ECOLE dE

mAnAgEmEnt
dU gAbOn

L’APPROCHE
PROCESSUS

Licence 3 QHSE
Durée 18 h
SOMMAIRE DE L’INTERVENTION
Introduction

I – Quelques considérations sur le

processus 1 – Quelques

définitions
2 – Justifications de l’approche
3 – Points clés de l’approche
processus II –Le management des
processus
1 – L’identification des
processus 2 – La description
des processus
3 – Le pilotage et l’amélioration des
processus III-Les risques lies a un processus
1- Risques
opérationnels 2-
Risques de sécurités
3- Risques du SMQ

2
INTRODUCTION

 L’approche processus est une méthode

d’analyse ou de modélisation.

 Elle consiste à décrire de façon méthodique

une organisation ou une activité,
généralement dans le but d’agir dessus.

3
 I -Considérations sur les process
1 - Quelques définitions du processus

Une définition générique

Un processus est « une suite d ’activités

qui à partir d ’une ou de plusieurs
entrées (inputs) produit un résultat
(output) représentant une valeur pour un
client (interne ou externe)
4
 I -Considérations sur les processu
1 - Quelques définitions du processus

 ISO 9000 – 2015

PROCESSUS Ensemble
: d ’activités corrélées ou
interactives qui transforme les éléments d ’entrée
en éléments de sortie

5
 I -CONSIDÉRATIONS
SUR LES PROCESSUS
1- QUELQUES DÉFINITIONS DU PROCESSUS

Maîtrise (Procédure, spécification,

formation, objectifs...)

Elément Entrant
Eléme
nt
Sortan
t
(produits
tangibles,
résultats
attendus)
 Moyens
(Ressourc
es)
6
 I -CONSIDÉRATIONS
SUR LES PROCESSUS
2 - JUSTIFICATION DE L’APPROCHE PROCESSUS
L ’approche processus, c’est quoi ?

 « L ’approche processus » désigne:

l ’application d ’un système de

processus au sein d ’un organisme,
ainsi que l ’identification,
 les interactions
 et le management de ces processus

7
 LE MODÈLE DE L ’APPROCHE PROCESSUS

RESSOURC
ES (5 M)
• Équipe •Logiciel

CLIENT
SATISFACTION DU
• Ordinateurs portables,
• Véhicules,
• imprimés
…..

DONNEES D’ENTREE P Oupu t

(Besoin client) D ONNEES
BESOIN DU

CD DE SORTIE
PPROCESSUS
CD
CLIENT

Ouput
ObPjercocteifsssu: s
-QuaAliPté
- CoCûtDs
- Délais
8
I -CONSIDÉRATIONS SUR LES PROCE
2 -JUSTIFICATION DE L’APPROCHE PROCESSUS

L ’approche processus, Pourquoi ?

Une réponse à:
 Un durcissement du marché (concurrence,
exigences des clients, mondialisation,
libéralisation,…) ;
 Une accélération des changements (besoins
évolutifs des clients, réglementations,…) ;

Les entreprises doivent, pour survivre face à

un tel environnement, accroître leur
compétitivité, renforcer leur
flexibilité et améliorer leurs résultats.
9
I -CONSIDÉRATIONS SUR LES PROCE
2 -JUSTIFICATION DE L’APPROCHE PROCESSUS

 L ’approche processus, Pourquoi ?

Une réponse à:
 Un accroissement des complexités : tant
interne (nouvelles technologies de
l’information, nouveaux produits, nouveaux
métiers, nouvelles compétences)
qu’externes (partenariats, marché, parties
intéressées,…) ;
Les entreprises doivent, pour survivre
faire face à un tel environnement,
accroître leur
compétitivité, renforcer leur flexibilité
et améliorer leurs résultats.
10
 I -Considérations sur les processu
3: Points-clés de l ’approche processus

 Les principes
 Adoption d ’une logique
transversale et abandon d
’une logique hiérarchique basée sur les métiers
et les spécialités
 Description de l ’organisation non à partir des
métiers mais plutôt à partir des produits finis
et des services rendus, résultats de différents
processus
 Recherche de résultats probants

 L ’approche processus suppose que l’organisation

mise en place soit évaluée en permanence et le
cas échéant réajustée
11
I -CONSIDÉRATIONS SUR LES PROCE
3: POINTS-CLÉS DE L ’APPROCHE PROCESSUS

