Đại học Thái Nguyên

Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh



Môn: Chiến lược kinh doanh toàn cầu

Phần II: Lập kế hoạch chiến lược chung và tầm quan trọng của việc vươn ra quốc tế
Giảng viên: Đàm Thanh Huyền
Lớp: Kinh doanh quốc tế
Nhóm: 2
Thành viên: Đặng Trinh Đạt
Nguyễn Thị Thu Hoàn
Thân Quang Huy
Tạ Thị Lan
Nguyễn Thảo Tâm Minh

Thái Nguyên

1
PHẦN 2: LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC
CHUNG VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA NÓ
ĐỐI VỚI VIỆC VƯƠN RA QUỐC TẾ
CHƯƠNG 5. HIỂU VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ PHÂN BIỆT GIỮA
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHUNG VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỊNH
HƯỚNG VẤN ĐỀ..............................................................................................................1
5.1. Giới thiệu...................................................................................................................1
5.2 Chiến lược và Hoạch định Chiến lược.......................................................................1
5.3 Hoạch định chiến lược chung và Hoạch định chiến lược định hướng vấn đề............4
5.4 Tiềm năng thành công................................................................................................4
Tài liệu tham khảo:.........................................................................................................11
CHƯƠNG 6: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHUNG LÀ ĐIỂM KHỞI ĐẦU ĐỂ
VƯƠN RA QUỐC TẾ VÀO CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI..............................................12
6.1 Giới thiệu..................................................................................................................12
6.2 Phân tích danh mục đầu tư.......................................................................................12
6.3 Ma Trận Ansoff mở rộng..........................................................................................15
6.4 Xây dựng các thị trường địa lý mới như một lựa chọn hấp dẫn để đa dạng hóa tăng
trưởng.............................................................................................................................17
Tài liệu tham khảo:.........................................................................................................20
CHƯƠNG 7: CHIẾN LƯỢC CHUNG ĐỂ VƯƠN RA THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
CHO SẢN PHẨM VÀ NGUỒN CUNG ỨNG...............................................................21
7.1. Giới thiệu.................................................................................................................21
7.2. Phân tích chuỗi giá trị..............................................................................................21
7.3. Phân tích chi phí chiến lược....................................................................................26
7.4. Các lựa chọn để giảm chi phí dựa và những đánh giá chung..................................27
Tài liệu tham khảo:.........................................................................................................31

2
CHƯƠNG 5. HIỂU VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC VÀ PHÂN BIỆT GIỮA
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHUNG VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỊNH HƯỚNG
VẤN ĐỀ
5.1. Giới thiệu
Chương 5 có hai mục tiêu. Trước tiên, đạt được sự hiểu biết chung về hoạch định chiến
lược và mục đích của nó. Sau đó, Chương 5 giới thiệu sự khác biệt giữa kế hoạch chiến
lược tổng quát và kế hoạch chiến lược định hướng vấn đề. Sự khác biệt này quan trọng để
hiểu vai trò và cấu trúc của cuốn sách.
Chương này có bốn mục:
• Sau một phần giới thiệu ở các mục 5.1 và 5.2 cho thấy ý nghĩa của các khái niệm chiến
lược và hoạch định chiến lược.
• Trong mục 5.3, sau đó làm sáng tỏ sự khác biệt giữa hoạch định chiến lược chung và
hoạch định chiến lược định hướng vấn đề.
• Cuối cùng, mục 5.4 giải thích mục đích của hoạch định chiến lược. Nó bao gồm việc
xây dựng và duy trì tiềm năng thành công. Sau khi làm sáng tỏ khái niệm, mạng lưới tiềm
năng thành công của Hãng hàng không Southwest và dao đa năng của Victorinox được
trình bày.

5.2 Chiến lược và Hoạch định Chiến lược

Thuật ngữ "chiến lược" có thể có hai ý nghĩa khác nhau (xem Mintzberg 1994, tr. 23ff.):
• Một mặt, nó có thể là một chiến lược dự định. Một chiến lược dự định là một kế hoạch
hướng dẫn tương lai của công ty. Điều này tương ứng với sự hiểu biết chung. Khi cuốn
sách này đề cập đến thuật ngữ "chiến lược", nó luôn ý "một chiến lược dự định".
• Mặt khác, thuật ngữ này đề cập đến một chiến lược thực hiện. Nó mô tả vị trí chiến lược
hiện tại của một công ty. Chiến lược thực hiện thường là kết quả của việc thực hiện một
chiến lược dự định. Tuy nhiên, như một chiến lược dự định không bao giờ có thể được
thực hiện hoàn toàn, luôn tồn tại sự khác biệt nhỏ hoặc lớn giữa chiến lược dự định và
chiến lược thực hiện. Cũng có khả năng một chiến lược dự định không tồn tại. Trong
trường hợp này, chiến lược thực hiện là kết quả của một loạt các quyết định cá nhân. Đó
là một chiến lược nảy sinh.
1
Chiến lược (dự định) có năm đặc điểm chính (xem Grunig và Kuhn 2015 tr. 8):
 Chúng bao gồm các hướng dẫn.
• Các hướng dẫn được định hướng lâu dài. Ý nghĩa của dài hạn sẽ phụ thuộc vào ngành và
công ty cụ thể. Để phân bổ đầu tư của mình một cách chiến lược, một nhà sản xuất điện sẽ
cần các nguyên tắc hướng dẫn cho 25 năm tiếp theo. Ngược lại, đối với một công ty tư
vấn quốc gia quy mô trung bình, ba năm sẽ là đủ để đảm bảo sự phát triển của công ty.
• Các hướng dẫn liên quan đến toàn bộ công ty hoặc các bộ phận quan trọng của nó.
• Chiến lược nên được các nhà quản lý của công ty hỗ trợ. Nếu không có sự cam kết của
các nhà lãnh đạo của công ty, chiến lược sẽ không được thực hiện. Thường, sự hộ trợ này
chỉ có thể được thực hiện nếu chính các nhà quản lý tham gia vào việc phát triển chiến
lược, vì nếu không họ sẽ không xác định đủ rõ ràng với các chiến lược được đưa ra.
• Hoạch định chiến lược tập trung vào các tiềm năng thành công mà một công ty cần duy
trì hoặc xây dựng. Việc tập trung hoạch định chiến lược vào các tiềm năng thành công có
lợi thế là các câu hỏi chi tiết được loại trừ một cách có chủ đích. Nói chung, càng tập
trung vào các điều quan trọng, các chiến lược được lập kế hoạch và chiến lược thực hiện
sẽ càng nhỏ. Các câu hỏi chi tiết tốt hờn nên để lại cho kế hoạch hoạt động hoặc có thể
được giải quyết trong các quyết định cá nhân.
• Chiến lược được phát triển và triển khai để góp phần vào việc đạt được các mục tiêu và
giá trị ưu tiên của công ty. Các mục tiêu ưu tiên và giá trị được ưu tiên hơn so với các
chiến lược và không phải là phần của chúng. Quan điểm này phân biệt các mục tiêu ưu
tiên và giá trị, "chủ yếu là biểu hiện đánh giá chủ quan" (Grunig và Kuhn 2015, tr. 7), từ
cách khách quan hơn để đạt được chúng. Sự hiểu biết về chiến lược như một phương tiện
để đạt được các mục tiêu ưu tiên và giá trị cũng phù hợp với quan điểm của hầu hết các
công ty (xem Hofer và Schendel 1978, tr. 20).

