Dynamique des organisations

Qu’est-ce que le changement organisationnel ?

A quelles conditions peut-on parler d'un changement organisationnel ?

Il peut s'agir d'un changement :

- De la structure
- Des règles formelles (de GRH, contrôle de gestion, comptabilité, etc.)
- De la répartition du pouvoir (suppression d’un niveau hiérarchique)
- Des dispositifs de contrôle (changement dans les façons à rendre compte de son travail
(reporting))
- Des modes de coordination: latéralisation ou horizontalisation ou encore transversalité
avec le constat que l’organisation contient trop de cloisons où chaque services ou
départements sont isolés. Le but est alors de travailler ensemble et de se coordonner
- Des stratégies
- Des technologies
- Des produits
- Du rapport aux usagers/aux clients

MAIS dans tous les cas, il faut un changement des discours, des processus et des
pratiques.

Au contraire, on n'appellera pas un changement organisationnel :

▪ Un changement qui ne concerne qu'une seule personne
▪ Une "simple" évolution des discours
▪ Un "simple" changement de lieu s'il n'affecte pas les pratiques de travail
▪ L'adoption en paroles d'une nouvelle stratégie ou d'une politique de RSE comme simple
instrument de marketing, adaptation du site internet,
▪ Un changement purement culturel (si tant qu’une telle chose puisse exister)

Répartition du pouvoir : processus substantiels, une entreprise se lance dans une gestion par
objectif, devient une entreprise libérée
Dispositifs de contrôle

Inès Campanella 2017-2018 1

 Mode de coordination : latéralisation transversalité, une organisation trop en silo chaque
département est un territoire isolé
Stratégies : changement ou adoption

Approche contextualiste et évolutive du changement

Il est nécessaire de reconstituer le rapport au contexte

On verra différentes approches, celles-ci ne s’opposent pas mais s’articulent.

Contenus : ce qui va changer concrètement pour les gens

Discours : ce qui est raconté au sujet du changement
Processus : modifier un élément a des répercussions sur le reste du processus
Contextes : circonstances dans lesquelles arrivent le changement et interactions entre ceux-ci
(rapport de causalité)

Les dimensions clefs

- La dépendance à l'environnement et le niveau de complexité et d'incertitude de cet

environnement : si on dépend fortement de l’environnement il faut être prêt à être très
flexible car les choses peuvent changer radicalement

- L'étendue du changement : le nombre de parties prenantes et d'acteurs concernés

- L'ampleur du changement : superficiel vs radical

- Domination vs émergence : leur part

Inès Campanella 2017-2018 2

 ▪ Dans la conception du projet
▪ Dans la mise en œuvre

Il y a une différence entre faire à sa façon ou bien s’approprier les changements en les acceptant
+ quelle est la différence entre l’intention de départ et la finalité.

❖ Formel vs informel ; jusqu’où le changement est formalisé, réglementé ou à l’inverse,

informel ?
❖ D'origine exogène (pressions de l’environnement) ou endogène (nature interne)

❖ Concerne l'intérieur du système considéré vs le rapport à l'environnement interne et

externe
❖ Rationalisation vs innovation: faire mieux pour moins de ressources VS nouveautés
émergentes (souvent les 2)
❖ Vitesse du processus : rapide, normal, lent (prise en compte des avis) + nécessité ou
urgence ou crise ?

LES PRINCIPAUX CAS AUXQUELS IL SERA FAIT RÉFÉRENCE

L'école de gestion
Fusion entre deux départements au sein d'une faculté : gestion et économie. Création d'une nouvelle
faculté d'économie et de gestion. Environ 60 professeurs, 25 membres du personnel administratif, 40
assistants, 4000 étudiants concernés. Changement de vécu radical. Changement partiellement
émergent mais sous un faisceau de contraintes de l'environnement externes et interne. Innovation
plutôt que rationalisation. Vitesse du projet : très rapide, un an.

Service de santé mentale (SSM)

Trois implantations à Bruxelles. Triple compétence : psychiatrique, thérapeutique et travail social.
Réforme de la gestion consécutive à une crise de l'institution. 1 médecin-directeur, 1 coordinateur
administratif, 5 secrétaires + 5 équipe représentant : 10 psychiatrique, 24 psychologues, 9 assistants
sociaux, 7 logopèdes. Changement important, partiellement émergent mais géré par une équipe de
consultants. Interne plutôt qu'externe, rationalisation plutôt qu'innovation. Vitesse du projet : rapide
dans la conception (4 mois), lent dans la mise en œuvre (3 ans).

Inès Campanella 2017-2018 3

Réforme de la gouvernance de l'université
Concerne essentiellement les structures sommitales : les administrateurs, doyens et responsables des
administrations centrales et facultaires ; changement important, mélange d'émergent et de pilotage par
le sommet. Interne plutôt qu'externe. Rationalisation plutôt qu'innovation. Vitesse du projet : rapide
compte tenu de l'ampleur et de la complexité du projet (un an et demi).

La gouvernance de l'hôpital
Grand hôpital universitaire : environ 3000 membres. Réforme de ses structures de gouvernance :
assemblée générale, conseil d'administration, direction générale, comité de direction, direction
médicale, organisation des services en pôles, coordination générale, partenariat avec d'autres hôpitaux.
Changement interne et externe, important et partiellement émergent. Rationalisation plutôt
qu'innovation ; vitesse du projet : rapide, un an et demi mais mise en œuvre très lente.

La gouvernance du système scolaire

Système scolaire francophone de Belgique. Pacte pour un enseignement d'excellence : transformation
du système de pilotage des établissements (passage d'une logique réglementaire de moyens à une
logique des résultats) et du parcours des études. Concerne 2600 établissements et plus de 100 000
enseignants. Changement interne et externe, majeur et partiellement émergent. Essentiellement
innovant. Vitesse du projet : 3 ans pour sa conception, 12 ans pour la totalité de sa mise en œuvre.

Inès Campanella 2017-2018 4

 LES DIFFERENTES APPROCHES

1) L’approche de la planification

1.1 La planification : le changement rationnel

Ici l’idée est que le sommet est là pour penser, fixer un projet/ des objectifs (parfois avec des
experts) et trouver les meilleurs moyens pour y arriver. On fixe une vision de l’avenir (des
objectifs) et on la met en œuvre. Il y a donc application de la rationalité avec des objectifs, des
moyens pour arriver au but. On met en place un échéancier à respecter. Il y a également la vision
ou la présupposition d’un pouvoir énorme qui aurait la possibilité de prendre des décisions comme
s’il était un décideur omnipotent.

- Approche privilégiée par les sciences de gestion (car rationalité)

- Approche la plus classique, historique

- Analyse du changement à partir du point de vue abstrait d’un décideur omnipotent : Suppose
en prémisse (implicite) une position de domination de ce décideur. Ce modèle est totalement
possible uniquement si l’organisation est une pyramide, que l’environnement est prévisible
et que le pouvoir est au sommet (peu probable).

Hypothèses sous-jacentes :

o Principe d’exhaustivité, comme si quelqu’un pouvait connaitre et maitriser l’intégralité́ des

éléments nécessaires au cas, et qu’il pouvait en tenir compte de façon applicable par tous.

o Principe d’optimisation : il ne faut pas choisir le changement mais le meilleur changement.

o Principe de contrôle : le sommet sait donner une cascade d’instruction et contrôler

leur application, les résultats

o Principe de rétroaction, évaluer le changement pour corriger et améliorer le système

o Principe d’invariabilité des objectifs : l’objectif qu’on se fixe avec la stratégie ne change pas

➔ Le changement est donc un processus séquentiel maîtrisé par le décideur.

Inès Campanella 2017-2018 5

C'est essentiellement une application des théories de la rationalité au pilotage des systèmes. Il faut
regarder où sont les problèmes, se fixer des objectifs de transformation et d'amélioration et les
mettre en œuvre. Cette approche fut d'abord développée à l'armée.

Présupposé : un décideur omnipotent. Ce dernier serait capable, avec des experts, de connaître
l'ensemble de son système, de découvrir la nature des problèmes, de fixer des objectifs et
démultiplier cette volonté du sommet pour que tout le monde agisse en fonction de cette stratégie.

Invariabilité, des choses qui restent comme le cercle magique d'une entreprise bien gérée.

Manque de légitimité du projet : ne se pose pas la question de la légitimité pour les personnes, la
domination suffit, il suffit d'être rationnel. Les processus émergent sont largement sous-estimés.

1.2. Les limites de l'approche

Cerner la difficulté est déjà un problème en soi. Le modèle du changement de la planification

fonctionne si l'organisation est une hiérarchie mécanique, si le pouvoir est centralisé et si
l'environnement est globalement prévisible → Dans ce cas on peut anticiper les évolutions de
l'environnement, un projet général pour l'entreprise et puis l'implanter dans le système dans une
imposition hiérarchique Ces conditions sont souvent trop poussées pour que ce soit réellement
réalisable.

- La complexité et l'incertitude du diagnostic (>< principe d’exhaustivité, d’omnipotence)

Inès Campanella 2017-2018 6

 - La barrière de complexité : l'impossibilité de tout concevoir à l'avance (environnement
externe et interne mouvant)

- La découverte de nouvelles dimensions et de nouveaux problèmes en cours de conception et

de mise en œuvre
- Les limites de la domination, la nécessité d'un leadership distribué

- Le manque de légitimation du projet (cours de leadership)

- La résistance des acteurs

- Les processus émergents (et leur pertinence) sous-estimés dans cette approche, voir
totalement négligés.
- L’importance de l’information ascendante mise de côté

- Organisation pyramidale, pouvoir au sommet et actions prévisible : condition pour

fonctionnement idéal (reste souvent un idéal)

2) L’approche de la contingence

2.1. Le changement résulte de certaines tensions entre l’organisation et son

environnement.

Cette approche se focalise sur le fait de mieux se rendre compte de la contrainte qu’exerce
l’environnement où les changements ne résultent pas seulement de la volonté de dirigeants mais
d’abord des tensions qui surgissent entre l’environnement et l’organisation. Ce raisonnement
demande de regarder à l’extérieur de l’organisation afin de percevoir les tensions entre
organisation et environnement. Elle se concentre sur le rôle et la contrainte des contextes/de
l’environnement dans l’explication du processus de changement. Il existe une dépendance entre les
modes de structuration de l’organisation et les dimensions contraignantes de l’environnement.

