graphique présente la fréquence à laquelle les employés reçoivent des informations

importantes liées à leur travail de la part de leur direction ou de leurs supérieurs. Les différentes
sections du camembert représentent les différentes fréquences de réception d'informations. La
majorité des employés (70%) reçoivent des informations importantes liées à leur travail
quotidiennement. Cela suggère que la communication ascendante est relativement fréquente au
sein du ministère. Sinon, peut être que la communication informelle au sein du ministère est
très employée comme un outil de communication instantané.

De plus, une proportion notable d'employés (16,7%) reçoit des informations

hebdomadairement. Cela peut indiquer que certains postes ou départements nécessitent une
communication plus fréquente, ou que certains managers communiquent plus fréquemment que
d'autres. Les fréquences de réception d'informations mensuellement, rarement et jamais sont
représentées par des parts plus modestes, avec respectivement 13,3%, 0% et 0%. Les fréquences
de réception d'informations peuvent varier en fonction des besoins spécifiques de chaque
département. Certains rôles peuvent nécessiter des mises à jour plus fréquentes en raison de la
nature dynamique de leur travail.

22
 Figure 6 : Description de la fréquence de communication entre les collègues

Le camembert présente la fréquence à laquelle les employés communiquent avec leurs

collègues dans le cadre de leur travail. La majorité des employés (83,3%) communiquent
quotidiennement. Cela suggère que la communication entre collègues est une composante
essentielle du travail, et que les employés nécessitent une collaboration et intéraction régulière
les uns avec les autres. Tandis qu’une proportion notable d'employés (13,3%) communique
avec leurs collègues au moins une fois par semaine. Cela peut indiquer que certains postes ou
départements nécessitent une communication moins fréquente, ou que certains employés
n’arrivent pas à communiquer ou ils n’ont pas l’accès aux canaux de communication.

Figure 7 : Description de la pertinence et la clarté des messages reçus

Le graphique illustre la perception des employés quant à la clarté et à la pertinence des

messages qu'ils reçoivent dans le cadre de leur travail. La majorité des employés (60%) trouvent
que les messages qu'ils reçoivent sont clairs et pertinents pour leur travail. Cela suggère que
l'organisation communique efficacement avec ses employés et que les informations sont utiles
pour l'accomplissement de leurs tâches. Cependant, (40%) d’employés ont une perception
mitigée ou négative de la clarté et de la pertinence des messages reçues. Cela implique qu'il

23
existe des problèmes de CI, tels qu'une mauvaise diffusion des informations ou une
communication floue de la part des managers.

Figure 8 : Taux d’accessibilité à l'information

Le graphique présente le taux de difficulté rencontrée par les employés pour accéder aux
informations nécessaires à leur travail. 20% des employés ne rencontrent aucune difficulté pour
accéder aux informations. Cela suggère que le ministère met à la disposition des employés les
informations dont ils ont besoin pour accomplir leurs tâches. Or, 60% des employés rencontrent
parfois des difficultés et 20% rencontrent souvent des difficultés pour accéder aux informations.
Cela peut indiquer qu’ils ont besoin de plus outils et des canaux de communication pour avoir
l’accès libre à l’information.

b. Le rôle de la communication au sein du ministère

Figure 9 : Les retombés de la CI sur la motivation du personnel et la dynamique de groupe

Le graphique illustre le rôle perçu de la CI sur la motivation du personnel et la dynamique

de groupe au sein du ministère. La majorité des employés (80%) estiment que la CI affecte leur
motivation et leur dynamique au travail de manière plutôt à très positive. Cela suggère que la
communication interne joue un rôle important dans la motivation des employés, la dynamique

24
du groupe et leur sentiment d'engagement envers leur travail. Par contre, Une minorité
d'employés (20%) estiment que la CI n'affecte pas ou négativement leur motivation et leur
dynamique. Cela peut être dû à des problèmes de communication au sein de l’administration,
ou à une communication inefficace entre les différents niveaux hiérarchiques.