Một chiến lược dự định có thể là kết quả của một quy trình lập kế hoạch có hệ thống. Tuy
nhiên, cũng có thể là kết quả của một quá trình tưởng tượng, trực giác hoặc của một cuộc
đấu tranh quyền lực (xem Mintzberg 1990, tr. 105ff.). Nhưng như nghiên cứu kinh
nghiệm cho thấy, chỉ có một quy trình có hệ thống mới dẫn đến các chiến lược có ảnh
hưởng tích cực đối với việc đạt được các mục tiêu ưu tiên và giá trị (xem Bresser 2010, tr.
19ff.; Raffe´e et al. 1994, tr. 383ff.). Phù hợp với nghiên cứu kinh nghiệm, các tác giả lập
luận rằng chỉ có một quy trình có hệ thống mới dẫn đến các chiến lược thành công. Do đó,
kế hoạch chiến lược được mô tả như sau:

2
 Hoạch định chiến lược :
Quy trình có hệ thống
trong đó xác định được tiềm
năng thành công trong
tương lai.

Chiến lược:
Hướng dẫn dài hạn
Về tiềm năng thành công
trong tương lai
= Quy trình
= Tài liệu

Hình 5.1: Hoạch định chiến lược và Chiến lược (chuyển thể từ Grunig và Kuhn 2015,
trang 10)

 Lập kế hoạch chiến lược là một quá trình có hệ thống. Do đó, việc giả vờ kết quả
của các quyết định dựa trên trực giác hoặc quyền lực không được coi là hoạch định
chiến lược.
 Các phân tích cơ bản và định hướng được phát triển bởi quá trình lập kế hoạch
chiến lược đều hướng đến dài hạn.
 Quá trình lập kế hoạch cần đánh giá toàn bộ công ty và các bộ phận quan trọng của
nó. Tuy nhiên, cần tránh đi sâu vào các chi tiết không cần thiết.
 Các nhiệm vụ quan trọng nhất trong quá trình này nên do phần lớn ban quản lý
thực hiện.
 Quá trình tập trung vào việc xác định các tiềm năng thành công trong tương lai.
 Hoạch định chiến lược cần đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu và giá trị cao
nhất của công ty trong dài hạn. (Grunig và Kuhn 2015, trang 9f.)
Chú thích:
Hình 5.1 minh họa mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và chiến lược.

3
5.3 Hoạch định chiến lược chung và Hoạch định chiến lược định hướng vấn đề
Các chiến lược thường được điều chỉnh định kỳ, ví dụ mỗi 3 năm một lần. Tuy nhiên, các
thay đổi quan trọng trong môi trường của một công ty, chẳng hạn như mở cửa thị trường,
đột phá công nghệ hoặc sự sáp nhập của các đối thủ cạnh tranh, sẽ dẫn đến việc cần phát
triển các chiến lược mới sớm hơn. Cùng áp dụng cho các thay đổi nội bộ quan trọng, như
mua lại một công ty, bán một phần của công ty hoặc một chủ sở hữu mới với các mục tiêu
và giá trị khác nhau. Mục tiêu của hoạch định chiến lược chung này là xác định, dựa trên
một phân tích chiến lược toàn diện, hướng của công ty hoặc các phần quan trọng của nó
trong vài năm tới. Trong bối cảnh của hoạch định chiến lược chung, các mục tiêu rộng lớn
được đưa ra và các thách thức được xác định. Ví dụ, chiến lược có thể xác định rằng tỷ lệ
doanh thu trong các thị trường mới nổi cần tăng từ 30% lên 45% trong 5 năm tới. Hoặc
chiến lược có thể dự đoán trước chi phí đơn vị sẽ giảm 25% hoặc tăng trưởng doanh thu
của sản phẩm mới từ 20% lên 30%.
Các thách thức được giải quyết trong hoạch định chiến lược chung thường đại diện cho
các vấn đề rộng lớn và phức tạp. Ví dụ, cần phân tích và lập kế hoạch toàn diện trước khi
có thể nói sản phẩm nào trong thị trường nào có thể tăng tỷ trọng doanh thu trong các thị
trường mới nổi từ 30% lên 45%. Mà không có phân tích kỹ lưỡng và các kế hoạch cụ thể,
mục tiêu tổng quát vẫn là mong muốn. Các tác giả đề cập đến phân tích và kế hoạch chiến
lược, nơi xử lý một câu hỏi cụ thể, như kế hoạch chiến lược định hướng vấn đề. Kế hoạch
chiến lược định hướng vấn đề này thường mang lại kết quả mà cần được tích hợp vào kế
hoạch chiến lược tổng quát tiếp theo.
Hình 5.2 tóm tắt các tuyên bố về hoạch định chiến lược chung và về hoạch định chiến
lược định hướng vấn đề.
Như Chương 1 đã chỉ ra, hai quy trình hoạch định chiến lược định hướng vấn đề nằm ở
trung tâm của cuốn sách này: Trong Phần III, một quy trình lập kế hoạch để lựa chọn và
phát triển các thị trường mới được trình bày. Phần IV sau đó xem xét việc di dời về mặt
địa lý của các hoạt động sản xuất và nguồn cung ứng.
5.4 Tiềm năng thành công
Ở Phần 5.1, chúng tôi đã chỉ ra rằng mục đích của hoạch định chiến lược là xây dựng và
duy trì các tiềm năng thành công. Khái niệm về tiềm năng thành công là trung tâm của
hoạch định chiến lược. Chương 5 kết thúc với một giải thích về khái niệm này.
"Việc đạt được mục tiêu và giá trị ưu tiên trong dài hạn được thực hiện thông qua việc xây
dựng và duy trì cẩn thận các tiềm năng thành công. Theo Ga¨lweiler (2005, tr. 26), tiềm
năng thành công được hiểu là một đặc điểm của công ty quyết định một cách đáng kể cho
sự thành công lâu dài. [. . .]
Như Hình 5.3 thể hiện, kế hoạch chiến lược không chủ yếu quan tâm đến việc tối ưu hóa
thành công trong giai đoạn lập kế hoạch. Thay vào đó sự tập trung là vào các khoản đầu
tư cần thiết để duy trì các tiềm năng thành công hiện có và xây dựng những tiềm năng
thành công mới. Điều này tạo điều kiện cho sự thành công vượt ra ngoài giai đoạn lập kế
hoạch." (Grunig và Kuhn 2015, tr. 10).
"Có thể phân biệt được ba cấp độ tiềm năng thành công:
4
• Vị thế trên thị trường: Các tiềm năng thành công bao gồm các tỷ lệ thị phần đáng kể
hoặc thậm chí là các vị thế làm lãnh đạo thị trường trong các thị trường đủ lớn và - nếu có
thể - vẫn đang phát triển.
• Các Ưu đãi: Ở đây, có một loạt các cơ hội cho các ưu đãi cạnh tranh: chất lượng sản
phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng được công nhận tốt hơn, quảng cáo hấp dẫn hoặc rầm
rộ, ưu đãi giá dài hạn, v.v.
• Tài nguyên: Mức độ này bao gồm một loạt các tiềm năng thành công khả quan. Phương
tiện công nghệ ưu việt, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và tài chính, nhưng cũng bao
gồm các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh thương hiệu, sáng tạo

Hoạch định
chiến lược

Hoạch định chiến lược

chung Hoạch định chiến
lược định hướng vấn
-Thực hiện định kỳ hoặc đề
do các thay đổi quan
trọng bên trong hoặc bên -Thực hiện để giải
ngoài. quyết sâu một vấn đề
quan trọng
-Mục tiêu là xác định
hướng đi của công ty - Mục tiêu là xác định
hoặc các phần quan cách vượt qua một
thách thức quan trọng.
trọng của công ty trong
những năm tiếp theo