 Les Finalités

L’organisme qui déploie une

approche processus a pour
finalité de :

 répondre aux besoins et attentes des clients, en

les plaçant au cœur du fonctionnement de
l’organisme ;
 donner un sens au travail des personnes pour
améliorer l’efficacité et l’efficience des processus
sur lesquels ils agissent ;
 déterminer leurs missions et leurs contributions
dans l’obtention de la satisfaction des clients ;
 optimiser l’obtention de résultats.
1
I -CONSIDÉRATIONS SUR LES PROCE
3: POINTS-CLÉS DE L ’APPROCHE PROCESSUS

 Les gains
L’approche processus permet des gains significatifs
en termes de performances des produits, de délais
et coûts parce qu’elle est fondée sur :

 la priorité donnée à la valeur ajoutée ;

 la détection et la correction des
dysfonctionnements ;
 la prévention des erreurs ;
 l’utilisation optimale des ressources.

13
I -CONSIDÉRATIONS SUR LES PROCE
3: POINTS-CLÉS DE L ’APPROCHE PROCESSUS

 L ’ Amélioration continue
L’approche processus vise enfin une
dynamique d’amélioration permanente
:

 les améliorations résultant des

changementssont mesurables et mesurées ;
 la maîtrise des interfaces est améliorée
par une meilleure :
 Compréhension et prise en compte des besoins et contraintes de
chacun ;
 Communication entre entités (unités, départements, services,
…) d’un même site ou entre différents site appartenant à un
même organisme ;
 Définition des circuits d’information et de prises de décisions.
14
I -CONSIDÉRATIONS SUR LES PROCE
3: POINTS-CLÉS DE L ’APPROCHE PROCESSUS

 Domaine d ’application

 L ’approche processus a une vocation

générale : elle s‘applique à toute
organisation

 Il appartient à toute organisation de

décider en fonction de ses contraintes et
de sa stratégie, s ’il y a lieu de restreindre
son champ d ’application pour faciliter la
mise en œuvre de l ’approche.
15
II - Le management des processus
Le management des processus correspond à une
méthode se déroulant en trois étapes clés :

 L'identification des processus de l'organisme

 La description de chacun des processus

et de leurs interfaces avec les autres
processus

 La mise en œuvre du pilotage et de

l'amélioration de ces processus et de leurs
interfaces

SMQ EFFICACE
16
II - Le management des processus
1 - L ’identification des processus

1: Typologie des

processus 2: La liste

des processus

3: Les processus stratégiques

4: la représentation graphique des processus

5: Les processus dans la norme ISO 9001/20015

17
 II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 -L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Typologie des processus

Pas de typologie unique

Cependant, on peut faire un classement en trois (3)
grandes familles:
 Les processus de réalisation ou processus
opérationnels
 Les processus de support ou processus de soutien
 Les processus de direction ou processus de
management
18
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 -L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Typologie des processus

 Les processus de réalisation ou

processus opérationnels

Définition: Ils contribuent directement à la

réalisation du produit, de la détection du
besoin du client à sa satisfaction.

19
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 -L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Typologie des processus

 Les processus de réalisation ou

processus opérationnels
Ils sont composés d’un enchaînement d’activités
ou d’ensembles d’activités, alimentés par des
entrées et consomment des ressources, qui
créent des sorties en y apportant une valeur
ajoutée. 20
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 -L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Typologie des processus

 Les processus de réalisation
Contenu: Ce sont les plus visibles. Ils regroupent
les activités liées au cycle de vie d’un produit :

recherche et développement des nouveaux

produits, commercial et gestion des
contrats,
conception, achats et
approvisionnements, logistique,
production, livraison et maîtrise des
relations avec le client, etc.
21
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 -L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Typologie des processus

Pour une entreprise de service on aura par ex:

Vendre un produit ( contrat d

’assurance, produit de placement)
Gérer un compte
bancaire Servir un
repas
Dispenser des
formations Soigner
un malade
etc
22
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 -L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

IITypologie des processus

 Les processus de support ou de soutien

Définition: ils contribuent au bon déroulement
des processus de réalisation en leur apportant les
ressources nécessaires. Bien que ne créant pas
de valeur directement perceptible par le client, ils
sont nécessaires au fonctionnement permanent
de l’organisme et à sa pérennité.
23
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 -L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

