CURRICULUM VITAE

I
 AVANT-PROPOS
En vue d’obtention du diplôme de la licence en Administration Economique et Sociale
(AES), les étudiants en troisième année de licence professionnelle à l'Ecole de Management et
d'Innovation Technologique doivent effectuer un stage auprès d'une entreprise publique ou
prive.

Premièrement, ce stage permet aux étudiants de mettre en pratique les connaissances

théoriques acquises durant les trois années de formation au sein de l'école.

Deuxièmement, de s'adapter à la vie en entreprise et aussi d'acquérir des expériences.

Etant un de ces étudiants, dans la mention Management, parcours Administration

Economique et Sociale, le mémoire de fin de cycle est donc conditionné par un stage en
entreprise d'une durée de trois mois en maximum. C'est durant ce stage que ce mémoire est
rédigé.

Cette année, j’ai passé mon stage au sein du District Isandra.

II
 REMERCIEMENTS
Avant toute chose, je remercie Dieu tout puissant qui m’a donnée la force et la santé
afin que je puisse mener à bien ce travail.

Ce travail d’analyse et de recherche n’aurait pu être mené à terme sans la contribution

de diverses personnes de près ou de loin que je souhaite ici ma gratitude sincère :

❖ Professeur HAJALALAINA Aimé Richard, Maître de conférences et Président de

l'Université de Fianarantsoa, pour son encouragement sur l’amélioration de ma
connaissance et qui me permet de suivre encore mon étude universitaire ;
❖ Professeur RAKOTONIRAINY Hasina, Maître de conférences et Directeur de l'École
de Management et des Innovations Technologiques, qui m’a contribué au bon
déroulement de ma formation et à l’aboutissement de mes études ;
❖ Madame RASOLOMAMPIONONA Josia Sylvie, Responsable du Mention
Management, qui m’a permis à engendrer ce Mention ;
❖ Tous les enseignants de l’EMIT, qui m’ont offert des informations pour développer ma
connaissance dans mon parcours universitaire ;

Mes remerciements vont tout particulièrement à :

❖ Monsieur RABIALAHY Marcellin Romuald, Administrateur civil et Chef de District

d'Isandra, pour sa supervision attentive et son engagement malgré ses multiples
responsabilités ;
❖ Madame RAHARIMAMPIANDRA Andriarisoa Nomenjanahary, Adjointe
d’Administration en charge de l’Administration Générale et Territoriale du District
d’Isandra, pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses judicieux conseils, qui ont
contribué à alimenter ma réflexion ;
❖ Tous les membres du personnel du District d’Isandra qui m'ont apporté leur aide
précieuse et fourni les informations nécessaires pour mon stage ;

Enfin, je tiens à exprimer ma reconnaissance envers :

❖ Ma famille et mes amis, pour leur appui moral et Financier.

Merci infiniment à tous !

III
 RESUME
Ce mémoire se penche sur le rôle de l'administration publique dans le développement
local, en particulier dans le cadre de la décentralisation, qui cherche à rapprocher les services
publics des citoyens. À Madagascar, les réformes de décentralisation initiées depuis les années
1990 visent à renforcer l'autonomie des Collectivités Territoriales Décentralisées (CTD). Cette
étude se concentre sur l'administration publique au sein du District Isandra, en analysant
comment la décentralisation a influencé la gestion administrative et la qualité des services
publics. L'objectif principal est de mesurer l'impact de la décentralisation sur l'efficacité de
l'administration locale et de proposer des pistes d'amélioration. Pour cela, une recherche
documentaire, des entretiens et des observations sur le terrain ont été réalisés afin de recueillir
des données sur l’organisation des services publics et les budgets dans le District. Les résultats
montrent que la décentralisation ait permis une meilleure autonomie administrative, des défis
persistent, notamment dans la gestion budgétaire et la coordination entre les niveaux
d'administration. En outre, des faiblesses dans la répartition des ressources et des conflits de
compétences freinent l'efficacité de l'administration. Les perspectives de cette étude soulignent
l'importance de renforcer la gestion financière locale et de clarifier les attributions des différents
niveaux administratifs pour optimiser le développement local.

Mots clés : Administration Publique, Décentralisation, Services publics, Gestion budgétaire,

Collectivité Territoriale Décentralisée.

ABSTARCT
This dissertation looks at the role of public administration in local development,
particularly in the context of decentralisation, which seeks to bring public services closer to
citizens. In Madagascar, the decentralisation reforms initiated in the 1990s aim to strengthen
the autonomy of the Decentralised Territorial Authorities (DTAs). This study focuses on public
administration in the Isandra District, analysing how decentralisation has influenced
administrative management and the quality of public services. The main objective is to measure
the impact of decentralisation on the efficiency of local administration and to propose ways of
improving it. To achieve this, documentary research, interviews and field observations were
carried out to gather data on the organisation of public services and budgets in the district. The
results show that although decentralisation has led to greater administrative autonomy,

IV
challenges remain, particularly in budget management and coordination between levels of
administration. In addition, weaknesses in the allocation of resources and jurisdictional
conflicts are hampering administrative efficiency. The outlook for this study highlights the
importance of strengthening local financial management and clarifying the remits of the various
administrative levels in order to optimise local development.

Key words: Public administration, Decentralisation, Public services, Budget management,

Decentralised local authorities.

V
 LISTE DES FIGURES
Figure 1:Organigramme de l’EMIT Source : Ecole de Management et d’Innovation
Technologique .......................................................................................................................... 10
Figure 2:Représentation de cartographique du District d’Isandra. Source : OPCI Isandra ..... 11
Figure 3:L’organigramme du District d’Isandra Source : Le District d’Isandra en 202215
Figure 4:L’organigramme du ministère de l’Intérieur et de la Décentralisation (MID) Source :
Décret n° 2021-1164 du 27 octobre 2021 ................................................................................ 27
Figure 5:Processus de décentralisation Source : Vincent Lemieux, 1997, « La
décentralisation » : Edition de l’IQRC ..................................................................................... 39
Figure 6:Figure : organes d’une CTD Source : RasolofosonFetrarizoCR_ECO_M2_14 ..... 42
Figure 7:Structure du budget Source : Manuel de procédures budgétaires des Communes
rurales de 2ème catégorie. Le cadre général : » Principe budgétaire » 10p. .............................. 46

VI
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1:Tableau récapitulatif EMIT ....................................................................................... 4
Tableau 2:Limite physique du territoire Isandra ...................................................................... 12
Tableau 3:Donnée démographique Isandra .............................................................................. 12
Tableau 4:Planning durant le stage .......................................................................................... 17
Tableau 5:Répartition des établissements scolaires 1 .............................................................. 29
Tableau 6: Répartition des établissements scolaires 2 ............................................................. 29
Tableau 7:Répartition des centres de santé et du personnel médical ....................................... 30
Tableau 8:Taux de réussite et scolarisation par commune ....................................................... 32
Tableau 9:Taux de consultation et de vaccination ................................................................... 33
Tableau 10:Historique de la décentralisation ........................................................................... 35
Tableau 11:récapitulatif du transfert de pouvoir à Madagascar ............................................... 38
Tableau 12:Le régime de contrôle ............................................................................................ 48
Tableau 13: Le respect des délais ............................................................................................. 48
Tableau 14:étapes de la procédure en cas de non adoption du budget dans les délais ............. 49

VII
 LISTE DES ABREVIATIONS
Abréviation Développement
AES Administration Economique et Social
AGT Administration Général et Territoriale
CA Conseil Administration
CAA Chef d’Arrondissement Administratif
CAC Centres d’Appui aux Communes
CAP Cellule d’Analyse et de Prospective
CD Chef District
CEG Collège d’Enseignement Générale
CIGSI Conception, Intégration et Gestion des Systèmes
Information
CIN Cartes d'Identité Nationales
CISCO Circonscription Scolaire

CM Communication Multimédia
CNMP Communication Numérique et Management de Projet
CSB Centres de Santé de Base
CTD Collectivité Territoriale Décentralisé
DAA Développement de l’Administration Administrative
DAII Développement Application Internet et Intranet
EMIT Ecole Management Innovation Technologie
FDL Fonds de développement local
FKT Fokotany

IGTI Ingénierie Géo spatiale et Technologies de l’Information

LMD License, Masters et Doctorat

LP2D Lettre de Politique de Décentralisation et de

Déconcentration
MEDA Management d’Entreprises et Développement des Affaires

MIFANDRAI MIatrikaFampandrosoanaANDRAikitraIraisana
MID Ministère de l’Intérieur et de la Décentralisation

VIII
M2I Modélisation et Ingénierie Informatique
OPCI Organisme Public de Coopération Intercommunal
PDS Présidents de Délégation Spéciale
RE Représentant de l’Etat
RPCO Relations Publiques et Communication Organisationnelle
RPM Relation Publique et Multimedia
SG Secrétaire Général
SIGD Système d’Information, Géomatique et Décision
SSD Solid State Drives
STD Service Territoriale Déconcentré
TP Trésor Public

IX
 SOMMAIRE

INTRODUCTION .................................................................................................................... 1

PARTIE 1) MATERIEL ET METHODES .............................................................................

1.1 PRESENTATION DE L’EMIT .................................................................................................... 3

1.2 PRESENTATION DU DISTRICT ISANDRA ................................................................................ 11
1.3 METHODOLOGIE ET NOTIONS THEORIQUES ........................................................................ 16

PARTIE 2) RESULTATS ..........................................................................................................

2.1 STRUCTURE ET ORGANISATION .......................................................................................... 23

2.2 LES ENJEUX DE LA DECENTRALISATION ................................................................................ 34
2.3 IMPACT DE LA GESTION ADMINISTRATIVE........................................................................... 45

PARTIE 3) DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ....................................................

3.1. POINT FORTS ET OPPORTUNITES........................................................................................ 52

3.2. FAIBLESSES ET MENACES ................................................................................................... 54
3.3. RECOMMANDATIONS ....................................................................................................... 56

CONCLUSION ....................................................................................................................... 60

X
 INTRODUCTION
La Décentralisation est un instrument essentiel pour renforcer la démocratie locale et
améliorer la gouvernance 1. Cette affirmation souligne l'importance de l'administration
publique au niveau des collectivités territoriales décentralisées d’où elle cherche à améliorer
l’accès aux services publics, notamment à Madagascar. Depuis son indépendance en 1960,
Madagascar a initié des réformes pour améliorer l'efficacité de son administration publique.
Elles ont été mises en place dans les années 1990 pour rendre les services publics plus
accessibles et réactifs. Malgré ces efforts, des défis persistent, notamment en matière de gestion
des ressources et d'application des régulations, ainsi que par des problèmes de coordination
entre les différents niveaux de l’administration2.

Le thème choisi reflète sur l’importance socio-économique au sein du District Isandra,

qui représente un domaine important afin d’examiner les effets de la décentralisation sur la
qualité des services publics.

Cependant, il existe un paradoxe : même avec les efforts de décentralisation, les services
publics ne répondent pas toujours aux désirs des habitants. De ce fait, une question se pose :
comment l'organisation et la gestion des CTD influencent-elles l'efficacité des services publics
dans le District d'Isandra ?

L’objectif principal de cette étude est d’évaluer l'impact de l'administration publique

décentralisée sur le développement local dans le District d’Isandra. Pour ce faire, nous nous
intéresserons à trois objectifs spécifiques, à trois questions de recherche et à trois hypothèses :

Les objectifs spécifiques sont suivants :

- Analyser les fondements de l'administration publique et la fonction des services publics

au sein du District Isandra.
- Identifier les caractéristiques de la décentralisation et définir les attributions
administratives locales.
- Évaluer la gestion budgétaire et les textes réglementaires applicables dans le District.
Questions de recherche :

1
PNUD. (2017). Rapport sur le développement humain 2017 : » La décentralisation et la gouvernance
locale »,45p.
2
Rapport de la banque mondial. « Décentralisation à Madagascar »,14p.

1
 - Quels sont les principes fondamentaux de l'administration publique au District d'Isandra
et quel est leur impact sur le fonctionnement local ?
- Quelles caractéristiques de la décentralisation influencent la gestion des services publics
dans ce district ?
- Comment la gestion budgétaire et les régulations affectent-elles l’efficacité des services
administratifs locaux ?
Hypothèses :

- Une organisation claire des services publics améliore leur performance.

- Les limites d’attribution entravent le développement local.
- Une gestion budgétaire rigoureuse est essentielle pour une administration efficace.

Cette étude adoptera une approche qualitative, incluant des entretiens avec les personnels
administratifs, des analyses des documents réglementaires et des observations sur le terrain.
Ensuite, des collectes des données qui permettront de comprendre les défis et les réussites de
l'administration publique dans le cadre de la décentralisation au District d’Isandra. Ce mémoire
sera donc structuré en trois grandes parties :

- Matériel et Méthodes
- Résultats
- Discussions et Recommandations

2
PARTIE 1) MATERIEL ET METHODES
 1.1 PRESENTATION DE L’EMIT
L'Ecole de Management et d’Innovation Technologique (EMIT) est une grande école
publique au sein de l'Université de Fianarantsoa, qui a basculé totalement vers le système
L.M.D. L’EMIT nous a reconnu comme étudiants.

1.1.1 Historique

L’EMIT est une école universitaire publique pluridisciplinaire, rattachée à l’Université de

Fianarantsoa. La grande maturité au niveau de l’enseignement et la compétence des étudiants
sortants de l’établissement ont permis aux dirigeants sous l’approbation du Ministère de mettre
en place la conversion du Centre en Ecole au sein de l’Université de Fianarantsoa par le Décret
N°2016-1394 du 15 Novembre 2016. L’EMIT prépare d’une part le diplôme de Master en deux
mentions selon trois parcours et d’autre part le diplôme de Licence en trois mentions selon cinq
parcours.

