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SUJET : «« L'évaluation du personnel sur la performance des ressources humaines » cas de

BGM

1. PHENOMENE OBSERVE

Dans le contexte actuel, les entreprises sont appelées à relever le défi de la performance et de
la compétitivité, en tenant compte de la complexité économique actuelle.

Pour cela, l'introduction de nouveaux modes de management dans les entreprises et le recours
aux ressources humaines deviennent primordiaux afin de s'ajuster à leur environnement et
d'obtenir des résultats ils ont fini par considérer le facteur humain comme une ressource à part
entière dans le sens où l'employé n'est plus considéré comme une charge mais comme un
créateur d'une valeur ajoutée.

De nos jours, la fonction « ressources humaines » est au cœur de toutes les pratiques au sein
de l'entreprise. cette fonction n'est plus considérée comme un simple département, mais plutôt
comme une fonction à caractère stratégique, qui s'occupe de l'encadrement et du management
du potentiel humain de l'organisation tel que le recrutement, l'évaluation du personnel, de la
formation, de la rémunération et de la gestion des carrières ( qui fera l'objet de notre étude), et
met tout en œuvre afin de stimuler et de satisfaire ses employés pour qu'ils soient impliqués
dans leur fonction pour donner le meilleur d'eux-mêmes et d'être plus performant dans le but
d'atteindre les objectifs de l'organisation.

Qu'ils soient jeunes diplômés, cadres professionnels ou personnel qualifié, ils n'hésitent plus à
quitter l'entreprise pour un employeur concurrent si les opportunités d'évolution de carrière y
sont plus attrayantes, alors, même que le fait de disposer des bonnes compétences constitue un
élément clé du jeu concurrentiel.
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Tableau 1 : des données statistiques

CATEGORIE OUVRIERS CADRES DIRIGEANTS

HOMMES 20 6 4
FEMMES 11 4 5

- Observations empiriques (problème à élucider)

Le problème a élucidé dans ce travail est le manque de d’évaluation du personnel contrôle (le
contrôle) au sein de l’entreprise BGM.

Alors que la pratique des évaluations encourage la reconnaissance, l’identification de

compétence l’entreprise fait l’abstraction de l’évaluation

 Question de départ

Comment peut-on accroître la performance des ressources humaines avec une démarche
de gestion de carrière ?
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2. REVUE DE LITTERATURE

2.1. Définition des concepts

 La performance

Selon (Philippe LORINO), la performance : « Est donc performance dans l'entreprise tout ce
qui contribue à améliorer le couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de la
valeur (a contrario, n'est pas forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à
augmenter la valeur, isolement, si cela n'améliore pas le solde valeur coût ou le ratio valeur-
coût)».

(Galambaud) souligne qu'il serait intéressant d'utiliser (performances) au pluriel car en réalité,
l'entreprise n'a pas une, mais des performances. Dans le sens d'un exploit, la performance peut
être comprise comme une construction sociale et peut à cet effet différencier d'une entreprise
à une autre ou d'un acteur à un autre, donc la performance sociale désigne les résultats d'une
entreprise et de ses managers dans les matières ne relevant pas directement de l'activité
économique.

2.2. Théories explicatives et empiriques

Patrick CHAMPAGNE, dans sa préface de l’ouvrage de Christophe DEJOURS, « l’évaluation

du travail à l’épreuve du réel », INRA éditions, 2003, pose le débat directement autour de la
notion de qualité en notant que « la question d’évaluation du contrôle qualité est devenue
omniprésente dans la plupart des organisations ».

Claude LEVY – LEBOYER « évaluation du personnel’ 4em Edition d’organisation, 2003.

L’évaluation du personnel est de plus en plus importante et soulevé des problèmes nouveaux.
La notation peut se faire par plusieurs personnes hiérarchiques dans l’organisation. L’auteur
présente dans l’ouvrage les résultats de recherches associées à chacune des méthodes
d’évaluation qui existent (CV, entretiens, tests de situation, d’aptitudes…) en positionnant la
validité de ces tests, en la plaçant dans le contexte des postes ou des types de poste à pourvoir
et en donnant des éléments chiffrés sur leur efficacité.

Plus encore, l’auteur s’attache à décrire les conditions dans lesquelles certaines validités
prouvées peuvent se généraliser à d’autres types de postes ou d’entreprises. Le recruteur n’est
donc plus obligé de tester lui-même la méthode d’évaluation, mais doit se plonger dans
l’analyse et des rapports de recherches existantes pour comparer les différentes méthodes.
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Jean – pascal LAPRA « évaluation du personnel dans l’entreprise » Edition Dunod 1997.
Evaluation dans un environnement qui se transforme et devient de plus en plus complexe,
l’entreprise doit trouver les moyens de s’adapter. Une des réponses à la complexité passe par
l’autonomie des acteurs et par la micro- initiatives. C’est cette part spontanée de l’action qui
engendre la motivation, mais il faut qu’elle devienne stratégiquement opportune pour le
salarié. A la lumière de cette évaluation, un point clé du management sera l’évaluation, c’est-
à-dire les signes envoyés à l’individu pour le système auquel il appartient.