Figure 10 : La place de la CI actuelle au sein du ministère

Les différentes sections du camembert représentent la perception des employés quant à la

contribution de la CI actuelle au climat de travail positif et collaboratif au sein du ministère.
33,3% des employés estiment que la CI actuelle contribue à un climat de travail positif et
collaboratif. Or, 46,7% disent que la CI actuelle contribue mais dans une certaines mesures.
Cela peut indiquer que certains employés perçoivent des améliorations possibles dans la CI
actuelle, ou qu'ils ne ressentent pas les effets positifs de la situation actuelle de la CI sur le
climat de travail. Sauf qu’une minorité de 20% pensent que la CI actuelle ne contribue pas à un
climat de travail positif et collaboratif. Cela peut être dû à des problèmes de communication.

Figure 11 : Les différents outils de collaboration

Le graphique présente les moyens par lesquels le ministère encourage la collaboration entre
les différents départements. D’une part, nous constatons que les réunions interdépartementales
régulières sont le moyen de collaboration le plus fréquemment utilisé (60% des employés

25
estiment qu'elles sont utilisées souvent). Cela suggère que le ministère met l'accent sur la
communication directe et le face-à-face pour favoriser la collaboration entre les départements.
D’autre part, les projets transversaux, qui impliquent des membres de différents départements,
et les plateformes de partage d'informations sont utilisées juste par 13,3% des employés pour
chacune.

Figure 12 : Mesure de l'efficacité de la communication

Le graphique illustre les moyens par lesquels les employés mesurent l'efficacité de la CI au
sein de leur équipe ou département. La moitié des réponses estiment que l’efficacité de la CI
est mesurée par la satisfaction des fonctionnaires, cela veut dire que cette satisfaction est un
indicateur important pour la CI. Ensuite, nous trouvons les résultats des projets par 33,3% des
employés qui considèrent que la communication efficace est un facteur clé dans la réussite des
projets. En fin, 16,7% des employés accordent une importance à la participation aux réunions.

Figure 13 : Satisfaction envers l’efficacité de la CI au sein du ministère

Le camembert présente des réponses concernant la satisfaction des employés quant à

l'efficacité de la CI au sein du ministère. (45,2%) des employés sont satisfaits de l'efficacité de
la CI. Or, (45,2%) des employés sont peu satisfaits de la CI. Cela suggère que l'organisation
met en place des efforts de communication qui répondent d’une faible mesure aux besoins des
fonctionnaires. Et finalement, (9,7%) qui ne sont pas du tout satisfait. Cela indique qu’il y’a

26
des difficultés à accéder aux informations dont ils ont besoin ou qu'ils ne se sentent pas
suffisamment informés des décisions et des changements importants au sein du ministère.

Figure 24 : Les bénéfices de la meilleure gestion de la CI

La figure présente les bénéfices observés par les employés lorsque la CI est bien géré dans
leur ministère. Le renforcement du sentiment d'appartenance est le principal bénéfice observé
par les employés (68,8% des employés l'ont identifié). Cela indique que les employés estiment
qu'une CI ouverte et transparente contribue à leur sentiment de connexion à l'équipe et à
l’établissement. De plus, l'amélioration de la productivité est également un bénéfice important
(62,5% l'ont identifié). Cela suggère que les employés estiment qu'une CI efficace leur permet
de travailler plus efficacement et d'accomplir plus de tâches.

Axe 2 : Amélioration de la situation communicationnelle au sein du MTNRA

Figure 35 : Obstacle principal qui entravant la CI

Les différentes sections du camembert représentent les différents obstacles possibles, et la

taille de chaque section correspond au pourcentage d'employés qui ont identifié cet obstacle
comme un problème majeur. Le manque de canaux de communication appropriés est considéré
comme l'obstacle principal à la communication interne par 48,5% des employés. Cela indique
que les employés estiment que l’établissement ne dispose pas d'une gamme suffisante de canaux

27
de communication pour diffuser efficacement les informations à tous les fonctionnaires. Plus,
ce qui attire notre attention c’est qu’il y’a un autre frein qui était proposé par les fonctionnaires,
qui est le budget très limité. Ce dernier qui peut être la cause principale de cet obstacle.

