TD 1 : La Planification

TEXTE 1 : L’ÉCOLE DU PROCESSUS DE GESTION

Les adeptes de l’école du processus de gestion considèrent que la gestion est une activité qui
se compose de certaines sous-activités ou de fonctions fondamentales de gestion qui forment
ensemble un processus unique de gestion. Ce processus est, pour eux, l’épine dorsale de la
gestion. Il est généralement considéré comme un cadre efficace d’étude de la gestion pour le
débutant.
La planification
Il importe pour un dirigeant ou un groupe d’employés de fixer ou d’identifier les objectifs à
réaliser. Il faut par la suite les atteindre. On doit donc se demander quelles sont les opérations
à accomplir, quand et comment il faudra les accomplir, quelles devront être les tâches
élémentaires indispensables, quelle sera la contribution de chaque tâche élémentaire et
comment elle devra être réalisée. Essentiellement, on esquisse un plan ou une configuration
intégrée et prédéterminée des activités futures. Pour ce faire, il faut pouvoir prévoir, visualiser
les choses à l’avance et porter ses regards vers l’avant. Bref, il faut planifier. C’est là une vue
des fonctions fondamentales de la gestion.
L’organisation
Une fois qu’on a déterminé l’orientation et le contenu des actions futures, l’étape suivante
nécessite pour faire le travail, de répartir ou de distribuer les activités élémentaires requises
entre les membres du groupe et d’obtenir le concours de chaque membre du groupe. Ce travail
de répartition est commandé par des considérations telles que la nature des activités
élémentaires, les personnes qui composent le groupe et les installations physiques disponibles.
On regroupe et on affecte ces activités élémentaires de façon que la dépense soit minimale ou
la satisfaction au travail des employés maximale, ou encore d’une autre façon qui vaille la
peine. Si le groupe manque des gestionnaires nécessaires, en qualité et en quantité, on les
recrute. Chaque membre qui se voit affecter une activité élémentaire a d’une part des relations
personnelles avec les autres membres du groupe et intervient d’autre part dans les relations
entre un groupe et les autres groupes de l’entreprise. Les questions habituelles portent sur qui
doit décider quoi, et quand. On qualifie d’organisation ce travail du dirigeant qui consiste à
répartir les tâches, à déterminer les relations entre les membres et à les entretenir. On peut y
voir le moyen de faire comprendre à chaque membre du groupe le sens du plan conçu par le
dirigeant. L’organisation est une fonction fondamentale de la gestion.
La direction
Pour que les activités résultant des étapes de planification et d’organisation soient réalisées
concrètement. Le dirigeant doit prendre des mesures pour que les actions soient entreprises et
poursuivies aussi longtemps qu’il est nécessaire pour que les membres du groupe
accomplissent le travail. Les mesures retenues dépondront des individus qui composent le
groupe, de l’activité élémentaire à réaliser et de l’opinion du dirigeant. Les mesures
habituellement utilisées par un dirigeant pour animer le groupe sont le commandement, la
formation des cadres, les instructions, l’aide apportée aux membres du groupe pour qu’ils
s’améliorent eux-mêmes et améliorent leur travail grâce à leur propre créativité et les
rémunérations. Ce travail est un travail d’impulsion. C’est une fonction fondamentale de la
gestion.