Hình 5.2 Lập kế hoạch chiến lược chung và theo định hướng vấn đề

5
 Thành công
dựa trên tiềm
năng thành công
mới và được duy
trì

Giai đoạn phát Thời kỳ lập kế hoạch; t

triển chiến lược giai đoạn thực hiện chiến lược

Hình 5.3 Xây dựng tiềm năng thành công như mục đích của hoạch định chiến lược
(Grunig và Kuhn 2015, trang 11)

Như Hình 5.4 cho thấy, mỗi cấp độ trong ba cấp độ này đều dựa trên các cấp độ trước đó.
Lợi thế cạnh tranh trong ưu đãi hiếm khi xuất hiện ngẫu nhiên. Thông thường, chúng là
kết quả của các lợi thế về nguồn lực. Ví dụ, việc duy trì giá thấp, cần có văn hóa nhận
thức về chi phí để dẫn đến quy trình sản xuất rẻ hơn. Một vị thế vững chắc trên thị trường
cũng hiếm khi là kết quả của sự ngẫu nhiên mà được tạo ra từ các lợi thế ở hai cấp độ thấp
hơn. Hình ảnh 5.1 cho thấy các tiềm năng thành công của Hãng hàng không Southwest và
Hình 5.2 của dao đa năng Victorinox. Như các ví dụ cho thấy, một vị thế vững chắc trên
thị trường và sự thành công liên quan thường dựa trên chỉ một vài lợi thế cạnh tranh về
nguồn lực và ưu đãi. Số lượng ưu thế cạnh tranh không quyết định mà là sự tương tác của
chúng. Ở cả hai ví dụ, đều có sự tương tác tích cực mạnh mẽ giữa các ưu thế cạnh tranh
6
khác nhau. Chúng được minh họa bằng các mũi tên trong các mạng lưới tiềm năng thành
công.
Hoạch định chiến lược có thể xác định các ưu đãi và định vị thị trường mục tiêu của một
công ty sau khi kiểm tra các nguồn lực của công ty. Đây được gọi là phương pháp tiếp cận
từ bên trong ra. Phương pháp thay thế là bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng và vị trí thị
trường mục tiêu. Các ưu đãi mà công ty muốn đưa ra và các nguồn lực mà công ty cần để
xây dựng sau đó sẽ được xác định dựa trên cơ sở này. Điều này được biết đến là phương
pháp từ bên ngoài vào. Nhưng bất kể hoạch định chiến lược bắt đầu từ nguồn lực hay định
vị thị trường, luôn có các vòng lặp trong quá trình này.

Định vị thị trường

Vị thế vững chắc tại các thị Cung
trườngcấp
hấp dẫn

Lợi thế cạnh tranh của ưu đãi

Nguồn lực
Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực

= hướng tác động

Hình 5.4 Mô hình ROM về tiềm năng thành công (phỏng theo Grunig và Kuhn 2015,
trang 12)

Phụ lục 5.1: Mạng lưới Tiềm năng Thành công của Hãng hàng không Southwest (Dựa
trên văn bản của Grunig 2015)

7
Hãng hàng không Southwest cung cấp các chuyến bay ngắn và trung bình giá rẻ trong
nước Mỹ. Mặc dù giá cả của hãng thấp, nhưng số liệu cuối năm của công ty luôn tốt.
Đằng sau thành công tài chính này là một mạng lưới tiềm năng thành công ấn tượng, được
tóm tắt trong hình dưới đây (xem Coulter 2010, tr. 284ff.; Shah và Sterrett 2001, tr.
200ff.).
Vị thế thị trường của Hãng hàng không Southwest được chú trọng. Hãng hàng không này
không bay quốc tế, cũng như không cung cấp các chuyến bay đi lại đến các trung tâm
quốc tế. Do đó, các khách hàng của hãng đều di chuyển trong nước Mỹ, và họ không cần
phải bắt đầu hoặc kết thúc chuyến bay tại một điểm trung chuyển.
Khách hàng nhận được một ưu đãi tốt, với các chuyến bay trực tiếp đúng giờ với giá rẻ.
Thời gian check-in tối thiểu và việc lên máy bay nhanh giúp giảm thời gian chờ đợi. Dịch
vụ trên máy bay rất hạn chế, nhưng điều này không có nghĩa là chất lượng thấp vì thực tế
là nhân viên rất năng động.
Tài nguyên dựa trên một mô hình kinh doanh chi phí thấp. Đội ngũ nhân viên nhiệt tình
có cái mà người Mỹ gọi là tinh thần cao bồi, một sự kết hợp của làm việc chăm chỉ và
chính trực. Các phi công thậm chí đôi khi còn giúp dọn dẹp máy bay hoặc xử lý hành lý.

8
 Định vị thị trường Dẫn đầu trong các chuyến bay ngắn và trung hạn tại
Hoa Kỳ, chủ yếu tại vùng phía Nam-West.

Ưu điểm trong ưu Chuyễn bay Nhanh chóng, thân thiện,

Giá vé thấp hình ảnh dịch vụ check-in tốt
đãi đúng giờ

Lợi thế Mạng lưới của Ít nhất 10 lần hạ Chỗ ngồi

Sử dụng
trong Sân bay B chỉ một cánh và cất cánh miễn phí
loại máy tại mỗi sân bay
tài nguyên bay. trong một ngày.

Không Hệ thống đặt Tối ưu hóa quy

rườm rà phòng giá rẻ trình quay vòng

Mô hình và văn hóa kinh Nhân viên có cam kết và tinh thần
doanh chi phí thấp đồng đội; Văn hóa phương tây

= phụ thuộc chính

Mạng lưới tiềm năng thành công của Southwest Airlines (Grunig 2015)

Phụ lục 5.2: Mạng lưới tiềm năng thành công của dao bỏ túi Victorinox (Văn bản dựa
trên Grunig 2015)
Victorinox là nhà sản xuất dao bỏ túi và các mặt hàng tiêu dùng khác của Thụy Sĩ.
Mạng lưới tiềm năng thành công được thể hiện trong hình chỉ liên quan đến dao bỏ túi.

9
 Victorinox đã thành công trong việc trở thành nhà lãnh đạo thế giới trong phân
khúc dao đa năng chất lượng cao.
Các con dao đa năng của hãng là đa chức năng và chất lượng xuất sắc. Có các loại
dao dành cho các nhóm khách hàng khác nhau, như các người đi câu cá và thợ săn. Tuy
nhiên, vị thế vững chắc trên thị trường cũng dựa trên sự nhận biết thương hiệu cao và lá
cờ Thụy Sĩ trên các con dao chủ yếu màu đỏ.
Victorinox có nhiều nhân viên có trình độ. Họ không chỉ đảm bảo chất lượng tốt,
mà còn tạo sự khác biệt thông qua sự đổi mới mạnh mẽ của họ. Những nguồn lực quan
trọng khác bao gồm truyền thống và thực tế Victorinox là nhà cung cấp của Quân đội
Thụy Sĩ.