ITypologie des processus

Les processus de support

Contenu: Ils recouvrent en particulier :

Les ressources
humaines ; les
ressources financières
;
les installations et leur entretien
(locaux, équipements, matériels,
logiciels, etc.) ;
l’information et le savoir-faire, etc.
24
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 -L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Typologie des processus

Les processus de support

Exemple: Pour une unité industrielle on

peut citer les processus suivants:
-Administrer le personnel
-Dispenser des formations
-Gérer le système d ’information
- Financer les investissements
- etc
25
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 -L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Typologie des processus

 Les processus de direction ou processus de

management

Définition: ils contribuent à la détermination de la

politique et au déploiement des objectifs dans
l’organisme. Sous la responsabilité totale de l’équipe
dirigeante, ils permettent d’orienter et d’assurer la
cohérence des processus de réalisation et de support.

26
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Typologie des processus

 Les processus de direction ou processus de

management
Contenu: Parmi les exemples de
processus de direction :
- élaboration de la stratégie de l’organisme,
- management de la qualité de l’organisme,
- communication interne et mobilisation du
personnel,
- Revue de direction / …
27
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 -L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Typologie des processus

 Les processus de management

Exemples de processus de direction

- Définir et déployer la stratégie

- Piloter les activités
- Manager l ’amélioration continue

28
 II - Le management des processus
1 .L ’identification des processus

Typologie des processus

Processus de Management
Besoin client
Satisfaction clie

Processus de réalisation
( cycle de vie dU prodUIT)

Processus support

29
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 - L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Lister les processus (Cartographie)

- Les processus ne sont pas à créer, ils sont

existants dans l ’organisation et la démarche se limite
à les repérer et à les lister

- Il n ’existe pas de liste « catalogue de processus; c

’est à chaque organisme de déterminer ses propres
processus en fonction de:

 Ses clients
 La nature de ses activités
 Sa stratégie…
30
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 - L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Lister les processus

 Règles de base

- Dresser la liste de tous les processus existants en

mettant d’abord en exergue les processus de
réalisation qui sont généralement les plus visibles et
les plus connus de tous. Les processus de support
seront ensuite définis et enfin les processus de
direction.

31
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 - L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Lister les processus (Cartographie)

 Règles de base
 Ensuite, retenir les plus importants pour éviter
la dispersion en se centrant sur les processus
significatifs pour l’organisme en fonction des
exemples d’impacts suivants :

- contribution au chiffre d’affaires global,

- niveau de risque d’insatisfaction du client,
- facteur clé de réussite de l’organisme,
- gisement important de non-qualité,
- etc.
32
 II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 -L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS
(UNE AUTRE FAÇON)

Niveau 1: ES
MACRO-
PROCESS
US

Cartographie
de Niveau 2:
PROCESSUS
ELEMENTAIR
 issions

E
N
T
R
E
P
R
I
S
E
X
F
i
n ENTREPRIS
a EX
l
i Processus élémentaires
t
é
s
&
m
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1- L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS
(UNE AUTRE FAÇON)

Entreprise X

Finalités & missions

Sortie 1

P 1 P2
Sortie 2
P 5

P 3 Sortie 3

P 4
Sortie 4
3
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 -L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Les processus stratégiques

 les processus sont dits stratégiques lorsqu’ils

contribuent majoritairement aux objectifs que la
direction s’est fixée comme stratégiques.

Leur détermination est de la responsabilité de la

direction.

L’identification des processus stratégiques est donc

un acte fort de la direction.

Ces processus sont aussi appelés clés ou vitaux.

35
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1-L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Représentation de l ’ensemble des processus

Il est possible de se contenter de la liste

des processus identifiés.

 Certains organismes ressentent le besoin

de disposer d’une représentation graphique
sous forme d’une cartographie pour mieux
appréhender les liens entre les différents
processus.
36
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 - L’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Représentation de l ’ensemble des processus

Il est recommandé de représenter les

processus comme des séquences linéaires en se
limitant aux interfaces fondamentales entre
processus.