1
 Le mot «impulser» signifie pousser à l’action et il convient donc au dirigeant de stimuler les
membres du groupe et les inciter à agir, soit à maintenir un cadre de travail dans lequel que les
membres du groupe aient envie de faire de leur mieux.
Le contrôle
Les dirigeants ont toujours souhaité vérifier ou suivre ce qui est fait pour s’assurer que le
travail d’autrui progresse de façon satisfaisante vers l’objectif fixé à l’avance. Fixer un plan
solide, répartir les activités élémentaires exigées par ce plan, impulser avec succès tous les
membres du groupe, tout cela ne suffit pas à garantir que l’entreprise sera une réussite. Des
distorsions des événements impondérables, des erreurs de compréhension et des obstacles
inattendus peuvent intervenir. Ils doivent être rapidement communiqués au dirigeant pour
qu’une action correctrice soit entreprise. On cherche à répondre aux questions suivantes
Quelle doit être la qualité du travail à accomplir ? Cette fonction de la gestion est le contrôle.
Elle est une fonction fondamentale de la gestion.
LE PROCESSUS DE GESTION
Ces quatre fonctions fondamentales : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle
constituent le processus de gestion. Ils sont les moyens par lesquels un dirigeant dirige. Ils
permettent de distinguer les dirigeants des autres. On peut résumer comme suit ces fonctions
fondamentales de la gestion : (1) la planification consiste à déterminer les objectifs et les
orientations à suivre; (2) l’organisation consiste à répartir le travail entre les membres du
groupe et à identifier et mettre en place les relations nécessaires; (3) la direction consiste à
faire que les membres du groupe réalisent les tâches prescrites de leur chef et avec
enthousiasme; (4) le contrôle consiste à vérifier que les activités sont conformes aux plans.
Ainsi, on peut définir la gestion comme la démarche du processus de gestion consistant en
activités de planification, d’organisation, de direction et de contrôle visant à déterminer et à
atteindre des objectifs définis, grâce à l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres
ressources.
De nos jours, nombre de praticiens et de théoriciens évoquent la nécessité de repenser ce
processus de gestion de façon à l'adapter aux nouvelles réalités des organisations et certains
évoquent même l'idée que c'est fondamentalement la fonction direction qui serait l'âme et le
cœur du métier de gestionnaire. Auparavant, le gestionnaire devait savoir planifier, organiser,
diriger et contrôler —PODC. L'employé se contentait pour sa part d'une seule initiale : E,
pour exécuter. Aujourd'hui, la devise devrait être de « Passe le POC » : les activités de
planification, d'organisation et de contrôle peuvent — et doivent ! — être déléguées. Le
gestionnaire ne conserve en propre que la fonction de direction-coordination qui présente
l'âme et le cœur de son métier.
QUESTIONS :
1. En vous basant sur le document ci-dessus définissez la gestion et relevez les caractéristiques
de chacune de ses étapes.
2. À votre avis, quelles sont les fonctions de gestion, les plus difficiles à accomplir par le
gestionnaire et pourquoi ? Et quelles sont les étapes les plus importantes ?
3. Selon vous, dans le contexte actuel, quels sont les nouveaux défis que doit surmonter le
gestionnaire ? Et qu’elles sont les impacts directs de ces défis sur les quatre étapes du processus
de gestion ?
4. Pourquoi selon les auteurs, avec l'évolution actuelle de l'environnement de l'entreprise, la
fonction de direction serait-elle l'âme et le cœur du métier du gestionnaire ?