Figure 46 : Les canaux utilisés par le ministère dans la CI

Le graphique illustre les principaux canaux de communication utilisés dans le ministère

pour diffuser les informations aux employés. En premier lieu, les emails sont le canal de
communication le plus utilisé, avec 78,8% des employés qui les utilisent fréquemment. En
deuxième lieu, les réunions régulières, telles que les réunions d'équipe ou les réunions
départementales, sont utilisées par 57,6% des employés comme moyen de communication.
Dernièrement, l'intranet est également un canal de communication important, utilisé par 39,4%
des employés.

Figure 57 : Satisfaction envers les outils technologiques utilisés dans la CI

La figure présente la satisfaction des employés envers les outils technologiques utilisés pour
la CI au sein du ministère. Nous constatons que (33,4%) des employés sont plutôt ou très
satisfaits des outils technologiques de CI. De plus, la majorité des employés (42,4%) sont Neutre
donc nous remarquons une satisfaction moyenne. Cela indique que certains employés ont des
difficultés à utiliser ces outils ou qu'ils ne les trouvent pas adaptés à leurs besoins de

28
communication. Cependant, (24,3%) des fonctionnaires sont insatisfaits par l’utilisation des
outils technologiques à cause de l’absence de l’infrastructure.

Figure 68 : Les initiatives d'amélioration de la CI au sein du ministère

Selon les perceptions des employés, la figure présente les initiatives qui peuvent améliorer
la CI au sein du ministère. La présence du développement d'une culture de communication
ouverte comme initiative clé (69,7% des employés) suggère que le ministère devrait s'efforcer
de créer un environnement plus ouvert, collaboratif et favorable à la communication. De plus,
l'identification de la mise en place de canaux de communication comme initiative importante
(63,6% des employés) montre la nécessité d'explorer une variété de canaux, tels que les
communications électroniques et les outils de collaboration en ligne, pour répondre aux besoins
de tous les employés.

En conclusion, l'analyse des graphes nous a permis de comprendre plusieurs domaines

prioritaires pour améliorer la CI au sein du ministère. En prenant en compte les conclusions de
ces analyses et en adoptant une approche globale, le ministère peut créer un environnement de
communication plus efficace, ouvert et transparent qui favorise la transmission de
l’information, la motivation du personnel, la dynamique de groupe et la réalisation des objectifs
de l’établissement. Dans les lignes suivantes, et selon ces interprétations, nous allons discuter
la réalité des hypothèses que nous avons supposées au début de notre recherche.

29
Chapitre 4 : Discussion des hypothèses et suggestions
4.1 Validation des hypothèses

Maintenant, nous allons vérifier les résultats présentés précédemment pour valider ou
invalider les hypothèses liées à la CI comme facteur de motivation du personnel et de la
dynamique de groupe au sein du MTNRA. Nous allons examiner les données collectées et les
comparants à la littérature existante. Cette analyse permettra de confirmer ou de mettre en
question les sous-hypothèses.

H1 : Le problème principal entravant la transmission de l'information au sein du MTNRA

se situe au niveau de l’infrastructure technologique et les canaux de communication
utilisés.

L’hypothèse H1 suggère que les lacunes dans l'infrastructure technologique et les canaux
de communication utilisés constituent le principal obstacle à la transmission de l'information
au sein du MTNRA. Les résultats de mon étude ont effectivement mis en évidence plusieurs
défis liés à l'infrastructure technologique. De plus, les canaux de communication traditionnels
comme les emails ou les réunions ont été jugés inefficaces pour diffuser rapidement et de
manière transparente les informations importantes. Cette constatation confirme donc
l'hypothèse H1 qui présente le problème central de la transmission de l’information au sein du
MTNRA.

H2 : Les moyens qui doivent renforcer la transmission de l’information pour valoriser la

motivation du personnel et la dynamique de groupe sont l’amélioration des stratégies de
CI et la mise en œuvre de nouveaux canaux de communication.