10
Tài liệu tham khảo:
Bresser RKF (2010) Strategische Managementtheorie, 2nd edn. Kohlhammer, Stuttgart
Coulter M (2010) Strategic management in action, 5th edn. Pearson, Upper Saddle River
De Wit B, Meyer R (2010) Strategy, 4th edn. Cengage Learning, Andover
Galweiler A (2005) Strategische Unternehmensfuhrung, 3rd edn. Campus, Frankfurt
Grunig R (2015) Case study collection on strategic management. Fribourg
Grunig R, Kuhn R (2015) The strategy planning process; analyses, options, projects.
Springer,
Heidelberg
Hofer CW, Schendel D (1978) Strategy formulation. West Publishing, St. Paul
Mintzberg H (1990) Strategy formation. Schools of thought. In: Fredrickson J (ed)
Perspectives on strategic management. Harper Business, New York, pp 105–235
Mintzberg H (1994) The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall, New York
Raffe´e H, Effenberger J, Fritz W (1994) Strategieprofile als Faktoren des
Unternehmenserfolges.
Die Betriebswirtschaft 54(3):383–396
Shah A, Sterrett CR (2001) Southwest Airlines 2000. In: David FR (ed) Strategic
management cases. Prentice Hall, Upper Saddle River, pp 200–208

11
CHƯƠNG 6: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CHUNG LÀ ĐIỂM KHỞI ĐẦU ĐỂ VƯƠN RA
QUỐC TẾ VÀO CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI.
6.1 Giới thiệu
Hoạch định chiến lược chung cho thấy các thị trường phục vụ không còn là cơ sở cho sự
phát triển và thành công trong tương lai của công ty nữa. Thị trường của nhiều công ty
Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Khi các đối thủ cạnh tranh mới từ các thị trường mới nổi
đang xâm nhập vào các thị trường này, cường độ cạnh tranh rất cao. Việc thâm nhập vào
các thị trường đang phát triển, đặc biệt là ở các nước mới nổi, là một cách tạo dựng tương
lai công ty.
Chương này cho thấy việc hoạch định chiến lược chung có thể dẫn đến việc phân tích các
thị trường mới và lập kế hoạch thâm nhập vào các thị trường mới hấp dẫn như thế nào:
• Sau phần giới thiệu, phần phân tích danh mục đầu tư được trình bày trong mục 6.2 Phân
tích danh mục đầu tư thường cho thấy sự thiếu tiềm năng trong tương lai ở các thị trường
dịch vụ.
• Mục 6.3 sau đó trình bày một phiên bản mở rộng của ma trận Ansoff. Nó cho phép xác
định các cơ hội tăng trưởng một cách có hệ thống.
• Trong mục 6.4, các cơ hội phát triển khác nhau sẽ được so sánh. Sự so sánh này cho
thấy sự đa dạng hóa về mặt địa lý thông qua phát triển thị trường mới là một lựa chọn hấp
dẫn.

6.2 Phân tích danh mục đầu tư

Các phương pháp danh mục đầu tư để hoạch định chiến lược được phát triển bởi các công
ty tư vấn vào những năm 1970. Như thuật ngữ, một công ty đa dạng hóa có thể được so
sánh với một danh mục đầu tư (xem Wheelen và Hunger 2010, trang 268f.). Các phương
pháp danh mục đầu tư để lập kế hoạch chiến lược có thể được mô tả như sau:
• Phân tích danh mục đầu tư cung cấp cái nhìn tổng quan về vị thế thị trường của các hoạt
động kinh doanh khác nhau trong một công ty hoặc bộ phận đa dạng hóa (xem Miller và
Dess 1996, trang 275f.).

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2017

R. Gru¨nig, D. Morschett, Developing International Strategies,
DOI 10.1007/978-3-662-53123-5_6

• Danh mục đầu tư được thiết lập với hai khía cạnh: thông thường một khía cạnh thể hiện
sự hấp dẫn của thị trường và khía cạnh kia thể hiện sức mạnh cạnh tranh của doanh
nghiệp (xem De Wit và Meyer 2010, trang 305f.). Mặc dù công ty không thể ảnh hưởng
lớn đến khía cạnh thứ nhất,nhưng nó có thể thực hiện các biện pháp để cải thiện vị thế của
mình trên thị trường.

12
• Phân tích danh mục đầu tư cho biết danh mục đầu tư của doanh nghiệp có cân đối hay
không. Một danh mục đầu tư cân đối có hoạt động kinh doanh ở cả thị trường trưởng
thành và thị trường đang phát triển. Các doanh nghiệp ở các thị trường trưởng thành cần ít
đầu tư liên tục và do đó có thể cung cấp dòng tiền tự do. Tuy nhiên, thông thường, triển
vọng dài hạn của họ là hạn chế: khi chu kỳ sống của thị trường tiến triển, doanh thu và tỷ
suất lợi nhuận đóng góp có xu hướng suy giảm. Ngược lại, doanh nghiệp ở các thị trường
đang phát triển đòi hỏi phải đầu tư để họ có thể phát triển theo thị trường phát triển.
Những khoản đầu tư như vậy thường tạo ra dòng tiền tự do âm. Nếu mục tiêu tăng trưởng
trên mức trung bình thì nguồn lực tài chính và kết quả là dòng tiền tự do âm thậm chí còn
cao hơn. Nhưng tất nhiên, các thị trường đang phát triển hứa hẹn những triển vọng tích
cực trong nhiều năm tới (xem De Wit và Meyer 2010, trang 305).
Một cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu là danh mục đầu tư của Boston Consulting Group
(xem Hedley 1977, trang 9ff.; Henderson 1970; Wheelen and Hunger 2010, trang 269f.):
• Theo quy luật vòng đời thị trường, phương pháp này lấy tăng trưởng thị trường thực,
nghĩa là tăng trưởng thị trường được điều chỉnh theo lạm phát, làm chỉ số về mức độ hấp
dẫn của thị trường.
• Sức mạnh cạnh tranh của một doanh nghiệp được thể hiện bằng thị phần tương đối của
nó. Để tính toán điều này, thị phần của doanh nghiệp được chia cho thị phần của đối thủ
cạnh tranh quan trọng nhất. Nếu doanh nghiệp có thị phần là 20% và đối thủ cạnh tranh
gần nhất có 10% thì thị phần tương đối là 2,0. Nếu đối thủ cạnh tranh gần nhất chiếm
25% thị trường thì thị phần tương đối trong hoạt động kinh doanh của công ty sẽ là 0,8.
• Hình 6.1 thể hiện danh mục đầu tư của Tập đoàn tư vấn Boston, với ma trận được chia
thành bốn ô vuông. Tốc độ tăng trưởng thực tế bình quân của thị trường liên quan được sử
dụng để chia trục tung thành hai. Ở nửa trên, thị trường đang tăng trưởng nhanh hơn mức
trung bình, ở nửa dưới thị trường tăng trưởng chậm hơn. Trong ví dụ này, tốc độ tăng
trưởng trung bình của thị trường thực phẩm ở Thụy Sĩ được sử dụng. Đối với Unilever,
mức trung bình tăng trưởng của thị trường toàn cầu về hàng tiêu dùng sẽ được sử dụng.
Southwest Airlines sẽ sử dụng số liệu này để tăng trưởng thị trường vận tải hàng không ở
Mỹ. Các trục ngang cũng được chia thành hai. Ở điểm giữa, thị phần tương đối bằng 1
được sử dụng. Bên phải là các doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu thị trường. Thang đo logarit
được sử dụng ưu tiên cho trục ngang, vì nó cung cấp thước đo thực tế hơn về sức mạnh
kinh doanh so với thang đo số. Kích thước của vòng tròn đại diện cho doanh nghiệp phản
ánh doanh thu hoặc tỷ lệ đóng góp. Mục đích là để thể hiện tầm quan trọng tương đối của
họ đối với toàn bộ công ty.
• Các cách tiếp cận chiến lược khác nhau được khuyến nghị cho các doanh nghiệp ở mỗi ô
trong số bốn ô vuông, như tên được đặt cho các góc phần tư đã thể hiện rõ ràng. Tuy
nhiên, không nên áp dụng các chiến lược chuẩn mực này nếu không có sự cân nhắc kỹ
hơn. Ngoài vị trí trong danh mục đầu tư, bối cảnh cạnh tranh cụ thể cũng như những điểm
mạnh và điểm yếu cụ thể của doanh nghiệp cũng cần được tính đến.