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 I. Etude de cas 1 : L’entreprise danoise LEGO
La firme danoise LEGO (9 000 salariés et 50 sociétés sur six continents) présente sur
le marché des jouets depuis 50 ans, avec au départ un seul produit spécifiquement destiné aux
garçons à savoir la brique de construction, qui a connu des difficultés : Son chiffre d'affaires a
chuté en 1995, son résultat de la même année a diminué de 50 % par rapport à celui de 1993
sans oublier ses parts de marché qui ont régressé dans tous les pays dans lesquels elle exerce.
En effet, depuis une longue période, l'entreprise LEGO n'a pu conserver son avance
technologique face à des concurrents comme TYCO et MECCANO et n'a pas pu se défendre
contre des nouveaux venus comme l'américain K'NEX et le canadien RITVIK qui sont bien
décidés à faire disparaître LEGO.
De plus, les distributeurs de LEGO, qui sont des magasins spécialisés de grande taille,
comme TOYS'R'US, WALLMART, KMART et TARGET aux Etats-Unis, concentrent
généralement les deux tiers des ventes de LEGO et exercent sur cette dernière une forte
pression en imposant des contraintes de délai, de prix, de qualité, etc. Il en découle que la
pression sur le lancement de nouveautés par LEGO s'accentue surtout que les enfants sont de
plus en plus rivés à leurs ordinateurs délaissant du même coup leurs autres jouets.
(...) entre 1995 et 1997, LEGO accélère le lancement de nouveaux produits cherchant
ainsi à renouveler au minimum 30 % de l'ensemble de ses produits chaque année. Pour ce
faire, la société s'est adressée aux filles pour le produit traditionnel : des briques pour des
maisons pastels et a lancé de nouveaux produits de loisir : jeux vidéo et CD-Rom.
Ces innovations sont renforcées par des investissements massifs en recherche et
développement et par des relations avec d'autres entreprises. Toutefois, du côté industriel, une
réorganisation a conduit chacune des cinq usines situées au Danemark, en Suisse, au Brésil,
aux Etats-Unis et en Corée du sud à se spécialiser à la fois par produit et par zone
géographique. Le coût s'est élevé à 660 millions de francs en 1995.
Du côté personnel, l'entreprise LEGO cherche à réaliser les objectifs suivants :
 Amélioration des conditions de travail en généralisant la climatisation chaud et
froid dans tous les locaux des usines.
 Une visite médicale gratuite est offerte par mois avec prise en charge des frais
des médicaments.
Pour ce faire un plan d’action a été mis en place et consistait, d’une part au recours à une
agence d’architecture interne pour faire la restructuration nécessaire dans les locaux des
usines. D’autre part, de faire une assurance groupe à l’intérêt des employés pour assurer la
gratuité de traitements médicaux.
Travail à faire :
1. Faites le diagnostic externe et interne de l'entreprise LEGO.
2. Quels sont les objectifs stratégiques de LEGO ?
3. Citez les objectifs tactiques et opérationnels de LEGO.
4. Quels sont les plans mis en place par LEGO pour réaliser certains de ces objectifs ?
Identifiez ces types de plans.

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II. Questions de réflexion
1. Quelles sont les différences entre stratégies concurrentielles (business strategy) et stratégies
de groupe (corporate strategy)?
2. Existe-t-il une relation entre ces deux types de stratégies ?
3. Pourquoi la planification est un métier difficile ?

III. Mini étude de cas : Les Meubles Conforama

Depuis 2006, la société Conforama œuvre dans la fabrication des meubles. Elle a
toujours eu une place importante dans ce marché grâce à ses prix abordables qui sont moins
élevés que ses concurrents. Cela est dû à sa maîtrise des coûts de main d’œuvre et de matières
première. De plus, elle a une gamme des produits diversifiée tels que des salons, des
chambres à coucher, des cuisines… en haut de gamme, moyenne gamme et bas de gamme en
visant différentes classes sociales.
Mr Wali, directeur de Conforama et fils du fondateur a toujours déclaré que la raison
d’être de son entreprise consiste à offrir aux consommateurs des produits d’une très bonne
qualité qui leur procure de confort, de glamour et une bonne image de soi. Depuis qu’il a pris
la relève de son père, Mr Wali a eu toujours l’idée de positionner son entreprise dans une
position de leadership dans le marché tunisien au bout de cinq années.
Cependant, depuis quelques années, le secteur du mobilier observe un essor très
important, les concurrents se comptent par centaines et les produits sont très diversifiés et
sont de plus en plus modernes. L’expérience de Conforama est de taille mais ne semble plus
suffire pour garder la part de marché habituelle. En effet, les concurrents ont capté, en peu de
temps, une partie des parts de marché de Conforama. Ceci s’est répercuté négativement sur
les bénéfices de la société et risque même de mettre en danger sa survie.
Mr Wali, a décidé de réagir en faisant appel à un bureau de consulting afin de trouver
une solution à cette perte d’efficience et récupérer de nouveau la part de marché déjà arrachée
par les concurrents. Les constatations formulées par les consultants sont les suivantes :
- La société travaille toujours avec des modèles classiques ;
- Elle n’est pas au courant des évolutions dans le secteur : les nouvelles tendances, les
nouveaux tissus, les nouveaux goûts des consommateurs, les nouvelles techniques de
fabrication ;
- Elle n’a pas modernisé ses méthodes de travail et de gestion : absence des nouvelles
technologies en informatique et en communication, les employés ne suivent pas des
formations…;
- Elle n’a pas une image claire auprès de sa clientèle : jouer sur toutes les gammes
risque de lui faire perdre son image de marque.