Idées maîtresses :
• Les organisations sont des systèmes ouverts (partiellement ouverts)

• Rejet du one best way au profit du one best fit :

Inès Campanella 2017-2018 7

 • Recherche des bons ajustements → comment faire les meilleurs ajustements. Organiser =
rechercher la cohérence entre la stratégie, la structure, les techniques, les besoins des
membres et l’environnement.

Organiser = rechercher la cohérence entre la stratégie, la structure, les techniques, les besoins des
membres et l’environnement.

2.2 Quelques idées-clé

Le contexte doit alors être vu comme une variable exogène c’est à dire que les dirigeants ont peu
de prise. Il y a des incertitudes pertinentes quant à l’environnement qui conditionnent l’ensemble
de l’organisation. Il s’agit de facteurs d’incertitude décisifs pour l’organisation→ Marchés,
contexte juridique, évolution des technologies, cultures sociétales, stratégies des concurrents,
aspirations des clients, etc.

➔ cette approche rend au mieux compte de la dimension contraignante de l'environnement.

Ex: ensemble des facteurs exogènes qui détermine l'activité de l'université d'une manière ou
d'une autre. L’université est axée sur le développement durable mais ce n’est pas encore sa
priorité car il n’y a pas encore de “grosses” contraintes. Le plus dur alors est d’agencer ces
contraintes ensemble et déterminer leur degré de prévisibilité.

Les contraintes sont imposées par les contextes pertinents de l’organisation. Il faut faire
abstraction de l'environnement et le considérer, de prime à bord, comme stable.

Les contraintes sont à la fois des opportunités et des menaces vis-à-vis desquelles l’organisation a
elle-même des forces (expertise, flexibilité, réseaux, partenariats, etc.) et des faiblesses (cf
l’analyse SWOT pratiquée un peu partout). Elles sont d’autant plus fortes que l’organisation
dépend de son environnement pour sa survie et se conçoivent typiquement sous l’angle de la
dépendance, de la complexité et de l’incertitude.

➔ Le changement ne résulte pas seulement de la volonté des dirigeants mais plus de tensions
entre l'organisation et son environnement.

Les grandes organisations essaient toujours de réduire les contraintes de l’environnement pour
faire l’économie de certains changements en interne (lobbies, partenariats, pressions diverses,
corruption, etc.).

Inès Campanella 2017-2018 8

 2.3. Comment analyser le changement ?

La nature des facteurs de contingence (Pichault, 2009).

Plusieurs travaux proposent des contingences à exploiter :

➢ Hostede (1991) : mise en cohérence de la culture nationale et des formes d’organisation

(approche de la contingence culturelle) :

Culture de l'individualisme Distance à l'autorité

Mode de gestion axé sur l'atteinte de résultat/ Différenciation verticale de la structure/
décentralisation des décisions centralisation de la prise de décision

Critique sur Hofstede: réduction de la complexité́ humaine à des cultures nationales

bidimensionnelles (même si l’intuition de base concernant l’influence de la culture est bonne).

 influence de la culture nationale sur les formes d'organisations. Il réduit la complexité

humaine par la dualité des cultures nationales avec la culture de l'individualisme et la
distance à l’autorité

➢ Selon Woodward, Lawrence & Lorsch, etc. : mise en cohérence de la technique utilisée et
des structures (mise en rapport entre la nature des technologies utilisées et les structures des
organisations):

Insiste sur les rapports entre la nature des technologies utilisées et les structures d'organisations.
Concernant la production de masse: bureaucratisation qui influence la tradition managériale dans
le secteur industriel dans le 20e s

Production de masse Production en continu (système sophistiqué)

Formalisation et bureaucratisation Personnel qualifié, flexibilité de la structure

➢ Modèle de Pichault: Montre qu'il n'y a pas de bonne ou de mauvaise gestion mais des
gestions adaptées au type d'entreprise et au type d'institution, selon taille et la contrainte
d'environnement. Il existe une contingence entre les dimensions de l'environnement et les
modèles de gestion (type de technique, activités taille, nature du marché,.. ET modèles de
GRH).

Inès Campanella 2017-2018 9

Critique sur cette vision et la précédente: le processus par lequel l’environnement peut contraindre
l’organisation n’est pas expliqué. La relation cause à effet n’est pas développée.

2.4. La vraie question : comment l’environnement peut-il contraindre une organisation

?
Il n’y a aucune relation mécanique de cause à effet entre l’évolution de l’environnement et
l’adaptation d’une organisation.

➔ Une perspective interprétativiste doit donc être préférée

- Les changements de contextes n'induisent pas de changements de façon directe

- Le contexte et le changement envoient des signaux équivoques aux acteurs

- Ces signaux vont être interprétés par les acteurs en fonction de leurs expériences passées,
leurs connaissances, leur façon de travailler, leur vécu dans l'organisation, le sens qu'ils
donnent à leur travail

- Certains signaux sont lisibles, ils sont pris en compte par les acteurs, d'autres sont illisibles
et donc négligés. De la lisibilité des signaux dépend l'intelligibilité d'une situation qui va
guider les réactions de l'organisation

Inès Campanella 2017-2018 10

 2.5. L'autre vraie question : comment une interprétation peut-elle devenir une
contrainte au sein de l'organisation ?

- Différents départements/profession/acteurs au sein d'une organisation peuvent développer

différentes expériences de l'environnement dont ils font une interprétation.

- Ces interprétations en viennent à se combiner ou se concurrencer au sein de différents

espaces publics au sein de l'organisation.

- La définition d'un "environnement contraignant" résulte toujours

o D'un ensemble convergent de telles interprétations dans une mise en récit, dûment
validée par l'autorité

o De la diffusion de cette mise en récit dans l'organisation

- En dernière analyse, les contraintes de l'environnement n'agissent qu'à travers des mises en
récit soutenues par une coalition dominante

- Ces contraintes, dès lors qu'elles sont partagées par les membres de l'organisation, peuvent
alors être mobilisées par légitimer le projet de changement

➔ Dans cette modélisation, le rôle des dirigeants est crucial

"Nous" avons un problème → dimension collective et agir en soutenant une version du

changement. Comme la figure d’un traducteur → prendre un récit

- Ils sélectionnent les signaux qui sont interprétés comme chargés de sens pour l'organisation

- Ils privilégient ces signaux et en négocient une interprétation collective en fonction du stock
d'expériences accumulées dans l'organisation

- Ils inscrivent les réformes projetées dans cette mise en récit

2.6. La contrainte peut provenir directement d'une source de domination externe à

l'organisation

Ex Enquête pisa : est un classement entre les apprentissages des régions (Flandre vs bxl) qui
devient une contrainte externe à l'organisation. Le gouvernement s'appuie sur ces chiffres pour
prendre des décisions La domination externe grandit par rapport à la gestion interne et le
volontarisme de l'institution en elle-même.

Inès Campanella 2017-2018 11

Le pouvoir politique sur l'administration publique
▪ Des prescrits juridiques
▪ Des actionnaires majoritaires
▪ Des entreprises en position de domination sur leur réseau de sous-traitants
▪ Des consultants mandatés par les administrateurs
▪ Des instances de pouvoir externes : agences d'évaluation, d'accréditation ou de notation,
enquêtes PISA, enquêtes externes, cours de l'action, etc. Une évolution générale : le
passage tendanciel de l'autorité à la domination externe.

2.7. Conclusion

Cette approche est devenue tellement évidente, qu’il ne s’agit presque plus d’une approche. On
assiste donc à un développement de la gestion relative à l’adaptation aux contraintes externes.

3) L’approche organisationnelle

Cette approche lie les deux premières approches (particulièrement l’approche de la contingence).
Ici on s'approche plus systématiquement du changement comme processus organisé, on est plus
dans une vision de la façon dont le changement s’opère une fois que le problème a été mis en récit.

Ex: l'hôpital ou l'environnement change et donc l'institution doit changer : le récit s'impose et
maintenant - comment mouvoir ces changement ? - on commence à faire quoi ? - chef de projets
? groupes de travail ? => EN PRATIQUE !

Le changement exige une allocation des ressources additionnelles sans bénéfice immédiat
(autrement dit, le changement impacte) :

• Les ressources humaines (en temps et en expertise)

• Les ressources en temps disponible

• Les ressources financières

• Les ressources matérielles (en ce compris le besoin d’espace/de locaux)

• Les ressources politiques : nécessité d’arbitrage lors des divergences (principalement

lorsqu’une pluralité de départements est concernée par le changement). Ressource de

Inès Campanella 2017-2018 12

 pouvoir du chef de projet: élément central dans l’analyse de la réussite du changement. Ce
chef de projet est à la tête du groupe de projet/task force situé en dehors des départements
pour transcender le cloisonnement à travers le changement.

L'organisation du projet et sa place dans la structure (éviter les blocages + ressources de pouvoir
du chef) → D’où la position des groupes de projet.

Les autres réformes engagées simultanément : l’élaboration du changement fait prendre du retard
dans les autres projets menés simultanément par les acteurs (trop lourd en terme de temps et de
réflexion lorsqu’on multiplie ces projets).

3.1. Les structures ne sont pas des cadres ou des contenants

Il faut se demander ce qu'est une structure d'organisation.

Notre intuition : l'idée est une structure, l'architecture d'un édifice et que si celle-ci change, le
contenu doit changer et ce contenu = les personnes

→ Idée des tiroirs ont on met des choses dedans (contenu/contenant)

Ne pas oublier qu’une structure est un héritage du temps, elle change au fil des problèmes
rencontrés… Elles structurent l'exercice de la rationalité. Les structures de l’organisation
déterminent l’exercice de la rationalité. Le management a tendance à faire croire qu’on peut
changer de structure en un claquement de doigt, en prenant la supposition du décideur omniscient.

Tout changement est à la fois structuré et structurant. Les structures représentent l'historicité de
l'organisation (existence diachronique). Il est essentiel de ne pas réifier.

Propriétés des structures ; conséquences sur le changement :

- Des routines, des rôles
- Des représentations
- Des règles formelles
- Des pouvoirs institués
- Des positions d'intérêt
- Des statuts et identités
- Une organisation spatiale

Inès Campanella 2017-2018 13

Apprentissage de nouveaux comportements : Nécessité de travailler sur le côté juridique, les
négociations, la concertation, la reconnaissance et la valorisation. L'organisation s'adapte à son
espace.

❖ Les ressources de domination au sommet : imposition, arbitrage, délégation de pouvoir vs les

exigences de concertation

❖ Le degré de centralisation/décentralisation : pouvoir centralement par le haut, ou largement

décentralisé (= le pouvoir pris par les petits rôles des services)

❖ Le degré de différenciation = le nombre de départements spécialises.

