CHAPITRE II : L'EXERCICE DU POUVOIR
Diriger une entreprise consiste à donner un sens au changement en évoluant dans un
environnement de plus en plus complexe et imprévisible. Ceci tant à orienter le devenir de
l'organisation en gardant une maîtrise du présent.
Le rôle de la direction générale dans une entreprise vise à faire remplir la mission. Ainsi, la
fonction de direction et assimilée à un monde d'exercice du pouvoir.
Nous examinerons tour à tour dans ce chapitre les fondements du pouvoir, la répartition du
pouvoir et pouvoir et comportement de dirigeant .
SECTION 1 : LES FONDEMENTS DU POUVOIR
L’exercice du pouvoir et de l'autorité peuvent produire des effets complémentaires alors qu'ils
ont une origine et un processus de fonctionnement différent.
Le pouvoir est lié à la capacité d'un individu d'imposer son choix, son idée à un autre individu
ou à un groupe. L’autorité par contre conduit l'individu à adhérer à une décision dont l'exécuter.
Max Weber a fait des apports dans ce sens dans la théorie des organisations. Il a déterminé une
typologie d'organisation lié à la structure d'autorité dominante :
- l'autorité traditionnelle : usages, habitude ;
- l'autorité charismatique : fondée sur les qualités d'un chef ;
- l'autorité rationnelle légale : fondée sur l'existence des règles écrites.
1- L'autorité juridique
C’est la définition la plus ancienne et la plus courante de l'autorité. Dans cette conception,
disposer de l'autorité c'est exercer ses prérogatives, pour imposer des actes ou infléchir ceux des
autres ou les faire s'abstenir.
La source centrale du pouvoir en terme juridique et assurée par le droit de propriété. L’exercice
du pouvoir peut être assumé par le propriétaire (petite entreprise) ou par mandataire interposé
(conseil d'administration). Il existe donc trois fondements du pouvoir dans l'entreprise : la
propriété, le mandat, le rapport hiérarchique.
Cependant Cette conception est insuffisante pour diriger avec efficacité des groupes de travail,
l'autorité ne résulte pas seulement de la possibilité de donner des ordres et les exécuter mais de
les faire accepter autrement que la force.
2- L'autorité psychologique (personnelle ou charismatique)
Le leadership dépend d'un nombre restreint de traits de personnalité, des qualités appartenant à
un petit nombre d'individus. Les recherches montrent qu'il n'existe pas un seul trait s'appliquant
à tous les individus ayant réussi dans leurs fonctions. Si les traits des personnalités sont
importants ils varient selon les situations. Dans les entreprises les traits varient selon les firmes
et selon les fonctions assumées.
3- L'autorité sociologique
En termes de communication, ici l'autorité est perçue comme une relation et non plus comme un
état. L’ascendant exercé par un individu sur les autres est une autorité acceptée .
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SECTION 2 : LA REPARTITION DU POUVOIR
Le pouvoir est réparti dans l'entreprise par un ensemble de délégation d'autorité. Celui-ci
caractérise le degré de décentralisation de l'entreprise.
1- la délégation du pouvoir
Elle est un substitut de l'autorité accordée à un individu vers un autre qui ne la détient pas
d'ordinaire. Elle peut être ponctuel ou permanente (cas du fondé de pouvoir d'une société) ou
partielle (en se rapportant uniquement à un domaine ou une activité précise)
2- les différents modes de direction
On distingue la centralisation et la décentralisation :
a- la direction centralisée
C’est la détention du pouvoir de décision par un nombre limité de décideurs (l'OST). Le
système est fondé sur l'obéissance des subordonnées. La direction s'informe et décide seule des
actions devant être menées par le subordonnées. Elle a plusieurs inconvénients : la non
responsabilisation du personnel, la moindre qualité de décision (un nombre limité des personnes
ne peut pas contrôler et analyser toutes les informations nécessaires à la prise de décision).
b- la direction décentralisée
La décentralisation constitue pour les grandes entreprises (critères de taille) et pour les firmes
diversifiées (critères d'activités) le seul moyen de conserver efficacement productivité,
rentabilité et flexibilité (souplesse, adaptabilité, rapidité de réaction).
Elle consiste à confier le pouvoir des décisions ainsi que la responsabilité correspondante à
l'organe le plus proche possible de l'action à accomplir. Décentraliser signifie développer la
participation. Les modalités pratiques de la décentralisation :
la direction par objectif (DPO)
Elle consiste à donner aux subordonnes des objectifs à atteindre et non des tâches à accomplir.
La DPO suppose que :
- les responsables soient parfaitement informés des objectifs proposés
- le dialogue supérieur-subordonnée existe
- lui associer un politique de salaire et des carrières afin de récompenser ceux qui
accomplissent leurs missions.
la direction participative par objectif DPPO
C’est un modèle adapté des années 70 reposant sur un système d'objectif tactiques et
stratégiques fixé avec l'accord du personnel, chacun participe à la négociation. Elle a un double
avantage :
- susciter la mobilisation et la responsabilisation du personnel et donc encourager la
recherche de la qualité totale.
- faciliter la communication interne et améliorer le climat social.
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Tant pour la DPO que pour la DPPO, le problème réside dans la définition des objectifs qui
doivent être coordonnées entre eux, respecter la continuité dans le temps, porter sur les aspects
majeurs de l'activité, être difficile mais réalisable.
la cogestion
Ce système a été adopté en Allemagne en 1951, repose sur une participation indirecte exercée
par les organes de représentation : conseil d'établissement, conseil d'entreprise, conseil
économique, assemblée générale du personnel, conseil de surveillance.
l'autogestion
Elle repose sur deux principes essentiels :
- la souveraineté du personnel, des membres ou des usagers réguliers de l'institution
autogérée.
- la décentralisation chaque unité autogérée regroupe 3 catégories de conseils : le conseil
ouvrier, le conseil de direction, le conseil de surveillance.
Ce modèle est adapté en France dans les sociétés coopératives.
SECTION 3 : POUVOIR ET COMPORTEMENT DES DIRIGEANTS
1- Les travaux de McGregor 1966
Il distingue et oppose deux théories : la théorie x qui est un point de vue traditionnel de
l'entreprise et la théorie y qui essaie d'intégrer les objectifs de l'organisation et les motivations
des individus. De nos jours les organisations tendent à privilégier les modes de gestion liés à la
théorie y. l'entreprise est moins souple, moins formelle et met en place des politiques de
participation à la prise de décision, décentralise les responsabilités. Dans de nombreux cas par
contre, la théorie x est applicable mais on met en place une politique reflétant plus la théorie y,
ce qui pose problème et les ressources humaines sont mal géré.
2- La grille de Blake et Mouton 1969
Ils ont fondé leur approche sur les théories x et y de McGregor. Ils ont élaboré une grille
managériale permettant de caractériser le comportement de leader en intégrant deux critères :
- l'intérêt porté aux hommes, aux relations humaines (la théorie y)
- l'intérêt porté à la production, aux tâches reprises ( la théorie x)
Chacun des critères est évalué par une échelle allant de 1 à 9 selon le degré de l'intensité et
l’attention qui lui est porté.
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