L’évaluation sera alors non seulement l’examen de la conformité des résultats envers des
objectifs fixés, mais également la part des initiatives prises dans le cadre d’orientations
porteuses de développement et de progrès.

La rigidité, le cloisonnement des structures, les excès de procédures, l’exercice discrétionnaire

du pouvoir, la promotion, et l’avancement par allégeance, ont pour conséquence la fuite des
talents et des élites. L’entreprise doit désormais évaluer dans une structure plus souple avec
des règles du jeu claires et des institutions aptes à les faire respect. C’est ce rôle que doit jouer
l’évaluation, fonction clé de management.

L’impact de l’évaluation sur les attitudes et le comportement est considérable. L’évaluation

s’inscrit dans un double rapport de dépendance effective et objective. La dépendance effective
de l’individu à l’égard de son groupe est forte : la crainte d’être exclu et le désir d’être
apprécié régissent bien des attitudes ; la dépendance objective est tout aussi grande : le salaire,
la carrière, les conditions de travail et de vie sont dépendantes de l’entreprise.

L'étude menée par Huselid et Becker (1997) auprès d'entreprises américaines, présente une
relation significative entre d'une part, l'investissement réalisé dans certaines pratiques RH
dont notamment les pratiques d'évaluation du rendement, de rémunération et de gestion des
carrières et d'autre part, l'accroissement de l'avoir des actionnaires.

Par ailleurs, Barette et Simeus (1997), dans une étude comprenant 80 entreprises du secteur de
la haute technologie, prouvent l'existence d'une relation entre l'accroissement de l'efficacité
financière de ces firmes et la présence de certaines activités RH dont les activités de
rémunération et d'évaluation du rendement.

2.3. Lacunes actuelles sur le problème et comment le résoudre

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Un manque de confiance de la part des employés ou une micro gestion excessive de la part
des chefs d'équipe peuvent entraîner un manque d'initiative et d'indépendance chez les
travailleurs.

Pour que les employés atteignent leur plein potentiel et contribuent à l'entreprise, ils doivent
avoir des compétences en matière de résolution de problèmes. Ils doivent également disposer
d'une liberté suffisante pour prendre les décisions qui relèvent de leur rôle.

La peur de prendre des risques ou le manque d'innovation et d'autonomie peuvent ralentir la

croissance de l'entreprise et ne renforcent pas la confiance sur le lieu de travail.

3. PROBLEMATIQUE

La gestion des carrières, qui est notre axe de recherche, est utile pour l'organisation, elle est
devenue un enjeu majeur dans la société actuelle.

En effet, la gestion des carrières comprend des activités qui s'inscrivent dans la gestion des
ressources humaines, qui a pour objectif de contribuer à la satisfaction des besoins
organisationnels en termes de compétences et effectifs souhaités et d'apporter des réponses
individualisées aux attentes des salariés. La gestion des carrières se trouve à faire hybrider
deux logiques : celle de l'organisation et celle de chacun de ses salariés.

La pratique de la gestion des carrières s'exprime dans les décisions de recrutement, de

formation, de mutation et de promotion, donc elle implique l'existence d'un système
d'appréciation (d'évaluation) bien élaborer et rationnel dans le but de prendre des décisions
objectives sur l'évolution ou la régression des personnes au sein des entreprises.

Dans ce cadre, le thème choisi pour notre recherche s'intitule comme suit : « l’évaluation du
personnel sur la performance des ressources humaines, cas de BGM ».

Ce travail de recherche vise à expliquer et analyser la contribution de la gestion des carrières à

l'accroissement de la performance des salariés.

 QUESTION DE RECHERCHE

Quelles sont les facteurs qui expliquent l’évaluation du personnel sur la performance de la
du RH ? ?
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4. HYPOTHESES

Par définition, une hypothèse est une proposition qui anticipe une relation entre deux termes
qui, selon le cas, peuvent être des concepts ou des phénomènes. Une hypothèse est ce que l’on
suppose, ce que l’on admet pour vraie, afin de construire un raisonnement.

Pour Goode. W (2010), elle serait l'ensemble des réponses provisoires que donne le chercheur
par rapport au sujet et qui seront confrontés aux réalités du terrain pour l'information ou la
confirmation. Elle tend à reformuler une relation entre les faits significatifs. Même plus ou
moins précis, une aide a sélectionné les faits observés.