 La représentation linéaire permet, au niveau

d’une activité et/ou d’une tâche, d’intégrer des
données d’entrée provenant d’autres processus.
37
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1- L’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Représentation de l ’ensemble des processus

Cartographie des processus

 Certains organismes ressentent le besoin de disposer

d ’une représentation graphique.

 la cartographie est une représentation des liens

existants entre les différents processus de l
’organisme

Dans le plus simple des cas, établir une

cartographie des processus de l ’organisme revient
à en dresser une liste ordonnée.
38
 II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 -L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Cartographie des processus

Macro-processus de Informations
pilotage Analyser et Clients &
Entrée améliorer
Orientatio marché
s
ns,
( demande rs)
s clients) Plans
d’actions p
Macro processus de r
réalisation M
o
Entrées a
c
c
(Matières e
r
Fournisseu s
o
s
u uts & missions de informatio
ns
s l’entreprise
Produits
Ressources
d attribuées
e Macro-processus de support
Besoins
Fournir les ressources
r ressources
nécessaires
é
a 39
l
i
s
a
t
i
o
n

B
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1- L ’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Les processus dans la norme ISO 9001:2015

 Les propriétés des processus
A un processus est associé un objectif sous la
forme
L ’efficacité d ’un résultat à atteindre

La
La quantification d ’un processus permet de
quantification mesurer les résultats correspondants aux
efforts accomplis

Maîtriser un processus, c ’est se donner les

moyens de vérifier les conditions de mise en
La maîtrise
œuvre, de mesu-- rer les écarts, de fixer des
objectifs d ’amélioration.
40
 II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 –L’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

I Les processus dans la norme ISO 9001:2015

 Les propriétés des processus

C ’est la vérification au début de l ’existence

des informations nécessaires à l ’exécution du
La disponibilité processus. Cette existence doit être
des informations
assurée en cours d ’exécution

Les étapes d ’un processus telles que

Le pilotage prévues sont à respecter et tout écart par
rapport aux objectifs donne lieu à une
correction
La surveillance
La surveillance d ’un processus permet de
collecter l ’information nécessaire à son
amélioration
41
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
1 - L’IDENTIFICATION DES PROCESSUS

Atelier de travail

 En groupe de cinq
 Réaliser la cartographie des processus
de votre école!(Em)

 Discussion: 20mn
 Restitution: 10mn

42
II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
2- LA DESCRIPTION DES PROCESSUS

L’approche processus est orientée vers la

satisfaction maximale des clients et l’objectif
dominant est la création de valeur pour les clients.
La description d’un processus repose ainsi trois
points :
 Ses caractéristiques
 Sa vitalité
 Sa représentation

43
 Chaque processus doit être
décrit. Cette description
comporte 3
1 CaractéristiquesCarte d'identité
Un intitulé
Un élément déclencheur (donnée d'entrée)
Un élément de sortie (donnée de sortie)

Des acteurs
Des
ressources
3
Représentation
Des relations avec les
Une représentation autres processus Vitalité
(interfaces) Les objectifs du processus
graphique
2 Des indicateurs
(logigramme)
O Carnet de santé
U
Un format texte Carnet
de
Un
route
enchaînement
d'activités
44
 II - LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
2-LA DESCRIPTION DES PROCESSUS

Les caractéristiques du processus

 un nom
 un début et une fin (données d’entrée et de sortie)
 les clients et fournisseurs
 un produit visant à satisfaire un client clairement identifié
 un enchaînement d’actions contribuant à donner de la
valeur ajoutée au produit du processus
 des acteurs (fonction)
 des ressources :
humaines
(compétences)
financières
matérielles
informationnelles (données métier, expériences,
connaissances, savoir-faire…) 45
 II - Le management des processus
2- La description des processus

Enchaînement des processus

Note 1 : les éléments d’entrée d’un processus sont
généralement les éléments de sortie d’autres
processus
fournisseurs approvisionnements n des
produi
ts
Réalisati livraiso
n
on Mise à
dispositio
Demande
client
Client

46
II - Le management des processus
2 -La description des processus

Valeur ajoutée au processus

 Note2 : les processus d’un organisme sont généralement planifiés et
mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une
valeur ajoutée

Modalités de
Élémen transformati
on Élémen
ts ts
entran Produisant
Une valeur sortant
ts s
ajoutée

Valeur ajoutée
47
 II - Le management des processus
2 -La description des processus

Une fois l’ensemble des clients identifiés,

il convient d’exprimer la valeur ajoutée cible du processus:
 Recenser l’ensemble des attentes et besoins que les clients
listés peuvent exprimer vis-à-vis de ce processus;
 Regrouper les attentes par grands thèmes et repérer les
éventuelles contradictions;
 Rédiger quelques phrases exprimant la valeur produite par
le processus (description des résultats).

