CONTRIBUTION DES SALARIES A LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE DE

REPUBIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES : CAS DU PORT AUTONOME DE DOUALA
Paix- Travail- Patrie Peace- Work- Fatherland
********* **********
MINISTRE DE L’ENSEIGNEMENT MINISTRY OF HIGHER
SUPERIEUR EDUCATION

UNIVERSITE DE DOUALA
ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES
ECONOMIQUES ET COMMERCIALES

Ecole Eligible au programme International de Développement de la Qualité

European Foundation for Management Development/ Deans across Frontiers
(EFMD/EDAF)
(ESSEC)
Mémoire en vue de l’obtention partielle du Master Professionnel
(MPRO)

THEME :
CONTRIBUTION DES SALARIÉS A LA MISE EN
PLACE D’UNE DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ
SOCIÉTALE DES ENTREPRISES : CAS DU PORT
AUTONOME DE DOUALA

Rédigé et présenté par :

NGO MANG ANNE MANUELA

Filière : GRH
Option : Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)
Matricule : 21C94379

Sous l’encadrement
Académique de : Professionnel de :
Pr NDOUMBE BEROCK Bernard M. AKOA ARNOLD
Maitre de conférence à l’ESSEC de Chef de la Cellule Coopération au Port
L’université de Douala Autonome de Douala

Année Académique 2022/2023

Rédigé et présenté par : NGO MANG Anne Manuela Page

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DÉDICACE

Ma mère

Madame EDI’I ESTHER SANDRINE BIBIANE

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REMERCIEMENTS

La réalisation de ce travail a été une activité de longue haleine en ce sens qu’il est la
résultante conjuguée de plusieurs efforts. Nous avons bénéficié d’une aide variée et appréciable
depuis notre entrée à l’ESSEC de Douala jusqu’à notre stage académique au Port Autonome de
Douala. Il est donc important pour nous de témoigner notre profonde gratitude à l’endroit de
toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail. C’est ainsi
que nous adressons nos vifs remerciements à :
 A notre encadreur académique Professeur NDOUMBE BEROCK ISAAC, pour sa
disponibilité, sa rigueur scientifique et son encadrement. Ce travail n’aurait pas pu être
possible sans ses précieux conseils et ses connaissances qu’il a bien voulu nous transmettre ;
 A notre encadreur professionnel Monsieur AKOA ARNOLD, pour son encadrement, sa
disponibilité, et sa confiance tout au long de ce travail de recherche. Ses précieux conseils,
son expertise et son soutien inébranlable ont été d’une aide inestimable et ont grandement
contribué à l’aboutissement de ce projet ;
 A l’ensemble du corps professoral et administratif de l’ESSEC, pour la qualité de la
formation reçue tout au long de notre cursus académique ;
 A Madame MOUKOKO THÉRÈSE, Chef de la Cellule du Développement Durable et des
Relations avec les Communautés Riveraines du Port Autonome de Douala pour avoir accepté
que notre stage se déroule au sein de son service et sans qui ce travail n’aurait pas eu lieu ;
 A l’ensemble du personnel de la Cellule du Développement Durable et des Relations avec les
Communautés Riveraines du Port Autonome de Douala pour leur professionnalisme, leur
disponibilité, leur participation au cours de cette étude, leurs précieux conseils et
l’encadrement multiforme ;
 A mes grands-parents Monsieur et Madame EVINA, pour leur amour, leur soutien
inconditionnel à tous les niveaux ; recevez ma profonde reconnaissance ;
 A Dr EVENGUE EVINA Fabrice, pour tout ce qu’il n’a cessé de faire dans ma vie jusqu’à
ce jour, qu’il reçoive en ces quelques lignes, ma profonde gratitude et mon éternel
reconnaissance ;
 A mes oncles, mes tantes, frères, sœurs et amis pour leur amour, leurs encouragements et leur
soutien multiformr, qu’ils reçoivent en ces quelques lignes, mes sincères remerciements ;
 A tous ceux et celles que je n’ai pas pu citer ici, mais qui ont participé d’une
manière ou d’une autre à la réalisation de ce travail, qu’ils reçoivent toute ma
gratitude.

Rédigé et présenté par : NGO MANG Anne Manuela Page II

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AVANT-PROPOS

La prestigieuse École de Gestion de la sous-région de par le volume et la qualité de sa

formation scientifique, l’École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales
(E.S.S.E.C.) a été créée en août 1979 au sein de l’ancien Centre Universitaire de Douala, dans
le but de former les futurs cadres gestionnaires nationaux et africains. Le Master
Professionnel (MPRO) est l’un des diplômes décernés par celle-ci. La filière MPRO est une
formation de 02 ans qui admet les étudiants de tous les backgrounds titulaires d’une licence au
moins et se divise en 7 options.

Dans un objectif de faire correspondre les notions théoriques apprises pendant les
cours en organisations, les étudiants inscrits dans cette école doivent présenter et soutenir en
fin de formation, un mémoire contribuant partiellement à l’obtention de leur Master
Professionnel (MPRO), et dont le thème porte sur un problème rencontré en entreprise. Dans
ce sens, notre travail a porté sur la « contribution des salariés dans la mise en place d’une
démarche de responsabilité sociétale au sein d’une entreprise : cas du Port Autonome de
Douala ». Le thème qui a découlé des différentes observations faites lors de notre stage. En
effet, nous avons fait ce constat général selon lequel les entreprises mènent des actions dans le
but de devenir socialement responsable, mais que les actions y afférentes sont menées sans
une véritable implication des salariés qui constituent pourtant un élément clé dans le
management d’une entreprise. En optant pour ce thème, nous avons voulu comprendre
comment les entreprises intègrent les parties prenantes dans la mise en place de leur démarche
RSE et plus précisément les salariés en tant que l’une des parties prenantes essentielles de
l’entreprise. Notre souhait est que ce travail aide les entreprises à améliorer leur démarche
RSE en particulier le Port Autonome de Douala au sein duquel nous avons effectué notre
stage académique. Ce travail pourra également constituer une aide aux chercheurs et aux
étudiants qui s’intéresseront à l’implémentation d’une démarche RSE dans leurs travaux.

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RÉSUMÉ

L’objectif de ce mémoire est de montrer que les salariés contribuent à la mise en place
d’une démarche RSE et ont un rôle fondamental à jouer dans la réussite de celle-ci. Pour
mener à bien ce travail, une question centrale nous a guidés tout au long de notre recherche
celle de saisir : « comment les salariés contribuent-ils à la mise en place d’une démarche
RSE au sein du Port Autonome de Douala ? ». Afin de répondre à cette question, nous
avons opté pour une méthode qualitative. La collecte des données s’est faite par triangulation
(l’analyse documentaire, les observations participantes et enfin des entretiens semi directif)
des sources d’informations auprès de 30 salariés appartenant à une entreprise au Cameroun
(PORT AUTONOME DE DOUALA). Nous avons eu recours au logiciel EXCEL, STATA 17
et TAGCROWD pour analyser ces données. Les résultats obtenus révèlent que malgré sa
taille (près de 1500 salariés), cette entreprise rencontre des difficultés à faire adhérer ses
collaborateurs à son processus de mise en place de sa démarche RSE.

Mots clés : Salariés, démarche RSE,

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ABSTRACT

The objective of this research thesis is to show how employees contribute to the
implementation of a CSR approach and have a fundamental role to play in its success. To
carry out this work, a central question guided us throughout our research: «how do employees
contribute to the implementation of a CSR approach within Port Authority of Douala? ». To
answer this question, we opted for a qualitative method. The data was collected by
triangulation (documentary analysis, participating observations and finally semi-structured
interviews) of information sources from 30 employees belonging to a company in Cameroon
(PORT AUTHORITY OF DOUALA). We used EXCEL, STATA 17 and TAGCROWD to
analyze this data. The results show that, despite its size (around 1500 employees), this
company faces difficulties in getting its employees to adhere to its CSR approach

Keywords: Employees, CSR approach,

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ABRÉVIATIONS

RSE : Responsabilité Sociale des Entreprises

ISO : Organisation Internationale de Normalisation

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Économique

ONU : Organisation des Nations unies

ESSEC : École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales

MPRO : Master Professionnel

GRH : Gestion des Ressources Humaines

SCOP : Société Coopérative

PME : Petite et Moyenne Entreprise

TPE : Très Petite Entreprise

ETI : Entreprise de Taille Intermédiaire

RH : Ressources Humaines

PAD : Port Autonome de Douala

CDDRCR : Cellule du Développement Durable et des Relations avec les Communautés

Riveraines

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau N° 1 : Plan du travail .................................................................................................... 4

Tableau N° 2 : les principaux enjeux du développement durable .............................................. 8
Tableau N° 3: La genèse du concept de Responsabilité sociale des entreprises (adapté de
Madrakhimova (2013)) ............................................................................................................ 10
Tableau N° 4 : Les définitions de la Responsabilité Sociétale des entreprises ........................ 15
Tableau N° 5: Classement des freins exprimés suivant la taille de l’entreprise ...................... 33
Tableau N° 6: items du modèle PESTEL (Strategor, 7ème édition) ........................................ 41
Tableau N° 7: Forces et faiblesses des mécanismes de coordination au PAD ......................... 45
Tableau N° 8: Structure organisationnelle du PORT AUTONOME DE DOUALA ............... 48
Tableau N° 9: Répartition des rôles de la Direction des Ressources Humaines du PAD suivant
le modèle de Dave Ulrich. ........................................................................................................ 50
Tableau N° 10: Analyse des actions RSE du PAD sur la base des sept (07) questions centrales
D’ISO 26000 ............................................................................................................................ 55
Tableau N° 11 : Tableau comparatif entre l’étude qualitative et quantitative ......................... 61
Tableau N° 12 : Fiche d’identification des répondants du PORT AUTONOME DE DOUALA
.................................................................................................................................................. 67
Tableau N° 13 : GENRE .......................................................................................................... 70
Tableau N° 14 : Situation matrimoniale ................................................................................... 70
Tableau N° 15 : Date de la dernière fois dont les employés ont entendu parler de la
RSESource : Logiciel Stata en fonction des données de l’analyse .......................................... 76
Tableau N° 16 : les pratiques RSE attendues par les salariés .................................................. 78
Tableau N° 17 : Récapitulatif du diagnostic de cette entreprise .............................................. 82

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LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Les principes du Développement durable................................................................ 7

Figure 2 : Les normalisations de la RSE .................................................................................. 11
Figure 3 : Le contenu de la norme ISO26000 .......................................................................... 13
Figure 4 : Les 6 parties de base de l'organisation, par Mintzberg ............................................ 47
Figure 5 : Les rôles de la fonction RH selon Dave Ulrich ...................................................... 50
Figure 6 : Les sept (07) questions centrales de la Norme ISO 26000 ...................................... 54
Figure 7 : Reconnaissance de l’engagement à la Responsabilité Sociétale du Port Autonome
de Douala.................................................................................................................................. 57
Figure 8 : Répartition des répondants selon la fonction occupée ............................................. 71
Figure 9 : Répartition des répondants selon la catégorie socioprofessionnelle ........................ 71
Figure 10 : Distribution des répondants selon leur conception de la RSE ............................... 75
Figure 11 : Appréciation des pratiques RSE mises en place dans l’entreprise ........................ 77
Figure 12 : Freins à la mise en œuvre des pratiques RSE ........................................................ 77
Figure 13 : Possibilité individuelle d’amélioration de la RSE ................................................. 79
Figure 14 : Répartition des répondants selon la catégorie socioprofessionnelle...................... 80

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SOMMAIRE

DÉDICACE ....................................................................................................................................... I
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................ II
AVANT-PROPOS .......................................................................................................................... III
RÉSUMÉ ........................................................................................................................................ IV
ABSTRACT ..................................................................................................................................... V
ABRÉVIATIONS .......................................................................................................................... VI
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................. VII
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................. VIII
SOMMAIRE .................................................................................................................................. IX
INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : APPROCHE CONCEPTUELLE ET THÉORIQUE DE LA
RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES ENTREPRISES ................................................................ 5
CHAPITRE I : ÉCLAIRAGE AUTOUR DU CONCEPT DE LA RESPONSABILITÉ
SOCIÉTALE DES ENTREPRISES .................................................................................................. 6
SECTION 1 : NOTION DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES ENTREPRISES ............. 6
SECTION II : LES MOTIVATIONS ET LES ÉTAPES DE LA MISE EN PLACE D’UNE
DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES ENTREPRISES ........................... 19
CHAPITRE II : APPORT DES PARTIES PRENANTES DANS LA MISE EN PLACE D’UNE
DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DANS LES ENTREPRISES .................... 25
SECTION I : IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES ET LEUR RÔLE DANS LA
DÉMARCHE RESPONSABLE................................................................................................. 25
SECTION II : APPORT SPÉCIFIQUE DES SALARIÉS DANS LA MISE EN P................... 31
DEUXIEME PARTIE : INVESTIGATION EMPIRIQUE DE LA CONTRIBUTION DES
SALARIÉS DANS LE PROCESSUS D’IMPLEMENTATION DE LA DÉMARCHE DE
RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE AU PORT AUTONOME DE DOUALA ............................... 38
CHAPITRE III : CHAMP D’INVESTIGATION EMPIRIQUE ET MÉTHODOLOGIE
ADOPTÉE ....................................................................................................................................... 39
SECTION I : PRÉSENTATION DU CADRE D’INVESTIGATION EMPIRIQUE : PORT
AUTONOME DE DOUALA ..................................................................................................... 39
SECTION II : MÉTHODOLOGIE ADOPTÉE ......................................................................... 58
CHAPITRE IV : ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES ET PRECONISATIONS
MANAGERIALES .......................................................................................................................... 74
SECTION I : RESULTATS DE NOTRE ETUDES DE CAS .................................................... 74
SECTION II : IMPLICATIONS MANAGERIALES ................................................................. 80
CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................... 88
REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES ........................................................................................... 91
ANNEXES ...................................................................................................................................... 94
TABLE DES MATIERES............................................................................................................. 108

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INTRODUCTION GENERALE

Tout le monde se dit responsable, mais qui est le plus crédible ? L’idée de
responsabiliser les entreprises ne date pas d’hier. En effet, elle a émergé dès le début du
19ème siècle dans les pays fonctionnant avec un style de paternalisme d’entreprise où le patron
est la clé centrale et agit comme un père vis-à-vis de ses ouvriers. Bien que l’objectif ultime
de toute entreprise est de maximiser son profit, les plus performantes aujourd’hui ne sont plus
celles qui réalisent les meilleurs résultats financiers, mais celles qui minimisent l’impact
négatif sur leur environnement et prennent en considération les intérêts de leur parties
prenantes. C’est dans ce sens que le concept de la Responsabilité Sociale des Entreprises
(RSE) est apparu et est devenu un sujet de réflexion pour certains chercheurs (Aguinis &
Glavas, 2012) et qui renvoie au rôle sociétal de l’entreprise, dépassant ses objectifs
économiques. L’entreprise dispose ainsi d’un rôle à la fois économique et sociétal et doit
donc tenir compte des conséquences de ses activités sur le reste de la société (Bowen, 1953,
Gond, 2006). Porter & Kramer ont montré dans leurs ouvrages que la mise en place d’une
démarche RSE présente à son rôle un avantage compétitif significatif sur le marché, et
influence les comportements des différentes parties prenantes à savoir les clients, les
fournisseurs, les actionnaires etc. (Barnett et al. (2007). Les entreprises ont des relations avec
plusieurs acteurs (clients, fournisseurs, employés, gouvernement etc.) et c’est la raison pour
laquelle elles doivent faire attention à cette notion très particulière.

Les crises financières de 1929 et des subprimes, les fraudes, le corona virus (COVID-
19), plus récemment, par exemple ont largement participé à la prise de conscience des
entreprises. En effet, face à ces événements imprévus et défavorables, les entreprises sont
devenues de plus en plus inquiètes et ont été confrontées à une situation délicate, entre leurs
volontés d’assurer la pérennité de l’activité, et leur responsabilité de protection de leurs
salariés. Ainsi la responsabilité sociale des entreprises est devenue à la fois un enjeu externe
(les clients et parties prenantes) et interne (les collaborateurs et leur engagement, le
recrutement, etc.). Impliquer les différentes parties prenantes est donc la base d'une stratégie
RSE à long terme.

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La mise en œuvre d’une démarche RSE devient indispensable pour les entreprises
grâce aux avantages qu’elles peuvent en tirer que ce soit pour elles ou pour ses parties
prenantes. Plus précisément les activités RSE permettent d’accroître la bonne volonté des
clients et de renforcer l’engagement des employés.

Au Cameroun, l’impact de la RSE sur la performance globale et financière de

l’entreprise a retenu l’attention de plusieurs chercheurs (Njaya, J-B, 2014 ; Ngo Evina, 2017),
d’autres chercheurs ont examiné les déterminants institutionnels qui conditionnent
l’engagement des entreprises dans la RSE au Cameroun (Judith Léonnie Djounda, 2018).

Nonobstant ces travaux enrichissants et pertinents, nous avons constaté dans nos
recherches que très peu d’études se sont intéressées à l’apport des salariés dans la démarche
RSE à l’exception des travaux de Jonas Mozalia portant sur l’apport des parties prenantes.

La démarche RSE dans les organisations fait l’objet d’une réflexion (Cheynel, 2010)
où elles doivent prendre en considération leurs parties prenantes, le tissu social et
l’environnement avec lequel elle a des relations. Si nous partons du contexte camerounais,
nous pouvons affirmer que le Cameroun est un terrain vierge mais riche et fécond pour
implémenter la démarche RSE à travers le cadre réglementaire qui encourage sa mise en
œuvre ainsi que les pressions institutionnelles.

C’est fort de ce qui précède que nous avons formulé notre question de recherche
comme suite : Comment les salariés contribuent-ils à la mise en place d’une démarche RSE au
sein d’une entreprise ? De cette question centrale, découle les questions subsidiaires qui
suivent : Quels sont les outils et les moyens d’implication que les entreprises utilisent pour
impliquer leurs parties prenantes dans la mise en place une démarche RSE ? Quel est l’apport
spécifique des salariés dans la réussite d’une telle démarche ?

Notre objectif principal dans ce travail est de montrer que les salariés ont un rôle
fondamental à jouer dans la mise en place d’une démarche RSE. De cet objectif, découle les
objectifs secondaires suivantes :

 Identifier les outils que les entreprises utilisent pour impliquer l’ensemble de
leurs parties prenantes à leur démarche RSE

 Identifier les moyens que les entreprises utilisent pour impliquer les salariés dans

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leur démarche RSE

 Montrer l’effet de cette implication sur la réussite d’une démarche RSE

L’intérêt de notre travail se dégage sur plusieurs plans :

- Sur le plan théorique : il répond aux préoccupations actuelles des entreprises qui
s’engagent dans la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) ;

- Sur le plan académique : ce travail pourra constituer un guide pour les futurs
travaux dans le domaine de la ‘’RSE participative’’ dans la mesure où ce domaine
semble vierge dans le contexte camerounais. Aussi étant donné que la notion de
RSE, est indispensable à la pérennité de toute entreprise, ce travail pourra
également servir de piste de réflexion pour les recherches qui s’intéresseront au
développement durable de l’entreprise.

- Sur le plan managérial : cette étude fait une analyse sur l’implication des parties
prenantes, plus précisément des salariés dans le processus d’implémentation d’une
démarche RSE afin de rendre celle-ci plus pertinente. Elle permettra aux
entreprises de se doter d’outils pouvant permettre une implication optimale des
salariés dans la démarche RSE et de comprendre l’importance de communiquer en
interne sur ces actions RSE afin de pouvoir atteindre ses objectifs.

Pour une exploration profonde de notre objet de recherche, la méthode de recherche

qualitative semble la plus approprié dans la mesure ou Creswell la définit comme étant
un « cadre naturel ou le chercheur est un instrument de collecte de données qui rassemble des
mots ou des images, leur analyse inductive, met l’accent sur la signification de participants, et
décrit un processus qui est expressif et convaincant dans le langage » (Creswelle, 1998, p.14).
C’est cette méthode que nous allons utiliser dans ce travail. Comme outil de collecte de
données, nous allons utiliser l’entretien semi-dirigé en ce sens qu’elle permettra à travers un
entretien approfondi, d’avoir des éléments objectifs pour notre travail.

Notre travail est organisé autour de deux grandes parties : La première porte sur l’approche
théorique de la notion RSE et la deuxième sur les études empiriques de la contribution des
salariés dans la mise en place d’une démarche RSE et des perspectives d’amélioration pour
les entreprises.

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Pour ce qui est de la partie théorique, nous allons essayer de nous focaliser sur la notion de la
Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), qui comportera une explication du concept de
la RSE et une revue de la littérature en ce sujet ainsi que les motivations de mettre en place
cette démarche. L’étude sur l’apport des parties prenantes et plus précisément les salariés dans
la mise en place d’une démarche RSE clôturera cette partie. La partie empirique quant à elle,
abordera d’une part la méthodologie à suivre et les questions de recherche, et d’une autre
part, la discussion des résultats et formulation de certaines recommandations managériales.

Tableau N° 1 : Plan du travail

Parties Chapitres Questionnements sous-jacentes

PREMIERE 1er Chapitre : Revue de la -Quelles sont les origines de la RSE ?

PARTIE :
littérature - Quelles sont les motivations d’engagement
Cadre des entreprises dans la mise en place d’une
théorique démarche RSE ?

2ème Chapitre : Apport - Qu’entend-on par parties prenantes ?

des parties prenantes Quel est leur rôle dans la démarche
dans la mise en place RSE ?
d’une démarche RSE
- Quel est le rôle des salariés dans la mise
en place d’une démarche RSE au sein
d’une entreprise ?

DEUXIEME 3ème Chapitre : - Quelle est l’approche méthodologique

PARTIE : choisie ?

Cadre empirique - Quels outils et méthodes d’analyse de

Méthodologie données que nous avons choisis pour
mener à bien cette étude ?

- Quelle est la taille de l’échantillon ?

4ème Chapitre : -Quels sont leurs principaux

Résultats ?
Présentation,
Interprétations des - comment positionner les résultats par
Résultats et Rapport au cadre théorique existant ?
Recommandations
- quels sont les recommandations tirées ?

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PREMIERE PARTIE : APPROCHE CONCEPTUELLE

ET THÉORIQUE DE LA RESPONSABILITÉ
SOCIÉTALE DES ENTREPRISES

Dans un contexte où la plupart des entreprises s’intéressent de plus en plus aux valeurs
et aux préoccupations de la société, chacune d’entre elle, qu’importe la taille a désormais le
souci d’intégrer la RSE dans son système de management. C’est pour cette raison qu’il est
important de mettre en place une démarche RSE efficace au sein des entreprises et
d’impliquer l’ensemble des acteurs à ladite démarche.

Dans cette première partie qui porte sur l’approche conceptuelle et théorique de la
RSE, nous allons dans un premier temps faire un état des lieux de la RSE de façon générale
afin de mieux comprendre d’où elle vient et les motivations d’intégration de celle-ci dans les
entreprises. En second lieu, nous nous intéresserons à l’apport des parties prenantes dans la
mise en place d’une démarche RSE, plus précisément au rôle primordial des salariés dans le
processus de mise en place de cette démarche.

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CHAPITRE I : ÉCLAIRAGE AUTOUR DU CONCEPT

DE LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES
ENTREPRISES

Dans ce premier chapitre consacré à l’éclairage autour du concept de la RSE, nous

allons commencer par présenter le concept du développement durable avant de présenter celui
de RSE c’est-à-dire l’origine, l’évolution et l’institutionnalisation. Par la suite, nous
présenterons les définitions et l’émergence dudit concept dans les entreprises.

SECTION 1 : NOTION DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES

ENTREPRISES

Pour mieux comprendre la notion de RSE, il est toujours judicieux d’évoquer au

préalable le concept du DD, celle-ci étant la déclinaison à l’échelle de l’entreprise, des
principes de ce dernier. L’appréhension de ces concepts clés constituera la pierre angulaire de
notre travail dans cette première section.

1. Concept du Développement Durable

1.1. Origine et définitions du Développement Durable

L’idée de DD apparaît à la fin des années 80 en réponse aux crises sociales et

environnementales auxquelles l’humanité fait face .La mondialisation a fait que les inégalités
se sont de plus en plus accrues entre les riches et les pauvres .Sa définition officielle est
donnée au moment de la préparation du troisième sommet de la Terre à Rio par Brundtland
(1987) comme étant « un développement qui répond aux besoins du présent sans
compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs » . La raison d’associer
les deux notions DD et RSE est simple, en effet par la mise en place de sa démarche RSE,
l’entreprise contribue à l’atteinte des objectifs généraux du DD que sont : la croissance
économique, développement social et sociétal et moins d’impact environnemental des
activités.