Auparavant, elle était connue sous le nom du Centre Universitaire de Formation

Professionnalisant (CUFP), créée par le Décret N°2005-205 du 26 Avril 2005 et dispensait le
diplôme de Licence professionnelle en Administration ainsi qu’en Informatique. Mais avant
cela, elle était connue également sous le nom du Centre de Formation Continue (CFC), créé par
l’Arrêté Rectoral N°99-23/UF/R du 10 Mars 1999 qui formait de diplôme de Technicien
Supérieur.

L’EMIT a été sélectionnée « Meilleur Etablissement » pendant le Salon de la Recherche

organisé par l’Organisation Internationale du Travail les 5 et 6 Juillet 2017. Depuis l’année
universitaire 2013-2014, l’école est basculée totalement vers le système Licence, Master et
Doctorat (LMD). Toutes les offres de formation dispensée à l’EMIT sont habilitées par le
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique. L’école propose neuf
parcours répartis en trois mentions, Présentes ci-dessous :

3
Tableau 1:Tableau récapitulatif EMIT

Mention Mention Relations

Cycle Mention Informatique
Management Publiques et Multimédia

Développement d’Application Communication

Administration Internet/Intranet Multimédia

Licence Economique et Relations Publiques et

Conception, Intégration et Gestion
Sociale Communication
des Systèmes d’Information
Organisationnelle

Management Ingénierie Géo spatiale et

Communication
Décisionnel Technologies de l’Information
Multimédia (CM)
(MD) (IGTI)

Relations Publiques et
Modélisation et
Communication
Ingénierie Informatique Organisationnelle
Master
Management (M2I) (RPCO)

d’Entreprises et
Système d’Information,
Développement Communication
Géomatique et Décision (SIGD)
des Affaires Numérique et
(MEDA) Sciences des Données et Management de Projet
Intelligence Artificielle (CNMP)

(SDIA)
Source : Ecole de Management et d’Innovation Technologique

1.1.2 Missions

L’école a pour mission, d’abord de dispenser des formations initiales et continues en

informatique, en administration et en relations publiques et multimédia. Ensuite, elle offre des
services connexes à l’informatique. Puis, elle forme des techniciens opérationnels
immédiatement au sein des entreprises. Enfin, elle assure le perfectionnement professionnel des
étudiants, des demandeurs d’emploi, des employés et des cadres d’entreprises.

4
1.1.3 Formation existante

L’école présente actuellement deux cycles : Licence et Master. Chaque cycle possède
plusieurs parcours assurés par un chef de mention.

[Link] Cycle Licence

L’école possède trois (03) mentions pour cinq (05) parcours en cycle Licence. Les étudiants
toutes mentions confondues doivent en faire, un stage de réalisation en entreprise avec un
rapport de stage soutenu pour les étudiants en deuxième année de Licence (L2) et un stage de
fin d’études suivi de la soutenance d’un mémoire pour les étudiants en troisième année de
Licence (L3). La formation dure trois années universitaires et à la fin de la formation, les
étudiants obtiennent des diplômes de Licence.

• Mention « Management », Parcours « Administration Economique et Sociale

(AES) »

La condition d’accès en première année de Licence se fait par voie de concours pour les
titulaires d’un Baccalauréat général de toutes séries (A, C, D, S, L, OSE) ou d’un Baccalauréat
technique G1 et G2. A l’issue de la formation, les étudiants ont les compétences de :

- Assister le Directeur Général, le Directeur des Ressources Humaines et le Directeur

- Administratif et Financier ;
- Gérer les Ressources Humaines ;
- Gérer une entreprise ou un projet.
• Mention « Informatique », Parcours « Développement d’Application Internet
Intranet (DA2I) » et Parcours « Conception, Intégration et Gestion des
Systèmes Information (CIGSI) »
La condition d’accès en première année de Licence se fait par voie de concours pour les
élèves titulaires du diplôme de Baccalauréat Général Scientifique (Série C, série D et série S),
Baccalauréat Technique Professionnelle et Baccalauréat Technique Technologique (Filière
Industrielle, Maintenance Automobile, Ouvrage Bois, Ouvrage Métallique, Génie Civile). A
l’issue de la formation, les étudiants sont compétents en :

- Administration des bases de données ;

- Administration des réseaux et systèmes informatiques ;
- Développement d’application client/serveur

5
 • Mention « Relations Publiques et Multimédia », Parcours « Communication
Multimédia (CM) » et « Relations Publiques et Communication
Organisationnelle (RPCO) »

La condition d’accès en première année de Licence se fait par voie de concours pour les
titulaires d’un Baccalauréat général de toutes séries (A, C, D, S, L, OSE) ou d’un Baccalauréat
technique G1 et G2. A l’issue de la formation, les étudiants ont les compétences de :

- Rédiger un article dans un journal ;

- Occuper un poste d’un technicien de presse ;
- Travailler dans la revue de presse.
[Link] Cycle master
L’Ecole de Management et d’Innovation Technologique (EMIT) possède deux (03)
mentions pour trois (09) parcours en Master Professionnel ainsi qu’en Master Recherche. La
durée de la formation est de quatre semestres c'est-à-dire deux années universitaires.

• Mention Management, Parcours Management Décisionnel (MD)

La condition d’accès en première année de Master (M1) en S7 se fait par sélection de dossier
après l’obtention du diplôme de Licence en Administration Economique et Sociale, en Gestion
ou en Economie.

Le master en management décisionnel propose une formation approfondie et

pluridisciplinaire, façonnant les étudiants dans les sphères de l'administration privée et
publique. En mettant l'accent sur la stratégie décisionnelle, sur l'analyse de l’environnement
d’intervention, la gestion des risques, les diplômés sont armés pour aborder des défis
complexes. L’expertise des étudiants est fortement sollicitée dans divers secteurs, allant de la
gestion d'entreprise à l'administration publique, où ils jouent un rôle crucial dans la prise de
décision. En combinant une compréhension approfondie des disciplines et des compétences
aiguisées en matière de décision, ce master offre une contribution significative à la réussite des
organisations dans un environnement dynamique.

• Management d’Entreprises et Développement des Affaires (MED

6
 La condition d’accès en première année de Master (M1) en S7 se fait par sélection de dossier
après l’obtention du diplôme de Licence en Administration Economique et Sociale, en Gestion
ou en Economie.

Le master en management d'entreprises et développement des affaires prépare les étudiants

à exceller dans la création et la constitution d'entreprises. Les diplômés acquièrent des
compétences clés pour élaborer des plans d'affaires solides, identifier les opportunités de
marché et gérer efficacement les ressources. Les étudiants sont bien positionnés pour fonder
leur propre entreprise en tant qu'entrepreneurs prospères ou occuper des rôles clés dans des
start-ups. Les débouchés incluent la création d'entreprises innovantes, la gestion de projets
entrepreneuriaux et la consultation stratégique pour les nouvelles initiatives commerciales. Ce
master offre ainsi une voie dynamique vers l'entreprenariat et le succès dans le domaine des
affaires.
• Mention « Informatique », Parcours « Système d’Information, Géomatique et
Décision (SIGD) » et Parcours « Modélisation et Ingénierie Informatique
(M2I) »

La condition d’accès en première année de Master (M1) en S7 se fait par sélection de dossier
après l’obtention du diplôme de Licence en Informatique et en Mathématique et Informatique
pour les Sciences Sociales (MISS). Le Recrutement en S9 se fait par validation des crédits
acquis.

Le parcours « Système d’Information, Géomatique et Décision » a pour objectif de donner

un panorama des recherches actuelles et émergeantes en termes de système d’aide à la décision.
En effet, les systèmes informatiques et la géomatique sont en plein essor, par les grilles de calcul
et les multiples appareils mobiles intégrant des systèmes informatiques de plus en plus
performants et complexes. Ces systèmes informatiques intégrant un parallélisme massif ou /et
une mobilité des composants représente un défi pour le génie logiciel qui doit fournir de
nouvelles méthodes et des outils de production de logiciel pour la description de l’architecture
de ces systèmes complexes et pour leur validation et/ou certification. De plus, l’effervescence
des techniques en géomatique qui fournissent des données spatiales et temporelles dans
différents domaines représente des moyens efficaces pour prendre les bonnes décisions.

7
 • Mention « Informatique », Parcours « Ingénierie Géo spatiale et Technologies
de l’Information (IGTI) » et Parcours « Sciences des Données et Intelligence
Artificielle (SDIAL

a condition d’accès en première année de Master (M1) en S7 se fait par sélection de dossier
après l’obtention du diplôme de Licence en Informatique et en Mathématique et Informatique
pour les Sciences Sociales (MISS). Le Recrutement en S9 se fait par validation des crédits
acquis

Ce parcours vise à former des experts en informatique de haut niveau, spécialisés en

intelligence artificielle et science des données. Les étudiants développeront des compétences
clés telles que la conception et le développement de logiciels pour l'analyse automatique de
grandes masses de données, la programmation du Big Data et de l'IA, la modélisation et
l'automatisation du raisonnement sur les données, la conception d'architectures d'entreprise,
l'application des méthodes statistiques, la maîtrise des techniques de gestion d'entreprise,
l'utilisation de technologies pour l'exploitation de données réelles.

Ce parcours met l'accent sur le développement de solutions en géomatique en utilisant une

expertise avancée dans la conception de systèmes d'information géographique, la télédétection
et l'analyse spatiale. Les étudiants qui le suivent sont aptes à proposer des solutions
informatiques adaptées aux besoins des utilisateurs en géomatique.

• Mention « Relations Publiques et Multimédia », Parcours « Communication

Multimédia (CM) »
La condition d’accès en première année de Master (M1) en S7 se fait par sélection de dossier
après l’obtention du diplôme de Licence en Communication Multimédia (CM). Le
Recrutement en S9 se fait par validation des crédits acquis.

Le secteur de la communication multimédia est un secteur extrêmement varié et

concurrentiel. Cette formation s'appuie par exemple, sur la recherche et traitement
d’information avant la mise en publication (dans un site web, radio, télévision).

Le double diplôme entre le parcours Cultures et Métiers du Web (CMW) de

l'Université Gustave Eiffel et le parcours Communication Multimédias (CM) de
l’Université de Fianarantsoa propose l'obtention simultanée d'un diplôme de master en
CMW et d'un diplôme de master en CM, avec deux suppléments de diplôme.

8
 • Mention « Relations Publiques et Multimédia », Parcours « Communication
Numérique et Management de Projet (CNMP) »

La condition d’accès en première année de Master (M1) en S7 se fait par sélection de

dossier après l’obtention du diplôme de Licence en Communication Multimédia (CM). Le
Recrutement en S9 se fait par validation des crédits acquis.

La formation en Communication Numérique et Management de Projet de l’EMIT

vise à former des professionnels polyvalents, compétents dans la gestion de projets
numériques, le leadership d'équipes, et la compréhension des enjeux des médias
numériques, en collaboration avec l'Université Bordeaux Montaigne en France.

• Mention « Relations Publiques et Multimédia », Parcours « Relations

Publiques et Communication Organisationnelle (RPCO) »
La condition d’accès en première année de Master (M1) en S7 se fait par sélection de dossier
après l’obtention du diplôme de Licence en Relations Publiques et Communication
Organisationnelle (RPCO). Le Recrutement en S9 se fait par validation des crédits acquis.

Un parcours axé sur le développement de compétences stratégiques et opérationnelles.

Les étudiants bénéficient d'une formation complète, couvrant la gestion de l'image de
marque, la planification d'événements, la communication interne et externe, afin de les
préparer à exceller dans le monde dynamique et exigeant des relations publiques.

1.1.4 Organigramme de l’EMIT

La structure hiérarchique au sein de l’EMIT se compose d’un conseil (scientifique ou

d’établissement), une direction, un collège des enseignants, des chefs de mentions et des
services présents au sein de l’école. Cette structure est représentée de manière générale sur la
figure 1.

9
 Conseil d’Administration

Présidence de l’Université

Direction de l’EMIT

Conseil Scientifique Collège des Enseignants

Secrétariat Principal
Responsable de Parcours MD

Responsable de Parcours
Responsable de Parcours
Responsable de Parcours

Responsable de Parcours

Service Comptable
Service Scolarité
SIGD
DA2I
RPM
AES

Figure 1:Organigramme de l’EMIT Source : Ecole de Management et d’Innovation Technologique

10
 1.2 PRESENTATION DU DISTRICT ISANDRA

1.2.1 Historique

Le District est une structure administrative qui se trouve à l’échelle inférieure de la

préfecture. Auparavant, le district d’Isandra faisait partie de l’ancien district de Fianarantsoa II
et après l’éclatement en 2007, il devient ISAVOLA c’est-à-dire ISANDRA, VOHIBATO,
LALANGINA, vu le décret n° 2005-012 du 11 janvier 2005 modifié et complété par le décret
n° 2007-720 du 25 juillet 2007 et le décret n° 2008 - 869 du septembre 2008 portant la création
du district et des arrondissements administratifs.

1.2.2 Localisation

ISANDRA se situe dans la province autonome de Fianarantsoa, dans la région Haute

Matsiatra. Sa superficie totale est 148,449 km2. C’est un territoire betsileo qui est délimité à
l’ouest par le District d’Ikalamavony, au nord-est par le District d’Ambohimahasoa, au sud-est
par Fianarantsoa I, du District de Vohibato et de Lalangina. Son siège social est situé à
Fianarantsoa, en ville.