Travail à faire :
1. Comment la société Conforama est arrivée à perdre ses parts de marché ? Quel était
son rapport avec l’environnement ?
2. Relevez la vision et la mission de l’entreprise Conforama.
3. Faites le diagnostic de la situation de l’entreprise selon l’analyse SWOT
(Opportunités/Menaces et Forces/Faiblesses).
4. Quelles sont les stratégies, concurrentielle (Business) et d'entreprise (Corporate),
adoptées par Conforama ? Justifiez votre réponse.

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 Correction de TD 1
TEXTE 1 : L’ÉCOLE DU PROCESSUS DE GESTION
Question 1. En vous basant sur le document ci-dessus définissez la gestion et relevez les
caractéristiques de chacune de ses étapes.
Réponse :
La gestion est la démarche du processus de gestion consistant en activités de planification,
d’organisation, de direction et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis,
grâce à l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres ressources.
Planification Organisation
- Est la première étape de processus de gestion, - La deuxième fonction de la gestion est
- Se définit comme le processus par lequel le l’organisation.
gestionnaire fixe les objectifs et les moyens pour - Elle consiste à définir la composition
les atteindre. des groupes de travail et coordonner
- Ces moyens sont principalement : leurs activités.
- Elle entraîne la création de liens
 Les ressources
organisationnels qui aident les individus
 Les stratégies
et les groupes à travailler ensemble pour
 Les plans
l’atteinte d’objectifs communs.
- Elle exige à suivre les étapes suivantes :
- Cette étape est essentielle en tant que
1- Diagnostic de l’environnement : Analyse fonction de la gestion, qui permet aux
des opportunités et des menaces de gestionnaires de délimiter les pouvoirs et
l’environnement ainsi que des forces et des responsabilités, puis de les répartir entre
faiblesses de l'entreprise (SWOT) ; les individus.
2- Définition de la vision, des objectifs et de
la mission (raison d’être) de l’entreprise ;
3- Choix de la stratégie appropriée ; (1,2,3=>
planification stratégique)
4- Établissement des liens entre les stratégies,
d'une part, les plans d’actions et les
budgets d’autre part. (planification
opérationnelle)
5- Suivi et contrôle.
Direction Contrôle
- La direction consiste à diriger les employés -Le contrôle se définit comme l’examen
chargés d’exécuter le travail et à faire progresser
par lequel on s’assure que les résultats
les choses, c’est à-dire à exercer sur eux une obtenus sont conformes aux objectifs
influence positive (pour les pousser à agir). fixés au niveau de l’étape de
- La formation, la communication et la planification.
motivation représentent les principales tâches - Il permet d’apporter, au besoin, les
liées à cette fonction. corrections nécessaires pour réorienter
l’entreprise vers ses objectifs.

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- C'est en facilitant leur travail et en les stimulant - Le contrôle est un processus critique
que les gestionnaires peuvent motiver les qui incite les employés à questionner la
subordonnés à devenir plus productifs, à atteindre pertinence des objectifs et des normes
leurs objectifs et à travailler avec un esprit de fixés par l’entreprise.
collaboration (coopération) - Les étapes du contrôle :
1. Mesurer les progrès accomplis selon
les plans, normes et politiques établis
pour atteindre un objectif ;
2. Déceler les écarts entre la situation
actuelle et la situation désirée;
3. Identifier les causes;
4. Apporter les actions correctives
nécessaires.