Le développement durable (DD) repose également sur trois principes à savoir :

économique, social et environnemental. L’entreprise doit combiner le respect de

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l’environnement, l’équité sociale et la réussite commerciale.

Figure 1 : Les principes du Développement durable

Source : Rapport Brundtland 1987, Commission mondiale de l’environnement et du

développement durable

1.2. Les principes et enjeux du développement durable

Le DD se base sur des principes fondamentaux à savoir la solidarité entre les pays, les
peuples, les générations, les membres d’une société , la précaution dans les décisions afin de
limiter les catastrophes dans la présence des risques qui nuisent à la santé ou
l’environnement ,la participation de chacun, quelle que soit sa profession ou son statut social,
afin d’assurer la réussite de projets durables et finalement la responsabilité de chaque citoyen
pour que celui qui abîme, dégrade et pollue répare .

Sous la pression des enjeux du développement durable et face à l’instabilité du

contexte actuel, il est recommandé aux entreprises de contribuer au « bien public », d’agir et
de prendre les mesures adéquates afin de protéger l’ensemble de ses parties prenantes qui sont
sa source de pérennité et de sa survie. D’où la nécessité d’introduire le concept de RSE qui est
la mise en pratique du DD par les entreprises en prenant en considération l’ensemble des
intérêts des parties prenantes.

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Tableau N° 2 : les principaux enjeux du développement durable

Le tableau ci-dessous résume les enjeux du DD évoqués supra :

 Développer des pays du Sud

Enjeux économiques  Réglementation de l’OMC (Organisation
Mondiale du Commerce)
Sur un plan économique, le DD concerne les  Agriculture
conditions de la croissance et les échanges  Commerce équitable
mondiaux  Délocalisation
 Partenariats publics-privés
 Médicaments etc

 Condition de sous-traitance dans les pays

Enjeux sociaux émergents
 Travail des enfants
Dans le domaine social et au niveau  Faim dans le monde
mondial. Le DD est une notion qui recouvre  Diversité
des problèmes de développement (lutte  Santé
contre la faim, pour l’accès à l’eau…), des  Sida etc.
questions de santé (quels moyens de
recherche et de traitement affecter à quelles
maladies) et de conditions de travail.

 Biodiversité
Enjeux environnementaux  Déchets
 Eau
Sur le plan environnemental, le DD  Energie
s’occupe principalement de la gestion de  Pollution chimique
l’utilisation des ressources naturelles.  Réchauffement climatique
 Ressources naturelles etc.

Source : NDOUMBE Berock (2022)

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2. Notion de Responsabilité Sociétale des entreprises

2.1. Origine, évolution et présentation du cadre normatif

2.1.1. Origine

Rien n’est le fruit du hasard même pour la RSE, elle a été le produit de plusieurs
changements et critiques, qui ont été un terrain favorable pour qu’elle apparaisse, elle
s’inscrive dans une recherche de solution à la problématique du DD dans la modification d’un
nouveau management qui est trop gaspilleur, et dans la volonté d’une autre gouvernance
d’entreprise. Les chercheurs ne se sont pas mis d’accord quant à la date de son existence ; en
effet, les premiers ouvrages appartenant au champ académique « Business and Society »
traitent la RSE dès les années 1950 alors que d’autres montrent que l’idée de Responsabilité
Sociale remonte à la fin du 19ème siècle dans les milieux des affaires, dans un contexte de
bouleversements sur le plan économique et politique au sein de la société américaine.

2.1.2. Évolution du Concept de la Responsabilité Sociétale des entreprises

La RSE a été la pierre angulaire sur laquelle plusieurs travaux ont été développés pour
donner naissance à de nouveaux concepts dont nous citons ceux de Frederick (1994 ; 1998), et
de Madrakhimova (2013). Frederick (1994 ;1998) développe quatre phases majeures
allant du concept du « Corporate Social Responsability » (RSE1) qui est centré sur les
obligations ou les principes de la RSE. Ces principes sont en nombre de cinq :

- La responsabilité est le fondement du pouvoir ;

- L’intervention massive de l’État améliore l’adoption volontaire de la RSE ;

- L’adoption volontaire de la RSE nécessite l’acceptation des demandes légitimes des

différents acteurs de la société ;

- Le respect des règles du jeu qui gouvernent le marché est la base de la RSE ;

- Un comportement responsable garantit une stabilité économique, sociale et politique.

Nous assistons dans un deuxième lieu à une vision basée sur un processus d’action
venant en réponse aux pressions sociétales ou la réceptivité sociétale « Corporate Social
Responsiveness » (RSE2). Ce concept se situe dans une perspective action et met en valeur
l’action de réponse. Le passage à (RSE3) ou « Corporate Social Rectitude » a été émergé pour

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dresser un cadre normatif d’une théorie généralisée sur l’éthique. Finalement la (RSE4) ou «
cosmos, religion, sciences » mobilise les notions de Cosmos, de Science et de Religion pour
donner naissance à une approche capable de confronter les crises actuelles de l’humanité.

Quant à Madrakhimova (2013), elle a suggéré un développement du concept de la

RSE résumé dans le tableau ci –dessous :

Tableau N° 3: La genèse du concept de Responsabilité sociale des entreprises (adapté de

Madrakhimova (2013)

Le Concept Les auteurs Les fondements

Responsabilité Sociétale des Bowen (1953) ; Carroll Vision normative de la
Entreprises (1979) ; Davis (1960) responsabilité sociale,
frontières entre les sphères
économique et sociale
Réactivité Sociale des Ackermann (1973) ; La capacité des entreprises à
Entreprises Carroll (1979) ; répondre aux défis sociaux
Preston et Post (1975)
Performance sociale des Carroll (1979); Un modèle de performance
Entreprises Wood (1991); sociale des entreprises
Sethi (1975);
Wartick Cochran (1985);
Wood et Jones (1995a)
Performance Sociale des Clarkson (1995) ; Nouvelle conceptualisation de
Entreprises Donaldson et l'entreprise dans un écosystème
Preston (1995) de parties prenantes
Freeman (1984) ;
Citoyenneté d'entreprises Post et al. (2002) Un modèle qui encastre les
Logsdon et Wood (2002) entreprises au cœur de leurs
responsabilités vis-à-vis de
leurs parties prenantes
Durabilité des entreprises Steurer et al (2005) ; La relation entre responsabilité
Van Marrewijk (2003) sociale des entreprises et leur
stabilité/durabilité

Source : AttarçaaE M., Jacquot T (2005)

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2.1.3. Présentation du cadre normatif de la Responsabilité Sociétale des

entreprises

Le cadre normatif touche bien de domaines incluant la responsabilité sociétale des

entreprises. Ce cadre est essentiel car il représente un référentiel ayant pour objectif la
standardisation des pratiques et la garantie d’une meilleure efficacité. La normalisation fleurit
dans ce domaine depuis quelques années, la figure ci-dessous illustre les différentes normes
qui se divisent entre les normes de comportement et celles de communication :

Figure 2 : Les normalisations de la RSE

Source: Hamdi Syrine, Adapté de [Link]&[Link]-Lanoizolée[2007],p.92.

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Comme la figure le montre, il existe deux domaines, celui du comportement RSE qui
englobe l’ensemble des outils normatifs permettant d’encadrer les pratiques concrètes de la
RSE dans l’entreprise alors que le deuxième domaine, celui de communication RSE, regroupe
les différents outils normatifs et guides dans le but de diffusion d’information sur ses
pratiques.

Pour le comportement RSE nous nous intéressons à quelques normes à savoir la norme
ISO26000, la norme SA8000 et le Global Compact, en tant que des référentiels internationaux
qui orientent toutes les entreprises et organisations qui souhaitent s’engager sur le vrai chemin
du DD et de la RSE.

La norme ISO26000 : Elle a été élaborée par un groupe de travail d’experts de plus
de 99 pays et de 42 organisations internationales (consommateurs, pouvoirs publics, ONG…).
Elle date depuis 2010. C’est un référentiel établi par l’ISO (International organization for
standardization) en matière de la responsabilité sociétale. Elle vise trois principaux objectifs à
savoir : Fournir les lignes directrices (recommandations) de la RSE, définir ses modalités
d’intégration dans toute organisation et finalement aller au-delà de l’application de la loi. Elle
contient 7 articles qui sont résumés dans la figure ci-dessous :

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Figure 3 : Le contenu de la norme ISO26000

Source : ISO 26000

La norme SA8000 : a été révisée en 2001, 2004,2008 et 2014. Selon Sartor (2016),
elle est la plus connue en termes d’entreprises certifiées. C’est une norme volontaire, désignée
par « Social Accountability International (SAI) » en 1997, établissant les exigences à être
rencontrées par les organisations, incluant la mise en œuvre et l’amélioration des droits des
travailleurs, les conditions des lieux, de travail et un système de management efficace.

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- Le Global Compact : Appelé, en français, Pacte Mondial, le Global Compact a été lancé, en
janvier 2000, il a pour objectif d’unir la force des marchés à l'autorité des idéaux individuels
afin de responsabiliser les entreprises, et il s’articule autour de dix principes que l’on regroupe
par catégories (Droits de l’homme, Droit du travail, Environnement et Lutte contre la
corruption).

Pour ce qui est de la Communication RSE, nous pouvons citer :

- Le référentiel GRI : établi en 1997 dans le but d’élaborer et de diffuser les lignes directrices
permettant aux entreprises de produire des rapports en matière d’environnement, d’économie
et de social, utile et pertinent pour le lecteur et pour l’organisation elle-même. Plusieurs
acteurs participent à cette initiative à savoir les ONG, les universités, les experts du DD et les
cabinets de consultants. Il propose un référentiel d'indicateurs permettant de mesurer
l'avancement des programmes de développement durable des entreprises.

- Le reporting RSE (reporting extra financier) : Introduit par la loi NRE en 2001, le
reporting RSE (ou rapport extra-financier) concernait tout d’abord les sociétés cotées
en bourse. En 2012, suite à la loi « Grenelle II », l’application s’est élargie aux
sociétés non cotées (bilan ou CA de 100 millions d’euros minimum et nombre moyen
de salariés permanents d’au moins de 500). Les informations que ce rapport doit
mentionner concernent :L’emploi ,l’organisation du temps de travail ,les relations
sociales ,la santé et la sécurité, la formation, l’égalité de traitement, la politique
générale en matière environnementale ,la pollution et gestion des déchets ,l’utilisation
durable des ressources ,le changement climatique, la protection de la biodiversité
,l’impact territorial, économique et social de l’activité ,les relations entretenues avec
les personnes ou organisations intéressées par l’activité (associations, établissements
d’enseignement etc.) et la sous-traitance et les fournisseurs.

2.2. Définitions et émergence du concept de la Responsabilité Sociétale dans les

entreprises

2.2.1. Définitions

Considéré comme « un concept qui signifie quelque chose, mais pas toujours la même chose
pour tout le monde » (Votaw et Sethi, 1973), la RSE connaît depuis la publication de
l’ouvrage de Bowen dans les années 50, une nouvelle vague de définitions et de débats
chaque décennie. En fonction des chercheurs, des cultures et même des perceptions des uns et

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des autres, l’expression Corporate Social Responsability a eu différentes significations au fil

du temps.

Tableau N° 4 : Les définitions de la Responsabilité Sociétale des entreprises

Bowen (1956) « La responsabilité sociale des entreprises renvoie à l’obligation, pour les
hommes d’affaires, de mettre en œuvre les politiques, de prendre les
décisions et de suivre les lignes de conduites qui répondent aux objectifs
et aux valeurs considérées comme désirables par notre société »
Chamberlain « action que l’on attend de la part de la direction d’entreprise et des
(1953) syndicats en respect de leurs partisans dans une situation donnée (actions
qui peuvent être ou qui sont demandées) comme situation de droit,
qu’elles soient légales ou non légales »
Davis (1960) La responsabilité sociale des entreprises renvoie aux « décisions et
actions prises pour des raisons qui dépassent l’intérêt économique et
technique direct de la firme »
Friedman (1962) « Rien n’est plus dangereux pour les fondements de notre société que
l’idée d’une responsabilité sociale des entreprises autre que de générer un
profit maximum pour les actionnaires »
McGuire (1963) « L’idée de responsabilité sociale suppose que l’entreprise n’a pas
seulement les obligations légales ou économiques, mais qu’elle possède
également des responsabilités envers la société, lesquelles vont au-delà
de ces obligations ».
Backman (1975) « La responsabilité sociale renvoie aux objectifs ou aux raisons qui
donnent une âme aux affaires plutôt que la recherche de la performance
économique ».
Ackerman et « Par expression responsabilité sociale, on entend l’obligation d’assumer
Bauer (1976) quelque chose. Or, une approche en termes de sensibilités
(Responsiveness) est plus juste car elle permet de répondre à la demande
sociale plutôt que de décider de quoi faire ».
Hay, Gray and « La responsabilité sociale de l’entreprise pousse les entreprises à prendre
Gates (1976) des décisions et à s’engager dans des domaines variés tels que : les
problèmes de pollution…les problèmes de pauvreté et de discrimination
raciale… et d’autres problèmes sociaux »
Carroll (1979) « La responsabilité sociale de l’entreprise englobe les attentes
économiques, légales, éthiques et discrétionnaires que la société a envers
des organisations à un moment donné »
Jones (1980) « La responsabilité sociale de l’entreprise est l’idée selon laquelle les
entreprises ont une obligation envers les acteurs sociétaux autres que les
actionnaires et au-delà des prescriptions légales ou contractuelles ».
Wood (1991) « l’idée de base de la responsabilité sociale est que l’entreprise et la
société sont entremêlées plutôt que des entités distinctes ; ainsi, la société
a certaines attentes par rapport au comportement et résultats spécifiques

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des entreprises »
Livre Vert de « Être socialement responsable signifie non seulement satisfaire
l’UE (2001) pleinement aux obligations juridiques applicables mais aussi aller au-delà
et investir d’avantage dans le capital humain, l’environnement et les
relations avec les parties prenantes ».
Triomphe (2002) « La responsabilité sociale de l’entreprise consiste à prendre, de manière
volontaire, des responsabilités qui vont au-delà de la loi et des
règlements ».
Gond et Igalens « La responsabilité sociale renvoie à la nature des interactions entre
(2003) l’entreprise et la société, et formalise l’idée selon laquelle l’entreprise, du
fait qu’elle agisse dans un environnement qui est à la fois social, politique
et écologique et doit assumer un ensemble de responsabilités au-delà de
ses obligations purement légales et économiques ».
Banque mondiale La Banque mondiale définissait la responsabilité sociale de l’entreprise
(2004) (RSE) comme ‘’l’engagement (ou l’obligation) pour le monde des
affaires de contribuer au développement économique durable, en
travaillant avec les salariés, leurs familles, la communauté locale et la
société au sens large pour améliorer la qualité de vie, de façon bonne
pour le développement et pour les affaires’’
Pasquero (2005) Nous entendons par ‘’responsabilité sociale de l’entreprise’’ ‘’l’ensemble
des obligations ; légales ou volontaires, qu’une entreprise doit assumer
afin de passer pour un modèle imitable et de bonne citoyenneté dans un
milieu donné ‘’
Boidin (2008) On peut cependant délimiter ce terme en distinguant deux façons de le
définir. La première conception de la RSE est positive : cette dernière y
est présentée comme la façon dont les acteurs économiques (et en
particulier les entreprises) appréhendent et engagent leur responsabilité
dans différents domaines. La seconde perspective est normative : la RSE
y est vue comme un but à atteindre à travers la prescription d’actions, de
méthodes, de référentiels.
La norme ISO Responsabilité d’une organisation pour les impacts de ses décisions et de
26000 (2010) ses activités sur la société et sur l’environnement par un comportement
transparent et éthique qui :
- contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être
de la société
- prend en compte les attentes des parties prenantes
- respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes
internationales et est
- est intégré dans l’ensemble de l’organisation mis en œuvre dans ses
relations.

Source : adapté de Ndoumbe Berock, 2022

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 Définition de la RSE choisie pour notre recherche

Les recherches présentées précédemment, ont montré qu’il n’existe pas une définition
unifiée de ce concept. Cependant, tous les chercheurs sont d’accord pour dire que le concept
de la RSE, est entrain de définir de nouvelles règles économiques, sociales, écologiques.

Toutefois, il est difficile de choisir une définition de la RSE pour notre recherche, à
cause, d’une part, du nombre considérable de définitions souvent contradictoires, et d’autre
part, de la difficulté de trouver une nouvelle définition, au risque d’ajouter à la confusion
préexistante des définitions. Nous proposons dans cette recherche une définition de la
responsabilité, issue d’une synthèse de la revue de la littérature discutée ci-dessus. Les
différentes définitions de la RSE semblent converger sur quatre critères :

(1) La RSE est un engagement volontaire (unilatéral, multilatéral, etc.). En effet, étant
donné que chaque entreprise est sensée respecter la réglementation, l’objectif annoncé
par la RSE est d’aller au-delà des exigences réglementaires.
(2) La RSE n’est pas et ne devrait pas être séparée du profit, de la stratégie et des
opérations commerciales puisqu’il s’agit d’intégrer les préoccupations de la société,
dans les stratégies et les opérations.
(3) La RSE couvre les objectifs sociaux ou environnementaux, ou les deux en même
temps.

Malgré la locution anglo-américaine «corporate social responsability » qui

laisse entendre qu’il est seulement question des objectifs sociaux,

(4) La RSE consiste à valoriser la relation et les interactions de l’entreprise avec ses
parties prenantes internes et externes (employés, fournisseurs, clients, ONG, autorités
publiques, actionnaires, etc.)

En conséquence, nous pouvons définir la RSE comme engagement volontaire, qui

permet d’intégrer les objectifs sociaux, économiques et environnementaux, aux activités
principales de l’entreprise et dans ses relations avec les parties prenantes. Cette définition
est résumée dans (la figure no 6). Dans ce sens, la définition qui s’approche le plus de notre
définition de synthèse est celle proposée en 2001 par la Commission Européenne qui dispose
que : « La responsabilité sociale est le concept dans lequel les entreprises intègrent les
préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs

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interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire » cela explique la vaste
utilisation de cette définition dans la littérature.

2.2.2. Émergence de la responsabilité sociétale dans les entreprises

Plusieurs facteurs ont été mis en place pour donner naissance au concept de la RSE dont
certains sont d’ordre idéologiques, éthiques, pragmatiques et socioculturels alors que d’autres
sont liés à la modification profonde des formes d’entreprise et à la gouvernance.

Il est à rappeler que le concept de RSE est apparu dans un contexte de transformation du
capitalisme américain qui est le fondement de plusieurs facteurs. En effet, pour des raisons
idéologiques, il y’a eu apparition des grands « trusts » qui ont exprimé leurs abus vis-à-vis du
comportement des grandes entreprises sur le plan économique et social. Le 20ème siècle a
donné naissance aux différents mouvements syndicaux et de réforme de l’entreprise.

En ce qui concerne les raisons éthiques, elles reposent sur des piliers religieux
(Epstein, 2002) qui remontent aux protestants. Pour eux, une entreprise qui veut se montrer
responsable doit être loyale envers les parties avec lesquelles elle agit, faire une charité et être
honnête afin de contribuer au bien-être social.

Quant aux raisons pragmatiques, elles sont liées aux pressions exercées par les
autorités (mouvements antimondialisations, les ONG, les consommateurs, les investisseurs,
médias …) à travers les réglementations afin de réduire les dégâts causés par le capitalisme
sur l’environnement socioéconomique après la deuxième guerre mondiale.

Finalement pour les raisons socioculturelles, La société américaine était un terrain

approprié au développement de la RSE en termes de pressions exercées par les médias,
associations etc., de la culture et l’identité de la société américaine qui est très attachée à sa
religion dans ses activités en particulier ses activités économiques ; et finalement la
considération de la RSE comme une « bonne pratique » dans la gestion des affaires.

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SECTION II : LES MOTIVATIONS ET LES ÉTAPES DE LA MISE EN

PLACE D’UNE DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES
ENTREPRISES

Dans cette section, nous exposerons les motivations d’engagement des entreprises
dans une démarche RSE et par la suite les étapes de la mise en place d’une démarche RSE au
sein d’une entreprise.

1. Les motivations de la mise en place d’une démarche sociétale dans les entreprises

Les motivations d’ordre théorique

Dans la littérature, trois modèles tentent d’expliquer l’engagement sociétal des

entreprises. Ces modèles sont largement rependus dans la littérature et ont fait l’objet de
plusieurs tests sur le plan empirique. Il s’agit du modèle de Carroll (1979), du modèle de
Watrick et Cochran (1985) et enfin du modèle de Wood (1991). Allant dans le même sillage
il existe également plusieurs théories qui expliquent et justifient la RSE. Les théories de la
RSE s’inscrivent entre deux conceptions opposées de l’entreprise. D’un côté, les théories
néoclassiques, qui ne soutient pas une responsabilité sociale de l’entreprise et se base
principalement sur la recherche du profit des actionnaires. De l’autre côté, les approches du
courant « Business Ethics », qui considèrent que les valeurs morales doivent guider les
décisions de l’entreprise. Dans le cadre de ce travail, nous avons choisi de présenter
uniquement la théorie classique, ensuite la théorie des parties prenantes et à la théorie néo
institutionnelle.

 La Théorie classique de Friedman (1970)

Les principes de la théorie classique se sont développés dans les années 50, 60 et
ceci jusqu’aux années 80. La pensée qui implique que l’entreprise doit avoir des
responsabilités vis-à-vis de son environnement était largement critiquée (Levitt, 1958 ;
Friedman, 1962). Selon Friedman (1970), l’entreprise a des préoccupations économiques
pures. De plus, les managers ont des responsabilités envers les propriétaires des entreprises,
ces derniers doivent mener leur travail qui concerne la production de l’argent autant que
possible tout en se conformant aux règles de base de la société. Étant donné qu’elle unit
plusieurs personnes, son but principal est la création de richesse dans l’optique d’enrichir
davantage ses actionnaires. Dans la même vision, Levitt (1958) insiste sur le fait que

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l’entreprise devrait être concernée par l’amélioration de sa production et l’augmentation des

profits. De plus, il pensait que l’entreprise dispose d’une unique responsabilité : Celle de
dégager des profits pour le compte des actionnaires « shareholders » et que chaque dépense
dans des projets à caractère social estconsidérée comme une perte de ressources.

 La théorie néo-institutionnelle

Cette théorie s’intéresse à l’environnement institutionnel de l’entreprise. C’est une

école de pensée qui s’est développée à partir des années 1970 dans le cadre de l’analyse
sociologique des organisations. Elle trouve ses bases sur le comportement de l’homme en
société. Les entreprises s’intéressent aux institutions (ressources, valeurs, règles, et
normes…) qui se trouvent dans l’environnement. Ces institutions font pression sur les
entreprises et les conduits à s’y adapter dans leur structure et gestion pour survivre. Les
entreprises sont donc responsables et sociales dans leurs actions lorsqu’elles subissent
des pressions institutionnelles. Dans cette perspective, les décisions stratégiques prisent par
les organisations sont réglementées par des forces externes. La théorie néo-institutionnaliste
propose un cadre d’analyse à la RSE et cela en prenant en considération non seulement son
caractère normatif mais aussi la légitimité de ses pratiques. De plus, l’analyse économique
néo-institutionnelle repose sur les concepts de l’environnement institutionnel et des
arrangements institutionnels (Menard, 2003). Toujours d’après cet auteur, la RSE concerne
essentiellement le respect des règles édictées, par un pouvoir légal ou de façon
volontaire.

Les motivations d’ordre managériale

La mise en place d’une démarche RSE vient en réponse aux différentes pressions
exercées par ces acteurs, en conséquence, à travers son comportement stratégique
responsable ,l’entreprise génère plusieurs avantages (moins de pollution, amélioration de
l’engagement et la satisfaction des salariés par leur implication , satisfaction des clients par
des produits de qualités , plus de transparence et de traçabilité ,investissement responsable et
durable pour les actionnaires ,lutte contre la corruption et blanchiment d’argent, engagement
contre la pauvreté …) ce qui crée des relations durables basées sur la confiance et la
collaboration (Sharma and Vredenburg (1998 ).

Toutefois , il est primordial de citer les autres bienfaits que la RSE procure pour
l’entreprise, en effet la raison d’être de toute entité est de maximiser son profit ,la littérature

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montre que la relation entre la responsabilité sociétale et la performance financière n’est pas
assez [Link] y’a ceux qui considèrent que la RSE génère des coûts et conduit à la mal
utilisation de ses ressources alors que certains travaux suggèrent un lien positif dans le sens
ou lorsque l’entreprise prend en compte les intérêts de ses parties prenantes (Mercedes
Rodriguez-Fernandez(2015)) ,elle améliore leurs satisfaction et leurs engagement et par
conséquence augmente leurs rendements et leurs productivités . Selon (Reichheld et al. 2000)
« loyalty is inextricably linked to the creation of value ». XuanBai (2015) a étudié l’influence
de la RSE sur la performance de l’entreprise en introduisant la compétence marketing comme
intermédiaire et a trouvé que la compétence marketing intervient pleinement dans les effets
de toutes les activités de RSE sur la performance des entreprises.