Figure 2:Représentation de cartographique du District d’Isandra. Source : OPCI Isandra

11
Tableau 2:Limite physique du territoire Isandra

Orientation Nom du District limitrophe

Nord et Est Rivière de Matsiatra

Ouest Colline Mamody, Tatatrampela, Ampitsinjovana, Manjeky, Andohanivozona

Sud Est Rivière Mandranofotsy et colline Vatosola

Sud Colline de Vohitsara et de vohibe

Source : OPCI Isandra

1.2.3 Les données démographiques

La démographie est l’étude de la population : ses caractéristiques sa répartition

géographique. L’étude de la population nous intéresse dans la mesure où celle va jouer un rôle
important dans le processus du développement. La population au sein du District est au nombre
de : 136 982 habitants et le nombre de fokontany est 110.

Tableau 3:Donnée démographique Isandra

N° Commune Nombre de Nombre de fokontany

population

01 AMBALA MIDERA II 22 059 5

02 AMBONDRONA 20 102 11

03 ANDOHARANOMAINTSO 34.927 23

04 ANJOMA ITSARA 10.546 5

05 ANKARINARIVO 12.348 8
MANIRISOA

06 FANJAKANA 9.670 5

07 ANDREAMALAMA 14.816 5

08 IAVINOMBY VOHIBOLA 17.916 7

09 ISORANA 22.928 10

12
 10 MAHAZOARIVO 13.271 10

11 AMBALAMIDERA 5.867 2
AMBOHIMANANA

12 NASANDRATRONY 13 670 8

13 SOATANANA 218 839 9

TOTAL 110

Source : OPCI Isandra 2022

1.2.4 Mission

Le District est une structure administrative qui a pour mission de servir la population.
Le district a aussi pour mission le contrôle des actes administratifs des communes. Il a pour rôle
de gérer, de contrôler ; d’abord il gère tout ce qui concerne l’Administration (le personnel, les
crédits, la coordination, les besoins administratifs courants de la population ainsi que les
activités des Services extérieurs des ministères), d’assurer le bon fonctionnement de
l’Administration.

Ensuite, il contrôle le fonctionnement du service, le contrôle de légalité des actes des

collectivités décentralisées, aussi bien que le développement économique et social de sa
circonscription, mais il est également responsable de l’ordre et de la sécurité dans sa
circonscription. Et enfin il a la mission de faire appliquer les lois et les règlements en vigueur
tant nationaux, préfectoraux, régionaux que ceux pris par le chef de district.

1.2.5 Organigramme du District

L’organigramme du District a été élaboré de manière à ce qu’il puisse s’acquitter de ses

tâches d’une façon la plus rationnelle possible. Les différents bureaux ont été spécifiés par
rapport aux besoins de services, mais aussi par rapport aux conditions de gestion.

Le Chef de District exerce les attributions qui lui sont dévolues par la loi. Conformément
aux dispositions de l’article 9, alinéa 3 de la loi n° 2014-021 relative à la représentation de
l’État, le chef de District est assisté par deux adjoints : l’un chargé de l’administration générale
et territoriale et l’autre de l’appui aux communes et au développement local. Ils sont nommés
par arrêté du ministère chargé de l’intérieur.

13
 L’adjoint au Chef du District chargé de l’appui aux communes et du développement
local s’occupe des tâches administratives de gestion et des activités spécifiques que le Chef lui
a déléguées. II s’occupe par exemple de suivi et évaluation des activités des communes. En
matière de développement, il assure en permanence le rôle de conseiller aux élus locaux.

Et enfin, il représente le District dans les activités ayant trait au développement et dont
le District est concerné. En référence aux riches du poste, l’Adjoint chargé des Affaires
générales et territoriales assure la réalisation pratique de la procédure de contrôle de légalité
pour le compte du District. En matière de gestion, il est le responsable de la comptabilisation
des valeurs fiduciaires à repartir aux Communes et aux CAA. Et enfin, c’est aussi l’Adjoint qui
signe la Carte nationale d’Identité et la délivrance des diverses autorisations et des récépissés
ci-après l’organigramme du District relatant les différents services et bureaux spécifiques
assurant les activités du District.

14
Figure 3:L’organigramme du District d’Isandra Source : Le District d’Isandra en 2022

15
 1.3 METHODOLOGIE ET NOTIONS THEORIQUES

1.3.1 Méthodologie

[Link] Déroulement de stage

Mon stage a débuté le 24 juin 2024 et s'est terminé le 24 septembre 2024 au sein du
District Isandra à Fianarantsoa. Le stage a duré trois mois et m'a permis d’acquérir de
nombreuses compétences dans le domaine de la gestion administrative publique au niveau local.

L'équipe administrative du District Isandra m'a bien accueilli et m'a intégré dans les
diverses tâches quotidiennes liées à l'administration publique. J'ai eu l'opportunité de travailler
avec les responsables des services administratifs qui m'ont encadré et formé aux pratiques
administratives telles que la gestion des documents officiels et la saisie des données. Les heures
de travail étaient régulières :

- Matinée : de 8h00 à 11h00.

- Après-midi : de 14h00 à 16h00.
Pendant cette période, j'ai participé à plusieurs tâches administratives, ce qui m'a permis
de comprendre comment fonctionne l’administration publique au sein d'un district déconcentré
comme Isandra.

[Link] Planning
Au cours de mon stage, les tâches effectuées ont été variées et étalées sur l’ensemble de
la période. Celles-ci peuvent être divisées en plusieurs catégories, allant de la saisie de données
sur les aménagements et les recensements, jusqu’à la gestion des cartes d'identité nationales,
avec des périodes dédiées à des activités spécifiques chaque semaine. Le tableau suivant détaille
la progression des activités hebdomadaires réalisées durant les trois mois de stage, du 24 juin
2024 au 24 septembre 2024.

16
Tableau 4:Planning durant le stage

Semaine Tâches effectuées

Semaine 1 Observation générale des fonctions
administratives et présentation du
fonctionnement du district
Semaine 2
Semaine 3

Semaine 4 Participation à la saisie des données

concernant les listes des aménagements et
recensements
Semaine 5

Semaine 6

Finalisation de la saisie des données sur les

recensements et début des travaux d’appui
Semaine 7 Participation à la plastification des cartes
d'identité
Semaine 8

Semaine 9

Semaine 10
Semaine 11 Assistance à la gestion des cartes d'identité
nationales : collecte d’informations
Semaine 12
Semaine 13
Semaine 14 Finalisation du stage et remise du rapport
d’activité

Source : Auteur

17
[Link] Matériels utilisés
Pendant mon stage au sein du District Isandra, j'ai eu l'opportunité de manipuler et
d'examiner divers documents internes et données statistiques essentiels au bon fonctionnement
de l’administration publique locale. Ces documents sont des outils administratifs fondamentaux
pour la gestion des services publics, la prise de décision, et la coordination des différentes tâches
liées à la décentralisation.

• Documents administratifs internes

Registre des cartes d'identité nationales (CIN) : Ce registre est un document central qui
liste toutes les cartes d'identité émises par le district. Il permet de suivre le nombre de cartes
délivrées, les demandes en cours, et de vérifier les informations des citoyens. J'ai participé à la
gestion de ce registre, notamment lors des tâches de plastification et tamponnage des cartes.

Registre des naissances, mariages, et décès : Ce registre contient les enregistrements des
actes civils relatifs à l’état civil de la population. Il est utilisé pour mettre à jour les statistiques
démographiques du district et contribue à la gestion des services d'état civil. Ce registre est
également important pour les recensements effectués au niveau local.

• Documents de recensement

Le recensement est un processus vital pour obtenir des informations précises sur la
population du district, ses besoins, et son évolution. Les documents de recensement que j'ai
manipulés durant mon stage parlent des données sur la population, les aménagements, ainsi que
des informations économiques et sociales.

• Données statistiques

Les données statistiques que j’ai recueillies sont les données concernant la démographie
et les données concernant l’infrastructure.

• Données budgétaires

Les données financières constituent une autre source importante de statistiques au sein
du District Isandra. Elles disposent des informations sur les subventions reçues, les dépenses
effectuées, ainsi que les allocations budgétaires destinées aux projets de développement locaux.
Ces données sont essentielles pour évaluer l’efficacité de la gestion budgétaire et proposer des
améliorations.

• Documents réglementaires et juridiques

18
 Loi 2014-021 et Décret 1929 : Ces deux textes réglementaires sont des références
majeures dans la gestion administrative au sein du District Isandra. Ils définissent les
responsabilités du district en tant qu’entité déconcentrée de l’État. J’ai consulté ces documents
pour comprendre les fondements légaux de certaines décisions administratives prises au niveau
local.

• Textes relatifs à la décentralisation

Le cadre légal qui régit la décentralisation à Madagascar influence directement la

gestion du District Isandra. Ces textes précisent les pouvoirs délégués aux collectivités
territoriales décentralisées (CTD), dont fait partie le district, et déterminent la portée de
l’autonomie locale.

[Link] Observation
J’ai eu l'occasion d'observer le déroulement des activités administratives au sein du
District Isandra, en me concentrant sur le fonctionnement des services publics et la gestion
quotidienne des documents officiels.

La journée a commencé avec l'ouverture des bureaux pour l'accueil des citoyens, venus
pour diverses démarches administratives, telles que la demande de cartes d'identité nationales
(CIN) ou des documents d'état civil. J'ai observé que les employés administratifs étaient chargés
de vérifier les documents des citoyens et de les guider à travers le processus de délivrance des
documents.

Une partie de l'observation a porté sur la gestion des cartes d'identité. Les agents
administratifs procédaient à la vérification des informations, à la plastification des cartes, puis
à leur tamponnage officiel. J'ai pu observer que cette tâche, bien qu'essentielle, était ralentie par
le manque de personnel et de matériel adéquat.

Cette observation m'a permis de mieux comprendre les défis quotidiens auxquels sont
confrontés les employés administratifs du district, notamment le manque de ressources et la
gestion complexe des demandes citoyennes.

[Link] Limites rencontrées durant le stage

Certains documents étaient jugés trop confidentiels pour être consultés, ce qui a limité
la quantité d'informations que j'ai pu recueillir. Les archives n’étaient pas toujours bien
organisées, ce qui a rendu difficile la recherche de documents précis.

19
 Le manque de personnel a ralenti la mise à jour des données et la gestion des dossiers.
Le district ne disposait pas de suffisamment de ressources humaines pour traiter les demandes
des citoyens dans des délais rapides.

L’infrastructure informatique était limitée, ce qui a affecté la saisie des données et la

gestion des bases de données.

Les entretiens avec certains responsables ont été difficiles à organiser en raison de leurs
emplois du temps chargés. Cela a réduit la possibilité d'obtenir des informations détaillées sur
certaines questions spécifiques.

Certaines statistiques étaient incomplètes ou non mises à jour, ce qui a affecté la

précision de certaines analyses. Par exemple, les données sur les infrastructures étaient datées
de plusieurs années, sans récentes actualisations.

Le stage, bien que riche en expériences, n'a duré que trois mois. Cela n’a pas permis
d’obtenir des informations exhaustives sur l'ensemble des communes du district, ni de mener
des recherches approfondies dans toutes les zones couvertes par le district.

20
1.3.2Notion théoriques3
[Link] Administration publique
L'administration publique regroupe l'ensemble des structures étatiques qui assurent la
mise en œuvre des politiques publiques et la gestion des affaires publiques. Dans un État
unitaire tel que Madagascar, l'administration publique peut être soit centralisée soit
décentralisée. Bien que Madagascar soit reconnu comme un État indivisible, il adopte une
organisation territoriale où certaines compétences sont transférées aux Collectivités
Territoriales Décentralisées (CTD). Ces entités autonomes disposent d'une personnalité morale
et d'une autonomie administrative, leur conférant ainsi la capacité de gérer localement des
affaires spécifiques, comme la gestion des services publics et des infrastructures.

[Link] Décentralisation
La décentralisation est un principe fondamental dans l'organisation administrative de
Madagascar. Elle se définit comme le transfert de compétences de l'État central vers les
collectivités territoriales. Ce processus permet aux collectivités locales de jouir d'une autonomie
administrative et financière, renforçant ainsi leur capacité à gérer les affaires locales et à
répondre aux besoins spécifiques de la population. Trois formes principales de décentralisation
peuvent être distinguées :

• Décentralisation politique

Ce type de décentralisation confère aux citoyens et à leurs représentants locaux plus de

pouvoirs de décision. Il vise à renforcer la participation citoyenne dans la prise de décisions et
à améliorer le contrôle démocratique au niveau local.

• Décentralisation administrative

Elle concerne la répartition des responsabilités administratives entre l'État central et les
collectivités locales, telles que les régions et les communes. La déconcentration est souvent
confondue avec la décentralisation, mais il s'agit ici du transfert de compétences vers des
représentants locaux de l'État, tels que les préfets ou les gouverneurs, sans autonomie véritable
des collectivités locales.

3
DROIT DE COLLECTIVITE : » Evolution de l’Administration territoriale à Madagascar »,1-25 p.

21
 • Décentralisation financière

Pour assurer leurs missions, les collectivités territoriales doivent disposer de ressources
financières autonome et suffisantes, leur permettant de financer les services publics locaux et
d'investir dans des projets de développement.

[Link] Collectivités Territoriales Décentralisées

Les Collectivités Territoriales Décentralisées sont des entités administratives distinctes
de l'État central, comprenant les communes, les régions, et les provinces. Elles sont chargées
de la gestion des intérêts de la population de leurs territoires respectifs. Ces collectivités
disposent d'une autonomie administrative et financière ce qui leur permet de prendre des
décisions locales et de gérer les ressources publiques en fonction des besoins de leurs
populations. La Constitution malgache, dans ses articles 139 à 160, consacre la mise en œuvre
de la décentralisation et précise que les collectivités territoriales sont dotées de la personnalité
morale. Le Sénat, quant à lui, joue un rôle clé dans la représentation des CTD et est consulté
par le gouvernement sur les questions relatives à l'organisation des collectivités territoriales.

