REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Ecole Nationale Polytechnique

Département de Génie industriel

Mémoire de projet de fin d’études

Pour l’obtention du diplôme d’ingénieur d’état en Management industriel

Contribution au renforcement de la présence commerciale de

Lafarge à travers le territoire national Algérien

Nebbache Nassim

Sous la direction de M. Wassim Benhassine

Présenté(e) et soutenue publiquement le (24/06/2018)

Composition du Jury :

Président Iskander Zouaghi MCB

Rapporteur Wassim Benhassine MCA
Examinateur Reda Gourine MCB
Invité Ramzi Amouri (Lafarge) Manager Pricing

ENP 2018
 REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Ecole Nationale Polytechnique

Département de Génie industriel

Mémoire de projet de fin d’études

Pour l’obtention du diplôme d’ingénieur d’état en Management industriel

Contribution au renforcement de la présence commerciale de

Lafarge à travers le territoire national algérien

Nebbache Nassim

Sous la direction de M. Wassim Benhassine

Présenté(e) et soutenue publiquement le (24/06/2018)

Composition du Jury :

Président Iskander Zouaghi MCB

Rapporteur Wassim Benhassine MCA
Examinateur Reda Gourine MCB
Invité Ramzi Amouri (Lafarge) Manager Pricing

ENP 2018
Dédicace

Je dédie ce mémoire
A la mémoire de mon père
A l’amour de ma chère mère
A mon frère et ma petite sœur
A ma grande famille
A tous mes Amis
Au soutien de mes professeurs
A toute personne qui a contribué de près ou de loin
à la réalisation de ce travail

Et … Sans oublies à moi-même

NASSIM
Remerciements
 Résumé et mots clés

‫ملخص‬
‫ والتي تسمح القتناء أسهم في‬،‫الهدف من عملنا هو تحديد العوامل األساسية التي تؤثر على طلب السوق‬
.‫ وفقا الرتفاع المبيعات وزيادة حجم األعمال‬.‫هذا األخير‬
.‫ االستراتيجية والطلب‬،‫ البيع‬،)‫ التنبؤ (الرؤية المسبقة‬:‫الكلمات األساسية‬

Abstract

The purpose of our work is to determine the key factors influencing market
demand, in order to allow the acquisition of market shares as a result of
increased sales.

Keys word: Forecast, Sales, Strategy, Demand.

Résumer

L’objectif de notre travail est de déterminer les facteurs clés influençant la

demande du marché, afin d’en permettre l’acquisition des parts de marché, en
conséquence d’augmentation des ventes et l’accroissement du chiffre d’affaire.

Mots clé : Prévision, Vente, Stratégie, Demande.

 Table des matières
Table des figures
Liste des tableaux
Liste des abreviations
Introduction Générale .............................................................................................................. 11
Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge ................... 14
1.1 Le secteur du ciment ................................................................................................ 15
1.1.1 Les caractéristiques générales du secteur du ciment.......................................... 15
1.1.1 L’analyse PESTEL ............................................................................................ 17
1.2 L’environnement concurrentiel ................................................................................. 19
1.2.1 La segmentation stratégique du secteur ............................................................. 20
1.2.2 Les 5 forces de Porteur ...................................................................................... 24
1.3 Le positionnement de Lafarge ................................................................................... 27
1.3.1 La politique commerciale .................................................................................. 28
1.3.2 La matrice SWOT .............................................................................................. 28
1.3.3 La matrice BCG ................................................................................................. 30
1.4 La problématique....................................................................................................... 32
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande ........................................................... 34
1.1 La Demande .............................................................................................................. 35
1.1.1 La demande vue par la production ..................................................................... 35
1.1.2 La demande vue par la logistique ...................................................................... 35
1.1.3 La demande vue par le Marketing ..................................................................... 36
1.2 Les méthodes de prévisions....................................................................................... 37
1.2.1 L’horizon des prévisions .................................................................................... 37
1.2.2 Les méthodes de prévision ................................................................................. 38
1.3 La politique des prix .................................................................................................. 46
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier ................................... 48
1.1 La stratégie de Lafarge .............................................................................................. 49
1.2 L’analyse empirique de la demande .......................................................................... 50
1.2.1 La description des données ................................................................................ 50
1.2.2 Le modèle économétrique .................................................................................. 51
1.2.3 Résultats et interprétation : ................................................................................ 53
 1.2.4 Les limites du modèle ........................................................................................ 56
1.3 La classification des wilayas ..................................................................................... 56
1.3.1 Le modèle de classification ................................................................................ 57
1.3.2 Résultats et simulation ....................................................................................... 62
1.3.3 Les limites du modèle ........................................................................................ 63
Conclusion générale ................................................................................................................. 64
Bibliographie............................................................................................................................ 65
Webographie ............................................................................................................................ 66
Annexes.................................................................................................................................... 68
Table des figures
Figure 1: L'évolution mondiale de la production du ciment 2017 …………………………16
Figure 2: L'évolution du PIB du secteur du BTP en millions de dollars ................................ 17
Figure 3: Illustration du modèle PESTEL ............................................................................... 17
Figure 4: L’évolution de population en Algérie ..................................................................... 19
Figure 5: Disposition des usines de production du ciment sur le territoire national ............... 20
Figure 6: Production mondiale du ciment ............................................................................... 22
Figure 7: Gammes de Produit de Lafarge ................................................................................ 22
Figure 8: Production de Lafarge en Algérie - en tonnes ......................................................... 23
Figure 9: Les 5 Forces de Porter ............................................................................................. 27
Figure 10: Représentation du pourcentage de satisfaction clients – 2018 .............................. 30
Figure 11: Quantité vendu en 2017 ......................................................................................... 31
Figure 12: Types de Méthode de prévision.............................................................................. 39
Figure 13: Exemple d'un modèle causale ............................................................................... 44
Figure 14: Offre Renduim ....................................................................................................... 49
Figure 15: Les ventes inscrits depuis 2014 ............................................................................. 51
Figure 16: Représentation du marché du ciment Algérien ...................................................... 52
Figure 17: Résultat d'eviews modèle1 ..................................................................................... 53
Figure 18: Résultat d'eviews modèle2 ..................................................................................... 55
Figure 19: répartition des wilayas en régions ......................................................................... 57
Figure 20: taux de satisfaction de la demande 2018 - par semaine ........................................ 58
Figure 21: parts de linéaires en 2018 - par semaine ................................................................ 58
Figure 22: part de linéaires vs Taux d'insatisfaction ............................................................... 59
Figure 23: 2eme Classification ............................................................................................... 60
Liste des tableaux

Tableau 1: Matrices SWOT .................................................................................................... 29

Tableau 2: La nature des décisions ......................................................................................... 37
Tableau 3: Les méthodes de prévision .................................................................................... 38
Tableau 4: Descriptive des données ......................................................................................... 51
Tableau 5: Classification des wilayas source lafarge .............................................................. 57
Tableau 6: Critères de sélection .............................................................................................. 59
Tableau 7: Tableau de classification ....................................................................................... 61
Tableau 8: Parts de marché ..................................................................................................... 62
Tableau 9: Comparaison du prix de ciment ............................................................................. 62
Liste des Abréviations
BTP : Bâtiment et Travaux Publics
PIB : Produit Intérieur Brute
ISO: International Organization for Standardization
LCO:Lafarge Ciment Oggaz
LCM:Lafarge Ciments Msila
CILAS :Cimenterie LAfarge Souakhri
FSO: Field Sales Officer
SWOT: Strenghs Weaknesses Opportunities Threats
SI : System d’Information
BCG : Boston Consulting Group
PIC : Plan Industriel et commerciale
CMA :Ciment et Mortier Algérie
Introduction générale
Introduction Générale

Souvent, les entreprises se voient plongées dans un marché dynamique où la présence

concurrentielle présente un réel frein pour le développement de leur activité. Cela est constaté
dans plusieurs secteurs d’activité, notamment le secteur du BTP qui joue un rôle prépondérant
dans la stabilité de la structure socio-économique des pays. L’industrie du BTP n’a cessé
d’évoluer depuis la découverte des matériaux de construction. De nouvelles technologies de
construction ont surgit, induisant ainsi l’apparition de nouveaux matériaux plus performants et
plus efficaces en termes de résistance, de fiabilité et de légèreté. Le ciment représente l’un des
plus importants matériaux de construction. Le développement démographique et l’émergence
de la construction dans les pays en voie de développement ont amené actuellement la
production mondiale du ciment à environ 4 milliard de tonnes par an.

À l’heure actuelle, la fonction commerciale est un atout dans la plupart des industries
qu’englobe l’économie mondiale. Il s’agit d’une fonction transversale qui contribue à
l’amélioration des ventes, et donc à l’accroissement du chiffre d’affaires et de la production.
Cela permet par ailleurs le renforcement de l’image de marque perçue par les clients.

Dans un environnement de plus en plus complexe régit par la loi de l’offre et de la

demande, les entreprises se voient intégrées dans une sphère dynamique d’innovation et de
R&D en vue de satisfaire les besoins de leur clientèle. La satisfaction de ces besoins nécessite
une collaboration étroite entre tous les départements de l’entreprise en incluant tous les
maillions de la chaine logistique, du premier producteur au client final. Cette chaine logistique
qui participe au maintien de l’équilibre de l’offre et la demande. Elle se décline en activité de
production, de transport et de livraison. Elle permet ainsi la globalisation des échanges et la
diversification des offres, toute en contribuant à la présence concurrentielle de marché.

Présente dans 90 pays dans le monde, LafargeHolcim est également présente sur le
territoire national depuis 2008. Elle maintient sa contribution dans le secteur de construction
grâce à la réalisation de plusieurs grands projets (AADL, Grande mosquée, etc.). Aujourd’hui,
le marché Algérien du ciment, rencontre une forte concurrence. Avec une production globale
de 25 millions de tonnes par an, les producteurs se partagent les parts du marché algériens du
ciment, à savoir avec 45% pour Gica, 10% pour Amouri et 38% pour Lafarge le reste est assurer
par les exportateurs. Avec la perturbation de l’offre et la demande que rencontre le marché
Algérien du ciment, Lafarge Algérie s’est vue changer de stratégie de vente, afin de garantir la
conquête du marché, cela est constaté par de nouvelles décisions qui s’adaptent à
l’environnement concurrentiel. Par ailleurs, Lafarge Algérie a intégré l’aspect de recherche et
développement à ses stratégies, assurant ainsi une qualité de gammes particulières, qui
répondent aux besoins de la clientèle, toute en se démarquant de la concurrence.

Actuellement, Lafarge Algérie s’est lancée dans un projet stratégique où l’objectif est
l’augmentation des parts de marché. Ce projet, lancé fin 2017, consiste à sélectionner une

11
catégorie de clients qui répond à des critères spécifiques, en vue de les intégrer à la supply
chain de Lafarge.

C’est dans le cadre de ce projet que Lafarge Algérie nous a chargé de faire une analyse
approfondie du marché, afin de détecter les anomalies survenues sur le marché et de trouver
une solution pour augmenter leur part de marché au niveau nationale. Cet objectif constituera
l’axe directeur de notre problématique.

La problématique à laquelle nous souhaitons répondre est « comment renforcer la

présence commerciale de Lafarge au niveau nationale en tenant compte la concurrence ? ».
Notre travail consistera à vérifier nos deux hypothèses de travail :

- H1 : La prise en charge du coût du transport par Lafarge dans certaines wilayas

permet de renforcer sa présence commerciale de manière à atteindre une part de
linéaire au niveau nationale égale à 37%.
- H2 : La prise en charge du coût du transport par Lafarge dans certaines wilayas
permet de réduire la concentration géographique de la présence commerciale de
Lafarge.

La démarche méthodologique que nous proposons, nous mènera étudier empiriquement

le lien entre la demande de Lafarge et le prix de son produit avant de faire des propositions
pour une politique commerciale optimal visant à améliorer sa part de marché globale ainsi que
sa répartition au niveau nationale. Cette démarche méthodologique se décline en deux étapes
complémentaires qui viseront à répondre à notre problématique :
La première étape est d’ordre empirique (approche positive). Elle vise, à travers un
modèle économétrique, à vérifier et à quantifier la sensibilité de la demande de Lafarge par
rapport à son prix. Cela nous permettra également d’avoir une meilleure idée des principaux
déterminants de la demande du groupe Lafarge.

La seconde étape est d’ordre prescriptive (approche normative). Elle vise à proposer un
modèle de sélection et de classification des wilayas devant être ciblée par la nouvelle politique
commerciale de Lafarge pour que celle-ci soit optimale. Nous proposerons un classement des
wilayas ayant le plus fort potentiel de croissance en fonction de la taille du marché local, de
l’intensité concurrentiel et enfin de la distance de l’unité de production de Lafarge la plus
proche. Sur la base des élasticités de prix obtenues au cours de la première étape, nous pourrons
sur la base d’une simulation voir si la prise en charge du coût du transport dans les wilayas
sélectionnées permet effectivement d’atteindre les objectifs commerciaux de Lafarge. Le cas
échéant, il faudra élargir les critères de sélection de manière à élargir le nombre de wilayas ou
prendre en charge une plus grande partie du coût du transport.