Question 2. À votre avis, quelles sont les fonctions de gestion, les plus difficiles à accomplir par
le gestionnaire et pourquoi ? Et quelles sont les étapes les plus importantes ?
Réponse :
a. Les étapes ou fonctions de gestion les plus difficiles à réaliser sont :
La planification, parce qu’elle constitue la première étape ou la base à partir de laquelle les
autres étapes vont être définies et réalisées. Si on réalise un mauvais diagnostic, on fixera mal
nos objectifs donc on aura du mal à les atteindre. La planification dépend d’une bonne étude de
l’environnement interne et externe, un environnement complexe, incertain, turbulent qu’on a du
mal à maitriser convenablement.
La direction, parce qu’elle consiste à diriger des personnes qui sont par nature assez complexes,
qui ont des valeurs, croyances, comportements, traits de personnalité différents, et qui doivent
travailler et collaborer ensemble pour atteindre des objectifs communs.
b. La gestion est un système, c'est-à-dire un ensemble d’activités intégrées et interdépendantes.
Si les fonctions (ou étapes) de la gestion ne sont pas en harmonie, les résultats souhaités ne
seront pas réalisés. Autrement dit, l’accomplissement d’une fonction conditionne
l’accomplissement des autres fonctions. C’est pourquoi toutes fonctions de la gestion sont
importantes car elles sont inter-reliées entre elles.
Question 3. Selon vous, dans le contexte actuel, quels sont les nouveaux défis que doit
surmonter le gestionnaire ? Et qu’elles sont les impacts directs de ces défis sur les quatre étapes
du processus de gestion ?
Réponse
a. Les nouveaux défis auxquels doit répondre le gestionnaire et qui ont impact star les quatre
étapes du processus de gestion sont :
 Les nouvelles technologies d'information et de communication qui créent des
nouveaux besoins pour les employés : l'autonomie, la prise d'initiative, l'échange, le
partage, la collaboration, la flexibilité...
 Un contexte qui favorise l'innovation, l'expérimentation, la flexibilité et l'apprentissage
collectif.

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 b. L'impact sur le processus de gestion :
Au niveau de la planification : une vision consensuelle concernant l'objectif final de
l'entreprise. La mobilisation et l'adhésion de tous afin de rendre l'entreprise plus créative et
proactive.
Au niveau de l’organisation : Nouvelles formes d'organisation du travail qui renvoient au
principe d'autonomie, d'auto-organisation, de qualification et de partage de responsabilités.
Importance du travail en équipe et de la gestion de projet.
Au niveau de la direction : Le gestionnaire doit créer un milieu de travail humain où les
rapports sont égalitaires et personnalisés.
Au niveau du contrôle : Le contrôle devient une activité d'apprentissage et d'Orientation. On
fait appel aux principes d'autocontrôle, d'autodiscipline, d'auto-organisation, d'esprit critique
et d'innovation.
Question 4. Pourquoi selon les auteurs, avec l'évolution actuelle de l'environnement de
l'entreprise, la fonction de direction serait-elle l'âme et le cœur du métier du gestionnaire ?
Réponse
La fonction de direction constitue l'âme et le cœur du métier du gestionnaire parce que le vrai
capital de l’entreprise est ses ressources humaines. Ces dernières devraient être bien mobilisées
et motivées pour qu’elles arrivent à réaliser la performance souhaitée par l’entreprise. L'art de la
gestion résiderait principalement dans la légitimité de l'autorité du gestionnaire. Une entreprise
ne peut exister sans quelqu’un qui dirige ses subordonnées et qui participe à la définition des
objectifs à atteindre.
I. Etude de cas 1 : L’entreprise danoise LEGO
Question 1. Faites le diagnostic externe et interne de l'entreprise LEGO.
Réponse

