Chapitre V

Mise en œuvre des stratégies

Objectifs :
 Connaitre les stratégies génériques
 Identifier les stratégies de développement
 Comprendre les différents modes de croissances
 Saisir les stratégies d’internationalisation
 Identifier les stratégies de coopération

I. Les stratégies concurrentielles

Fixer une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres

permettant d’obtenir un avantage concurrentiel sur le marché dans un
DAS particulier. Afin de faire face à la concurrence dans un DAS
particulier, Porter identifie 3 stratégies qui peuvent être peuvent être
adoptée : Il s’agit de la stratégie de domination par les coûts, la
stratégie de différenciation et la stratégie de focalisation.
I.1. La stratégie de domination par les couts
L'objectif de l'entreprise est de minimiser ses coûts complets. Cet
avantage de coût lui
permettra de pratiquer une politique de prix adaptée à l'intensité de la
concurrence et
à la position de l'entreprise. Cette stratégie consiste donc à proposer
une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres des
concurrents mais à un prix plus faible. Elle s’appuie donc sur une
domination par les coûts.
Différents mécanismes permettent la domination par les coûts :
 Les économies d’échelles : Lorsque le coût unitaire d’un produit
diminue suite à une augmentation des quantités produites (étalement

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des frais fixes sur un plus grand nombre de produits.
 Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur et à mesure que les
quantités cumulées d’un bien augmentent dans le temps, le savoir-
faire commercial ou technique s’accroit. Ainsi, l’accumulation de
l’expérience permet d’apporter des modifications aux produits afin
d’éliminer les éléments superflus qui pèserait sur les coûts.
 Les investissements dans l’innovation qui permettent une
diminution des prix : l’innovation permettra de simplifier le processus
de production qui peut favoriser la diminution des coûts.
Les stratégies de domination par les coûts sont des stratégies
de volume. L'entreprise
recherchera la part de marché la plus importante. Cette stratégie est
adaptée aux domaines d'activité où la différenciation des produits est
faible et où la concurrence se fait sur les prix.
Les risques sont de plusieurs ordres : nécessité d'utiliser des
moyens techniques importants, concurrents qui bénéficient des effets
d'expérience, guerre des prix, apparition de produits de substitution...
I.2. La stratégie de différenciation
Cette stratégie consiste pour une entreprise à donner à son offre une
spécificité différente de celle de ses concurrents. Selon Porter, se
différencier pour une firme consiste à acquérir par rapport à ses
concurrents une caractéristique unique à laquelle les clients attachent
une valeur. Elle permet d’échapper à la comparaison en termes de
prix en rendant le produit difficilement comparable en termes de
valeur.
Les sources de différenciation peuvent être :
 La qualité ;
 L’aspect technologique ;

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 La sécurité ;
 L’esthétique ;
 La notoriété de la marque ;
 Le service après-vente.
Pour réussir, la différenciation doit être significative et perçue comme
telle par le marché. Pour mettre l'entreprise à l'abri des attaques de
ses concurrents elle doit être défendable.
Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, de
luxe se prêtent à
la différenciation alors que d'autres non, comme les produits
banalisés.
La différenciation peut être soit par le haut, soit par le bas.
 La différenciation pat le haut : l’offre se distingue de celle des
concurrents par sa valeur supérieure (exp : les grandes marques de
luxe Dior, Chanel etc.)
 La différenciation par le bas : l’entreprise fait une offre dont la
valeur perçue par le marché est plus faible mais qui est proposé à un
prix plus bas exp : TATI.
I.3. La stratégie de focalisation ou de niche
Dans ce type de stratégie l'entreprise se concentre sur un segment du
marché où sa
rentabilité sera plus forte que celle de ses concurrents présents sur
l'ensemble des segments. On parle également de stratégie de niche.
La stratégie de focalisation ou de concentration est adaptée aux PME,
elle n'a pas d'effet de taille. Le risque principal est celui d'une sur
segmentation.

II. Les stratégies de développement

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Pour se développer, une entreprise doit faire un choix quant à la
stratégie qu’elle devrait adopter. On distingue dans ce cadre la
stratégie de spécialisation, la stratégie de diversification et la
stratégie d’internationalisation.
II.1. La stratégie de spécialisation
Définition : C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son
activité à des produits fondés sur une technologie unique.
Cette stratégie, comme son nom l'indique, consiste à se focaliser sur un
seul domaine d'activité stratégique (DAS) et à diriger les
investissements, le marketing et les compétences vers le développement
de l'activité de l'entreprise dans ce marché jusqu'à y occuper une
position dominante et un avantage concurrentiel.