L’autre apport de la RSE réside dans sa capacité à réduire les coûts (électricité,
consommation du papier bureau, consommation des ressources au travail…) et à devenir un
outil de gestion de risques. En effet en adoptant un business model responsable, l’entreprise
dispose de processus lui permettant d’identifier les différents risques (fournisseurs,
employés…).

Outre ces apports, la RSE permet notamment à l’entreprise d’acquérir un avantage

concurrentiel .En effet, à travers les initiatives RSE, les entreprises peuvent opter pour une
stratégie de vente des produits différenciés par labellisation sociale et également imposer un
standard dans l’esprit des consommateurs ce qui entrainera des gains d’opportunités par les
marchés sensibles à la RSE et donc bénéficier d’un avantage concurrentiel (Duong Quynh
Lien (2005)) et selon Karra, I., & Affes, H. (2016) .Les pressions exercées par les parties
prenantes améliorent les orientations stratégiques et leurs compétitivités .

2. Les étapes de la mise en place d’une démarche de responsabilité sociétale en

entreprise
ETAPE 1 : Faire un état des lieux

L’entreprise est invitée à dresser, un premier état des lieux des actions favorables à la RSE
qu’elle a déjà mises en place sans nécessairement les relier à une stratégie RSE globale et
cohérente. Celui-ci devra par la suite être complété par un diagnostic plus approfondi destiné à
identifier et prioriser les enjeux principaux de l’organisation au regard de l’ensemble des
finalités du développement durable.

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ETAPE 2 : Formaliser son engagement

Plus formellement, le Comité 21 par exemple, préconise que l’engagement dans la RSE se
traduise par la rédaction d’un document officiel tel qu’une charte ou un courrier qui précise les
valeurs et lesengagements de l’entreprise sur le développement durable. Ce travail de synthèse
permet à l’entreprise de donner un cadre à son engagement. Il s’agit aussi d’un document de
valorisation et d'un outil pédagogique auprès de l’ensemble de ses parties prenantes internes et
externes.

ETAPE 3 : Faire un diagnostic

L’audit réalisé par l’entreprise doit aboutir à un diagnostic transversal précisant :

 L’impact des activités de l’entreprise sur le territoire local, national voire international

 Les actions menées par l’entreprise sur le développement durable et leur efficacité ;

 Les attentes et les besoins des équipes ;

 L’évolution de la demande sociétale, en questionnant les différentes parties prenantes.

L’entreprise peut également réaliser des diagnostics thématiques (bilan

carbone, audit énergétique...).

Ces analyses doivent faire l’objet d’un rapport synthétique, partagé avec l’ensemble des
parties prenantes (internes/externes), par exemple dans le cadre du comité des parties
prenantes.

ETAPE 4 : Prioriser ses enjeux

Une fois le diagnostic établi, l’entreprise dispose de données factuelles lui apportant
une lecture fine de son niveau en matière de RSE. L’agilité de la démarche résulte dans la
capacité de l’organisation à prioriser les enjeux de son engagement. Le test de matérialité est
un outil de plus en plus utilisé pour parvenir à cartographier ses enjeux et ses parties
prenantes.

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ETAPE 5 : Établir un plan d’actions RSE

Sur la base du diagnostic, l'équipe dirigeante identifie les défis à relever et définit les
axes à investir.

Ces engagements s’appuient généralement sur des objectifs chiffrés, et des échéances
à court, moyen et long terme. Dans la mesure du possible, ces axes doivent être mobilisateurs
et compréhensibles par tous.

En collaboration avec les équipes et les parties prenantes, des propositions d’actions
peuvent ensuite être formulées. Toutefois, il faut éviter le catalogue de bonnes intentions ou
les plans "pharaoniques", dont la réalisation serait irréaliste par ailleurs. Même si certaines
actions doivent s’inscrire dans la durée, la politique RSE doit également produire des effets à
court terme, condition de la mobilisation des équipes à long terme.

Chaque action fera l’objet d’un cahier des charges précisant : Les objectifs attendus :

• Le descriptif et le calendrier de réalisation

• Les résultats attendus,
• Le pilote de l’action,
• Les publics concernés,
• Les indicateurs de suivi et de résultat,
• Le budget,
• Les moyens humains,

• Les partenaires associés

ETAPE 6 : Diffuser le plan d’actions

Une fois le plan d’actions structuré, l’enjeu est de le diffuser au sein de l’organisation
de façon simple, transparente et facile d’accès. Cette promotion permettra à chaque
collaborateur de se sentir impliqué et d’agir. Il est donc indispensable de construire un plan
d’actions accessible et pédagogique tant dans la forme que sur le fond, sans quoi le
changement peut ne pas être intégré et compris par les salariés.

Afin de diffuser le plan d’actions, l’entreprise peut s’appuyer sur les correspondants
RSE préalablement définis dont le rôle sera d’expliquer aux autres salariés les différentes
actions et les moyens de leur mise en œuvre.

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Pour qu’une démarche RSE soit efficace et s’inscrive dans la durée, il est nécessaire
que les chefs d’entreprise prennent conscience et s’engagent pour la RSE. Mais, il apparaît
tout autant nécessaire que les salariés soient associés dans toutes les étapes de la démarche
RSE, de sa conception à sa mise en œuvre et à son évaluation. Si l’engagement et le soutien
de la direction et de l’encadrement sont indispensables à l’initiation et au portage de la
démarche, la participation des salariés l’est tout autant pour rendre effective et efficace une
politique d’entreprise responsable voulue et/ou soutenue par un chef d’entreprise. L’ensemble
des acteurs internes de l’entreprise devront à terme s’impliquer de façon à ce que le travail
soit tourné vers l’exécution des objectifs qui répondront à une telle démarche.

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CHAPITRE II : APPORT DES PARTIES

PRENANTES DANS LA MISE EN PLACE D’UNE
DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
DANS LES ENTREPRISES

Dans ce deuxième chapitre, il sera question d’une part de mettre en lumière le rôle de
toutes les parties prenantes dans la mise en place d’une démarche RSE au sein d’une
entreprise et de manière spécifique celui des salariés.

SECTION I : IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES ET LEUR

RÔLE DANS LA DÉMARCHE RESPONSABLE

Quelles sont les parties prenantes d’une entreprise ? Quel peut-être leur rôle dans la démarche
RSE ? Telles sont les questions auxquelles nous tenterons de répondre dans cette section.

1. Identification des parties prenantes

La notion de Parties prenantes s’est véritablement vulgarisée en 1984 dans un ouvrage intitulé
« Strategic Management : A Stakeholder Approch » de Freeman (1984). Selon lui, une partie
prenante est : « un individu ou un groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la
réalisation des objectifs organisationnels ». De cette définition, Freeman (1984) insiste sur le
fait qu’une entreprise ne doit pas prendre en considération juste les actionnaires comme son
unique partie prenante, mais il existe un ensemble de parties prenantes dont l’entreprise devra
tenir compte dans son processus de prise de décision au-delà des actionnaires. En référence à
Bonnafous-Boucher et Rendtorff (2014), l’on dispose de deux catégories de parties prenantes
: les primaires (les employés, les fournisseurs, les clients) et les secondaires (les concurrents,
les médias, les organisations de consommateur, le gouvernement).

1.1. En fonction de leur appartenance ou pas à l’entreprise

1.1.1. Les parties prenantes internes

Les parties prenantes internes sont des salariés de l’entreprise ou des personnes qui

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détiennent des parts de capital. On distingue en général trois groupes intéressés

interne, avec chacun leurs objectifs et leurs motivations propres : les
propriétaires/actionnaires, les gestionnaires et les salariés.

1.1.2. Les parties prenantes externes

Les parties prenantes externes sont des groupes intéressés n’appartenant pas à
l’entreprise. On compte parmi les parties prenantes externes : les bailleurs de fonds,
les fournisseurs, les clients, la concurrence, auxquelles s’ajoutent l’État et la
société.

1.2. En fonction de leur importance pour la survie de l’entreprise

D’après Donaldson & Preston (1997). Clarkson (1995) , on distingue les parties
prenantes primaires et les parties prenantes secondaires en fonction de leur importance, de
leur degré de priorité pour l’entreprise.

1.2.1. Les parties prenantes primaires

Les parties prenantes primaires, tout d’abord, ont une relation contractuelle et formelle
avec l’entreprise : ce sont les groupes dont l’entreprise ne peut se passer pour son
fonctionnement et sa survie et dont la participation continue, en conséquence, est essentielle.
Il s’agit, selon l’auteur, des propriétaires, des employés, des clients et des fournisseurs.

1.2.2. Les parties prenantes secondaires

À l’opposé des parties prenantes primaires, les parties prenantes secondaires peuvent
certes influencer l’entreprise et sa performance ou être affectées par ses activités, mais elles
ne sont pas essentielles à sa survie. Il s’agit des médias, des consommateurs, des groupes de
pression, des gouvernements, des concurrents, du public et de la société.

2. Les étapes d’intégration des parties prenantes et leur rôle dans la démarche RSE
Nous présenterons dans un premier temps les étapes d’intégration des parties prenantes et
puis dans un second, le rôle de celles-ci dans la démarche RSE.

2.1. Les étapes d’intégration des parties prenantes à sa stratégie RSE

La norme ISO 26000, relative à la responsabilité sociétale, préconise aux entreprises

voulant mettre en place une stratégie RSE, d’intégrer les parties prenantes à leur prise de
décisions. Cela permet d’installer un climat de confiance et donc, par la même occasion, de

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mieux maîtriser les risques qui menacent l’entreprise. Afin de mieux comprendre les attentes
des parties prenantes, il est, avant tout, nécessaire de construire une matrice de
matérialité qui est l’outil indispensable lorsque l’on parle de dialogue entre entreprise et
parties prenantes. Cette dernière permet de hiérarchiser les enjeux économiques, financiers,
environnementaux et sociaux propres à l’entreprise afin de les mettre en relation avec les
différentes perspectives des parties prenantes. Ainsi, en travaillant en collaboration avec
toutes les parties prenantes, on sort de la logique purement financière et on sert les intérêts de
tous. Cette co-construction permet ainsi à l’entreprise de valoriser la dimension sociale de sa
stratégie RSE à travers la communication interne et externe et donc de bénéficier d’une
meilleure réputation auprès de ses collaborateurs, interlocuteurs et consommateurs. De plus,
en impliquant ses parties prenantes dans des engagements à action positive, l’entreprise
accroît la motivation des individus à participer à des projets. Ils se sentent alors d’autant plus
concernés et sont plus enclins à accepter le changement, qui est le fruit d’une concertation.
Ainsi, l’entreprise gagne en performance et en productivité ce qui lui permet d’augmenter, de
manière significative, ses chances de réussite.

Pour faire adhérer ses parties prenantes à sa stratégie d’entreprise et plus

particulièrement, à sa stratégie RSE, il est nécessaire de passer par plusieurs étapes :

2.1.1. La sensibilisation et l’éducation

Il est, tout d’abord, important d’informer ses parties prenantes sur les enjeux
environnementaux et sociaux qui nous entourent et surtout ceux qui incombent à l’entreprise.
On va faire appel à la conscience morale et à la responsabilité sociale de chaque individu afin
de déclencher une prise de conscience chez ses parties prenantes, ce qui va les pousser à
s’investir plus dans ces sujets. L’important est que les parties prenantes se rendent compte des
avantages et des bénéfices que peut leur apporter une stratégie RSE. Une fois les différentes
problématiques comprises, il va être nécessaire de dispenser des formations aux parties
prenantes, faites par l’entreprise elle-même ou alors par des organismes externes.

Pour que les collaborateurs puissent adhérer à la démarche RSE de l’entreprise et la

déployer au mieux, il est essentiel de mettre en place des formations opérationnelles et
adaptées à chaque métier. On peut, à titre d’exemple, former les ingénieurs à
l’écoconception, les managers au management responsable ou encore montrer aux acheteurs
comment intégrer une politique d’achats responsables. Il est important d’expliquer
précisément les fondements de la stratégie RSE et de la transposer aux différentes

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compétences présentes dans l’entreprise. De plus, il est capital de faire comprendre à

l’ensemble des collaborateurs, au travers d’affiches et de newsletters, la nécessité de mettre en
place des écogestes dans leur quotidien.

2.1.2. La mobilisation
L’entreprise doit sans cesse encourager les initiatives et la prise de responsabilités chez
ses parties prenantes, qu’elles soient externes ou internes à l’entreprise. Il faut toujours
solliciter leur implication et collecter leurs avis grâce à des enquêtes, des sondages et des
interviews. Cela peut aussi être grandement bénéfique pour l’entreprise en termes
d’innovation.

Par exemple, on peut organiser des réunions de concertation avec ses principaux
fournisseurs pour échanger à propos d’une politique d’achats responsables ou encore
envisager de mettre en place une nouvelle charte en accord avec eux, en prenant en compte
leurs contraintes ainsi que celles de l’entreprise. On fait alors des fournisseurs des partenaires
investis dans sa stratégie RSE avec qui on coconstruit une nouvelle politique.

Il est aussi intéressant de mettre en place un panel parties prenantes comme l’ont fait
des groupes comme Carrefour, Lafarge, Areva ou encore même EDF. Ces panels consistent à
réunir, plusieurs fois par an, l’entreprise et ses parties prenantes afin d’échanger sur les
problématiques RSE. L’entreprise va alors en profiter pour recueillir des conseils, attentes et
critiques de la part de ses parties prenantes (appelées ici panélistes) sur sa stratégie
Développement Durable. Par exemple, Lafarge fait appel à son panel pour qu’il donne son
avis, chaque année, sur la dernière version de leur rapport RSE. Areva, quant à lui, organise
des rencontres avec des parties prenantes à l’international, afin de récolter les points de vue
d’autres cultures.

2.1.3. La communication
Pour terminer, il est primordial de rendre des comptes à ses parties prenantes, il faut leur
donner un suivi de la démarche RSE avec des indicateurs de performance. La communication
doit être adaptée pour chaque type de partie prenante et elle doit seulement prendre en compte
les informations qui les intéressent. L’entreprise, pour rendre les indicateurs plus accessibles,
peut faire des ratios par collaborateur ou par client et elle peut même afficher
des équivalences qui sont souvent plus parlantes. L’attention des parties prenantes est ainsi
retenue et elles se sentent d’autant plus concernées. Dans un second temps, il est essentiel de

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communiquer ses résultats de manière concrète à travers le rapport RSE afin que les parties
prenantes réalisent l’impact de leur implication dans la stratégie de l’entreprise et qu’elles y
voient aussi les bénéfices pour eux. Si cela est possible, il est très important de récompenser
les parties prenantes les plus engagées.

Le rapport de performance extra-financière est aussi très valorisant auprès de ses

consommateurs qui sont de plus en plus intéressés par des entreprises engagées. En valorisant
ses actions positives à travers la communication externe, on permet à l’entreprise de retenir
ses consommateurs, mais aussi d’en attirer de nouveaux.

2.2. Le rôle des parties prenantes dans la mise en place d’une démarche de
responsabilité sociétale des entreprises

Les parties prenantes de manière générale, ont un rôle déterminant à jouer dans la mise en
place d’une démarche RSE au sein d’une entreprise.
2.2.1. Les instigateurs de la politique RSE
Nouvelles réglementations, évolution des besoins, prise de conscience, besoin de
transparence, réponse à un « bad buzz » environnemental ou simple quête de sens, nombreux
sont les facteurs permettant aux différentes parties prenantes de pousser les entreprises à
devenir des entreprises durables.

Leurs attentes, leurs demandes et leurs engagements contribuent à façonner et à

insuffler une politique engagée et dynamique au sein des organisations.

2.2.2. Un rôle de soutien

Les parties prenantes externes peuvent accompagner les entreprises dans leur démarche
RSE et les aider à atteindre les objectifs fixés. Pour ce faire, elles partagent leurs
connaissances et bonnes pratiques, permettant ainsi à l'entreprise de s'inscrire dans une
démarche d'amélioration continue vis-à-vis de la stratégie opérationnelle, des initiatives
sociales et environnementales.

Le soutien aux entreprises se manifeste également au travers d'aides financières et de

subventions. En effet, les régions, les CCI, ou l'État dispensent des financements publics aux
TPE et PME s'engageant dans une démarche RSE.

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2.2.3. Un rôle de garde-fou pour les entreprises

L'implication des parties prenantes internes et externes permet de cadrer la démarche de
RSE. Elles poussent les entreprises à adopter une approche transparente et concrète, évitant
ainsi les dérapages comme le greenwashing ou le social washing.

Les partenaires sociaux, les ONG ou les associations agissent en tant que mécanisme de
surveillance, veillant au respect des engagements. En s'associant avec, les entreprises
bénéficient de leur expertise pour établir des actions RSE pertinentes et utiles favorisant la
culture de la responsabilité.

2.2.4. Les ambassadeurs de marque

Les ambassadeurs de marque contribuant à la réputation et la notoriété des entreprises

sont généralement les clients et les salariés. Il convient de noter que 76 % des consommateurs
se mobilisent en faveur de la consommation responsable. Ainsi, répondre aux attentes
sociales et environnementales est un vecteur de fidélisation, de satisfaction et de
différenciation. Cette approche favorise l'émergence d'ambassadeurs de marque grâce au
bouche-à-oreille ou au partage de publications sur les réseaux sociaux.

De plus, 81 % des salariés estiment s'épanouir dans leur entreprise lorsqu'il existe une
fonction ou un service RSE. Ces derniers sont donc plus enclins à porter la démarche RSE
tant en interne qu'en externe et à devenir des ambassadeurs de marque employeur. Par
exemple, ils peuvent recommander leur employeur à d'autres talents, s'investir dans la
politique RSE ou proposer des initiatives auprès de la direction.

Pour conclure, on peut dire que les parties prenantes sont essentielles à la mise en place
d’une bonne stratégie RSE. Le dialogue et la concertation sont au cœur d’une démarche
responsable et chacun, peu importe sa place dans la chaine de valeur, peut apporter des idées
nouvelles et permettre à l’entreprise d’évoluer. Pour faire adhérer les parties prenantes à sa
stratégie RSE, il est indispensable de les intégrer dans le processus de décisions en les
informant, en échangeant et en communiquant avec elles.

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SECTION II : APPORT SPÉCIFIQUE DES SALARIÉS DANS LA MISE

EN PLACE D’UNE DÉMARCHE RESPONSABLE AU SEIN DES ENTREPRISES

Cette section a pour objectif d’étudier l’effet de l’implication des salaries dans une
démarche RSE au sein des entreprises. Mais avant d’y arriver, il serait intéressant de justifier
le choix des employés comme objet d’étude car ce choix n’est pas arbitraire.

1. Les motivations d’implication des salariés dans la démarche de Responsabilité

Sociétale des entreprises
De la définition proposée par la norme ISO 26000, il ressort que, la RSE correspond à un
comportement éthique qui intègre l’ensemble des parties prenantes tout en contribuant aux
objectifs du développement durable et en assurant le bien-être de la société.

A partir de cette définition, force est de constater que la RSE est intimement liée à
plusieurs notions à savoir : l’éthique, la gouvernance, les relations avec les parties prenantes
etc. Nous avons choisi les employés qui sont au cœur des parties prenantes, « différentes
des autres » (Najoua Tahri, 2014), et sont perçues comme le pion de l’entreprise (Aguinis &
Glavas, 2012) puisque sa pérennité repose sur l’interaction mutuelle entre le coté économique
et le côté social des relations humaines .Autrement dit, l’entreprise doit se préoccuper de ses
employés car ce sont eux qui détiennent et apportent des compétences rares , inimitables et
nécessaires ainsi que le savoir-faire dont elle a besoin pour assurer son fonctionnement d’une
part et pour être compétitive d’autre part . Aussi selon Story et Neves (2015) l’employé agit
tout comme son organisation le traite, de ce fait, il peut agir de manière positive ou négative
ce qui peut avoir des répercussions sur la performance économique de l’entreprise et sur sa
réputation qui sont les clés du succès de toute organisation. C’est pour ces raisons qu’il est
primordial pour l’entreprise de faire attention à ses attitudes envers ses employés et de
prendre en compte leurs attentes et intérêts.

2. Les clés d’implication des salariés dans la démarche de Responsabilité Sociétale

des entreprises
Parmi les clés d’implication des salariés à la démarche RSE, nous pouvons citer entre autres :

 L’anticipation : Parmi les faiblesses identifiées en matière d’implication des

salariés, la consultation tardive et/ou l’absence de mobilisation des salariés autour d’une
démarche RSE sont un point majeur. Il est contreproductif pour l’implication des salariés
que ceux-ci découvrent la démarche RSE de leur entreprise à l’occasion d’une

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communication publique. Si les salariés ne sont informés qu’à la fin du processus pour la
validation du rapport RSE voire via la communication externe de l’entreprise, les
conséquences pour la démarche risquent d’être peu concluantes (sujet non approprié par
les salariés, absence de mobilisation par la suite, etc.). Il est donc primordial que les
salariés soient informés et impliqués en amont de ces étapes. Anticiper permet de réduire
les risques par l’implication de tous dans un projet qui évalue, au préalable de son
déploiement, les conséquences sur les parties prenantes de l’entreprise.

 La transparence : La mobilisation de l’entreprise dans son ensemble apparaît

indispensable à la responsabilisation des acteurs et à la communication. L’entreprise doit
pouvoir se mobiliser toute entière autour de la démarche de responsabilité et donc
communiquer de manière fluide sur les enjeux RSE et les objectifs de la démarche. Un
exemple de bonne pratique qui a pu être constatée et qui apparaît au groupe comme une
possibilité efficace pour les entreprises se trouve dans la création et la mise en place d’un
intranet pour communiquer sur la démarche. Les messages délivrés par ce moyen peuvent
être accessibles aisément pour les salariés, qu’ils veuillent fortement s’impliquer dans la
définition d’objectifs ou simplement s’informer.

 La participation à la démarche : L’idée d’une « co-construction » de la démarche

a été évoquée par les membres comme un objectif à rechercher. Derrière ce néologisme,
figure l’idée d’un travail fédérateur et mobilisant des compétences et savoirs multiples
pour l’identification des risques, la sensibilisation de l’ensemble des acteurs de
l’entreprise et la mise en œuvre efficace d’une démarche de RSE. Certains ont toutefois
émis des réserves quant à la réalité d’une « co-construction » : si les travaux du groupe de
travail tel que contenu dans le rapport sur l’implication des salariés dans les démarches
RSE dans les TPE/PME, ont mis en lumière des cas de valorisation de l’esprit d’initiative
des salariés, la relation de subordination consubstantielle à la relation salarié-employeur
pourrait aussi, pour certains, constituer un frein à une implication pleine et entière des
salariés. Il apparaît dans tous les cas souhaitables pour tous les membres du groupe que
les salariés puissent participer aux décisions qui les concernent, aux initiatives de
développement, aux résultats… En effet, une des clés dusuccès des démarches de RSE est
l’ouverture faite à la participation des salariés. L’analyse du fonctionnement des sociétés
coopératives de production (SCOP) a permis de mettre en évidence le rôle de
l’implication des salariés dans l’adhésion au projet de l’entreprise et à la démarche de

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RSE. Ce modèle coopératif, par ses caractéristiques, place les salariés au centre de la
gouvernance et fait de la durabilité de l’entreprise un objectif central. Les salariés sont en
effet les sociétaires majoritaires, les résultats sont répartis équitablement et une partie
mise en réserve systématiquement au titre des fonds propres impartageables. Ces
éléments apparaissent comme des leviers sources de motivation et de performance,
favorisantla mobilisation des salariés vis-à-vis d’un projet d’entreprise dont ils sont aussi
moteurs.

3. Les freins et les obstacles à l’implication des salariés

Les récents travaux sur la RSE ont montré que les chefs d’entreprise ressentent un manque
de ressources aussi bien temporelles, humaines (qualitativement et quantitativement) que
financières pour amorcer une démarche RSE (ces freins varient en fonction notamment de la
taille, voir tableau ci-dessous). Beaucoup de TPE-PME par exemple, souvent dépourvues de
fonctions « ressources humaines » et plus encore de fonctions RSE, ne se trouvent pas dans
un contexte propice au déploiement de démarches RSE. Ainsi, s’engager volontairement dans
la RSE se traduit bien souvent par un investissement humain et financier qui peut impliquer
des coûts supplémentaires à court terme. À plus long terme, les études montrent qu’un tel
investissement peut avoir un impact positif, étant notamment source d’innovation sociale et
de développement économique.