Du fait du manque de donnée, nous avons été amenés à formuler trois postulats de
simplification méthodologique.

12
 - S1 : On assimile les parts de linaire1 à la demande du marché.
- S2 : La réduction du coût de transport se répercute sur le coût final du ciment.
- S3 : Le marché algérien est homogène, c’est à dire que la demande au niveau
des wilayas se comporte comme la demande au niveau national.

Nos résultats devraient donc être lus à la lumière de ces hypothèses qui ne remettent
pas en cause l’approche générale. Il possible d’améliorer fortement le pouvoir de prévision du
modèle en collectant les données nécessaires à la levée de chacune de ces trois hypothèses
Ainsi notre mémoire sera structuré de la manière suivante :

 Le Premier chapitre consiste à présenter le contexte de notre étude pour lequel nous
avons défini notre problématique. Ce chapitre est constitué par une description des
caractéristiques du secteur d’activité, suivie par une analyse de l’environnement
auquel l’entreprise est confrontée, et au final la formulation de notre problématique.
 Le deuxième chapitre détermine le cadre théorique de notre étude. Il présente des
généralités sur la notion de demande. Nous exposons ensuite les méthodes de
prévision. et enfin, nous clôturons le chapitre avec une description sur des politiques
des prix abordés par les entreprises.
 Le troisième chapitre est consacré à la résolution de notre problématique.

Nous présenterons à la fin une synthèse générale de notre étude, ainsi que l’apport et la valeur
ajoutés de notre travail.

1
Part de linéaire : nombre de sacs de ciment d’une marque sur le nombre totale de sacs de ciment chez le
distributeur (ou espace commercial)

13
 Chapitre 1 :
L’industrie du
ciment et
l’environnement
concurrentiel de
Lafarge
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Le développement industriel et l’évolution technologique ont contribué à

l’enrichissement de plusieurs secteurs d’activités, notamment celui du BTP. Fortement
influencé par la croissance démographique et d’évolution économique, il représente 10% du
PIB algérien (ONS, 2018). Avec une population de 40 millions d’habitants, la production des
matériaux de construction ne cesse d’augmenter. La production de ciment avoisine de ce fait
les 25 millions de tonnes chaque année.
Avec les catastrophes naturelles qui ont frappé notre planète, les guerres et les
changements climatiques au cours des dernières décennies, la construction a vu une nouvelle
ère caractérisée par de nouveaux matériaux de construction résistants et très innovants.
Aujourd’hui, l’art de construire est partagée un peu partout dans le monde.
Dans ce chapitre, nous allons présenter en premier lieu le secteur du ciment, ces
caractéristiques, et les principales entreprises qui contribuent à l’évolution de cette activité.
Nous verrons également le contexte d’activité de Lafarge, son historique et sa participation
national et international dans le développement de ce secteur d’activité.
Nous évaluerons ensuite l’environnement concurrentiel auquel l’entreprise est
confrontée, ces forces et faiblesses, les opportunités du marché et les menaces.
Et nous terminerons par l’introduction de la problématique que nous proposons de
traiter, ainsi que méthodologie à suivre.

1.1 Le secteur du ciment

Le secteur de construction, présente un fort avantage dans le développement de la
structure socio-économique. Il favorise les échanges et les investissements internationaux via
des projets de grande envergure, intégrant à cette structure de construction, des éléments clés,
qui contribuent à la réalisation des projets, par l’employabilité et la disponibilité des matériaux
de construction, nécessaires à l’exécution de ces plans.
On le surnomme « l’or gris ». Ce matériau fait face à une demande vigoureuse dans ces
dernières années. Cela est dû à la croissance démographique et à la création des infrastructures
qui s’avèrent très répandue surtout dans les pays en voie de développement.

1.1.1 Les caractéristiques générales du secteur du ciment

L’industrie du ciment, classée parmi les industries primaires fortement à capital

intensif. Elle requiert des investissements colossaux avec un coût d’investissement moyen de
près de 500 millions de dollars. Elle est également caractérisée par son coût du transport
important (environ 10% du coût de revient) car il s’agit d’un bien pondéreux. Cette industrie
nécessite une grande consommation énergétique : le coût du fuel représente entre 30% à 40%
du coût de revient total du ciment (Mebtoul, 2018).
En termes écologique, l’industrie du ciment est responsable de 5% de CO2 au niveau
mondial. Cela est imputable au combustible utilisé et à la technologie du four de production.
La Directive 2003/87/EC par Européen Union Emission Trading Schème a été introduite

15
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

pour limiter cette pollution atmosphérique et réguler l’émission des gaz CO2. (Oggioni, et al.,
2011)

Figure 1: l'évolution mondiale de la production du ciment 2017 (source : site web planet)

En seulement 25 ans, la demande de ciment a augmenté de 400% jusqu’à atteindre une

production mondiale de 4.9 milliards de tonnes en 2016. La demande est en constante
augmentation.
Cette production mondiale est assurée par quatre principales entreprises :
LafargeHolcim le groupe Franco-Suisse, Anhui Conch et CNBM de chine et le groupe
allemand Heidberg ciment.
L’innovation dans ce secteur du BTP a permis à l’industrie du ciment d’optimiser les
matières premières, à savoir le calcaire et clinker. Cela a contribué considérablement à
augmenter l’efficacité de production ainsi que la réduction du taux de gaz à effet de serre.
Pour le cas d’énergies alternatives à la production du ciment, l’énergie éolienne et
l’énergie verte sont les premiers pas pour moderniser le système productif du ciment. Cela
figure dans le programme chinois du climat. (Oggioni, et al., 2011)
En Algérie, D’après le ministère de l’industrie des mines, la demande nationale du
ciment devrait atteindre la barre des 30 millions de tonnes à l’horizon de 2020. (Mebtoul, 2018).
Le secteur du BTP contribue à l’évolution du PIB2, avec une croissance 15% par an. Il s’inscrit
comme le 3eme secteur participant à l’augmentation du PIB derrière les hydrocarbures et le
secteur du commerce. (ONS, 2018).

2
Voir l’annexe 1

16
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Figure 2: L'évolution du PIB du secteur du BTP en millions de dollars (source ONS)

1.1.1 L’analyse PESTEL

Analyser l’environnement auquel l’entreprise est confrontée est souvent nécessaire

pour permettent d’appréhender et d’établir la stratégie adéquate à suivre. Cela passe par
l’analyse de l’environnement macro-économique qui se traduit par une analyse du secteur
d’activité selon divers axes Politique, Economie, Social, Technologique, Ecologique et
Législation. Ce type d’analyse est communément appelé PESTEL.

Figure 3: Illustration du modèle PESTEL ( LAZZOUZI & Slimane, 2015, p. 43)

17
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Politique :
Le secteur de construction présente un enjeu politique déterminant pour le maintien de
la stabilité gouvernementale. Il contribue par ailleurs à la richesse d’infrastructure et à
l’amélioration des moyens de transport.
Le secteur de construction est le moteur du développement socio-économique, de la
croissance démographique. A l’évidence, on permet à l’état de garantir une présence dans la
sphère économique, avec une économie algérienne basée principalement sur les hydrocarbures.
Le secteur du BTP ne figure pas dans les restrictions budgétaires qui ont été attribué. (Grim,
2017)
Cette décision gouvernementale figurant dans le texte de la loi de finance 2018 a été
prise comme une référence pour relancer l’économie algérienne avec un budget de 381
milliard de dinars consacrer au secteur du BTP. Soit une augmentation de 600% par rapport à
l’années 2017.

Economique :
D’après une dimension économique, le secteur de construction préserve l’économie du
pays, encourage l’expansion industrielle et contribue fortement à la réalisation des projets de
grandes envergures. De ce fait la création de nouvelles infrastructures va permettre de maitriser
le taux de chômage. D’après Office National des Statistiques, le marché de l’emploi présente
un déséquilibre entre le capital humain et le besoin du marché. Cela a pour conséquence la
création d’infrastructure pour accéder à des formations adéquates qui répondent au besoin du
marché du travail.
Le marché informel intervient aussi pour le BTP. Selon une étude réalisée en 2012 par
l’ONS, le marché informel du secteur de BTP compte un taux 37% des secteurs d’activités.
Cela a eu des répercussions sur le pouvoir d’achat et aussi sur les prix des matériaux de
construction.

Socioculturel :
L’évolution démographique en Algérie a été accompagnée de la croissance du secteur
de l’habitat et de la construction d’infrastructure. D’après les statistiques de l’ONS, la
population algérienne ne cesse d’augmenter. L’Algérie compte plus de 40 million d’habitant
en 2017. Avec un taux de fécondité de 3%, l’ONS estime que les 44 millions seront atteint en
2020 (ONS, 2017). De ce fait, la création des infrastructures, des bâtiments, des postes de
travail sont requises.

18
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Figure 4:l’évolution de population en Algérie (source : ONS)

Technologique :
Les technologies appliquées au secteur de la construction en Algérie sont réservées en
grande partie aux sociétés privées qui investissent en matériel pour le compte de la R&D.
Lafarge Algérie possède le seul centre de recherche et développement en Afrique.
Les bâtiments présentent une révolution technologique en matériaux de construction.
L’existence de matériaux dotés de nouvelles technologies présente un fort avantage qui facilite
l’utilisation et augmente la satisfaction des clients.
Ecologique :
Le secteur du BTP présente des effets de pollution et de nuisance atmosphérique. Il est
classé dans la catégorie des industries lourdes les plus polluant,es avec une consommation
énergétique importante. Il est caractérisé par l’émission importante des gaz à effet de serre dont
des études ont révélées qu’elle est la cause primaire des allergies et des maladies respiratoires.
(Déoux, 2017)
Dans la recherche de diminution du taux de pollution causée par ce secteur, l’ISO s’est
proposé de définir en 2008, une norme relative à l’application du développement durable aux
secteurs du BTP.
ISO 15892, détermine une série de principes à suivre pour un meilleur développement
durable lié à ce secteur de construction. (LAIR, 2009)
Légal :
D’un point de vue légal, l’état algérien a allégée la procédure de réalisation des projets,
afin de tenir les engagements à l’échéance prévu.

1.2 L’environnement concurrentiel

Pour toute entreprise, prendre des décisions stratégiques ne s’avère pas une tâche facile. Dans
un environnement de plus en plus complexe, les décisions prises par les entreprises dépendent
principalement de leur environnement concurrentiel, du marché visé et de la nature de la
décision.

19
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Le secteur de BTP représente la source de développement des infrastructures et de

l’habitat. Il est continuellement alimenté par les entreprises de production du ciment, et cela
résulte de son importance dans le secteur de construction.
En Algérie, on note une présence importante des usines de production du ciment. Avec
diverses capacités de production, les entreprises du secteur du BTP essayent d’optimiser leurs
chaines de production, et cela grâce à la réalisation d’économies d’échelle dégagées par le
système productif.

La figure 5, nous renseigne sur la disposition géographique des usines de production du

ciment sur le territoire national. Les usines de Lafarge, en vert, ont une capacité annuelle de
11.3 million de tonnes. Le Groupe Gica (en rouge) a une capacité annuelle de production de
11.6 millions de tonnes. Et enfin, Amouri de Biskra approvisionne le secteur avec une capacité
annuelle de 4 millions de tonnes. (Eco, 2018)

Figure 5: Disposition des usines de production du ciment sur le territoire national (source : Lafarge)

1.2.1 La segmentation stratégique du secteur

La stratégie est un levier de développement de l’entreprise, notamment à travers

l’accroissement de son chiffre d’affaire. Elle est souvent confrontée à des aléas d’ordre
opérationnel qui se transforme par la suite à des décisions d’un niveau stratégique.

D’où la nécessité de connaitre le marché, le comprendre et avoir des études selon le

contexte d’activité et l’environnement auquel l’entreprise est confrontée.
[Link] Présentation du groupe Lafarge
Lafarge est une multinationale française spécialisée dans la production et la
commercialisation des matériaux de construction, plus particulièrement le ciment, le granulat,
et le béton prêt à l’emploi.

20
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Lafarge a été créé en 1833 par Joseph-Auguste Pavin de Lafarge en Ardèche (France).
A ses débuts, il s’agissait d’une entreprise d’exploitation de chaux. Puis, en 1864, Lafarge
s’offre un premier chantier d’envergure internationale et livre 110 000 tonnes de Chaux pour
le canal de suez. Cette quête d’expansion vers l’international a porté ses fruits dès 1930 où
Lafarge s’est classée comme le premier producteur mondial du ciment.

Depuis 1981, Lafarge enchaine avec les acquisitions qui lui ont permis d’élargir son
impact sur la scène mondiale : General Portland Inc. en Amérique du nord, Cementia le groupe
suisse en 1989.

En 1997, Lafarge a élargi sa gamme de production en introduisant le granulat et le béton

prêt à l’emploi grâce à l’acquisition du groupe Redland.