L'hypothèse H2 propose que l'amélioration des stratégies de CI et l'implémentation de

nouveaux canaux de communication soient des moyens efficaces pour renforcer la transmission
de l'information et stimuler la motivation du personnel ainsi que la dynamique de groupe, les
résultats de mon étude appuient cette proposition. Les employés ont exprimé un fort désir de
voir des améliorations dans les stratégies de CI. De plus, ceux qui ont accès à des canaux de
communication ont rapporté un niveau de motivation plus élevé et une meilleure cohésion
d'équipe. Donc, les conclusions de mon étude soutiennent l'hypothèse H2 en soulignant
l'importance de moderniser les stratégies de CI.

En résumé, les discussions des hypothèses H1 et H2, basées sur les résultats de mon étude
et de questionnaire réalisé, démontrent que les lacunes dans l'infrastructure technologique et les
canaux de communication actuels constituent effectivement un défi pour la transmission
30
efficace de l'information au sein du MTNRA. De plus, l'amélioration des stratégies de CI et
l'introduction de nouveaux canaux de communication sont des mesures essentielles pour
valoriser la motivation du personnel et promouvoir une dynamique de groupe positive au sein
de l’établissement.

4.2 Suggestions

Dans le contexte actuel, les administrations et les établissements soient publiques ou privées
cherchent constamment à optimiser leurs performances et à se démarquer. En ce sens, la CI, la
motivation du personnel et la dynamique de groupe jouent un rôle important dans la réussite
d'une organisation. Ce chapitre se concentrera sur les solutions et les recommandations qui
permettent d'améliorer ces trois aspects fondamentaux. Il est essentiel de centraliser
l'information dans un outil dédié, d'utiliser des outils de communication adaptés et d'adopter
une stratégie de communication, etc. Nous allons présenter ces solutions dans les lignes
suivantes :

Utiliser des Outils Adaptés : Utilisation des canaux de CI adaptés en intégrant NTIC
pour des échanges efficaces en administration. Ces outils favorisent la transmission des
informations et renforcent l'engagement des équipes.

Les écrans : L'utilisation des télévisions comme canal de CI au sein du ministère présente un
fort potentiel pour améliorer la diffusion d'informations et le renforcement de l'engagement des
employés. En effet, les télévisions, déjà présentes dans de nombreux espaces du ministère
(services, salles de réunions, etc.), peuvent être facilement exploitées pour diffuser des contenus
pertinents et adaptés aux besoins des fonctionnaires : Visibilité identité visuelle et impact,
diffusion de contenus dynamiques, Mise à jour en temps réel, communication multilingue,
informations générales sur le ministère, informations spécifiques aux services, campagnes de
sensibilisation et Ressources de formation et de développement professionnel.

L’intranet : Le renouvellement de l'intranet du ministère est une opportunité de créer une

plateforme moderne et efficace qui répond aux besoins des agents. Pour réussir ce projet, il est
important de suivre une approche stratégique qui comprend les étapes suivantes : Diagnostic et
analyse des besoins, définition des objectifs et de la vision, choix de la plateforme et des
fonctionnalités, conception et ergonomie, contenu et mise à jour et communication et
promotion. Proposer des formations aux employés pour leur apprendre à utiliser les nouvelles
fonctionnalités de l'intranet.

31
Les Réseaux Sociaux de l’Entreprise (RSE) : Les RSE sont des plateformes en ligne privées
et sécurisées qui permettent aux entreprises ou les administrations publiques de connecter leurs
employés, de partager des informations et de collaborer sur des projets. Ses fonctionnalités :
Profils d'employés, flux d'actualités, groupes de discussion, messagerie instantanée, partage de
fichiers et outils de collaboration. Parmi les RSE populaires disponibles sur le marché
aujourd'hui : Microsoft Viva Engage (anciennement Yammer), Workplace by Meta
(anciennement Facebook Workplace), HumHub, Zoho Social et Jive.

Adopter une Stratégie de Communication Interne : Développez une stratégie de CI

claire et régulière, un plan d’action annuel en utilisant des canaux variés pour
transmettre les messages de manière transparente et régulière. Cela contribuera à
renforcer la culture de la CI et à favoriser l'engagement des collaborateurs.