[Link] Historique de la décentralisation à Madagascar

Le processus de décentralisation à Madagascar s'est construit progressivement à travers
plusieurs réformes politiques. L'ordonnance municipale de 1960 a permis d'ériger les
communes rurales et urbaines en collectivités de plein exercice, leur octroyant ainsi une
autonomie de gestion des affaires administratives et économiques locales. Plusieurs étapes
majeures ont marqué l’histoire de la décentralisation à Madagascar :

- La création des provinces autonomes en 1946, qui a posé les bases d’une organisation
territoriale décentralisée.
- Les réformes de 1973, qui ont établi le Fokonolona comme une cellule administrative
décentralisée, jouant un rôle clé dans la gestion locale.
- La Constitution de 1992, qui a renforcé la décentralisation en instaurant les communes
et les régions comme principales collectivités territoriales, dotées de compétences
élargies et d’une autonomie accrue dans la gestion des affaires locales.

22
PARTIE 2) RESULTATS
 2.1 STRUCTURE ET ORGANISATION

2.1.1. Fondements de l’administration publique

[Link] Historique
L'évolution de l'administration publique dans le District d'Isandra doit être comprise à
travers le prisme des réformes politiques et administratives qui ont eu lieu à Madagascar, en
particulier depuis les années 1990. Ce district, situé dans la région de Haute Matsiatra, a été
directement influencé par les processus de décentralisation qui ont redessiné le paysage
institutionnel du pays.

Au lendemain de l'indépendance en 1960, Madagascar a hérité d'une structure

administrative centralisée qui limitait considérablement l'autonomie des collectivités locales.
Cette situation a perduré jusqu'aux réformes de décentralisation lancées dans les années 1990,
dont l'objectif principal était de transférer des compétences et des ressources aux autorités
locales. En 1982, la première série de lois sur la décentralisation a été promulguée, établissant
un cadre formel pour l'organisation des collectivités territoriales, et ce culminant avec l'Acte I
de décentralisation qui a été officialisé entre 1982 et 1986. Ces réformes ont permis la création
de Villages, de Communes et de Districts autonomes4.

Dans le District d'Isandra, ces changements ont donné naissance à un régime où la

population locale a progressivement acquis davantage de pouvoir décisionnel dans la gestion
de leurs affaires. Le cadre juridique a été renforcé par d'autres textes décrets et lois, notamment
la loi n° 2014-020 sur les ressources des collectivités locales, qui a précisé les compétences et
les attributions de chaque niveau de gouvernement, facilitant ainsi l'interaction entre
l'administration centrale et les autorités locales5.

Les textes juridiques jouent un rôle fondamental dans l'établissement des fondements de
l'administration publique locale. La Constitution malgache de 2010 stipule clairement le
principe de décentralisation comme un impératif de gouvernance démocratique, soulignant la

4
« Historique de la décentralisation » [Link] de la
décentralisation Page consulté le 30/09/2024
5
Loi n° 2014-020 sur les ressources des collectivités locales,5 p.

23
nécessité d’un état décentralisé capable de répondre aux besoins spécifiques des différentes
régions, y compris le District d'Isandra.6

De plus, plusieurs décrets et lois organiques ont été élaborés pour encadrer la gestion
des affaires locales, tels que la loi sur la décentralisation promulguée en 2003, qui a renforcé
les compétences des collectivités territoriales. Ces cadres législatifs ont non seulement établi
les bases institutionnelles pour l'administration publique, mais ils ont également amélioré la
transparence et la responsabilité devant les citoyens7.

Par ailleurs, le District d'Isandra a été amené à appliquer des politiques de gestion
participative, favorisant l'inclusion des populations locales dans les processus décisionnels.
L’approche de budget participatif a été introduite comme une pratique encourageant les
citoyens à s'engager activement dans la gestion de leurs ressources locales, témoignant des
nouvelles orientations de la gouvernance publique.

[Link] Cadre légal de l’Administration Locale

L'Administration locale à Madagascar repose sur un ensemble de lois et de décrets qui
encadrent les circonscriptions administratives et les Collectivités Territoriales Décentralisées
(CTD). Le District d'Isandra, en tant que représentation de l'État au niveau communal, est
directement soumis à ces textes juridiques, qui définissent ses compétences et responsabilités.

• Organisation et représentation de l'État au niveau local

La loi n° 2014-021 constitue un texte fondamental pour l'organisation des

circonscriptions administratives à Madagascar. Selon cette loi, les entités administratives
comprennent les Provinces, les Préfectures, les Districts, et les Arrondissements Administratifs
(Art. 4). Le District, dont Isandra est un exemple, est dirigé par un Chef de District, qui
représente l'État au niveau des communes (Art. 8). Le Chef de District est assisté par des
adjoints responsables de l'administration générale et du développement local (Art. 9), ce qui
permet une gestion décentralisée mais encadrée par des représentants de l'Etat.8

Ce cadre juridique assure que le Chef de District joue un rôle de coordination entre les
Services Déconcentrés de l'État et les Collectivités Territoriales Décentralisées (Art. 10). Le

6
Déclarations et textes décrets concernant la décentralisation (1982-2003).
[Link] Page consulté le 30/09/2024
7
[Link] : « Décentralisation à Madagascar ». Https://[Link]/curated/pt/
Page consulté le 30/09/2024
8
LOI 2024-021 : Relative à la représentation de l’Etat,3 p.

24
Chef de District est ainsi un acteur clé dans l'application des politiques publiques locales et le
soutien aux communes dans leur gestion administrative.

• Fonctionnement de l'administration locale

Le décret n° 2015-960 complète la loi n° 2014-021 en définissant précisément les

attributions du chef de l'exécutif d'une Collectivité Territoriale Décentralisée (CTD), à savoir
la gestion des affaires locales sous la supervision du représentant de l'État. Ce décret précise
que le chef de l'exécutif est responsable de l'application des décisions prises par l'organe
délibérant de la CTD et de la gestion des ressources humaines et financières (Art. 3).

Au District d'Isandra, le Chef de District a pour rôle de superviser la préparation des

programmes de développement, avec l'appui des services techniques déconcentrés (Art. 3). Il
doit également veiller à la bonne exécution des budgets alloués aux projets de la CTD (Art. 7).
Ces fonctions montrent que la gestion des affaires publiques dans le District est profondément
ancrée dans un cadre juridique qui assure la transparence et le contrôle des décisions locales.

• Pouvoirs et responsabilités du chef de l'exécutif

Le décret mentionne également les pouvoirs étendus du chef de l'exécutif en matière de

gestion locale. En effet, celui-ci dispose d’un pouvoir de police administrative, lui permettant
de réguler les domaines d'activité de la CTD (Art. 20). Le chef de l'exécutif peut prendre des
décisions concernant l'acquisition et la gestion du patrimoine de la collectivité, diriger des
projets d’infrastructures locales, et gérer le domaine public de la CTD, conformément aux lois
en vigueur (Art. 12).

En outre, le chef de l'exécutif a la charge de représenter la CTD dans toutes ses relations
juridiques et administratives (Art. 10). Cette représentation inclut les actions en justice, pour
lesquelles le chef de l’exécutif peut désigner un avocat ou un responsable juridique pour
défendre les intérêts de la collectivité (Art. 10). Ces fonctions sont essentielles pour garantir
que la gestion des affaires locales est en conformité avec les règlements nationaux, tout en
permettant une certaine autonomie dans l'administration quotidienne du district.

• Relation entre l'État et les CTD

Une des responsabilités importantes du chef de l'exécutif est d'assurer la coopération

décentralisée entre les CTD et les services déconcentrés de l'État (Art. 19). Cette collaboration
est essentielle pour garantir que les décisions prises au niveau local sont alignées avec les

25
politiques nationales, tout en répondant aux besoins spécifiques des communautés locales. Dans
ce cadre, le chef de l'exécutif peut solliciter l'appui technique et administratif des services de
l'État pour mettre en œuvre des projets ou résoudre des problèmes spécifiques au niveau local
(Art. 19). Cette interaction entre l'État et les CTD est renforcée par le principe de redevabilité,
qui oblige le chef de l'exécutif à impliquer les citoyens dans les décisions relatives au
développement local (Art. 21). Ce principe encourage la transparence et la participation
citoyenne, des valeurs essentielles pour assurer le succès des politiques de décentralisation à
Madagascar9.

[Link] Organigramme du MID

L’organigramme du ministère de l’Intérieur et de la Décentralisation (MID) est écrit
dans le décret n° 2020-156 du 19 février 2020, mais modifié et complété par le décret n° 2021-
1164 du 27 octobre 2021, dont il y a quatre organismes rattachés au ministère de l’Intérieur et
de la Décentralisation, sept services rattachés au Ministère, six Directions Générales de
l’Administration du Territoire, quatre Directions d’Appui au Système d’État civil, trois
Directions générales de l’Intérieur, trois Directions des Affaires financières, et trois Directions
d’Appui technique. .

Les circonscriptions administratives déconcentrées de la République de Madagascar

sont les Provinces, les Préfectures, les Districts et les Arrondissements administratifs. Le
District est la circonscription administrative au niveau de la commune, représentée par le Chef
de District (article 08 de la loi 2014-021). Le Chef de District représente le Premier ministre, et
tous les membres du gouvernement. Il doit veiller sur les mises en œuvre de la politique générale
dans sa circonscription administrative (Article 16 de la loi 2014-021).

9
Décret n° 2015-960 : fixant les attributions du chef de l’exécutif des Collectivités territoriales
décentralisées.,2-4 p.

26
 MINISTRE

CABINET SECRETAIRE GENERAL

DGAT DGI FDL

DGD DGRA

DELED INDDL
DAT DAF DACTD

DPSE ONCD
DAGOSP DSI DCFE
DFP UCGPP

DICAT DRH DCC

DEP BNGRC

DIE PRMP

DIRCOM
DAS EC

Cellule Anti-
PRÉFECTURE Corruption

DISTRICT

Figure 4:L’organigramme du ministère de l’Intérieur et de la Décentralisation (MID) Source : Décret n° 2021-1164 du 27 octobre 2021

27
 2.1.2. Fonction des services publics

[Link] Organisations des services publics : Cas de L’OPCI Isandra

➢ Historique10

L’OPCI a été dénommée Isandra MIFANDRAI qui se traduit littéralement Isandra

Miatrika Fampandrosoana Andraikitra Iraisana. Ce nom traduit la volonté des Communes
membres d’unir l’effort pour le développement de leur territoire commun.

L’OPCI Isandra MIFANDRAI a été créée officiellement le 16 Octobre 2004. La

dynamique a été impulsée par l’offre d’appui aux intercommunalités lancé par CTI/ACORDS.
L’enclavement physique et informationnel de la majeure partie de la zone, la persistance de
l’insécurité qui a une forte corrélation avec les problématiques foncières et annihile l’économie
du territoire poussent les Communes à se regrouper en OPCI. Leurs principaux objectifs
sont de :

- Développer des services à caractère intercommunale

- Renforcer la capacité des Communes membres

- Assurer la protection et la libre circulation des biens et des personnes

- Promouvoir l’identité et l’économie du territoire

➢ Les services à la population

Ces services jouent un rôle fondamental dans le développement des communes et sont gérés
en coordination avec les services déconcentrés de l'État.

• Éducation et formation professionnelle

Le District d’Isandra supervise un ensemble d’écoles primaires, secondaires, et des centres
de formation professionnelle répartis sur son territoire. Les infrastructures scolaires
comprennent plusieurs écoles primaires et quelques lycées, avec une répartition inégale des
élèves entre les établissements. Le ratio élèves/salle de classe demeure élevé, avec une moyenne
de 40 élèves par salle, ce qui pose des défis en termes de qualité d’enseignement et de gestion
des infrastructures. Toutes les 11 Communes et les Fokontany dans l’OPCI dispose de l’Ecole

10
Monographie OPCI: « Historique », 6 p.

28
 Primaire de niveau 1. Chaque Commune dispose au moins un CEG. Trois lycées dont 01
public assurent l’éducation secondaire de second cycle.

Tableau 5:Répartition des établissements scolaires 1

Etablissement nombre Ecole nombre de salle salle

d’école fonctionnelle salle fonctionnel fonctionnel
public privé

Pub pv Pub PV Pub PV Défi Pro Déf Pro

Préscolaire 9 9 10
Ecole primaire 117 57 116 61 395 107 372 1 103 7

Secondaire 1er cycle 11 4 11 4 76 76

secondaire 2nd cycle 2 1 2 1 19 7 6

Formation technique

Source : CISCO Isandra, 2010

Le ratio élève par classe dans le niveau primaire est respectivement de 53 et 48 élèves
pour le public et privé. Pour le niveau secondaire premier cycle, ce ratio est de 60 dans le CEG
public et de 27 pour le collège privé. Au niveau de lycée public, ce ratio est de 65 élèves. Il n’y
a pas de centre de formation technique officielle. Le CEG vert d’Isorana assure à la fois
l’enseignement générale et agricole. Mais la communauté des sœurs d’Isorana offre de
formation à la carte au jeune d’Isandra. D’autres fréquentent le centre de formation agricole
ECAR Andriamboasary.

Environ 36727 enfants et jeunes, soit 25% de la population sont à l’école. L’école privée
draine 20,39% de cette population scolaire. Le taux brut de scolarisation en 2010 est de 73%.

Tableau 6: Répartition des établissements scolaires 2

Etablissement nombre d’élève nombre de salle salle fonctionnel salle fonctionnel

public privé
pub pv pub pv défi pro déf pro
Préscolaire 509 10
Ecole primaire 23508 6619 395 107 372 1 103 7
er 4986 408 76 76
secondaire 1 cycle

nd 393 53 19 7 6
,secondaire 2 cycle
formation technique

Source : CISCO Isandra

29
 • Encadrement sanitaire

Sur le plan sanitaire, le district dispose de Centres de Santé de Base (CSB) dans chaque
commune, bien que ces centres soient confrontés à un manque de personnel médical qualifié.
Le document Monographie OPCI indique que les centres de santé sont parfois mal équipés,
avec des délais d’attente longs pour les consultations et des pénuries de médicaments courantes.
Ces centres doivent également faire face à une forte demande de la population, exacerbée par
l’isolement de certaines communes rurales.