Les activités de Lafarge ne se limitent pas aux marchés des pays développés. Elles
s’orientent aussi vers les marchés émergents. L’acquisition du groupe égyptien Orascom a été
un projet pilote pour accéder à une position de leader au moyen orient et en Afrique. Ce qui
s’est réalisé en 2008. Le 7 avril 2014, le groupe annonce le projet de fusion avec le numéro 2
mondiale le groupe Holcim pour créer LafargeHolcim. Le 15 juillet 2015, la fusion entre ces 2
géants des matériaux de construction s’achève sous le slogan « A new leader for a new world ».
Suite à cette fusion du groupe français Lafarge et le suisse Holcim, l’effectif s’est élevé à
115 000 collaborateurs dans 90 Pays avec 2300 sites industriels.

Grace à cette fusion le groupe LafargeHolcim a pu atteindre la barre des 28 milliards

de dollars (USD) de chiffre d’affaires. Un résultat qui illustre la réussite de cette fusion.

En matière d’innovation, LafargeHolcim pèse 2000 Brevets. Ses 200 chercheurs au

centre de R&D de Lyon, issues de 20 nationalités différentes, travaillent pour offrir des produits
résistants et de qualité (Lafarge, 2016).

La production mondiale du ciment s’élève aujourd’hui à plus de 4.6 milliards de tonnes

par an. Les entreprises essayent d’adapter l’offre à la demande. Lafarge Holcim représente 350
millions de tonnes par an, soit 13% de la production mondiale.

En 2015 LafargeHolcim a intégré la stratégie de développement durable comme un

pilier de son développement d’entreprise. Elle recycle près de 14 millions de tonnes de déchets
en combustibles ou en matières premières alternatives. (Lafarge, 2016).

21
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Figure 6: Production mondiale du ciment (source : site web Dzinfo (Dz, 2017)

[Link] Lafarge Algérie

Suite à l’acquisition du groupe Orascom en 2008, Lafarge a donné naissance à une
nouvelle filiale « Lafarge Algérie ». Elle a pu ainsi s’offrir un accès aux marchés du moyen
orient et d’Afrique.

Cette décision stratégique a permis à Lafarge d’être présent en Algérie en qualité de

producteur et exportateur vers les pays émergents d’Afrique.

Lafarge Algérie possède trois sites de production. Celui de LCO (Mascara), LCM
(M’Silla) qui sont détenus à 100% et Cilas (Biskra) détenu à 49% du fait de la loi sur le partage
49/51.

Avec une production théorique de 11.3 Millions de tonnes, Lafarge Algérie ne produit
qu’à 80% de sa capacité totale, soit 8.5 Millions de tonne.

Afin de s’adapter au marché algérien, Lafarge Algérie commercialise 5 gammes de

produits qui se distinguent selon leur résistance et leur type d’utilisation. Elle possède aussi le
seul centre de R&D en Afrique. Il lui procure les innovations nécessaires pour se positionner
face à la concurrence.

Figure 7: Gammes de Produit de Lafarge

22
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Depuis son entrée sur le marché algérien en 2008, Lafarge Algérie n’a cessé de grandir
et d’accroitre ses activités. En 2013, Lafarge Algérie lance la 1ere enseigne de vente de
matériaux « BATISTORE » ainsi que l’inauguration du premier laboratoire de développement
de systèmes constructifs en Afrique. En 2015, le ciment à haute performance techno-
économique, baptisé SARIE, est lancé sur le marché. Une année après, une nouvelle usine de
mortiers voit le jour, Ciments et Mortiers d’Algérie (CMA).

1000000
900000
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
Jan
Mar
May

Sep

Jan
Mar
May

Sep

Jan
Mar
May

Sep

Jan
Mar
May

Sep

Jan
Mar
Nov

Nov

Nov

Nov
Jul

Jul

Jul

Jul
2014 2015 2016 2017 2018

Figure 8:production de Lafarge en Algérie - en tonnes (source : Lafarge)

[Link] Le marché du ciment en Algérie

Le marché Algérien du ciment est en grande perturbation du fait de l’instabilité de
l’offre et la demande. Par conséquent on constate une diversification de l’offre et une incapacité
à satisfaire totalement la demande.

Après presque 30 ans de croissance, la demande du ciment en Algérie s’élève à 26

millions de tonne en 2015, contre 4 millions de tonne en 1980.

Depuis 2008, l’offre a vu un nouvel essor du fait de l’introduction de Lafarge sur le

marché algérien du ciment.

Compte tenu de l’économie algérienne qui est basée principalement sur les produits
hydrocarbure (Pétrole), toute perturbation sur les prix de celui-ci peut avoir de grandes
répercutions sur l’ensemble des secteurs, notamment le secteur de la construction. Cela a été le
cas 2016 lorsque le prix du pétrole a chuté de 70% par rapport à sa valeur de 2014. On a alors
constaté des répercussions sur la demande du ciment.

Le marché algérien du ciment est régi aussi par un marché informel où la spéculation
dans certaines régions a des conséquences sur les prix.

23
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Lafarge Algérie propose à ses clients ses produits sous trois formes différentes selon
les besoins de chacun : le « vrac » pour des projets bien définis, les « sacs » et les « palettes »
pour tous types de clients.

1.2.2 Les 5 forces de Porteur

Le modèle énoncé par le professeur Michel Porteur en 1982 se montre très efficace pour
analyser la force concurrentielle dans un secteur. Elle a été utilisée dans de nombreuses études.
Les 5 Forces de porteur permettent aux entreprises de mieux cerner les interactions stratégiques
importantes qui influent sur les avantages concurrentiels de l’entreprise et d’évaluer le niveau
concurrentiel de leur secteur d’activité.
Le concept des 5 forces de porteur peut se résumer par une visualisation de l’entreprise
selon 5 axes :
-la rivalité des concurrents.
-la menace des nouveaux entrants.
-la menace des produits de substitution.
-le pouvoir de négociation des clients.
-le pouvoir de négociation des fournisseurs.
La menace de nouveaux entrants sur le marché :
Le marché Algérien du ciment connait une totale saturation. En effet, les exigences des
consommateurs, en termes de qualité, sont déjà satisfaites. Cela se traduit par une barrière à
l’entrée pour toute entreprise souhaitant intégrer ce marché déjà mature.

L’implantation d’une nouvelle cimenterie représente un travail colossal et un

investissement important s’approchant des 500 millions de dollars. Le ticket d’entrée dans un
tel marché est conditionné par une étude financière soigneusement faite par les parties
concernées. (Mebtoul, 2018)

Par ailleurs, l’introduction de nouvelles entreprises dans le secteur du ciment doit

impérativement passer par une procédure administrative introduite auprès du ministère de
l’industrie et des mines (pour le cas d’Algérie). Il faut par ailleurs disposer d’un savoir-faire
respectant les normes appropriées dans le secteur.

La localisation constitue également une barrière à l’entrée. Celle-ci est d’ordre

géographique. La distance des nouvelles entités de production par rapport au marché visé
constitue une barrière naturelle à la menace de concurrents éloignés. L’Algérie dispose de 16
sites de production répartis sur le territoire national3.

La variable temps intervient dans la construction et la mise en service d’une nouvelle

entité de production. Cela peut varier de 2 à 5 ans pour la réalisation d’une cimenterie. Dans le
cas de la cimenterie de Cillas Biskra la durée de réalisation de 2 ans. (Lafarge, 2017)

3
L’Annexe 2 nous renseigne sur les distances entre les sites de productions.

24
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Afin de garder une certaine pérennité de son activité et entretenir une image de marque,
toute entreprise est dans l’obligation de suivre ces fournisseurs de près et d’avoir une relation
de confiance avec eux. Cela lui permet d’éviter les cas de pénurie.

Pour Lafarge Algérie, les fournisseurs sont principalement ceux en charge de

l’approvisionnement en pièces à rechange pour les machines. Une mauvaise prise en charge de
cet aspect des approvisionnements peut représenter un obstacle majeur à la production et des
pertes financières importantes.
Le papier d’ensachage du ciment pouvant provoquer une pénurie mondiale est
considérée comme un élément clé de la chaine de production.

Du fait de la diminution de la production mondiale du papier kraft qui sert à fabriquer

les emballages. Cela suite à la fermeture des usines de production du groupe Stora Enso en
Suède, dans le sud de la France et en Tchéquie, la production s’est vue dimunier de 7 000 000
tonnes, impactant ainsi toute les secteurs d’activité utilisant l’emballage.

Cela a engendré un déséquilibre dans le marché du papier, provoquant ainsi

l’augmentation du prix du papier.

Compte tenu du nombre restreint des fournisseurs en papier Kraft, à savoir l’entreprise
publique Gipec et l’entreprise prive Calempa, l’étroite collaboration avec ces derniers est d’une
grande importance. (Rabia, 2017)

Par ailleurs, la consommation énergétique d’une usine de productions s’élève à 105

KWH pour chaque tonne de ciment produite (Oggioni, et al., 2011). De ce fait SONALGAZ,
unique fournisseur d’électricité en Algérie, est classé comme un partenaire de Lafarge Algérie.
(Lafarge, 2018)
Le pouvoir de négociation des clients
Les clients, sources de création de richesse et d’accroissement de chiffre d’affaire, sont
aujourd’hui de plus en plus exigeants et très attentives en ce qui concerne l’offre.
Pour le cas de Lafarge Algérie, les clients sont des grossistes, entrepreneurs et des
détaillants qui ont un pouvoir considérable en termes de prix. En contrepartie, Lafarge leur
procure la disponibilité du produit et sa qualité d’utilisation et le service clients.
Lafarge Algérie répond à 2 catégories de besoin exprimés par les clients : les besoins
explicites et les besoins implicites. La demande de ciment est fragmentée en 2 types de clients :
les particuliers et les entreprises porteuses de projets de grandes envergures. Ces projets passent
par un accord de partenariat avec Lafarge afin d’assurer l’approvisionnement en ciment.
(Lafarge, 2018)
La satisfaction des clients de Lafarge Algérie est suivie par le service commercial.
Celui-ci suit les activités de la clientèle de près et leur propose des offres personnalisées
s’adaptant à leurs besoins. (Lafarge, 2018)

25
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Les produits de substitution

L’innovation technologique a touché tous les secteurs d’activité, notamment le secteur
de construction. Elle a permis ainsi le développement de plusieurs matériaux de construction,
à savoir le plâtre, le bois, l’acier, l’aluminium, paille, carton. (Benzina, 2016). Ces alternatives
pour la construction présentent des produits de substitution au marché du ciment.
Par ailleurs, les nouveaux types constructions favorisent l’utilisation de plusieurs
matériaux dans une même construction, à savoir, l’acier pour les fondations, le béton pour les
murs porteurs et pour une séparation plus légère on utilise le Placoplatre.

La rivalité des concurrents

La concurrence dans l’industrie du ciment est assurée par peu d’entreprises. GICA et
AMOURI ont respectivement une part de marché de 45% et 10%. Cela laisse la Lafarge Algérie
avec 45% de part de marché à conquérir. Il s’agit donc d’un oligopole.
La concurrence de Lafarge répond à un seul type de demande en se concentrant sur le
ciment 42.54. Il s’agit de la qualité la plus répandue sur le marché algérien.
Contrairement à la concurrence, Lafarge Algérie a investi de nouveaux marchés. Il
s’agit principalement de marchés de niche. Ainsi elle a introduit les produits Sarie et
Moukawim ainsi que le Malaki.

Synthèse sur l’analyse 5 Forces de Porteur :

L’industrie du ciment en Algérie est confrontée à plusieurs aléas qui ont un impact sur
l’équilibre de l’offre et de la demande. De ce fait, l’intensité de la concurrence est devenue de
plus en plus importante.
Par le biais de cette analyse sur 5 forces de Porteur, nous avons pondérées l’impact de
chaque force sur notre organisation, associée à une échelle de 1 à 10 pour une meilleure
analyse :
La menace de nouveaux entrants sur le marché est moyenne.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est moyen.
Le pouvoir de négociation des clients est moyen.
Produit de substitution moyen.
La rivalité des concurrents élevée.

4
Type de ciment ayant une résistance à la compression de 42.5 Mpa après 28 jours de son utilisation. (Lafarge,
2017)

26
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

5 Force de Porteur
9
Rivalite des concurrents
9
8
7
6
5
4
Le pouvoir de negociation La menace de nouveau
3
des Fournisseurs 5 5 entrant
2
1
0

Le pouvoir de negociaiton
Produit de substitution
des clients

Figure 9: Les 5 Forces de Porter (fait par l’auteur)

Lafarge Algérie présente dans le territoire national depuis 2008, rencontre aujourd’hui
une concurrence, infligée par le groupe Gica et son homologue Amouri.
D’après notre analyse de l’environnement concurrentiel, le facteur prix du ciment a
engendré un déséquilibre de de la demande, impactant ainsi les part de linaire de Lafarge.