Tableau N° 5: Classement des freins exprimés suivant la taille de l’entreprise

Nombre de
Frein n° 1 Frein n° 2 Frein n° 3
salariés
Budget insuffisant Manque de temps Taille trop petite
0à9
e er
(2 en 2012) (1 en 2012) (1er en 2012)
Manque de
Manque de temps Budget insuffisant compétences en
10 à 49
(3e en 2012) (1er en 2012) Interne (nouveau dans le
top 3)
Manque de culture partagée dans l’entreprise
Budget insuffisant
50 à 249 (3e en 2012 – « Manque de maturité »)
(2e en 2012)
er
Manque de temps (1 en 2012)

Source : Baromètre RSE des PME (2013) par l’Observatoire des achats
responsables, CCI France, CGPME, Médiation inter-entreprises

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Parmi les obstacles identifiés à l’implication des salariés, peu sont spécifiques aux TPE-
PME-ETI si ce n’est leurs ressources plus limitées pour mettre en œuvre une démarche de
RSE. Or, les seuls convictions et engagement de l’employeur dans la RSE et son souhait de la
décliner pour son entreprise, son activité sectorielle, son territoire ne suffisent pas toujours à
mobiliser ses salariés. L’audition de Jean-Paul Raillard (Coop Fr) aura montré qu’au sein des
entreprises coopératives comme les SCOP, l’engagement associatif des salariés a tendance à
être plus important que dans d’autres types d’entreprises. Ce système montre en réalité que
les salariés peuvent aussi être porteurs d’un projet d’entreprise, à condition notamment qu’ils
y trouvent du sens et que leur engagement soit source de reconnaissance et de bien-être. Ces
enjeux sont primordiaux pour comprendre et répondre au déficit de mobilisation auquel
peuvent être confrontés certains chefs d’entreprise.

4. Les outils et les effets de la mobilisation des salariés dans la démarche de

Responsabilité Sociétale des Entreprises
Nous présenterons les outils d’implication des salariés dans la démarche RSE dans un premier
temps et puis dans un second temps, les effets de la mobilisation des salariés dans ladite
démarche.

4.1. Les outils d’implication des salariés dans la démarche de Responsabilité

Sociétale des Entreprises

À la question de savoir comment mobiliser les salariés dans la démarche RSE, nous
pensons qu’il existe plusieurs actions qui peuvent être envisagé :

 Informer les collaborateurs sur la RSE

Une grande partie des collaborateurs soutient les actions RSE dans leur entreprise.
Mais pour les engager jusqu’au bout dans un tel projet, il faut leur donner envie d’aller plus
loin. En cela, l’information est la première étape à suivre pour les sensibiliser et les rendre
encore plus acteurs.

En effet, avant que chacun puisse s’impliquer dans la stratégie, il est essentiel que
chacun bénéficie de la même information pour avoir une base de réflexion commune. Cette
phase d’information consiste à fournir aux salariés des premiers éléments concrets, inspirant
et marquants pouvant alimenter une réflexion et permettant une compréhension des enjeux.

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 Diffuser la culture de la RSE

Pour réussir à mobiliser ses collaborateurs autour des questions de développement
durable, il faut parvenir à créer une prise de conscience sur les enjeux du développement
durable, à produire des déclics. Cette étape vise à faire passer les équipes d’un stade de
méconnaissance à un premier niveau de conscience, en donnant du sens, des repères et une
vision commune.

Pour être efficace, cette sensibilisation doit s’inscrire dans la durée. Pour les nouvelles
recrues, un « parcours développement durable » peut être proposé lors de l’intégration :
projection d’actions pilotes, explications sur les pratiques internes, présentation de la démarche
RSE del’entreprise dans le livret d’accueil…

 Former les collaborateurs sur la RSE

Après avoir informé les collaborateurs des enjeux et des objectifs d’une stratégie RSE,
il convient de les former pour qu’ils maîtrisent et s’approprient d’avantage le sujet. Cela
facilitera la mise en pratique de la politique RSE de l’entrepris. La formation aide à
s’approprier la transformation de l’entreprise, à acquérir des protocoles, des outils et des
méthodes pour la rendre tangible. C’est aussi l’occasion d’analyser les chiffres et les faits.

Pour impliquer pleinement les salariés dans la démarche RSE, il faut mettre à leur
disposition les outils les moyens et les outils d’agir. A ce stade, ils connaissent les enjeux et
les objectifs, mais ils ne savent pas forcément comment mettre en œuvre les actions RSE de la
société. Ainsi, la formation sur le développement durable doit traiter trois sujets RSE
distincts:

 La stratégie RSE
 L’impact du projet RSE
 Les comportements à adopter pour la mise en œuvre de cette stratégie

 Transformer les collaborateurs sur la RSE
Bien que les trois étapes précédentes soient essentielles, la sensibilisation et
l’éducation restent théoriques. De son côté, la transformation consiste à passer de la théorie
à la pratique en ancrant concrètement les outils et les apports dans le quotidien. À ce stade,
tout est réuni pour pouvoir coconstruire des indicateurs et élaborer un plan d’action commun.

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Pour obtenir les résultats positifs, il faut mobiliser les salariés formés et encourager les
initiatives de solidarité.

 La mobilisation
Il ne faut pas laisser les collaborateurs livrés à eux-mêmes au lendemain d’un
apprentissage passif. Les mobiliser à agir pour le développement durable, est indispensable.
Ainsi, ils sont plus impliqués dans le projet RSE en entreprise et de manière plus concrète. Ils
deviennent réellement acteurs de la démarche RSE, permettant ainsi sa réussite. D’ailleurs, ils
doivent comprendre que la somme de leurs forces apporte une valeur ajoutée aux actions
menées.

Toujours dans le cadre de la mobilisation, il faut inciter les salariés à mettre leur
savoir-faire au service de la communauté, quelle que soit l’action solidaire en entreprise.
Les actions RSE à mettre en place doivent quand même être en cohérence avec le secteur
d’activités de la société pour garantir leur continuité. Par ailleurs, les jeux, les défis et les
évènements d’entreprise nourrissent le sentiment d’appartenance au groupe. C’est idéal pour
fédérer autour du projet RSE et fidéliser les collaborateurs par la même occasion.

 Le suivi
Afin qu’une stratégie RSE soit viable sur le long terme, il faut rendre des comptes à
tous les acteurs, à savoir les collaborateurs. Montrez que leurs efforts paient et que le
changement a été positif et le sera encore. La communication est cruciale à chaque étape
de la démarche RSE. Vous devez établir un suivi clair en prouvant l’avancée des actions
RSE et surtout en valorisant chaque objectif atteint. Pour ce faire, il faut fournir des
indicateurs pertinents et accessibles à tous les collaborateurs.

4.2. Les effets de l’implication des salariés dans la démarche de Responsabilité

Sociétale pour une entreprise

Intégrer ses collaborateurs dans sa démarche RSE peut être vertueux à plusieurs
niveaux :

 Efficacité de déploiement : grâce à la compréhension des enjeux et la mise en œuvre

de votre démarche par toute votre organisation

 Cohérence vis à vis de vos parties prenantes : vos équipes commerciales,

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opérationnelles ou RH incarneront votre démarche et pourront l’expliciter à vos

clients, partenaires ou candidats de plus en plus exigeants sur vos engagements
sociaux et environnementaux

 Marque employeur et attractivité : les collaborateurs fiers de leurs engagements et

de ceux de leur entreprise sont plus efficaces, plus épanouis au travail mais
deviendront également les meilleurs ambassadeurs de l’entreprise. 6 jeunes diplômés
sur 10 seraient et se disent prêts à refuser un poste dans une entreprise qu’ils ne
considèrent pas comme suffisamment engagée selon un sondage Harris Interactive.

La RSE va peu à peu devenir essentielle voire obligatoire pour l’ensemble des
entreprises. La responsabilité sociale et environnementale (ou sociétale) signifie que
l’entreprise doit prendre en compte les préoccupations sociales, environnementales et
économiques pour l’ensemble de ses activités. Comme nous venons de voir dans ce chapitre,
Les employés sont largement concernés par la démarche RSE. En tenant compte de leurs
attentes et en les tenant informés sur le suivi de la RSE, l’entreprise ne peut qu’en tirer des
bénéfices.

Après avoir cadré le sujet et afin de se rapprocher de la réalité, nous aborderons la

partie empirique dans laquelle nous allons exposer deux chapitres. Le premier présentera le
champ d’investigation empirique et la méthodologie que nous allons adopter alors que le
deuxième constituera le noyau de notre mémoire ayant pour objectif la présentation et
l’interprétation des résultats dans un premier lieu et la proposition des recommandations dans
un second lieu.

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DEUXIEME PARTIE : INVESTIGATION EMPIRIQUE

DE LA CONTRIBUTION DES SALARIÉS DANS LE
PROCESSUS D’IMPLEMENTATION DE LA
DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE AU
PORT AUTONOME DE DOUALA

La seconde partie de notre étude est essentiellement consacrée à l’étude empirique

d’investigation empirique de la contribution des salariés dans la mise en place d’une
démarche RSE au sein d’une entreprise. Elle comporte deux chapitres. Le troisième chapitre
mettre l’accent sur la démarche méthodologique de l’étude et le quatrième chapitre quant à
lui, traitera clairement du problème soulevé en présentant les appréciations et suggestions
apportées en vue d’une démarche RSE plus pertinente et inclusive.

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CHAPITRE III : CHAMP D’INVESTIGATION

EMPIRIQUE ET MÉTHODOLOGIE ADOPTÉE

Le but principal de notre travail est de pouvoir résoudre ou encore proposer des
solutions aux problèmes que rencontrent l’entreprise étudiée en interne comme en externe.
Dans ce chapitre il sera question pour nous de présenter cette entreprise et la démarche
méthodologique utilisée pour le recueil des données.

SECTION I : PRÉSENTATION DU CADRE D’INVESTIGATION

EMPIRIQUE : PORT AUTONOME DE DOUALA

Le Port Autonome de Douala (PAD) est une société publique dotée d’une personnalité
juridique et une autonomie financière. Il assure la gestion, la promotion et le marketing du
Port de Douala qui est situé dans la ville de Douala dans l’estuaire du Wouri, à 50 km de la
mer. La ville de Douala qui donne naissance au Port de Douala, une zone d’activité
commerciale depuis le 19ème siècle où des travaux ont été menés pour permettre le commerce
entre les habitants des côtes et les commerçants de Hambourg et de Brême.

1. Histoire et Analyse du macroenvironnement du Port Autonome de Douala

[Link]
Avec l’avènement de la première guerre mondiale qui a vu les colonies allemandes
saisies, l’accès au Port de Douala a été rendu possible grâce à des navires avec un tirant d’eau
de 4,0 mètres. L’infrastructure comprend un quai de 60 mètres, sept quais privés, des
magasins reliés par un chemin de 60 mètres. Bonabéri à cette époque était servi par un quai de
100 mètres de long. Des ateliers bien équipés et un quai flottant de 900 tonnes. La capacité du
trafic annuelle était évaluée à 100 000 tonnes.

Après la capitulation des Allemands, les premiers objectifs des Français devenus
désormais maîtres, étendirent le chemin de fer et équipèrent le Port de Douala. Les travaux
d’extension se sont arrêtés en 1922. Ils ont parallèlement organisé des activités centrées sur
les services spécialisés des ports et des voies navigables intérieures dans le cadre des travaux
publics coloniaux. Cela a marqué le début de la mise en place lente mais sûre des institutions
sous administration française.

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À l’indépendance en 1960, cette structure est devenue la Direction des Ports et Voies
Navigables du Ministère des Transports. Ce dernier devient plus tard l’Autorité Nationale
des Ports du Cameroun (ONPC) en vertu de la loi fédérale de 1971. Cette organisation a
fonctionné pendant près de 30 ans avant de subir des réformes sous la base des discussions de
la table ronde de 1977.

Tous les partenaires engagés dans les activités portuaires ont ensuite été invités à
réfléchir à des solutions concrètes afin de répondre aux exigences de l’atmosphère à l’époque.
Précisément, il s’agissait, de relever les défis de la faible demande des services portuaires. Les
résolutions prises au cours de ces délibérations, renforcées par les recommandations du
comité FAL, ont contribué à définir la politique gouvernementale dans ce sens. De là est née
désormais la loi du 24 décembre 1988 décrivant les nouveaux défis du secteur portuaire.

Bien que mise en place, la réforme portuaire a comme principaux points la loi
d’orientation, 8 décrets d’application définissant la nouvelle disposition des ports
camerounais. C’est ainsi que l’Autorité Portuaire de Douala, prend de l’envol en tant qu’un
établissement Para-Public, qui a pour mission la gestion de la coordination des services
disponibles à Douala-Bonaberi. Le PAD se donne aussi pour vision de faire du Port de Douala
un port attractif, compétitif, et performant : un pôle de référence du Golfe de Guinée.

Le Port de Douala est organisé en 11 zones géographiques d’exploitation dont :

1. Un Port à marchandises diverses qui occupe l’emplacement de ce qui est considéré

comme « le vieux port » ;
2. Un Terminal à Conteneurs modernisé qui est destiné au trafic des conteneurs et
véhicules importés, il s’étend sur les postes 14 à 17 ;
3. Un Terminal Bois pour le traitement du bois ;
4. Un Terminal Fruitier qui accueille à la fois le trafic conventionnel et le trafic des
fruits, principalement la banane, les ananas et les céréales ;
5. Un Terminal Minéralier destiné au trafic de l’alumine à l’import et de l’aluminium
à l’export ;
6. Un Terminal Pétrolier qui est composé d’un Duc d’Albe destiné à l’accostage des
pétroliers, des Tankers situés à 200 m de la rive gauche du Wouri. Un poste à quai
est affecté provisoirement aux navires en raison de l’indisponibilité de ce Duc
d’Albe ;

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7. Un Port de Pêche où se déroulent les activités liées à la pêche organisées autour de

la darse amont dotée de plusieurs facilités ;
8. La Zone de réparation navale gérée par le Chantier Naval et Industriel du
Cameroun ;
9. Les Zones de support logistique au trafic des pays de l’Hinterland ;
10. Les Zones de support logistique à la recherche pétrolière ;
11. Les Zones d’entreposage longue durée comprenant des magasins.

[Link] du macroenvironnement du Port Autonome de Douala : Le modèle

PESTEL
En tant que système social, toute entreprise est influencée par son environnement
macroéconomique, politique et social. Le modèle PESTEL a un double objectif :

 Décrire le macroenvironnement et ses principales composantes :

 Comprendre son évolution future et les changements prévisibles des facteurs
macroéconomiques, sociaux, et environnementaux

Tableau N° 6: items du modèle PESTEL (Strategor, 7ème édition)

POLITIQUE ECONOMIQUE

 Réglementations  Taux de chômage

 Commerce extérieur et politique  Niveau de vie, pouvoir d’achat et
import/export propension à la consommation
 Changement et stabilité politique  Politique économique, fiscale et
 Lois et politiques fiscales budgétaire
SOCIAL TECHNOLOGIQUE

 Sensibilité et intérêt pour  Intensité et création technologiques

l’éthique  Dépenses de l’État en recherche et
 Lois sociales développement
 Minorités, parités, et égalité des  Dépenses de l’industrie en recherche et en
chances développement
ENVIRONNEMENTAL LEGAL

 Politiques contre la pollution  Lois sur la protection de l’environnement

 Responsabilité sociale  Droit du travail
 Sensibilité et forces écologiques  Loi sur la responsabilité des dirigeants
 Gestion des déchets et recyclage  Normes comptables et réglementation
financière

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 Environnement politique

Les décisions gouvernementales, la stabilité politique, les politiques fiscales, les

régulations commerciales et les relations internationales peuvent avoir un impact considérable
sur le PAD.

En effet, une entreprise exportatrice comme le PAD, pourrait être touchée par des
changements de politique commerciale entre les pays. Si l’un de ces pays impose
soudainement des droits de douane plus élevés sur les importations de produits, cela peut
entraîner une augmentation des coûts pour cette entreprise exportatrice.

Par conséquent, elle doit développer des stratégies d'adaptation pour atténuer les
risques potentiels associés à ces changements.

 Environnement économique

Les facteurs économiques comprennent : les taux d’intérêt, les taux de change,
l’inflation, la croissance économique, le niveau de chômage, etc.

Ces éléments influencent la demande des consommateurs, le pouvoir d’achat et le coût

du capital.

 Environnement social

Les tendances culturelles, les changements démographiques, les attitudes et les valeurs
des consommateurs sont également essentiels à prendre en compte.

Le PAD doit être attentive aux préférences et aux comportements de sa clientèle pour
s’adapter et rester compétitive.

 Environnement technologique

Les innovations technologiques, les infrastructures, l’accès à la technologie et les

investissements en R&D peuvent offrir des opportunités ou créer des menaces pour votre
entreprise.

Les entreprises qui restent à la pointe de la technologie ont généralement un avantage

concurrentiel majeur

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 Environnement écologique

Les questions environnementales telles que le changement climatique, la réglementation

environnementale et la pression sociale pour adopter des pratiques durables peuvent
influencer le PAD.

Le PAD par exemple, doit tenir compte des préoccupations environnementales, en utilisant
des matériaux écologiques et en réduisant les déchets

 Environnement Légal

Les lois et réglementations, la protection des consommateurs, la législation du travail et les

normes de santé et de sécurité sont autant de facteurs légaux qui peuvent affecter le PAD. Il
est crucial de rester conforme aux réglementations pour éviter des sanctions potentielles.

2. Structure du Port Autonome de Douala

2.1. Éléments de la structure organisationnelle

Une entreprise est une forme d’organisation. La structure d’entreprise résulte de la

combinaison de 3 éléments appelés paramètres de conception de la structure (Mintzberg,
1986).

La spécialisation du travail s’opère entre les individus membre d’un même service ou entre
les services de l’entreprise. Cette spécialisation de tâches, plus ou moins importante selon les
entreprises. Elle peut être soit verticale (hauteur de l’organigramme) ou horizontale (largeur d
l’organigramme). Au Port Autonome de Douala, la spécialisation de travail est d’avantage
horizontale, avec des divisions de travail selon différents critères, notamment par fonction à la
Direction Générale et par projet dans les différentes circonscriptions. La spécialisation du
travail favorise l’expertise par la répétitivité des tâches et l’amélioration de la productivité.

Toutefois, cette répétitivité reste risquée car pouvant engendrer les souffrances
physiques comme psychiques liées à des cadences élevées et déconnectées de toute
connaissance ergonomique.

L’exercice du pouvoir de décision dans une entreprise peut être soit centralisé quand
les décisions sont prises par le sommet stratégique, ou décentralisé quand ce pouvoir est
reparti.

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Au Port Autonome de Douala, la décentralisation lorsqu’il en est question, est dite

verticale : Le pouvoir reste en grande partie centralisé, ce qui permet la cohérence des
décisions prises dans la politique globale de l’entreprise, une meilleure uniformisation des
pratiques de gestion, une meilleure coordination entre les services et le contrôle est facilité.
Toutefois, la prise de décisions peut être particulièrement lente due à l’exclusivité que le
sommet stratégique détient. De plus, la cellule responsable de la prise de décision pourrait se
retrouver avec des connaissances insuffisantes des particularités locales, des conditions de
travail sur le terrain et d’autres variables impliquées dans l’atteinte des objectifs.

La division du travail impose la mise en place des mécanismes de coordination afin

d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions menées dans l’entreprise pour que les
objectifs fixés puissent être atteints.

2.2. Les mécanismes de coordination

Mintzberg (1982) définit les mécanismes de coordination comme étant << les moyens
fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail >>. Il en a
distingué au total six (06).

- Ajustement mutuel :

Il s’agit d’un mode de coordination informel où les salariés échangent, se consultent,

négocient, décident. Les relations sont fondées sur une confiance réciproque.

- Supervision directe :

Ici la coordination de travail se fait par la hiérarchie : une personne donne des ordres à
des subordonnées et contrôle la bonne exécution du travail.

- Standardisation des procédés de travail :

C’est un mode de coordination qui permet de d’uniformiser les méthodes de travail et
les comportements des salariés. Les procédés de travail, c’est-à-dire la façon dont les
tâches doivent être effectuées, sont déterminés à l’avance.

- Standardisation des résultats :

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Selon ce mécanisme, les résultats à atteindre sont spécifiés précisément par des indicateurs
de performance (exemple : la progression du chiffre d’affaires). Le choix des moyens est
laissé à l’appréciation de celui qui doit atteindre les objectifs.

- Standardisation des normes :

Ici, les normes habituelles de résolution de problèmes dictent le travail et permettent à

chacun de travailler à partir d’un ensemble commun de croyances.

Ces modes de coordination ne sont pas exclusifs les uns des autres et sont
complémentaires, même si, selon Mintzberg, les entreprises ont tendance à favoriser un
mécanisme plutôt qu’un autre à un moment donné de leur existence.

- Standardisation des qualifications et du savoir :

La formation et les qualifications nécessaires pour effectuer un travail sont précisément

déterminées. (Exemple : dans un hôpital on sait exactement ce qu’est censée savoir un
infirmier).

Tableau N° 7: Forces et faiblesses des mécanismes de coordination au PAD

Mécanismes de Forces Faiblesses

coordination
Ajustement mutuel Permet de coresponsabiliser les Un problème de communication
acteurs et apporte une solution avec les autres divisions du PAD
aux insuffisances de la peut découler de ce mode de
supervision directe. fonctionnement si les décisions
prises ne leur sont pas
La direction des ressources transmises.
humaines ou encore celui celle
des finances et de la comptabilité
fonctionnent suivant ce
mécanisme.
Supervision directe Les supérieurs hiérarchiques La centralisation du pouvoir rend
communiquent les objectifs sur la prise de décision longue et
une base hebdomadaire au peut avoir un impact sur le
personnel, ce qui favorise la rendement.
fluidité du travail et réduit la
divergence dans les opinions.
Standardisation A la direction générale, le manuel C’est un frein à l’innovation et à
des procédés de de procédures permet un gain de la prise d’initiatives par le

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travail temps, facilite l’intégration des personnel jeune ;

nouveaux employés et réduit les
confusions ; Dans les Le temps de mise à jour des
circonscriptions, ce mécanisme procédures peut s’avérer long.
facilite le contrôle interne et
externe.
Standardisation Ce mécanisme facilite les Les agents n’ayant pas de
des qualifications recrutements en ce qu’il permet diplômes bien que performant, se
de porter un jugement objectif ; heurtent avec le temps car ils ne
disposent pas des diplômes
Permet une organisation optimale requis pour bénéficier de
du travail, car l’ensemble du certaines formations ou encore
personnel sait d’entrée de jeu qui des promotions.
doit faire quoi et à quel moment
le faire. Rend le travail répétitif car ne
permettant aucune spécialisation.
Source : adapté de Mintzberg (1982) et données de l’entreprise

[Link] de l’organisation

Mintzberg (1989) propose une vision globale de l’entreprise et de sa structure. Il

définit les composantes d’une organisation et montre que chacune d’elles est plus ou moins
développée, ce qui conduit à la définition de structures différentes qu’il appelle «
configurations structurelles ».

Pour lui, toute organisation est composée de différentes parties. Aussi, chaque
organisation est configurée par six composantes de base :

- Le centre opérationnel :

Il regroupe toutes les personnes qui effectuent le travail de production de biens ou de

services (acheteurs, vendeurs…).

- Le sommet stratégique :

Il est composé des dirigeants qui prennent les décisions stratégiques.

- La ligne hiérarchique :

Elle est composée des managers qui assurent l lien entre le sommet stratégique et le
centre opérationnel : ils sont investis de l’autorité formelle. Par exemple : directeur d’usine,

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chefs d’ateliers…

- Technostructure :

Située en dehors de ligne hiérarchique elle est composée des spécialistes qui
analysent, organisent le travail et contrôlent les autres (service comptabilité, formation,
GRH…)

- Support logistique :

Il a pour mission de fournir au reste de l’organisation divers services internes : services

courrier, service d’accueil.

- Idéologie :

Cette partie est la moins visible de l’organisation désigne l’ensemble des valeurs ou
culture qui guident les actions des membres de l’entreprise. Il s’agit des éléments culturels,
comme des croyances, des valeurs de traditions, des comportements, partagés par les
membres de l’organisation.