❖ La nature de cette départementalisation : degré d’autonomie des départements vs

interdépendance → charge de coordination

❖ Le degré de formalisation vs de flexibilité.

❖ La loyauté de la hiérarchie et le nombre de niveaux hiérarchiques : loyauté signifie ici la

collaboration des chefs inferieurs avec ce qui est demandé au-dessus.

❖ La diversité des acteurs et des structures dont l’accord et la coopération sont requises.

❖ L’influence effective des acteurs sur les structures qu’ils représentent : quelqu’un peut être
convaincu par les arguments de ses dirigeants et de bonne foi mais ne pas avoir l’influence
nécessaire sur son service pour aider au changement.

La formulation des problèmes et des solutions comme la structuration des projets de changement
sont profondément déterminés par ces propriétés structurelles. La structure va se reproduire dans
le processus de changement de façon presque automatique. C’est une question des temporalités de
l'organisation, lié au réseau même de domination de l'organisation, qui force des dominants.

Toute réforme peut s’analyser en termes d'impacts sur les structures et de l’impact réciproque des
structures sur la gestion du projet (structuré et structurant). Plus passer de temps dans des réunions,
autour d'acteurs différents, remise en question des points abordés = charge de coordination + le
projet rencontre des blocages

Plus le sommet est faible, plus le système est décentralisé, plus il y a de niveaux hiérarchiques,
plus il y a de départements concernés et plus ces départements sont interdépendants. Plus il y a
d’acteurs qui disposent d’une capacité de veto ou de résistance, plus grande est la charge

Inès Campanella 2017-2018 14

nécessaire de coordination, de concertation, de participation, et plus le projet risque de s’enliser ou
de rencontrer des blocages.

Une difficulté classique : le manque de pouvoir et de fiabilité de ceux qui représentent les
départements concernés. Plus le système formalisé, plus le changement doit passer par l'adaptation
de règles formelles, des décrets, des manuels de procédures, …→ charge de concertation et de
travail juridique.

La charge de concertation et de travail juridique. La charge de coordination est à mettre en regard

de la capacité de coordination. Cette capacité dépend notamment : des capacités d’arbitrage rapide
au sommet, de la qualité du système d’information, des réseaux qui « traversent » les structures, du
management des équipes-projet, des rôles intégrateurs, de la conduite et des attitudes en réunion,
etc.

3.2. Des problèmes typiques

- La taille au regard des besoins de participation, de consultation, de formation et

d'accompagnement des acteurs

- La logique bureaucratique et juridique qui tend perpétuellement à se réaffirmer

- La position de faiblesse des chefs de projets, leur manque d'influence au sein de

l'organisation, leur faible leadership au sein du groupe de projet
- La résistance de la hiérarchie en place

- Le manque de soutien du sommet

- Le manque de compétences au service du projet

- L'excès de charge de coordination

- La réversibilité permanente

- Les goulots d'étranglement en termes d'expertise ou/et de décision

- Une question clé : le rythme du changement : rapide et dans l'urgence vs plus lent et plus
concerté (au risque de voir des stratégies de défense se former chez les résistants).

Inès Campanella 2017-2018 15

 4) L’approche sociocognitive

L’attention et réflexion sont des ressources précieuses pouvant mener à des blocages. On ne peut
pas multiplier ses propres foyers d’attention. Le changement est un processus sociocognitif.

Cette approche recouvre partiellement la perspective interprétativiste de la contingence et

l'approche par la légitimation, mais l’approche sociocognitive porte + sur le traitement de
l'information, le rôle de l'expertise et l'importance de sensibiliser les gens sur l’évolution de
l’environnement

Les limites des ressources d'attention et de réflexion au regard de :

- La connaissance de l'environnement, l'incertitude des prévisions

- La barrière de la complexité, les interdépendances: observé dans le cas de la gouvernance du

système scolaire : présenter les principes de bases de la réforme on essaie d'être simple et
efficace mais il y a des barrières, des gens qui ne comprennent pas. Ils se braquent sur une
idée non comprise et n'écoute pas le reste. Quand différentes parties de l'organisation sont
concerné c'est encore plus difficile.

- Le nombre de foyers d'attention

- Le poids des expériences antérieures, de l'histoire de l'organisation

- La compréhension des raisons et du sens du changement (souvent sous-estimé)

- Les capacités d'apprentissage

Inès Campanella 2017-2018 16

 5) Les approches sociopolitiques

Politique ici veut dire : exercice du pouvoir, évolution des rapports de force et jeux autour de ces
rapports + manière dont ce rapport est vu par les acteurs.

5.1. L'analyse stratégique :

L'organisation est vue comme un système de jeux de pouvoir. On s’intéresse à leur évolution et la
manière dont ils sont vécus, au pouvoir et sa légitimité.

L’analyse stratégique est différente de la vision du management, ici, les questions de stratégie sont
utilisées par les acteurs pour défendre leurs positions d'intérêts, pour gagner, ou pour ne pas trop
perdre → c’est une vision assez restreinte

Rappel: le pouvoir est une interdépendance déséquilibrée où les acteurs cherchent à prendre la
maîtrise de cette interdépendance en faisant des jeux d’acteurs en utilisant la zone d’incertitude
qu’ils maîtrisent.

Limitations de l'approche de la planification et de son hypothèse d'invariabilité des objectifs :

- Le changement ne reflète pas l'intentionnalité du décideur en raison des rapports de force et

des jeux de pouvoir qui prennent place dans l'organisation

- L'organisation est un système d'action concret : "un ensemble humain structuré au sein duquel
différents types d'acteurs sont interdépendants dans la réalisation d'objectifs (Crozier &
Friedberg, 1989)"

- Chaque acteur ou groupe d'acteurs poursuit ses propres intérêts

- Dans l'interaction, les acteurs déploient des stratégies en s'appuyant sur des ressources de
pouvoir

NB : Nous ne sommes pas dans une définition gestionnaire de l'analyse stratégique, on traite
d'acteurs qui défendent leurs positions.

Le changement implique la transformation du système d'action avec l'apprentissage de nouveaux

jeux. Il représente un ensemble de menaces et/ou d'opportunités pour la position des acteurs →
Apparition d'enjeux → formation de stratégies tout au long du processus de changement.

Inès Campanella 2017-2018 17

Les acteurs et les jeux de pouvoirs influencent chaque étape du changement (de la définition du
problème à son exécution) en proportion de leur pouvoir d'obstruction, des résistances qu'ils
peuvent opposer au changement, de la possibilité pour eux de "monnayer" leur participation.

L'organisation comme système de jeux de pouvoir

L'organisation est une arène où chacun cherche à défendre sa position sans penser au bien
commun. Le pouvoir crée des interdépendances déséquilibrées, les acteurs vont jouer sur ces
déséquilibres et ces incertitudes.

- Les groupes d'acteurs influencent le projet aussi bien que sa mise en œuvre.

- De nouveaux enjeux se cristallisent tout au long du projet : les alliances se nouent et se

dénouent et les stratégies de soutien, de contestation, d'inertie, d'inflexion du projet, de
traduction des décisions, de branchement d’autres priorités ou d’autres projets s'élaborent.

➔ A l’arrivée, les changements réels diffèrent nécessairement des changements annoncés. Le

processus est massivement émergent.

Il en résulte qu'il faut :

- Connaître et tenir compte de la dynamique des pouvoirs et des rapports de force

- Identifier les groupes susceptibles de soutenir/s'opposer au changement

- Identifier les pouvoirs d’obstruction

- Identifier les personnes dont la coopération est indispensable et les associer au projet ou du
moins veiller à une concertation efficace avec eux

- Reconnaître plus généralement les intérêts des uns et des autres

L'approche n'est pas autosuffisante mais elle est indéniable. On ne peut savoir au départ ce que le
changement va donner. Il est intéressant de voir comment le projet a été pensé au départ et ce qu'il
en est ressorti à l'arrivée. Il faut observer ces écarts et essayer de les comprendre, ce sont de bons
foyers d'attention. Il est cependant nécessaire d'adopter une position critique face aux données
récoltées (mauvaise foi intellectuelle).

Un autre problème : quand une entreprise fait appel à un consultant, une fois que ce dernier a
remis son rapport, l'entreprise est libre d'adopter, ou non, ses positions. Cela permet alors de créer

Inès Campanella 2017-2018 18

une coalition extérieure à l'entreprise où le consultant serait désormais le grand méchant, les
tensions ne se retrouvent pas entre les membres de l'entreprise → On choisit les consultants en
fonction de qui on veut influencer

5.2. Un grand principe : l’économie de la conflictualité

Un système a une capacité limitée de « digestion » du changement : l’excès de réformes tue les
réformes.

La charge de sensibilisation, de persuasion, de concertation, de négociation finit par dépasser les

capacités des acteurs du changement. Ils s’épuisent, les demandes d’arbitrage à l’adresse du
sommet stratégique dépassent leurs propres ressources de domination et de légitimation par le
haut.

Il faut choisir ses batailles, limiter ses projets et reporter d'autres à plus tard malgré les plaintes
➔ Fractionner pour mieux progresser
➔ Importance de sélection des conflits

5.3. Les limites de l’analyse stratégique

Elle envisage tout sous l’angle des relations de pouvoir, ce qui entraine un manque de prise en
compte:

- De l’identité collective → ce que nous sommes ensemble (hôpital, université)

- Des valeurs et des identités des acteurs : Elle ne parle pas de valeur mais d'intérêts

- Du rôle des discours et des cognitions : Pas d'analyse des processus de communication

- Des structures : les structures ne sont que des cadres pour l'action

- De la domination : il n’y a pas de logique de domination car s’il y en avait il n’y aurait pas
de jeux d’acteurs. Mais en réalité, Il existe pleins de processus où il n'y a pas de jeux
d'acteurs. Cela renvoi à l'idée de domination légitime (weber) pour transcender les intérêts
particuliers vers l'intérêt général

- De la rationalité managériale : le fait de ne pas prendre en compte les facteurs autours

Inès Campanella 2017-2018 19

 - Du leadership (global, chefs de projet, chefs de service) : qualité de l'exercice de l'autorité
au service du management → elle n'en a pas → juste des jeux d'acteurs qui essaie de gagner
ou ne pas perdre

- De la question centrale de la légitimation des réformes : pas non plus de théorie de la

légitimité mais une partie du problème de changement n'est pas simplement la question des
intérêts individuels et collectifs mais la construction de la légitimité du changement

5.4. Les stratégies de légitimation

Apparait légitime un changement considéré comme :

- Nécessaire pour le groupe : la condition de nécessité → écart entre notre réalité et nos valeurs,
entre la situation actuelle et certains idéaux normatifs (Heifetz, Adaptive Leadership), entre ce
qui est et ce qui pourrait arriver si nous ne faisons rien (rendre la situation inacceptable).