Pour répondre à notre question de recherche nous avons énoncés les hypothèses suivantes

 H1 : La formation du personnel expliquerait la performance de RH

 H2 : Une bonne rémunération expliquerait la performance de RH
 H3 : Les conditions de travails expliquerait la performance de RH
 H4 : la motivation expliquerait la performance de RH
 H5 : le moyen financier
 H6 : La volonté de l’employeur

 MODELE THEORIQUE EXPLICATIF

VARIABLES EXPLICATIFS VARIABLES EXPLIQEES

L’évaluation du personnel La performance de ressources
humaines
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5. OBJECTIF POURSUIVI

Dans le but d'apporter de nouvelles connaissances à la science, en particulier ce qui concerne

la gestion des carrières, les objectifs qui nous ont poussés à choisir « la gestion des carrières
comme élément à l'accroissement de la performance » comme thème de recherche sont les
suivants :

 Savoir si le personnel de l'entreprise BGM est satisfait de la politique de gestion

des carrières adopté par leur entreprise ;
 Savoir comment la gestion des carrières peut être motivante pour le personnel de
BGM et comment ça fonctionne ;
 Nous allons expliquer comment BGM s'organise-t-elle pour gérer les carrières de
ses ouvriers en termes de formation et rémunération ;
 Comment BGM utilise les différentes pratiques de gestion de carrière pour
atteindre une performance maximale de ses employés.
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6. METHODE ET TECHNIQUE DE RECHERCHE

 Méthodes et Techniques

Pour SEM MBIMBI Pascal et Cornet Annie (2007), définissaient la méthode comme la
démarche logique d’une science c’est-à-dire l’ensemble de pratiques particulières qu’elles
mettent en œuvre pour le cheminement de ces démonstrations et des théories évident et
inévitable. Il s'agit de la démarche dans la collecte des données (comment récolter les
données) et l'analyse des données (comment traiter les données).
D’après KABILA KALELE cité par KITABA KYA Ghoanvs (ISC 2015) ; la méthode est une
opération intellectuelle de traitement des données relative à une réalité étudiée en fonction
d’une réalité bien précise, opération qui, pour être véritable scientifique et efficace doit tenir
ct instamment compte de la double essence du fait seul et de l'objectif poursuivi. Pour cette
étude, nous avons opté d’utiliser :
a) L’approche qualitative
Qui est définit par SEM MBIMBI (2013), comme étant une démarche fondée sur des
interviews semi-structures ou même non structuré dans le cadre desquels le modérateur ou
l’interviewer travaille avec un guide de discussion, ou un guide d’interview élaboré selon le
sujet et la cible de l’étude. Le chercheur peut ainsi éliminer des secteurs de questions qui ne
génèrent pas beaucoup d’information utile et ajouté ceux qui sont plus prometteurs.

La recherche qualitative est caractérisée par une approche qui vise à décrire et à analyser la
culture et le comportement des humains et de leurs groupes du point de ceux qui sont étudiés.
Par conséquent elle insiste sur la connaissance du contexte. Dans cette étude nous allons
utiliser des entretiens pour collecter les données auprès de la BGM Lubumbashi. Cette
méthode nous a permis de faire des entretiens semi-structuré et structurées avec les agents de
la BGM et leurs gestionnaires question d’appréhender les relations existantes sur la manière
dont ils sont gérés à la BGM.
b) Technique d’observation directe
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Pour Caplow (1970) cette technique est effectuée par une personne qui reste étrangère au
système étudié en vue de suppléer les données et tenter de vérifier quelques renseignements
obtenus par les biais de l’interview.

Nous disons qu’elle est directe lorsqu’elle porte directement sur les phénomènes étudiés.
Cette technique nous a permis d’entrer en contact avec notre milieu d’enquête en observant
d’une part la négociation et d’autre part la gestion du temps des ressources humaines par les
gestionnaires de la BGM.

c) La technique documentaire
Cette technique nous donnera une ouverture et une facilité d’exploiter les différents
documents archives services contenant l’information nécessaire pour la concrétisation de
notre travail. Elle nous a été importante pour prélever les informations nécessaires à notre
étude sur base des documents reçues dans nos investigations.

1.5.2. La méthode d’enquête

L’enquête est une recherche ordonnée, réalisée par une autorité ou un particulier sur une
question donnée. Dans le cadre de cette étude, nous retenons que l’enquête est toute recherche
effectuée sur terrain par un chercheur pour s’enquérir d’une certaine véracité des faits en vue
de confirmer ou d’infirmer les hypothèses.