Figure 4 : Les 6 parties de base de l'organisation, par Mintzberg

Source : Henry Mintzberg (2019)

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Suivant les travaux de Mintzberg, le tableau ci-dessus présente les composants de base
de la structure du Port Autonome de Douala :

Tableau N° 8: Structure organisationnelle du PORT AUTONOME DE DOUALA

COMPOSANTES DE STRUCTURE DU PORT AUTONOME DE

EFFECTIF
L’ENTREPRISE DOUALA

Président du conseil d’administration, Directeur

Sommet stratégique
3 Général, Directeur Général adjoint

Directeur Général, Directeur Général Adjoint,

Directeur des Finances et de comptabilité,
Ligne hiérarchique Directeur des affaires générales, Directeur des
18 ressources humaines, Directeur adjoint des
Ressources Humaines.
Ateliers de maintenance
Centre opérationnel
04
Chantiers

Technostructure Cabinet Paness, Cabinet 2E and partners, etc

05
Comptable, Chargé de la facturation, Magasinier,
Support logistique courrier, caissière, gestionnaire de la paie,
25
Responsable HSE
Sources : Adapté de Mintzberg (1989) et données de l’entreprise

L’effectif total du PAD est de 1300 personnes, réparties entre les différentes
composantes.

3. PRESENTATION ET ORGANISATION DE LA FONCTION

RESSOURCES HUMAINES DU PORT AUTONOME DE DOUALA

La fonction Ressources Humaines est chargée de mettre à la disposition de

l’organisation le personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel, tout en
s’épanouissant améliore la performance de l’organisation.

3.1. Rôle de la fonction RH

David Ulrich (1997) a défini le modèle de rôles RH le plus couramment utilisé sur le
marché. Le modèle est bien connu pour produire principalement les aspects des ressources
humaines à plus forte valeur ajoutée.

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3.1.1. La fonction RH selon Dave Ulrich

Le modèle RH défini par Dave Ulrich apporte pour critères principaux :

- Partenaire stratégique
- Agents de changement
- Champion des employés
- Expert administratif
 Le partenaire stratégique
Il concerne l’alignement des activités et des initiatives RH avec la stratégie

Commerciale mondiale et c’est la tâche de la direction des ressources humaines et des

partenaires commerciaux RH.

 L’agent de changement

C’est un domaine très important du modèle RH d’Ulrich (1997). Agent de

Changement consiste à soutenir le changement et la transition de l’entreprise dans le domaine
du capital humain dans l’organisation. Le rôle des Ressources Humaines ici est de soutenir
activités de changement dans le domaine de l’effort de changement et d’assurer la capacité
des changements.

 L’expert administratif
Il change au fil des temps. Au début, il s’agissait simplement d’assurer la qualité
maximale possible des services fournis, mais aujourd’hui l’accent est mis sur la possibilité de
fournir un service de qualité aux coûts les plus bas possibles pour l’organisation.
 Le champion des employés
C’est un rôle très important des Ressources Humaines. Le défenseur des employés sait
ce dont les employés ont besoin et la GRH devrait le savoir. Le défenseur des salariés est
capable de prendre soin de l’intérêt des employés et de les protéger pendant le processus de
changement dans l’organisation.

Il est à annoter que tous les rôles RH définis par Dave Ulrich sont essentiels au succès
de l’ensemble de la fonction RH.

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En 1997, Dave Ulrich publiait Human Resources Champions et sa fameuse matrice de

répartition des rôles de la fonction RH qui reste encore aujourd’hui l’une des grilles de lecture
les plus communément admises et utilisées.

Figure 5 : Les rôles de la fonction RH selon Dave Ulrich

Source : Dave Ulrich (1997)

4. Les rôles de la fonction RH au Port Autonome de Douala

Tableau N° 9: Répartition des rôles de la Direction des Ressources Humaines du PAD

suivant le modèle de Dave Ulrich.
Rôle de la Action RH Activités RH Actions de la fonction
fonction RH RH au PAD
selon Dave Ulrich
Partenaire La DRH exécute la Gestion Le Responsable RH
stratégique stratégie de l’entreprise et prévisionnelle des établit des prévisions des
aligne les ressources emplois et des emplois et des
humaines à la stratégie compétences compétences sur les
Business dd l’entreprise (GPEC) années à venir
Agent de La DRH est un champion Gestion des La DRH par le canal du
Changement de la transformation et du carrières service de la formation,
changement. Il crée une Recrutement met en place en fonction
organisation dynamique et Formation des besoins recensés
détient les outils pour auprès des différentes
faciliter le changement directions, un plan de
formation annuel. Ces
formations peuvent être
de nature professionnelle
ou encore des recyclages.

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Champion des La DRH a cette capacité à Gestion de la La politique de gestion de

employés gérer la culture. Elle diversité la mobilité géographique
écoute et répond aux Rémunération tient compte de la
employés. Elle est vectrice diversité culturelle des
de la motivation et agents.
augmente l’engagement
des employés.
Expert La DRH gère les tâches Gestion La gestion administrative
administratif administratives avec administrative du du personnel se fait selon
efficience. Il construit une personnel ; Audit la réglementation en
infrastructure efficace et RH vigueur (Code du travail,
procède au reengineering Convention collective du
organisationnel. secteur d’activités au
niveau national et
quelque fois au niveau
international, le
règlement intérieur, etc.)

Source : Adapté de Dave Ulrich (1997) et données de l’entreprise

En conclusion, le Port Autonome de Douala a toutes les fonctions RH qui constituent

la direction des Ressources Humaines et sont ainsi importantes les unes après les autres.
Aussi, il est important de souligner que toutes ces fonctions qui ont, chacune à leur tête, des
chefs de services travaillent ensemble afin d’assurer une meilleure gestion des ressources
humaines. Aussi, la Direction des Ressources Humaines travaille en étroite collaboration avec
des cabinets d’expertise, qui les accompagne dans le processus d’amélioration de leur
performance au quotidien à l’exemple du Cabinet Panness et du Cabinet 2E and partners.

4.1. Présentation et Organisation de la Responsabilité Sociétale des

Entreprises au Port Autonome de Douala

En droite ligne des orientations prescrites par la stratégie nationale de développement

de l’État du Cameroun, le décret No 2019/034 du 24 Janvier 2019, en son chapitre III-
Article 7, alinéa 1, point 13 confère au PAD, la mission d’Appui aux activités de
développement durable local, social et culturel des communautés riveraines. Ce texte vient
conforter les trains de mesures engagé par l’Exécutif managérial Portuaire dans le cadre de la
mise en place d’une démarche de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise :

« La Responsabilité Sociale des Entreprises ou des organisations est une démarche

qui vise à intégrer les enjeux du développement durable, à moyen et long terme, dans la

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vision et la stratégie d’une organisation. Cette approche exige du Port Autonome de Douala
de déplacer la finalité de ses actions du niveau de la recherche exclusive du profit, vers des
stratégies plus globales et plus complexes, nécessitant, des investissements importants sur le
plan humain, social, et environnemental ». Mot du Directeur General du PAD, Monsieur
Cyrus NGO’O lors de son discours qui portait sur le thème « RSE : Y ALLER
SERIEUSEMENT, RÉSOLUMENT », Janvier 2020.

Ces mesures se résument entre autres en un système de management du PAD basé sur
une politique et une stratégie tenant compte du concept des 3 P à savoir : Performance
économique, Performance Sociétale et Performance environnementale.

[Link] mises en place par le Port Autonome de Douala

Le train de mesures engagé par l’Exécutif Managérial Portuaire dans le cadre de la

mise en place d’une Démarche RSE a permis :

 La création d’une Cellule du Développement Durable et des Relations avec les

Communautés Riveraines dans l’organisation des services du PAD ;
 La mise sur pied d’un comité en charge de la Consolidation des relations avec les
Communautés Riveraines du Port de Douala Bonaberi ;
 La création d’un comité RSE chargé de l’implémentation de la démarche RSE au PAD, du
suivi de toutes les questions RSE dans l’ensemble des entités du PAD et du respect de la
Charte RSE.

4.2.1. La Cellule du Développement Durable et des relations avec les

Communautés Riveraines (CDDRCR)

Ayant à sa tête un (01) chef de cellule, deux (02) chargés d’études et trois (03) chargés
d’études assistants, la CDDRCR, a pour mission d’établir un canal de communication
privilégié et permanent entre le Port Autonome de Douala et les communautés riveraines du
Port, de faire progresser les aspects environnementaux, sociaux/sociétaux et de faire évoluer
la stratégie de développement durable et de responsabilité sociétale du PAD.

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4.2.2. Le comité de consolidation en charge des relations entre les communautés

riveraines et le Port de Douala-Bonaberi

Comme son nom l’indique, il est chargé de la consolidation des relations entre le Port
Autonome de Douala et de ses communautés riveraines. Il est Constitué des chefs SAWA ou
leurs représentants qui servent de courroie de transmission entre le PAD et les riverains. En
retour, le PAD contribue aux différents microprojets sollicités par les communautés
notamment la construction des écoles, des hôpitaux, des salles de fête etc.

4.2.3. Le Comité RSE

Le PAD s’est attelé à la mise en place d’un comité RSE présidé par le Directeur
Général Adjoint dont le but est d’assurer la mise en place effective d’une démarche RSE au
sein de l’entreprise. Pour se faire, le comité a institué des points focaux RSE au sein de toutes
les directions et divisions du PAD pour servir d’intermédiaire entre le top management et les
salariés sur tous les points concernant la RSE.

4.2.4. La charte RSE

Validée par le comité RSE en Décembre 2020, elle a été actualisée le 25 Août 2021. Sa
révision entre en droite ligne des évolutions RSE connues à l’échelle mondiale et s’appuie sur
les 07 questions centrales tel que contenu dans la norme ISO 26000 (Voir annexe). En effet, le
PAD s’engage à :

 Garantir une bonne gouvernance de l’organisation ;

 Respecter les Droits de l’Homme ;
 Préserver l’environnement ;
 Respecter les bonnes pratiques des affaires ;
 Améliorer les conditions de travail des employés ;
 Protéger les intérêts des clients et des consommateurs ;
 Contribuer au développement local et durable.

4.3. Analyse des actions RSE du Port Autonome de Douala en fonction des 7
questions centrales d’ISO 260000

La norme ISO 26000 est une norme de l’Organisation internationale de normalisation

(ISO) établissant les lignes directrices relatives à la Responsabilité Sociétale des Entreprises
et plus généralement les organisations, c’est-à-dire qu’elle définit comment les organisations

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peuvent et doivent contribuer au développement durable. Elle est publiée depuis le 1 er

novembre 2010 et est jusqu’à ce jour, le premier standard international en matière de RSE.

Elle propose sept (07) lignes directrices pour mener une démarche RSE efficace : la
gouvernance de l’organisation, les droits de l’homme, les relations et conditions de travail,
l’environnement, la loyauté des pratiques, les questions relatives aux consommateurs et les
communautés et développement local.

Figure 6 : Les sept (07) questions centrales de la Norme ISO 26000

Source : Norme ISO 26000, 2010

Sur ces sept (07) questions centrales de la norme Iso 26000, nous proposons le tableau
ci-après afin de faire une présentation détaillée des activités RSE du PAD.

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Tableau N° 10: Analyse des actions RSE du PAD sur la base des sept (07) questions
centrales D’ISO 26000

Gouvernance de - Le PAD dispose d’une organisation centrée autour de trois (03)

l’organisation organes de gestion constitués d’une Assemblée Générale, d’un
conseil d’administration et d’une Direction Générale ;
- Le PAD dispose d’un manuel de procédures, une carte de
processus, une cartographie de risques, un manuel d’audit, une
charte et code de déontologie ;
- Le PAD a un organigramme qui organise les services du PAD ;
- Le PAD a un règlement intérieur.
Droits de - Recrutement des personnes majeures au PAD ;
l’homme - Le PAD organise les campagnes de lutte contre toutes formes de
discrimination en entreprise ;
- Mise en place d’un service social pour toute assistance du
personnel ;
- Recrutement et intégration socio-professionnelles des personnes
à mobilité réduite au PAD.
Relations et - Le PAD dispose d’une couverture santé à 100 % pour
conditions de l’ensemble du personnel et leurs familles ;
travail
- Mise à disposition d’un cadre de travail périodique entre les
délégués du personnel et l’employeur ;
- Mise à disposition des salaires dans un délai raisonnable ;
- Le PAD assure le bien-être au travail (les bureaux sont spacieux,
bien éclairés, climatisés avec des chaises confortables…) ;
- Le PAD dispose de deux cantines pour les employés dont les
plats sont subventionnés à plus de 75% ;
- Encadrement sportif du personnel.
Environnement - La pollution est contrôlée à travers des travaux de prélèvements
et analyse des échantillons d’eau et de sédiments ;
- Construction des stations d’épuration et des bassins de
décantation ;
- Pose des dégrilleurs sur le réseau d’assainissement ;
- Manifeste de traçabilité des déchets ;

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- Recyclage des déchets plastiques et cartonnés ;

- Installation des candélabres solaires dans le domaine portuaire
pour éclairage public, etc.
Loyauté des - Une cellule de lutte contre la Corruption est mise sur pied ;
pratiques - Une cellule de Documentation des archives a été créée pour
assurer la collecte et la préservation des archives ;
- Existence d’une charte d’achats responsable.
Questions - Le PAD dispose d’une procédure de traitement des réclamations
relatives aux des clients ;
consommateurs
- Existence d’une Checklist de fournisseurs ;
- Existence d’un répertoire de fournisseurs pour les achats par bon
de commande ;
- Insertion systématique de la charte RSE dans les contrats de
marché ;
Communautés et - Recrutement des jeunes des
développement Communautés locales au PAD ;
local - Le PAD aide à la construction de certaines structures notamment
la construction des salles de classes, des salles de fête, des
routes, des cimetières, etc.
- Signature d’un accord-cadre entre le PAD et les communautés
riveraines ;
- Implication des communautés riveraines dans certaines activités
du port notamment la surveillance des bouées ;
- Accompagnement des populations locales dans leurs différents
projets sociétaux et d’appui multiforme

Source : élaboration personnelle avec les données de l’entreprise.

Au vu de tout ce qui précède, nous pouvons dire que le Port Autonome de Douala,
essaye tant bien que mal de respecter l’ensemble des dispositions prescrites par le référentiel
ISO 26000 ce qui leur a valu une reconnaissance niveau avancé ISO 26000 : 2010.

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Figure 7 : Reconnaissance de l’engagement à la Responsabilité Sociétale du Port

Autonome de Douala

Source : Page Facebook du PAD

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SECTION II : MÉTHODOLOGIE ADOPTÉE

Pour tout travail de recherche scientifique, le choix d’une méthodologie rigoureuse et

bien structurée s’impose. Omar Aktouf (1992) définit la méthodologie comme étant « l’étude
d’un bon usage de méthodes et techniques ». Ainsi, il est question dans cette section, de
présenter d’une manière détaillée les différentes étapes du déroulement de notre étude.

1. APPROCHE METHOLOGIQUE

[Link]ésentation des approches méthodologiques

Les approches méthodologiques en recherche peuvent être classées en différentes

catégories, telles que les approches quantitatives, qualitatives et mixtes. Chaque approche
présente des caractéristiques et des méthodes spécifiques adaptées aux objectifs de recherche :

 L'approche quantitative

L'approche quantitative en recherche constitue une méthodologie essentielle pour

étudier les phénomènes sociaux et économiques de manière objective et rigoureuse. Elle se
caractérise par la collecte et l'analyse de données numériques afin de quantifier les relations
entre les variables étudiées. Pour Bourdon Lazarsfeld (1969), cette approche s’appuie sur des
instruments ou techniques de recherche quantitatives des données dont la fidélité et la validité
sont assurées. La bonne utilisation de cette approche commande des étapes suivantes :

- Collecte de données :

L'une des étapes fondamentales de l'approche quantitative est la collecte de données

chiffrées. Cette collecte peut se faire à l'aide de questionnaires, d'enquêtes, de bases de
données ou d'instruments de mesure standardisés. Selon Creswell (2014), la collecte de
données quantitatives permet d'obtenir des informations directes, objectives et mesurables, ce
qui facilite la comparaison et l'analyse statistique.

- Analyse statistique :

L'analyse statistique est au cœur de l'approche quantitative. Elle permet de traiter les
données recueillies en utilisant des méthodes statistiques adaptées. Bryman (2016) souligne
que l'analyse statistique permet de dégager des tendances, des corrélations et d'identifier des
relations causales entre les variables étudiées.

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- Objectivité et généralisation :

Une caractéristique clé de l'approche quantitative est son objectivité. Les chercheurs
s'efforcent d'éliminer les biais et de garantir l'impartialité dans la collecte et l'analyse des
données. Selon Merriam (2009), l'approche quantitative permet également la généralisation
des résultats à une population plus large, ce qui renforce la validité externe de l'étude.

- Tests d'hypothèses :

L'approche quantitative est souvent utilisée pour tester des hypothèses de recherche.
Les chercheurs formulent des hypothèses spécifiques sur les relations entre les variables, puis
utilisent des tests statistiques pour déterminer si ces hypothèses sont soutenues par les
données. Denzin et Lincoln (2011) soulignent que l'approche quantitative permet de tirer des
conclusions basées sur des preuves solides et vérifiables.

- Avantages et limites :

L'approche quantitative présente de nombreux avantages, notamment sa rigueur

méthodologique, sa capacité à produire des données objectives et sa possibilité de
généralisation des résultats. Cependant, certains chercheurs, comme Creswell & Plano Clark
(2017), reconnaissent que cette approche peut ne pas être adaptée pour saisir les aspects
qualitatifs et subjectifs des phénomènes étudiés.

L’approche quantitative est alors une méthodologie puissante et objective qui permet
d'explorer les relations entre les variables de manière rigoureuse. Elle est largement utilisée
dans les études sociales, économiques et scientifiques, mais il est essentiel de reconnaître ses
limites et de considérer d'autres approches complémentaires, telles que l'approche qualitative,
pour obtenir une compréhension globale et approfondie des phénomènes étudiés.

 L'approche qualitative

L'approche qualitative en recherche est une méthodologie privilégiée pour explorer en

profondeur les phénomènes sociaux, culturels et comportementaux. Elle se caractérise par
une approche descriptive et interprétative visant à comprendre les significations et les
expériences des individus.

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 Méthodes de collecte de données :

L'approche qualitative utilise une variété de méthodes de collecte de données, telles

que les entretiens semi-structurés, les observations participantes, les focus groups et l'analyse
de documents. Creswell (2013) souligne que ces méthodes permettent d'obtenir des données
riches en informations contextuelles, ce qui facilite une compréhension approfondie des
phénomènes étudiés.

- Analyse interprétative :

Une caractéristique clé de l'approche qualitative est son analyse interprétative. Les
chercheurs cherchent à comprendre les perspectives des participants et à interpréter les
significations qu'ils attribuent à leurs expériences. Denzin et Lincoln (2018) mettent en
évidence que l'analyse qualitative est souvent un processus itératif et inductif, qui implique la
recherche de schémas et de thèmes émergents à partir des données.

- Profondeur et contexte :

L'approche qualitative permet d'explorer en profondeur les phénomènes étudiés, en

mettant l'accent sur la compréhension contextuelle. Pour Charmaz (2014), cette méthodologie
permet de saisir les aspects subjectifs et émotionnels des expériences des participants, ce qui
contribue à une connaissance holistique du sujet.

- Flexibilité et souplesse :

L'approche qualitative est flexible et adaptable aux différents contextes de recherche.

Les chercheurs peuvent ajuster leurs méthodes et leurs questions en fonction des données
recueillies et des découvertes émergentes. Creswell & Poth (2017) soutiennent que cette
souplesse permet aux chercheurs d'approfondir et de clarifier leurs investigations.

- Validité et généralisation :

La validité de l'approche qualitative repose sur la rigueur méthodologique, la

transparence et la vérifiabilité des données. Lincoln et Guba (1985) ont développé le concept
de validité de crédibilité, qui met l'accent sur l'importance de rendre compte fidèlement des
expériences des participants. Cependant, l'approche qualitative ne vise généralement pas à
généraliser les résultats à une population plus large, mais plutôt à approfondir la

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compréhension du sujet étudié.

- Avantages et limites :

L'approche qualitative offre de nombreux avantages, notamment sa capacité à fournir

des données riches et approfondies, sa flexibilité méthodologique et sa pertinence pour
explorer des phénomènes complexes et peu connus. Cependant, cette approche peut
également être subjective et dépendante du chercheur, et elle peut être chronophage en raison
de l'analyse approfondie des données (Miles et Huberman, 1994).

L'approche qualitative est une méthodologie essentielle pour comprendre les

phénomènes sociaux et comportementaux dans leur contexte naturel. Elle permet aux
chercheurs d'explorer les significations, les expériences et les perspectives des individus,
offrant ainsi une contribution précieuse à la recherche en sciences humaines et sociales.

Tableau N° 11 : Tableau comparatif entre l’étude qualitative et quantitative

Étude quantitative Étude qualitative

Concept Se traduit par une recherche de Répond à des questions de

faits. Lorsque le sujet de recherche en fonction
recherche traite d’une réalité d’interprétations et d’expériences.
objective et immuable.
À utiliser avec un sujet à la réalité
interprétative et dynamique.

Méthodologie Données provenant de mesures Données provenant d’entretiens

chiffrées. Données analysées par et d’observations. Données
comparaisons numériques et analysées à l’aide de
déductions statistiques. Résultats codifications inductives ou
représentés par des analyses déductives. Les résultats sont
statistiques et des corrélations. représentés par des descriptions

Verbales

Méthode possible Sondage ou questionnaire Recherche documentaire

Sondage téléphonique ou en Entretien Groupe de discussion

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ligne Échantillon Recherche Observation Analyse de

transversale
discours Analyse de politiques
publiques

Mots-clés Probabilité Complexité Contexte

Risque Prédictif Signification
Contrôle Perception
Statistiques Compréhension
Réplication Subjectiviste
Objectiviste Profondeur

Taille Corrélation Ouvert Dynamique

Source : Agathe Couvreur et al, (2002) Cahier de recherche

 Choix de l’approche qualitative

- Rappel du problème

Notre sujet s’intitule : « Contribution des salariés dans la mise en place d’une
démarche RSE au Port Autonome de Douala », pour mieux appréhender ce thème,
nous avons formulé notre question de recherche qui constitue la pierre angulaire de notre
travail comme suite : « comment les salariés contribuent-ils à la mise en place d’une
démarche RSE au sein d’une entreprise ? » De cette question centrale, découle les
questions subsidiaires qui suivent :

- Quels sont les outils et les moyens d’implication que les entreprises utilisent pour
impliquer leurs parties prenantes à leur démarche RSE ?
- Quel est le rôle des parties prenantes dans la démarche RSE d’une organisation ?
- Quel est l’apport des salariés dans la réussite d’une démarche RSE au sein d’une
l’entreprise ?

Notre recherche a pour objectif principal de montrer qu’une entreprise ne saurait

implémenter une démarche RSE sans une véritable implication des salariés. De cet objectif,
découle les objectifs secondaires suivantes :

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 Montrer que la prise en considération des parties prenantes dans l’entreprise constitue
un facteur déterminant pour toute démarche de changement de l’entreprise ;

 Identifier le rôle capital que jouent les salariés dans le processus d’implémentation
d’une démarche RSE ;

 Identifier les leviers et outils d’implication des salariés dans les démarches
RSE.

 Justification du choix de l’approche qualitative

L'approche qualitative étant une méthodologie privilégiée pour explorer en profondeur

les phénomènes sociaux, culturels et comportementaux, notre thème cadre en droite ligne
avec cette approche qui se caractérise par une approche descriptive et interprétative visant à
comprendre les significations et les expériences des individus. Ainsi, en utilisant cette
approche, nous allons mieux comprendre comment les entreprises intègrent les salariés dans
leurs démarches RSE.

Le thème étant propre à une réalité et un contexte donné, Creswell (2013) souligne
que les méthodes de collecte de données de l’approche qualitative permettent d'obtenir des
données riches en informations contextuelles, ce qui facilite une compréhension approfondie
des phénomènes étudiés. D’où le choix de cette approche qui nous permettra d’entrer en
profondeur de notre thème afin de mieux comprendre comment les entreprises intègrent les
salariés dans leurs démarches RSE. Pour Charmaz (2014), cette méthodologie permet de saisir
les aspects subjectifs et émotionnels des expériences des participants, ce qui contribue à une
connaissance holistique du sujet.

[Link] DE COLLECTE DE DONNÉES ET ANALYSE DES DONNÉES

Pour collecter les données dans une recherche, il existe une multitude d’outils qui sont
choisies en fonction de l’objet d’étude et de l’approche méthodologique utilisée.

1.2.1. Les outils de collecte de données de l’approche qualitative :

Dans le cadre de l'approche qualitative, divers outils de collecte de données sont

utilisés pour explorer en profondeur les phénomènes sociaux et comportementaux. Ces outils
visent à recueillir des informations riches en détails et contexte, afin de mieux comprendre les

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perspectives des participants et les significations qu'ils attribuent à leurs expériences. Voici
une présentation des principaux outils de collecte de données :

- Entretiens semi-structurés :

Les entretiens semi-structurés sont des entretiens guidés par un ensemble de

questions, tout en permettant une certaine flexibilité pour que les participants puissent
approfondir leurs réponses. Creswell (2013) souligne que cette méthode permet de recueillir
des informations détaillées sur les perceptions, les expériences et les attitudes des
participants.