L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité

particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence
possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif.
II.1.1-Pourquoi la spécialisation ?
La stratégie de spécialisation est généralement optée par les
entreprises dans une situation particulière de leur développement.
Elle est mise en place pour les raisons suivantes :
 Lorsque l’entreprise dispose de moyens financiers, humains,
productifs limités (PME, entreprises récentes), l’objectif à travers une
stratégie de spécialisation est d’utiliser les compétences acquises dans
un domaine d’activité unique ;
 Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et
commercial pour faire face aux attaques de la concurrence ;
 La recherche de sécurité d’un métier solide ;
 La recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance
(c’est un tremplin au développement) ;
II.1.2-Les différents types de spécialisation :

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Afin de se développer en se spécialisant, plusieurs stratégies s’offre à
l’entreprise :
 La pénétration de marché : Production et distribution intensive
afin de renforcer la position de l’entreprise et augmenter le chiffre
d’affaires ;
 Le développement du marché : extension du marché pour
toucher une cible plus large, il s’agit d’une politique d’élargissement
de la clientèle ou politique d’expansion géographique ;
 Le développement du produit : politique de produit nouveau,
politique de gamme. L’objectif est la détermination d’une gamme
complète (ex : secteur automobile) ou au contraire d’une gamme
restreinte à travers une stratégie d’écrémage (ex : produits de luxe).
Elle procure un avantage compétitif certain.
II.1.3-Spécialisation et cycle de vie du métier :
La spécialisation a pour objectif d’augmenter les parts de marchés de
l’entreprise au
détriment de ses concurrents : stratégie offensive ou stratégie
d’acquisition. Ces stratégies sont adaptées aux 3 premières phases du
cycle de vie du métier : le démarrage, l’expansion ou la maturité.
Lorsque le métier de l’entreprise est en phase de déclin, elle doit
chercher des segments encore rentables. Si le métier de base n’est
plus rentable et n’a plus de perspectives d’évolution, le
développement de l’entreprise n’est plus possible par une stratégie de
spécialisation. Elle devrait adopter une stratégie de diversification
(pour aborder un nouveau métier).
II.1.4-Avantages et risques de la stratégie de spécialisation :
La spécialisation permet de générer des avantages comparatifs :

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 Atteinte de la taille critique ; C'est-à-dire la taille minimale qu’une
entreprise doit posséder pour s’introduire ou se maintenir sur un
marché sans subir un handicap concurrentiel notable ;
 Concentration des forces : baisse des coûts de production ce qui
permet la création d’effets d’expérience grâce à la maitrise des
techniques du métier ;
 Réalisation d’économies d’échelle ;
Cependant, la spécialisation comporte un risque important provenant
de la
dépendance à un seul type de produit ou domaine d’activité.
II.2. La stratégie de diversification
Définition : Cela consiste à ajouter des métiers nouveaux aux
activités actuelles de
l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines d’activités sans
liens particuliers
entre eux. Elle cherche à s’orienter vers des métiers ou des secteurs
d’activité
nouveaux.
II. 2.1-Les voies de la diversification :
La diversification peut poursuivre plusieurs objectifs :
 Réinvestir des capitaux (diversification de placement) : lorsqu’une
entreprise dégage des profits importants, elle peut en réinvestir une
partie dans d’autres activités qui lui permettront d’augmenter sa
rentabilité et ses profits. Elle est réservée aux entreprises « riches » et
bien positionnées sur leur marché.
 Conforter ses positions (diversification de confortement) :
certaines entreprises éprouvent le besoin de conforter leur position
sur un marché instable notamment dans des activités