13
Hình 6.1 Danh mục đầu tư của một công ty thuần túy trong nước của Boston Consulting
Group
• Có một mối liên hệ rõ ràng giữa vị trí của một doanh nghiệp trong ma trận danh mục
đầu tư và dòng tiền tự do của nó: Cash cows sẽ tạo ra dòng tiền tự do, trong khi Stars và
Question marks cần tiền mặt để hỗ trợ sự tăng trưởng của chúng. Đồng thời, danh mục
đầu tư của Boston Consulting Group rất đơn giản. Nó chỉ sử dụng một biến số làm chỉ
báo về mức độ hấp dẫn của thị trường và một biến số để đo lường sức mạnh kinh doanh.
Tuy nhiên, không còn nghi ngờ gì nữa, hai biến số này đại diện cho những tiêu chí rất
quan trọng để đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường và sức mạnh cạnh tranh.
Hình 6.1 cho thấy một danh mục đầu tư không có triển vọng trong tương lai. Hầu hết các
doanh nghiệp đều hoạt động ở các thị trường và thị trường con có tốc độ tăng trưởng thấp
hoặc âm. Điều này có nghĩa là mức doanh thu hiện tại chỉ có thể được duy trì nếu có thể
giành được thị phần từ tay đối thủ cạnh tranh. Nhưng xét đến tương lai kém hấp dẫn đối
với các thị trường và thị trường phụ này, khó có thể tin rằng đây sẽ là một chiến lược hợp
lý. Đầu tư để nâng cao thị phần thường chỉ mang lại lợi nhuận hợp lý nếu thị trường đang
phát triển. Trong tình huống này, các phương án tăng trưởng do đó phải được tìm kiếm ở
nơi khác ngoài các hoạt động hiện tại, tức là trong đa dạng hóa. Phần 6.3 tới đây xem xét
các lựa chọn đa dạng hóa.

14
 Thị trường
Các sản Thị trường hiện tại Thị trường mới
phẩm

Sản phẩm hiện có Cải thiện thâm nhập thị Đa dạng hóa thị trường
trường

Sản phẩm mới Đa dạng hóa sản phẩm Đa dạng hóa bên liên
quan

Hình 6.2 Ma trận Ansoff (chuyển thể từ Ansoff 1965, trang 99)

6.3 Ma Trận Ansoff mở rộng

Hình 6.2 trình bày ma trận Ansoff ban đầu với bốn lựa chọn cơ bản để tăng trưởng. Nó
phân biệt giữa thị trường hiện tại và thị trường mới, giữa sản phẩm hiện có và sản phẩm
mới và do đó đưa ra bốn lựa chọn tăng trưởng chung. Tuy nhiên, như Hình 6.3 cho thấy,
sơ đồ của Ansoff có thể được mở rộng để cung cấp một cách giải thích khác biệt hơn về
các khả năng tăng trưởng:
• Với các sản phẩm và dịch vụ mới, điều quan trọng là phải phân biệt giữa sản phẩm và
dịch vụ mới ở cùng cấp độ trong quá trình tạo ra giá trị và các sản phẩm và dịch vụ mới ở
cấp độ khác trong quá trình tạo ra giá trị. Điều này khiến chúng ta phân biệt đa dạng hóa
theo chiều ngang, đa dạng hóa về phía sau theo chiều dọc và đa dạng hóa theo chiều dọc.
• Đối với các thị trường mới, cần có sự phân biệt giữa khách hàng mới ở thị trường địa lý
hiện tại, khách hàng tương tự ở thị trường địa lý mới và khách hàng mới ở thị trường địa
lý mới. Điều này cho phép phân biệt giữa đa dạng hóa khách hàng, đa dạng hóa địa lý và
đa dạng hóa địa lý và khách hàng.
• Cuối cùng, đa dạng hóa hàng ngang được chia thành đa dạng hóa hàng ngang có liên
quan và đa dạng hóa hàng ngang không liên quan. Trong đa dạng hóa liên quan, sẽ có sự
phối hợp giữa các hoạt động hiện tại và các hoạt động mới theo kế hoạch.
Cần phải đưa thêm hai ý kiến nữa:
• Tất cả các lựa chọn tăng trưởng ở dòng đầu tiên và trong cột đầu tiên đều là sự đa dạng
hóa có liên quan. Dòng đầu tiên hiển thị các tùy chọn đều được xây dựng dựa trên các sản
phẩm và dịch vụ hiện có, trong khi ở cột đầu tiên, tất cả các hoạt động đều hướng đến các
nhóm khách hàng hiện tại ở các thị trường địa lý hiện tại. Với đa dạng hóa hàng ngang,
mỗi trường hợp phải được xem xét riêng biệt để xác định liệu nó có được coi là đa dạng
hóa có liên quan hay đa dạng hóa không liên quan hay không.
• Mặc dù ma trận này cung cấp một cái nhìn tổng quan khác biệt về các phương án đa
dạng hóa khác nhau nhưng nó không giúp ích gì cho việc phát triển và so sánh các dự án

15
đa dạng hóa cụ thể. Đó là một cách tiếp cận mang tính mô tả thuần túy, không phải là một
cách tiếp cận mang tính quy tắc (xem Lynch 2000, trang 581).
Thị trường Người dùng Khách hàng Khách hàng Khách hàng
Sản cuối hiện tại và mới tại các thị tương tự ở các mới tại các thị
phẩm thị trường địa trường địa lý thị trường địa trường địa lý
và dịch vụ lý hiện tại lý mới mới

Sản phẩm và Cải thiện Đa dạng hóa Đa dạng hóa về Đa dạng hóa về
dịch vụ hiện có thâm nhập thị khách hàng (*) mặt địa lý (*) địa lý và khách
trường hàng (*)

Sản phẩm, dịch

vụ mới cùng Đa dạng hóa
cấp độ trong theo chiều
chuỗi giá trị ngang (*) Đa dạng hóa bên có liên quan (*)
ngành
Sản phẩm và
dịch vụ mới ở Đa dạng hóa Đa dạng hóa bên không liên quan
cấp độ khác theo chiều dọc
trong chuỗi giá (*)
trị ngành Đa dạng hóa
Về phía sau
theo chiều dọc
(*)
(*) = đa dạng hóa có liên quan.
Hình 6.3 Ma trận Ansoff mở rộng
Trước khi chuyển sang đánh giá các lựa chọn khác nhau, một số ví dụ về các hình thức đa
dạng hóa khác nhau được trình bày trong Phụ lục 6.1.
Phụ lục 6.1: Ví dụ về các hình thức đa dạng hóa khác nhau.
Các hình thức đa dạng hóa khác nhau không chỉ là những cấu trúc giả thuyết mà còn có
thể dễ dàng nhận ra như những loại khác biệt trong thực tế, như các ví dụ ở đây sẽ chỉ ra.
Adidas và Nike là hai công ty đã đa dạng hóa chiều ngang bằng cách mở rộng
phạm vi sản phẩm của họ từ giày thể thao đến quần áo thể thao, bước đầu tiên là đến thiết
bị thể thao. Những phần mở rộng của phạm vi sản phẩm này nhắm mục tiêu đến khách
hàng hiện tại.
Tập đoàn Richemont quyết định mở cửa hàng Montblanc. Đây là một ví dụ về đa
dạng hóa chiều dọc. Các cửa hàng này nhằm mục đích củng cố thương hiệu Montblanc
đồng thời tạo điều kiện tiếp cận trực tiếp với khách hàng.