- Possible en pratique (et non pas utopique), adapté à la nature des problèmes : la condition de
possibilité écart entre ce que nous sommes et ce que nous pourrions devenir si nous parvenons
à nous adapter (tension grandissante entre le présent et un avenir potentiel).

- Conforme à des valeurs : la condition d’ethicité la conformité du changement projeté à des

principes normatifs partagés.

MAIS comme il est difficile de prendre complètement la mesure de ces trois conditions, est
légitime un changement qui résulte d’un processus lui-même vécu comme légitime.

1. La légitimité de contenu

Les stratégies de légitimation portent donc logiquement sur la construction sociale de la nécessité,
de la possibilité et de l’éthicité (= du contenu de valeurs) du changement → = la légitimité du
contenu. Elle est toujours activement construite → stratégies de communication

Ces stratégies comprennent notamment :

▪ Le contenu des discours : mise en récit, anecdotes, dramatisation

▪ Les campagnes de sensibilisation et d’information

Inès Campanella 2017-2018 20

 ▪ Le recours à des figures légitimes : leaders d’opinion, experts
▪ La mise en pratique de certaines valeurs dans la gestion du projet (par exemple
participation, forum des idées, etc.).

Deux types de valeurs : les valeurs collectives, propres au groupe d’appartenance, que l’on
pourrait également appeler « biens communs » et « principes de distinction », et les valeurs
sociétales plus générales.

➢ Les valeurs collectives varient suivant les sphères et les milieux (= les cités de Boltanski et Thévenot)

• La cité inspirée : laisser libre cours à sa créativité, personnes poussées par le besoin de créer,
faible degré d’équipement, valorisation de l’inattendu (>< efficacité)

• La cité civique : poursuite de l’intérêt général, importance des lois et règlements, valorisation de
l’espace public et de la durée

• La cité industrielle : Maîtrise sur les hommes, efficacité productive, figure du professionnel, degré
de technicité, espace structuré et séparé du reste du monde, valorisation de la maîtrise du
temps

• La cité marchande : enrichissement personnel, référence à la relation d’échange, valorisation du

moment présent

• La cité domestique : respect de l’ordre social, celles qui ont une position hiérarchique, une
ancienneté, marque d’autorité, valorisation de la constance

• La cité du renom : être reconnu, se faire connaître, marques de prestige, valorisation de l’éphémère

• La cité par projets : activité par projets, flexibilité, prolifération de liens, dynamisme et adaptation.

Rem: En réalité, toute organisation, tout univers professionnel développe des valeurs et principes
de distinction qui lui sont propres. La typologie des cités a le mérite de nous rappeler la diversité
des mondes sociaux, en particulier le fait qu’un principe de légitimation dans un monde peut
apparaitre comme une incongruité ou une provocation. Il faut donc sélectionner un type de
légitimation en fonction du milieu dans lequel on se trouve (exemple: université serait plutôt cité
de renom ou civique mais surtout pas cité marchande).

➢ valeurs sociétales :
▪ Démocratie : autodétermination, participation, vote, débat public
▪ Autonomie

Inès Campanella 2017-2018 21

 ▪ Égal respect
▪ Reconnaissance du mérite
▪ Équité
▪ Solidarité
▪ Redevabilité (transparence, reddition des comptes)
▪ Sécurité
▪ Responsabilité
▪ Utilité

NB : Il ne faut pas se tromper d’univers de valeurs, car sinon on aura des problèmes de
communication (on argumente pas devant le recteur de l’ulb comme devant son ami).

2. La légitimité du processus

La légitimité du contenu ne suffit pas. D’abord, il n’est pas toujours facile de convaincre toute
l’organisation que la réforme proposée répond de façon optimale aux conditions de nécessité, de
possibilité et d’éthicité. Les conflits d’interprétations et de valeurs sont multiples. Ensuite, il
existe, dans nos sociétés démocratiques, une préférence générale pour l’autodétermination : nous
devons avoir le sentiment que la réforme émane des acteurs eux-mêmes ou du moins d’experts
neutres et n’est pas une simple imposition par le sommet au service de ses intérêts propres. C’est
pourquoi la légitimité du contenu doit être complétée par une légitimité du processus. Il s’agit de
veiller à ce que ce processus réponde autant que possible aux critères de l’expertise et de
l’autodétermination.

Cela implique par exemple :

- La création de groupes de travail rassemblant les représentants des différentes catégories concernées

- Des procédés de consultations des acteurs (enquêtes, audits, …)

- Des séances de réflexion-discussion dans les services

- Le recours à des experts/consultants considérés comme neutres, impartiaux

- Le recours à un comité de stage

- Éviter de confier la présidence des groupes de travail ou la gestion des équipes projet à des acteurs
qui ont un intérêt direct à la réussite de la réforme.

Inès Campanella 2017-2018 22

 ➢ Une évidence pénible :

La composition des groupes de travail donne généralement lieu à des tensions, tous les
départements et les catégories d’acteurs concernés (en ce compris les syndicats) réclamant d’être
représentés.

Autant les acteurs réclament de la concertation, autant leur implication s’avère souvent décevante
par la suite : passivité, absentéisme, faible connaissance des dossiers, etc. En pratique, on découvre
que plutôt que de participer, ils veillent surtout à la défense de leurs intérêts. La participation
comporte donc une part de « cosmétique ».

- Peu de gens participent aux forums, donnent des idées.

- Les organisations syndicales sont très rarement des forces de proposition.
- La participation finit par offrir une prime excessive à des minorités actives.

➢ De la nécessité à l’urgence et de l’urgence à la crise (une des techniques du changement)

La contradiction grandit entre l’existant et le possible, elle provoque un ensemble de frustrations,

d’aspirations nouvelles. Des modes jusqu’alors considérés comme normaux deviennent
problématiques, inacceptables. La nécessité du changement commence à faire consensus.

Une coalition se forme qui vise :

- A reconnaître publiquement le caractère inacceptable de l’existant

- Lancer des réformes.

➔ Dramatiser la situation en sorte de créer un sentiment d’urgence pour faire pression sur les
acteurs, renforcer les ressources de pouvoir des leaders du changement et élargir le champ des
possibles organisationnels. Bon usage de la crise pour faire « bouger les lignes ». La crise est
une construction sociale

5.5. La logique sociale de la crise

- La crise est donc la résultante d’une série de contradictions fondamentales qui tiennent à une
tension dialectique entre les formes sociales héritées qui constituent ces institutions et les
exigences de l’environnement politique, financier, économique, institutionnel, règlementaire,
académique, etc.

Inès Campanella 2017-2018 23

- En même temps, il est très difficile de savoir à partir de quand le discours de la crise s’impose
au sein de l’institution. Ce qu’on peut appeler « les évènements déclencheurs » ne sont pas, à
proprement parler, les causes de la crise, mais plutôt un ensemble de contextes contraignants
que des acteurs transforment en opportunités. Des acteurs dominants s’emparent de certains
évènements et leur confèrent une valeur exemplaire : ces évènements sont la preuve que la
situation est devenue intolérable et qu’elle appelle des changements importants.

- La situation de crise est préexistante, mais seuls certains éléments la mettent en lumière → La
cause du changement préexiste, mais nécessite un élément déclencheur.

- Le discours de la crise ne se borne donc pas à décrire une configuration d’évènements

objectivement présente dans la réalité, il contribue à la constituer socialement, à l’imposer dans
le débat public et à engendrer, ce faisant, les représentations, les émotions et les dispositions
propres à certaines réformes. Il donne une urgence subite à des processus évoqués depuis
parfois des années.

- Des pratiques habituelles deviennent soudain des menaces pour le groupe et procurent du même
coup un surcroit de légitimité́ à ceux qui s’avancent détenteurs des solutions pour les dépasser.

- C’est le moment de la rupture indispensable dans la chaine de reproduction, le moment de

l’émergence d’une force sociale investie de l’autorité de l’avenir. Le discours de la crise est
donc par excellence un discours d’autorité, ceux qui parlent ou prétendent parler au nom du
groupe et de l’intérêt général.

- La crise n’éclate véritablement, en tant que crise, qu’à partir du moment où elle fait l’objet
d’une reconnaissance publique par les autorités officielles. Jusque-là, des groupes au sein de
ces organisations avaient fait entendre une voix discordante, évoquant les menaces, dénonçant
l’inertie, protestant contre l’inefficacité, avec le sentiment de prêcher dans le désert. Privée de
légitimité́ , leur parole échouait à se faire entendre.

- Lorsque l’autorité supérieure, souvent à la faveur du renouvellement des dirigeants et de

l’intervention plus ou moins téléguidée d’intervenants et d’experts externes, finit par reconnaitre
l’ampleur des problèmes et les dangers qui se profilent, la crise est constituée en tant qu’objet
public, ouvrant soudain un espace de possibilité́ pour des réformes qui eussent encore été
impensables l’année précédente.

Inès Campanella 2017-2018 24

 - Il est remarquable de constater à quel point le discours de la crise rencontre peu de résistance
parmi le personnel et les organisations syndicales. Chacun y adhère et n’est pas loin
d’applaudir, mêlant sa voix personnelle au ras-le-bol collectif. Pour quelle raison fondamentale
? Parce que la crise est un signifiant vide, un « mot-valise » dans lequel chacun peut projeter ses
frustrations, sa souffrance, ses inquiétudes et ses ressentiments.

- Une indignation en appelle une autre et chacun finit par se convaincre que ses problèmes à lui :
le courrier en retard, la fissure dans le plafond, … résultent de ces déficiences dont parle les
responsables et les consultants.

- Chacun se convainc que les choses ne peuvent plus durer et qu’une réforme est nécessaire,
chacun investit le plan de réformes de ses espérances propres en sorte que les forces de la
résistance qui peu à peu se mettent en place lorsqu’elles découvrent la nature des réformes en
jeu sont incapables d’enrayer le mouvement.

En conclusion, avoir un accord collectif sur la nature de la crise est utile pour proposer des
modifications. Mais attention, consensus sur le problème n’entrainera pas consensus sur les
solutions à apporter.

