République Algérienne Démocratique et populaire

Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université Batna 2 Chahid Mostefa Benboulaïd

Département de Génie Industriel

POLYCOPIE

Cours: Optimisation des approvisionnement

et de la distribution
Dr. Ahmed SENOUSSI

-Année universitaire 2017/2018-

Cours: Optimisation des approvisionnement et de la distribution Dr. Ahmed Senoussi

2
Table des matières

1 Approvisionnent 5
1.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2 Dénition de l'approvisionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Objectifs de l'approvisionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4 Taches de la fonction approvisionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.5 Relation avec les autres fonctions de l'entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.6 Missions de la fonction approvisionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.7 Les stratégies de l'approvisionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.7.1 Intégration en amont . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.7.2 Le partenariat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.7.3 La négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.8 La gestion des achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.9 Dénition de l'achat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.10 processus d'achat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.10.1 Identication des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.10.2 Recherche des meilleurs fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.10.3 Lancement de l'appel d'ore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.10.4 Evaluation et choix des fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.10.5 L'achat proprement dit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.11 La gestion des achats et les nouvelles technologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2 Gestion des stocks 11
2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2 Diérents types de stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.3 Rôles positifs des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.4 Inconvénients des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.5 La classication ABC des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.6 Coûts du stockage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
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2.6.1 Les coûts de possession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.6.2 Les coûts de rupture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.6.3 Les coûts de commande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.7 Les politiques de gestion de stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.8 Méthode de réapprovisionnement du stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.8.1 Méthode calendaire en quantité xe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.8.2 Méthode calendaire en quantité variable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4
Chapitre 1

Approvisionnent

1.1 Introduction
L'optimisation des coûts dans une entreprise dépend en grande partie des choix réalisés lors de l'acqui-
sition des matières premières, des produits semi-nis ou des marchandises nécessaires à son fonction-
nement. La recherche de minimiser les coûts des approvisionnements s'est vite avérée plus ecace. La
fonction d'approvisionnement, qui a longtemps servi d'appui à la production, est devenue de plus en
plus importante.
L'approvisionnement est la partie amont de la chaîne logistique et le maillon qui relie l'entreprise et ses
fournisseurs.

1.2 Dénition de l'approvisionnement

L'approvisionnement a pour but de répondre aux besoins de l'entreprise en matière de produits ou de
services nécessaires à son fonctionnement. En d'autres termes, l'approvisionnement consiste en l'achat
des marchandises, matières, pièces... qui seront revendues, transformées ou encore stockées.

1.3 Objectifs de l'approvisionnement

La gestion des approvisionnements vise à satisfaire les besoins en biens et en services des demandeurs
au sein de l'entreprise, selon :
 Le niveau de qualité exigé;
 La quantité requise;
 Le délai ou le temps xé;
 L'endroit ou le lieu voulu;
 Au moindre coût possible.
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1.4 Taches de la fonction approvisionnement

les taches de la fonction approvisionnement sont :
 connaître les marchés et les sources d'approvisionnement pour toutes les catégories d'achats et
surveiller leurs évolutions;
 collaborer à la dénition des caractéristiques et spécications des produits à acheter;
 rechercher, sélectionner les fournisseurs et négocier avec eux;
 programmer, passer les commandes d'achats;
 suivre les livraisons des commandes;
 contrôler les réceptions des commandes;
 analyser l'utilisation des achats dans les diérents services;
 gérer les stocks;
 fournir les informations dans ce domaine à tous les services utilisateurs.
1.5 Relation avec les autres fonctions de l'entreprise
D'un point de vue général que l'entreprise soit industrielle ou commerciale la fonction approvisionnement
joue un rôle primordial dans le fonctionnement de toute l'entreprise. Elle est en relation avec tous les
services de l'entreprise;
- Production (absence d'arrêts de production)
- Finance (réduction des coûts des produits achetés grâce à une meilleure dénition des besoins)
- Commercial (respect des délais de livraison).
1.6 Missions de la fonction approvisionnement
La fonction approvisionnement a généralement deux missions intimement liées :
Mission achat : C'est la première étape du processus d'approvisionnement. L'objectif est de créer et
entretenir des relations avec les fournisseurs an de fournir à l'entreprise les biens et services dont elle
a besoin. Le choix sélectif des fournisseurs dépendra de plusieurs facteurs notamment :
- la prix
- la qualité
- les conditions de livraison.
Mission logistique : L'expérience montre que la livraison des marchandises pour les fournisseurs n'est
pas toujours régulière et satisfaisante pour diverse raisons :
- problème de transport
- de qualité
- de variation de prix.
Pour surmonter ces problèmes et continuer à fonctionner sans rupture, l'entreprise constitue des stocks.
L'objectif consiste à organiser le ux et le stockage des produits aux moindres coûts, et avec le maximum
de sécurité.
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Les domaines que couvre l'approvisionnement sont :

- Gestion des achats (commandes, relations fournisseurs...)
- Gestion des stocks (organisation des ux de produits).