Diagnostic interne
Forces Faiblesses
- Grande entreprise 9000 salariés, - Le chiffre d'affaire chute en 1995,
- Présente dans 6 continents, - Le résultat diminue de 50 % par rapport à 1993,
- Présente sur le marché des jouets - Les parts de marché ont régressé dans tous les
depuis 50 ans (savoirs faire et pays dans lesquels elle exerce,
expériences importants), - Elle n'a pu conserver son avance technologique
- Des investissements massifs en face à des concurrents comme TYCO et
recherche et développement et par des MECCANO,
relations avec d'autres entreprises -Elle n'a pas pu se défendre contre des nouveaux
conduisant à des nouveaux produits de venus comme l'américain K'NEX et le canadien
loisir : jeux vidéo et CD-Rom, RITVIK qui sont bien décidés à faire disparaître
- La spécialisation à la fois par produit et LEGO,
par zone géographique ce qui pourrait
faciliter la satisfaction des clients, - Pas d'innovation mise sur le marché jusqu’à
- Une politique de ressource humaine 1997 : « produit unique »,
potentielle qui cherche à motiver les - Pas de service « recherche et développement »
employés (par l’amélioration des propre à LEGO.
conditions de travail et le traitement
médical gratuit).
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 Diagnostic externe
Opportunités Menaces
- Demande pour les ordinateurs en - Les clients « enfants » sont attirés par leurs
hausse, ordinateurs et délaissent les jouets traditionnels,
- La tendance vers les jeux électroniques, - Les distributeurs sont des magasins spécialisés
- Existence de distributeurs spécialisés. de grande taille, ils concentrent les deux tiers des
ventes de LEGO, ils constituent une pression
forte imposant des contraintes importantes de
délai, de prix et de qualité,
- Une forte concurrence, les concurrents sont
agressifs en proposant des nouveaux produits.

Question 2. Quels sont les objectifs stratégiques de LEGO ?

Réponse
Par définition, les objectifs stratégiques sont des objectifs qui engagent l’entreprise à long
terme, ils émanent généralement de la direction générale et concernent les missions et les
objectifs globaux de l'organisation.
Les objectifs stratégiques de LEGO s’articulent autour de la récupération de sa position sur le
marché, de l'augmentation de son chiffre d'affaires et de l'accaparement d'une plus grande part
de marché (PDM).

Question 3. Citez les objectifs tactiques et opérationnels de LEGO.

Réponse
a. Par définition, les objectifs tactiques sont généralement élaborés par les cadres
intermédiaires. Ils engagent l’entreprise à moyen terme. Ils permettent d'atteindre les objectifs
stratégiques définis par la direction générale. Ils sont destinés aux différentes fonctions de
l’entreprise (commerciale, finance, production, comptabilité, etc.). Ils sont définis d'une
manière plus précise.
Les objectifs tactiques de LEGO sont :
- Modernisation et élargissement de la gamme de produits : Accélérer le lancement de
nouveaux produits en renouvelant 30% des produits existants,
- Cibler de nouveaux segments de clients : les petites filles,
- Investissement massif en Recherche et Développement
- Spécialisation par produit et par zone.
b. Par définition, les objectifs opérationnels sont définis, généralement par les opérationnels.
Il s'agit d'objectifs très spécifiques permettant de réaliser les objectifs tactiques et définis
notamment en termes quantitatifs (court terme) mais ils peuvent toucher des axes qualitatifs.
Les objectifs opérationnels de LEGO sont :
- Amélioration des conditions de travail en généralisant la climatisation chaud et froid
dans tous les locaux des usines,
- Une visite médicale gratuite est offerte par mois avec prise en charge des frais des
médicaments.
Question 4. Quels sont les plans mis en place par LEGO pour réaliser certains de ces
objectifs ? Identifiez ces types de plans.
Réponse

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Par définition, un plan est un programme d’action, de programmes, des activités ou des tâches
permettant au gestionnaire de réaliser ses objectifs.
a. Les plans mis en place par LEGO pour réaliser certains de ces objectifs sont au nombre de
deux :
- Un, le recours à une agence d’architecture interne pour faire la restructuration
nécessaire dans les locaux des usines,
- Deux, l’élaboration d’une assurance groupe à l’intérêt des employés pour assurer la
gratuité de traitements médicaux.
b. Ces plans sont opérationnels puisqu’ils ils portent sur une plus courte période ainsi ils sont
destinés à réaliser les objectifs opérationnels de l’entreprise.