Exemple:
Pour le processus client « traiter les réclamations »:
« Apporter une réponse rapide à un dysfonctionnement perçu par le client.
Détecter les défauts des produits et les difficultés de fonctionnement de
l’entreprise.
Y apporter une solution à un coût optimal pour le client et l’entreprise »

48
II - Le management des processus
2 -La description des processus

Atelier de travail 2

En groupe de cinq
Elaborer la carte d’identité d’un de vos processus

Discussion:
Restitution:
50
II - Le management des processus
2 -La description des processus

Les caractéristiques du processus ont été

déterminées…

Dénomination

Clients et fournisseurs

Données d'entrée et de sortie

Ressources utilisées

… etc.
51
 IL S'AGIT MAINTENANT POUR LE PILOTE DE POURSUIVRE
LA DESCRIPTION DE SON PROCESSUS PAR LE CHOIX DES
INDICATEURS DU PROCESSUS.

Caractéristiques
Un intitulé
Un élément
déclencheur Carte
(donnée d'entrée)
d'identi
Un élément de
sortie (donnée de té
sortie)
Des acteurs
Carne Des
t de ressources
Vitalité
route
Les objectifs du
processus Des
indicateurs
Représentation
Carn Mesures (tableau de bord)
Une représentation et
graphique
(logigramme)
Un enchaînement Des relations avec les autres processus
d'activités (interfaces)
de santé

52
 II - Le management des processus
2 -La description des processus

La vitalité d’un processus

 La vitalité d’un processus constitue alors son « carnet de santé

»
Parmi ces critères, on distingue :
 les objectifs du processus qui résultent :

 de l’identification des besoins et attentes du

client du processus, et
 du déploiement des objectifs qualité définis par la direction.

 Les indicateurs qui permettent de mesurer l’atteinte des objectifs.

 La maturité intrinsèque du processus, et
 Son aptitude à réagir face à son environnement (capacité
d’intégration de nouvelles données externes ou de
réorientation vers un nouvel objectif, influence de ses
interactions avec les autres processus, changement
imprévisible de ressources, flexibilité face à des
reconfigurations potentielles, etc.).
53
 II - Le management des
processus
2 -La description des processus

Un indicateur a plusieurs utilités…

Evaluer la vitalité
et la performance Mobiliser le personnel sur des
d’un processus enjeux dont il est partie
prenante

Suivre les résultats

des actions
engagées
Il n’y a que ce qui se mesure que l’on peut améliorer!
54
 Les indicateurs déterminés (par processus) doivent
répondre à certaines exigences
 Simplicité et transparence :

 Nombre limité
 Règles de calcul simples
 Objectifs accessibles
 Stabilité de la représentation
 Responsabilisation :
 Implication des responsables sur la définition des indicateurs les concernant
 Correspondance avec un plan d'actions
 Pertinence :
 Pertinence des informations
 Mesure de l'efficacité du processus
 En rapport avec les objectifs du processus

55
 Exemple de Tableau de bord

Satisfaisant Assez bien Insuffisant

Processus Objectifs Indicateurs Cibles Réalisations Tendance

janvier
Processus de Réalisation
VOICI QUELQUES EXEMPLES D'INDICATEURS POUR CHAQUE FONCTION

Logistique  Nombre de retards de livraison

 Nombre de pannes
Informatique
 Délai moyen d’intervention

Comptabilité  Nombre d’écritures en retard

Achats  Taux de commandes non conformes
 Taux d’absentéisme
Personnel  Taux de réalisation du plan de formation
 Turn-over
 Délai de réponse aux réclamations clients
Commercial
 Nombre de factures en retard
Communication  Taux de réalisation du Plan de Communication
 Nombre d’actions correctives réalisées
Qualité
 Nombre de suggestions mises en œuvre
57
 En terme de représentation, les indicateurs figurent dans
un tableau qui vient en complément de la fiche
processus

Objectifs Indicateurs Mode de Responsable Périodicité Cible

Calcul
 Différentes illustrations graphiques sont utilisées pour
représenter des indicateurs