Toutes les communes disposent de centre sanitaire, commune membre de l’OPCI dispose
un centre de santé de base niveau II. Plus de 45% des infrastructures sont en mauvaise état. On
compte 02 formations sanitaires privées dans l’OPCI (à Isorana et Soatanana)

Seulement 02 Communes au niveau de l’OPCI ont un médecin. La majorité des CSB sont tenu par
de sage-femme ou infirmière. Le reste est constitué par 21 personnels administratifs (dispensateur,
gardien).

Tableau 7:Répartition des centres de santé et du personnel médical

Communes Nombre Nombre Infirmier Personnel

médecin sage femme administratif
Iavonomby Vohibola 0 1 1 2
Nasandratrony 0 1 1 2
Isorana 1 1 0 2
Ambondrona 0 0 1 2
Soatanana 1 1 0 2
Anjoma Itsara 0 0 2 2
Fanjakana 0 0 1 2
Ambalamidera II 0 0 1 2
Mahazoarivo 0 0 1 1
Andoharanomaitso 0 1 1 2
Ankarinarivo 0 1 0 2
OPCI 2 5 8 21
Source : SSD Isandra, 2010

[Link] Accès aux services pour les citoyens

L'accessibilité aux services publics est un aspect important de l'administration publique,
surtout dans les contextes ruraux comme celui du District d'Isandra à Madagascar. Ce district,

30
en raison de sa géographie et des infrastructures souvent dégradées, présente des défis
significatifs pour l'accès des habitants aux services de base tels que l'éducation et les soins de
santé.

• Évaluation de l'accès aux services de base

L'un des principaux enjeux concerne l'enseignement. Selon une étude menée par la
Banque mondiale, l'accès aux établissements scolaires dans les zones rurales est souvent limité,
avec des écoles distantes nécessitant des déplacements importants pour les élèves. En outre, des
pénuries de personnel qualifié, comme des enseignants formés, exacerbent les inégalités
éducatives. Des données montrent que de nombreux enfants dans des zones reculées du District
d'Isandra n'ont pas accès à un enseignement de qualité, ce qui impacte leur développement et
leurs perspectives d'avenir11.

Pour ce qui est des soins de santé, les maisons de santé pluri-professionnelles, bien
qu'étant un outil essentiel pour améliorer l'accès aux soins, ne sont souvent pas disponibles dans
des zones isolées. Les rapports de la Cour des comptes indiquent que la répartition inégale des
infrastructures de santé entre les zones urbaines et rurales crée des disparités dans l'accès aux
services médicaux. Les routes en mauvais état et le manque de moyens de transport rendent
difficile l'accès aux structures de santé pour une partie de la population, aggravant ainsi les
inégalités en matière de santé publique.

• Écarts d'accès entre les zones urbaines et rurales

L'analyse des écarts d'accès aux services entre les zones urbaines et rurales du District
d'Isandra révèle plusieurs facteurs déterminants. Tout d'abord, la géographie joue un rôle
essentiel. Les zones rurales, souvent montagneuses, sont moins accessibles et moins desservies
par les infrastructures de transport. L'absence de routes en bon état limite les déplacements non
seulement pour les usagers des services mais aussi pour le personnel médical et éducatif, qui
trouve difficile de rejoindre ces endroits reculés12.

En addition, le manque de personnel qualifié exacerbe le problème. Dans certaines

communautés rurales, les établissements de santé et d'éducation sont souvent sous-équipés, et

11
World Bank. (2020). » education à Madagascar », 7p.
12
Rasanandray, A. (2021) : Étude sur l'accès à l'éducation dans les districts ruraux de Madagascar. Thèse de
doctorat, Université de Toamasina.

31
les parents peuvent être réticents à envoyer leurs enfants dans des écoles où le personnel est
inexpérimenté ou absent.

[Link] Performance et efficacité des services publiques 13

La performance des services publics dans le District d'Isandra varie considérablement en
fonction des secteurs. Les services éducatifs et sanitaires connaissent des difficultés liées à
l’insuffisance de ressources, l’inadéquation des infrastructures, et le manque de coordination
entre les différents acteurs.

• Éducation
Le district fait face à des défis majeurs en matière de performance éducative. Selon les
statistiques de la Monographie OPCI, les résultats aux examens dans les communes rurales sont
en baisse, en raison du manque de matériel pédagogique, du faible encadrement des élèves, et
de la surcharge des classes. Le ratio élèves/enseignant est particulièrement préoccupant, avec
une moyenne de 45 élèves par enseignant, ce qui compromet la qualité de l’éducation.

Le ratio élève par maitre (fonctionnaire et subventionné) dans le niveau primaire est de 66
élèves. Dans le privé, ce ratio est 43 élèves. Pour le niveau secondaire premier cycle, ce ratio
est de 32 élèves par maître. Au niveau du lycée, on a 30 élèves par maitre.

En 2010, le taux de réussite au CEPE (80%) est en augmentation, tandis que la réussite au
BEPC (43,8%) est en baisse. La majorité des admis au BEPC poursuit leur étude dans le
territoire.

Tableau 8:Taux de réussite et scolarisation par commune

Admis Fréquentation Flux vers

Fianarantsoa
Lycée Anjoma Lycée Soatanana Lycée Lycée Andoharanomaitso
Itsara Isorana

2369 2% 30 % 40 % 20 % 5%

Source : CISCO Isandra, 2010

• Santé

13
Monographie OPCI : « Service à la population »25-26p.

32
 En ce qui concerne la performance des services de santé, le district rencontre des
difficultés d'efficacité dues à la pénurie de personnel et à l’insuffisance des infrastructures
sanitaires. Les taux de vaccination et de consultation médicale dans certaines communes
sont en deçà des standards, en partie à cause de l’inaccessibilité des CSB et de la mauvaise
répartition des ressources sanitaires.

En 2010, la consultation au niveau des CSB s’élève à 17662 patients contre 6127 dans le
privé. Les femmes qui accouchent au niveau du CSB est de 1775. Le taux moyen de vaccination
est de 84,22%. Le taux de la consultation prénatale est de 25,8%. Le taux de couverture
contraceptive reste encore faible soit 6,2 %, les patients ont accès seulement aux médicaments
basiques tels que :

▪ PHAGECOM : 11
▪ PHACOM : 0
▪ Dépôt de médicament : 0
▪ Mutuel de santé : 04
De ce fait, les principales maladies sont démontrées au tableau ci-dessous :

Tableau 9:Taux de consultation et de vaccination

Maladie Nombre de cas en 2010 Taux

IRA 1734 7,84 %

Diarrhée 1987 8,98 %

Paludisme 46 0,2 %

Traumatisme 1123 5,08 %

Source : SSD Isandra, 2010

▪ Evacuation sanitaire
▪ Nombre : 165 par an
▪ Moyen : Taxi brousse

33
 2.2 LES ENJEUX DE LA DECENTRALISATION

2.2.1 Caractéristiques de la Décentralisation

[Link] Evolution de la Décentralisation14

➢ La Décentralisation dans le monde

C’est depuis l’antiquité, pendant les règnes des égyptiens, des romains, etc. qu’on a
remarqué les premières formes du développement local par le biais de la décentralisation. Mais
le concept moderne du développement local n’est apparu que vers la fin des années cinquante
sous la forme de théorie du développement endogène, par John Friedmann et Walter Stöhr.
Selon Frédéric TESSON, Il part d’une idée très simple : les potentiels locaux (ressources
naturelles, individuelles, sociales) peuvent mobiliser et orienter le dynamisme
socioéconomique. Ainsi, se sont multipliées les approches consistant à favoriser l’organisation,
l’harmonisation et la synchronisation des ressources locales afin de créer un nouveau genre de
dynamisme. C'est une approche volontariste, axée sur un territoire restreint, élaborant le
développement comme une démarche issue de la population vers les pôles décideurs,
privilégiant ainsi les ressources locales.

Cette décentralisation a vu le jour dans les pays développés mais trois cas sont les plus connus
:

▪ La France
Elle date des années 60. Elle fut une contestation contre une politique de décentralisation
et de régionalisation traduite par l’aménagement du territoire au service du développement
économique de la France. Ces aménagements étaient conçus avec les technocrates mais à
l’échelle nationale. Donc, c’est la contestation d’un développement local technocrate qui est à
l’origine de la forme de décentralisation qu’on voit actuellement.

▪ Les USA
L’expérience de la Sillicon Valley. C’était une initiative privée dans les années 60 et 70
qui a conduit à un SPL.

▪ L’Italie

14
RasolofosonFetrarizoCR_ECO_M2_14 : LES COLLECTIVITES TERRITORIALES
DECENTRALISEES AU CŒUR DU PROCESSUS DE
DEVELOPPEMENT LOCAL, CAS DE LA COMMUNE P.21-24

34
 L’Etat a décidé d’aider les régions sud (les plus pauvres) en facilitant l’implantation des
activités dans ces territoires par des mesures de défiscalisation et une politique de migration.

➢ La Décentralisation à Madagascar

Le tableau ci-dessous retrace l’histoire de la décentralisation à Madagascar des années 1990-

2010.

Tableau 10:Historique de la décentralisation

Date Evénement marquant

1994-1995 Définition des principes de l'architecture de la décentralisation avec la

création de 3 niveaux de collectivités territoriales décentralisées, dotées de
la personnalité morale et de l'autonomie financière : les régions, les
départements et les communes

NOV 1995 Première élection des maires et des conseils municipaux pour un mandat
de 4 ans

1999 Révision de la constitution et création des Provinces autonomes,

collectivités publiques territoriales dont les régions et les communes sont
les démembrements. Suppression des départements en tant que CTD

NOV 1999 Nouvelle élection des maires et conseils municipaux.

1998-2002 Direction Générale de la décentralisation au sein du Ministère des finances

2002 Suite à la crise politique, les gouverneurs, élus, des provinces autonomes
sont remplacées (à titre provisoire) par des Présidents de délégation
Spéciale (PDS), nommés par le Président de la République. Les 6 PDS ont
été remplacés en février 2003

2002-2004 Secrétariat d’état rattaché au Ministère de l’Intérieur

2003 Définition par le gouvernement d’un nouveau cadre de la décentralisation

(stratégie nationale), organisation de conférences inter- provinciales
destinées à répartir les compétences et les ressources entre l'Etat et les
collectivités territoriales.

2002-2004 3èmesélections communales (maires et conseils municipaux)

35
NOV 2003 Mise en place des 22 Régions : la Région, à vocation essentiellement
économique et social assure la coordination, l’harmonisation et
l’impulsion du développement économique et social initié à la base (loi
2004 – 001 relative aux régions et décret n° 2004-859 du 17 septembre
2004).

2004 Adoption par le Gouvernement de la LP2D (Lettre de politique de

décentralisation et de déconcentration)

NOV 2004 Création du Ministère de l’Aménagement du Territoire et de la

Décentralisation

2005 Premier plan d’action consolidé et financé du MDAT avec 5 axes

prioritaires : 1) Réorganisation du MDAT (redéfinition de sa structure et
de son organigramme, mise en place d’une Cellule d’Analyse et de
Prospective (CAP); 2) Appui à la régionalisation (PRD) ; 3) Renforcement
des capacités des communes (formation et premières négociations sur la
création des CAC (Centres d’Appui aux Communes)

; 4) Etudes de faisabilité sur la création du Fonds de développement local

(FDL) ; 5) Lancement de la réforme de la fiscalité locale.

OCT 2006 Adoption par le Gouvernement de la PN2D (Politique nationale de

décentralisation et de déconcentration) Plus d’une dizaine de CAC mis en
place

NOV 2010 Adoption de la constitution de la IVème république par voie

Référendaire : rappel de l’importance du processus de décentralisation et

annonce de la création d’une fonction publique territoriale. Restauration
des provinces dont le nombre reste à définir, 22 régions et 1557 communes
(Les règles régissant les compétences, les modalités d’organisation et de
fonctionnement des collectivités territoriales décentralisées, ainsi que
celles de la gestion de leurs propres affaires relèvent de lois organiques).
Les représentants sont élus au suffrage universel.

SOURCE : DECENTRALISATION : coopération décentralisée française à Madagascar 2006-

2010, Ministère de l’aménagement de territoire et de la décentralisation, Ambassade de France
à Madagascar ; MAI 2011

36
 Ce tableau retrace le parcours de Madagascar en matière de délégation de pouvoir ou
de transfert de pouvoir. Ce qui est étonnant, ce sujet reste toujours d’actualité malgré l’absence
d’une réelle concrétisation.

Pour le cas de Madagascar, le développement local se base sur deux principes

complémentaires : « la déconcentration et la décentralisation ». Il est important de faire une
distinction entre ces deux affirmations.

En effet, la décentralisation consiste à transférer de compétences et de responsabilités

financières, décisionnelles et administratives pour entreprendre les obligations de service du
gouvernement central aux autorités locales ou régionales. Ainsi, une localité dotée d’un tel
statut est douée d’une autonomie effective ; à l’exception de la supervision de l’Etat par le
principe de « souveraineté de l’Etat ». Notons que la décentralisation se présente sous deux
formes : la décentralisation territoriale ou administrative (comme les CTD) et la décentralisation
fonctionnelle ou techniques avec une vocation bien définie (comme les universités).

Pour le cas de la déconcentration, elle consiste à transférer des compétences et des

responsabilités à des agences centrales opérant dans les capitales aux bureaux de site de ces
agences au sein de la hiérarchie étatique. C’est donc un prolongement des services de l’Etat qui
est organisé et contrôlé selon la volonté des services centrales. De ce fait, un service déconcentré
n’a pas d’autonomie que ce soit décisionnelle, financière ou même administrative.