La crise dans l’école de gestion

Créée en 1904, l’école de gestion s’est longtemps développée sur un modèle professionnel qui reposait sur la participation massive de
professionnels de l’industrie et du commerce aux enseignements. Avec l’émergence du marché de l’éducation, la mobilité des
étudiants, l’accroissement spectaculaire de la concurrence et l’apparition des rankings et des agences d’accréditation internationales,
ce modèle est peu à peu devenu obsolète : faible internationalisation, nombre d’enseignants à temps plein trop limité, développement
insuffisant de la recherche.

La crise, en gestation depuis plusieurs années, finit par éclater lorsque la principale agence d’accréditation adresse à l’institution une
lettre officielle terminant par ces mots : « You are in a critical situation. » L’école se trouve dès lors menacée de sortir de tous les
classements et de se trouver privée de toute visibilité sur le plan international avec pour conséquence de perdre une part essentielle de
son attractivité (étudiants, managers en formation continue, enseignants) mais aussi le soutien des milieux d’affaires.

La crise au Service de Santé Mentale

Le service de santé mentale a développé une longue tradition de thérapie psychanalytique à destination des milieux populaires et des
populations désargentées. Les thérapies ont tendance à être assez longues - des mois, voire des années – et le nombre de patients par
thérapeute assez faible ; l’activité proprement psychiatrique aussi bien que le travail social sont négligées. Avec l’accroissement de la
fracture sociale et la paupérisation de la région bruxelloise, les pathologies lourdes et de type psychosocial tendent à se développer et

Inès Campanella 2017-2018 25

mettent le modèle historique en tension. Concrètement, de plus en plus de personnes en souffrance se retrouvent sur des listes
d’attente ou renvoyés vers les hôpitaux. Les pressions grandissent en faveur des thérapies courtes, des traitements médicamenteux, du
développement du travail social et plus généralement du renforcement de la productivité.
À la suite du suicide d’un patient, un conflit ouvert éclate finalement entre le personnel et les dirigeants qui débouche sur la
démission des principaux administrateurs excédés. Du jour au lendemain, le service de santé mentale se retrouve sans direction.

La crise à l’université

De la contestation de mai 68, l’université a hérité d’un conseil d’administration pléthorique, près de 80 membres, qui s’apparente
davantage à un parlement qu’à un organe de direction. La gestion est bureaucratisée, la hiérarchie faible, le contrôle syndical
important, la sécurité d’emploi généralisée et la productivité du personnel inégale.
Cependant, ce modèle connaît des tensions grandissantes qui tiennent à la complexité structurelle (multiplication des campus, des
centres de recherches, des départements, des facultés, des partenariats internationaux, etc.) ; à la complexification de l’environnement
réglementaire (gestion des contrats de recherche européens, fonds national de la recherche scientifique, assujettissement à la TVA,
etc.), administratif (multiplication des programmes, etc.) et technique (nouvelles technologies de l’information) qui pousse au
développement de nouvelles compétences et de nouveaux rôles spécialisés ; aux exigences accrues de performance, de flexibilité et
d’innovation dans un contexte d’étranglement financier (stagnation des dotations publiques) et de forte croissance du nombre
d’étudiants, des programmes d’enseignement et des contrats de recherche, etc.
Les tensions grandissent : elles tiennent aux pressions sur la productivité, à l’insatisfaction du corps enseignant face aux déficiences
administratives (gestion des locaux, des horaires, accroissement de la charge de travail, de la compétition académique), à l’inertie et
la lourdeur du conseil d’administration, au déficit de compétences dans les organes décisionnels, à la lenteur des réformes.
Le déclenchement de la crise proprement dite est lié à deux événements concomitants : la mise en place d’un système informatique
de gestion (type SAP) très coûteux et qui pose de gros problèmes, générant une insatisfaction du personnel administratif et différentes
actions de grève ; le blocage du conseil d’administration qui voit le recteur, dégoûté et exténué, démissionner en pleine séance et
quitter la salle – un événement qui n’était jamais arrivé dans toute l’histoire de l’université.

La crise à l’hôpital

L’évolution du paysage hospitalier exerce des contraintes fortes sur la gouvernance et les structures de l’hôpital. Ces contraintes
tiennent principalement à l’évolution des soins, des métiers et des technologies, aux nouvelles exigences réglementaires en matière de
contrôle financier, de reddition de compte, de qualité et d’accréditation, à la réduction du financement public, au renforcement de la
concurrence entre hôpitaux, à la tendance aux fusions, alliances et partenariats. Ces contraintes ont conduit à une grave crise
financière en 2006 dont l’hôpital peine à se relever.
Plus récemment, c’est le mécontentement général des médecins, le départ de certains d’entre eux (en emmenant une partie de leur
patientèle), la baisse générale des activités et un taux d’occupation des lits insuffisant au regard des hôpitaux concurrents joints à la
perspective d’une alliance avec d’autres hôpitaux bruxellois qui ont contribué à créer un climat de crise et à envisager une refonte
générale de la gouvernance.

La crise dans l’enseignement francophone

D’enquête PISA en enquête PISA, c’est toujours le même constat : la Belgique francophone est très mal classée parmi les pays de

Inès Campanella 2017-2018 26

l’OCDE. Les étudiants francophones connaissent des déficits d’apprentissage en lecture, mathématiques et sciences. De plus, le
décalage avec la Flandre est important : près d’un an d’apprentissage au sortir des études. De plus, le taux de redoublement et de
décrochage nous place tout en bas des classements. L’enseignement francophone tend aussi à reproduire les inégalités sociales et
culturelles. Alors qu’il est l’un des plus coûteux de l’OCDE...

La logique sociale de la crise

La crise est donc la résultante d’une série de contradictions fondamentales qui tiennent à une tension dialectique entre les formes
sociales héritées qui constituent ces institutions et les exigences de l’environnement politique, financier, économique, institutionnel,
réglementaire, académique, etc. En même temps, il est très difficile de savoir à partir de quand le discours de la crise s’impose au sein
de l’institution. Ce qu’on peut appeler « les événements déclencheurs » ne sont pas, à proprement parler, les causes de la crise, mais
plutôt un ensemble de contextes contraignants que des acteurs transforment en opportunités. Des acteurs dominants s’emparent de
certains événements et leur confèrent une valeur exemplaire : ces événements sont la preuve que la situation est devenue intolérable
et qu’elle appelle des changements importants.
Le discours de la crise ne se borne donc pas à décrire une configuration d’événements objectivement présente dans la réalité, il
contribue à la constituer socialement, à l’imposer dans le débat public et à engendrer, ce faisant, les représentations, les émotions et
les dispositions propres à certaines réformes. Il donne une urgence subite à des processus évoqués depuis parfois des années. Des
pratiques habituelles deviennent soudain des menaces pour le groupe et procurent du même coup un surcroît de légitimité à ceux qui
s’avancent détenteurs des solutions pour les dépasser. C’est le moment de la rupture indispensable dans la chaîne de reproduction, le
moment de l’émergence d’une force sociale investie de l’autorité de l’avenir. Le discours de la crise est donc par excellence un
discours d’autorité, le discours de ceux qui parlent ou prétendent parler au nom du groupe et de l’intérêt général.
La crise n’éclate véritablement, en tant que crise, qu’à partir du moment où elle fait l’objet d’une reconnaissance publique par les
autorités officielles. Jusque-là, et depuis bien longtemps, des groupes au sein de ces organisations avaient fait entendre une voix
discordante, évoquant les menaces, dénonçant l’inertie, protestant contre l’inefficacité - avec le sentiment de prêcher dans le désert.
Privée de légitimité, leur parole échouait à se faire entendre.
Lorsque l’autorité supérieure, souvent à la faveur du renouvellement des dirigeants et de l’intervention plus ou moins téléguidée
d’intervenants et d’experts externes, finit par reconnaître l’ampleur des problèmes et les dangers qui se profilent, la crise est
constituée en tant qu’objet public, ouvrant soudain un espace de possibilité pour des réformes qui eussent encore été impensables
l’année précédente. Il est remarquable de constater à quel point le discours de la crise rencontre peu de résistance parmi le personnel
et les organisations syndicales. Chacun y adhère et n’est pas loin d’applaudir, mêlant sa voix personnelle au ras-le-bol collectif. Pour
quelle raison fondamentale ? Parce que la crise est un signifiant vide, un « mot-valise » dans lequel chacun peut projeter ses
frustrations, sa souffrance, ses inquiétudes et ses ressentiments.
Une indignation en appelle une autre et chacun finit par se convaincre que ses problèmes à lui - le courrier en retard, la fissure dans le
plafond, le chauffage en panne, la promotion refusée, la mauvaise ambiance dans le service, le collègue qui ne fiche rien et qui me
refile tout le travail – résultent de ces déficiences dont parle les responsables et les consultants. Chacun se convainc que les choses ne
peuvent plus durer et qu’une réforme est nécessaire, chacun investit le plan de réformes de ses espérances propres en sorte que les
forces de la résistance qui peu à peu se mettent en place lorsqu’elles découvrent la nature des réformes en jeu sont incapables
d’enrayer le mouvement.

Inès Campanella 2017-2018 27

 6) L’approche identitaire

Le changement comporte des enjeux identitaires :

Qu’est-ce qu’une identité collective? En quoi le changement affecte-t-il cette identité?

Qu’est-ce qu’une identité professionnelle ? En quoi le changement affecte-t-il cette identité ?

niveau plus social, identification selon sa profession et non selon des caractéristiques propres.

Qu’est-ce qu’une identité personnelle ? En quoi le changement affecte-t-il cette identité (statutaire,
prestige, reconnaissance des accomplissements antérieurs, des contributions, de la dignité
d’interlocuteur légitime, etc.) « image de soi-même » (qui es-tu au travail? Référence à des
caractéristiques et à des accomplissements personnels).

• La concurrence symbolique → mène à des formes d’escalade.