Tableau 1 : Stratégie de communication interne proposée

Objectifs Cible Message Canal Budget

Informer, Les Un message Les écrans Les écrans sont
partager fonctionnaires Correct, (comme des déjà présentent
et transmettre et les agents du Complet, Clair, tableaux au ministère, il
les informations ministère Concis et d’affichage) faut juste les
aux (Les Cohérent, qui adaptés
fonctionnaires collaborateurs convient à
et aux agents du internes) l’objet de
ministère. l’information
qu’il faut
transmettre, et
Faire Motiver le selon sa source Refonte de le cout peut aller
personnel qui peut être de l’Intranet jusqu’à 300 000
et favoriser la niveau Dhs pour moins
dynamique de descendant, de 500 agents, et
groupe ascendant de 1 000 000
ou horizontal Dhs pour plus de
500 agents.
Réaliser Réseau social Soit un budget
les projets, d’entreprise total de 270 000
les taches (RSE) Dhs à 1 400 000
et les missions Dhs par an.
dans le délai
exact
Il est important de noter que le budget réel peut être plus ou moins élevé en fonction des besoins
spécifiques. Pour cela, il faut réaliser un cahier des charges qui traduit les besoins et les
nécessités du ministère en termes de la CI.

32
 Finalement, Après avoir présenté l’approche méthodologique et le terrain d’enquête,
analysé les résultats de notre étude et discuté les hypothèses, nous avons proposé des
recommandations qui peuvent être des solutions efficaces. L'adoption d’une stratégie de
communication interne claire et régulière, ainsi que l'intégration des TIC dans les canaux de
communication existants. Ces mesures permettront d'améliorer la transmission et la diffusion
de l’information, la collaboration et l'efficacité au sein du ministère, favorisant ainsi une
meilleure dynamique de groupe et un environnement de travail plus connecté et productif.

33
 Conclusion
En guise de conclusion, la communication au sein des organisations, prend une place
importante. Nombreuses sont les directions qui ont compris cette nécessité, et qui commencent
à intégrer la CI au centre des stratégies d’organisation, facteurs humains de production et de
développement. La communication peut s’expliquer comme l’ensemble des échanges
d’informations mais aussi affectifs et symboliques qui s’établissent entre les personnels pour
leur permettre de vivre, travailler ensemble et de construire. C’est ce que nous avons essayé de
démontrer dans la première partie de notre travail, où on a présenté l’importance de la
communication et son rôle comme élément fédérateur de groupe.

Sachons que l’objectif de notre travail est d’analyser la communication au sein du MTNRA,
nous avons consacré la deuxième partie à l’analyse du ministère. En effet nous avons mené une
étude basée sur un questionnaire destiné aux différentes directions, divisions et services. Notre
cible était les agents et les fonctionnaires du ministère. Malgré les difficultés qu’on a trouvées
au moment de la collecte des données et la durée limitée. Les résultats de l’enquête montrent
que MTNRA accordent un grand intérêt à la CI. Mais, on a soulevé beaucoup de défaillance en
ce qui concerne l’utilisation de nouveaux outils de communication.

L’intégration des TIC comme outils ou canaux de CI au sein du ministère revêt un rôle
crucial dans la motivation du personnel et la dynamique de groupe. Ces technologies permettent
une communication rapide, efficace et transparente entre les différents services et
collaborateurs, favorisant ainsi la transmission de l'information. L’utilisation des TIC
encouragent la collaboration, la cohésion et l'échange d'idées au sein de l'organisation. De plus,
en offrant des plateformes interactives et des espaces de discussion en ligne, elles renforcent
l'engagement des employés et favorisent un sentiment d'appartenance.

Nous tenons enfin à signaler que la communication au sein des administrations devient
un outil stratégique qui interfère dans le système organisationnel, en amont et en aval des
activités. A tous les niveaux, les informations sont recueillies, transmis et communiquées à
l’ensemble pour les valoriser et les inciter à contribuer de manière efficace à la réussite de
l’organisation. D’une manière générale, elle accompagne le management ; et les
établissements qui réussissent sont celles qui utilisent la CI comme une clé « passe- partout»
pour donner un sens au travail, motiver le personnel, dynamiser le groupe et pour donner une
orientation aux personnels de façon à ce qu’ils se sentent appartenir à l’établissement.