Au départ, l’enquête comprend d’une part l’enquêteur qui cherche des données ou des
informations et de l’autre part, l’enquêté qui est la cible de l’enquêteur pour s’octroyer des
informations. Nous avions senti l’obligation d’effectuer une descente sur terrain afin
d’examiner le problème sous tous ses aspects, c'est-à-dire, relever les difficultés auxquelles se
heurte le personnel chargé de la gestion des ressources humaines et ce afin de nous permettre
de vérifier nos hypothèses du départ, de les confirmer ou les infirmer.

1.5.3. Technique de questionnaire

Le questionnaire est un ensemble des questions écrites administrées aux
enquêtés. Il est préalablement conçu avec ou sans proposition de réponses et permettant aussi
à l’enquête de réponse par écrit.

L’utilisation de cette technique nous a permis d’acquérir certaines informations nécessaires

auprès des travailleurs de la BGM
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7. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Parmi les motifs qui nous ont fait choisir notre thème de recherche c'est mettre en pratique ce
que nous avons appris de la théorie et faire face aux aléas du terrain.

Le désir de connaître et acquérir des connaissances plus profondément dans le domaine de la

GRH et plus particulièrement la gestion des carrières c'est-à-dire comprendre le processus de
la gestion des carrières impliqué par l'entreprise BGM spa, pour améliorer la performance du
personnel aussi l'avidité de connaître l'importance accordée par BGM aux pratiques de
développement du personnel (rémunération, formation, mobilité et promotion) et surtout avoir
une expérience après l'expertise qui nous aidera à l'avenir dans l'insertion professionnelle plus
aisée et plus facile.

 Motivation personnelle
L’élaboration de ce travail nous permet d’approfondir nos connaissances sur la notion
d’évaluation des ressources humaines.

Il constitue un motif de fierté car nous produisons un travail qui sera mis à la disposition des
gestionnaires des entreprises.

 Motivation scientifique
A travers cette étude, d’autres chercheurs seront informés des nouvelle technique et méthodes
d’évaluations susceptible d’assurer un rendement optimal des ressources humaines.

Enfin cette étude sera outil d’aide pour les futurs chercheurs et permettra de répondre à leurs
différentes préoccupations.

 Sur le plan managérial

Cette étude pourrait être bénéfique à la BGM par le fait qu’elle va dégager les implications
de la gestion du temps et le rendement dans son fonctionnement global. Elle pourrait aussi
intéresser les responsables des autres organisations ou d’autres entreprises dans la perspective
d’une gestion efficace des ressources humaines, en vue d’un bon rendement
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8. PERTINENCE DE L’ETUDE

La performance est l'épine dorsale de toute organisation prospère. Mais comment mesurer la
performance des employés ? Et pour aller plus loin, pourquoi Jane réussit-elle à accomplir ses
tâches sans effort, alors que Mike peine à le faire ?

Mesurer les performances ne se résume pas à des évaluations annuelles ou à des chiffres sur
une feuille de calcul. Il s'agit de saisir les modèles, les forces, les défis et de décoder l'énigme
de la "performance" dans des mesures tangibles.

La performance des employés fait référence à l'évaluation des actions, des comportements,
des résultats et des contributions globales d'un travailleur individuel à une organisation au
cours d'une période donnée. Il s'agit d'une mesure de l'efficience, de l'efficacité et de la qualité
du travail fourni par un employé conformément aux buts, aux objectifs et aux normes de
l'entreprise. En termes simples, la performance d'un employé est sa capacité à accomplir ses
tâches de manière efficace et efficiente.

L'évaluation de la performance du personnel devient une préoccupation majeure pour les

employeurs, car celle-ci a pour objectif d'évaluer l'atteinte des résultats escomptés et
développer le niveau du savoir-faire et savoir-être des salariés, en prenant appui sur des
critères explicites, des normes établies.

L'évaluation des performances permet d'identifier les forces et les faiblesses des salariés dans
une organisation, Elle repose sur les aptitudes d'un salarié à accomplir ses tâches en fonction
de certaines attentes
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9. BIBLIOGRAPHIE
1. Barette et Simeus (1997), dans une étude comprenant 80 entreprises du secteur de la
haute technologie,
2. Claude LEVY – LEBOYER « évaluation du personnel’ 4em Edition d’organisation,
2003.
3. Jean – pascal LAPRA « évaluation du personnel dans l’entreprise » Edition Dunod
1997.
4. KABILA KALELE cité par KITABA KYA Ghoanvs (ISC 2015) ; la méthode est une
opération intellectuelle de traitement des données
5. Patrick CHAMPAGNE, dans sa préface de l’ouvrage de Christophe DEJOURS, «
l’évaluation du travail à l’épreuve du réel », INRA éditions, 2003
6. Selon (Philippe LORINO), la performance : « Est donc performance dans l'entreprise
tout ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût,
7. SEM MBIMBI Pascal et Cornet Annie (2007), définissaient la méthode comme la
démarche logique d’une science