• Le stratégisme : personne qui ne pense plus qu'en relation de pouvoir
• Les identités négatives (contre un autre département, une autre catégorie d’acteurs)
• La concurrence symbolique
• Le problème de l’escalade dans l’engagement

➔ Dans les cinq cas présentes au cours, une série de questions proprement identitaires se posent, tournant
principalement autour de deux questions principales: Au nom de quoi peut-on exiger de telles réformes
? Et qui sommes-nous pour devoir les accepter? → Le changement laisse beaucoup d’acteurs dans une
profonde indécision identitaire et éthique.

cas de l’école de gestion : Qu’est-ce qu’une école de gestion et à quoi doit-elle servir ? Quel est le sens de cette
compétition internationale ? Comment justifier que des organismes privés, étrangers à toute forme de contrôle
démocratique, s’arrogent le droit de décerner des accréditations ?

cas du service de santé mentale : Quelle est notre mission fondamentale à nous thérapeutes ? Sommes-nous là pour
médicaliser la souffrance psychique créée par le monde contemporain ?

cas de l’université : Comment justifier de réduire la taille des instances participatives au nom de la gouvernance et de la
performance ? Et qu’est-ce qu’une université finalement ? Qu’a-t-elle à voir avec ce grand marché international de
l’enseignement universitaire qui est en train de se mettre en place ?

cas de l’hôpital : Une institution comme la nôtre peut-elle et doit-elle se concevoir et se gérer comme une entreprise
privée dans un marché concurrentiel de la santé ? Le médecin est-il au service de la santé des patients ou au service de

Inès Campanella 2017-2018 28

la rentabilité de l’hôpital ?

cas du système scolaire : Un système d’enseignement doit-il délivrer une « performance » ? Comment justifier qu’on
puisse utiliser des indicateurs chiffrés pour évaluer un acte aussi complexe que celui d’apprendre ? A quoi sert l’école :
juste à développer la maîtrise de certaines matières ou à promouvoir la citoyenneté, la créativité, le lien social, etc. ?
On le comprend, le changement laisse beaucoup d’acteurs dans une profonde indécision identitaire et éthique.

Une évidence : les différentes approches sont complémentaires

7) Conciliation des approches

Elles sont complémentaires :

- Il est très rare qu’il n’y ait aucun processus de définition d’une stratégie et de planification.

- Aucune organisation n’est entièrement autonome par rapport à son environnement.

- Même dans les organisations où le sommet stratégique est hyper dominant, la question se pose
toujours de la « mise en récit » et de la légitimation du changement de même que celle de la
rareté des ressources d’attention et de réflexion des acteurs.

- Partout, on observe des rapports de force, des jeux de pouvoir et d’interprétation, des enjeux
identitaires, des processus émergents.

➔ Les approches doivent se combiner, s’articuler dans l’analyse des processus de changement
réels. Il reste malgré tout une tension entre la part d’ambition globale et de volontarisme et la
part d’incrémental et de local.

Inès Campanella 2017-2018 29

 LE CHANGEMENT : GLOBAL ET VOLONTARISTE VS LOCAL
ET INCRÉMENTAL

8.1 Le changement incrémental

L’environnement est incertain, ambigu et complexe et la soumission du système social à la

domination (la direction, les bureaux d’études, les consultants, etc.) est limitée → Limites évidentes
de l’approche de la planification.

De même, une organisation est un système complexe et présente toujours un certain degré
d’autonomie de ses composantes → tension entre le global et le local.

La formation des décisions résulte d’un développement continu, morcelé, itératif.

➔ Le changement est incrémental, il émerge progressivement des contradictions, des problèmes,

des conflits, des opportunités.

➢ Le poids de l’histoire de l’organisation

Le passé de l’organisation, la culture qui s’est cristallisée, les stratégies antérieures, les projets déjà
lancés, les investissements consentis, les expertises développées circonscrivent le champ des
contraintes et des opportunités. Le passé détermine le futur → C’est ce qu’on appelle parfois la
dépendance de sentier.

➔ Repérage des dynamiques temporelles à l’œuvre dans l’organisation : même si une erreur a été
commise, il n’est pas possible de rebrousser chemin

➔ A l’arrivée, l’organisation est massivement émergente. Dans sa totalité, elle n’a été voulue par
personne. Ses structures, en particulier, ne résultent pas d’une grande décision des dirigeants,
elles ont émergé progressivement.

A la planification, les dirigeants préfèrent souvent l’opportunisme dans l’action, ce qui suppose
d’investir dans la veille de l’environnement et la flexibilité interne → Les dirigeants suivent donc
certaines idées qui remontent jusqu’à eux plutôt que de les lancer eux-mêmes (« ils distribuent les
feux verts et les feux rouges »). Il s’agit plus d’une question stratégique : pourquoi devrait-on dire

Inès Campanella 2017-2018 30

oui à tel projet et non à tel autre? Jeu subtile pour ne pas brider l’esprit d’entrepreneuriat des gens.
Leadership plus réactif que proactif.

L’organisation n’est pas un système totalement unitaire et interdépendant. Les unités qui le
composent (départements, services, etc.) disposent d’une certaine autonomie et sont générateurs de
projets de réforme à leur niveau.

Un flux d’idées, de suggestions, de projets qui remontent en permanence vers le sommet en quête
d’autorisation, d’analyses complémentaires (juridiques, techniques, administratives, etc.) et de
budgets.

De l’ouverture à ce flux, des incitants qui s’y attachent et de la qualité des arbitrages opérés par le
sommet dépend la capacité d’innovation de l’organisation → Les principales inerties et résistances.

En résumé, les inerties, obstacles et résistances peuvent trouver un éclairage dans chacune des
approches évoquées. Par exemple :

- L’ignorance de l’environnement
- L’écueil de l’interdépendance et de la complexité
- Le manque de ressources d’attention et de réflexion
- Le déficit de réflexivité
- Le manque de volonté et de pouvoir du sommet stratégique
- L’enlisement dans les jeux de pouvoir
- Une charge excessive de concertation
- Le souvenir d’anciennes réformes avortées ou contestables
- L’absence de nécessité vécue
- Le déficit de légitimité des acteurs du changement (consultants, ministre suspecté de ne se
soucier que de sa carrière, etc.)
- Le manque d’acteurs/de participation des acteurs

8.2. La résistance : un processus à respecter

▪ On ne change pas juste pour changer !

Inès Campanella 2017-2018 31

▪ Certaines réformes sont hâtives et mal ficelées, inspirées par un « mimétisme institutionnel »
ou une stratégie d’ego.

▪ D’autres menacent clairement les intérêts d’individus ou de groupes

➔ Il existe souvent de bonnes raisons de résister.

LA GESTION DU CHANGEMENT : LES PHASES TYPIQUES

Remarque introductive

Selon l’ampleur et l’urgence du changement, toutes les étapes ne sont pas parcourues avec la même
attention, certaines sont ignorées ou bâclées. Il y a de nombreux retours en arrière, itérations, va-et-
vient, le changement n’est pas un processus linéaire. La participation est parfois utile, parfois
cosmétique ou simple alibi. Il se glisse souvent une part de manipulation : les dirigeants savent où
ils veulent aller et ils se débrouillent (ou demandent aux consultants de se débrouiller) pour
démontrer la légitimité d’une certaine orientation.

1) Phase du diagnostic : construction de la nécessité, de la possibilité et de

l’éthicité du changement

Le changement doit émerger d’un sentiment de nécessité (parfois appelé case for change ou
burning platform), de possibilité et d’ethnicité. Il est nécessaire de déterminer le problème et
pourquoi il a été défini de cette façon. Souvent quand on définit le problème, les jeux sont déjà faits.
Dans certains cas, le problème est évident → cette phase n’est alors pas nécessaire, mais c’est rare.
La question à se poser est la suivante: comment s’est construit le problème? Et pourquoi de cette
façon?

Cette phase permet de ne plus remettre systématiquement les décisions des dirigeants en cause par
la suite, en faisant comprendre aux acteurs « pourquoi la situation actuelle n’est plus acceptable ».

Inès Campanella 2017-2018 32

➢ Nécessité : sentiment que la manière dont nous travaillons n’est pas conforme à nos missions,
n’est pas digne de nos valeurs, écart en la situation présente et ce qui pourrait arriver si on ne
change pas : perpétuation du malaise interne, accroissement du stress, aggravation des conflits,
chute dans les rankings, perte de parts de marchés, départ de certains membres, faillite, etc.

La construction de la nécessité : Construire la situation contraignante :

- L’évolution de l’environnement contraignant

- La dégradation des indicateurs attention ils sont parfois mal communiqués

- Le benchmarking : comparaison aux autres et à ce qu’ils font, comment l’organisation

accepte de se comparer avec d’autres

- La « catastrophe » potentielle : le scénario du fil de l’eau (= on laisse les choses aller

tranquillement jusqu’à arriver aux chutes → qu’est-ce qui se passe si on continue?). Se
focaliser sur cette catastrophe potentielle permet de réaliser l’ampleur du problème et de
donner la motivation nécessaire à sa résolution. Construction collective de la nécessité.

- L’insatisfaction en interne « Les individus doivent être insatisfaits de la situation actuelle.

Si cette condition n’est pas remplie, créez-la. » (Pfeffer et Sutton) Il n’y a des solutions
qu'aux problèmes préalable.

Rem : la nécessité n’est pas la crise !

➢ Possibilité : écart entre ce que nous sommes et ce que nous pourrions devenir de mieux si nous
changions notre mode de fonctionnement comme d’autres y parviennent : notre structure, notre
système technique, notre réseau de sous-traitance, nos pédagogies, l’accueil de nos patients, etc.

- Le benchmarking : “si les choses peuvent le faire, on le peut aussi”

- Les expériences à l’étranger MAIS dans un contexte réaliste, pas trop éloigné

- L’audition de témoins privilégiés et d’experts extérieurs

- L’audition de membres de l’organisation qui occupent une position de marginal sécant (Karpik,
Crozier), c’est-à-dire qui sont parties prenantes dans d’autres mondes pertinents.

- La référence à la littérature spécialisée

- La mise en exergue des success stories au sein de l’organisation

Inès Campanella 2017-2018 33

 - L’évocation, même vague, du chemin à parcourir pratiquement → augmente la motivation et
ancre la perspective dans le concret

➢ Ethicité : conformité du changement projeté à des valeurs partagées, par exemple valeurs de
soins aux patients, de service au client, de qualité des produits, de reconnaissance du mérite, de
bien-être au travail, de prévention des accidents de travail, de qualité de la recherche,
d’attractivité de nos programmes, etc.

- Rappeler les missions, les valeurs → les finalités

- Montrer par des statistiques, enquêtes, exemples que l’organisation n’assume pas
pleinement ses missions

- S’appuyer sur le potentiel d’indignation en interne

- L’argumentation s’appuie sur des questions du type : «Est-ce que vous trouvez normal que…?»