1.7 Les stratégies de l'approvisionnement

1.7.1 Intégration en amont
Stratégie qui permet à l'entreprise d'assurer elle même son approvisionnement. Elle se fait par la création
d'une nouvelle fonction dans l'entreprise soit en :
1- absorbant un fournisseur
2- participant au capital d'une autre entreprise.

1.7.2 Le partenariat
Mettre en place des relations de partenariat avec ses fournisseurs en gardant un certain contrôle sur ses
approvisionnements.

1.7.3 La négociation
L'entreprise peut proposer, négocier ou imposer à ses fournisseurs un cahier de charge.
1- Négociation distributive : obtenir les meilleurs conditions de vente possible sans tenir compte des
intérêts de fournisseurs
2- Négociation intégrative : créer des relations de conance qui privilégient la durée et la sécurité. Les
intérêts des deux sont pris en compte.

1.8 La gestion des achats

1.9 Dénition de l'achat
l'achat est acte qui consiste à acquérir un service ou un produit. Sur le marché industriel, l'acte d'achat
ne désigne pas uniquement les achats destinés à la production, mais recouvre également tous les autres
achats de l'entreprise.
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1.10 processus d'achat

1.10.1 Identication des besoins
La première étape du processus d'achat est d'identier les besoins. Il s'agit de préciser les caractéristiques
quantitatives et qualitatives des marchandises à commander.
1.10.2 Recherche des meilleurs fournisseurs
Une fois le besoin de l'entreprise identié, la seconde étape du processus d'achat est de réaliser un
sourcing pour sélectionner les meilleurs fournisseurs. Cela permet de faciliter et rendre plus rapide les
achats.
1.10.3 Lancement de l'appel d'ore
Une fois la sélection établie, il est temps d'entrer directement en relation avec les fournisseurs potentiels
et de déléguer une équipe qui va s'assurer de la bonne compréhension des besoins et thématiques. . Puis
envoyez un dossier aux fournisseurs qui doit contenir :
- L'ensemble des règles et dates régissant l'appel d'ores
- Le cahier des charges à remplir
- Les termes et conditions en fonction des besoins de vos clients acheteurs
- Un questionnaire visant à obtenir des informations complémentaires sur l'entreprise.
- D'éventuelles annexes peuvent être ajoutées selon le type de produit ou de secteur d'activité.
1.10.4 Evaluation et choix des fournisseurs
L'évaluation des fournisseurs repose sur cinq étapes :
1- La dénition des critères sur les quelles les fournisseurs devraient être évalués : prix, qualité, délai de
livraison, délai de paiement;
2- La dénition du poids respectif qu'on souhaite donner à chacun des critères par exemple : on accorde
aux prix une pondération (1); à la qualité une pondération (2); au délai de livraison une pondération (1).
3- Dénition d'une échelle de notation qui permettra de noter chaque fournisseur sur chacun des critères.
4- Calculer pour chaque fournisseur sa note pondérée par critère, puis note globale.
5- Sélectionner le fournisseur qui présente le prix pondéré le plus faible.
1.10.5 L'achat proprement dit
Il s'agit de la passation de la commande.
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1.11 La gestion des achats et les nouvelles technologies

La gestion des achats fait recours aux nouvelles technologies de l'information.
- est l'utilisation de l'internet qui permet de faciliter le travail, de réduire les coûts,
d'augmenter la productivité et l'ecacité du service achats (gain de temps, meilleures conditions d'achats
Le e-procurement

négociées, diminution du travail administratif...).

- Les sites permettent de gagner du temps dans le processus de consultation. Ils orent un
accès à une base de données qui regroupe de nombreuses adresses de fournisseurs répertoriés par secteurs
Sourcing

ou familles de produits.
- permettent de réaliser des gains considérables sur les coûts administratifs
et de traitement des commandes. Elles permettent de faire un rapprochement entre les fournisseurs et
Les places de marché on line

les acheteurs an de faciliter leurs transactions et de créer et à maintenir des catalogues en ligne.
- proposent de sous-traiter totalement d'achat, du marketing amont à la
passation de commandes. Elles visent en priorité les achats hors production, ceux qui ne font pas partie
les centrales d'achats on line

du c÷ur de métier des clients.