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complémentaires. Adaptée aux PME car ne nécessite pas
d’investissements coûteux
 se redéployer ou se reconvertir (diversification de
redéploiement): vers des secteurs plus porteurs pouvant assurer une
reconversion de l’entreprise. Les produits leaders perdront de leur
importance au profit de nouvelles fabrications. Il s’agit de redéployer
son activité quand les produits sont arrivés à maturité (les remplacer).
 Survivre (diversification de survie): Il s’agit de rechercher
rapidement d’autres activités pour assurer l’avenir de l’entreprise.
Elle est appliquée pour les entreprises se trouvant dans une mauvaise
position concurrentielle
II.2.2-Les différentes formes de diversification :
La diversification peut être horizontale, verticale ou concentrique.
 La diversification horizontale : cette forme de diversification
consiste à écouler des produits nouveaux ayant éventuellement un lien
technologique entre eux mais ayant surtout un lien commercial
puisque la clientèle est la même.
 La diversification verticale : se caractérise par une intégration
des activités en amont ou en aval. Vers l’amont, c'est-à-dire
l’intégration d’une activité située à l’amont de la filière d’activité
(activités du fournisseur). Vers l’aval, c'est-à-dire développer des
activités situées à l’aval de la filière d’activité (activité du client exp
distributeur ou transporteur)
 La diversification concentrique : est, quant à elle, assez
multiforme. Il peut s'agir de fabriquer des produits ou des services
semblables pour des clients différents.
Par exemple L’oréal fabrique aussi bien des produits pour les
professionnels de la coiffure que pour les particuliers. Il peut s'agir

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également de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour
des clients identiques, ou encore des produits différents pour des
clients différents (par exemple, Rhône-Poulenc fabrique des produits
pharmaceutiques, des produits textiles,
etc....). Il peut s'agir en fin de méthodes de production identiques mais
de produits différents avec des réseaux de distribution différents (par
exemple, produits destinés aux professionnels et aux particuliers).
II.2.3-Les avantages et limites des stratégies de diversification :
C’est une stratégie très répandue car elle permet :
 De répartir et donc de réduire les risques liés à la conjoncture par
des compensations entre produits ayant des cycles de vie différents.
 D’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés
ou de nouveaux produits plus porteurs, et en prévenant le risque de
déclin de la demande.
Elle peut néanmoins entraîner des risques :
 Position concurrentielle difficile (réactions des concurrents, coûts
élevés…)
 Dispersion des compétences
 Risque d’échec de la nouvelle activité
 Complexification des problèmes financiers, juridiques et
organisationnels liés à
cette évolution
 Réorganisation et modification des structures de l’entreprise surtout
en cas de diversification par croissance externe c'est-à-dire par
l’acquisition d’une entreprise dans un domaine d’activité différents.
(Greffe d’organe = risque de rejet : conséquences importantes).
 Les modes de croissance : croissance interne vs croissance
externe

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La croissance de l'entreprise se caractérise par une augmentation de
sa taille mesurée
par son chiffre d'affaires. Elle peut s'effectuer selon deux modalités :
 Par la croissance interne lorsque l'entreprise se développe par
propres moyens de production,
 Par la croissance externe lorsque l'entreprise reprend des
capacités de production déjà existantes.
La croissance de l’entreprise se traduit par une augmentation de sa
taille, ce qui lui
procure des économies d'échelle. Ceci permet un avantage de coût
pour l’entreprise puisque les coûts fixes sont étalés sur une plus
grande production. Elle permet également d’accroît le pouvoir de
marché de la firme vis-à-vis de son environnement. Ainsi, elle
augmente son pouvoir de négociation sur ses fournisseurs et de ses
clients par un effet de domination.
III.1. La croissance interne
La stratégie de croissance interne consiste pour l'entreprise à
s'appuyer principalement sur ses ressources et compétences propres
pour assurer son développement.
Elle s’obtient donc par le développement des capacités propres de
production de l'entreprise, et elle est très souvent autofinancée.
 Avantages et limites :
Avantages Limites
-Développement progressif de -Processus lent
l’entreprise -Problèmes de financement
-Maitrise du développement
-Utilisation des ressources
financières

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-Culture d’entreprise consolidée

III.2. La croissance externe

La croissance externe consiste principalement pour l'entreprise à
appuyer son développement sur les ressources et compétences d'une
autre entreprise par acquisition. Elle se réalise ainsi par des transferts
d'actifs existants d'une entreprise vers une autre.
 Les modalités de la croissance externe
D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de
regrouper des
patrimoines. Il peut s’agir de fusion, fusion-absorption et apport
partiel d’actif.
La fusion : Opération par laquelle deux sociétés décident de réunir
leur patrimoine pour n’en former qu’une seule. Il y a transmission du
patrimoine à la société nouvelle.
La fusion-absorption : a pour conséquence de faire disparaître la
société absorbée. Ainsi, une seule société subsiste et reçoit à titre
d’apport les actifs de l’autre société.
L'apport partiel d’actifs : se caractérise par l'apport d'une partie du
patrimoine à une société nouvelle ou déjà existante. (Stratégie de
prise de participation).
 Avantages et limites :
Avantages Limites
 Opération rapide  Différences culturelles
 Acquisitions rapides de entre les entreprises
part de marché groupées
supplémentaires  Possibilité de non
 Accès rapide à des complémentarité
technologies  Problèmes de financement
 Effets de synergie  Couts sociaux en cas de
 Permet la diversification restructuration avec les