- Observations participantes :

L'observation participante consiste à observer directement les comportements, les

interactions et les contextes sociaux des participants dans leur environnement naturel. Cette
méthode est couramment utilisée dans les études ethnographiques et permet une
compréhension approfondie des comportements humains. Malinowski (1922) est un
anthropologue qui a popularisé cette approche.

- Focus groups :

Les focus groups sont des discussions de groupe dirigées par un modérateur, réunissant
plusieurs participants ayant des expériences et des perspectives similaires. Krueger et Casey
(2015) expliquent que cette méthode encourage les échanges entre les participants, facilitant
l'émergence de points de vue différents et de nouvelles idées.

 Analyse de documents :

L'analyse de documents consiste à examiner et à analyser des sources documentaires telles

que des rapports, des lettres, des publications ou des médias sociaux pour comprendre les
phénomènes étudiés. Cette méthode est souvent utilisée pour compléter les autres outils de
collecte de données. Mayring (2000) est un auteur qui a développé des approches d'analyse
de contenu documentaire.

 Journal de bord (journal intime) :

Le journal de bord est un outil de collecte de données qui permet aux participants de
consigner leurs expériences, leurs pensées et leurs émotions sur une période donnée. Cette

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méthode est utile pour comprendre les processus et les changements dans le temps. Reis
(1993) a souligné l'importance des journaux de bord dans la recherche qualitative.

 Méthodes visuelles :

Les méthodes visuelles, telles que la photographie, la vidéographie ou le dessin, sont de

plus en plus utilisées en recherche qualitative pour permettre aux participants de représenter
visuellement leurs expériences et leurs perceptions. Pink (2007) est une chercheuse reconnue
pour son travail sur les méthodes visuelles en recherche qualitative.

Chaque outil de collecte de données à ses propres avantages et limites, et le choix

dépendra des objectifs de recherche, du contexte de l'étude et de la population étudiée. En
combinant plusieurs de ces méthodes, les chercheurs peuvent obtenir une compréhension
approfondie et nuancée des phénomènes sociaux et comportementaux étudiés.

1.2.2. L’outil de collecte de données et recrutement des répondants

- Élaboration du guide d’entretien

La phase de collecte de données est une phase importante dans un travail de recherche.
Ayant opté pour une démarche qualitative, nous avons fait le choix d’utiliser des entretiens
semi-directifs comme principale source de collecte de données primaires. Cette collecte a
permis de rassembler le matériau empirique sur lequel nous avons fondé notre recherche, ceci
après avoir vérifié l’existence de données disponibles (Baumard et al., 2007, p.228). Notre
guide entretient est composé d’une introduction, des questions regroupes en trois thèmes, et
une conclusion.

Le guide d’entretien que nous avons élaboré pour notre recherche est structuré en
tenant compte des différents thèmes retenus et correspondant aux besoins en informations qui
nous permettront d’atteindre les objectifs poursuivis par notre étude. (Voir annexe).

Ainsi, notre guide comprend dix-huit questions ouvertes reparties sur trois
thèmes qui portent sur les points suivants :

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Thème 1 : Connaissances sur la RSE

Les renseignements sollicités dans ce thème nous permettrons de connaître le niveau

de connaissances de notre échantillon en matière de RSE.

Thème 2 : Contribution des salariés dans la mise en œuvre d’une démarche RSE

Ce deuxième thème nous permet d’entrer dans le vif du sujet et de comprendre

comment l’entreprise s’y prend pour régler les difficultés auxquels font face les salariés en
entreprise mais également de comprendre l’importance de l’implication de ceux-ci pour la
réussite d’une démarche RSE.

Thème 3 : Identification du répondant

Il est question de définir le statut de chaque répondant dans l’entreprise, déceler la
perception qu’il a de son environnement de travail afin de miroiter son état d’esprit. Le statut
du répondant va influencer ses choix de réponse en fonction de sa position hiérarchique.

Recrutement des répondants

Il est difficile voire même impossible d’étudier tout le monde, raison pour laquelle
l’échantillon est d’une grande importance. Miles Huberman (1994) affirme : « peu importe ce
que vous ferez, vous ne réussirez jamais à étudier tout le monde, partout et dans toutes leurs
activités ». L’auteur préconise ainsi l’importance du ciblage dans la collecte de données, il
faut une cible qui correspond exactement aux attentes formulées dans l’étude. Notre sujet
ayant des termes techniques comme « RSE », « Implication ou contribution », il est réservé
à une cible bien précise, notre objectif étant de savoir comment l’entreprise intègre les
salariés dans leur démarche RSE. A cet effet, nous avons privilégié lors de nos entretiens les
cadres, parce que, bien que la RSE soit une affaire de tout le monde, ceux sont les cadres qui
sont pour la plupart du temps capable de mieux comprendre le concept, ses enjeux pour
l’entreprise et ceux sont eux qui sont chargés d’impulser cette vision du top management aux
autres collaborateurs. C’est ainsi que nous avons optés pour 30 répondants au total soit, 15
cadres, 08 agents de maitrises et 07 ouvriers.

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Tableau N° 12 : Fiche d’identification des répondants du PORT AUTONOME DE

DOUALA

No Sexe Statut Tranc Niveau Fonction Catégorie Années Années

matrimoni he d’étude dans socioprofessi d’ancienn d’anciennet
al d’âge s l’entreprise onnelle eté au é dans
poste l’entreprise
01 Fémi Marié 35-45 Bac+2 Inspecteur Agent de 01 an 04 ans
nin assistant Maîtrise
02 Fémi Marié 35-45 BEPC Surveillant Ouvrier 04 ans 12ans
nin de port
03 Masc Marié 40-45 Bac+5 Chef bureau Cadre 06 ans 14 ans
ulin suivi des
marchés
publics
04 Masc Marié 40-45 Bac+5 Chef Cadre 03 ans 20 ans
ulin service
Hydrograph
ie
05 Masc Célibataire 25-30 Bac+3 Contrôleur Agent de 05 ans 05 ans
ulin qualité maitrise
06 Fémi Marié 45-50 Bac+5 Cadre en Cadre 04 ans 16 ans
nin lettre
bilingue
07 Masc Marié 40-45 Bac+5 Chef bureau Cadre 02 ans 13 ans
ulin gestion
santé et
couverture
08 Masc Célibataire 20-25 Bac+3 Agent de Agent de 03 ans 03 ans
ulin terminal maîtrise
09 Masc Marié 45-50 Bac+5 Cadre Cadre 07 ans 25 ans
ulin administrati
f
10 Fémi Marié 30-35 Bac+5 Ingénieur Cadre 01 an 05 ans

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nin d’études
assistant
11 Fémi Marié 40-45 BEPC Employé de Ouvrier 08 ans 12 ans
nin bureau
12 Masc Célibataire 30-35 Bac+5 Chef bureau Cadre 05 ans 08 ans
ulin hygiène
qualité et
maintenanc
e hospitalier
13 Masc Célibataire 30-35 Bac+2 Secrétaire Agent de 01 an 06 ans
ulin division des maitrise
communicat
ions et des
relations
publiques
14 Fémi Marié 25-30 Bac+2 Contrôleur Agent de 03 ans 05 ans
nin No2/Port de maitrise
pêche
15 Masc Marié 30-35 Bac+5 Cadre Cadre 02 ans 09 ans
ulin technique
16 Masc Marié 30-35 Bac+5 Chargé Cadre 04 ans 09 ans
ulin d’études No
2 Division
du suivi et
de la
relance
17 Fémi Marié 40-45 Bac Standardiste Ouvrier 07 ans 15 ans
nin
18 Fémi Célibataire 25-30 Bac+2 Employé de Agent de 03 ans 03 ans
nin bureau maîtrise
19 Masc Marié 35-40 Bac+5 Chargé Cadre 06 mois 11 ans
ulin d’études No
1/

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CDDRCR
20 Masc Célibataire 30-35 Bac+4 Chargé Agent de 02 ans 04 ans
ulin d’études maitrise
Assistant No
3/ Division
de la
Communica
tion et des
relations
publiques
21 Fémi Marié 40-45 Bac+5 Chef Cadre 05 ans 19 ans
nin service
formation
22 Fémi Célibataire 20-25 Probato Standardiste Ouvrier 01 an 01 an
nin ire
23 Fémi Célibataire 35-40 Bac Agent de Ouvrier 03 ans 10 ans
nin terminal
24 Fémi Marié 30-35 Bac+2 Contrôleur Agent de 02 ans 05 ans
nin No 3 maîtrise
Terminal à
véhicules/S
4
25 Masc Marié 40-45 Bac+5 Cadre Cadre 03 mois 08 ans
ulin administrati
f
26 Fémi Célibataire 25-30 BEPC Surveillant Ouvrier 05 ans 05 ans
nin de port
27 Masc Marié 40-45 Bac+5 Chargé Cadre 08 ans 21ans
ulin d’études No
1/
CDDRCR
28 Fémi Marié 35-40 Bac Employé de Ouvrier 09 mois 09 mois
nin bureau

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 CONTRIBUTION DES SALARIES A LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE DE
RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES : CAS DU PORT AUTONOME DE DOUALA

29 Fémi Marié 55-60 Bac+5 Chef du Cadre 03 ans 29 ans

nin service
d’Ordre
30 Fémi Marié 35-40 Bac+5 Chargé Cadre 04 ans 10ans
nin d’études No
1/Cellule
qualité
hygiène et
sécurité
Source : Données de l’étude

Tableau N° 13 : Genre

Source : les données du guide d’entretien traitées par le logiciel EXCEL

53% de notre échantillon d’étude représente les personnes de sexe féminin et 47% est le
pourcentage des personnes de sexe féminin.

Tableau N° 14 : Situation matrimoniale

Source : les données du guide d’entretien traitées par le logiciel EXCEL

L’analyse de notre échantillon sur la partie de la situation matrimoniale nous renseigne sur le
fait que 70% des répondants sont mariés.

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 CONTRIBUTION DES SALARIES A LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE DE
RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES : CAS DU PORT AUTONOME DE DOUALA

Figure 8 : Répartition des répondants selon la fonction occupée

RÉPARTITION DES RÉPONDANTS SELON LA FONCTION

OCCUPÉE
Surveillant de port Agent de terminal
Standardiste 7% 7%
7% Cadre
Secrétaire 13%
3%
Inspecteur assistant
3%

Employé de bureau
10% Chargé d’études
13%

Contrôleur
10% Chargé d’études
assistant
Chef de service Chef de bureau 7%
10% 10%

Source : les données du guide d’entretien traitées par le logiciel EXCEL

De ce graphe, il ressort que 13% de notre échantillon sont des Chargés d’études et 13% aussi
sont des cadres ; 10% sont respectivement chef de bureau, chef de service, contrôleurs et
employés de bureau. Seuls 03% sont des secrétaires et des inspecteurs assistants.

Figure 9 : Répartition des répondants selon la catégorie socioprofessionnelle

Répartition des répondants selon la catégorie

socioprofessionnelle

7 8
23% 27%

15
50%

Agent de maitrise Cadre Ouvrier

Source : les données du guide d’entretien traitées par le logiciel EXCEL

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 CONTRIBUTION DES SALARIES A LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE DE
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Du graphe ci-dessus, il ressort que 50% du personnel interrogé sont des Cadres, 27% des
agents de maitrise et 23% des ouvriers.

2. Analyse des données

2.1. Déroulement de l'enquête

Cette enquête s'est déroulée dans la capitale économique du Cameroun Douala,

respectivement au Port Autonome de Douala. Notre enquête consistait à se rapprocher des
salariés de cette entreprise en vue de comprendre comment ces entreprises impliquent les
parties prenantes à leurs actions RSE.

Durant l'enquête tel que susmentionné, nous avons interrogés 30 salariés. Ainsi, au
cours de l'exercice nous avons fait plusieurs observations notamment :

► La surprise des personnes interrogés par rapport au choix du sujet, qu’ils trouvaient assez
originale et pertinent
► La qualité des questions meublant l'entretien qu'ils trouvaient porteuses de sens et utiles à
la compréhension de la RSE et l’enjeu pour l’entreprise.
► La longueur du guide d'entretien, qu'ils trouvaient volumineux compte tenu des
contraintes professionnelles qui sont les leurs.
► La méfiance compte tenu de la crainte de la diffusion des réponses qu'ils proposent dans le
cadre de ce travail de recherche.
► La difficulté de rencontrer les répondants dans un cadre favorisant un entretien.
► Et pour certains, le refus pour des mobiles non connus.

2.2. Analyse des données qualitatives

A la suite de l'étape du recueillement des données qualitatives, place à l'analyse qui s'effectue
de la manière suivante :

- Pré-analyse

Suite aux entretiens réalisés auprès des salariés du PAD, les réponses ont été retranscrites et
figurent en annexe de ce travail. Les objectifs sont définis en adéquation avec les questions de
recherche et portent au-travers d'une lecture croisée sur la compréhension ou la description du
phénomène de la contribution de la marque employeur à l'attractivité organisationnelle.

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- Analyse thématique

Une fois la pré-analyse effectuée, nous passons directement à l'analyse du contenu des
entretiens. En effet, l'analyse des contenus est une procédure systématique dirigée par des
règles précises (Evrard, Pras et Roux, 2009). Compte tenu des objectifs de recherche, nous
avons opté pour une analyse de contenu manuel. Nous découpons le corpus en thèmes, puis
une grille de codage est élaborée. L'analyse thématique de contenu renvoie à l'opération qui
consiste à transformer le texte multiforme et varié d'un entretien en une analyse unique et
originale de son contenu autour de ses thèmes et sous-thèmes, au moyen d'un code. L'analyse
de contenu est un décodage de l'information apportée par les entretiens : c'est l'opération vitale
et cruciale sans laquelle il n'y a pas d'utilisation possible de l'information.

Quand on dit analyse de contenu on pense à la méthode, au code et au classement. A cet effet,
quatre étapes sont nécessaires pour mener à bien l'analyse thématique de contenu :

 La retranscription pour la lecture du document à analyser qui va

être faite de façon exhaustive.
 Le codage pour la mise en évidence des sous-thèmes abordés
 La catégorisation pour l'organisation des thèmes qui vont surgir et leur classement
 L'inférence pour l'analyse interprétative des données.

A cet effet, notons que le dispositif de recherche s'articule autour de la méthodologie et du

processus de collecte de données. S'agissant de la méthodologie, l'approche clinique a été
adoptée d'où des entretiens individuels et semi-directifs que nous avons effectués via un
guide d'entretien décliné en protocole d'entretiens structuré en trois thèmes. Ensuite, la
collecte et l'analyse des données ont suivi les étapes suivantes : recrutements des répondants,
réalisation des entretiens, pré analyse et le traitement des données sur EXCEL, STATA et
TAGCROWD.

Parvenus au terme de ce chapitre durant lequel il fallait revenir sur le cadre empirique, ensuite
faire ressortir la démarche méthodologique adoptée. Ainsi, dans le cadre de ce travail,
méthodologique qualitative, une démarche inductive et le guide d'entretien nous a permis
d’analyser nos données via le logiciel STATA, EXCEL et TAGCROWD pour les graphes et
les nuages de mots.

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CHAPITRE IV : ANALYSE DES RESULTATS

EMPIRIQUES ET PRECONISATIONS
MANAGERIALES

Après avoir collecté les données, nous avons collectés des données relatives à
l’implication des salariés dans la mise en place d’une démarche RSE, place à la présentation
des résultats et les recommandations managériales. Dans la première section du premier
chapitre, nous allons présenter et analyser les résultats obtenus. Dans la seconde
section nous ferons des propositions dans le cadre de notre étude.

SECTION I : RESULTATS DE NOTRE ETUDES DE CAS

Cette section consiste à la présentation des résultats du Port Autonome de Douala. Nous avons
utilisé comme outil de collecte de données un guide d’entretien semi directif qui a été soumis
aux employés du Port Autonome de Douala dans le but de comprendre comment l’entreprise
en question procède-t-elle pour impliquer l’ensemble de son personnel dans la mise en place
de sa démarche RSE. Les résultats des entretiens que nous avons effectués sur le terrain seront
présentés selon les thèmes de notre guide d’entretien.

1. Résultats du Port Autonome de Douala

1.1 Connaissance de la Responsabilité Sociétale des entreprises (RSE)

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Figure 10 : Distribution des répondants selon leur conception de la RSE

Distribution des répondants selon leur conception de la

RSE
15

5
1 1 1 1 1 1 1 1 2

Source : Résultats de l’étude qualitative exploratoire

Il est question ici de savoir si le personnel du PAD connait la RSE. D’après les résultats issus
des verbatims et illustrés par le graphe ci-dessus, on constate que, la définition de la RSE par les
répondants n’est pas uniforme. Il ressort de ce graphe que 50% des répondants connaissent la
définition de la RSE tel que l’affirme R 7 « Selon moi, la RSE est la prise en compte volontaire
par les entreprises , des préoccupations sociales et environnementales dans leurs activités et
dans leurs interactions avec les parties prenantes aussi bien en interne qu’en externe » tandis
que les 50 % restants ne savent pas de quoi il s’agit comme le déclare le R11 « Hummmm ma
fille, je sais que c’est quoi ? C’est pour les gens qui ont beaucoup fréquenté comme vous ».

À la question de savoir, la dernière fois que ces employés ont entendu parler de la
RSE, les résultats sont les suivants :

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Tableau N° 15 : Dernière fois que les employés ont entendu parler de la RSE

Source : Résultats de l’étude qualitative exploratoire

En effet, Il ressort que 40% des répondants ont entendu parler de RSE pour la dernière
fois il y a moins de 06 mois tandis que 50% d’entre eux ne se souviennent pas de la dernière
fois qu’ils en ont entendu parler. Cependant, 10% d’entre eux affirment ne jamais en avoir
entendu parler.

1.2. Connaissance sur les pratiques RSE mises en place au sein de leur entreprise

Pour ce qui est de l’appréciation des pratiques RSE mises en place au sein de leur
entreprise, plus de la moitié des répondants soit 53%, ont affirmé ne pas pouvoir se
prononcer car n’ayant aucune réelle connaissance des pratiques RSE de leur entreprise
comme le démontre les affirmations suivantes : « Comme je l’ai dit, je n’ai aucune
connaissance ou information sur les pratiques RSE de mon entreprise. Je ne sais pas s’il y’en
a ou quelles pourraient être ces pratiques » ou encore, « Les amateurs diront que ces pratiques
RSE sont bonnes, il y’a une charte, il y’a des fonds disponibles pour, mais pour nous qui en
savons un peu plus sur le concept nous savons qu’il y ‘a encore beaucoup à faire, beaucoup
même mais bon je n’en dirai pas plus pour m’éviter des ennuis >>. Cependant, 41% d’entre
eux affirment que les pratiques mises en place sont bonnes contre 6% qui estiment qu’elles
sont insuffisantes comme le démontre le graphe ci-dessous.

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Figure 11 : Appréciation des pratiques RSE mises en place dans l’entreprise

Appréciation des pratiques RSE mises en place dans
l'entreprise

13
41%
17
53%

2
6%

bonnes insuffisantes ne sais pas

Source : Résultats de l’étude qualitative exploratoire

1.3. Les freins à la mise en œuvre des pratiques RSE au sein de l’entreprise

Figure 12 : Freins à la mise en œuvre des pratiques RSE

Freins à la mise en oeuvre des pratiques RSE

17

2 2
1 1 1

ne sais pas absence de formation en matière de RSE

absence de ressources humaines qualif.. les employés ne se sentent pas conce..
Absence de communication sur les diff.. Toutes les actions RSE qui sont mises..
absence de démarche RSE qui soit clai..

Source : Résultats de l’étude qualitative exploratoire

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Comme freins à la mise en œuvre des RSE en entreprises, il est cité l’absence de formation en
matière de RSE (06 occ), l’absence de ressources humaines qualifiées qui ont des
connaissances en RSE(02 occ), le fait que les employés ne se sentent pas concernés par la
RSE (02 occ), l’absence d’une démarche RSE qui soit clairement établie (02 occ), l’absence
de communication sur les différentes actions réalisées en interne et en externe (01 occ).

1.4. Les pratiques RSE souhaitées par les employés du PAD

Tableau N° 16 : les pratiques RSE attendues par les salariés

Source : Résultats de l’étude qualitative exploratoire

Interrogé sur de savoir les pratiques RSE qu’ils souhaiteraient voir mises en œuvre au sein de
leur entreprise, certains pensent qu’un accent devrait être mis sur la communication des
actions menées << La communication RSE, on a tendance à la négliger mais je vous assure
elle est très importante >> tel que le suggère le R 13, ensuite la formation telle que suggérer
par le R 07 << Il y’a un gros soucis de formation, nous devons commencer par là, former les
salariés sans distinction de leur catégorie socio professionnelle, former les points focaux RSE,
en gros sensibiliser tout le monde >> et la nomination des responsables qualifiés telle que
proposée par le R 29 <<Je vais resumer ma suggestion en une seule phrase et je me limiterai
là, mettre les personnes qu’il faut à la place qu’il faut… >>
On peut donc conclure ici que, les salariés en matière de RSE proposent que, la création
d’une cellule dédiée à la RSE, la formation de tout le personnel en matière de RSE, la
nomination de responsables qualifiés en la matière et une forte communication auprès de
toutes les parties des RSE.

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1.5. Les suggestions faites au Directeur Général du PAD en matière de RSE

Source : Résultats de l’étude qualitative exploratoire

À la question de savoir que diraient-ils au Directeur Général du PAD en matière de RSE s’ils
venaient à le rencontrer un jour, plusieurs salariés soit 17 /30 répondants n’ont pas souhaité
se prononcer sur cette question. Mais Parmi les réponses obtenues, il en ressort les
suggestions ci-après : une meilleure communication au sujet des activités RSE, une
formation des agents, l’implication de tous les agents, la nomination de responsables
qualifiés aux postes correspondants et la sensibilisation interne et externe.

1.6. Possibilité individuelle d’amélioration de la RSE

Figure 13 : Possibilité individuelle d’amélioration de la RSE

Possibilité individuelle d'amélioration de la

RSE

5; 17%
ne sais pas
13; 43%
non
oui
12; 40%

Source : Résultats de l’étude qualitative exploratoire

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Le but ici était celui de savoir, si les employés pensent pouvoir faire quelque chose pour
améliorer la démarche RSE actuelle et d’après les résultats, il ressort qu’au niveau individuel,
43% des répondants affirment pouvoir faire quelque chose pour améliorer la RSE au sein de
l’entreprise contre 40% qui affirment ne pouvoir rien faire dans ce sens.

1.7. Répartition des répondants par catégorie socioprofessionnelle

Figure 14 : Répartition des répondants selon la catégorie socioprofessionnelle

Répartition des répondants selon la catégorie

socioprofessionnelle

7 8
23% 27%

15
50%

Agent de maitrise Cadre Ouvrier

Source : Résultats de l’étude qualitative exploratoire

Du graphe ci-dessus, il ressort que 50% du personnel interrogé sont des Cadres, 27% des
agents de maitrise et 23% des ouvriers.

SECTION II : IMPLICATIONS MANAGERIALES

Dans cette section, nous allons présenter les recommandations et contributions de

recherche avant de chuter sur les limites et les perspectives de recherches.

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1. RECOMMANDATIONS ET CONTRIBUTIONS DE RECHERCHE

[Link] de cette entreprise et proposition d’amélioration

Au cours de notre investigation, nous avons pu ressortir et identifier diverses failles qui
représentent des problèmes majeurs pour cette entreprise : PORT AUTONOME DE
DOUALA. Parmi ces problèmes, nous pouvons citer entre autres :

- Bien que cette entreprise soit entre autres avancé en matière de RSE, elle rencontre
tout de même quelques difficultés. On constate premièrement que, en dehors des
cadres, la plupart des employés ne sont pas capables de donner la définition exacte de
la RSE.

- Aussi, l’on constate également que plus de 50% de l’échantillon a entendu parler de la
RSE en interne pour la dernière fois il y’a moins de 6 mois et il y’a même d’autres qui
n’ont jamais entendu parler, ce qui démontre à suffisance que la communication en
matière de RSE est faible.

- Un autre constat est visible, au niveau de l’appréciation des pratiques RSE au sein de
l’entreprise, plus de la moitié de l’échantillon, c’est-à-dire 53 % ont affirmé ne pas
pouvoir se prononcer à propos parce que n’ayant aucune information sur ces pratiques.
Une autre fois, le problème de communication interne en matière de RSE est flagrant.
Ce constat démontre que la RSE n’est pas encore suffisamment pris au sérieux au sein
de cette entreprise. Pour remédier à ce problème, il serait peut-être judicieux pour les
responsables de créer une cellule ou département RSE distinct des communautés
riveraines, de recruter un personnel qualifié en RSE ou encore de former une équipe
en RSE afin de permettre une meilleure implémentation de la RSE au sein de
l’entreprise aussi bien en interne qu’en externe.