II. Questions de réflexion

Question 1. Quelles sont les différences entre stratégies concurrentielles (business strategy) et
stratégies de groupe (corporate strategy)?
Réponse
La business strategy, ou stratégie concurrentielle, est la stratégie mise en œuvre par une
entreprise dans un domaine d'activité donné. La business strategy traite du positionnement de
l'entreprise dans un secteur déterminé, par rapport à ses concurrents, en prenant en compte le
marché sur lequel l'entreprise vend ses produits, mais aussi celui sur lequel elle se procure les
inputs nécessaires. Le principal objectif de la business strategy est de faire face aux
concurrents dans une industrie donnée.

La corporate strategy ou stratégie de groupe, concerne le périmètre d'activité du groupe

(portefeuille d'activités et présence géographique) dans sa globalité. Elle s’intéresse à la
gestion du portefeuille d'activités de l'entreprise. Le but est de maximiser la valeur globale de
1'entreprise en choisissant les domaines d'activités dans lesquels l'entreprise doit investir et se
développer. La démarche de la corporate strategy consiste à essayer de créer un portefeuille
d'activités cohérent et équilibré en assemblant des activités qui ont collectivement une
meilleure profitabilité.

Corporate Strategy Vs Business Strategy

Corporate Strategy Business Strategy
La stratégie d'entreprise aborde l'ensemble du Alors que la stratégie d'entreprise
périmètre d'une entreprise et répond aux s'intéresse à un seul domaine de
questions suivantes : l'entreprise et répond aux questions
suivantes :
- Dans quelle(s) industrie(s) l'entreprise
devrait-elle être concurrentielle ? - Quel type de ressources et de
- Quelle serait la portée géographique des capacités notre entreprise doit-elle
opérations – nationale, internationale, développer afin d'obtenir un
mondiale ? avantage concurrentiel sur ses
concurrents ?
- Doit-on diversifier son activité, et si oui,
à quel niveau ? - Comment gérer efficacement
différentes unités d'affaires afin de
- Comment notre entreprise devrait-elle
réaliser des synergies
être organisée en termes de
stratégiques ?
développement de produits, de
marketing, de production, de vente, de - Comment l'entreprise doit-elle
surveiller l'environnement de

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 service client et de distribution ? Lequel l'industrie afin que ses stratégies
de ces éléments doit être interne et lequel soient conformes aux besoins du
va être externalisé ? marché ?
- L'entreprise doit-elle conclure des
alliances ou procéder à des acquisitions ?

Question 2. Existe-t-il une relation entre ces deux types de stratégies ?

Réponse
La relation entre ces deux types de stratégies est une relation de complémentarité puisque
toute entreprise doit disposer de stratégie globale et en même temps penser à faire face à la
concurrence en choisissant une stratégie concurrentielle.
Question 3. Pourquoi la planification est un métier difficile ?
Réponse
La planification est un métier difficile de par le fait :
 Il est difficile de prévoir le futur avec certitude car les prévisions de l’entreprise sont le
plus souvent aléatoires et sujet à des imprévus.
 L’environnement de l’entreprise devient désormais de plus en plus complexe de par le
nombre et de la diversité des intervenants (clients, fournisseurs, concurrents, groupes
de pression, bailleurs de fonds, syndicats, États, organismes internationaux,
mouvement écologique.…). La planification doit tenir compte de l’ensemble de ses
éléments externes qui ont une influence sur la définition de ses objectifs.
Ce qui pousse l’entreprise relativement à planifier parfois ce qu’il faut planifier pas ce
qu’elle veut planifier.
 Les exigences de la planification sont multiples car elle nécessite un grand effort
d’imagination et des études sur l’état présent et passé de la situation, qui font appel à
la rigueur. Si les responsables ne se plient pas à ces exigences, les résultats de la
planification sont souvent médiocres.