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  Pas d’augmentation de licenciements
l’offre globale
III.3. Arbitrage entre croissance interne te croissance externe
Les avantages et inconvénients des deux modes de croissance rendent
l’arbitrage entre
croissance interne et croissance externe difficile. Il dépendra de
certains facteurs : le temps, l’histoire de l’entreprise, la phase du cycle
de vie du domaine d’activité et les opportunités.
1-Le facteur temps :
Etant donné le gain de temps que permet la croissance externe, elle
devient privilégiée
lorsque l’atteinte de la taille critique devient indispensable. D’autre
part, elle fournit une réponse rapide à une évolution de la demande,
ce qui permet un avantage compétitif à l’entreprise.
2-L’histoire de l’entreprise
La tradition de croissance externe plutôt qu’interne au sein de
l’entreprise acheteuse
rend plus aisée l’intégration structurelle et culturelle de la firme
achetée.
3-La phase du cycle de vie du domaine d’activité :
Dans un secteur arrivé à maturité où le taux de croissance est
généralement faible, il
est difficile de gagner des parts de marché par ses propres moyens. La
croissance externe devient alors plus intéressante car permet
l’acquisition de firmes existantes, ce qui évite l’augmentation
éventuelle de surcapacité de production.
4-L’opportunité :
L’opportunité d’acquérir une entreprise dont le prix d’achat est
inférieur à sa valeur réelle ou de s’en approprier le savoir-faire. De
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même, l’opportunité de neutraliser un concurrent ou de contourner
des barrières à l’entrée d’un secteur donné.
III.4. Les modes de croissance et les stratégies de
développement
Les modes de croissance vont de pair avec les stratégies de
développement. En effet,
la croissance interne se marie naturellement avec la stratégie de
spécialisation, l’entreprise se développe de manière progressive et
continue dans son domaine d’activité. Quant à la croissance externe,
elle permet d’acquérir rapidement les savoir-faire de l’entreprise
achetée, et de favoriser ainsi les opérations de diversification.
Cependant, la liaison entre la croissance et les stratégies ne se limite
pas aux stratégies
de développement car la croissance est un moyen au service de toutes
les manœuvres stratégiques. (Internationalisation, différenciation,
coopération, etc.).
La croissance peut être subie ou voulue par l’entreprise :
 Elle est subie lorsque l’entreprise n’a pas d’autre choix que de
croitre pour assurer sa survie ou du moins maintenir ses parts de
marché. Elle peut, ainsi, faire face à l’augmentation de la demande par
des investissements.
 En revanche, la croissance relève d’une démarche volontariste
lorsque l’entreprise la considère comme finalité et la relie à ses
objectifs.
 Les stratégies d’internationalisation
IV.1. Les déterminants de l’internationalisation des entreprises
1-Origine et définition de l’internationalisation des entreprises

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La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une
entreprise au-delà de son marché national. Elle concerne
essentiellement les grandes entreprises. La stratégie
d’internationalisation s’inscrit dans un mouvement d’intégration
économique mondiale qui, amorcée dès le XVIème siècle, s’est
fortement amplifiée depuis 1945.
2-Les facteurs explicatifs de l’internationalisation des
entreprises :
 Les facteurs macro-économiques :
Il s’agit essentiellement ; de l’ouverture des frontières douanières et
réglementaires à
l’échange international et de l’intégration économique régionale. Les
impératifs politiques constituent un facteur essentiel de
l’internationalisation des entreprises, l’émergence de nouveaux pôles
de croissance tel que l’Asie du Sud Est constitué un facteur important
explicatif de l’internationalisation de certaines entreprises. La
globalisation financière constitue également un facteur non
négligeable dans le choix de l’internationalisation de certaines
entreprises.
 Les facteurs liés au marché et à la demande :
L’unification et l’amélioration des moyens de transport facilitent les
stratégies
d’internationalisation, notamment à travers la réduction des coûts et
des temps de
transports. Les réseaux de communication pour le transport de biens,
des personnes et
des informations constituent les conditions nécessaires à

