CHAPITRE 4 : LE CONTROLE
Introduction
Le contrôle constitue la 4ème phase du processus de gestion. Dans la réalité, la fonction de contrôle a pour
finalité de s’assurer que les actions de l’entreprise sont conformes aux prévisions et aux procédures
préétablies ce qui veut dire que le système de contrôle essaye de voir la conformité du résultat obtenu par
rapport au résultat prévu.
Dans le management, il n’y a réalisation totale, il y a toujours des différences par rapport à ce qui a été
décidé. Dans cette optique, le contrôle apparaît alors comme une nécessité primordiale pour l’entreprise
puisqu’il est rare de rencontrer une efficacité à 100% dans les autres étapes du processus managérial. Le
contrôle est donc l’aide principale de la planification du fait qu’il vérifie si ce qui a été décidé et planifié,
s’accomplit réellement pour atteindre les objectifs fixés.
SECTION I : Définition et processus de contrôle
1. Définition de contrôle
C'est la fonction managériale par laquelle s'opère le suivi des activités, qui vise à garantir leur conformité aux
préconisations de départ et à corriger tout écart trop important.
L'objet du contrôle est donc :
• d'évaluer sa performance et également les performances de ses collaborateurs;
• de comparer les résultats obtenus à ses plans et à ses objectifs;
• de prendre les mesures appropriées pour remédier aux situations défavorables.
2. Le processus de contrôle
Le processus de contrôle comprend quatre activités principales :
1) La définition de standards ou normes de contrôle
Un standard constitue un élément de référence servant de base pour la comparaison des résultats réels
(réalisés) aux résultats souhaités (prévisionnels).
C’est au cours de la phase de planification que l’on va devoir réfléchir sur les standards qui serviront de
points de repère pour juger des résultats effectifs.
Ils sont déterminés en fonction des objectifs fixés. Ils doivent correspondre à un niveau précis et être relatifs
à une opération bien déterminée et à une période donnée (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle ou
annuelle).
Les standards doivent porter sur l’ensemble des aspects liés à l’activité de l’entreprise de manière à
permettre un contrôle de toutes les phases d’une opération et non pas uniquement l’étape finale et une
utilisation appropriée par le responsable chargé du suivi de l’exécution de l’opération et de l’ajustement des
réalisations aux prévisions.
A titre d’exemple, se fixer comme objectif une augmentation du profit, pourrait amener le responsable à
retenir comme standards : la part de marché, le C.A, etc.
2) La mesure des résultats obtenus
Une fois les standards de comparaison définis, le gestionnaire va devoir collecter, analyser et mesurer
l’information quant aux résultats réels.
Cette mesure doit être :
- Utile : son utilité est appréciée à travers son degré d’adéquation aux besoins du responsable
concerné. A titre d’exemple, on cite le cas d’un responsable régional des ventes dont l’intérêt portera
sur la comparaison des ventes de sa région relativement aux ventes des autres régions plutôt qu’aux
ventes totales de l’entreprise.
1
- Fiable : la fiabilité se traduit par le fait que si on mesure un phénomène plusieurs fois avec le même
instrument, on arrive à obtenir le même résultat.
- Juste : c’est-à-dire qu’elle représente le plus fidèlement possible le phénomène observé.
La mesure des résultats pourrait se faire par :
§ L'observation personnelle : procure une information de première main, une information qui n'a pas été
filtrée par d'autres. Cela est possible par la visite du lieu de travail et dialoguer directement avec les
employés.
§ Les rapports statistiques : ne se limitent pas à l'édition de simples données chiffrées. Ça peut prendre
la forme de graphiques, d'histogrammes, ou d'autres formes de représentation numérique.
§ Les compte-rendu oraux : recueillis par le biais de conférences, de réunions, de conversations privées
ou de communications téléphoniques.
§ Les comptes rendus écrits : consiste à avoir des informations à partir des documents générés par les
subordonnées.
Remarque : Étant donné les divers avantages et inconvénients de chacune de ces sources d’informations, les
managers auront tout intérêt à les combiner afin d'assurer le contrôle le plus complet possible
3) L’identification et l’analyse des écarts
Il est important d’analyser tout écart entre les résultats et les normes afin d’en déterminer la cause.
Néanmoins, un écart qui semble défavorable ne reflète pas toujours un mauvais rendement. Par exemple, des
frais de production supérieurs aux prévisions ne signifient pas nécessairement un problème car cela peut être
dû au fait que le service de production a fabriqué plus d’unités qu’il a été prévu pour répondre à la demande,
ce qui augmente le bénéfice réalisé.
Ainsi, il faut examiner les raisons des écarts et déterminer s’ils engendrent un effet positif ou négatif sur le
rendement de leur entreprise dans son ensemble.