III. Mini étude de cas : Les Meubles Conforama

Question 1. Comment la société Conforama est arrivée à perdre ses parts de marché ? Quel
était son rapport avec l’environnement ?
Réponse
La société Conforama a perdu ses parts de marché grâce à l’amélioration de la concurrence
qui a pu arracher une part importante de son portefeuille client « En effet les concurrents, en
peu de temps, ont eu raison d’une partie de la part de marché de Conforama ».
Son rapport avec l’environnement était fermé. En effet, la société Conforma n’a pas amélioré
ses modèles classiques et n’a pas été à la hauteur des évolutions dans le secteur « les
nouvelles tendances, les nouveaux tissus, les nouveaux goûts des consommateurs, les
nouvelles techniques de fabrication ».
Question 2. Relevez la vision et la mission de l’entreprise Conforama.
Réponse
La vision est un énoncé indiquant la situation (ou l’image) où l'entreprise veut être dans 5 ou
10 ans. La vision de Conforma est d’avoir la position de leadership dans le marché tunisien au
bout de cinq années à partir de la prise de relève de Mr Wali.

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La mission est la raison d’être de l’entreprise qui reflète son activité et sa finalité d’affaire.
La mission de Conforma consiste à offrir aux consommateurs des produits d’une très bonne
qualité qui leur procure de confort, de glamour et une bonne image de soi.
Question 3. Faites le diagnostic de la situation de l’entreprise selon l’analyse SWOT
(Opportunités/Menaces et Forces/Faiblesses).
Réponse
Opportunités Menaces
- Secteur évolutif : nouvelles - Amélioration de la concurrence.
tendances, nouveaux goûts…. - Exigences de plus en plus accrues de
- Secteur en essor : les produits sont consommateurs.
plus diversifiés.
Forces Faiblesses
- Confort et qualité de ses meubles et - Perte de part de marché et diminution de bénéfices.
prix abordables. - Modèles classiques qui ne sont plus à la tendance.
- Expérience et savoir faire. - Image de marque floue aux yeux de clients à cause
- de se focaliser sur tous les gammes de produits.

Question 4. Quelles sont les stratégies, concurrentielle (Business) et d'entreprise (Corporate),

adoptées par Conforama ? Justifiez votre réponse.
Réponse
a. Rappelons qu’il existe 3 stratégies concurrentielles à savoir : la stratégie de différenciation,
la stratégie de domination par les coûts et la stratégie de concentration.
Au niveau Business, Conforama adopte la stratégie de domination par le coût.
Rappel : la stratégie de domination par le coût incite une entreprise à réduire ses coûts pour
vendre ses produits ou services à un prix moins élevé que la concurrence.
Justification : « Elle a toujours eu une place importante dans ce marché grâce à ses prix
abordables qui sont moins élevés que ses concurrents. Cela est dû à sa maîtrise des coûts de
main d’œuvre et de matières première ».
b. Au niveau Corporate, Conforma adopte la stratégie de diversification des produits.
Rappel : La stratégie de diversification totale qui consiste à proposer divers produits sur
divers marchés.
Conforma commercialise un tas des produits tels que salons, des chambres à coucher, des
cuisines sur divers marchés tels que marché haut de gamme, marché moyen de gamme et
marché bas de gamme.
Justification : « De plus, elle a une gamme des produits diversifiée tels que des salons, des
chambres à coucher, des cuisines… en haut de gamme, moyenne gamme et bas de gamme en
visant différentes classes sociales ».

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