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10
Chapitre 2

Gestion des stocks

2.1 Introduction
La gestion des stocks est une fonction importante tant pour une entreprise commerciale que pour une
entreprise industrielle. Dans le cadre d'une entreprise commerciale, les stocks sont essentiellement formés
de marchandises destinées à la vente et sont caractérisés par leur variété. Pour une entreprise industrielle,
les stock sont composés de trois types de biens : les matières premières, les produits semi-nis et les
produits nis.

2.2 Diérents types de stocks

On distingue, en général, diérents types de stockage :
- stocks de produits nis;
- stocks d'entrants de fabrication (matières premières, pièces sous-traitées);
- stocks de pièces de rechange et de produits pour la maintenance des équipements de production;
- stocks d'outillages et d'accessoires;
- en-cours.

2.3 Rôles positifs des stocks

Le stockage permet :
 de dissocier les achats, la production et les ventes;
 de ne pas manquer des ventes (rupture de stock);
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 de ne pas interrompre la production (rupture de stock);

 d'obtenir des remises (achats en grandes quantités);
 réduire le coût de réapprovisionnement.
2.4 Inconvénients des stocks
-rigidication de la production
- immobilisation de moyens nanciers importants
- utilisation d'espace
- occultation d'insusances graves en matière de prévision et de gestion.
2.5 La classication ABC des stocks
Les entreprises possèdent souvent un nombre élevé d'articles en stock.
Une amélioration de la gestion des stocks passe par une classication de ces articles en fonction de
leur importance relative. De la sorte, une plus grande attention peut être accordée particulièrement aux
articles dont la valeur est plus importante.
Le système de classication ABC des stocks permet ainsi de déterminer l'importance relative de cha-
cun des articles stockés. La valeur d'utilisation annuelle est le critère le plus généralement utilisé, mais
d'autres critères peuvent être choisis, comme le volume stocké, le nombre de mouvements en stock et le
volume de ventes.
La classication ABC consiste à dénir trois classes d'articles, notées A, B et C, en fonction, par exemple,
de leur valeur d'utilisation annuelle.
A chacune des classes d'articles ainsi spéciées, on applique des principes spéciques de gestion de stocks.
Le tableau ci-après en donne une présentation synthétique.

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Figure 2.1  Classication ABC des stocks

2.6 Coûts du stockage

Un stock est constitué pour satisfaire une demande future. En cas de demande aléatoire, il peut y avoir
non coïncidence entre la demande et le stock. Deux cas sont évidemment possibles :
- une demande supérieure au stock : on parle alors de ;
- une demande inférieure au stock : on aura alors un .
rupture de stock

stock résiduel

2.6.1 Les coûts de possession

Les coûts de possession comprennent :
les coûts de détention d'un article en stock durant une certaine période en fonction des conditions -
nancières d'acquisition et des éventuelles conditions de reprise.
2. les coûts de stockage qui sont les dépenses de logistique, de conservation du stock.
2.6.2 Les coûts de rupture
La rupture se présente lorsque la demande excède le stock constitué au cours de la période. Les consé-
quences de cette rupture sont diérentes selon que la demande est interne ou externe.
En cas de demande externe, la demande non satisfaite peut être perdue (on parle de ventes manquées)
ou reportée (on parle de ventes diérées).
En cas de demande interne, on ne parle plus de stock de distribution mais bien de stock de fabrication.
Dans ce cas, la rupture entraîne un chômage technique des postes en aval. Le coût de rupture correspond
au coût nancier du chômage technique.
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2.6.3 Les coûts de commande

Il faut aussi ici distinguer le cas d'une demande interne et celui d'une demande externe :
- En cas de stock de fabrication, le coût de commande est le coût de lancement de la production. Il s'agit
du réglage des machines, etc... Normalement, ce coût est indépendant de la quantité fabriquée.
- En cas de stock d'approvisionnement, le coût de commande est le coût administratif de gestion de la
commande : établissement d'un bordereau, contrôle de livraison, liquidation comptable,... . Normale-
ment, ce coût est également indépendant de la quantité commandée.
2.7 Les politiques de gestion de stock
Diérentes politiques de gestion de stock peuvent exister, selon, notamment, les exigences de délai et de
quantité des clients. En l'occurrence, la politique choisie permet de répondre aux questions : quand et
en quelle quantité doit-on réapprovisionner?
Les réponses les plus fréquentes à ces deux questions sont les suivantes :
Quand doit-on réapprovisionner ?