4) La correction des écarts;
Après que les gestionnaires ont repéré tout écart et découvert sa cause exacte, ils doivent prendre les mesures
qui s’imposent. Trois possibilités s’offrent à eux :
§ Soit remédier à la situation s’il y a des problèmes graves et si on veut remettre les choses sur la bonne
voie. A ce niveau, les actions correctives peuvent consister en un changement des méthodes et des
procédures adoptés au sein de l’organisation.
§ Soit maintenir le statu quo, c’est à dire ne rien faire si on a atteint notre objectif ou si l’écart observé
est minime.
§ Soit modifier la norme fixée, ou les prévisions, ce qui implique une modification des plans ou encore
des objectifs, si on est persuadé que la norme initiale ou les prévisions sont trop élevées ou si des
imprévus transforment l’environnement.
Le processus du contrôle
2
SECTION II : Le paradoxe du contrôle
1. Le contrôle comme source de motivation :
Le contrôle peut constituer un facteur de motivation puisqu’il est censé permettre une évaluation juste des
mérites du personnel de l’entreprise. En effet, lorsque les employés retirent de la satisfaction du travail
accompli, l’existence d’un système de contrôle est alors perçue comme un élément positif dans la mesure où
il leur fournit l’occasion de pouvoir montrer qu’ils sont performants et à la hauteur des tâches assignées.
2. Le contrôle comme frein au progrès :
Il existe des cas où des connotations négatives sont associées au phénomène du contrôle dans le sens où il
peut être synonyme d’espionnage, de surveillance et de répression.
Si le contrôle est mené dans cet esprit, il peut être un obstacle au progrès et être à l’origine de tensions, voir
de conflits au sein de l’entreprise. Pour cette raison, il convient d’éviter les rigidités d’un contrôle ‘aveugle’
qui ne tient pas compte des répercussions psychologiques sur les salariés.
SECTION III : Les différents types de contrôle
En fonction de « par qui » et de « quand » l’activité du contrôle est assurée, deux distinctions peuvent être
faites ;
1. CONTROLE INTERNE / EXTERNE :
Une première distinction a trait à la situation des intervenants chargés d’assurer le contrôle. Selon qu’ils
appartiennent à l’entreprise ou qu’ils assurent une prestation externe, on parlera de contrôle interne ou de
contrôle externe.
1.1. Le contrôle interne :
Parmi les dispositifs de contrôle interne, le contrôle de gestion doit être distingué du contrôle stratégique et
du contrôle opérationnel ou d’exécution.
Ø Le contrôle stratégique concerne en propre la direction générale ; il vise essentiellement à s’assurer de la
pertinence des choix stratégiques et à accompagner l’application des projets en tenant compte des
transformations de l’environnement et de l’évolution de l’activité de l’entreprise.
Ø Le contrôle opérationnel se diffuse plus largement dans l’entreprise et se compose d’un ensemble de
dispositifs visant à assurer que les tâches assignées aux unités de base sont exécutées selon les règles et le
calendrier prévus.
Le contrôle opérationnel permet donc de garantir le bon déroulement des tâches de routine, c’est
notamment le contrôle sur la chaîne de production portant sur les facteurs suivants :
- Le contrôle des quantités : à l’image du contrôle des stocks permettant de disposer des produits
voulus au moment opportun.
- Le contrôle de la qualité : qui s’effectue généralement par la comparaison de la qualité du produit
par rapport à des normes prédéfinies.
- Le contrôle du temps d’exécution : il s’agit de distinguer à ce niveau entre tâches répétitives dont le
contrôle s’effectue grâce à une comparaison à un temps standard, et tâches non répétitives qui
nécessitent le recours à certaines méthodes à l’image de la méthode PERT permettant de contrôler
l’avancement dans l’exécution d’un projet.
- Le contrôle des coûts : ce contrôle vise à éviter tout gaspillage en termes de temps et de matières.
Ø Le contrôle de gestion englobe l’ensemble des dispositifs qui permettent à l’entreprise de s’assurer que
les ressources qui lui sont confiées sont mobilisées dans des conditions efficaces, compte tenu des objectifs
retenus par la direction. Il permet, en d’autres termes, de s’assurer que les ressources (surtout les coûts
financiers) sont obtenues et utilisées avec efficience pour réaliser les objectifs de l’entreprise. C’est le
contrôle de « ce qui est par rapport à ce qui doit être » dans les domaines de l’exploitation (de l’achat de
matières premières jusqu’à la vente), des investissements et de la trésorerie.