- Aussi, d’après les informations recueillis de nos différents entretiens, nous notons
d’autres problèmes en dehors de ceux qui ont été mentionné plus haut il s’agit des
difficultés à embarquer les collaborateurs dans leurs activités, l’absente ou
l’insuffisante sensibilisation des employés en matière de RSE, la non-implication des
employés dans la démarche RSE, l’absence de démarche RSE qui soit clairement
établie et le fait que toutes les actions RSE qui sont mises en place sont uniquement en
faveur des riverains comme l’affirmait certains répondants.

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Tableau N° 17 : Récapitulatif du diagnostic de cette entreprise

Problèmes/ Causes Conséquences Recommandations

Constats
Mauvais - Recruter un personnel qualifié en
déploiement de la matière de RSE.
Absence d’un Ignorance démarche RSE
personnel des dans l’entreprise. - Former et sensibiliser les
qualifié en Dirigeants de responsables d’entreprises ainsi que
matière de RSE l’importance
Mauvaise l’ensemble du personnel sur la
de la RSE réputation de RSE.
dans l’entreprise auprès
une
entreprise de ses parties
prenantes
Absence de Méconnaissan Les parties - Former les responsables de
stratégie et de ce de prenantes ne sont communication sur l’importance de
plan de l’importance pas informées des la communication sur les pratiques
communication de la actions RSE de RSE.
RSE. Communicatio l’entreprise
n sur les - Mettre sur pied une stratégie et
pratiques un plan de communication sur
RSE. les pratiques RSE au sein de
L’entreprise.

- Assurer une communication

interne préalable à toute
communication externe sur la
démarche RSE (reporting extra-
financier lorsque les entreprises
en ont l’obligation, mais aussi
des démarches de labélisation
etc.)

Non Mauvaise Les employés ne se  Inscrire la démarche RSE dans un

implication élaboration ou sentent pas projet d’entreprise permettant de
des salariés déploiement concernés par la partager une vision et de dépasser
dans la démarche RSE les seuls objectifs à court terme.
de la stratégie
démarche  Impliquer les salariés et leurs
RSE
représentants le plus en amont
RSE de leur
possible dans les étapes de la
entreprise
démarche RSE (notamment dès le
diagnostic) pour en permettre la
pertinence et l’efficacité.

 Associer les salariés à la réussite des

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démarches RSE et à la performance
globale de l’entreprise, notamment à
travers les mécanismes
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 Associer les salariés à la

réussite des démarches RSE et
à la performance globale de
l’entreprise, notamment à
travers les mécanismes
d’intéressement et/ou en
intégrant les objectifs collectifs
dans le pilotage des équipes.

 Prévoir un rendez-vous
formalisé une ou deux fois par
an pour informer les salariés et
échanger avec eux sur les
avancés de la politique RSE.

Absence d’une Absence La démarche RSE  Recruter un personnel qualifié en

démarche RSE d’outils pour est peu efficace matière de RSE ;
clairement mieux
établie implémenter
la démarche

2. CONTRIBUTIONS DE RECHERCHE 'LES INTERETS'

Une recherche doit toujours avoir un but et un apport dans divers secteurs. L'apport
immédiat et spécifique pouvant consister comme dans le cadre de notre travail à faire une
étude comparative de la communication sur les pratiques RSE dans les entreprises afin de
mieux comprendre le phénomène étudié.

Dans le cadre de notre travail, les contributions sont à la fois scientifiques,

académiques et managériales.

[Link] scientifiques

Ce travail de recherche en effet nous a permis de faire un état des lieux de la revue de
la littérature sur la communication sur la contribution des salariés dans la mise en place d’une
démarche RSE au sein d’une entreprise. En effet, pendant ce travail, nous avons constaté que,
dans le contexte camerounais, il n’y a pas encore à notre connaissance de recherche sur ce
sujet. A travers cette étude, nous mettons en lumière les travaux sur cette problématique qui
reste actuelle dans un contexte de prise de conscience progressive des entreprises et de
l’importance de la RSE. Ce travail pourra alors servir de jalons pour les prochaines recherches

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dans ce domaine.

[Link] Académiques

L’implication des salariés dans la mise en place et le déploiement d’une démarche

RSE est une préoccupation centrale et majeur qui malheureusement est négligée voir même
ignorer par certains responsables de la RSE dans les entreprises peut-être par manque de
compétence en la matière. Ce travail a le mérite d’insister les responsables d’établissement à
prendre en compte cette problématique en insérant dans les programmes de cours des
managers de la communication la « communication RSE » afin de renforcer la
formation des apprenants.

[Link] Managériales

Dans un contexte de mutation perpétuelle des systèmes de management des

entreprises, la recherche du profit n’est plus la seule préoccupation des entreprises, ils
s’intéressent également aux préoccupations sociales et environnementales de ses parties
prenantes en mettant en pratique les actions RSE. Seulement, il est important voir nécessaire
d’associer l’ensemble des parties prenantes ou encore la partie prenante éssentielle qui est les
‘’salariés’’ dans sa démarche RSE afin de rendre celle-ci plus pertinente d’où l’importance de
cette problématique pour les managers, ils doivent intégrer toutes les parties prenantes dans
leur démarche RSE afin de s’inscrire dans la durabilité.

3. Limites et perspectives
Il est question de décrire les observations faites pendant les résultats de recherche
notamment sur le plan méthodologique, échantillonnage et contextuel et ressortir les
perspectives pour d'éventuelles recherches futures sur des thématiques similaires.

3.1. Limites

Elles sont diverses et il s'agit des :

3.1.1. Limites Méthodologiques

Dans le cadre de ce travail, nous avons adopté une démarche inductive, l'approche
méthodologique est qualitative. Celle-ci est fortement subjective car elle vise la construction
de nouvelles connaissances. Les informations recueillies avec le guide d'entretien peuvent

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être modifiées lors de la retranscription. Ainsi, les conclusions générales faites par la logique
peuvent être remises en cause. Aussi, les données analysées au-travers d'une approche
méthodologique qualitative peuvent aussi être faites avec l'approche méthodologique
quantitative afin d'avoir des données davantage mesurables.

3.1.2. Limites Échantillonnage

Du point de vue de l’échantillon, étant dans une étude de cas unique, nous avons
effectué notre enquête dans une seule entreprise (PORT AUTONOME DE DOUALA) de la
ville de douala, dans laquelle nous avons, interrogés 30 employés sur près de 1300 que
compte cette entreprise et sans doute ce nombre n’est pas assez représentatif pour généraliser
les résultats de notre étude.

3.1.3. Limites contextuelles

Les limites ici sont fonction de plusieurs chefs dont les plus remarquables ici sont :
Les contraintes socioprofessionnelles des répondants qui, en majeur partie sont des cadres et
ceux-ci ne disposaient pas suffisamment de temps à nous accorder dans le cadre des enquêtes
réalisées.

4. Perspectives

Les limites illustrées précédemment ouvrent quelques voies de prolongement pour

notre étude. En effet, les pistes de recherche futures peuvent être faites sur la communication
RSE des entreprises en élargissant l ’ échantillon. Ainsi, les recherches futures
peuvent toutefois, être construites sur la base des résultats issus de cette recherche et intégrer
d'autres aspects supplémentaires et ainsi porter sur :

 L’importance de la mise en place d’une démarche RSE dans une entreprise ;

 L’apport des parties prenantes externes à la construction d’une démarche RSE ;

 La mise sur pied d’un plan de communication RSE dans une entreprise ;

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CONCLUSION GENERALE

A l’heure actuelle, la notion de responsabilité sociétale des entreprises est en pleine

montée. En effet, la pandémie a donné plus d’arguments pour accélérer le mouvement de la
RSE, le confinement a été un moment de réflexion de différents thèmes qui nous ont touchés
incluant ce concept. L’audace pour les entreprises aujourd’hui en matière de RSE sera peut-
être de se questionner sur la comptabilité et apporter un nouveau modèle qui ne tient pas
seulement du capital financier mais prend en compte également le capital humain et le capital
naturel.

Bien que ce concept impose aux entreprises des contraintes qui sont parfois lourdes en
termes de budget, de conciliation entre sa raison d’être (création de richesse) et ses
responsabilités économiques (efficience), environnementales (précaution) et sociétales
(équité), elle apporte bien d’avantages à savoir une meilleure réputation, une bonne maîtrise
des risques et de l’incertitude, une réduction des coûts, une amélioration des revenus et une
meilleure valorisation des ressources internes etc. Les entreprises en s’interrogeant sur des
questions environnementales et sociales, seront en mesure d’innover au niveau des produits
mais également d’apporter des innovations sociales.

Ce travail de recherche vise à étudier le rôle des salariés dans la mise en place d’une
démarche RSE. En effet, pour qu’une stratégie RSE réussisse en externe, il faudra tout
d’abord convaincre les parties internes. De plus, la mise en place d’actions RSE orientées aux
employés apportent pleins de gains aux entreprises car si les collaborateurs ressentent que leur
entreprise est responsable, c’est qu’elle leur accorde une place très importante, ce qui leur
donnent l’envie de s’investir plus et de donner de leur mieux. Il s’agit d’une stratégie Win-
Win.

Ce mémoire a pour but d’apporter un plus et de contribuer à la littérature en ce sujet. Il

est à noter que cette étude est la première au Cameroun qui analyse réellement la contribution
des salariés dans la mise en place d’une démarche RSE.

Notre méthodologie se résume comme suit. D’abord, nous avons formulé des
hypothèses à valider, établi une enquête comportant les mesures RSE dans un premier lieu et

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les mesures de satisfaction des employés dans un second lieu. Puis nous avons effectué le tri à
plat afin de comprendre le comportement du personnel au sein du Port Autonome de Douala.
Nous avons constaté dès lors leur consentement en ce qui concerne les pratiques d’ordre
économique et celles de gouvernance et une vision moins claire quant aux pratiques sociales
et environnementales. Ensuite nous avons procédé à une analyse en composantes
principales afin d’avoir un nombre restreint de facteurs représentant une combinaison linaire
d’items fortement corrélés.

Après avoir élaboré notre protocole d’entretien, nous avons limités notre échantillon à
30 personnes. Nous avons par la suite recueilli les données et les analyser à l’aide des trois
logiciels suivants : Stata, Excel et Tagcrowd .

Ces résultats nous ont amenés à décortiquer les hypothèses initiales en sous
hypothèses sous-jacentes que nous avons essayé de les vérifier en faisant une régression
linéaire. A cet égard, malgré le contexte très particulier de notre pays dans le sens où la RSE
n’est encore qu’à ses débuts, les résultats démontrent que les parties prenantes, surtout les
salariés ont un rôle fondamental à jouer dans la mise en place et au déploiement d’une
démarche RSE. En effet, nous avons validé toutes les hypothèses.

Ce travail a donc permis de confirmer encore une fois l’impact de la contribution des
parties prenantes dans la construction d’une démarche RSE, de détecter et d’identifier les
pistes d’amélioration formulées sous forme de recommandations parmi lesquels,
l’implication des salariés en amont possible dans la démarche RSE, les sensibiliser sur les
enjeux de la RSE, les former aussi bien en matière de RSE qu’en communication RSE afin
que cette démarche soit pertinente.

Pour conclure, nous espérons, qu’à travers ce travail, apporter un éclairage sur le rôle
des employés dans la construction d’une démarche RSE en entreprise. Toutefois, il ne faut pas
omettre que la mise en place d’une stratégie RSE exige la mise en œuvre d’un changement
culturel au sein des entreprises car la RSE suppose une délégation de plus en plus accrue, ce
qui renforce la cohésion du personnel et son appartenance aux projets stratégiques de
l’entreprise.

Ainsi, pour que cette stratégie réussisse, voici quelques points clés qui peuvent être
résumées comme suit : Tout d’abord, il faut lister et classifier les enjeux de la RSE. Ensuite, il
faut identifier les parties prenantes, à savoir les collaborateurs dont leur engagement et leur

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implication est indispensable, les clients, l’Etat, les fournisseurs etc.

Puis, il est inévitable de consulter ces parties afin de prioriser enjeux relatifs à une
telle démarche RSE. En outre, il faudrait passer à l’analyse de matérialité ainsi qu’à la
validation etla mise en route des actions à mettre en place.

Finalement, il est nécessaire de suivre la démarche RSE dans le temps et de l’évaluer.

Ainsi cette démarche devrait être couronnée par une communication RSE en interne. Du coup,
la réussite d’une telle démarche dépend de la communication envisagée car si elle n’était
transparente, crédible, claire et cohérente avec les valeurs internes de la banque elle risquait
de tomber dans le piège de « greenwashing » et pourrait avoir un impact négatif en premier
lieu sur la satisfaction des différentes parties prenantes internes et en second lieu sur l’image
des entreprises en interne.

Ce travail comporte, bien évidemment comme tout travail, des limites. La première
étant liée à la taille de l’échantillon, qui malgré le respect des normes (entre 5 et 10
observations par items), reste insuffisante pour effectuer d’autres analyses, telle que l’analyse
confirmatoire.

La deuxième limite est relative au choix de notre échantillon interrogé. Il serait plus
intéressant d’élargir notre champ d’investigation tout en tenant compte du personnel des
différents points de vente répartis dans la zone portuaire.

Pour des recherches futures, nous pouvons suggérer de mener des études sur
l’importance de la mise en place d’une démarche RSE au sein d’une entreprise.

Rédigé et présenté par : NGO MANG Anne Manuela Page 90

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REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES

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les firmes industrielles l’émergence de nouveaux paradigmes managériaux », revue
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Entreprises : une confrontation entre les approches théoriques et les visions managériales
», XIVième conférence internationale de management stratégique, Pays de la Loire,
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• Barthe ,N &Belabbes ,K.(2016). « La GRH socialement responsable » : un défi pour les

entreprises engagées dans une démarche RSE », Revue management et avenir, pp : 95-113

• Benjamin. (2008). « Gestion des ressources humaines et responsabilité sociale des

entreprises : éclairer des évolutions nouvelles à la lumière de questionnements anciens »,
Revue Management &avenir, pp :31-51

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voie de conciliation ou terrain d’affrontements? Revue multidisciplinaire sur l'emploi, le
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ANNEXES

Annexe 1 : Protocole d’entretien

Annexe 2 : Tableau des verbatims

Annexe 3 : Charte RSE du PAD

Annexe 4 : Reconnaissance de la démarche RSE engagée par le PAD

Annexe 5 : Organigramme de la CDDRCR du PAD

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Annexe 1 : PROTOCOLE D’ENTRETIEN

Madame / Monsieur, je suis NGO MANG ANNE MANUELA, étudiante en Master II

Professionnel, Gestion des Ressources Humaines (GRH), option Responsabilité Sociétale des
entreprises (RSE) à l’École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales (ESSEC)
de Douala. Je viens auprès de vous afin d’obtenir des informations nécessaires, à la rédaction
de mon mémoire de fin d’étude dont le thème est : CONTRIBUTION DES SALARIÉS
DANS LA MISE EN PLACE D’UNE DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ
SOCIÉTALE AU SEIN D’UNE ENTREPRISE : Cas du PORT AUTONOME DE
DOUALA, lesquelles informations seront strictement confidentielles et académiques.
LE GUIDE D’ENTRETIEN
THEME I : CONNAISSANCE SUR LES PRATIQUES RSE
1. Selon vous, qu’est-ce que la RSE ?
2. Depuis quand avez-vous entendu parler de la RSE ? À quoi renvoie-t-elle ?
3. Avez-vous déjà entendu parler de la RSE au sein de votre entreprise ? Dans quel contexte ?
4. Comment trouvez-vous les pratiques RSE qui y sont mises en place ?

5. D’après vous, quels sont les freins à la mise en œuvre des pratiques RSE au sein de votre
entreprise ?

THEME II : CONTRIBUTION DES SALARIÉS À LA MISE EN ŒUVRE D’UNE

DÉMARCHE RSE
1. Depuis votre arrivée au PAD, y’a-t-il déjà eu des mouvements de grèves, de boycott ou d’autres
types de revendications de la part des salariés ? Comment et en combien de temps cela a-t-il été
résolu ?
2. Que revendiquaient principalement les salariés ?
3. Quelles sont les pratiques RSE que vous souhaiteriez voir mises en œuvre au sein de votre
entreprise ?
4. Si vous avez la possibilité de rencontrer le Directeur Général du Port Autonome de Douala, que
lui diriez-vous en matière de RSE ?
5. À votre niveau, pensez-vous que vous puissiez faire quelque chose pour améliorer la démarche
RSE du PAD ?

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THEME III : IDENTIFICATION DU RÉPONDANT

1) Sexe :
 Féminin
 Masculin
Statut matrimonial
 Marié (e)
 Célibataire
 Divorcé (e)
2) Age :

3) Niveau d’études :
4) Quelle est votre fonction dans l’entreprise ?
5) Quelle est votre catégorie socio-professionnelle ?
6) Combien d’années d’ancienneté avez-vous au sein de cette entreprise et dans ce poste de
travail ?

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Annexe 2 : Tableau des verbatims

THEME 1 : CONNAISSANCE SUR LA RSE

Code Q
Questions
Répondants Q1 : Selon vous, qu’est-ce que la RSE ?
(R)
1 Bon hrrrrr je crois que hrrrrrr la RSE peut être défini comme étant, comme
étant, attendez un peu je réfléchis, le fait pour une entreprise de se préoccuper
du développement de la société et des personnes défavorisées
2 La RSE ? c’est la raison sociale des entreprises ou je me trompe ?
3 La Responsabilité sociétale des entreprises est la prise en compte par celles-ci,
de manière volontaire, des préoccupations sociales et environnementales
4 La participation des entreprises aux enjeux du développement durable
5 J’ai entendu dire que c’est un nouveau concept qui oblige les entreprises à
enlever un pourcentage chaque mois sur ce qu’ils gagnent pour donner aux
populations locales, en leur faisant des dons et en sponsorisant leurs
évènements de temps en temps Rirrrrrrrrrrrrre
6 Vous avez dit que cet entretien est anonyme nooorrrr ? Pour moi la RSE ou
c’est quoi là, ah c’est juste un truc qui a été créé comme ça pour soutenir les
chefs des cantons mais on dit que c’est pour développer la société
Riiiiiiirrrrrrrre
7 Merci pour la question posée, selon moi la Responsabilité Sociale des
entreprises ou des organisations, est la prise en compte volontaire par celles-ci,
des préoccupations sociales et environnementales dans leurs activités et dans
leurs interactions avec ses parties prenantes aussi bien en interne qu’en externe
8 Selon moi, la RSE c’est un outil pour développer l’image de marque d’une
entreprise
9 La RSE, est définie par la Commission Européenne, j’ai oublié l’année soit
2001 ou 2011 comme << l’intégration volontaire par les entreprises des
préoccupations sociales ou environnementales à leurs activités Commerciales et
leurs relations avec les parties prenantes >>
10 Le fait pour une entreprise de ne pas permettre que ses activités détruisent la
société et l’environnement sauf si vous avez quelque chose à rajouter
11 Humm ma fille, je sais que c’est quoi ? c’est pour les gens qui ont beaucoup
fréquenté comme vous Riiiiiiirrrrrrrre
12 Je pense à mon humble que la RSE, est l’ensemble des décisions et actions qui
sont prises par les entreprises pour hhhhrrrrrr avoir un impact social et
environnemental positif sur la société
13 Je ne suis pas tout à fait sûre de la définition exacte de la RSE, mais je pense
que cela a quelque chose à voir avec les réseaux sociaux et la communication
de l’entreprise en ligne.
14 Je pense que la Responsabilité Sociétale des entreprises, ce que vous appelez
RSE, concerne les actions de l’entreprise visant à parrainer des évènements et
des activités dans la communauté, comme des sponsorings et des œuvres
caritatives.

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15 Je suis désolée, je ne suis pas très familier avec le concept de Responsabilité

Sociétale des entreprises (RSE), mais je suppose que c’est la responsabilité
d’une entreprise envers la société et l’environnement dans lequel elle opère.
16 La RSE ? C’est une prise de conscience des enjeux environnementaux, sociaux
et éthiques, en gros c’est toutes les actions qu’une société va mettre en place
pour préserver l’environnement et pour aider la société de manière plus
générale.
17 Euh Responsabilité sociétale et économique ?
18 Non moi ça ne me dit rien
19 Responsabilité sociale et environnementale, c’est ce qui est appliqué dans la
plupart des entreprises, ça comprend le bien-être des travailleurs comme la
prise en compte écologique
20 La responsabilité sociétale et environnementale, c’est pour pousser les
entreprises à être plus écologique et plus responsables dans les sociétés
21 La responsabilité sociétale des entreprises, RSE, est la démarche qui consiste à
intégrer à ses activités, les préoccupations éthiques, sociales, et
environnementales, au-delà du cadre légal, pour un impact positif sur les
salariés, la société et l’environnement et un retour bénéfique pour l’entreprise
22 RSE veut dire responsabilité sociétale ou sociales des entreprises, c’est
l’ensemble des actions et décisions prises par l’entreprise pour avoir un impact
social et environnemental positif sur la société
23 La Responsabilité sociétale des entreprises, je pense que ça correspond à
l’ensemble des actions qu’une entreprise met en place en faveur du
développement durable, c’est-à-dire d’un développement qui <<répond aux
besoins du présent, sans compromettre la capacité des générations futures à
répondre aux leurs >>.
24 La RSE ? Jamais entendu parler, c’est quoi ?
25 Tout d’abord, RSE veut dire Responsabilité Sociétale des entreprises, c’est
l’ensemble des actions qu’une entreprise met en place en faveur du
développement durable c’est-à-dire participer aux besoins du présent pour
l’avenir des générations futures.
26 La RSE, il s’agit de quoi ?
27 La responsabilité sociétale des entreprises, c’est le choix d’une entreprise de
s’engager dans un modèle d’affaire plus durable pour qu’il soit contributif à la
durabilité du monde et d’en faire un avantage concurrentiel reconnu par le
marché, suivi par sa gouvernance et gérer par ses parties prenantes.
28 La RSE vous dites ? C’est quoi ? (en se grattant la tête), c’est la réserve
sécuritaire des entreprises .
29 La RSE signifie la responsabilité de l’entreprise, on dit aussi parfois la
responsabilité sociétale de l’entreprise ou des organisations.
30
Q2 : Quand avez-vous entendu parler de la RSE pour la dernière fois ? C’était dans quel
contexte ?
1 Il y’a plus d’un mois déjà lors du 20H30 de la CRTV, il était dit que le PAD a
fait un don de matériaux scolaires aux élèves de l’extrême Nord du Cameroun
dans le cadre de leur politique RSE
2 Pour être honnête avec vous je ne m’en souviens pas
3 Je crois que c’est lors du séminaire de formation sur la RSE auquel j’ai assisté à
Kribi, celui qui avait été organisé par KB EMPOWER