16
 Vinamilk là nhà sản xuất thực phẩm từ sữa của Việt Nam. Công ty cung cấp một ví
dụ về đa dạng hóa lạc hậu theo chiều dọc. Công ty đã xây dựng các cơ sở sản xuất sữa của
riêng mình để đảm bảo cung cấp sữa nguyên liệu chất lượng cao, được làm lạnh đúng
cách sau khi vắt và không bị ô nhiễm.
Migros, một trong những nhà bán lẻ lớn nhất ở Thụy Sĩ, đã mua lại Scana, một
công ty chuyên cung cấp ,giao thực phẩm và các sản phẩm thực phẩm gần cho khách sạn,
nhà hàng và căng tin. Đây là sự đa dạng hóa khách hàng vì việc mua lại đã cho phép
Migros tiếp cận với nhóm khách hàng đang phát triển nhanh hơn so với hoạt động kinh
doanh bán lẻ.
Heineken và Carlsberg là những ví dụ điển hình về đa dạng hóa địa lý. Từ nguồn
gốc ở các thị trường quốc gia nhỏ, cả hai nhà sản xuất bia đều đã xây dựng một cách có
hệ thống mạng lưới các công ty con trên toàn thế giới.
Mở rộng về mặt địa lý thường có nghĩa là các công ty nhắm đến một nhóm khách
hàng mới do đó thực hiện đồng thời đa dạng hóa về địa lý và khách hàng. Ví dụ bao gồm
nhiều công ty sản xuất máy cỡ trung bình ở Đức và Thụy Sĩ. Họ bán sản phẩm của mình
trực tiếp cho người dùng cuối ở thị trường quê nhà, trong khi ở thị trường xuất khẩu, họ
phân phối chúng bằng cách bán cho các đại lý.
Canon đưa ra một ví dụ về đa dạng hóa ngang có liên quan. Mặc dù máy ảnh, máy
photocopy, máy in và máy tính là những sản phẩm khác nhau, hướng đến những khách
hàng khác nhau nhưng việc sản xuất chúng dựa trên cùng một lĩnh vực năng lực: quan
trọng nhất là bí quyết về quang học tinh tế, cơ khí chính xác và vi điện tử. Vì vậy, có sự
phối hợp quan trọng thông qua các công nghệ cơ bản được chia sẻ.
Ngược lại, đa dạng hóa theo chiều ngang không liên quan không mang lại hiệu quả
tương hợp nào, hoặc nếu có thì chỉ có tác dụng tương hợp yếu. Một ví dụ là một nhà sản
xuất xì gà đã đa dạng hóa sang sản xuất xe đạp. Một chuỗi khác là chuỗi ki-ốt bán lẻ mua
lại một nhà sản xuất giường và nệm. Trong những ví dụ này, không có sự phối hợp rõ
ràng và trên thực tế, cả hai dự án đa dạng hóa đều thất bại. Nhưng các tập đoàn như
General Electrics và Tyco cũng được xây dựng dựa trên sự đa dạng hóa theo chiều ngang
không liên quan. Lịch sử của hai công ty này cho thấy những thay đổi liên tục trong danh
mục đầu tư kinh doanh của họ. Và điều này không có gì đáng ngạc nhiên: chỉ với sự phối
hợp yếu kém giữa các doanh nghiệp, danh mục đầu tư của doanh nghiệp được quản lý
giống như một danh mục đầu tư.

6.4 Xây dựng các thị trường địa lý mới như một lựa chọn hấp dẫn để đa dạng hóa
tăng trưởng
Ba tiêu chí chính được sử dụng để đánh giá các lựa chọn đa dạng hóa:
• Tiềm năng tăng trưởng là tiêu chí quan trọng nhất. Một công ty trong nước với tình hình
kinh doanh trì trệ cần có những hoạt động mới hứa hẹn tăng trưởng.

17
• Khả năng tạo ra tác dụng hiệp đồng cũng rất quan trọng. Tất cả các hình thức đa dạng
hóa được thể hiện trong Hình 6.3, ngoại trừ đa dạng hóa theo chiều ngang không liên
quan, đều có tiềm năng cho sự cộng hưởng.
• Tiêu chí thứ ba là rủi ro. Việc đa dạng hóa càng gần với các hoạt động hiện tại thì nguy
cơ thất bại trong liên doanh càng thấp.
Hình 6.4 đưa ra cái nhìn tổng quan về đánh giá các phương án đa dạng hóa khác nhau.
Việc đánh giá dựa trên kinh nghiệm chuyên môn của các tác giả và được thực hiện từ
quan điểm của một công ty ở thị trường quốc gia bão hòa, ví dụ: Thụy sĩ
• Mặc dù cải thiện khả năng thâm nhập thị trường là một lựa chọn tối ưu liên quan đến sự
cộng hưởng, nhưng có một rủi ro rõ ràng là các nguồn lực đầu tư vào một thị trường bão
hòa hoặc đang suy thoái sẽ không mang lại lợi nhuận. Tùy chọn này cũng hoạt động kém
về tiêu chí tiềm năng tăng trưởng.
• Ngay cả ở các nền kinh tế đang phát triển chậm ở Tây Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản, vẫn có
những sản phẩm và dịch vụ có nhu cầu ngày càng tăng. Đa dạng hóa theo chiều ngang
vào một trong những sản phẩm hoặc dịch vụ này chắc chắn là một lựa chọn để bổ sung
một doanh nghiệp có tiềm năng tăng trưởng vào danh mục đầu tư. Tuy nhiên, đa dạng hóa
theo chiều ngang chỉ thành công nếu công ty có đủ năng lực và nguồn lực cần thiết để sản
xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ cạnh tranh.

Tiêu chuẩn Tiềm năng tăng Hiệu ứng Nguy cơ

Tùy chọn trưởng tổng hợp Thất bại
tăng trưởng
Cải thiện thâm
nhập thị trường + +++ -

Đa dạng hóa theo ++ ++ --

chiều ngang
Đa dạng hóa theo + ++ --
chiều dọc
Đa dạng hóa về + ++ --
phía sau theo
chiều dọc
Đa dạng hóa ++ +++ -
khách hàng
Đa dạng hóa về +++ ++ --
mặt địa lý
Đa dạng hóa về +++ +(+) --
mặt địa lý và
khách hàng

18
 Đa dạng hóa +++ +(+) --
ngang có liên quan
Đa dạng hóa +++ + ---
ngang không liên
quan