Ainsi, on a vu défilé depuis l’indépendance l’évolution de la structure et le support du

concept du développement local.

Cette différenciation est à l’origine des CTD ou Collectivité Territoriale Décentralisée

(les Provinces, les Régions et Les Communes) et les STD Ou Service Territoriale déconcentré
(les districts et les fokontany). Quoi qu’il en soit, ces deux institutions sont souvent
complémentaires et créent automatiquement un partenariat autour d’un projet de
développement local .

37
Tableau 11:récapitulatif du transfert de pouvoir à Madagascar

Source : Maksim Lucien G, Enseignant chercheur, Cours de Droit des Collectivités, Janvier
2009

Actuellement, Madagascar compte six provinces, vingt-deux Régions, 119 Districts,

1549 Communes et 17569 fokontany. Remarquons que seuls le District et les fokontany sont
des collectivités territoriales déconcentrées.

[Link] L’effet de la Décentralisation sur la gestion locale15

La mise en œuvre de la décentralisation à Madagascar a apporté des transformations

majeures dans la gestion des services publics au niveau local. La Collectivité Territoriale
Décentralisée (CTD), a acquis des compétences en matière de gestion des infrastructures
publiques, de services éducatifs, et de santé de base. Cette autonomie a permis de rapprocher
les décisions des citoyens, créant ainsi un cadre plus adapté pour répondre aux besoins
spécifiques des communes.

Toutefois, plusieurs problèmes subsistent dans l’implémentation de la décentralisation.

Le manque de ressources financières et la pénurie de personnel qualifié au niveau local limitent

15
Rapport de la Banque Mondial (2016). » La décentralisation à Madagascar »26-33p.

38
l'efficacité des services publics. Par exemple, certaines communes d'Isandra peinent à maintenir
leurs infrastructures scolaires et sanitaires, en raison des insuffisances budgétaires et de la
mauvaise répartition des fonds entre le district et les communes. De plus, la gestion des
ressources naturelles et des infrastructures de base connaît des blocages dus à des
chevauchements d’attributions avec l’État central.

En termes de participation citoyenne, la décentralisation a renforcé la capacité des

habitants à s’impliquer dans la gestion locale. Des mécanismes tels que les budgets participatifs
ont été introduits dans certaines communes, permettant aux citoyens de donner leur avis sur la
répartition des fonds publics. Cependant, ces initiatives restent limitées en raison du faible
niveau de sensibilisation et du manque de cadres de concertation efficaces.

Rappelons la situation de la décentralisation au sein d’un district, se manifeste comme suit16 :

Figure 5:Processus de décentralisation Source : Vincent Lemieux, 1997, « La décentralisation » : Edition de l’IQRC

[Link] Perception locale de la Décentralisation

La perception de la décentralisation parmi les responsables locaux et les citoyens du

District d'Isandra est partagée entre satisfaction et frustration. D'une part, les responsables
administratifs voient dans la décentralisation une opportunité pour renforcer l'autonomie locale
et adapter les politiques publiques aux réalités du terrain. Ils estiment que la gestion des services
publics s’est améliorée en termes de réactivité et de proximité, notamment pour les services de
santé et d’éducation de base.

D'autre part, les citoyens expriment des opinions mitigées. D'après les entretiens menés,
certains habitants se disent satisfaits des efforts du district pour améliorer l'accès aux services

16
RasolofosonJamesH_ECO_Lic_19 : La Décentralisation appui au développement local à MADAGASCAR : Cas
du District Isandra ,29p.

39
publics, notamment en matière d'éducation et de santé. Cependant, une partie de la population
déplore l'inefficacité de certaines politiques locales, pointant du doigt les retards dans la mise
en œuvre des projets d'infrastructure et la mauvaise gestion des fonds publics.

Un autre défi perçu est le manque de communication entre les autorités locales et les
citoyens, ce qui limite la participation publique et la transparence des décisions. Malgré les
tentatives de mettre en place des cadres de concertation, les citoyens estiment souvent que leurs
voix ne sont pas suffisamment entendues dans le processus décisionnel.

40
 2.2.2 Délimitation des attributions

[Link] Compétences du CTD

➢ Caractéristiques17

Depuis son indépendance en 1960, Madagascar connait plusieurs structures

décentralisées :

• Première République 1958-1975

Les CTD se caractérisent par les communes et les provinces ;
• Deuxième République1975-1992
Il y a quatre grandes structures des CTD : Fokontany, Firaisam-pokontany, Fivondronam-
pokontany et le Faritany ;

• Troisième République 1992-1995

Selon la loi 93005 du 08 janvier 1994, ces structures se caractérisaient par les régions, les
départements et les communes, après la première révision constitutionnelle de 1998, ce sont les
provinces autonomes, régions et les communes et après la deuxième révision constitutionnelle,
ils se caractérisaient par les régions et les communes ;
• Quatrième République (depuis le 11 décembre 2010)
Selon l’article 143 de la Constitution du 11 décembre 2010, les CTD sont : les communes (1557)
qui sont les CTD des bases (art 148), les régions (22) qui collaborent en matière de
développement socio-économique (art 153 al1) ; et les provinces qui assurent la coordination
et l’harmonisation des actions de développement d’intérêt provincial et veillant au
développement équitable et harmonieux des CTD dans la province (art 157).

➢ Organe de CTD18

17
MamisoaTahinaMY_ECO_M1_17 : L’Influence de la décentralisation de l’investissement public sur le
développement socio-économique des territoires de MADAGASCAR ,4p.
18
RasolofosonFetrarizoCR_ECO_M2_14 : LES COLLECTIVITES TERRITORIALES
DECENTRALISEES AU CŒUR DU PROCESSUS DE
DEVELOPPEMENT LOCAL, CAS DE LA COMMUNE ,31 p.

41
Figure 6:Figure : organes d’une CTD Source : RasolofosonFetrarizoCR_ECO_M2_14

➢ Qualification 19

Les Collectivités Territoriales Décentralisées (CTD) ont pour mission de gérer les
affaires locales dans des domaines essentiels tels que la sécurité publique, l'aménagement du
territoire, le développement économique, et la préservation de l’environnement (Art. 14). Ces
compétences, transférées par l’État, doivent être exercées de manière autonome par chaque
niveau de CTD (commune, région, province) sans tutelle directe de l'État (Art. 18). Les
communes, par exemple, se concentrent sur la gestion des services publics de proximité tels
que l'état civil, la santé de base, et l’éducation primaire (Art. 28). Malgré cette répartition claire,
plusieurs limites sont observées dans la mise en œuvre :

• Manque de ressources
Le transfert des compétences n'est pas toujours accompagné des ressources financières et
matérielles nécessaires, ce qui freine l’efficacité des CTD (Art. 25).

• Capacité administrative
Certaines CTD manquent de capacités techniques et administratives pour gérer efficacement
leurs compétences, notamment en matière de planification et de gestion budgétaire.

• Chevauchements des compétences

Il existe des chevauchements entre les responsabilités des différentes CTD et celles de l'État,
entraînant des conflits de compétence et une coordination insuffisante (Art. 22).

19
LOI ORGANIQUE n°2014-018 : régissant les compétences, les modalités d’organisation et de fonctionnement
des Collectivités Territoriales Décentralisées, ainsi que celles de la gestion de leurs propres affaires, 8p

42
[Link] Coordination entre les Districts et les Communes
La collaboration entre le district et les communes est essentielle pour assurer une gestion
locale efficace, mais elle fait face à des défis importants. Bien que le district joue un rôle de
supervision et de soutien technique aux communes dans l'exécution de leurs compétences, des
problèmes de coordination subsistent, notamment en matière de gestion budgétaire et de
réalisation des infrastructures.

Les difficultés proviennent souvent d'un manque de communication entre les

administrations, entraînant des projets mal synchronisés et des retards dans l'exécution des
programmes de développement. Par exemple, dans certaines communes, l’absence de
collaboration entre les responsables du district et les autorités locales a conduit à des retards
dans la construction de routes, en raison d'une mauvaise répartition des responsabilités. En
outre, la superposition des compétences sur des domaines tels que la gestion des ressources
naturelles ou les infrastructures crée des conflits d’attributions, limitant ainsi l'efficacité des
projets.

[Link] Contradiction et chevauchements des attributions

Le processus de décentralisation à Madagascar a mis en lumière des contradictions et des

chevauchements d'attributions entre les différents niveaux de Collectivités Territoriales
Décentralisées (CTD) et l'État. Ces chevauchements concernent notamment la gestion des
ressources naturelles, des infrastructures et des politiques de développement économique.

➢ Chevauchements dans la gestion des ressources naturelles

Les communes et le district ont tous deux des responsabilités en matière de gestion des
ressources naturelles, notamment pour la préservation de l’environnement et la lutte contre les
feux de brousse. Cependant, il est souvent observé que ces compétences se chevauchent, créant
des confusions entre les différents acteurs. Par exemple, dans certaines régions, des projets de
reforestation ou de gestion des terres sont initiés à la fois par le district et les communes, ce qui
entraîne des duplications d'efforts ou des conflits d'autorité.

➢ Problèmes liés à la gestion des infrastructures

En matière de construction et gestion des infrastructures publiques (routes, ponts, marchés),

les chevauchements sont fréquents. Les communes sont responsables des infrastructures
locales, tandis que le district a des compétences dans les infrastructures d’intérêt plus large.

43
Cependant, l’absence d’une délimitation claire des compétences, associée à un manque de
coordination entre les deux niveaux, conduit à des retards et des blocages dans l’exécution des
projets.

➢ Impacts sur la gestion locale

Ces chevauchements d'attributions créent des blocages administratifs qui ralentissent la

mise en œuvre des politiques locales. En raison de la confusion sur qui est responsable de quoi,
les projets locaux souffrent de retards, de manque de financement, et d'une mauvaise gestion
des ressources. Ce manque de clarté dans la répartition des compétences nuit à l'efficacité de la
gouvernance locale et entrave la capacité des CTD à répondre aux besoins des citoyens de
manière rapide et efficiente.

44
 2.3 IMPACT DE LA GESTION ADMINISTRATIVE

2.3.1 Gestion budgétaire

[Link] Analyse des budgets alloués au District

➢ Les principes budgétaires20

Les principes du droit budgétaire sont :

▪ L’annualité : le budget couvre une année civile, l’exercice budgétaire commence le 1 er

janvier et se termine le 31 décembre de la même année.
▪ L’unicité : l’ensemble des recettes et des dépenses doit apparaître dans un document
unique regroupant toutes les opérations budgétaires et financières de la CTD.
▪ L’universalité : l’ensemble des recettes doit servir à couvrir l’ensemble des dépenses
(non affectation d’une recette particulière à une dépense particulière, non contraction
entre les recettes et les dépenses inscrites au budget).
Compte tenu de leur nature ou de leur destination, certaines recettes peuvent être
directement affectées à certaines dépenses notamment les dotations globales de fonctionnement
(état civil, EPP, CSB, …), budgets annexes (services sans personnalité morale disposant d’un
budget propre), fonds de concours (participation d’un organisme public ou privé, ou d’un
particulier affecté à une dépense déterminée de la CTD.

• La spécialité : les dépenses et les recettes ne sont autorisées que pour un objet particulier
fixé par le niveau du vote.
• La sincérité : les inscriptions budgétaires ne sont ni surévaluées, ni sous évaluées.
• L’équilibre : le budget de la CTD doit être présenté et voté en équilibre. Le budget est
en équilibre réel lorsque la section de fonctionnement et la section d’investissement sont
l’une et l’autre votées en équilibre.
Le budget des Communes rurales est exécutoire sous deux conditions :

- La transmission au Représentant de l’État pour le contrôle de légalité,

- La publication par voie d’affichage ou par tout autre moyen de diffusion par les soins
du Chef de l’Exécutif.

20
Manuel de procédures budgétaires des Communes rurales de 2ème catégorie. Le cadre général : » Principe
budgétaire » 10p.

45
 Selon l’article 23 du décret n° 2015-959 : relatif à la gestion budgétaire et financière des
collectivités territoriales décentralisées. Les documents budgétaires d’une collectivité
territoriale décentralisée sont constitués du :

- Budget primitif : Document budgétaire principal

- Compte administratif : Présente les résultats de l’exécution du budget de l’année
précédente.
- Budget additionnel : Reprend le résultat de l’exercice antérieur et le reste à réaliser
apparaissant au compte administratif.
- Budget rectificatif : Présente des inscriptions supplémentaires en cours de l’exercice
suite à de nouvelles recettes ou de nouvelles dépenses.
- Programme d’investissement public triennal.21

Figure 7:Structure du budget Source : Manuel de procédures budgétaires des Communes rurales de 2ème catégorie. Le cadre
général : » Principe budgétaire » 10p.
➢ Analyse 22:

Le budget alloué au District Isandra est composé de plusieurs sources de financement,

incluant principalement les subventions de l'État, les taxes locales et les contributions
communautaires. Selon les rapports budgétaires locaux, les subventions de l'État représentent
une part significative des finances du district, généralement autour de 50 à 70 % du budget total.
Ces fonds sont destinés à financer des secteurs clés tels que l'éducation, la santé, et les
infrastructures de base.

21
Décret n° 2015-959 : relatif à la gestion budgétaire et financière des collectivités territoriales
décentralisées,5p
22
Cour des comptes. (2022), « Le budget de l’Etat en 2022 » [Link]

46
 Une analyse comparative des besoins budgétaires et des fonds disponibles révèle des
disparités notables. Les besoins en infrastructures, en particulier, excèdent souvent les
allocations budgétaires. Par exemple, un rapport de 2021 indique que le district nécessite
environ 1,5 million d'euros pour la réhabilitation des routes rurales, alors que les fonds
réellement alloués par l'État ne dépassent pas les 600 000 euros. Cette sous-allocation met en
lumière le défi auquel le district est confronté dans l'exécution de projets essentiels à
l'amélioration de la qualité de vie de ses habitants.