La construction de ces trois types de représentations suppose des analyses de l’environnement, des
enquêtes internes, des réflexions dans des groupes de travail, les apports de consultants, des
concertations, etc. Elle suppose un travail de communication et de persuasion. Cette construction
complexe caractérise la phase de diagnostic (quoi + pourquoi) dans de nombreux cas, on tente
d’économiser du temps en éludant cette phase, elle est pourtant préalable au bon fonctionnement de
la phase d’action

1.1 Qu’est-ce qu’une finalité ?

Une vision générale du passé, du présent et de l’avenir qui répond à la question du sens :
• Pourquoi sommes-nous là ?
• À quoi servons-nous ?
• Quelle est notre utilité ?
• Qui est « nous » ?
Ces finalités sont actuellement mises en danger et doivent être réaffirmées.

1.2 Les modes de construction du diagnostic

- Les statistiques

Inès Campanella 2017-2018 34

 - L’analyse des documents
- Les questionnaires
- Les interviews

- Les discussions de groupe : « focus group », incidents critiques, ateliers participatifs

- L’analyse en groupe →intéressant mais prend du temps et ne concerne pas tout le monde;

- L’audit : donne souvent l’impression que la direction envoi des gens pour “aller voir,
vérifier” il s’agit souvent plutôt d’une démarche directive et systématique fondée sur des
chiffres (consultant, expert interne, groupe de consultants,...).

➔ Le retour vers les acteurs : le rapport-miroir, étape souvent ignorée. Il est important de faire
un retour sur les problèmes de l’entreprise pour que tous reconnaissent ces problèmes et clore le
débat → officialisation du diagnostic accord public sur la nature des problèmes. Permet
également de reconnaitre le vécu des acteurs (—> enjeux de reconnaissance, cf. Sociologie des
Organisations et Leadership).

➔ L’importance de distinguer le diagnostic des propositions d’action

➔ La nécessité d’officialiser le diagnostic : l’institution reconnaît les problèmes qu’elle doit

résoudre, c’est une nécessité mais ça ne s’observe pas systématiquement

Un exemple : les étapes d’une démarche d’audit dans une grande ONG
a. Définition du but et du périmètre de l’audit

b. Formalisation du contrat, en particulier la spécification des dimensions/points à aborder

c. L’analyse des différentes parties susceptibles d’être concernées.

d. Clarification de la méthodologie : analyse des documents, rapports, entretiens, etc.

e. Définition du budget

f. Définition de l’équipe d’évaluation (interne et/ou externe) et des ressources en temps, disponibilité,
mobilité, consacrées au projet.

g. Préparation du terrain : information des parties concernées, planning des entretiens, etc.

h. Collecte de l’information proprement dite 9. Analyse des données récoltées, écriture du rapport

i. Présentation des résultats et suivi éventuel

Inès Campanella 2017-2018 35

 2) La construction de la vision générale du changement

2.1 La vision du changement

Il ne s’agit pas encore des projets concrets mais d’une orientation générale.

Importance de la participation à la construction de cette vision : cohérence entre le diagnostic et la

vision.

Danger de l’instrumentalisation politique de la vision.

Cette vision devient le mandat du leader → partir du futur plutôt que partir du passé.

Importance de la communication dans l’ensemble de l’organisation. Il faut bien créer une unité
autour de cette vision de l’avenir pour qu’elle fonctionne. Il faut que les personnes concernées se
sentent concernées et se retrouvent dans cette vision.

La difficulté de formuler une stratégie digne de ce nom, susceptible de devenir une base pour
l’action

• Difficulté proprement intellectuelle:

- Comment penser l’organisation dans 10 ou 20 ans ?
- Comment identifier les facteurs déterminants ?
- Comment éviter les grandes généralités ? → éviter la tendance à la mobilisation de
concepts très généraux avec lesquels on ne peut qu’être en accord, des abstractions totale
- Comment éviter les tentations du marketing ?

• Difficultés d’ordre plus politique:

- Sortir de l’ambiguïté : la tentation de rester ambigu pour contenter tout le monde et ne pas
trop se mouiller peut être importante
- Arbitrer entre des visions multiples
- Revenir sur des acquis et des traditions qui s’opposent ou bloquent les visions de l’avenir
- Fixer des priorités et donc décevoir certains groupes d’acteurs

• Problème de la confidentialité : jusqu’où doit-on garder un rapport purement impersonnel?

Doit-on mentionner un problème qui cible une personne si celui-ci est la source du

Inès Campanella 2017-2018 36

 problème? Inversement, dans un souci d’honnêteté, faut-il forcement citer chaque
problème, aussi minime soit-il?

2.2 Valoriser l’avenir sans dévaloriser les acteurs du passé

• Reconnaître ce qu’il y avait de bon dans la situation passée

• Définir un socle intangible de valeurs et de références
• Insister sur le décalage grandissant entre le système et son environnement
• Souligner certaines indignations latentes
• Valoriser l’avenir

2.3 La communication sur la vision

• Rappel : distinguer les deux phases :

- Le rapport sur le diagnostic : la construction du fait coercitif
- La vision du changement

• Par qui commencer ? Les administrateurs, les directeurs, les cadres, les organisations
syndicales → La difficulté du séquençage

• La nécessité et les limites de la communication électronique

• Les limites de la consultation publique
• L’importance des sessions d’information interactives
• Deux gros problèmes : le manque de temps des acteurs du changement et le manque de relais
dans les services.

2.4 Une éthique de la communication

Un principe général : la communication sur le changement sera d’autant plus efficace que les
salariés :
- Sont convaincus de l’honnêteté et de la sincérité de la démarche

- Du caractère désintéressé de ceux qui la mènent (et de leur légitimité́ de façon plus globale).
L’appel à des acteurs extérieurs est souvent considéré́ comme plus « neutre » (mais exemple

Inès Campanella 2017-2018 37

 inverse: McKinsey à l’ULB ne pouvait pas exposer directement ses conclusions car considéré
comme illégitime par le professorat).

- De leur pouvoir effectif, leur cohérence et leur obstination

- De leur ouverture à la critique, de leur capacité d’entendre les avis contraires.

➔ La vertu de l’exemple
➔ Une gestion directive des débats
➔ L’ouverture à la critique
➔ L’autorité au service de la vérité partagée
➔ Le principe d’égal respect
➔ La difficulté d’informer/impliquer l’ensemble des personnes concernées

3) La construction du/des projet(s)

3.1 Le passage de la vision au projet concret :

Il est rare qu’on parte immédiatement avec un projet totalement ficelé. On commence généralement
par une vision d’ensemble avant de se lancer dans la conception précise des réformes attendues.
 Cette vision doit faire l’objet d’une décision stratégique univoque.

En effet, il serait vain de se lancer dans des discussions longues, ardues, techniques si l’on
n’est même pas certain que l’organisation soit prête à se lancer.

Par ailleurs, la conception des projets suppose de rassembler de nombreux responsables et

acteurs aux expertises souvent très diverses. La vision générale du changement doit donc
avoir été officialisée (sauf exceptions : changements top-secret).

3.2 On passe insensiblement de la conception à la mise en œuvre

Plus on entre dans les détails, moins le changement devient réversible. Les phases de conception, de
décision et de mise en œuvre sont souvent fragmentées, itératives, combinées dans l’unité d’un
processus progressif, partiellement piloté et partiellement émergent.

Inès Campanella 2017-2018 38

Il est fréquent que les premières réformes commencent à être mises en place pendant que les
groupes de travail continuent à réfléchir, que certains disparaissent tandis que d’autres sont créés.

Des décisions commencent à remonter vers la direction → attention aux goulots d’étranglements
(quand plein de décisions remontent en même temps et donc ne sont finalement pas traitées). La
charge de concertation grandit, les premiers arbitrages, conflits d’interprétation, jeux de pouvoir
apparaissent. L’ambiguïté, solution de facilité dans la définition de la vision, amène ici des
difficultés.

3.3 Structurer un ou plusieurs groupes de travail à Clarifier/formaliser :

• Le groupe de pilotage général
• La structure générale du projet
• Les équipes-projet : leadership et composition
• L’implication des responsables opérationnels
• Le mode de fonctionnement
• Les délégations
• Les modes de participation
• Les principaux objectifs, le planning

Le groupe de projet (ou task force) est le centre du processus de changement (parfois chapeauté par
un comité́ de pilotage).

3.4 Responsabiliser

✓ Susciter l’engagement : passe par la valorisation des acteurs, leur montrer leur importance
sentiment d'échapper à la routine de sa fonction. Impression de changer l'histoire de
l'organisation, que ce n'est pas rien. Kick off meeting : donner les noms des personnes leurs
objectifs etc., les groupes ont le sentiment d'exister publiquement ce qui crée une attente →
délivrer (des résultats)

✓ Remobiliser régulièrement : empêcher qu’une routine s’installe, que les choses deviennent
secondaires

✓ Inviter à rendre des comptes : permet la remobilisation évoquée au-dessus. Permet aux
acteurs d’avoir une vision plus concrète de l’état du processus. Le sommet vient rendre visite

Inès Campanella 2017-2018 39

 au groupe de travail. Qu'ils expliquent ou ils en sont et la direction réaffirme la politique, ça fait
partie de la stratégie de l'entreprise.

✓ Favoriser l’apprentissage organisationnel : décloisonnement, et permet d’apprendre par des

personnes qui nous sont parfois plus proches.

✓ Laisser d’autres collègues s’emparer de certains dossiers et choisir de rester en retrait : les
participants commencent à sentir la pression sur eux, et s’engagent davantage.

3.5 Piloter le processus

Suppose pour le chef de projet de

• Préparer les réunions (ordres du jour, p-v, etc.) : tout doit être prêt et structuré. Le PV devrait
partir dans les ¾ d'heure après la réunion. Donc les personnes savent ce qu'elles ont à faire pour
la réunion suivante, ils savent faire leurs critiques. Chaque fois les options sont remises en cause
donc cela permet de l'éviter.

• Animer les réunions de façon proactive et conviviale : instaurer une dynamique, pour que le
groupe reste sous pression, que personne ne s’ennuie → Qu’il n’y ai pas de digression. Point
particulièrement difficile. Le chef de projet n'a pas d'autorité formelle sur les personnes, il doit
respecter chacun, donner l'impression que chacun est entendu mais en même temps progresser.
Être proactif : mieux qu'actif, il a réfléchi avant, il structure sa pensée et donne des options
avant ce qui donne l'impression d'avancer.