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l’internationalisation des
entreprises.
L’homogénéisation de la demande internationale est une condition
nécessaire pour
une entreprise qui souhaite internationaliser ses activités en adaptant
ses unités de production à des marchés plurinationaux. En effet, la
demande internationale apparait à la fois comme plus homogène et
plus segmentée.
 La recherche de la compétitivité
L’arrivée à maturité de certains secteurs poussent les entreprises à
opter pour des
stratégies d’internationalisation afin d’échapper à l’augmentation de
la concurrence
dans le pays d’origine. La diminution, de plus en plus importante, du
cycle de vie de certains produits, notamment dans les secteurs de
haute technologie est due à la rapide évolution technologique. Cette
réalité pousse les entreprises à opter pour des stratégies
d’internationalisation afin de rentabiliser les gros investissements
effectués dans la
recherche et développement.
Les économies d’échelles permises par les stratégies
d’internationalisation constituent
un facteur important de l’internationalisation des entreprises, leur
permettant une
diminution des coûts unitaires moyens de production via
l’accroissement du volume.
 Les facteurs concurrentiels :

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L’évolution de la concurrence dans certains secteurs représente à la
fois une
conséquence et une condition de l’internationalisation des entreprises.
La structure et l’intensité de la concurrence influencent directement
les stratégies internationales adoptées par les entreprises.
L’intensité concurrentielle d’un secteur, à l’échelle nationale, pousse
les entreprises
installées à s’internationaliser afin de diminuer la pression
concurrentielle, ce qui d’un
autre côté augmente la concurrence, à l’échelle internationale.
IV.2. Internationalisation et niveau d’engagement
La profondeur de l’engagement de l’entreprise à s’internationaliser se
révèle à travers
les moyens qu’elle utilise. Afin de limiter les risques inhérents à toute
manœuvre d’internationalisation, mais aussi afin d’acquérir
progressivement les savoir-faire
indispensables à son succès, l’entreprise procède le plus souvent par
étape jusqu’au stade de la globalisation.
Ainsi, l’entreprise peut opter pour une stratégie d’internationalisation,
soit en exportant sa production (totale ou partielle), soit en procédant
à une implantation commerciale, soit en implantant des unités de
production par la création de filiales, soit en procédant à des
opérations de fusion-acquisition internationales.
1-L’exportation :
L’entreprise vend tout ou partie de sa production, réalisée dans son
propre pays, à
l’étranger.
Trois types d’exportation sont possibles :

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 L’exportation directe : l’entreprise se charge elle-même de vendre
ses produits à l’étranger, ce qui suppose une démarche mercatique
approfondie afin de connaitre le ou les marchés destinataires.
 L’exportation indirecte : l’entreprise a recours aux services
d’intermédiaires spécialisés (exp : courtier, sociétés de commerce
international, importateurs locaux)
 L’exportation associée : L’entreprise se regroupe avec d’autres
entreprises exportatrices ou utilise les réseaux commerciaux des
grands groupes installés l’étranger. Cette technique est notamment
adaptée aux PME.
2-La distribution à l’échelle mondiale :
C’est un moyen de plus en plus utilisé par les entreprises désireuses
de pénétrer les
marchés étrangers. Il s’agit de la signature d’accords interentreprises
pour la distribution des produits. Les principales formes sont la
cession de licence (exp : Christian Dior) et la franchise (exp :
McDonald’s, Benetton)
3-L’implantation à l’étranger :
Dans ce cas l’entreprise réalise des investissements directs à
l’étranger (IDE) qui
prennent généralement deux formes :
-La création d’entreprise : peut se faire soit, par la création de filiale
de commercialisation ou de production totalement contrôlée par
l’entreprise, dans ce cas l’entreprise devient une Firme Multinationale
(FMN), soit, par la création d’un joint-venture qui constitue une co-
entreprise.
- Le rachat d’entreprise : peut être sous la forme d’opération de fusion