34
 Bibliographie et Webographie
1. Adary Assaël. Mas, Céline et Westphalen, Marie-Hélène. (2018). Toute la
communication à l’ère digitale !, Communicator, 8e éd. : Dunod.

2. D'Almeida, N., & Libaert, T, La Communication Interne des Entreprises, (2007), 5e

édition, DUNOD.

3. Lasswell, H. D, (1948). The Structure and Function of Communication in Society, In

Lyman Bryson (Ed.), The Communication of Ideas, , New York: Harper & Brothers,
2006.

4. Marie-Hélène WESTPHALEN. (2004). Communicator, 4e éd., Campus DUNOD

5. Mayo, E. (2003). The Human Problems of an Industrial Civilization. (2003), New York:
Macmillan.

6. Ministère de l’Action et des Comptes Publics : Direction Générale de l’Administration

et de la Fonction Publique, (2017). Les Leviers de Motivation dans la Fonction
Publique, République Française, 2e session, Conseil d’Orientation des Politiques des
Ressources Humaines.

7. Ministère de l’Economie, des Finances et de la Réforme de l’Administration, (2019).

Guide de la Communication Publique, Livre, OCDE, Federal Republic of Germany
Foreign Office.

8. Radia LAHLOU, Direction de la Gouvernance Publique de l’OCDE, (2018). La

Communication Institutionnelle au Maroc Projet « Voix Citoyenne au Maroc », OCDE.

9. Shannon, C. E., & Weaver, W, (1949). The Mathematical Theory of Communication.

Urbana, IL: University of Illinois Press.

35
10. Soline LEMERCIER, (2016). La Communication Interne comme outils de motivation
dans l’entreprise, Ecole de Management de Strasbourg et l’Université de Strasbourg.

11. Thierry LIBAERT Préface d’Isabelle OCKRENT, (2006). Le Plan de Communication

Définir et Organiser votre Stratégie de Communication, Livre, 2e édition, DUNOD.

12. mmsp.gov.ma

36
 Annexes
Questionnaire : Enquête sur le rôle de la communication Interne dans la motivation du
personnel et la dynamique de groupe

Je suis Amina AMMARA étudiante en 3e année Licence Professionnelle en

Communication, et dans le cadre de mon Stage de Projet de Fin d’Études au sein du
Ministère de la Transition Numérique et de la Réforme de l’Administration. Je suis menée
à effectuer une étude qui vise à recueillir des informations sur votre perception de la
communication interne au sein de votre ministère. Vos réponses nous aideront à comprendre
l'efficacité des pratiques de communication existantes et à proposer des solutions
d’améliorations potentielles. Merci de prendre le temps de répondre à ces questions. Votre
participation est précieuse pour améliorer la qualité de la communication et de la
collaboration au sein du MTNRA.

1. Quel est votre département au sein du ministère ?

Communication

Ressources humaines

Coopération

Autres (Précisez) ------------------------------------------------------------------------------

2. À quelle fréquence recevez-vous des informations importantes liées à votre travail de la

part de la direction ou de vos supérieurs ?

Quotidiennement

Hebdomadairement

Mensuellement

Rarement

Jamais

3. Trouvez-vous que les informations que vous recevez sont claires et pertinentes pour
votre travail ?

Oui, toujours

Souvent

37
 Parfois

Rarement

Jamais

4. Est-ce que vous rencontrez des difficultés à accéder à certaines informations nécessaires
à votre travail ?

Oui, souvent

Parfois

Rarement

Non, jamais

5. Êtes-vous satisfait de l'efficacité de la communication interne au sein du ministère ?

Très satisfait

Plutôt satisfait

Peu satisfait

Pas du tout satisfait

6. À votre avis, quel est le principal obstacle de la communication interne au sein du

ministère ?

Manque de canaux de communication appropriés

Manque de transparence de la part de la direction

Barrières linguistiques

Culture organisationnelle déficiente

Autre (précisez) --------------------------------------------------------------------------------

7. Quels sont les principaux canaux de communication utilisés dans votre département
pour diffuser les informations ? (Sélectionnez toutes les réponses applicables)

E-mails

Réunions régulières

Intranet/Plateforme numérique

Tableaux d'affichage

38
 Autres (précisez) ------------------------------------------------------------------------------

8. Êtes-vous satisfait(e) des outils technologiques utilisés pour la communication interne

au ministère ?