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4 Riiiiirrrrre ce matin ! Je traitais une demande de sponsoring d’une association

qui accompagne les orphelins et les veuves dans la région du Littoral et dans
leur demande ils ont mentionné que le PAD devrait leur accorder cela sur la
base
5 Ça fait longtemps hein, hhhrrrrr je dirai il y’a probablement 3 mois ou plus, on
a eu une discussion là-dessus dans notre bureau parce qu’un collègue dont je
vais taire le nom, vous allez m’excuser, nous a dit qu’il a entendu qu’on a
rallongé le budget de la cellule en charge de la RSE au vu de toutes les
sollicitations que reçoit l’entreprise et on ne comprenait pas trop quel est même
leur rôle ici riiiirrrrreee. Vous m’avez dit au début que vous garderez
l’anonymat n’est-ce pas ?
6 Je ne sais plus Madame, peut-être ça va me revenir après.
7 Je ne peux donner le jour avec exactitude mais étant point focal RSE de ma
direction d’exploitation j’en entends parler très souvent surtout lors des
réunions du comité RSE.
8 Donnez-moi quelques minutes pour réfléchir (en se grattant la tête) je dirai sur
Linkedln, on parlait de la Fondation de BGFI BANK qui a fait des dons dans
l’arrière du pays c’est-à-dire Extrême Nord, mais le jour je ne sais plus j’ai
oublié
9 J’en entends parler tous les jours, étant donné que je suis en poste dans la
Cellule du Développement Durable et des relations avec les Communautés
Riveraines, donc la RSE c’est un peu ma tasse de thé de tous les matins
10 Je ne m’en souviens plus. Question suivante s’il vous plaît
11 Si j’en avais entendu parler, c’est que je vous aurai donné une définition à la
première question. Je vous ai déjà dit que je ne connais pas peut-être c’est à la
fin de cet échange que j’aurai une idée plus claire de la chose
12 Il y’a 2 ou 3 semaines hein, lors des PAD Awards, je pense qu’il y’avait une
catégorie intitulé ‘’ meilleure innovation RSE’’
13 Tout à l’heure quand vous m’avez demandé la définition
14 Pour être honnête avec vous, je ne m’en souviens plus trop mais j’entends
souvent dire à la Télévision qu’il y’a tel évènement qui a été sponsorisé par le
PAD, comme les dernières éditions de Miss Cameroun par exemple
15 Avec la vieillesse, on ne retient plus certaines choses mais je suis quand même
convaincue que j’en ai entendu parler un jour
16 À la TV ? sur les réseaux sociaux ? Je ne sais plus trop
17 Désolée mais je ne suis pas en mesure de répondre avec exactitude à cette
question, demandez un peu à mon collègue
18 Je ne m’en souviens pas Madame
19 Si j’ai bonne mémoire, sur les réseaux sociaux, je suis tombée sur un
documentaire qui portait sur les pratiques RSE au Maroc, j’en ai profité pour
faire un tour de lecture
20 Ça fait longtemps hein, je ne peux plus me souvenir de ça
21 Bah ce matin, dans le cadre d’une réunion de travail avec le point focal RSE de
la Direction d’Exploitation
22 Je pense qu’il y’a quelques mois, on a reçu un tableau de la Cellule du
développement durable et des relations avec les Communautés riveraines dans
lequel on devrait inscrire des actions que nous, à notre niveau, nous posons
dans le cadre de la RSE. Je crois que ces éléments allaient être nécessaire pour
la rédaction du reporting RSE

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23 J‘en entends parler tout le temps en fait, donc je ne saurai définir exactement le
concept
24 Comme je vous ai répondu à la première question, je n’ai jamais entendu parler
ni de près ni de loin donc je suis confuse sincèrement, j’attends-moi la fin de
votre entretien pour que vous m’en dites plus sur ce sujet parce qu’il m’a l’air
intéressant vu qu’on vous a permis de nous interroger sur ça
25 C’est un concept que j’aime bien, je fais des recherches tout le temps dessus, la
première fois qu’on m’a parlé de ça c’était lors d’une discussion avec mes
collègues, je ne savais pas de quoi il s’agissait mais quand ils m’ont expliqué,
j’ai fait moult recherches à ce sujet et depuis je ne m’en passe plus
26 Si je ne connais pas la définition de quelque chose, c’est que je n’ai jamais
entendu parler de ça
27 La semaine dernière à CNN c’est une chaine télé, le titre de l’émission c’est <<
Micro Trottoir >> Je vous explique le concept, on interroge les gens dans la rue
sur des sujets spécifiques et ce jour précisément, c’était la RSE qui était à
l’honneur
28 Je ne me souviens pas avoir entendu parler de ça un jour
29 À mon avis, ça fait longtemps même le contexte je ne sais plus
30 J’en entends parler régulièrement dans le cadre de mon travail, étant donné que
je suis en service dans la Cellule qui est en charge de ça
Q3 : Avez-vous déjà entendu parler de la RSE au sein de votre entreprise ? Dans quel
contexte ?
1 Oui je pense mais le contexte, j’ai oublié
2 Non
3 Oui bien évidemment lors de la dernière réunion du comité RSE
4 Oui j’entends parler tout le temps. Nous sommes quand même la cellule en
charge de la RSE au PAD Riiiiiirrreee
5 Il y’a environ trois mois comme je vous ai dit tout à l’heure lors d’une
discussion y afférente dans notre bureau
6 Non si j’ai bonne mémoire
7 Oui bien sûr dans le cadre des réunions que l’on tient souvent avec la Cellule
du Développement Durable
8 Oui déjà ! Mais le contexte j’ai oublié
9 Bien évidemment et tous les jours je dirai sans vouloir abuser. Dans le cadre de
mon travail, parce que c’est moi qui suis chargée de traiter la plupart des
demandes liées à la RSE
10 Non
11 Non aucune idée
12 Oui lors des PAD Awards comme je vous disais tantôt
13 Dans l’entreprise non donc le contexte je ne saurai vous en dire plus
14 Oui sans doute mais je ne me souviens pas du contexte
15 Oui mais ne me demandez pas le contexte je suis déjà vieille
16 Oui, lors des PAD AWARDS qui se sont tenus dernièrement
17 Entendu parler dans cette entreprise non pas vraiment hein mais il y’a des
affiches RSE, ou non on appelle plutôt ça des chartes, qui sont accrochées un
peu de partout dans pratiquement tous les services du PAD.
18 Je n’ai pas encore entendu qu’on a parlé de ça ici c’est que au moins la
définition je sais ou alors je n’étais pas là lorsqu’on l’a fait
19 Oui bien sûr comment ne pas ? l’on mène quand même plusieurs activités dans

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ce sens
20 Oui mais le contexte j’ai oublié
21 Bien sûr que oui, on en parle régulièrement vous savez ?
22 Oui vous ne pouvez pas être en poste à la Direction des Communications et des
relations publiques et vous n’entendez pas parler de ça
23 Oui Madame mais je ne me souviens pas du contexte
24 Non pas encore
25 Oui mais malheureusement c’est un sujet qui revêt d’une importance capitale
de nos jours, mais dont on n’entend pas réellement parler pourtant nous avons
une cellule qui est chargée de la vulgarisation de celui-ci.
26 Non, non, non et je vous ai déjà dit pourquoi
27 Oui j’en ai entendu parler quelques fois en interne mais je pense qu’on devrait
en faire plus sur la communication, d’autant que nous avons tous les moyens
requis pour le faire
28 Non du moins pas que je sache
29 Oui avant on entendait souvent parler surtout lors des rentrées scolaires mais
depuis silence radio, je ne sais même pas si le service qui était responsable de
ça existe même encore
30 Oui bien sûr c’est une évidence
Q4 : Comment trouvez-vous les pratiques RSE qui sont mises en place dans votre
entreprise ?
1 Ah je pense que ça permet à l’entreprise de réduire son impact
environnemental et favorise aussi le développement des communautés locales
2 Je n’ai jamais entendu parler des pratiquer RSE au sein de mon entreprise,
donc je ne sais pas quels pourraient être les objectifs liés à cela
3 Les objectifs visés par notre entreprise à travers les pratiques RSE sont de
contribuer de manière positive à la société et à l’environnement. Nous
souhaitons améliorer notre image de marque en tant qu’entreprise responsable,
attirer et fidéliser les talents, renforcer la confiance de nos clients, et jouer un
rôle actif dans le développement durable de notre communauté locale

4 En tant que l’un des responsables du service RSE, nous mettons en œuvre un
certain nombre de pratiques RSE dans notre entreprise. Cela inclut la mise en
place de programmes de recyclage et de réduction des déchets, la promotion
d’une culture d’entreprise inclusive et diversifiée, la sensibilisation de nos
employés aux enjeux sociaux et environnementaux, ainsi que le soutien à des
projets communautaires locaux.
5 En dehors des dons aux communautés riveraines je ne sais pas si on a d’autres
pratiques RSE au sein de notre entreprise. Je vais me renseigner tout de même
6 Je ne suis pas sûre de savoir ce que nous mettons en œuvre en tant que
pratiques RSE dans notre entreprise.
7 Les objectifs de notre entreprise à travers les pratiques RSE sont variés. Ils
incluent la réduction de notre empreinte environnementale, l’amélioration des
conditions de travail pour nos employés, la promotion de l’égalité et de la
diversité, le soutien aux initiatives locales et communautaires, ainsi que la
transparence et la responsabilité que nous avons envers nos parties prenantes.
8 Nos objectifs pourraient inclure des aspects tels que, l’amélioration de notre
image de marque, la satisfaction des parties prenantes et peut-être des

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initiatives en faveur de l’environnement et de la communauté locale

9 Renforcer notre réputation en tant qu’entreprise socialement responsable,
promouvoir des conditions de travail équitables, contribuer au développement
social et durable
10 Comme je l’ai dit, je n’ai aucune connaissance ou information sur les pratiques
RSE de mon entreprise. Je ne sais pas s’il y’en a ou quelles pourraient être ces
pratiques.
11 Pour être honnête avec vous je ne sais pas.
12 Je ne suis pas directement lié aux questions de RSE, mais je sais que nous
sponsorisons des évènements sportifs locaux et que nous faisons des dons
occasionnels à des associations caritatives
13 Je suis désolée mais je ne suis pas en mesure de répondre à cette question de
manière précise.
14 Je ne suis pas vraiment informé des objectifs spécifiques que notre entreprise
vise à travers les pratiques RSE. Nous n’en parlons pas beaucoup à la direction
des systèmes informatiques, donc je ne suis pas sûre.
15 Je ne suis pas très au courant des objectifs de notre entreprise en matière de
RSE, mais je suppose que cela doit être à accroître notre visibilité et notre
réputation en soutenant des causes locales.
16 Je pense que c’est déjà bon pour un début mais qu’on peut faire mieux que ce
qui est fait actuellement compte tenu de la taille de notre entreprise
17 Comme je vous ai dit il y’a 5 min, je vois les affiches RSE un peu partout mais
j’avoue que je n’ai vraiment pas encore eu le temps de les lire, donc je ne
saurai donner un avis sur ces pratiques
18 Aucune idée
19 Je trouve que les pratiques RSE mises en place en ce moment sont adaptées
aux circonstances, je m’explique, lors des rentrées scolaires, on fait des dons en
matériaux scolaires, lors des journées des malades, des handicapés on réagit
toujours de manière proactive
20 Honnêtement, je ne sais pas quelles sont les pratiques RSE qui sont mises en
place ici. Je ne sais pas si vous pouvez m’en dire plus
21 À mon avis, les pratiques RSE qu’on met en place chez nous, représente
simplement la contribution de notre entreprise aux objectifs du Développement
durable. On s’attèle à ce que toutes les activités qu’on mène en matière de
RSE, entrent dans ce cadre
22 Ah je ne sais pas, on nous dit seulement faites ceci, faites cela et nous on
exécute, parce que nous n’avons pas une idée précise de la chose, nous ne
saurons dire si elles sont bonnes ou pas c’est vous qui maitrisez le sujet, c’est à
vous de nous dire
23 Déjà c’est pas mal mais on peut encore mieux faire
24 Je ne sais pas, je suis même confuse lorsque vous me parlez de ça Riiiiirrrree
25 Les amateurs diront que ces pratiques RSE sont bonnes, il y’a une charte, il y’a
des fonds disponibles pour, mais pour nous qui en savons un peu plus sur le
concept nous savons qu’il y ‘a encore beaucoup à faire, beaucoup même mais
bon je n’en dirai pas plus pour m’éviter des ennuis
26 Je ne sais même pas ce que c’est comment je vais vous donner mon impression
sur ces pratiques
27 Boff eeeeuuuhhh comment est-ce que je trouve les pratiques RSE actuelles , je
dirai en toute honnêteté que nous faisons plus du bénévolat qu’autre chose

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hein, parce que parler des pratiques RSE c’est un peu trop je pense
28 Je ne sais pas de quoi il s’agit désolée !
29 Si nous avons obtenu le label ISO 26000, c’est que nous sommes avancés déjà
en matière de RSE, vous ne pensez pas ?
30 Pour ma part, ça va, on aide des gens c’est le plus important.
Q5 : D’après vous, quels sont les freins à la mise en œuvre des pratiques RSE au sein de
votre entreprise ?
01 Je pense que le premier frein à l’émergence de la RSE dans notre entreprise est
l’absence de formation en matière de RSE, à l’issue de votre enquête vous-
même vous allez vous rendre compte que la majorité des salariés ne savent
même pas ce que c’est, une comme moi par exemple
02 Si au moins je savais ce que c’était j’allais pouvoir répondre
03 Pour ma part, le principal frein de la mise en œuvre des pratiques RSE au sein
de notre organisation, c’est le manque de ressources humaines qualifiées qui
ont des connaissances en la matière du coup les actions RSE n’ont pas la même
portée, en interne comme en externe
04 Il y’a un sérieux problème d’adhésion des employés, malgré tout ce que nous
faisons à notre niveau, ceux-ci ne se sentent pas concernés par la démarche
RSE
05 En ce qui me concerne, je pense qu’il y’a une certaine combine entre les parties
prenantes. Toutes les actions RSE qui sont mises en place sont uniquement en
faveur des riverains et pourtant il en existe plusieurs
06 Rien à signaler
07 L’un des freins à l’émergence de la RSE c’est la sensibilisation. Nous ne
sensibilisons pas assez nos parties prenantes, surtout externes comme les
clients, les cimenteries pour ne citer qu’elles qui passent leur temps à polluer
l’espace portuaire et on ne nous accuse pour rien
08 Si on me pose cette question mille fois, je répondrai toujours et toujours la
formation. Les employés ne sont pas formés, ils ne savent pas ce que c’est, ni
comment participer à ladite décharge
09 Aucune information à ce sujet
10 Je ne sais pas
11 Non je ne connais rien oh
12 Si je commence à énumérer on ne va pas arriver ma belle, mieux on laisse ma
belle
13 Je dirai sans hésiter la formation des employés sur ce concept encore nouveau
pour la plupart d’entre nous
14 Hmmm, quand toi-même tu vois, quels sont les problèmes liés à la RSE ici ou
alors tu ne vois (en riant)
15 Absence de communication sur les différentes actions réalisées en interne et en
externe
16 Je ne sais pas quoi vous dire
17 Rien à signaler à ce sujet
18 Ma fille je ne sais pas
19 Il y’a plusieurs freins à l’émergence de la RSE ici au PAD mais, je dirai que
celui le plus fragrant est celui de l’implication des salariés dans ladite
démarche et vous devez comprendre pourquoi. En effet, les salariés sont
considérés comme étant ambassadeurs de la démarche
20 Ah est-ce que ça me concerne ?

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21 L’absence des ressources humaines qualifiés constitue le véritable frein à

l’émergence de ce concept, croyez-moi, nous avons besoin d’un personnel
qualifié en matière de RSE
22 Non je ne pense pas
23 Un problème de formation sur les ODD.
24 Je ne sais pas, je suis même confuse lorsque vous me parlez de ça Riiiiirrrree
25 J’ai relevé plusieurs freins à la mise en œuvre de la démarche RSE, mais je ne
vais pas les citer tous.
26 Aucune idée
27 En ce qui me concerne, je pense que le problème que nous avons ici en matière
de RSE est le fait que nous n’ayons pas une démarche RSE qui soit clairement
établie, c’est-à-dire je ne pense pas que nous ayons un plan d’actions du moins
même s’il y’en a nous à notre niveau nous ne sommes pas au courant, nous
posons juste des actions comme ça parce qu’il faut écouler le budget rien
d’autre
28 Je ne suis pas au courant de ça
29 Je trouve que les pratiques RSE mises en œuvre au sein de notre structure sont
bonnes, dans l’ensemble nous essayons aussi maximum de nous arrimer aux
prescriptions de la norme ISO 26000, qui est la norme par excellence en
matière de RSE. Nous essayons de respecter les 07 questions centrales telles
que prescrites par la norme
30 Comme je vous ai dit il y’a 3 min, on aide les personnes défavorisées, les
veuves, les orphelins, les femmes rurales, les handicapés et c’est le plus
important pour moi pour juger que les pratiques RSE sont correctes

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ANNEXE 3 : CHARTE RSE DU PORT AUTONOME DE

DOUALA

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ANNEXE 4 : Reconnaissance de la démarche RSE engagée

par le Port Autonome de Douala

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ANNEXE 5 : Organigramme de la Cellule du Développement

Durable et des relations avec les Communautés riveraines du
Port Autonome de Douala

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TABLE DES MATIERES

DÉDICACE..................................................................................................................................... I
REMERCIEMENTS .....................................................................................................................II
AVANT-PROPOS ....................................................................................................................... III
RÉSUMÉ ...................................................................................................................................... IV
ABSTRACT ................................................................................................................................... V
ABRÉVIATIONS ........................................................................................................................ VI
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... VII
LISTE DES FIGURES............................................................................................................. VIII
SOMMAIRE ................................................................................................................................ IX
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : APPROCHE CONCEPTUELLE ET THÉORIQUE DE LA
RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES ENTREPRISES ......................................................... 5
CHAPITRE I : ÉCLAIRAGE AUTOUR DU CONCEPT DE LA RESPONSABILITÉ
SOCIÉTALE DES ENTREPRISES ............................................................................................. 6

SECTION 1 : NOTION DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES

ENTREPRISES ................................................................................................................................ 6

1. Concept du Développement Durable ........................................................................................... 6

[Link] et définitions du Développement Durable .................................................................... 6

[Link] principes et enjeux du développement durable ................................................................... 7

2. Notion de Responsabilité Sociétale des entreprises .................................................................... 9

[Link], évolution et présentation du cadre normatif ................................................................. 9

[Link]………….. ................................................................................................................... 9

2.1.2.Évolution du Concept de la Responsabilité Sociétale des entreprises .................................... 9

[Link]ésentation du cadre normatif de la Responsabilité Sociétale des entreprises .................... 11

2.2.Définitions et émergence du concept de la Responsabilité Sociétale dans les entreprises ...... 14

2.2.1.Définitions………… ............................................................................................................. 14

2.2.2.Émergence de la responsabilité sociétale dans les entreprises .............................................. 18

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SECTION II : LES MOTIVATIONS ET LES ÉTAPES DE LA MISE EN PLACE

D’UNE DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES
ENTREPRISES .............................................................................................................................. 19

1. Les motivations de la mise en place d’une démarche sociétale dans les entreprises ................ 19

2. Les étapes de la mise en place d’une démarche de responsabilité sociétale en entreprise ........ 21
CHAPITRE II : APPORT DES PARTIES PRENANTES DANS LA MISE EN PLACE
D’UNE DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DANS LES
ENTREPRISES………. ............................................................................................................... 25

SECTION I : IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES ET LEUR RÔLE

DANS LA DÉMARCHE RESPONSABLE .................................................................................. 25

1. Identification des parties prenantes ........................................................................................... 25

[Link] fonction de leur appartenance ou pas à l’entreprise ............................................................ 25

[Link] parties prenantes internes ............................................................................................... 25

[Link] parties prenantes externes ............................................................................................... 26

[Link] fonction de leur importance pour la survie de l’entreprise ................................................. 26

[Link] parties prenantes primaires ............................................................................................. 26

[Link] parties prenantes secondaires ......................................................................................... 26

2. Les étapes d’intégration des parties prenantes et leur rôle dans la démarche RSE ................... 26
[Link] étapes d’intégration des parties prenantes à sa stratégie RSE ........................................... 26

[Link] sensibilisation et l’éducation ............................................................................................ 27

[Link] mobilisation ...................................................................................................................... 28

[Link] communication ................................................................................................................. 28

[Link] rôle des parties prenantes dans la mise en place d’une démarche de responsabilité
sociétale des entreprises………… ................................................................................................. 29

[Link] instigateurs de la politique RSE ..................................................................................... 29

[Link] rôle de soutien ................................................................................................................. 29

[Link] rôle de garde-fou pour les entreprises ............................................................................. 30

[Link] ambassadeurs de marque ................................................................................................ 30

SECTION II : APPORT SPÉCIFIQUE DES SALARIÉS DANS LA MISE EN P ...................... 31

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1. Les motivations d’implication des salariés dans la démarche de Responsabilité Sociétale

des entreprises…………….. .......................................................................................................... 31

2. Les clés d’implication des salariés dans la démarche de Responsabilité Sociétale des
entreprises………........................................................................................................................... 31
3. Les freins et les obstacles à l’implication des salariés ............................................................... 33

4. Les outils et les effets de la mobilisation des salariés dans la démarche de Responsabilité
Sociétale des Entreprises ................................................................................................................ 34
[Link] outils d’implication des salariés dans la démarche de Responsabilité Sociétale des
Entreprises…………. ..................................................................................................................... 34

[Link] effets de l’implication des salariés dans la démarche de Responsabilité Sociétale pour
une entreprise………… ................................................................................................................. 36

DEUXIEME PARTIE : INVESTIGATION EMPIRIQUE DE LA CONTRIBUTION

DES SALARIÉS DANS LE PROCESSUS D’IMPLEMENTATION DE LA
DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE AU PORT AUTONOME DE
DOUALA....................................................................................................................................... 38
CHAPITRE III : CHAMP D’INVESTIGATION EMPIRIQUE ET MÉTHODOLOGIE
ADOPTÉE..................................................................................................................................... 39

SECTION I : PRÉSENTATION DU CADRE D’INVESTIGATION

EMPIRIQUE : PORT AUTONOME DE DOUALA ..................................................................... 39

1. Histoire et Analyse du macroenvironnement du Port Autonome de Douala ............................ 39

[Link]………… ..................................................................................................................... 39

[Link] du macroenvironnement du Port Autonome de Douala : Le modèle PESTEL.......... 41

2. Structure du Port Autonome de Douala ..................................................................................... 43

2.1.Éléments de la structure organisationnelle ............................................................................... 43

[Link] mécanismes de coordination.............................................................................................. 44

[Link] de l’organisation ................................................................................................ 46

3. PRESENTATION ET ORGANISATION DE LA FONCTION RESSOURCES

HUMAINES DU PORT AUTONOME DE DOUALA ................................................................. 48
3.1.Rôle de la fonction RH ............................................................................................................. 48

[Link] fonction RH selon Dave Ulrich ........................................................................................ 49

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4. Les rôles de la fonction RH au Port Autonome de Douala ....................................................... 50

[Link]ésentation et Organisation de la Responsabilité Sociétale des Entreprises au Port

Autonome de Douala…………….. ................................................................................................ 51

[Link] mises en place par le Port Autonome de Douala ........................................................ 52

[Link] Cellule du Développement Durable et des relations avec les Communautés

Riveraines (CDDRCR)…………….. ............................................................................................. 52

[Link] comité de consolidation en charge des relations entre les communautés riveraines et
le Port de Douala-Bonaberi ............................................................................................................ 53

[Link] Comité RSE...................................................................................................................... 53

[Link] des actions RSE du Port Autonome de Douala en fonction des 7 questions
centrales d’ISO 260000………. ..................................................................................................... 53

SECTION II : MÉTHODOLOGIE ADOPTÉE ............................................................................. 58

1. APPROCHE METHOLOGIQUE ............................................................................................. 58

[Link]ésentation des approches méthodologiques .......................................................................... 58

[Link] DE COLLECTE DE DONNÉES ET ANALYSE DES DONNÉES......................... 63

[Link] outils de collecte de données de l’approche qualitative :................................................ 63

1.2.2.L’outil de collecte de données et recrutement des répondants ............................................... 65

2. Analyse des données .................................................................................................................. 72

2.1.Déroulement de l'enquête ......................................................................................................... 72

[Link] des données qualitatives ............................................................................................. 72

CHAPITRE IV : ANALYSE DES RESULTATS EMPIRIQUES ET

PRECONISATIONS MANAGERIALES .................................................................................. 74

SECTION I : RESULTATS DE NOTRE ETUDES DE CAS........................................................ 74

1. Résultats du Port Autonome de Douala ..................................................................................... 74

1.1Connaissance de la Responsabilité Sociétale des entreprises (RSE) ........................................ 74

[Link] freins à la mise en œuvre des pratiques RSE au sein de l’entreprise ................................ 77

[Link] pratiques RSE souhaitées par les employés du PAD......................................................... 78

[Link] suggestions faites au Directeur Général du PAD en matière de RSE ............................... 79

[Link]é individuelle d’amélioration de la RSE.................................................................... 79

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1.7.Répartition des répondants par catégorie socioprofessionnelle ............................................... 80

SECTION II : IMPLICATIONS MANAGERIALES .................................................................... 80

1. RECOMMANDATIONS ET CONTRIBUTIONS DE RECHERCHE .................................... 81

[Link] de cette entreprise et proposition d’amélioration ................................................... 81

2. CONTRIBUTIONS DE RECHERCHE 'LES INTERETS' ....................................................... 83

[Link] scientifiques ....................................................................................................... 83

[Link] Académiques ..................................................................................................... 84

[Link] Managériales ...................................................................................................... 84

3. Limites et perspectives .............................................................................................................. 84

[Link]……… .......................................................................................................................... 84

[Link] Méthodologiques ...................................................................................................... 84

[Link] Échantillonnage ........................................................................................................ 87

[Link] contextuelles ............................................................................................................. 87

4. Perspectives……….. ................................................................................................................. 87

CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................... 88

REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES ...................................................................................... 91
ANNEXES ..................................................................................................................................... 94
TABLE DES MATIERES ......................................................................................................... 108

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