1.3 Le positionnement de Lafarge

LafargeHolcim se positionne dans les marchés mondial et national grâce à ses différents
avantages concurrentiels. Cela lui a permis d’occuper la place de leader dans le secteur des
matériaux de construction. à savoir sa qualité de gamme, son service, son respect des normes
et sa qualité de management.
Conformément aux normes internationales, tous les ciments de Lafarge sont certifiés
NA442-2013 selon la norme algérienne, et la certification EN197-1 d’après la norme
européenne. (Lafarge, 2017)
Un niveau de qualité de service très performant, accompagnant les grossistes pour la
vente du produit, cela grâce aux agents de terrain nommées FSO, engagées par Lafarge Algérie
pour renforcer la fidélité et la relation clients. (Lafarge, 2018)
Outre que ces avantages, LafargeHolcim adopte des stratégies commerciales qui
dépend généralement de la nature du marché visé, de l’environnement et de la concurrence.

27
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

1.3.1 La politique commerciale

La politique commerciale consiste à s’inspirer fortement d’une politique basée sur la

fixation des prix selon le marché visé et la concurrence présente dans ce marché.
Les entreprises de production essayent toujours d’optimiser leurs chaines de
productions, en minimisant le temps, les coûts de productions, l’acheminement des produits
pour bénéficier ainsi des économies d’échelles importantes.
Mais cet aspect d’optimisation n’est pas toujours favorable à la fixation des prix de son
produit. Lafarge Algérie adopte une stratégie de fixation des prix qui s’appuie essentiellement
sur une approche par l’offre, c’est-à-dire qu’elle essaie de se positionner avec un prix au-dessus
de la concurrence.

1.3.2 La matrice SWOT

Cette analyse permet à une organisation de mettre en perspective toutes les données
externes (marché, environnement) et internes (produit, marque) et cela en évaluant les forces,
faiblesses, opportunités et les menaces auxquelles l’organisation fait face.
Cette analyse est nécessaire à chaque fois que l’entreprise doit se repositionner face à
un marché ou une évolution de celui-ci. De ce fait, on a choisi cet outil de diagnostic stratégique
pour évaluer le positionnement de l’entreprise et faire valoir ces points forts et point faibles.

28
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Forces Faiblesses

-Notoriété leader du marché mondial. -Système d’information non pertinent.

-Une disponibilité au service des clients. -L’implication de plusieurs intervenants.
-Développent des compétences des employés. -La bureaucratie et les tâches administratives qui
représentent un réel frein pour certains clients.
-Environnement de travail international avec
des équipes de diverses nationalités. -Prix de revient qui est au-dessus de la
concurrence.
-Diversification de l’offre de produit.
-Capacité d’innovation de haut niveau.

Opportunités Menaces
-Un marché algérien en pleine saturation.
-Un déséquilibre de l’offre et la demande. -De nouveaux concurrents qui entrent dans le
-Un pouvoir de développent dans certaines marché.
régions. -Des mesures juridiques ou politiques
contraignantes.
-La perte des parts de marche pour cause de
comportement néfaste de certain consommateur
dans certaines régions.

Tableau 1: Matrices SWOT (fait par l’auteur)

La force de Lafarge réside principalement dans sa qualité de service et ses efforts

déployés auprès de la clientèle. Ces atouts ont fait de Lafarge le leader mondial des matériaux
de construction.
Son système de management est également très performant : exposé à l’environnement
international, son niveau d’apprentissage est incomparable sur la scène mondiale.
L’une des opportunités dans ce marché c’est la distorsion de l’offre et la demande, ce
qui se traduit par une possibilité d’améliorer toute cette chaine allant du fournisseur jusqu’au
client finale, et cela selon plusieurs régions.
Avec une perturbation de la demande, Lafarge Algérie doit adapter l’offre selon la
demande du marché visé, ce qui représente une opportunité pour l’augmentation de la taille du
marché.
Egalement la capacité de satisfaction des besoins des clients, reprenant ainsi une
opportunité de développement, avec un taux 40% de satisfaction client.

29
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Figure 10 : Représentation du pourcentage de satisfaction de commande – 2018 (source : Lafarge)

L’aléa de toute entreprise demeure sur ses faiblesses, Lafarge Algérie travail pour
récolter des informations pertinentes, et exploitables afin d’en tirer des conclusions pertinentes.
La gestion de ces informations représente un frein pour la récolte, le stockage et
l’analyse de données afin de les rendre exploitable.
Par ailleurs, la gestion des données requiert un system d’information, dotés d’outils
nécessaires pour la compréhension du marché.
Concevoir une stratégie à suivre par une organisation, dépend en particulier de la
fiabilité de son système d’information, en d’autres termes la qualité de la prise de décision qui
résulte de la performance du SI. (Fernandez, 2014)
Les menaces se résume par un marché en vois de stagnation, avec la chute des prix du
pétrole en 2016 (OPEP, 2018), les projets de construction ont été mis en attente.
Par ailleurs, l’introduction de nouvelles usines augmentera l’intensité de la
concurrence, et cela aura un impact sur la répartition des parts de marché.
Grâce à cette analyse SWOT, nous avons identifié les axes du développement de la
stratégie marketing.
D’après, les renseignements identifiés par la matrice SWOT, nous avons tiré certaines
conclusions :

- La capacité de développement de l’entreprise, réside sur le déséquilibre

entre l’offre et la demande.
- La politique des prix contribue à la conquête des parts de marché.
- Un system d’information est nécessaire, afin de permettre la cohérence
des flux en amont et en aval.

En tenant compte de la diversification des gammes que propose Lafarge, une matrice
BCG est requise pour segmenter les produits et analyser le portefeuille d’activité.

1.3.3 La matrice BCG

La matrice BCG est un outil d’analyse de portefeuille d’activité stratégique, inventée

par Bruce Henderson en 1960. Elle est construite sur la base d’un croisement entre le
30
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

pourcentage de croissance (passé ou futur) par rapport à la part de marché relatif (concurrent
principal).
Cependant la matrice BCG classe les produits sous 4 catégories :

 Les produits vedettes appartiennent à une catégorie des produits demandés par le
marché et qui ont un taux d’intégration élevé.
 La catégorie des dilemmes représente les produits fortement concurrencés qui ne
dégagent pas encore de profils.
 Les vaches à laits assurent la solidité financière du portefeuille.
 Les poids morts se sont ceux qui coûtent le plus, avec des parts de marché très réduites
et des taux de croissances minimes.
D’après cette matrice BCG on peut classer les types de produits de Lafarge selon leurs
catégories.

Figure 11: Quantité vendu en 2017 (source : Lafarge)

D’après ce graphe de données qui représente les quantités vendues du ciment de chaque
type nous pouvons associer chaque produit à la matrice BCG.
Pour les produits vedette, nous remarquons bien que le Matine est plus représentatif par
rapport aux autres gammes de Lafarge, avec plus de 70% les part de marché et un potentiel de
croissance qui a atteint le cycle de maturité d’après l’expert de Lafarge. Le Matine est considéré
comme le produit étoile de Lafarge Algérie.
En 2eme catégorie, nous trouvons le Chamil représentant 25% des parts de marché, il
s’inscrit dans la catégorie des vaches à lait, avec un potentiel de croissance associé au potentiel
de croissance du marché.

31
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Quant aux produits Sarie et Moukaouem, ils présentent une part de 5% de part de
marché, avec une légère perturbation au court l’année 2017, mais ceci tend à se stabiliser vers
la fin de la même année. Cette gamme dégage une marge très importe par rapport aux autres
produits de Lafarge et cela est dû à la non présence des produits de la concurrence, cependant
ils répondent à des besoins spécifiques, ce qui les classes dans la catégorie des produits de
niche.

1.4 La problématique

L’industrie du ciment représente la base du développement économique du pays, très

utilisé dans la construction, le ciment reste la matière la plus influente dans ce secteur. Du fait
de la pertinence de ce sujet dans le secteur économique, un diagnostic est nécessaire pour une
meilleure visualisation de l’environnement.
A l’issue du diagnostic fait par des 5 forces de porteur sur l’analyse de
l’environnement concurrentiel, auquel l’entreprise fait face associée à l’analyse PESTEL
pour la compréhension du milieu externe et la matrice SWOT, nous avons détecté les
problèmes d’ordres concurrentiels qui influencent la commercialisation du ciment de Lafarge
Algérie.

Par ailleurs, cette concurrence est liée à ses aspects de qualité, disponibilité du ciment
dans la région et le prix compétitif de cette matière.

De ce fait, pour faire face à la concurrence devenant de plus en plus rude, avec une
importante disposition géographique sur le territoire national, une stratégie marketing s’avère
efficace pour contribuer à l’enrichissement de l’entreprise.

Cette concurrence se manifeste par une perte de part de marché sur le territoire, cela
est dû à la compétitivité par rapport au prix du ciment inscrit dans plusieurs wilayas.

De ce fait, notre problématique s’intéresse à répondre à cette question « comment

contribuer à l’augmentation des parts de marche ? Comment atteindre un objectif de 37% des
parts de marché inscrits en fin d’années exercer. ?»

Pour parvenir à atteindre ce but, nous avons introduit des hypothèses de travail

- H1 : on associe les parts de lineaire à la demande du marché.

- H2 : la réduction du coût de transport se répercute sur le coût final du ciment
- H3 : le marché algérien est homogène, c’est à dire que la demande au niveau
des wilayas se comporte comme la demande au niveau national

32
 Chapitre 1 : L’industrie du ciment et l’environnement concurrentiel de Lafarge

Pendant ce travail nous allons évaluer la démarche utilisée par Lafarge Algérie et
proposer une solution applicable qui s’adapte à notre environnement.

En premier lieu, nous proposons d’effectuer un modèle économétrique qui nous

permettra d’avoir un aperçu sur le marché du ciment, cela en introduisant des variables
expliquant le marché algérien du ciment, afin d’adopter une stratégie qui contribue à
l’augmentation de vente. Cette démarche nous permettra de connaitre les élasticités prix de la
demande.

En second lieu, nous allons établir un classement des wilayas, susceptibles d’avoir un
potentiel de croissance, afin d’en dégager la perte d’opportunité.

33
Chapitre 2 : Les
méthodes de
prévision de la
demande
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande

L’objectif de ce chapitre est de présenter les principes de base, les notions fondamentales et les
méthodes abordées pour résoudre notre problématique.

1.1 La Demande
La notion de la demande suit diverses approches, dans une même entreprise la demande
est vue différemment, par chaque département de l’entreprise. Elle est aperçue selon les
contraintes de chaque département.

1.1.1 La demande vue par la production

La production consiste à produire une quantité suffisante et nécessaire qui répond à la

demande de marché, d’un point de vue de délai, de capacité et de qualité. La demande quant à
elle représente un objectif perçu par la production. Celui-ci est défini par des prévisions.
Le respect de cet objectif est souvent confronté à des aléas. Certains sont maitrisables
d’autres sortent de la zone de maitrise. De ce fait la demande est vue différemment.
La demande vue par la production est particulièrement complexe. Elle résulte de la
complexité de la chaine de production, du déséquilibre des flux en amonts et en avals qui
surviennent lors des pénuries des matières premières, ou bien par une capacité de production
qui est bien inférieure à la demande. Cette demande est relative au contexte d’activité qu’on
lui associe. (Dornier, 2008)
La production joue un rôle déterminant pour l’acheminement des produits et la
satisfaction de la demande.
Avec la globalisation économique et l’explosion démographique, la fonction de
production devient de plus en plus stratégique, dans la mesure où elle permet la maîtrise d’un
environnement complexe et instable. (Médan, 2009)
La présence de la dimension stratégique devient indispensable pour la régulation des
flux, gestion des ressources et la planification de la production. Cela permettra de garantir la
stratégie productive de l’entreprise, souvent est associée à des aspects informatiques afin
d’assurer et facilite la détection des anomalies du processus logistique.

1.1.2 La demande vue par la logistique

La logistique est une discipline qui intègre le transport, le stockage, la manutention et

l’acheminement de la production, et cela lui permet d’étendre son domaine en amont vers
l’achat et l’approvisionnement, en aval vers la gestion commerciale et la distribution. (Dornier,
2008)
D’origine militaire, elle s’approprie la notion de besoin qui se découle par : « La
logistique consiste à apporter ce qu’il faut, là où il faut et quand il faut », d’où la traduction de
ce besoin en demande. (Fender, 2008)
La nécessité d’approvisionnent, la constitution des stocks et le respect des délais de
livraison relèvent de la responsabilité de la logistique. Cette approche de logistique permet
d’assurer la fluidification des flux afin de faciliter les opérations logistiques, à savoir le
stockage l’entreposage et le transport.

35
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande

On peut mesurer la demande dans le contexte logistique, par la force logistique, c’est-
à-dire la capacité logistique que notre service peut assurer, et cela représente la tâche la plus
cruciale pour élaborer la stratégie à suivre par l’entreprise.
L’importance du service logistique est caractérisé et conditionné par sa capacité à
supporter les flux entrant, à maintenir une aptitude à réguler les flux sortants, tout lissant les
flux, optimisant les transports, et en minimisant les couts engendrés par la logistique. (Fender,
2008)
Cette demande est vue différemment par la logistique sous un contexte d’optimisation
des coûts, délais, en respectant la capacité de chaque entité.

