Chapitre II

La Démarche Stratégique
Objectifs :
 Connaitre les objectifs de la stratégie.
 Comprendre les différents niveaux des décisions stratégiques.
 Connaitre le processus de la démarche stratégique.
Section 1 : Les objectifs de la stratégie et les niveaux des
décisions stratégiques
I-1 Objectifs de la stratégie
La stratégie mise en place par les dirigeants de l’entreprise vise à
rechercher, obtenir et garder une compétence distinctive, ou de
savoir-faire différentiel, source d’avantage et à garantir ainsi la
compétitivité et la rentabilité de l’entreprise sur le long terme. Cela
implique de comprendre l’environnement afin de modifier l’équilibre
concurrentiel à son avantage. Elle englobe la conception et le pilotage
d’actions dans le but de saisir des opportunités. De manière plus
concrète, la stratégie a pour objectifs de :
- Donner une orientation : servir de boussole à une organisation
pour qu’elle maintienne son cap dans son environnement, on
répond à la question « où devons-nous aller ? ».
- Concentrer les efforts : la stratégie favorise la coordination des
activités, l’ensemble des parties prenantes va dans la même
direction, on répond à la question « qui fait quoi ? ».
- Source de cohérence : elle sert à simplifier et à appréhender le
monde de l’entreprise afin de faciliter l’action on répond à la
question « que devons-nous faire ? ».
- Permet de définir l’organisation : elle constitue pour les
salariés, un moyen de comprendre leur entreprise et de la

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 distinguer des autres on répond aux questions « qui sommes-nous ?
Quelle est notre mission ? ».
- Compétitivité : être compétitif.
- Assurer la pérennisation de l’entreprise : assurer sa survie à
long terme.
- Légitimité : conserver une place légitime par rapport aux
entreprises
I-2 Les niveaux de la décision stratégique
Les décisions stratégiques constituent des décisions qui engageront la
firme sur le long terme, ainsi, elles sont souvent irréversibles et
impliquent des changements structurels importants. La décision
stratégique diffère selon le niveau hiérarchique. En effet, on retrouve
trois niveaux de la décision : On parle de stratégie d’entreprise ou
corporate strategy, stratégie par domaine d’activité ou business
strategy et stratégie fonctionnelle.
I-2-1 La stratégie générale de l’entreprise
Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa
globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes
activités. A ce niveau, la stratégie permettra de s’appuyer sur le
métier de l’entreprise. Le métier est l’ensemble des savoir-faire de
l’entreprise qui lui permettent de proposer des produits adaptés à la
demande en se distinguant des concurrents. Le métier concerne la
façon dont l’entreprise créer de la valeur dans ses différentes
activités.
Exemple : le métier de Danone1 est de créer et composer des
produits alimentaires et sa stratégie est d’axer les produits sur

1
Danone est une multinationale alimentaire française dont le siège social est à
Rueil-Malmaison dans le département des Hauts de Seine. L’entreprise est cotée
sur Euronext à la Bourse de Paris, où elle est incluse dans l’indice boursier CAC 40
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la santé. Il s’agit de l’orientation du portefeuille de couples « produit -
marché » de la détermination de ce que l’organisation doit faire pour
mettre en pratique cette orientation.
I-2-2 La stratégie par domaine d’activité
Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous partie de
l’entreprise qui correspond à un ensemble spécifique de facteurs clés
de succès (FCS). L’entreprise peut en détenir un ou plusieurs, dans le
cas où elle en a plusieurs, elle a le choix : soit elle peut développer une
stratégie identique pour chaque DAS, soit elle en développe une
différente pour chaque DAS.
Exemple : le groupe Danone à 3 DAS, les produits laitiers, les
bouteilles d’eau et les biscuits. Bouygues à plusieurs DAS :
BTP, immobilier, construction et entretien des routes, médias
et télécommunications.
La stratégie par domaine d’activité consiste à identifier les
facteurs clé de succès sur un marché particulier. Il s’agit de définir
comment un avantage peut être obtenu par rapport à ses concurrents
et de savoir quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou
construits. A ce niveau la stratégie permet de définir comment
l’organisation doit s’y prendre pour faire face à la compétition au sein
du domaine d’activités ou du secteur dans lequel elle opère. Il peut
s’agir d’un avantage compétitif de coûts, d’une différentiation, d’une
focalisation ou d’une niche de marché.
I-263 La stratégie fonctionnelle
Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des
stratégies par domaine d’activités et ce spécifiquement pour chaque
fonction de l’entreprise. (Marketing, production, distribution,
R&D, etc.) A ce niveau, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer

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les compétences distinctives et les capacités de l’organisation pour
chacune des différentes fonctions qu’elle assume.
Section 2 : Les processus stratégiques
II-1 Représentation de la démarche

Analyse
stratégique

Choix Déploiement
stratégiques stratégique

Dans l’analyse stratégique, l’entreprise doit prendre en compte

l’ensemble des parties prenantes. Le but est de comprendre la situation
stratégique de l’entreprise en termes de : environnement, ressources,
compétences, avantages concurrentiels.
 Les choix stratégiques sont par la suite mis en place : l’entreprise met
en évidence les critères mesurables, évalue les critères, sélectionne les
options.
 Le déploiement stratégique est la traduction de la stratégie en actions
opérationnelles. Il ne faut pas oublier d’évaluer les résultats.
II-2 Décision vs processus
La stratégie est à la fois une décision et un processus.
Les trois types de décision sont :

Types de Niveaux de Horizon Exemples

décision responsabilité temporel
Stratégiques Direction Long terme Développer un
nouveau produit
Tactiques Intermédiaire Moyen terme Recruter un
assistant
Opérationnelles Exécution Court terme Changer

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 d’imprimante

Le processus stratégique :

Analyse
externe
menaces
opportunité
Missions

Objectifs

concurrentiels
Décisions/
s

Mise en
œuvre

Avantages
choix
Analyse
interne
forces et
faiblesses

II-3 Les étapes de la démarche stratégique

La définition de la démarche stratégique résulte de l’intersection
des 3 questions suivantes :

D’après Porter, la démarche stratégique peut se résumer en trois

étapes :
 Connaissance de l’environnement et de l’entreprise : poser un
diagnostic précis en vue de formuler la stratégie de l’entreprise,
en réduisant l’incertitude et la complexité.

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 Détermination des alternatives stratégiques : Elle s’effectue en
fonction des compétences distinctives de l’entreprise, de ses forces
et faiblesses, des opportunités et contraintes de l’environnement
économique, technologique, sociopolitique, fiscal et international.
 Choix de stratégie : Evaluer chaque alternative stratégique, les
comparer et en faire un bilan coûts-avantages objectif et exhaustif.

II-3-1 Aspects essentiels de la démarche stratégique

II-3-2 La formulation de la stratégie

Quelle que soit la taille de l’entreprise, les décisions stratégiques
relèvent de la direction générale. Elles dépendent de la vision que
les dirigeants (Managers) ont de l’environnement, du potentiel de leur
entreprise, de l’avenir, mais aussi de leurs valeurs personnelles.
Pour sa mise en œuvre à tous les niveaux de l’entreprise, la stratégie
doit être comprise, donc explicitée et formulée clairement. La
formulation de la stratégie tient également compte
des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale et sociétale).
Résumé Chapitre II : La Démarche Stratégique
La démarche stratégique selon Michael PORTER, a trois étapes :
1. Le diagnostic stratégique (externe et interne) ;
2. La détermination des options stratégiques ;
3. Le choix des/de la stratégie(s).