3
1.2. Le contrôle externe :
Le contrôle externe s’inscrit dans le cadre de démarches qui résultent d’obligations légales ou
réglementaires imposées à l’entreprise ; c’est le cas des vérifications comptables effectuées par les
commissaires aux comptes (contrôle et certification des comptes), des contrôles administratifs effectués par
l’administration fiscale, l’inspection du travail ou la répression des fraudes.
2. CONTROLE PROACTIF / CONCOMITANT / RETROACTIF :
Une deuxième distinction peut être établie en fonction de l’intervention temporelle du contrôle. On
distingue trois types de contrôle : le contrôle proactif, le contrôle concomitant et le contrôle rétroactif.
2.1. Le contrôle préventif, ou préliminaire, ou proactif :
Appelé aussi contrôle préliminaire ou préventif, ou contrôle de conduite. Il permet d'anticiper les problèmes,
car il intervient en amont de l'activité (avant le démarrage de l’activité).
§ C'est entreprendre des actions managériales avant qu'une difficulté ne surgisse.
§ Il s'appuie sur une acquisition rigoureuse et opportune de l'information permettant de détecter les
problèmes avant le démarrage et l’exécution des opérations.
Exemples :
• Lorsqu’on fixe la liste des aptitudes et des compétences nécessaires pour le choix des candidats (pour
un poste) qui offriront le rendement voulu et maintenir un faible taux de renouvellement du
personnel. Une description adéquate du poste permet d’éviter le recrutement de mauvais candidats, ce
qui en fait un outil de contrôle préventif.
• La multiplication des pannes mineures sur les machines d'un atelier incitera une amélioration de la
maintenance afin d'éviter un incident technique probable plus grave.
• L'étudiant qui reçoit une mauvaise note au cours de l'année a le temps de prendre les mesures
nécessaires pour améliorer sa situation …
Enfin, le contrôle préventif : quel objectif ?
Il permet de prendre des mesures nécessaires avant même de constater les résultats.
2.2. Le contrôle continu, ou en cours, ou concomitant
C'est un contrôle qui intervient pendant le déroulement de l'activité. Il accompagne toutes les opérations
d’exécution. Il a lieu après l’achèvement de chaque étape, pour que les écarts enregistrés au cours d’une
étape donnée n’affectent pas les étapes suivantes.
Tous les managers peuvent tirer profit de l'utilisation du contrôle continu, car il leur permet de corriger les
problèmes avant qu'ils ne deviennent trop coûteux.
Exemple : Sur une chaîne de montage, à chaque étape du processus, on effectue un contrôle de la pièce pour
s’assurer qu’il est en train d’être fabriqué dans les vraies règles de l’art…
Enfin, le contrôle en temps réel : quel objectif ? :Il permet de vérifier le travail au fur et à mesure qu'il
s'effectue.
2.3. Le contrôle rétroactif, ou à posteriori, ou final
Il s’agit du contrôle le plus répandu dans l’entreprise. Il s’agit d’un contrôle a posteriori situé en aval de
l'activité (à la fin de l’activité). Il consiste à vérifier la conformité des résultats aux objectifs et de mettre en
œuvre l’action corrective. Ce type de contrôle permet d’améliorer le déroulement des activités futures.
§ Avantages : il fournit au manager de précieuses informations sur l'efficacité de sa planification.
permet d'augmenter la motivation des employés : les gens aiment savoir s'ils ont bien ou mal travaillé.
§ Inconvénients : il faut attendre que le mal soit fait pour avoir connaissance d'un problème.
Exemple : A la fin de chaque mois, la direction commerciale compare le niveau des ventes réel en termes de
quantités et de chiffre d’affaires et de le comparer avec l’objectif fixé. Si il y’a un écart négatif (le résultat est
inférieur à l’objectif, cette dernière doit prendre les mesures nécessaires pour atteindre l’objectif le mois qui
suit.
4
Le contrôle rétroactif, quel objectif ?
Il met l'accent sur les résultats déjà réalisés : c'est un contrôle correctif pour l'avenir.
Les différents types du contrôle
Conclusion
Le contrôle exerce alors, de manière plus large, une fonction essentielle de régulation des organisations, car :
• Il permet de passer à la vérification des conditions d'exécution des décisions de la direction, du
respect des procédures existantes et de la validité des informations diffusées ;
• Il permet de mesurer les écarts entre les performances observées et celles attendues.
Les responsables cherchent ainsi à garder une maîtrise totale de l'organisation :
• Soit par un système de contrôle rétroactif mettant l'accent sur ce qui s'est déjà réalisé;
• Soit par un système de contrôle préventif permettant de prendre les mesures nécessaires avant même
de voir les résultats;
• Soit par un système de contrôle en temps réel.