1. La comparaison:
montrer une répartition (le
camembert)

2. La position: montrer un
Epsilon

classement (les barres, le Gamma

diagramme de Pareto)
Alpha 0 20 40 60 80 100 120

3. L’évolution: (les courbes, les histogrammes)

120

100

80

60

40

20 An 1 An 2 An 3 An 4 An 5
100

50

Alpha Béta Gamma Delta Epsilon

59
 II - Le management des
processus
2 -La description des processus

Atelier de travail 3

 En groupe de cinq

 Poursuivre la description de votre processus avec l’élaboration

de son
« carnet de santé » .
Objectifs Indicateurs Mode de Responsable Périodicité Cible
Calcul

 Discussion: 1h

 Restitution: 1h
30
60
ILS'AGITMAINTENANTPOURLEPILOTEDETERMINERLA DESCRIPTION

processus
(interfaces) Caractéristiques
Un intitulé
Un élément déclencheur
(donnée d'entrée)
Un élément de sortie
(donnée de sortie)
Des acteurs Des
ressources

Représentation
Une représentation
graphique Carnet de
(logigramme)
route
Un
enchaînement
d'activités
Des relations avec
les autres
 Carte d'identité

Vitalité
Les objectifs du
processus Des
indicateurs
Mesures (tableau de
bord)

Carnet de santé

61
 Représentation d'un processus

CHAQUE PROCESSUS DOIT ÊTRE REPRÉSENTÉ,LE

LOGIGRAMMEÉTANTLEMODEDEREPRÉSENTATIONLE PLUS SIM

Activité :  Il s'agit de décrire l'ordre des évènements qui

composent un processus

Objectifs : Obtenirunconsensussurles évènements qui composent

un processus

 Préciser les interrelations

avec d'autres processus

Modalités :  Actions,
 Acteurs,
 Documents ou fichiers 62
Associés
II - Le management des processus
2 - La description des processus

LELOGIGRAMMEUTILISEDESSYMBOLESQUIPERMETTENTDE FACILITER LA COM

L'ovale symbolise les entités : services, acteurs ou
le début d’un processus

Le rectangle symbolise une tâche effectuée durant

Cette figure symbolise les outils documentaires

Le losange indique qu'une question est posée et que deux options sont possibles e

Cette figure symbolise les processus clients ou 63

fournisseurs en interfaces
 Représentation d'un processus

LE LOGIGRAMME SE REPRÉSENTE DE LA MANIÈRE SUIVANTE:

Pilote Transmission docs Fiche processus

Supérieur hiérarchique Fiche processus
Vérification

Validation d'une fiche

processus
Docs OK? Non
Oui
Fiche processus Formulaire de tran
Pilote Transmission au RQ
Fiche processus

RQ Vérification

Docs OK?
Oui Non
RQ
Validation Fiche processus

RQ Classement Fiche processus

64
 Atelier de travail

 Représentation d’un de vos

processus sous forme
d’un logigramme

 Durée 30 min.

 En groupe
A
VOUS !
65
 Présentation de la représentation du processus

La représentation du processus (logigramme) a été

effectuée…
II - Le management des processus
3 - Lepilotage et l’amélioration des processus
AFIN DE S'ASSURER QUE LES PROCESSUS RÉPONDENT EN
PERMANENCE ET DE MANIÈRE EFFICACE AUX BESOINS ET
ATTENTES DES CLIENTS, LA DIRECTION NOMME UN PILOTE
POUR CHACUN D'EUX QUI:

 Intègre l'évolution des exigences spécifiées

 Définit les critères d'acceptation du produit (avec le client du processus)

 Mesure l'atteinte des objectifs (suivi des indicateurs)

 S'assure du traitement des dysfonctionnements du processus

 Engage les actions correctives associées

 Identifie les opportunités d'améliorations et propose toute action préventive

associée

 Met en œuvre les plans d'amélioration

 Rend compte des résultats à l'équipe dirigeante

67
 II - Le management des processus
3 - Lepilotage et l’amélioration des processu
Le rôle du pilote de
LE PILOTE DOIT ENSUITE ASSURER LE SUIVI DE SON SSUS EN
processus
PROCE
S'APPUYANT SUR DES DONNÉES À LA FOIS QUANTITATIVES ET
QUALITATIVES