• Encadrer les groupes de travail : pour ne pas qu’ils dérivent, qu’ils aillent trop loin ou qu’ils
empiètent sur un autre groupe

o Assurer un certain « noyautage » des équipes : bien réfléchir à la composition, mettre les
bonnes personnes (personne visionnaire, pas quelqu'un qui n'écoute pas ou n'aime pas
travailler en groupe) ainsi que quelques personnes de confiance.

o Maintenir un feedback rapproché

o Eviter le repli sur le petit groupe → réunions générales

o Articuler le collectif et l’interpersonnel : « déminer » les problèmes individuellement avant

les réunions de groupe pour préserver celui-ci. Prendre quelqu'un à part si on voit que ça ne
marche pas pour lui. Afin de calmer les tensions car si ça éclate en groupe, le conflit grandit.

Inès Campanella 2017-2018 40

 ➔ Ne pas hésiter à exercer du pouvoir sur le processus de changement; éviter que les groupes ne
partent dans une direction fantaisiste. Pour ce faire, il faut sélectionner des individus qui
soient suffisamment entreprenants tout en restant pragmatiques.

3.6 Évaluer les projets, fixer les priorités

- La pertinence et la faisabilité des projets qui remontent des groupes de travail

- L’adéquation des projets à la stratégie générale

- L’efficacité des projets : livrent-ils les résultats attendus ?

- L’efficience des projets : le rapport entre ressources investies et résultats attendus

- L’impact plus large des projets en termes participatifs, motivationnels, culturels, sociétaux, etc.

Activité de brainstorming dans certains groupes de travail. Mais beaucoup de propositions

émergent mais il est important de les traiter analyse la pertinence et la faisabilité des projets sans
que personne ne se sente lésé.

Il est fréquent que de grandes entreprises de consultance autorisent des projets à but non lucratifs
pour améliorer l'image de l'entreprise → impact motivationnels, culturels sociétaux

Inès Campanella 2017-2018 41

 4) La mise en œuvre du changement

La mise en œuvre peut être rapide ou s’étendre sur des années (Passage d’un système informatique
à l’autre VS changement progressif des programmes scolaires). Elle suppose une démarche
systématique, volontaire, contrôlée de la direction et de la hiérarchie.

➔ La démarche de planification, de contrôle et d’évaluation trouve ici son sens.

La question du suivi devient cruciale : de nombreux projets qui ont pourtant été officiellement
validés restent ensuite lettre morte, ne sont que très sélectivement mis en place, ou largement
déformés, traduits, réinterprétés par les différents départements. Une fois que la décision est votée,
elle n’est pas encore effective, il faut donc veiller à ce que les différents acteurs ne s’en
désintéressent pas. Les projets sont décidés et juste après on s'en désintéresse, la direction met en
œuvre de nouveaux foyers d'attention et pas de suivi, pas de reddition des comptes.

Souvent pas de suivi et donc ça permet de voir qu'après des années certains groupes n'ont pas
changé. Ensuite, les gens oublient ce qui avait été décidé avant. Pas d'administrateurs qui ont assez
de suivi pour demander de tels rapports → Responsabiliser les chefs, les mettre en charge du
projet.

➔ Leadership : ce qui manque le plus dans l'organisation, il n'y a pas assez d'acteurs de
changements

➔ Manque de légitimité (ex : consultants)

➔ La capacité de négociation : quand les employés ne sont pas contents, ne veulent pas faire ci ou
ça, il faut les persuader de rester dans la course

➔ C’est dans les moments difficiles que des employés montrent qu'ils sont les acteurs du
changement

Concrètement, la mise en œuvre peut être assumée par :

- Les responsables des départements concernés

- Des chefs de projet spécifiques sous la supervision des responsables des départements
concernés

- Des consultants qui assument maintenant le rôle d’intervenants (avec les problèmes de
légitimité qui en résultent bien souvent !) Le consultant remet les propositions d’actions et
aide éventuellement à élaborer les stratégies de mise en œuvre. Si il aide à cette mise en

Inès Campanella 2017-2018 42

 œuvre, il passe donc du statut de consultant à celui d’intervenant. On est alors face à une sorte
de tension entre sa mission et la nécessité qu’il instaure autour de son rôle → Méfiance. Ou
alors certains chefs de services sont trop heureux de déléguer cette tâche. Il devient si
indispensable qu'on doit renouveler ses contrats, le cabinet lui a intérêt à créer cette
dépendance car cela lui rapporte beaucoup.

Le processus repose ici crucialement sur le leadership, la légitimité, la capacité de persuasion et de

négociation, la ténacité de ces acteurs du changement aux différents niveaux. Le manque d’acteurs
de changement représente sans doute l’obstacle majeur à toutes les réformes d’envergure. Il est
cependant nécessaire d’avoir ces acteurs sur qui on peut s’appuyer en décentralisant certaines
responsabilités.

4.1 Traiter les résistances

Il est fréquent que les résistances s’intensifient lors de la phase de mise en œuvre : les acteurs
découvrent concrètement ce que le changement va impliquer pour eux. Comment les traiter ?

- Les reconnaitre et tenter de les comprendre : si les gens ont l'impression de ne pas être
écouté → prendre en compte leur parole même si elle est stupide. Quand les gens ont
l'impression que ce n'est pas irréversible, cela les rassure.

o Stratégie courante : annihiler l'intérêt général et reconnaitre les intérêts de chacun. Que
les intérêts de la personne de changement ne semblent pas passer en premier

o Sponsors : personnes qui sont au-dessus : personnes légitimes qui viennent soutenir
le projet
- Gérer les opposants affectifs : Écouter, reconnaître, rassurer, métacommuniquer

- Gérer les opposants rationnels (ceux qui ont quelque chose à perdre) :

o En revenir aux finalités et aux valeurs, à l’intérêt général

o S’affirmer soi-même comme désintéressé → maintenir sa légitimité.
o Légitimer le processus par des sponsors (= personnes plus influentes/légitimes/hautes)
qui soutiennent publiquement le projet) dans l’organisation.

En revenir aux finalités et aux valeurs, à l’intérêt général, s’affirmer soi-même comme
désintéressé, légitimer le processus par des sponsors dans l’organisation.

Inès Campanella 2017-2018 43

 4.2 Quelques procédés discursifs typiques

Des gens sont attachés aux dysfonctionnements, à leur insatisfaction (psychanalyse). Exigence de
rationalité complète : quand on se lance dans le changement, il y a toujours des incertitudes, on ne
peut décrire tout ce qu'il va se passer. Certaines personnes exigent des précisions sur des questions
auxquelles il est impossible de répondre.

- La théorie du complot : « On nous cache des choses »

- La victimisation : « Nous avons trop souffert »

- Le défaut de participation : « Nous n’avons pas été consultés » ou « nous n’avons pas été entendus. »
remet en cause la légitimité du processus

- L’exigence de ralentir le projet, le temps de « se remettre autour de la table », d’organiser « une vraie
concertation »

- L’exigence de moyens complémentaires : « Si vous voulez qu’on soit plus performants, donnez-nous
des plus de ressources ! »

- Le report de la charge d’adaptation sur d’autres départements, d’autres catégories de personnel : «

Que X, Y et Z commencent par faire le ménage chez eux, après on verra. »

- L’exigence de rationalité complète : le fait de réclamer qu’il n’y ai pas d’inconnu pour passer à
l’action. Or, il n’est pas possible d’avoir toutes les certitudes à l’avance.

- L’appel à un changement préalable des mentalités. Or, c’est en modifiant leurs actions qu’ont
influencera éventuellement leurs mentalités → Il faut d’abord lancer le changement.

- L’iceberg : « c’est bien mais ça ne répond pas à X, Y et Z. Vous n’imaginez pas tout ce qu’il y a sous
l’eau, votre changement ne suffira pas » : dire que le projet est bien mais que les problèmes sont
colossaux qui nécessitent une révolution. La révolution n'existe pas, une société en peut changer
complètement, elle change toujours sur une part.

- Les aspirations excessives (« le top ou rien ») consiste à n’accepter le changement que s’il amène
directement au top →Argument du défaut d’ambition. : l'ULB veut des changements comme Harvard.
Autre coté : manque d'aspiration mais qui est plus aisément remédiable

- Les tentatives de « charger la barque » en globalisant les dossiers, en ajoutant de nouvelles réformes,
etc. Or, si on fait trop de choses simultanément, le changement va échouer ;

- L’exagération des dangers, la dramatisation du changement. On commence avec ça qui va mener à

quelque chose de catastrophique. Que le changement va mener à quelque chose de plus radical.

Inès Campanella 2017-2018 44

- La passivité, l’inertie, le manque de temps : l’urgent chasse l’important.

4.3 Gérer les rapports de pouvoir

▪ Travailler en réseau
▪ Construire des coalitions
▪ Contrôler l’information vitale
▪ Rester informé
▪ S’appuyer sur des experts « neutres »
▪ Être le premier à faire des concessions
▪ Fabriquer de l’irréversibilité

4.4 Gérer ses propres émotions

- Éviter de laisser transparaître ses propres doutes → manifester une confiance excessive et faire
comme si on contrôlait la situation s’impliquer visiblement et réduire l’incertitude. : être moins
intelligent que vous ne l'êtes au fond

- « Accueillir » les critiques, prendre sur soi les échecs,

- Éviter les rancœurs personnelles, conserver des bonnes relations avec tous les acteurs, même les
plus négatifs.

- Ne pas étaler ses propres ressentiments

- Donner de soi ! (ne pas compter ses heures)

- S’impliquer visiblement : réduire l’incertitude

- Imposer le respect plutôt que susciter la sympathie → être prêt à décevoir au nom de la finalité

- Accepter une forme d’isolement

- Accepter que le processus de changement soit difficile, marqué par des moments de
piétinement, d’inquiétude, de conflit

- Utilité du coaching c’est-à-dire sur une forme d’accompagnement personnalisé non-directif ou

semi- directif des acteurs du changement

Inès Campanella 2017-2018 45

4.5 Le rôle de la formation dans l’accompagnement du changement (pas vraiment vu)

- Construire un diagnostic partagé

- Partager les expériences → Assurer une reconnaissance mutuelle
- Développer des nouveaux savoirs
- Favoriser la réflexivité
- Construire l’implication

4.6 Valoriser les progrès réalisés

- Communiquer sur les résultats

- Collectiviser les résultats → ne jamais tirer la couverture à soi !
- Remercier et féliciter chacun
- Valoriser le groupe
- En revenir toujours aux finalités
- Respecter les opposants
- Reconnaissance par la direction de l’institution

Inès Campanella 2017-2018 46