La répartition des ressources financières entre les différents secteurs est également
inégalement proportionnée. Alors que l'éducation et la santé reçoivent une attention budgétaire
proportionnelle à leur importance, des secteurs tels que l'eau potable et l'assainissement se
voient souvent négligés, malgré leur impact fondamental sur le bien-être des communautés
rurales.

[Link] Problèmes dans la gestion des ressources financières

Les obstacles à une gestion budgétaire efficace dans le District Isandra sont variés et
complexes. Des retards dans la réception des fonds par les autorités locales affectent gravement
la planification et l'exécution des projets. Ces retards peuvent être attribués à des procédures
administratives lourdes et à une bureaucratie centrale qui ne facilite pas la fluidité des
transactions financières. Par exemple, plusieurs projets d'infrastructures routières ont été
retardés ou même annulés à cause de l’incapacité des autorités à garantir que les budgets soient
disponibles en temps voulu.

De plus, la mauvaise planification financière et les dépenses mal allouées sont

fréquentes. Une enquête menée sur l'utilisation des budgets révèle que des fonds sont souvent
détournés vers des projets qui ne répondent pas aux priorités locales, ce qui nuit gravement à la
croissance et à l'efficacité des actions gouvernementales. Il est également noté que faute de
planification stratégique, les dépenses se font parfois au détriment des secteurs qui nécessitent
urgemment des investissements, comme l'agriculture et la sécurité alimentaire.

47
 [Link] Contrôle de légalité budgétaire23
Le budget traduit les choix financiers, économiques et politiques de la Collectivité.
Compte tenu de leur importance pour le bon fonctionnement de la CTD et pour la réalisation
de son programme de développement, les documents budgétaires : budget primitif, compte
administratif, budget additionnel et budget rectificatif, doivent faire l’objet d’une attention
particulière.

24
Tableau 12:Le régime de contrôle

Contrôle de légalité Contrôle financier : Contrôle financier :

comptabilité décisions de dépense

Communes urbaines Préfet/sous-préfet Trésor public Conseil municipal

Communes rurales Sous-préfet/DAA Trésor public (délégué Conseil municipal

(première catégorie) local)

Communes rurales Sous-préfet/DAA Contrôle interne par la Conseil municipal

(deuxième catégories) commune elle-même

Source : Rapport de la banque mondial (2016). » la décentralisation à Madagascar »,33p.

Tableau 13: Le respect des délais

Commune Deuxième quinzaine du mois d’août (n-1)

Région Deuxième quinzaine du mois de septembre (n-1)

Province Première quinzaine du mois d’octobre (n-1)

Source : Manuel de contrôle de légalité des actes de CTD MADAGASCAR

23
Manuel de contrôle de légalité des actes de CTD MADAGASCAR 30p.
24
Rapport de la banque mondial (2016). » la décentralisation à Madagascar »,33p.

48
Tableau 14:étapes de la procédure en cas de non adoption du budget dans les délais

Source : Manuel de contrôle de légalité des actes de CTD MADAGASCAR

Des cas d'irrégularités dans la gestion des comptes budgétaires ont été documentés. Par
exemple, le résultat d'une inspection a révélé que certaines dépenses n'étaient pas correctement
justifiées, et que des délais dépassés pour la soumission des rapports financiers
compromettaient l'intégrité de la gestion budgétaire. Ces irrégularités mettent en évidence la
nécessité d'améliorer la gouvernance et le contrôle des finances publiques, afin d'assurer une
meilleure responsabilité des fonds.

49
 2.3.2 Textes réglementaires

[Link] Cadre légal régissant la gestion administrative

Le cadre légal essentiel qui encadre la gestion administrative dans le District Isandra
inclut des textes tels que la Loi 2014-021, qui définit les principes de la décentralisation, et le
Décret 2015-960, qui précise les modalités de gestion des ressources des collectivités
territoriales. Ces documents définissent les responsabilités des collectivités locales et
établissent des procédures pour une gestion transparente et efficace des finances publiques.

L'effet de ces textes sur la performance administrative est significatif, ils permettent une
certaine autonomie aux CTD, favorisant ainsi une approche plus participative dans la gestion
des affaires publiques. Toutefois, l'application de ces lois reste inégale, souvent tributaire des
compétences et ressources disponibles au niveau local.

[Link] Problèmes liés à l'application des textes

Cependant, des difficultés persistent dans l'application de ces textes réglementaires. Les
lacunes ou contradictions dans les lois rendent l'interprétation et l'application au niveau local
problématiques. Par exemple, certains textes peuvent être obsolètes ou mal adaptés aux réalités
contemporaines, freinant l’efficacité de la gestion locale. Des enquêtes révèlent que le manque
de mise à jour des lois peut conduire à des ambiguïtés qui compliquent le processus décisionnel
et le bon fonctionnement des services publics.

L'absence de formation continue pour les agents publics sur ces textes représente un
autre défi majeur. Sans une compréhension adéquate des lois et règlements, les fonctionnaires
sont souvent incapables de les appliquer correctement, ce qui limite l’efficacité de
l’administration.

[Link] Impact de l'actualisation des textes

L'actualisation ou la non-actualisation des textes réglementaires affecte directement la
gestion quotidienne des affaires publiques dans le district. Des textes obsolètes limitent la
capacité des autorités à adapter leurs stratégies aux besoins changeants de la population. Par
exemple, dans les situations d'urgence comme les catastrophes naturelles, des procédures

50
rigides issues de textes anciens peuvent retarder la réponse et limiter les capacités
d'intervention.

Des exemples de décisions administratives stagnantes à cause du manque de clarté des

textes montrent également comment cela impacte directement la mise en œuvre de projets
vitaux comme la construction d'infrastructures de santé ou d'éducation. Une étude récente a
montré que des projets d'amélioration des infrastructures ont été retardés parce que les
règlements en vigueur ne permettaient pas de réaffecter rapidement les fonds d'un secteur à un
autre.

51
PARTIE 3) DISCUSSIONS ET
RECOMMANDATIONS
 3.1. POINT FORTS ET OPPORTUNITES

3.1.1 Amélioration de l'accès aux services publics essentiels

La décentralisation a joué un rôle crucial dans le rapprochement des services publics des
citoyens, en particulier dans les secteurs de la santé et de l'éducation. Bien que les
infrastructures existantes soient souvent limitées, la présence de centres de santé de base et
d'écoles dans presque toutes les communes a considérablement amélioré l'accessibilité pour la
population locale. Cela a permis de répondre plus efficacement aux besoins fondamentaux des
citoyens, en particulier dans les zones rurales où l'accès à ces services était historiquement
difficile.

3.1.2 Consolidation des capacités locales

Un autre aspect positif de la décentralisation est le développement d'une plus grande

autonomie pour les responsables locaux dans la gestion des affaires publiques. Les chefs de
district et les autorités communales ont acquis des compétences essentielles en matière de
planification et de gestion budgétaire. Cette autonomie accrue leur permet de mieux répondre
aux besoins spécifiques de leurs communautés, en adaptant les politiques et les programmes
aux réalités locales. En renforçant leurs capacités, ces responsables sont mieux équipés pour
faire face aux défis et saisir les opportunités de développement.

3.1.3 Opportunités pour la gouvernance locale

La mise en place de structures locales de concertation et la promotion de la participation

citoyenne représentent des opportunités significatives pour améliorer la transparence et la
gestion des affaires publiques. Ces structures favorisent un dialogue constructif entre les élus
et les citoyens, permettant ainsi d'aligner les politiques locales sur les besoins réels des
populations. En renforçant la redevabilité des élus, ces initiatives contribuent à instaurer un
climat de confiance et à encourager une plus grande implication des citoyens dans la vie
publique.

52
 3.1.4 Développement économique local

La gestion des ressources naturelles et des infrastructures locales, qui relèvent des
compétences des collectivités territoriales, ouvre des perspectives prometteuses pour un
développement économique durable. L'amélioration des infrastructures de transport et de
communication, par exemple, peut faciliter l'accès aux marchés pour les producteurs locaux,
stimulant ainsi l'économie régionale. En investissant dans ces infrastructures, on peut non
seulement améliorer la qualité de vie des habitants, mais aussi contribuer à la réduction de la
pauvreté, en particulier dans les zones rurales où les opportunités économiques sont souvent
limitées.

53
 3.2. FAIBLESSES ET MENACES

3.2.1 Insuffisance des ressources financières

L'un des principaux défis auxquels le District d'Isandra est confronté réside dans le
manque de ressources financières adéquates. Bien que la décentralisation offre une certaine
autonomie dans la gestion des affaires locales, les fonds alloués par l'État demeurent
insuffisants pour répondre aux besoins croissants des secteurs de la santé, de l'éducation et des
infrastructures. Les subventions de l'État, souvent tardives ou en quantités limitées, entravent
la capacité des collectivités locales à mettre en œuvre efficacement leurs politiques publiques.
Cette situation conduit à des retards ou à l'annulation de plusieurs projets de développement,
affectant directement la qualité des services offerts aux citoyens.

3.2.2 Capacités administratives limitées

Une autre faiblesse significative est l'insuffisance des capacités administratives au

niveau local. De nombreuses communes et le personnel administratif du District d'Isandra
manquent de compétences techniques et de formation nécessaires pour gérer efficacement les
ressources et les affaires publiques. Ce déficit de compétences ralentit l'exécution des projets
locaux et limite la capacité des autorités à planifier, organiser et surveiller les actions publiques.
De plus, l'absence d'outils adéquats pour assurer un suivi efficace des budgets et des projets
entraîne des erreurs dans la gestion budgétaire et administrative, compromettant ainsi
l'efficacité des interventions.

3.2.3 Mauvaise coordination entre les niveaux de gouvernance

Un autre obstacle majeur réside dans la mauvaise coordination entre le district et les
communes sous sa responsabilité. Le manque de communication et de collaboration entre les
différents niveaux d'administration entraîne des duplications d'efforts et une mauvaise
répartition des tâches. Par exemple, certains projets d'infrastructure, tels que la construction de
routes, sont souvent retardés ou mal gérés en raison d'une confusion des responsabilités entre
les autorités du district et celles des communes. Cette situation nuit à l'efficacité des
interventions et peut engendrer des frustrations au sein de la population, qui attend des résultats
concrets.

54
 3.2.4 Menaces liées à la gestion des ressources naturelles

La gestion des ressources naturelles constitue également une menace potentielle pour le
développement durable du District d'Isandra. L'exploitation non durable des ressources peut
entraîner des dégradations environnementales, compromettant ainsi la capacité des générations
futures à bénéficier de ces ressources. De plus, les changements climatiques et les catastrophes
naturelles représentent des risques accrus pour les communautés locales, exacerbant les
vulnérabilités économiques et sociales. Il est donc essentiel d'adopter des pratiques de gestion
durable pour protéger les ressources locales tout en assurant un développement économique
viable.

55
 3.3. RECOMMANDATIONS

3.3.1 Amélioration de la gestion administrative

• Renforcement des capacités administratives locales

Il est important de renforcer les capacités techniques et administratives des

responsables locaux par des formations continues. Les autorités locales, notamment les chefs
de district et les agents communaux, doivent être formés en gestion budgétaire, planification
des projets et suivi des dépenses. Cela améliorera l'efficacité de l’administration publique
locale. C’est à dire de Mettre en place un programme de formation en gestion des CTD en
partenariat avec le ministère de l’Intérieur et des instituts de formation locale.

• Développement des outils de suivi et d’évaluation

La gestion des affaires publiques doit être appuyée par des outils modernes de suivi et
d’évaluation des projets et des budgets. Le district pourrait adopter des logiciels de gestion
budgétaire adaptés aux réalités locales afin de mieux suivre l'exécution des projets publics.

Soumettre un partenariat avec une ONG ou un organisme international pour doter le

district de logiciels gratuits ou subventionnés pour la gestion des projets.

• Amélioration de la coordination entre les niveaux de gouvernance

Il est nécessaire d’améliorer la coordination entre le district et les communes pour éviter
les chevauchements d’attributions et les retards dans la réalisation des projets.

Des réunions régulières entre les autorités locales des différentes communes devraient
être instaurées pour mieux planifier et coordonner les actions en mettant en place un comité de
coordination qui réunit régulièrement les chefs des différentes communes pour évaluer les
besoins, partager les ressources, et synchroniser les projets.

3.3.2 Optimisation de la gestion budgétaire

• Diversification des sources de financement

56
 Les subventions de l’État étant souvent insuffisantes et irrégulières, le district doit
chercher à diversifier ses sources de financement. Cela peut se faire par la mobilisation des
ressources locales via une meilleure collecte des taxes, ainsi que par la coopération
décentralisée avec d'autres régions ou pays.

Renforcer les mécanismes de collecte des taxes locales en mettant en place des
programmes de sensibilisation pour encourager les citoyens à payer leurs taxes, tout en
modernisant les systèmes de collecte.

• Rationalisation des dépenses publiques

Il est essentiel de revoir les priorités budgétaires au sein du district pour allouer les
ressources là où elles sont les plus nécessaires. La gestion budgétaire doit être axée sur des
priorités locales clairement définies, avec un suivi strict des dépenses pour éviter le gaspillage
et les détournements.

Établir des budgets participatifs, où les citoyens et les autorités locales déterminent
ensemble les priorités de dépenses publiques, afin de mieux répondre aux besoins réels de la
population.