- Lorsque le stock atteint un niveau appelé point de commande, qui correspond à la quantité qui permet
de satisfaire la demande jusqu'à la nouvelle livraison.
- A intervalles réguliers : on parle alors de méthode calendaire.
- A intervalles réguliers mais seulement si on atteint un certain point de commande.
Cette règle de gestion est retenue par exemple lorsque le coût de lancement d'une commande est élevé et
qu'il est ainsi préférable de retarder l'approvisionnement d'une période, quitte à être momentanément
en rupture de stock.
En quelle quantité doit-on réapprovisionner ?

- Une quantité xe à chaque réapprovisionnement.

- Une quantité variable qui permet de retrouver un niveau de stock xé (niveau de recomplètement).
- Une quantité variable selon la demande prévue.
- Le choix dépend des contraintes liées au produit stocké.
- Il faut tenir compte en particulier les paramètres suivants :
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ce délai correspond au temps écoulé entre l'envoi de la commande et la disponibilité

de l'article en stock (délai de production, délai de transport, délai de réception, etc.); il peut être presque
* délai d'obtention :

certain ou aléatoire;
ce coût varie fréquemment suivant les quantités commandées (remises commer-
ciales) ou produites (frais de main d'÷uvre);
* coût d'acquisition :

le volume libre pour le stockage et les moyens disponibles (entrepôt,

moyens de manutention, etc.) conditionnent les quantités potentielles de fabrication;
* possibilités physiques de stockage :

le conditionnement des articles ou les habitudes de la profession (groupage

des livraisons) inuent sur les quantités fabriquées;
* conditions de livraison :

cette demande peut être connue (avenir certain) ou inconnue (avenir

incertain) dans le second cas, il est parfois possible de déterminer une loi d'évolution, c'est-à-dire de
* demande de l'article géré :

déterminer les probabilités d'apparition des diérents niveaux de demande; de plus, la demande peut
être constante d'une commande à l'autre, que l'avenir soit certain ou non, ou bien être irrégulière.

2.8 Méthode de réapprovisionnement du stock

Il est possible de dénir, suivant les choix faits en matière de quantité et de délais, plusieurs politiques
de réapprovisionnement du stock.
Généralement, la diculté consiste ici à choisir la politique la mieux adaptée à chaque produit, ce qui
permet d'éviter à la fois, les ruptures de stock et une immobilisation nancière importante.
Il est bien évident que chaque politique est adaptée à un produit ou à une catégorie de produits.
2.8.1 Méthode calendaire en quantité xe
Suivant cette méthode, on prévoit des livraisons de produits à dates xes.
Cette méthode peut s'appliquer aux produits :
- dont la consommation est régulière;
- de faible valeur;
- de classe C.
Avantages :

- simplicité de la gestion des stocks.

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Inconvénients :

- si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n'est pas régulière, il y

a risque de surstockage (ination) ou de rupture de stock.
- les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent être très coûteuses (recours au fret aérien, lancement
spécial chez le fournisseur).
2.8.2 Méthode calendaire en quantité variable
Selon cette méthode, appelée également méthode de recomplètement, on dénit pour chaque produit un
niveau de stock optimum. A période xe, On analyse le stock et on commande une quantité permettant
de retrouver le niveau voulu.
Cette méthode s'applique notamment aux produits :
- dont la consommation est régulière;
- coûteux ou encombrants.
Avantages :

- gestion des stocks simple;

- immobilisation nancière faible ou maîtrisée.
Inconvénients :

- possibilité de rupture de stock.