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entre deux entreprise, l’acquisition ou l’absorption d’une entreprise ou
la prise de participation pans une entreprise installée.
4-L’entreprise mondiale ou globale :
Contrairement à la FMN qui adapte sa production aux besoins
spécifiques des
marchés locaux, l’entreprise mondiale standardise sa production et
s’adresse au marché mondial.
IV.3. Les différentes stratégies internationales
On peut distinguer deux types d’entreprises adoptant des stratégies
d’internationalisation par création de filiales. :
1-Les Stratégies multidomestiques :
L’entreprise crée des filiales dans différents pays et délocalise
complètement sa
production. Elle adopte une organisation multidomestique dans
laquelle chacune de ces filiales dispose d’une forte autonomie et d’une
capacité de production indépendante. Chaque filiale constitue une
réplique identique de la maison mère qui se comporte comme une
entreprise à part entière car l’ensemble des activités de la chaine de
valeur sont regroupées dans chaque pays, à l’exception,
généralement, de la R&D.
La firme opte dans, ce cas, pour une approche « marché » par «
marché », c'est-à-dire qu’elle applique des stratégies distinctes pour
chacun des marchés étrangers et par conséquent, sa position
concurrentielle s’établie donc à l’intérieur de chaque pays.
2-Les stratégies globales :
Contrairement à l’entreprise multidomestique, l’entreprise globale a
une vision mondiale du marché, de la concurrence et de la stratégie à
adopter. Définie centralement, l’entreprise globale se caractérise par

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une part de marché significative dans les principaux pays, et tend à
unifier sa gamme de produits sur tous les marchés. Les manœuvres
stratégiques mises en place sont définies d’une façon concertée entre
les principaux pays, et sa position concurrentielle dans un pays donné
dépend de celle occupée dans les autres pays.
La stratégie globale s’accompagne par une organisation mondiale
caractérisée par des filiales qui ne sont pas nécessairement
indépendantes et les opérations sont liées entre elles sur un plan
mondial. Ainsi, il peut y avoir des activités différentes dans des pays
différents.
A l’inverse de l’organisation multidomestique, l’organisation globale
génère d’importants flux d’échanges entre les pays ainsi qu’entre les
unités de production.
IV- Avantages et limites de l’intertionalisation
1-Avantage de la stratégie d’internationalisation
La conquête de parts de marché : Dans un contexte de concurrence
internationale, la stratégie d’internationalisation permet de s’adresser
à un marché potentiel plus vaste.
Diminution des coûts : avec les économies d'échelle, les coûts de
main d'œuvre, les coûts de transport, les coûts de la matière première,
plus faibles etc.
Contournement des barrières douanières (tarifaires et non
tarifaires). Recherche de gains fiscaux et de change.
Fidélisation de la clientèle : L’augmentation de la circulation des
personnes (voyage, déplacement), poussent les entreprises à
améliorer la disponibilité de leurs produits dans la plupart des pays.
2-Les limites des stratégies d’internationalisation
Nécessitent des moyens financiers considérables ;

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Risques financiers considérables ;
Risques politiques et économiques ;
Nouvelles pratiques ;
Cadres légaux différents ;
Coûts d'apprentissage ;
Instabilité des taux de change.
 Les stratégies de coopération
Les stratégies de coopération s’appuient le plus souvent sur des
contrats de collaboration entre entreprises concurrentes ou non
concurrentes (alliances et partenariats). Ces contrats portent sur l’un
ou l’ensemble des stades de la chaîne de valeur (R&D, production,
distribution et commercialisation). On distingue les alliances
stratégiques et les stratégies de partenariats (ou d’impartition).
V.1. Les alliances stratégiques
Une alliance stratégique est un accord conclu entre deux ou plusieurs
entreprises concurrentes qui choisissent de mener à bien un projet, un
programme ou une activité
spécifique en coordonnant les compétences, les moyens et les
ressources nécessaires. Elles constituent une réponse aux mutations
de l’environnement : la mondialisation de l’économie accélérée par la
déréglementation, innovation technologiques incessantes,
raccourcissement de la durée de vie des produits, demande de plus en
plus exigeantes. Elles permettent aux partenaires de rester
indépendants et autonomes sur toutes les activités qui échappent au
périmètre de l’accord.
V.1.1. Les différentes formes d’alliances stratégiques
On distingue les alliances complémentaires, les Co-intégrations et les
pseudo-concentrations.

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- Les alliances complémentaires :
Il y a mise en commun de ressources ou compétences spécifiques à
chaque entreprise, les entreprises n’étant plus concurrentes directes.
Ces alliances associent des entreprises qui apportent des actifs et des
compétences de nature différentes. Par exemple, une entreprise
développe un produit et la seconde assure la distribution du produit
grâce à son réseau de distribution. (Matra/Renault General
Mills/Nestlé ; Ford/Mazda)
Exemple : L’alliance entre Renault et Matra pour concevoir l’ESPACE :
Cette voiture est conçue et produite par Matra, le service après-vente
et la distribution sont faits par Renault.
 Les alliances de Co-intégration :
Il s’agit de l’addition des ressources et compétences sur une ou
plusieurs étapes de la chaîne de valeur pour réaliser des économies
d’échelles et dépasser le seuil de rentabilité, les entreprises restant
concurrentes. En effet, les entreprises réalisent en commun un
élément qui sera ensuite intégré dans le produit fini de chacune des
entreprises qui resteront concurrentes. Exp : Volkswagen et Renault
qui ont produit ensemble une boite-auto que chacune des entreprises
a intégré dans son propre produit.
 Les alliances pseudo-concentration :
Associe des entreprises qui produisent le même produit : il y a mise en
commun et addition des ressources et des compétences pour la
production d’un modèle unique, la concurrence disparait sur le
produit commun, mais elle reste sur les autres produits.
V.1.2. Les avantages et les risques des alliances stratégiques
Intérêt des alliances
 Maintien ou renforcement de la position stratégique ;