Oui, très satisfait(e)

Plutôt satisfait(e)

Neutre

Plutôt insatisfait(e)

Pas du tout satisfait(e)

9. À quelle fréquence communiquez-vous avec vos collègues dans le cadre de votre

travail?

Quotidiennement

Hebdomadairement

Mensuellement

Rarement

10. Par quel moyen votre ministère encourage-t-elle la collaboration entre les différents
départements ?

Par des réunions régulières inter-départementales

Par des projets transversaux

Par des plateformes de partage d'informations

Aucune initiative spécifique

11. Pensez-vous que la communication interne actuelle contribue à un climat de travail

positif et collaboratif au sein du ministère ?

Oui, tout à fait

Dans une certaine mesure

Pas vraiment

Non, pas du tout

39
12. Dans quelle mesure la communication interne affecte-t-elle votre motivation au travail?

Très positivement

Plutôt positivement

Neutre

Négativement

13. Par quel moyen mesurez-vous l'efficacité de la communication interne au sein de votre
équipe ou département ?

Par le taux de participation aux réunions

Par la satisfaction des fonctionnaires

Par les résultats des projets

Autre (à préciser) ------------------------------------------------------------------------------

14. Quels sont les bénéfices observés lorsque la communication interne est bien gérée dans
votre organisation ?

Amélioration de la productivité

Renforcement du sentiment d'appartenance

Réduction des malentendus

Autre (à préciser) ------------------------------------------------------------------------------

15. Quelles initiatives pourraient améliorer la communication interne dans le ministère ?

Formation supplémentaire

Mise à jour des outils technologiques

Amélioration des stratégies de communication

Mettre en place des canaux de communication plus efficaces

Autre (à préciser) ------------------------------------------------------------------------------

40
 Table des matières

Remerciements ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- i
Liste des abréviations -------------------------------------------------------------------------------------------------- ii
Liste des figures --------------------------------------------------------------------------------------------------------- iii
Liste des tableaux ------------------------------------------------------------------------------------------------------- iii
Sommaire-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- iv
Introduction ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1
Partie 1 : La communication interne comme élément fédérateur de groupe ------------------ 3
Chapitre 1 : Rôles de la communication interne -------------------------------------------------------- 3
1.1. L’information et le processus de communication----------------------------------------- 3
1.2. La communication interdépartementale (interne) ----------------------------------------- 5
1.3. Les intervenants de la communication interne (CI) -------------------------------------- 6
1.4. Canaux de communication interne--------------------------------------------------------------- 7
1.5. Stratégie et plan de communication interne ------------------------------------------------- 8
Chapitre 2 : La motivation du personnel et la dynamique de groupe ------------------------- 9
2.1. La motivation du personnel selon la Pyramide de Maslow------------------------------- 9
2.2. La dynamique de groupe ------------------------------------------------------------------------------- 10
2.3. Favoriser la motivation du personnel et la dynamique de groupe ------------------ 12
Partie 2 : Les préconisations nécessaires en fonction des besoins du MTNRA ---------- 13
Chapitre 1 : Présentation du ministère et tâches effectuées ------------------------------------ 13
Chapitre 2 : Méthodologie et terrain d’enquête -------------------------------------------------------- 19
2.1 Méthodologie de recherche ---------------------------------------------------------------------------- 19
2.2 Terrain d’enquête ------------------------------------------------------------------------------------------- 20
Chapitre 3 : Analyse des données et Résultats ------------------------------------------------------- 21
Chapitre 4 : Discussion des hypothèses et suggestions ----------------------------------------- 30
4.1 Validation des hypothèses ----------------------------------------------------------------------------- 30
4.2 Suggestions --------------------------------------------------------------------------------------------------- 31
Conclusion----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 34
Bibliographie et Webographie ------------------------------------------------------------------------------------ 35
Annexes --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37
Table des matières ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 41

41