• Renforcement du contrôle de la légalité des dépenses

Le contrôle de la légalité des dépenses doit être renforcé pour garantir une gestion
budgétaire transparente et efficace. Les procédures de vérification des dépenses publiques
doivent être revues pour s’assurer que les fonds sont utilisés à bon escient.

Instaurer des audits réguliers et indépendants des comptes du district, en partenariat avec
des organismes de contrôle externes, pour assurer une plus grande transparence dans la gestion
budgétaire.

57
3.3.3 Mise à jour des textes réglementaires

• Modernisation des lois régissant les CTD

Certains textes juridiques qui encadrent la gestion des CTD sont obsolètes ou ne tiennent
plus compte des réalités locales. Une mise à jour des textes réglementaires est nécessaire pour
clarifier les compétences des différentes entités administratives et éviter les chevauchements
d’attributions.

Il est impératif de proposer une réforme législative qui clarifie les attributions
respectives des districts et des communes, et qui instaure des mécanismes pour encourager la
coopération intercommunale.

• Adaptation des textes aux réalités locales

Les lois actuelles doivent être adaptées aux réalités spécifiques du District Isandra,
notamment en ce qui concerne la gestion des ressources naturelles et des infrastructures. Les
textes doivent permettre une plus grande flexibilité aux responsables locaux pour adapter les
décisions à leur contexte.

Proposer des amendements aux lois existantes en tenant compte des particularités
locales, comme la répartition des compétences en matière de gestion des ressources naturelles.

58
3.3.4 Amélioration de la gestion des services publics

• Renforcement des infrastructures publiques

L’amélioration des infrastructures de base telles que les routes, les écoles, et les centres
de santé est essentielle pour le développement du district. Le district doit s’assurer que les
infrastructures sont construites et entretenues régulièrement, avec une planification à long
terme.

Il est requis de faire une instauration de programme de maintenance des infrastructures

qui alloue une partie du budget chaque année à l’entretien des routes, des écoles, et des centres
de santé, en partenariat avec les communes.

• Amélioration de l’accès aux services publics

Le district doit mettre en place des stratégies pour rendre les services publics plus
accessibles à la population, notamment dans les zones rurales reculées. Il est crucial de
rapprocher les centres de santé et les écoles des habitants pour répondre à leurs besoins de base.

Construire des centres multiservices dans les communes rurales, regroupant des services
de santé, d’éducation, et des infrastructures administratives pour faciliter l’accès des citoyens.

• Amélioration de la gestion des ressources naturelles

La gestion durable des ressources naturelles est un enjeu capital pour le District Isandra.
Des mesures doivent être prises pour protéger les ressources locales tout en assurant un
développement durable des activités économiques.

Mettre en place des programmes de reboisement et de gestion des feux de brousse, en

partenariat avec des associations locales et des experts en environnement.

59
 CONCLUSION
En somme, l'administration publique occupe une place centrale dans le développement
local, surtout dans le cadre de la décentralisation qui vise à améliorer l'accès aux services pour
les citoyens. Les réformes de décentralisation à Madagascar ont permis de renforcer l'autonomie
des CTD, mais des défis subsistent, notamment en matière de gestion des ressources et de
coordination entre les différents niveaux administratifs.

Les Districts ayant une structure organisationnelle bien définie ont réussi à améliorer
l'efficacité de leurs services publics. La mise en place d'un cadre de coordination et de
communication entre les différents niveaux administratifs a été identifiée comme un facteur clé
dans l'amélioration de l'accès et de la qualité des services offerts, validant ainsi notre première
hypothèse.

La deuxième hypothèse est également confirmée étant donné que les résultats montrent
la répartition floue des compétences entre le district et les communes entraîne des surcharges
de responsabilités et des problèmes de coordination, ce qui ralentit le développement local. Les
difficultés de collaboration entre les niveaux d’administration ont été identifiées comme un
obstacle majeur à une gestion efficace.

Les résultats obtenus confirment la troisième hypothèse selon laquelle la gestion

budgétaire précise s'est révélée cruciale pour l'administration efficace des services publics. Les
districts qui ont adopté des pratiques de gestion financière strictes et transparentes ont réussi à
mieux utiliser leurs ressources et à offrir des services publics de meilleure qualité. À l'inverse,
les problèmes budgétaires, tels que les retards dans les subventions et la mauvaise planification
financière, ont fortement impacté la qualité et l'efficacité des services publics.

Cette recherche ouvre la voie à des études futures sur la manière dont d'autres districts
malgaches gèrent des défis similaires liés à la décentralisation. Une question pertinente pour
des recherches ultérieures pourrait être : Comment la participation des citoyens dans la gestion
des affaires publiques peut-elle être renforcée pour améliorer encore davantage l'efficacité des
services dans le cadre de la décentralisation ? Cette question pourrait conduire à des
investigations approfondies sur les mécanismes de participation et d'engagement citoyen,
contribuant ainsi à une meilleure gouvernance locale.

60
 BIBLIOGRAPHIE
• Sources orales
Interviews auprès de :

Monsieur. RABIALAHY Romuald, Chef de DISTRICT d’ISANDRA

[Link] Andriarisoa Nomenjanaharyl’Adjoint d’Administration

• Sources juridiques
Décret n° 2015-959 : relatif à la gestion budgétaire et financière des collectivités territoriales
décentralisées,5p.

Décret n° 2015-960 : fixant les attributions du chef de l’exécutif des Collectivités territoriales
décentralisées,2-4 p.
Loi n° 2014-020 sur les ressources des collectivités locales,5 p.

LOI 2024-021 : Relative à la représentation de l’Etat, 3 p.

LOI ORGANIQUE n°2014-018 : régissant les compétences, les modalités d’organisation et de

fonctionnement des Collectivités Territoriales Décentralisées, ainsi que celles de la gestion de
leurs propres affaires, 8p.

• Thèses et mémoires
MamisoaTahinaMY_ECO_M1_17 : L’Influence de la décentralisation de l’investissement
public sur le développement socio-économique des territoires de MADAGASCAR 4p.

Rasanandray, A. (2021) : Étude sur l'accès à l'éducation dans les districts ruraux de
Madagascar. Thèse de doctorat, Université de Toamasina.

RasolofosonJamesH_ECO_Lic_19 : La Décentralisation appui au développement local à

MADAGASCAR : Cas du District Isandra ,29p.

RasolofosonFetrarizoCR_ECO_M2_14 : LES COLLECTIVITES TERRITORIALES

DECENTRALISEES AU CŒUR DU PROCESSUS DE
DEVELOPPEMENT LOCAL, CAS DE LA COMMUNE 21-24-31p.

• Rapports

61
PNUD. (2017). Rapport sur le développement humain 2017 : » La décentralisation et la
gouvernance locale »,45p.

Rapport de la Banque Mondial (2016). » La décentralisation à Madagascar »14-26-33p.

World Bank. (2020). » education à Madagascar », 7p.

• Documents

DROIT DE COLLECTIVITE : « Evolution de l’Administration territoriale à Madagascar

« ,1-25 p.
Monographie OPCI : « Historique », 6 p.

Monographie OPCI : « Service à la population »25-26p.

Manuel de procédures budgétaires des Communes rurales de 2ème catégorie. Le cadre

général : » Principes budgétaires »10p.

Manuel de contrôle de légalité des actes de CTD MADAGASCAR. « le contrôle des

documents budgétaires » ,30 p.

62
 WEBOGAPHIE
« Déclarations et textes décrets concernant la décentralisation » (1982-2003).
[Link] Page consulté le 30/09/2024

« Historique de la décentralisation » ([Link]).

[Link]
Page consulté le 30/09/2024

. [Link] : « Décentralisation à Madagascar. »

[Link]
reports/documentdetail/807221468773390434/decentralisation-a-madagascar Page consulté le
30/09/2024

Cour des comptes. (2022), « Le budget de l’Etat en 2022 » [Link] Page

consulté le 30/09/2024

63
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : BUREAU DU DISTRICT ISANDRA

XI
ANNEXE 2 : LE PARALLELISME ADMINISTRATIF

XII
 TABLE DES MATIERES

CURRICULUM VITAE ...........................................................................................................I

AVANT-PROPOS ................................................................................................................... II

REMERCIEMENTS ............................................................................................................. III

RESUME ................................................................................................................................. IV

LISTE DES FIGURES ........................................................................................................... VI

LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................... VII

LISTE DES ABREVIATIONS ..........................................................................................VIII

SOMMAIRE ............................................................................................................................ X

INTRODUCTION .................................................................................................................... 1

PARTIE 1) MATERIEL ET METHODES .............................................................................

1.1 PRESENTATION EMIT............................................................................................................ 3

1.1.1 HISTORIQUE .................................................................................................................................... 3
1.1.2 MISSIONS ....................................................................................................................................... 4
1.1.3 FORMATION EXISTANTE..................................................................................................................... 5
[Link] Cycle Licence ............................................................................................................................ 5
[Link] Cycle master ............................................................................................................................. 6
1.1.4 ORGANIGRAMME DE L’EMIT ............................................................................................................. 9
1.2 PRESENTATION DU DISTRICT ISANDRA ................................................................................ 11
1.2.1 HISTORIQUE .................................................................................................................................. 11
1.2.2 LOCALISATION ............................................................................................................................... 11
1.2.3 LES DONNEES DEMOGRAPHIQUES ..................................................................................................... 12
1.2.4 MISSION ...................................................................................................................................... 13
1.2.5 ORGANIGRAMME DU DISTRICT ......................................................................................................... 13
1.3 METHODOLOGIE ET NOTIONS THEORIQUES ........................................................................ 16
1.3.1 METHODOLOGIE ............................................................................................................................ 16
[Link] Déroulement de stage ............................................................................................................ 16
[Link] Planning .................................................................................................................................. 16
[Link] Matériels utilisés .................................................................................................................... 18

XIII
[Link] Observation ............................................................................................................................ 19
[Link] Limites rencontrées durant le stage....................................................................................... 19
1.3.2 NOTION THEORIQUES ..................................................................................................................... 21
[Link] Administration publique ........................................................................................................ 21
[Link] Décentralisation ..................................................................................................................... 21
[Link] Collectivités Territoriales Décentralisées ............................................................................... 22
[Link] Historique de la décentralisation à Madagascar .................................................................... 22

PARTIE 2) RESULTATS ..........................................................................................................

2.1 STRUCTURE ET ORGANISATION .......................................................................................... 23

2.1.1. FONDEMENTS DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE ................................................................................. 23
[Link] Historique ............................................................................................................................... 23
[Link] Cadre légal de l’Administration Locale ................................................................................... 24
[Link] Organigramme du MID........................................................................................................... 26
2.1.2. FONCTION DES SERVICES PUBLICS ..................................................................................................... 28
[Link] Organisations des services publics : Cas de L’OPCI Isandra ................................................... 28
[Link] Accès aux services pour les citoyens ...................................................................................... 30
[Link] Performance et efficacité des services publiques ................................................................. 32
2.2 LES ENJEUX DE LA DECENTRALISATION ................................................................................ 34
2.2.1 CARACTERISTIQUES DE LA DECENTRALISATION .................................................................................... 34
[Link] Evolution de la Décentralisation ............................................................................................ 34
2.2.2 DELIMITATIONS DES ATTRIBUTIONS ................................................................................................... 41
[Link] Compétences du CTD ............................................................................................................. 41
[Link] Coordination entre les Districts et les Communes ................................................................. 43
2.3 IMPACT DE LA GESTION ADMINISTRATIVE........................................................................... 45
2.3.1 GESTION BUDGETAIRE..................................................................................................................... 45
[Link] Analyse des budgets alloués au District ................................................................................. 45
[Link] Problèmes dans la gestion des ressources financières .......................................................... 47
[Link] Contrôle de légalité budgétaire ............................................................................................. 48
2.3.2 TEXTES REGLEMENTAIRES ................................................................................................................ 50
[Link] Cadre légal régissant la gestion administrative...................................................................... 50
[Link] Problèmes liés à l'application des textes ............................................................................... 50
[Link] Impact de l'actualisation des textes ....................................................................................... 50

PARTIE 3) DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ....................................................

3.1. POINT FORTS ET OPPORTUNITES........................................................................................ 52

3.1.1 AMELIORATION DE L'ACCES AUX SERVICES PUBLICS ESSENTIELS............................................................... 52
3.1.2 CONSOLIDATION DES CAPACITES LOCALES........................................................................................... 52
3.1.3 OPPORTUNITES POUR LA GOUVERNANCE LOCALE................................................................................. 52
3.1.4 DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE LOCAL ............................................................................................. 53
3.2. FAIBLESSES ET MENACES ................................................................................................... 54
3.2.1 INSUFFISANCE DES RESSOURCES FINANCIERES ..................................................................................... 54
3.2.2 CAPACITES ADMINISTRATIVES LIMITEES .............................................................................................. 54
3.2.3 MAUVAISE COORDINATION ENTRE LES NIVEAUX DE GOUVERNANCE ........................................................ 54

XIV
3.2.4 MENACES LIEES A LA GESTION DES RESSOURCES NATURELLES ................................................................. 55
3.3. RECOMMANDATIONS ....................................................................................................... 56
3.3.1 AMELIORATION DE LA GESTION ADMINISTRATIVE ................................................................................. 56
3.3.2 OPTIMISATION DE LA GESTION BUDGETAIRE........................................................................................ 56
3.3.3 MISE A JOUR DES TEXTES REGLEMENTAIRES ........................................................................................ 58
3.3.4 AMELIORATION DE LA GESTION DES SERVICES PUBLICS .......................................................................... 59

CONCLUSION ....................................................................................................................... 60

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 61

WEBOGAPHIE ...................................................................................................................... 63

ANNEXE 1 : BUREAU DU DISTRICT ISANDRA ........................................................... XI

ANNEXE 2 : LE PARALLELISME ADMINISTRATIF ................................................ XII

XV