+ = nhỏ - = thấp
+ + = lớn - - = cao
+++ = rất lớn - - - = rất cao
Hình 6.4 Đánh giá các phương án tăng trưởng từ góc độ của một công ty trong thị
trường bão hòa
• Liên kết theo chiều dọc nhìn chung không được coi là một phương án đầy hứa hẹn cho
tăng trưởng. Nếu nhu cầu về một sản phẩm hoặc dịch vụ đang trì trệ thì điều này có thể sẽ
xảy ra ở giai đoạn tiếp theo trong quá trình tạo ra giá trị. Ví dụ: nếu nhu cầu về hệ thống
âm thanh và hi-fi giảm sút, điều này cũng sẽ có tác động tiêu cực đến doanh thu của các
cửa hàng chuyên bán lẻ thiết bị này. Tuy nhiên, Đa dạng hóa theo chiều dọc sẽ giúp thiết
lập sản phẩm với người tiêu dùng. Nó cũng cho phép các doanh nghiệp tận hưởng lợi
nhuận gộp của hai giai đoạn trong hệ thống tạo ra giá trị.
• Đa dạng hóa về phía sau theo chiều dọc cũng sẽ không dẫn đến tăng trưởng nếu thị
trường trì trệ. Nếu nhu cầu về ô tô giảm thì điều tương tự cũng sẽ xảy ra với các bộ phận ô
tô. Chỉ có hoạt động kinh doanh phụ tùng thay thế là không bị ảnh hưởng bởi số lượng ô
tô mới bán ra.
• Việc mở ra các phân khúc khách hàng đang phát triển có thể là một lựa chọn đầy hứa
hẹn. Khi thị trường bán lẻ cơ bản trở nên trì trệ, nhiều nhà sản xuất thực phẩm đã chuyển
sang lĩnh vực kinh doanh đang phát triển phục vụ các nhà hàng và khách sạn. Một ví dụ
khác là sự phát triển có hệ thống của phân khúc khách hàng ngày càng tăng là các công ty
hành chính công và công ty đại chúng của các công ty tư vấn.
• Đa dạng hóa địa lý vào các thị trường đang phát triển là một lựa chọn hấp dẫn để củng
cố danh mục đầu tư. Ở Đông Âu, Châu Á Thái Bình Dương và Nam Mỹ, có nhiều quốc
gia có tốc độ tăng trưởng thực tế của các nền kinh tế trên 5%. Chủ yếu là sự xuất hiện của
tầng lớp trung lưu, khiến những thị trường này trở nên hấp dẫn đối với các công ty châu
Âu và Mỹ. Những người độc thân có trình độ học vấn cao và các cặp vợ chồng có thu
nhập kép ngày càng có đủ thu nhập để mua nhà riêng và trả tiền mua ô tô, bảo hiểm, du
lịch nước ngoài, v.v…
• Đa dạng hóa về mặt địa lý vẫn là một lựa chọn hấp dẫn để tăng trưởng, ngay cả khi điều
này có nghĩa là phải chuyển sang các phân khúc khách hàng mới. Mặc dù nhìn chung sẽ
có ít sự phối hợp hơn nhưng lợi thế vẫn là có thể lựa chọn các thị trường đang tăng trưởng
nhanh hơn nhiều so với mức trung bình.
• Đa dạng hóa theo chiều ngang cũng mang lại lợi thế là các thị trường tăng trưởng có
thể được nhắm mục tiêu và điều này sẽ bổ sung yếu tố tăng trưởng hiệu quả vào danh mục
19
đầu tư của các doanh nghiệp đang trì trệ. Mức độ rủi ro liên quan chủ yếu phụ thuộc vào
mức độ liên kết chặt chẽ của các hoạt động mới với các hoạt động hiện có. Mức độ rủi ro
thường cao hơn đáng kể đối với đa dạng hóa ngang không liên quan. Tóm lại, có vẻ như
đa dạng hóa địa lý luôn là một lựa chọn mạnh mẽ và điều này vẫn đúng cho dù điều đó có
nghĩa là phục vụ phân khúc khách hàng mới hay không.

Tài liệu tham khảo:

Ansoff HI (1965) Corporate strategy. An analytic approach to business policy for growth
and expansion. McGraw-Hill, New York
De Wit B, Meyer R (2010) Strategy, 4th edn. Cengage Learning, Andover
Hedley B (1977) Strategy and the “Business Portfolio”. Long Range Plan 10(1):9-15
Henderson B (1970) The product portfolio. bcg perspectives 66
Lynch R (2000) Corporate strategy, 2nd edn. Financial Times-Prentice Hall, Harlow
Miller A, Dess GG (1996) Strategic management, 2nd edn. McGraw-Hill, New York
Wheelen TL, Hunger JD (2010) Strategic management and business policy, 12th edn.
Pearson,Upper Saddle River.

20
CHƯƠNG 7: CHIẾN LƯỢC CHUNG ĐỂ
VƯƠN RA THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ CHO
SẢN PHẨM VÀ NGUỒN CUNG ỨNG
7.1. Giới thiệu
Ở chương 6 ta đã thấy được sự cần thiết của việc tăng doanh thu. Tuy nhiên, cũng có thể
hoạch định chiến lược chung cho thấy sự cần thiết phải giảm chi phí. Các công ty Tây Âu
và Bắc Mỹ thường phải đối mặt với điều này. Một cách hiệu quả để giảm chi phí là di dời
sản xuất hoặc tìm nguồn cung ứng đến một quốc gia có chi phí thấp hơn.
Chương 7 có 4 mục chính:
7.1 Giới thiệu
7.2 Phân tích chuỗi giá trị - Doanh nghiệp thu thập dữ liệu một cách có cấu trúc để tạo
thành cơ sở để phân tích chi phí
7.3 Phân tích chi phí chiến lược
7.4 Các lựa chọn để giảm chi phí dựa và những đánh giá chung. Đánh giá cho thấy tiềm
năng để giảm chi phí thông qua việc di dời sản xuất và tìm nguồn cung ứng ở các nước có
chi phí thấp hơn
7.2. Phân tích chuỗi giá trị
Việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và kết quả là tạo ra hàng hóa kinh tế diễn ra theo
các quá trình tạo ra giá trị. Thông thường, một công ty duy nhất chỉ chiếm một phần của
quy trình. Hình 7.1 cho thấy hai công ty trong quá trình tạo ra giá trị của họ. Đầu tiên là
một nhà bán buôn đồ da. Công ty mua hàng hóa từ một số nhà cung cấp khác nhau và bán
lại những hàng hóa này cho các nhà bán lẻ. Sự đóng góp của công ty này chủ yếu là lắp
ráp một loạt các sản phẩm hấp dẫn đối với các nhà bán lẻ và cũng để thực hiện một số
chức năng hậu cần.

21
Quy trình tạo ra giá trị của một hàng bán buôn đồ da

Nhà
Bán bán lẻ
buôn đồ da
Thợ Nhà sản
thuộc da xuất đồ da

Nhà
Cửa hàng
bán
bách hóa
buôn

Quy trình tạo ra giá trị của một công ty nước giải khát

Các nhà
máy bia
Nhà cung
cấp nguyên Chuỗi bán lẻ
liệu
Sản xuất bia

Bán buôn Cửa hàng

đồ uống bán lẻ
độc lập
Sản xuất nước
Giấy phép khoáng + nước
cho nước giải khát
giải khát
Bán buôn Khách sạn,
Các nhà sản
đồ uống nhà hàng,
xuất nước
khác canteens
khoáng + nước
ngọt khác