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 Conquête de nouveaux marchés ;
 Elaboration de nouveaux produits ;
 Partage de compétences ;
 Réduction des coûts ;
 Fixation de barrières à l’entrée.
Risque des alliances :
La plupart des risques de l’alliance ont pour origine le fait qu’il
s’agisse de liens entre entreprises concurrentes, ce qui augmente le
risque d’instabilité et de réussite de l’accord car il combine rivalité et
coopération. Il s’agit essentiellement de :
 Risque de perte de confidentialité de certaines informations ;
 Perte d’un facteur clé de succès exclusif ;
 Mésentente entre partenaire sur la répartition des risques ;
 Mésentente sur le partage des responsabilités en cas d’échec, ou
des bénéfices en cas en cas de succès ;
 Risque d’absorption du plus faible par le plus fort.
V.2. Les stratégies d’impartition
L’impartition peut se définir comme une politique de coopération
entre plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires
et désireux de concrétiser une synergie latente, réalisée sous forme de
mise en commun de leurs compétences propres.
Il s’agit d’une collaboration entre firmes non concurrentes.
V.2.1. Modalités des stratégies d’impartition
Les techniques d'impartition sont de plusieurs ordres ; sous-traitance,
franchise, concession, cession de licence.
 La sous-traitance : Une entreprise (le donneur d'ordres) fait
exécuter par une autre (le sous-traitant) une partie de sa production.
Trois possibilités se présentent :

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- La fourniture spéciale : où une entreprise fabrique pour une autre
des biens spécifiques tout en concevant la propriété industrielle de sa
marque.
- La sous-traitance ; où le donneur d’ordre définit les
caractéristiques du produit et le sous-traitant ne dispose d’aucune
initiative, il exécute les ordres du donneur d’ordre.
- La co-traitance : où les partenaires se partagent la réalisation d’un
projet.
 La franchise : C'est un contrat par lequel une entreprise (le
franchiseur) met à la disposition d'une autre (le franchisé) son savoir-
faire, sa marque, son assistance en contreparties de redevances.
 La cession de licence : Il s'agit pour une entreprise de céder à une
autre, moyennant des redevances, le droit d’exploiter une technologie,
une marque, un modèle, etc.
V.2.2. Avantages et risques de l’impartition
Intérêts de l’impartition :
 Profiter de coûts compétitifs
 Bénéficier des compétences spécifiques des partenaires
 Recentrage sur son métier de base
 Favoriser la flexibilité de l’entreprise en faisant supporter aux
partenaires les variations de l’activité, les variations qualitatives de la
demande, les coûts des stocks de sécurité, une législation sociale
contraignante, etc.
 Réduire le poids des structures en réservant les ressources
disponibles aux missions essentielles de l’organisation ;
 Gagner en réactivité et pouvoir répondre rapidement aux
fluctuations de l’environnement mais aussi, saisir rapidement les
opportunités qui peuvent se présenter ;

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 Concrétiser des synergies (ex : partage du réseau de distribution,
des compétences, etc.)
 Réduire les coûts de transaction en instaurant des relations stables
et fiables.
Les risques liés aux partenariats :
 Lorsque le produit externalisé constitue un actif spécifique, la
dépendance envers le partenaire devient très importante et le risque
de comportement opportuniste augmente (cheval de Troie,
défaillances, etc.) ce qui engendre des coûts d’agence selon O.
Williamson ;
 Une impartition trop importante risque de faire perdre à
l’entreprise progressivement son savoir-faire et par conséquent la
priver d’avantages stratégiques potentiels.