1.1.3 La demande vue par le Marketing

L’intégration du marketing dans la stratégie de l’entreprise permet de mieux

comprendre l’environnement externe de la firme et se rapprocher du client final. Cette
responsabilité incombe au service marketing.
S’approprier un marché, décrocher des commandes cela passe impérativement par la
création du besoin qui se traduit par la demande du marché.
Dans un marché à forte transformation, les entreprises sont obligées soit à évoluer pour
permettre l’expansion et le développement économique, soit à disparaitre de la scène
économique. Aujourd’hui deux facteurs clés façonnent le paysage économique celui de la
technologie et la globalisation. (Kotler, 1999)
Grace à ces deux facteurs l’évolution des marchés a atteint son apogée, Avec la
performance des technologies de télécommunication, la diffusion des informations est de plus
en plus efficace, et Cela a considérablement contribué à la globalisation des offres et
l’enrichissement du marché.
La notion de marché représente le lieu de rencontre de l’offre et la demande. Elle est
souvent conditionnée par la taille de marché5 qui est, dans le cas le plus général, répartie entre
les entreprises du secteur d’activité. L’offre d’une firme, mesurée en termes de : en chiffre
d’affaire ou en quantité vendue, par rapport à l’offre totale du marché caractérise ce qui est
communément appelé la part de marché d’une entreprise.
La fonction marketing tente de rendre la vente superflue. Son rôle est de découvrir les
besoins insatisfaits et de proposer des solutions visant améliorer la satisfaction de la clientèle
florissante. La compréhension de demande du marché est amenée à connaitre la nature de cette
demande d’une manière bien différente de celle des d’autres départements.
On peut qualifier la demande vue par le marketing par la quantité absorbée par le
marché répondant aux besoins implicites ou explicites du marché. La demande vue par le
marketing est un besoin qui se transforme ou s’exprime en demande.
Une demande est appelée à être mesurée, calculée et contrôlée, afin à ajuster l’offre
devant répondre aux besoins exprimes à travers cette demande. Des prévisions de demande

5
Taille de marché : c’est la quantité maximale que le marché peut absorber dans un horizon de temps bien
définie.

36
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande

sont donc requises. Nous présenterons dans la suite de ce chapitre les méthodes de prévision
les plus communément utilisées.

1.2 Les méthodes de prévisions

Les méthodes de prévisions dépendent du but choisi et de l’ampleur de ses conséquences. De
ce fait, les prévisions permettent d’avoir une vision globale allant du niveau opérationnel
jusqu’au niveau stratégique, en passant par le niveau tactique. Cela permet de prendre les
meilleures décisions tout en intégrant l’objectif visé par l’entreprise.
Les méthodes de prévision dépendent aussi de l’horizon de prévision à savoir court,
moyen et long terme.

1.2.1 L’horizon des prévisions

Pour chaque horizon de prévision, des méthodes, des domaines d’activité et un

l’objectif visé sont relevées. Cela nous permet de déceler les tendances appropries.
Le tableau suivant résume la nature des décisions et l’horizon adapté selon le niveau de
prévision associé à chaque cas :

Tableau 2: La nature des décisions (Anne Gratacap, 2009, p. 33)

Décision opérationnelle :
Ce type de décisions ressort d’une responsabilité à court terme. Selon le potentiel et la
variation de cette décision, ces décisions ne devraient pas excéder un horizon de 6 mois compte
tenu des changements récurrents observées.
Décision tactique :
Dans le cas d’évaluation d’une famille de produit, comme par exemple la planification
de la capacité du PIC (plan industriel et commercial), la nature de la décision comprend un
horizon de temps plus ou moins long qui varie de 6 mois jusqu’à 2 ans.

37
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande

Décision stratégique :
Ce sont des décisions de grande importance vis-à-vis de l’horizon du temps qu’elles
demandent et aussi de l’impact de ces décisions qui se traduisent souvent par un nouvel
investissement dont l’amortissement s’étale sur le long terme, c’est-à-dire de 2 ans à 5 ans.
Cela se manifeste par l’introduction de nouvelles gammes de produit, création d’une nouvelle
unité de production etc.
Pour chaque type de décisions, il existe des méthodes et des modèles appropriés selon
l’horizon de temps et l’ampleur de la décision. La figure 2 nous renseigne sur les différentes
méthodes qui peuvent être utilisées :

Tableau 3: les méthodes de prévision (Hartmut Stadtler, 2008, p. 245)

Selon l’objectif recherché, la prévision sera différente pour chaque horizon, afin de
répondre exactement à une problématique bien précise.

1.2.2 Les méthodes de prévision

Les méthodes de prévisions sont des modèles mathématiques qui nous permettent
d’avoir des approximations sures, par exemple, les ventes, la demande ou d’autres variables
économiques qui interviennent dans le calcul prévisionnel.
On peut citer deux types de méthodes : les méthodes Quantitatives reposant sur des
données quantitatives, et les méthodes Qualitatives qui reposent généralement sur des
entretiens et l’analyse qualitative.
La figure 1 récapitule les méthodes utilisées afin d’effectuer les prévisions.

38
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande

Figure 12: Types de Méthode de prévision

[Link] Les Méthodes Qualitatives

Les méthodes qualitatives suivent des approches qui sortent du cadre mathématique et
utilisent des aspects de subjectivité, le résultat dépend fortement de l’avis d’expert, de leurs
expériences dans le secteur et de leur savoir sur le secteur. Dans le cas réel on trouve souvent
ces méthodes :
- La méthode Delphi.
- Les enquêtes auprès des consommateurs.
- Les analogies historiques.
- Les panels d’experts.
Quoique les méthodes qualitatives permettent d’avoir des conclusions satisfaisantes
avec peu de données, leurs fiabilités sont reliées au panel d’expertise choisi. Cela introduit le
risque d’avoir des prévisions biaisées. Ces méthodes demandent un travail assez long ce qui
les rendent coûteuses et peu recommandées, du fait qu’elles requièrent une longue période à
mettre en place. Elles sont utilisées généralement dans le cas d’introduction de nouvelles
gammes de produits.
[Link].1 Les Méthodes Quantitatives
Contrairement aux méthodes qualitatives, Les méthodes quantitatives se basent sur des
mathématiques utilisant des données empiriques sur l’historique de l’activité. Cela permet
aux entreprises d’avoir un haut taux de fiabilité pendant un horizon de temps maitrisable.
On peut déceler 2 types de modèles :
[Link].2 Les Méthodes auto-projectives (Appelées aussi les séries chronologiques)
Ces méthodes prennent en compte des données indépendantes conditionnées seulement
par la variable temps. Elles sont utilisées pour faire des prévisions de futur, dans le cas où la
variable étudiée représente certaines caractéristiques.
L’équation des séries chronologiques ou série temporelle dépend de la variable temps.

39
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande

Yt=F(t) + U(t)
Les séries temporelles présentent un caractère de saisonnalité et de tendance,
Yt=S(t) + M(t) + U(t)
Où S : fonction de saisonnalité
M : fonction de tendance
U : fonction aléatoire
La tendance correspond à une évolution au cours du temps, Cette tendance est représentée par
une fonction qui marque indépendamment de la saisonnalité le comportement de long terme
des données.
Le caractère saisonnier suit les transformations survenues au cours du temps, c’est-à-dire à des
périodes de temps récurrentes.
L’élaboration d’une modélisation auto-projective passe par plusieurs étapes : (Cours, 2017)
Etape 0 : Définir la variable endogène.
Etape 1 : Collecter les données de cette variable.
Etape 2 : Analyse et composition de la série Y=F(t) à savoir {la Tendance et la Saisonnalité}
Etape 3 : Choisir la méthode de prévision {-Moyenne Mobile
- Lissage Exponentiel
- Holt-Winters
- Box et Jenkins}
Etape 4 : Validation
Etape 5 : Conclusion et décision
Les méthodes auto-projectives ce présentent comme suit :
 La moyenne Mobile

Pour faire des prévisions, Cette méthode utilise l’historique de N dernières demandes,
en calculant la moyenne de ces dernières demandes.
Cet outil est très efficace lorsqu’il s’agit d’une faible variation de la demande, en d’autre
terme une demande quasi constante avec une faible variance.

∑𝑛𝑘=1 𝑑𝑡−𝑘
𝑝𝑡 =
𝑛
Où Pt est la prévision pour la période t, dt la demande réelle de la période t, et n le nombre de
périodes prises en compte. (Hubert, 2013)
 Le lissage Exponentiel Simple

Ce type de modèle est généralement utilisé dans le cas où la série ne présente aucun
caractère ni saisonnalité ni de tendance. Cette méthode permet de donner un poids dégressif

40
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande

aux données passées en fonction de leur antériorité, suivant le paramètre α ∈ [0,1]. (Hubert,
2013)

𝑃𝑡 = 𝑃𝑡−1 + 𝛼(𝑑𝑡 − 𝑃𝑡−1 )

Où pt est la prévision pour la période t, dt la demande réelle de la période t, et α le coefficient

de lissage avec α ∈ [0,1].

 Le lissage exponentiel double (modèle de Holt)

L’avantage de cette méthode est qu’elle peut prendre en compte le caractère de tendance
en faisant abstraction du caractère saisonnier d’une série chronologique. (Hubert, 2013)

𝑃𝑡+ℎ = 𝛼0𝑡 + 𝛼1𝑡 ∗ ℎ

Avec :
𝛼0𝑡 = 𝛼𝑑𝑡 + (1 − 𝛼)(𝛼0𝑡−1 + 𝛼1𝑡−1 )
𝛼1𝑡 = 𝛽(𝛼0𝑡 − 𝛼0𝑡−1 ) + (1 − 𝛽)𝛼1𝑡−1
Où pt+h est la prévision pour la période t+h, et h l’horizon de la prévision. dt est La demande
réelle pour la période t. α0t et α1t sont respectivement la moyenne lissée et la pente de la
tendance estimée pour la période t.

Le α est le coefficient de lissage de la moyenne (α ∈ [0 ;1]) et β le coefficient de lissage de la

tendance (β ∈ [0 ;1]).

 Le lissage exponentiel triple (Holt-Winters)

Contrairement aux deux autres types de lissage exponentiel, cette méthode prend en
compte le caractère tendanciel et de saisonnier de la série chronologique.
Pour l’utilisation de cette méthode, il faut définir la périodicité des données : P=12
pour des données mensuelles, P=4 pour des données trimestrielles, et P=1 pour des données
annuelles.
Les prévisions sont calculées comme suite :
𝑃𝑡+ℎ = (𝛼0𝑡 + 𝛼1𝑡 ∗ ℎ)𝑆𝑡−𝑝+ℎ 𝑠𝑖 1 ≤ ℎ ≤ 𝑝
𝑃𝑡+ℎ = (𝛼0𝑡 + 𝛼1𝑡 ∗ ℎ)𝑆𝑡−𝑝+2ℎ 𝑠𝑖 1 ≤ ℎ ≤ 𝑝
Avec :
𝑑𝑡
𝛼0𝑡 = (𝛼 ( ) + (1 − 𝛼)(𝛼0𝑡−1 + 𝛼1𝑡−1 )
𝑆𝑡−𝑝

𝛼1𝑡 = 𝛽(𝛼0𝑡 − 𝛼0𝑡−1 ) + (1 − 𝛽)𝛼1𝑡−1

41
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande

𝑑𝑡
𝑆𝑡 = 𝛾 ( ) + (1 + 𝛾)𝑆𝑡−𝑝
𝛼0𝑡
Où pt+h est la prévision à t+h, p la période, dt la demande réelle pour la période t, α, β et γ
paramètres à estimer.
Pour l’initialisation, α0p =d, α1p =0 et St=dt/d ou d est la moyenne des P premières observations
de la demande. (Hubert, 2013)

 La Méthode Box Jenkins

Cette technique permet de déterminer le meilleur modèle de type ARMA décrivant le

processus stochastique d’une série observée ou d’une transformation stationnaire. On utilise
ces trois types de processus pour construire un modèle restituant le mieux possible le
comportement d’une série temporelle, selon une procédure en trois étapes : l’identification,
l’estimation et le diagnostic, qu’il convient de réitérer jusqu’à ce que le résultat soit jugé
satisfaisant. (Hubert, 2013)

[Link].3 Les Modèles Causals

Les modèles causals s’inspirent fortement de la théorie économique. Ils l’utilisent pour
définir le modèle mathématique sur lequel se base l’analyse économétrique.
L’économétrie est un outil d’analyse quantitative utilisé par de nombreux économistes
et gestionnaires dans plusieurs domaines d’application : la macro-économie, la finance et le
marketing.
Les aspects économétriques soulèvent la validité de l’existence de relation cause à effet,
et cela pour expliquer certains phénomènes économiques. En d’autres termes, l’économétrie
aide à estimer les paramètres des modèles économiques. Ceci doit impérativement
correspondre à la réalité et coïncide avec la théorie économique choisie. (Dor, 2009)
Les modèles causals permettent d’expliquer des phénomènes économiques et d’expliciter leurs
effets. Ces modèles sont construits selon plusieurs étapes :
Etape 0 : Définir l’objectif de modélisation : la variable endogène et les variables exogènes.
Etape 1 : Choisir la théorie économique : soit des théories classiques existantes ou bien par le
biais de diagnostics, enquêtes, questionnaires.
Etape 2 : Détecter les variables du modèle économique,
Y(t) = F (x1t, x2t,…) +U(t)
Où Y(t) : Variable Expliquer (endogène)
Xit : Variable Explicatives (exogènes)
U(t) : Terme d’erreur
Etape 3 : Etablir le modèle économique (linéaire, non linéaire)
Etape 4 : Estimation du modèle et variation
- Collecte de données des variables Y et X
- Estimation des paramètres de modèle

42
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande

- Jugement de fiabilité du model

Etape 5 : Conclusion et décision

Dans la réalité on trouve souvent des modèles de régression qui sont les plus connus et
les plus utilisés :
 La régression linéaire simple et multiple

Les méthodes de régression sont présentées et exposées sous forme d’équation. Elles
regroupent la variable endogène en fonction d’une ou plusieurs variables exogènes.
Fréquemment les modèles de régression linéaire sont représentés comme suit :
𝑌𝑖 = 𝛽0 + 𝛽1 𝑋𝑖 + 𝜇𝑖
Où β0, β1 sont les paramètres estimés.
L’estimation de ces paramètres se fait grâce à la méthode MCO (Moyen Mobile Ordinaire).