On se trouve dans deux cas :

Cas du stock à rotation nulle

Le stock à rotation nulle est le cas lorsqu'il n'y a pas de report possible des invendus aux périodes
suivantes.
On cherche ici à déterminer le niveau initial du stock S, qui est la variable de décision. En eet, la
période de révision calendaire, c'est-à-dire l'intervalle entre deux approvisionnements, noté T est géné-
ralement xé par la nature de l'approvisionnement. Par exemple, un pâtissier met en fabrication des
gâteaux chaque jour. Le libraire commande des journaux chaque jour, des périodiques chaque semaine
ou chaque mois.
Notations
cp coût de possession unitaire.
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crcoût de rupture.
cccoût de commande.
, la rupture moyenne, c'est-à-dire le nombre moyen de demandes non satisfaites au cours d'une période.
Ir
, le stock moyen possédé au cours d'une période.
Ip
, le nombre moyen de commandes passées au cours d'une période.
Ic
C, le coût total de gestion du stock.
Cas d'une demande discrète
On suppose que la demande suit une loi de probabilité discrète (loi de Poisson de paramètre λ.
P (X = x), indique la probabilité que la demande égale x.
Les coûts considérés dans ce cas sont le coût de possession et le coût de rupture.
On doit déterminer S, le stock initial, de manière à minimiser :
C(S) = cp Ip (S) + cr Ir (S)
le stock optimal S est celui pour lequel le coût de gestion C(S ) est inférieur à celui des stocks immé-
∗ ∗

diatement inférieur ou supérieur :

C(S ∗ ) ≤ C(S ∗ + 1)
C(S ∗ ) ≤ C(S ∗ − 1)

On va donc étudier l'évolution de la diérence de coût de stocks successifs :

C(S ∗ + 1) − C(S ∗ )

L'étude de la variation C(S + 1) − C(S) est fonction de la variation de I (S + 1) − I (S).

r r

On va donc étudier I (S + 1) − I (S).

r r

(2.1)
∞
X
Ir (S) = (x − S)P (X = x).
x=S+1

On peut facilement conclure que : I (S + 1) − I (S) = −P (X = x).

r r

(2.2)
S−1
X S
X
Ip (S) = (S − x)P (X = x) = (S − x)P (X = x)
x=0 x=0

(2.3)
∞
X ∞
X
= (S − x)P (X = x) − (S − x)P (X = x)
x=0 x=S+1

(2.4)
∞
X ∞
X ∞
X
=S (S − x)P (X = x) − S xP (X = x) + (x − S)P (X = x)
x=0 x=0 x=S+1

Ip (S) = S − X + Ir (S) (2.5)

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où X est la moyenne de la demande X .

le coût total C(S) peut être exprimer en fonction du seul coût de rupture I :
r

C(s) = cr Ir (S) + cp Ip (S) = cr Ir (S) + cp (S − X + Ir (S)

C(s) = cp (S − X) + (cp + cr )Ir (S)

Le stock optimal S est celui pour lequel les deux conditions d'optimalité sont vériées :
∗

C(S ∗ ) ≤ C(S ∗ + 1)
C(S ∗ ) ≤ C(S ∗ − 1)

On a donc :
C(S + 1) − C(S) = cp − (cp + cr )P (X > S)

Les deux conditions d'optimalité deviennent :

cp − (cp + cr )P (X > S ∗ ) ≥ 0
cp − (cp + cr )P (X > S ∗ − 1) ≤ 0

Donc S est optimal si :

∗

P (X > S ∗ ) ≤ cp /(cp + cr ) ≤ P (X > S ∗ − 1)

Exemple :

La demande quotidienne d'un gâteau d'un pâtissier suit une loi de probabilité de Poisson de paramètre
λ = 2, 5. Le coût de production unitaire est de 25UM, et le prix de vente est de 60UM.

Combien mettre de gâteaux en fabrication chaque jour pour maximiser le bénéce?

Le coût de possession, c , lié à l'invendu en n de journée est 25UM, c'est-à-dire le coût de produc-
tion. Tandis que le coût de rupture, c , lié à une vente manquée est égal à la marge, c'est-à-dire :
p

c = 60 − 25 = 35UM.
r
r

cp /(cp + cr ) = 25/(25 + 35) = 0, 417

D'après la lecture sur la table de la loi de poisson, donnant P (X > S), on trouve :
P (X > 3) = 0, 2424 ≤ 0, 417 ≤ P (X > 3) = 0, 4562.

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La valeur qui vérie cette condition dans la table est 3, donc S ∗

=3 .
Le pâtissier doit produire 3 unités chaque jour.
Cas d'une demande continue

On suppose dans ce cas que la demande suit une loi de probabilité continue (loi normale de moyenne µ
et d'écart-type σ).
Le coût de gestion s'écrit dans le cas d'une loi continue de la manière suivante :

(2.6)
Z S Z ∞
C(S) = cp (S − x)f (x)dx + cr (x − S)f (x)dx
x=0 x=S

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