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Cette démarche est initiée et pilotée par le Directeur Général et
consiste à examiner profondément la mission (métier, offre, clients,
…) et les domaines d’activités stratégiques (DAS) de l’entreprise,
afin de déterminer et choisir les/la stratégie(s) à mettre en œuvre.
Cas Pratique : Groupe Luis Vuitton2 :
Le groupe LVMH est le leader mondial des produits de luxe. Il comporte 75
marques (maisons) répartis sur 70 pays et 5003 magasins.
Son capital est détenu à 47,48% par le Groupe familial Arnault (63,46% des
droits de vote) et à 52,52% par d’autres actionnaires (36,54% des droits de
vote)
Les secteurs d'activité sont : les vins et spiritueux, la mode et la
maroquinerie, les parfums et cosmétiques, les montres et joailleries, la
distribution sélective, les autres activité (les Echos, le bon Marché, le jardin
d’acclimatation…)
Le chiffre d'affaires 2021 est de 64 215 M€. Son résultat net part du groupe
2021 est de 12 036 M€. Le nombre de collaborateurs est de 163 309 en
2020
Les valeurs caractéristiques du groupe en 2021 sont (les comparaisons par
rapport à 2019 figurent compte tenu du caractère atypique de l’année
2020).

2
Louis Vuitton, est une maison française de maroquinerie de luxe, mais également
de prêt-à-porter depuis le début des années 2000, qui a été fondée en 1854 à Paris.
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En 2021 LVMH intègre l’acquisition pour 13 Md€ de Tiffany. Avec cette
acquisition, le chiffre d’affaires du secteur montre et joaillerie a cru de
270% (effet périmètre) vs 2020 et le chiffre d’affaires total de 44%. La
croissance organique est la croissance obtenue sans prendre en compte les
acquisitions.
 Stratégie de l'entreprise :
 Ambition :
Renforcer sa position de leader dans l’industrie du luxe en assurant le
développement à long terme de chacune de ses Maisons, dans le respect de
leur identité, de leur héritage, et de leur savoir-faire. Un slogan : le futur de
la tradition.
Cette ambition repose sur les valeurs suivantes :
- Etre créatifs et innovants : Renouveler l’offre et être résolument tourné
vers l'avenir tout en s'inscrivant dans le respect du patrimoine du groupe.
- Offrir l'excellence : Porter une attention minutieuse aux détails et à la
perfection : du produit au service.
- Cultiver l'esprit d'entreprise : Une 'organisation décentralisée et agile
favorise l'efficacité et la réactivité.
- Etre ancré dans la société : Faire du développement durable l’un des
axes stratégiques.
 Quantification de l'ambition :
- Croissance :

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Pas d'objectifs chiffrés. (Un des déterminant essentiel de la croissance de
l’industrie du luxe est la croissance du niveau de vie mondial).
- Acquisition de Tiffany le 7/01/2021 pour 13,3 Md€ : l’objectif qualitatif
est son intégration dans le groupe.

 Vision long terme et développement durable

Programme LIFE 360 succédant à Lfe 2020 dont les objectifs ont
globalement été atteints (LVMH Initiative for Environnement)
- Protection de la biodiversité : 100% des matières stratégiques certifiées
par des moyens par des moyens préservant les écosystèmes et les
ressources en eau. (Échéance 2030).
- Lutte contre le dérèglement climatique : réduire de 50% les émissions de
gaz à effet de serre (base 2019 échéance 2026).
- Economie circulaire : Emballage sans plastique vierge (échéance 2026).
- Transparence : 100% des chaines d’approvisionnement stratégiques avec
un système de traçabilité dédié.
 Finance : pas d’objectifs chiffrés.
Pour 2022 LVMH ne donne pas de chiffre mais affiche sa volonté de
renforcer son "leadership" mondial
 Actionnaire : pas d’objectifs chiffrés

Travail à faire :
1- Quelle est la démarche stratégique globale de Luis Vuitton (Se servir de l’annexe)
Annexe
Eléme Missio Object Analys Analyse Décisions/ Mise en Avantage
nts n if e externe Choix œuvre (les concurren
interne opérationn tiel
els)
Répon
ses

2- Quels sont les valeurs de LVH

3- Quelle différence faites-vous entre créativité et innovation ?

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