 La régression non linéaire

Quand la relation entre les variables explicatives et expliquées n’est pas linéaire, on
utilise la méthode de régression non linéaire. On procède alors par un changement de variable
pour s’approcher des régressions linéaires.
Le modèle de cob-douglas qui est largement utilisé dans l’économie est classé dans
cette catégorie de modèles.
𝛽1 𝛽2
𝑃𝑡 = 𝛽0 ∗ 𝐾𝑡 ∗ 𝐿𝑡

Où P : représente la production
K : représente le capital
L : représente le Travail

Avec un changement de variable le modèle correspond à un modèle linéaire :

Ln (P) = Ln (β0) + β1Ln (K) + β2Ln (L)
Où la transformation en modèle linéaire permet de faciliter l’estimation et l’interprétation de
ces paramètres qui correspondent alors à des élasticités.
Les modèles économétriques répondent à un besoin particulier. Ils intègrent plusieurs
variables explicatives indépendantes entre eux afin d’expliquer la variable économique. Les
modèles économétriques sont généralement estimés par des logiciels tels que Eviews, SAS,
STATA ou encore R.
Afin de tirer des conclusions pertinentes sur le modèle économique choisi, divers tests
doivent être mis en œuvre pour vérifier la fiabilité des résultats. Pour cela nous allons utiliser
un exemple d’une régression linéaire sous Eviews pour mieux illustrer et expliquer la
démarche.
43
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande

- Le test de Fisher : la signification globale des coefficients

H0 : A=B=C=0 (hypothèses nulles) tous les coefficients sont nuls

H1 : ∃ α≠0 ∈N, ∀ α ∈ N (il existe au moins un des coefficients différents de zéro)
Un bon modèle correspond à une probabilité associée à la statistique de Fischer. Dans le cas
où celle-ci est inférieure ou égale à un certain niveau, on pourra rejeter l’hypothèse nulle et
accepter H1.

Figure 13: Exemple d'un modèle causale (Kuma, 2008, p. 33)

Dans notre cas, la statistique de Fisher est comparée à la valeur de Ftab(k-1,T-k).et cela sous H0.
Avec k nombre de variable et T la taille de l’échantillon.
conclusion : Si FCal ≤ FTab H0 accepter (existence de contrainte linéaire entre les paramètres)
Si FCal > FTab H1 accepter (pas de linéarité entre les paramètres)
- Test de Student : la signification individuelle des coefficients

Le test de Student permet de savoir les coefficients qui contribuent à l’explication de

la variable endogène, cela se fait par rapport à chaque variable exogène du modèle
mathématique.
H0 : α=0, β=0, Ω=0 (hypothèse nulle)
H1 : α≠0, β≠0, Ω≠0 (hypothèse non nulle)
Ce test se fait pour chaque coefficient séparément, Sous H0

𝑆𝑖 |𝑇𝑐𝑎𝑙 | ≤ 𝑇𝑡𝑎𝑏(𝛼) (𝑡 − 𝑘) H0 accepter Xi n’explique pas l’endogène au risque α

2

𝑆𝑖 |𝑇𝑐𝑎𝑙 | > 𝑇𝑡𝑎𝑏(𝛼) (𝑡 − 𝑘) H1 accepter Xi contribue à explication de l’endogène au risque α

2

44
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande

Figure 14: Exemple d'un modèle causale (Kuma, 2008, p. 33)

- Le coefficient de détermination R2

Dans les modèles causales, le taux coefficient de corrélation R2 doit être compris entre
0 et 1. La fiabilité augmente tout en avoisinant 1. Cependant le taux d’acceptation est remis en
cause par l’entreprise. Cela on peut le constater dans l’interface d’Eviews par :

Figure 15: Exemple d'un modèle causale (Kuma, 2008, p. 33)

Dans cet exemple le modèle correspond à un R2 de 99%. Cela nous permet de dire que
dans cet exemple, 99% que le modèle représente 99% de l’information fiable soit une perte de
1 %.

45
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande

1.3 La politique des prix

Les entreprises de production essayent toujours d’optimiser leurs chaines de productions
en minimisant le temps, les coûts de productions, les distances d’acheminement des produits
et avoir des économies d’échelles importantes.
Décider d’un prix paraît souvent une décision simple, notamment si l’on part des coûts
auxquels on ajoute une marge. Or, la décision doit nécessairement prendre en compte d’autres
acteurs dont les comportements vont influencer la rentabilité finale : les clients et la
concurrence.
Une bonne politique de prix doit s’appuyer sur la compréhension et l’anticipation des
conséquences des décisions sur ces trois dimensions à savoir l’offre, la demande et le pouvoir
d’achat du consommateur. La mise en œuvre de la politique de prix nécessite de comprendre
que le prix est en fait le résultat d’une perception par le client et qu’il faut donc apporter un
soin particulier à son expression et à sa communication. (Desmet, 2008)
Cependant la compréhension de la relation prix-volume nécessite la prise en compte,
d’une part de la valeur perçue par le client et d’autre part des décisions et réactions des
concurrents.
De nombreuses méthodes de fixation de prix existent : par rapport au coût, par rapport à
la demande et par rapport à la concurrence.

 Par rapport au coût

Cette méthode est souvent utilisée dans la plupart des entreprises. Connaitre son coût
de revient permet à l’entreprise de fixer un certain niveau de rentabilité. Cela se fait sur la
base des coûts engendrés par la production et les économisées d’échelles dégagé par celle-ci.

Prix = coût de revient + marge

 Par rapport à la concurrence

Cette méthode s’intéresse au marché et à la concurrence, pour déterminer sa stratégie
de prix, l’entreprise s’appuie sur le marché.
Plusieurs possibilités s’offrent à l’entreprise :

- L’alignement sur le prix du marché : cette stratégie est recommandée, quand

l’entreprise ne souhaite pas enter dans une guerre de prix, la concurrence se joue
alors sur d’autres aspects à savoir (qualité, service, communication).
- La fixation d’un prix en dessous du prix du marché : pour conquérir des parts sur
un marché, cette stratégie est utilisée en se basant sur le prix du marché, mais elle
représente un danger pour l’entreprise où la possibilité d’entrer dans une guerre de
prix est souvent inévitable.
- La fixation d’un prix en dessus du prix du marché : souvent cette stratégie est
abordée dans le cas où l’entreprise doit maintenir un positionnent sur le marché

 Par rapport à la demande

46
Chapitre 2 : Les méthodes de prévision de la demande

Cette méthode s’approche de la théorie économique classique de la loi de l’offre et de

la demande, introduisant le coefficient d’élasticité prix de la demande qui nous permet de voir
la relation entre le prix et la demande.

Le coefficient d’élasticité prix de la demande nous renseigne sur l’effet de variation

du prix par rapport à la demande, de cela on pourra voir l’impact de la variation du prix sur la
demande.

D’où l’introduction du coefficient d’élasticité prix de la demande :

∆𝑞
𝑞
𝜀=
∆𝑝
𝑝
Où q : quantité demandée d’un bien
p : prix d’un bien
Selon la valeur de ε, nous pouvons tirer des conclusions sur la sensibilité prix demande.

Dans ce chapitre, nous avons restitué les outils et les aspects théoriques nécessaires pour
traiter cette problématique. Par ailleurs, nous allons utiliser ces méthodes pour visualiser la
solution, dont les résultats seront présentés dans le chapitre qui suit.

47
 Chapitre 3 :
l’amélioration des
parts de marche du
secteur cimentier
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

Dans cette troisième partie de notre travail, nous allons présenter notre contribution à
l’égard de cette problématique, d’améliorations des parts de marché sur le territoire national.
En effets, notre diagnostique et notre analyse fais pendant l’élaboration de ce travail, nous ont
permet de proposer une solution adéquate avec notre environnement.
La solution qu’on a proposé se décline en 2 volets, le premier volet c’est de déterminer
un modèle économétrique qui répond au besoin de notre problématique, en 2eme lieu nous
allons classifier les wilayas qui pourront représenter un potentiel de croissance.

1.1 La stratégie de Lafarge

Lafarge Algérie, a trouvé une manière d’augmenter les parts de linaires des wilayas en
Algérie, cela inclut aussi l’augmentation des ventes.
Pour ce faire, Lafarge Algérie a intégré les clients à sa supply chain, en changeant la
méthode de distribution.
Dans un premier temps, Lafarge Algérie cherche à trouver une catégorie de client qui
répond aux critères suivants :
-La part de linéaire de la wilaya du client soit inférieure à 30%.
-Les clients doivent accepter de munir leurs camions d’une puce pour permettre la localisation
GPS.
Après avoir trouvé les clients, Lafarge Algérie leur propose une autre manière de vente.
Elle loue les camions de ses clients, puis leur propose le prix du pack (prix du ciment +
prix de transport), une fois fait, cette démarche permet d’économiser jusqu’à 80% du prix du
transport selon la wilaya.
Également Lafarge Algérie accompagne ses clients pour la vente de leur produit, avec
l’aide des agents de terrain.

Figure 14: offre Renduim (source : Lafarge)

Cette figure présente l’offre proposée par Lafarge Algérie, tenu comme solution à cette
problématique de part de linéaire.

49
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

1.2 L’analyse empirique de la demande

Notre cas d’étude présente des anomalies dans la répartition des parts de marché, et leur
évolution par rapport à la concurrence.
Pour remédier à ce problème, nous avons jugé intéressant d’élaborer un modèle
économétrique, qui nous permet d’évaluer la demande selon certaines variables explicatives.
Pour se faire, nous allons présenter l’ensemble des données qu’on dispose pour palier
et comprendre la demande.

1.2.1 La description des données

Lafarge Algérie, présente dans le territoire national depuis 2008, dispose des données
qui ont fait l’objet de notre cas d’étude. La récolte de ces données se faisait sur le terrain par le
biais d’une convention avec une société privée, et cela jusqu’au début de 2018, la direction
commerciale a engagé des agents de terrain, appelé FSO (Field Sales Officer).
Ils sont attachés à chaque région et wilaya, leur but est de transmettre l’information, des
grossistes, des clients à la direction commerciale, ainsi que la possibilité de décrocher de
nouvelles commandes auprès des clients.
L’information qu’ils communiquent est de l’ordre journalier, elle se présente comme
suit :
-Les parts de linéaire : un taux de présence des produits de Lafarge Algérie dans le marché,
c’est-à-dire la quantité de produit de Lafarge par rapport à la quantité total du ciment.
-Les prix des produits de Lafarge et de la concurrence.
-Les commandes décrochées.
Également les FSO nous renseignent sur l’état de marché de la concurrence en
conséquence des problèmes survenus. Chaque FSO travail avec le commercial de la région,
ainsi l’élaboration du plan de chaque wilaya est communiqué par le commercial.
Avec ces données, nous pouvons avoir un aperçu sur les wilayas où les produits de
Lafarge se vendent le plus, en outre savoir quelles sont les wilayas qui présentent un fort
potentiel de croissance. Les données qu’on dispose sont présentées, selon un intervalle de
temps bien déterminé.

50
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

Variable Horizon de temps Nombre de données

Prix de Lafarge 2014-2018 (mensuel) 48
Prix d’Amouri 2014-2018 (mensuel) 48
Prix d’Gica 2014-2018 (mensuel) 48
Demande 2014-2018 (mensuel) 48
Parts de linaire 2018 (hebdomadaire) 21
Tableau 4: descriptive des données

L’historique des données intervient d’une manière significative pour la fiabilité du modèle que
nous voulons élaborer.

1000000
900000
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
Jan

Jan
Mar
May

Sep

Jan

Sep

Jan

Sep

Jan
Nov

Mar
May

Nov

Mar
May

Nov

Mar

Sep
May

Nov

Mar
Jul

Jul

Jul

Jul

2014 2015 2016 2017 2018

Figure 15: les ventes inscrits depuis 2014 (source : Lafarge)

Ce graphe présente les quantités vendues par Lafarge Algérie depuis 2014, le pic
survenu depuis la fin 2016 s’explique, par l’ouverture de l’usine de cilas, ce qui a engendré une
augmentation des ventes.
Nous disposons ainsi de l’information concernant la production, que nous pouvons
associée aux ventes inscrites, et cela par l’absence des stocks aux niveaux des usines.