 Indicateurs
 Non-conformités
 Audits qualité et suivi des plans Efficacité du
d’actions processus
 Enchaînement des activités
 Ressources allouées
 Maîtrise des interfaces Adaptation du proce
68
 Comparaisons avec processus
similaires
Évolutions des exigences
Résultats des études écoute client
Évolutions des processus en interface
 Rôle du pilote de processus
LE PILOTE DE PROCESSUS EST "L'ANIMATEUR" DE
LA REVUE DE PROCESSUS …

Accueille les Respecte

participants les
horaires

Rappelle lesSollicite un objectifsrapporteur

Gère le temps de parole

Répartit
S'assure de les
activités
Écout et
la conclut
…il est aussi garant de l'efficacité des réunions qu'il organise, il
est donc également "facilitateur" 69
 Rôle du pilote de processus
Le pilote de processus est en relation directe avec le
Responsable Qualité (RQ)
Reporting périodique au RQ
classeur processus (outil documentaire du pilote)
Pilote problèmes rencontrés

Sommaire du classeur processus :

-Support de formation des pilotes de processus
-Fiche processus
-Liaisons inter-processus
-Suivi des objectifs (tableau de bord)
RQ -Fiche d'analyse des risques du processus
-Plan d'actions
-Fiche de synthèse
-Norme ISO 9001
-Supports de communication (affichage)

70
 Rôle du pilote de processus

Le Responsable qualité est le relais de la direction

auprès des pilotes de processus
RQ
 Suivi et consolidation des travaux des pilotes
 Transmission des travaux pour
informatisation et enregistrement
 Organisation des audits internes
 Transmission des résultats des audits aux pilotes
 Reporting périodique à la Direction Générale
RQ • état d'avancement des revues de processus
• validation des indicateurs et des résultats
• problèmes rencontrés

71
 Ces processus doivent être pilotés de
façon à permettre d’assurer leur
amélioration continue.
Satisfacti
Évolution de on
la maturité permanen
du te des
processus clients

Équipe processus
és
Opportunit d'améliorat
ion
Actions
correctives

72
 Revue de processus

UNE FOIS LE PROCESSUS DÉCRIT, LE PILOTE DOIT PLANIFIER, ORG

Evaluation de l'efficacité du processus

Elaboration et suivi d'un plan d'actions correctives ou d'amélioration
Objectifs Mesure de la maturité du processus

Représentativité des acteurs du processus concerné (pertinence)

Equipe Représentativité des acteurs des processus en interactions
Environ 5 personnes

Planning des revues de processus par chaque pilote

Périodicité

Constitution du groupe (choix des participants)

Organisation des réunions
Recueil des données d'entrée
Facilitateur
Rôle du pilote Suivi de la saisie des documents
Coordination avec le RQ (reporting périodique)
Lien avec la Communication (affichage des indicateurs)

73
 Revue de processus

… ET GARANTIR LA PRODUCTION DE LA REVUE DE PROCESSUS.

Fiche descriptive du processus

Résultats des indicateurs de performance du processus
Données d'entrée
Réclamations clients / Résultats enquêtes satisfaction
Audits qualité

Plan d'actions correctives et/ou d'amélioration

Données de sortie Proposition éventuelle d'évolution des objectifs du processus
Compte-rendu de la revue de processus

74
 Revue de processus

LA PREMIÈRE REVUE DE PROCESSUS CONSISTERA À FAIRE UNE PRÉSEN

Dénomination

Cartographie Clients et fournisseurs

Données d'entrée/ sortie

Ressources utilisées

Caractéristiques

Représentation
75
 Revue de processus

… à valider les critères de mesure de sa vitalité (carnet de santé)…

Besoins et attentesObjectifs
du clientqualité de la Direct

 Validation des
objectifs du
processus

Pertinence et limite du nombre des indic

 Tri des
indicateurs de
mesure

…à établir un premier plan d'actions et à finaliser la Fiche processus

76
 Revue de processus

LES REVUES DE PROCESSUS PERMETTRONT LE SUIVI DES PERFORMANCES DU PRO

Revue de processus

Méthodes de
résolutions de
problèmes
Suivi terrain Plan d'actions
Analyse des risques
Analyse des causes

Fiche
de
synthès
e
process
us

Revue
Données d'entrée
 de
directio
n
77
MERCI
78