CAS PRATIQUE 3 : McDonald

McDonald's : le géant du fast-food affiche des ventes en recul

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 Le groupe a fait 4,76 milliards de dollars de bénéfice en 2014,
en baisse de 14,8 %. Les ventes à nombre de magasins
comparable ont reculé de 1 % sur l'année.
La chaîne de restauration rapide McDonald's a connu en 2014 un
recul de ses ventes, ce qui s'est traduit par des bénéfices inférieurs
aux attentes, selon un communiqué publié vendredi. Sur l'ensemble de
2014, le géant américain a engrangé un bénéfice net de 4,76 milliards
de dollars, en recul de 14,8 % sur un an, soit un bénéfice par action
ajusté, référence à Wall Street, de 4,82 dollars contre 4,92 dollars
attendus en moyenne par les analystes.
Sur le seul quatrième trimestre, le profit est de 1,09 milliard de dollars
(- 21,4 % sur un an) pour un bénéfice par action de 1,13 dollar contre
1,22 dollar attendu. Les ventes ont reculé aussi bien sur l'année que
sur le dernier trimestre à respectivement 27,44 milliards (- 2,36 %) et
6,57 milliards de dollars (- 7,34 %). Sur l'année, la baisse est moins
prononcée qu'anticipé (27,56 milliards), mais beaucoup plus
importante sur les trois derniers mois (6,68 milliards de dollars).
Cette performance n'est pas vraiment une surprise puisque le groupe
avait averti que sa prévision d'une stagnation de ses ventes annuelles
à nombre de magasins comparable serait compromise. Les ventes à
nombre de restaurants comparable ont baissé de 1% sur l'année et de
0,9 % sur le trimestre sous revue, en raison d'un recul de la
fréquentation. La chaîne de fast-food, fondée en 1955 par Ray Kroc,
n'a pas été épargnée en 2014, soit en raison d'erreurs stratégiques et
de la rude concurrence de ses rivaux (États-Unis), soit pour des
raisons sanitaires (Asie) ou alors pour des raisons géopolitiques
(Europe, notamment en Russie) et du fait du renforcement du dollar.
Le groupe, qui a décidé de revoir sa carte et de donner plus de liberté
à ses franchisés pour se relancer, compte à court terme sur une
maîtrise de ses coûts. Il a décidé de faire une pause dans l'ouverture
de nouveaux restaurants et ne va investir que deux milliards de dollars
l’année qui suit (2015), soit un plus bas niveau depuis plus de cinq
ans. "Nous sommes persuadés que ce niveau d'investissements est
avisé alors que nous travaillons à retrouver notre dynamique et à
améliorer les ventes et la rentabilité de nos 36 000 restaurants à

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travers le monde", souligne le directeur financier Pete Bensen. À Wall
Street, le titre gagnait néanmoins 1,0 % à 91,80 dollars dans les
échanges de préséance.
QUESTIONS
1. Qu’est-ce qu’une franchise ?
2. Quelles sont les ressources intangibles essentielles d’un McDo ?
3. Pourquoi la performance de ce groupe n’est-elle pas à la hauteur de
ses attentes et quelles mesures vont être prises pour résoudre ce
problème ?
Références Bibliographiques
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Darmon E. Stratégie des entreprises, Faculté des Sciences
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Jean Luc SHARRON ; Sabine SEPARI : Organisation et gestion de
l’entreprise, Dunod Paris, 2001
KOTLER & DUBOIS, Marketing management, publi-union Ed. Paris
2000
MINTZBERG H. Structure et dynamique des organisations, Editions
d’Organisation, 2006
Mintzberg, Safari en pays stratégique, Village mondial, 1999
MUCCHIELLI J. L. Multinationales et mondialisation, Edition du
Seuil, 1998
PONSARD J. P. Stratégie d’entreprise et économie industrielle,
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1988
PORTER M. Choix stratégiques et concurrence, Economica 1892
Notes de cours
DESREUMAUX A., « Introduction à la gestion », Armand colin, 1992.
MARCHESNAY M., Management stratégique, Eyrolles, 1993.
MARCHESNAY M., Management stratégique, Les Editions de
l’ADREG, 2004
Porter : competitive strategy, Free Press1996
Porter : l’avantage concurrentiel, Dunod, 1999
PORTER M. L’avantage concurrentiel, InterEdition 1986
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STRATEGOR, Politique Générale de l’Entreprise, Dunod, Paris, 1997
WEIL T. Stratégie d’entreprise, École des mines de Paris, 2008
Webographie Stratégies d’prise :
www.stratégie.gouv.fr
www.stratégie.gouv.fr/revue/

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