1.2.2 Le modèle économétrique

Pour élaborer ce modèle économétrique, nous nous sommes inspirés du marché, suivant
ce raisonnement :
Le marché de ciment en Algérie est départagé en 3 entreprises (Gica, Amouri, Lafarge),
chaque entreprise représente une part de linaire dans ce marché. La figure ci-dessous montre
la répartition du marché du ciment. Notez que cette représentation concerne les entreprises
productrices du ciment.

51
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

Lafarge Amouri GICA

Figure 16: Représentation du marché du ciment Algérien (source : Lafarge)

Suite à cela, nous allons décliner ces parts linéaires, pour chaque part de marche on aura :
Part de linéaire de Gica = Quantité Gica disponible sur le marché/ Le total des quantités
présente dans ce marché
Part de linéaire de Amouri= Quantité Amouri disponible sur le marché/ Le total des quantités
présente dans ce marché
Part de linéaire Lafarge = Quantité Lafarge disponible sur le marché/ Le total des quantités
présente dans ce marché
En outre, la somme des parts de linéaire égale à 1.

La part de linéaires de chaque région égale à la moyenne des parts de linéaires des
wilayas qu’elle représente.
La quantité disponible dans chaque wilaya égale à la demande clients multipliée par le
taux de satisfaction de cette demande.
De ce fait, l’augmentation des parts de linéaires dépend de la demande inscrite et
d’après l’analyse de l’environnement concurrentiel, cette demande est reliée au prix de ciment
de Lafarge et à celui de la concurrence.
Notre modèle comportera les variables suivantes :
La variable endogène : - la demande.
Les variables exogènes : -Prix de Matin (on vas s’intéresser au produit qui représente une
forte concurrence)
-Prix de Gica

52
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

-Prix de Amouri
-La demande de T-1
L’échantillon que nous avons utilisé comportera 48 variables après ajustement.
Nous avons choisi d’utiliser la fonction log pour mieux visualiser les dépendances, entre les
variables, représentant ainsi le coefficient. Le modèle s’écrit :

Log(Demande) =α Log (Prix Gica) + βLog (Prix Matin) + ΩLog (Prix Amouri) +
Θ Log (Demande T-1) +C+ U(t)

1.2.3 Résultats et interprétation :

Nous avons utilisé le logiciel Eviews 9 pour estimer les paramètres de ce modèle, les
résultats sont donnés comme suit :
Pour simplifier l’équation on note :
G pour Prix Gica
M pour Prix Matin
A pour Prix Amouri
Demande 1 pour Demande T-1

Figure 17: résultat d'eviews modèle1

Log(Demande) =4.07 Log (Prix Gica) – 0.78Log (Prix Matin) + 0.03Log (Prix Amouri) -
0.66Log (Demande T-1) -9.82 + U(t)

53
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

Les tests statistiques :

Pour savoir la fiabilité du modèle mathématique, nous commençons par les tests statistiques,
à savoir test de Fisher et test de Student.
Test de Fisher :
Pour le cas de notre modèle mathématique, avec un risque α de 5% et un échantillon T
de 48 observation, nous observons que les coefficients des 4 variables endogènes ne sont pas
nulles, cela revient du fait que la Fcal soit supérieurs à la Ftab.
Avec α=5% ,T=48, K=4, nous avons :
Fcal = 111.2309. On aperçoit de la table de Fisher que la Ftab(3,44)= 2.8
Alors H1 est accepter car Fcal = 111.2309>> Ftab (3,44) = 2.8 donc les coefficients de l’équation
de régression ne sont pas nuls.
Test de Student :
Contrairement au test de Fisher qui prend l’aspect globale, le test de student nous permet de
vois chacune des variables endogènes seule, au risque α=5% et un échantillon T=48, nous
remarquons que la Ttab=1.6772. Ce qui nous permet de dire que les coefficients α, β, θ sont
acceptés, ce qui implique que les variables M, G et Demande1 contribuent à l’explication de
l’exogène.
Par ailleurs la variable A ne contribue pas à l’explication car Tcal= 0.103260 inferieur à
Ttab=1.6772
Pour vérifier la contribution de la variable A, on utilise le modèle économétrique sans
introduire cette variable, les résultats de la régression sont donnés ci-dessous :

54
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

Figure 18:résultat d'eviews modèle2

On voit que la variable Ω ne contribue pas à l’explication de l’endogène Demande.

Le coefficient de corrélation :
On note que le R2 égale à 91% ce qui est représentative en termes de fiabilités du modèle, soit
9% de perte d’information.

Résultats et interprétation :
Les tableaux ci-dessous nous permettent de tirer les paramètres du modèle représentant ainsi
les élasticités de chacune des variables par rapport à la demande facilitant ainsi
l’interprétation économique du modèle. En effet, les élasticités nous permettent de connaitre
la variation de la demande en pourcentage résultant d’une augmentation de 1% d’une des
variables du modèle.

Résultat 1 : l’élasticité de la demande est de 1.2 %, c’est-à-dire qu’une baisse de 10% du

prix du matin engendrera une augmentation de la demande de 1.2% en T+1.
Nous obtenons des résultats économiquement cohérents. En effet, Si le prix de Matin
baisse de 10%, toute choses égales par ailleurs, la demande à l’instant t devrait augmenter de
de +7,8%. La corrélation entre la demande de Matin et son prix est donc bien négative. Il en
est de même de la corrélation entre la demande à l’instant t et la demande à l’instant t-1. Si
cette dernière a augmenté de 10%, toute choses égales ailleurs, la demande à l’instant t sera
impactée négativement à hauteur de -6,6%. En prenant en compte ces deux effets, une baisse
des prix fera augmenter la demande de7,8% qui fera baisser à son tour la demande à l’instant
t+1 de 6,6%. L’impact final d’une baisse des prix de 10% sera par conséquent limité, soit de
1,2% (7,9% – 6,6%).
Par ailleurs, on trouve bien une corrélation positive entre la demande de Matin et le prix
des produits concurrents. Cependant, selon le test de Student, le prix de Amouri n’a pas un
pouvoir explicatif significatif pour la demande de Matin. Cela est confirmé par le modèle 2
n’incluant pas le prix de Amouri comme variable explicative.
Nous pouvons en conclure que ce concurrent ne menace pas les parts de marché de
Lafarge.

Résultat 2 : les prix (de Lafarge et de ses concurrents) constituent la variable marketing
dominante dans l’explication de la demande de Lafarge
La croissance de la demande du produit Matin de Lafarge est expliquée à hauteur de
91% (R2=0,91) par les prix de Matin et des produits concurrents. Le prix constitue donc la
principale variable marketing influençant les ventes.
La stratégie commerciale de Lafarge consiste à prendre en charge une partie du prix
du transport, dans l’espoir que cette baisse se répercute sur le prix de vente final, ce qui est
pertinente du point de vue de notre analyse.
55
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

En effet, cette stratégie commerciale peut contribuer considérablement à

l’augmentation de la demande.
Par ailleurs, nous remarquons bien une corrélation positive entre le prix de Gica et la
demande de Lafarge. En effet, si le prix de Gica augmente de 1%, toutes choses égales par
ailleurs, la demande à l’instant T devrait augmenter de 4.08%. La Corrélation entre la demande
de Lafarge et le prix de Gica est bien positive.

1.2.4 Les limites du modèle

Le modèle représentant le marché algérien du ciment, est en fonction de certaines

variables prix, expliquant ainsi leurs influences sur la demande de Lafarge.
Avec un taux de fiabilité de 91%, ce modèle ne permet pas de donner des
explications significatives dans certaine wilaya. Comme l’exemple de la wilaya de Jijel,
conditionné par le phénomène d’ensachage.
De ce fait, l’introduction des variables d’ordre psychologique, pourra contribuer à
l’éclaircissement de la demande, ainsi la compréhension du comportement du consommateur.
Par ailleurs, d’autres variables marketing comme les parts de linéaire, qui peuvent
donner un aperçu sur l’évolution du marché.
En conséquent, le modèle économétrique que nous avons adopté ne permet pas
d’expliquer la demande dans certaine wilaya. Cela s’explique par le manque de variables qui
peuvent donner plus de visibilité sur le marché de ciment.
En conclusion, notre modèle présente des limites d’application dues essentiellement
au manque de données.
De ce fait, nous avons introduit l’hypothèse 2 « le marché algérien est homogène,
c’est à dire que la demande au niveau des wilayas se comporte comme la demande au niveau
national ».

1.3 La classification des wilayas

L’application du modèle économétrique requiert une classification de wilaya qui présente
un fort potentiel de croissance, pour cela nous avons basé notre étude sur la satisfaction de la
demande inscrite par wilaya.
Lafarge Algérie a classé les wilayas en 5 régions :

56
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

Région 1 Région 2 Région 3 Région 4 Région 5 « Cilas »

(en bleu) (en vert) (en gris) (en jaune) (en orange)

Bouira Jijel Tlemcen Ghardaïa Annaba

Tizi Ouzou Setif Tiaret Laghouat Ouargla
Alger BBA(Bordj Bou Chlef Bechar El Tarf
Djelfa Arreidj) Saida Souk Ahras
Médéa Mila Sidi Bel Abbes Batna
Boumerdes Mostaganem Biskra
Tipaza Oran El oued
Blida El Bayedh
Bejaia Ain Defla
Naama
Ain Timouchent
Relizane
Tableau 5: classification des wilayas source lafarge

Figure 19: répartition des wilayas en régions (source : Lafarge)

1.3.1 Le modèle de classification

Le Taux de satisfaction de la demande, est tenu en compte pour permettre une stratégie
de ciblage de wilaya, associé aux parts de marché inscrits par wilaya.
Le taux de satisfaction de la demande, nous renseigne sur l’opportunité présente dans
le marché.
Avec un taux moyen de 40%, le marché algérien du ciment présente une opportunité de
croissance.

57
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Taux de Satisfaction Taux d'insatisfaction

Figure 20: taux de satisfaction de la demande 2018 - par semaine (source : Lafarge)

Egalement la part de linéaires permet d’avoir une visibilité sur l’opportunité du marché,
avec une moyenne de 55 % de part de linéaires, inscrite depuis 2018.

0.64

0.62

0.6

0.58

0.56

0.54

0.52

0.5

0.48

0.46
W05 W06 W07 W08 W09 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18

Figure 21: parts de linéaires en 2018 - par semaine (source : Lafarge)

Pour le classement des wilayas-cibles, nous tenons à suivre cette méthodologie :

Pour chaque étape nous avons des critères à respecter :
- Etape 1 : étape de sélection
 Taux de satisfaction
 Part de linéaires
- Etape 2 : étape de classification
 Taille de marché
 Distance du marché

58
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

 Intensité concurrentiel

Dans cette partie, nous allons introduire 2 étape pour la sélection et la classification des
wilayas selon les critères de Lafarge, soit un taux de linéaire <30% et le prix Lafarge > prix
de concurrent.
Par la suite nous allons évaluer ces wilayas via une simulation de l’augmentation des parts
de linéaire. Afin d’évaluer la démarche propose par Lafarge.
Suivant les résultats obtenus nous allons proposer les solutions adéquates à notre cas d’étude.

Figure 22: part de linéaires vs Taux d'insatisfaction (source : Lafarge)

Etape 1 : sélection
Pour compléter les critères de sélection de Lafarge à savoir le prix et le linéaire, nous
introduisons un autre critère le taux d’insatisfaction de la demande.
De ce fait, nous aurons des wilayas qui présentent un fort potentiel de croissance, où la
demande du produit de Lafarge est insatisfaite.
Nous avons jugé de fixer le taux d’insatisfaction à 50%, afin de maximiser les opportunités
de marché.

Linéaire(L) \Taux T <50% T ≥ 50%

d’insatisfaction(T)
L ≤ 30% X OK
L > 30% X X
Tableau 6: critères de sélection (fait par l’auteur)

Le tableau ci-dessus, nous permet de se positionner sur un marché à fort potentiel de

croissance. Nous pouvons expliquer ça par :

59
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

Pour le marché, où le Taux d’insatisfaction <50% et de linéaire < 30%, présente une
opportunité moins importante qu’avec un marché de T>50.
Pour le cas où linéaire L >30%, le marché ne figure pas pour l’instant dans la liste des
priorités de Lafarge. Pour ce marché il faut mettre plus d’effort pour parvenir à
l’augmentation des parts de marché.
En conclusion, les critères de sélection sont : un taux d’insatisfaction T ≥50% avec une part
de marché L ≤30%.
Résultat 3 : le marché qu’on a visé correspond à un taux de linaire inférieure à 30% et un
taux d’insatisfaction supérieur à 50%.

Les résultats de cette sélection nous donnent : Jijel, Sétif, Chlef, Souk Ahras, Mila, Batna.

Figure 23: 2eme Classification (faite par l’auteur)

Pour des raisons non maitrisables, nous ne prenons pas en compte la wilaya de Jijel
suite au phénomène d’ensachages.
Donc les wilayas que nous allons cibler sont : Sétif, Chlef, Souk Ahras, Mila, Batna.

Etape 2 : classification
On classifier ces wilayas suivant les critères de :
- Taille du marché (proxy) qu’on associe à la population de la wilaya (à maximiser)
- La distance la plus proche de l’usine de production (à minimiser)
- L’intensité concurrentielle (à maximiser)6

Wilaya \ Critères Taille de marché Distance de l’usine Intensité concurrentiel

(population) (km) (km)

6
L’intensité concurrentielle correspond à la distance du plus proche concurrent

60
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

1
Sétif 1 836 225 117 0
3
Chlef 1 234 956 174 0
4
Souk Ahras 539 940 350 125
5
Mila 945 097 240 46.6
2
Batna 1 380 011 118 0
Tableau 7: tableau de classification (fait par l’auteur)

L’introduction du numéro 0 KM dans l’intensité concurrentiel, correspond à la présence des

usines des concurrents dans la région.
Les distances des wilayas ont été calculé depuis le chef lieux de la wilaya et non pas depuis ses
frontières.
D’après les résultats du tableau 7 nous avons les classements suivants
Selon la taille du marché : Sétif, Batna, Chlef, Mila, Souk Ahras.
Selon la distance de l’usine : Sétif, Batna, Chlef, Mila, Souk Ahras.
Selon l’intensité concurrentielle : Souk Ahras, Mila, (Chlef, Sétif, Batna).
Remarque : on pose l’hypothèse que, la taille de marché et la distance des usines est plus
prioritaire par rapport à l’intensité concurrentiel.
En effet, le classement des wilayas par priorité selon les 3 critères est : Sétif, Batna, Chlef,
Souk Ahras et Mila.
Pour avoir une confirmation sur les résultats obtenus, nous allons simuler le cas
d’augmentation des parts de linaire dans ces régions, et cela d’après les hypothèses suivant :
H1 : prise en charge du coût du transport dans certaines wilayas permet d’atteindre de
37% de parts de linéaires dans le niveau national.
H2 : élasticité prix est la même pour tous les wilayas. On associe l’augmentation de la
demande à l’augmentation des parts de linéaires.
Pour ce faire nous allons calculer, les nouvelles parts de linéaires dans le cas de prise en compte
d’un X % du prix du transport.
Nous allons calculer l’indice HHI7 avant et après le calcul des parts de linéaires.
𝑖=𝑛

𝐻𝐻𝐼 = ∑ 𝑆𝑖2
𝑖=0

Avec n : nombre de wilaya

S : part de linaire de la wilaya
HHI avant =12.5

7
HHI : indice qui mesure la concentration du marché.

61
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

HHI après =41.3

L’augmentation de l’indice HHI nous permet d’avoir une vision sur la concentration du
marché, de ce fait l’augmentation de cet indice est reliée à l’augmentation des parts de linaire
inscrits dans les wilayas.
Les résultats des parts de marchés sont présentés dans le tableau suivant :

Wilayas Parts de marché avant Parts de marché après Part de marché

cumuler
Autre 67% 67% 67%
Sétif 29% 41% 54%
Chlef 16% 22% 43%
Souk Ahras 27% 38% 42%
Mila 12% 17% 37%
Batna 28% 39% 37%
Total 30% 37% 37%
Tableau 8: parts de marché (fait par l’auteur)

En effet, Si Lafarge Algérie prend en compte 11.5% du prix du ciment, soit une
diminution du prix par rapport au consommateur, la part de marché augmentera à 37%.
De ce fait, on peut considérer que les wilayas visées sont représentatives pour
l’augmentation des parts de linaire globale.

1.3.2 Résultats et simulation

Afin de pouvoir, confirmer ou d’infirmer la stratégie de sélection, une simulation sur les prix
du ciment, pourra donner plus de d’éclaircissement pour la conclusion de notre étude :
Si nous prenons que 11.5% du prix du ciment on aura ces résultats suivants :

Wilayas Prix de Lafarge Prix de Lafarge Prix de Lafarge Comparaison

(matin) (Matin) avec Vs prix de des prix
réduction concurrent
Sétif 480 424.8 447 ↓

Chlef 495 438.075 450 ↓

Souk Ahras 500 442 438 ↑
Mila 550 495 450 ↑
Batna 478 423 461 ↓
Tableau 9: comparaison du prix de ciment

62
Chapitre 3 : l’amélioration des parts de marche du secteur cimentier

Selon la stratégie adoptée par Lafarge Algérie, qui prend en compte jusqu’à 80% du
prix du transport du ciment, avec un prix de transport moyen égale à 12000 Da, l’équivalant
d’un camion de capacité de 20 tonnes.
Nous obtenons les résultats suivants :
20 tonnes =20 000 kg = 400 sac de ciment.
Une réduction de 80% de 12000 égale à 9600 da.
En conclusion le prix de transport par sac diminue de 24 da.
Ce qui représente 5% du prix total du ciment.
Résultat 4 : d’après ce taux de 5% du prix de ciment, Lafarge Algérie ne pourra pas
atteindre la barre des 37% de part de marché à la fin d’années.
De ce fait, nous proposons 2 approches pour atteindre l’objectif de 37% :
- Lafarge Algérie doit introduire plus de wilaya pour atteindre l’objectif 37% inscrit vers la
fin d’années.
- Lafarge Algérie accepte le taux de diminution 11.5% du prix de ciment et entre dans une
guerre de prix.

Pour limite les risques et atteindre objectif de 37%, Lafarge Algérie augmentera le nombre
wilayas visé.

1.3.3 Les limites du modèle

Les limites de ce modèle se traduit par le fait que le prix du ciment soit inférieur au prix
de la concurrence dans certaine wilayas, chose qui n’est pas très approuvé par Lafarge Algérie,
d’avoir un prix inférieur à celui de la concurrence, par crainte d’entrer dans une guerre de prix
du ciment.

Mais cette augmentation des parts de marché pourra avoir des conséquences sur l’évolution
future, du fait que la demande T dépend de la demande T-1. Cela peut engendrer une
perturbation sur la demande future.
En conclusion, cette démanche présentera des limites à long terme. Nous constatons
une amélioration sur les parts de marché dans ces wilayas après l’application de cette
stratégie.

63
Conclusion générale

Conclusion générale
Le travail que nous avons présenté, nous a permis d’analyser l’environnement
concurrentiel du secteur cimentier, pour permettre ainsi l’augmentation des ventes, par
conséquent les parts de linéaire.

Nous avons réalisé dans cette étude une analyse du la force concurrentielle afin de
pouvoir se démarquer de la concurrence, et comprendre le marché algérien du ciment. Cela
nous a permis de soulever les problèmes survenus sur le terrain.

En effet, nous avons exposé ces problèmes sous forme de problématique, pour éclaircir
ces aléas et pouvoir répondre à cette question « comment augmenter les parts de marché ? »

Pour répondre à cette problématique, nous avons introduit des hypothèses de travail, ce
qui nous a permis de bien mener et organiser ce dernier.

Par ailleurs, les hypothèses que nous avons posées ont été confirmées dans la 3eme partie
qui expose les solutions de notre problématique.

En effet, le prix du ciment contribue à l’explication de la demande, ce qui nous a amené

à élabore une nouvelle stratégie pour remédier à ce problème.

Nous avons confirmé cette hypothèse, par la diminution du prix du transport qui induit
sur le prix final du ciment et par conséquent, cette démarche contribue à l’augmentation des
parts de marché. Par ailleurs l’application d’une telle démarche pourra influencer les ventes
futures.

Pour synthétiser notre contribution, nous avons élaboré des perceptives futures, qui
peuvent renforcer le cas de notre problématique.

- L’augmentation de l’efficacité de la production, pour remédier aux commandes non

satisfaites, cela doit passer par une analyse sur les entités de productions.
- L’implantation de système d’information pour exclure le cas d’avoir des informations
erronées.

64
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67
 Annexes

Annexes
Annexes 1 : PIB algérien par secteur d’activité (source : ONS)

Secteur d’Activité Economique 2007* 2008* 2009* 2010* 2011 * 2012* 2013**

Agriculture, sylviculture & pêche 708 072,5 727 413,1 931 349,1 1 015 258,8 1 18 3 216,1 1 421 693,3 1 627 762,0

Eau et énergie 87 691,6 93 705,9 91 210,8 98 622,1 110 601,6 122 553,4 125 821,6

Hydrocarbures 4 089 308,6 4 997 554,5 3 109 078,9 4 180 357,7 5 242 098,8 5 536 381,81 4 968 018,3

Services et travaux pétroliers 92 368,8 86 719,5 94 767,1 63 312,0 70 701,2 80 050,51 58 133,7

Mines et carrières 10 624,9 17 059,3 13 055,5 18 205,5 19 546,4 22 750,5 22 443,4

I.S.M.M.E.E. ** 53 504,4 64 431,2 83 130,9 83 624,7 89 916,2 97 395,5 104 021,9

Matériaux de construction et verre 58 482,3 60 402,4 66 864,8 70 523,3 74 846,9 75 897,5 80 347,1

Bâtiments et travaux publics 732 720,7 869 988,6 1 000 054,9 1 194 113,5 1 262 566,7 1 411 159,6 1 562 105,1

Chimie, caoutchouc et plastiques 37 159,2 41 910,2 44 859,4 48 363,8 53 165,1 59 174,4 64 940,5

Industries agro-alimentaires 156 083,2 164 314,4 188 482,4 214 132,6 231 846,5 266 137,4 285 480,4

Industries textiles 13 039,8 12 876,1 14 590,7 13 842,8 13 477,7 14 008,3 14 330,7

Industries des cuirs et chaussures 2 357,6 2 527,0 2 549,4 2 593,3 2 603,5 2 665,4 2 650,5

Industries du bois et papier 16 061,6 16 687,2 16 872,0 17 194,6 17 620,4 18 360,2 18 913,9

Industries diverses 44 786,7 45 717,8 49 057,3 50 302,1 50 132,0 49 672,6 46 490,4

Transports et communications 808 380,9 830 341,5 865 214,5 933 707,6 1 003 544,7 1 095 277,7 1 443 123,4

Commerce 863 197,3 1 003 199,4 1 160 160,0 1 283 227,7 1 446 331,4 1 649 969,81 1 870 581,0

Hôtels, cafés et restaurants 81 127,9 91 044,4 110 562,0 120 816,1 133 980,81 151 238,31 174 099,3

Services fournis aux entreprises 71 713,6 84 040,0 98 579,7 122 751,9 140 295,81 154 621,61 172 475,9

Services fournis aux ménages 95 130,5 105 047,1 114 542,9 125 832,0 138 444,91 154 480,11 167 113,8

Total 8 021 812,0 9 314 979,8 8 054 982 ,3 9 656 782,2 11 285 340 ,91 12 383 487,81 12 808 852,9

Taxe sur la valeur ajoutée (T.V.A) 399 328,0 489 047,0 545 593,1 565 823,6 632 265,1 739 296,71 833565,9

Droits de douanes 133 126,0 164 882,0 170 231,0 181 865,0 222 371,0 338 209,01 402338,0

8 554 266,0 9 968 908,8 8 770 806,4 10 404 470,8 12 139 977,01 13 460 993,51 14044756,8

68
Annexes

Annexes 2 : Distance entre les usines de production

69
Annexes

Annexe 3 : Table de Fisher

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 161:4 199:5 215:7 224:6 230:2 234:0 236:8 238:9 240:5 241:9

2 18:51 19:00 19:16 19:25 19:30 19:33 19:35 19:37 19:38 19:40

3 10:13 9:552 9:277 9:117 9:013 8:941 8:887 8:845 8:812 8:786

4 7:709 6:944 6:591 6:388 6:256 6:163 6:094 6:041 5:999 5:964

5 6:608 5:786 5:409 5:192 5:050 4:950 4:876 4:818 4:772 4:735

6 5:987 5:143 4:757 4:534 4:387 4:284 4:207 4:147 4:099 4:060

7 5:591 4:737 4:347 4:120 3:972 3:866 3:787 3:726 3:677 3:637

8 5:318 4:459 4:066 3:838 3:687 3:581 3:500 3:438 3:388 3:347

9 5:117 4:256 3:863 3:633 3:482 3:374 3:293 3:230 3:179 3:137

10 4:965 4:103 3:708 3:478 3:326 3:217 3:135 3:072 3:020 2:978

11 4:844 3:982 3:587 3:357 3:204 3:095 3:012 2:948 2:896 2:854

12 4:747 3:885 3:490 3:259 3:106 2:996 2:913 2:849 2:796 2:753

13 4:667 3:806 3:411 3:179 3:025 2:915 2:832 2:767 2:714 2:671

14 4:600 3:739 3:344 3:112 2:958 2:848 2:764 2:699 2:646 2:602

15 4:543 3:682 3:287 3:056 2:901 2:790 2:707 2:641 2:588 2:544

16 4:494 3:634 3:239 3:007 2:852 2:741 2:657 2:591 2:538 2:494

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Annexes

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Annexes

Annexes 4: Loi de student

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