Chuỗi giá trị của nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh

22
 Các chuỗi giá trị trong công ty

Hình 7.1 Hai công ty trong quá trình tạo ra giá trị của họ (Grunig 2015)
Đó là quá trình mà hai công ty tạo ra giá trị của họ. Ví dụ thứ hai là một công ty đồ uống.
Công ty này có ba doanh nghiệp liên quan đến sản xuất, một công ty điều hành, một nhà
máy bia và một cơ sở để đóng chai nước khoáng. Cơ sở thứ hai cũng sản xuất nước giải
khát theo thỏa thuận cấp phép. Nhưng công ty cũng là một nhà bán buôn, phân phối bia,
nước khoáng và nước ngọt của nhiều nhà sản xuất, bao gồm cả các sản phẩm của các đối
thủ cạnh tranh trực tiếp của họ. Đồng thời, các sản phẩm đồ uống riêng của công ty được
phân phối không chỉ bởi doanh nghiệp bán buôn của công ty mà còn bởi các nhà bán buôn
khác. Cạnh tranh diễn ra trong các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị. Nhà
bán buôn đồ da đang cạnh tranh với các nhà bán buôn đồ da khác. Một số trong số này
cũng là các công ty tập trung, trong khi các đối thủ cạnh tranh khác là các công ty đa dạng
với bán buôn da trong số các hoạt động khác. Ngược lại, kinh doanh đồ uống chiếm ba
lĩnh vực hoặc ngành công nghiệp cạnh tranh khác nhau. Trong mỗi ba điều này, nó sẽ
cạnh tranh với cả các công ty tập trung và với các công ty đa dạng.
Chuỗi giá trị là một khái niệm, cho phép kiểm tra kỹ hơn việc tạo ra giá trị của công ty
trong một phần của hệ thống tạo ra giá trị. Hình 7.2 cho thấy chuỗi giá trị được đề xuất.
Nó chia các hoạt động thành mười loại: sáu loại đại diện cho các hoạt động chính đóng
góp trực tiếp vào đầu ra. Ba loại là các hoạt động hỗ trợ duy trì các hoạt động chính bằng
cách mua sắm và tổ chức các nguồn lực cần thiết. Một danh mục bao gồm các hoạt động
quản lý. Chuỗi giá trị tạo ra lợi nhuận. "Ký quỹ là chênh lệch giữa tổng giá trị và chi phí
tập thể để thực hiện các hoạt động giá trị". Trong cuốn sách này, một hình thức sửa đổi
của chuỗi giá trị ban đầu của Porter được đề xuất. Có hai lý do cho việc này:
• Các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ cần được phối hợp, và về lâu dài, chúng
cần được phát triển và cập nhật. Điều này giả định một loạt các hoạt động quản lý, bao
gồm lãnh đạo cá nhân, lập kế hoạch, giám sát, tổ chức, v.v. Vì lý do này, các hoạt động
quản lý đã được thêm vào như một danh mục
• Việc thu mua nguyên liệu, linh kiện và mua bán hàng hóa là nhiệm vụ trọng tâm. Do đó,
nó phải được phân loại là một hoạt động chính . Các danh mục được trình bày ở đây là
một phần của chuỗi giá trị của gần như tất cả các ngành công nghiệp. Tuy nhiên, tùy
thuộc vào ngành công nghiệp liên quan, các nhãn có thể đại diện cho các hình thức hoạt
động hoàn toàn khác nhau. Ví dụ, "phát triển công nghệ" trong ngành dược phẩm có
nghĩa là phát triển các hoạt chất mới và các công thức dược phẩm mới. "R&D" sẽ là một
cái tên thích hợp hơn cho hoạt động này. Nhưng trong ngân hàng bán lẻ, "phát triển công
nghệ" có nghĩa là phát triển các sản phẩm tài chính mới, quy trình mới và các hình thức
tiếp thị mới, khác xa với cách hiểu chung về "R&D". Đây là lý do tại sao Porter thích
thuật ngữ "phát triển công nghệ"
23
 Hoạt động quản lý

Mua Logistics Họat Logistics Marketing Dịch vụ

sắm trong động nước và bán hàng chăm
nguyên nước ngoài sóc
liệu, khách
linh hàng
kiện,
trao đổi
hàng
hóa

biên
Mua sắm và bảo trì tài sản
Quản trị nhân lực

Phát triển công nghệ

Hình 7.2: Chuỗi giá trị (theo Porter 1985, tr.37)

Chuỗi giá trị khác nhau giữa các ngành, cũng như từ công ty này sang công ty khác. Sự
khác biệt trong các hoạt động giá trị và trong giao diện giữa các hoạt động này là nguồn
gốc của lợi thế cạnh tranh. Sản xuất trong các xưởng cung cấp tính linh hoạt cao hơn
nhiều so với dây chuyền sản xuất hàng loạt. Thông thường, một loạt các sản phẩm lớn
hơn hoặc loạt giới hạn có thể được sản xuất. Mặc dù sản xuất trong các xưởng đòi hỏi
phải lập kế hoạch phức tạp hơn, nhưng điều này sẽ không gặp khó khăn gì nếu công ty có
một quy trình lập kế hoạch sản xuất hiệu quả.
Hai câu hỏi quan trọng phải được trả lời khi xác định chuỗi giá trị của một doanh nghiệp:
• Đầu tiên liên quan đến mức độ chi tiết cần thiết khi xác định các hoạt động khác nhau.
Điều quan trọng là phải xác định và liệt kê riêng những hoạt động có tiềm năng phân biệt
cao, những hoạt động có chi phí cao hoặc tăng và những hoạt động có trình điều khiển chi
phí khác nhau. Trừ khi điều này được thực hiện, phân tích chuỗi giá trị sẽ không thể xác
định các lĩnh vực có thể để phân biệt với các đối thủ cạnh tranh hoặc để giảm chi phí •
Đôi khi, có thể khó quyết định chỉ định danh mục nào để chỉ định một hoạt động. Điều
quan trọng là giá trị của hoạt động trong toàn bộ hệ thống. Việc xử lý các đơn đặt hàng, ví
dụ, có thể được coi là một phần của tiếp thị và bán hàng, hoặc cách khác, là một phần của
hoạt động và hậu cần. Nếu hệ thống xử lý đơn hàng có tiềm năng phát triển mối quan hệ
khách hàng, thì nó nên được phân loại theo tiếp thị và bán hàng. Nếu nó chỉ đơn thuần là
một hệ thống để cung cấp sản phẩm đúng thời hạn và càng rẻ càng tốt, thì nó được đặt tốt
hơn trong các hoạt động và hậu cần.
24
Phụ lục 7.1 giải thích chuỗi giá trị để sản xuất vỏ ghế máy bay.
Chuỗi giá trị cung cấp một cơ sở vững chắc để đánh giá khả năng khác biệt hóa với các
đối thủ cạnh tranh và giảm chi phí. Ở đây, mối quan tâm chính là chi phí. Phần sau đây
cho thấy cách chuỗi giá trị có thể được khuếch đại với thông tin chi phí.
Phụ lục 7.1: Chuỗi giá trị sản xuất vỏ ghế máy bay
Lantal Textiles sản xuất vải cho vận tải hàng không, đường bộ và đường sắt và cho tàu du
lịch (Lantal 2011). Hàng dệt may được sản xuất bao gồm thảm, vỏ ghế, rèm cửa, tấm phủ
tường và vỏ đệm đầu. Lantal cũng sản xuất các hệ thống khí nén, được tạo thành từ đệm
khí nén và các thành phần liên quan bao gồm máy bơm, van, động cơ và ống. Lantal cũng
cung cấp các dịch vụ như tư vấn về thiết kế nội thất và làm sạch hàng dệt may (xem
Thahabi 2010, trang 213f.). Hình dưới đây cho thấy các hoạt động quan trọng nhất trong
chuỗi giá trị đối với vỏ ghế máy bay do Lantal Textiles sản xuất.
Chuỗi giá trị sản xuất ghế máy bay

Các hoạt động quản lý bao gồm nhiều yếu tố. Ngoài lãnh đạo, công ty còn có một hệ
thống lập kế hoạch đặt hàng quy định công việc phải làm. Hơn nữa, kiểm soát tài chính và
duy trì chứng chỉ ISO là những nhiệm vụ quan trọng.
Để sản xuất vỏ ghế cho máy bay, công ty cần mua len, polyester và thuốc nhuộm. Hậu cần
trong nước chịu trách nhiệm kiểm soát chất lượng, kho bãi và cung cấp sản xuất nguyên
liệu và linh kiện. Len và polyester được kéo thành sợi, sau đó được nhuộm. Các loại vải
được kiểm tra cẩn thận về chất lượng, và các sai sót được sửa chữa bằng cách may bằng
25
tay. Những sai sót này chủ yếu là những nút thắt nhỏ, là kết quả của quá trình kéo sợi.
Trong các giai đoạn tiếp theo, các loại vải được sản xuất và xử lý để làm cho chúng chống
cháy. Giai đoạn kiểm soát chất lượng cuối cùng kiểm tra sai sót một lần nữa và kết hợp
các thử nghiệm trong phòng thí nghiệm để kiểm tra tính dễ cháy. Sau khi đóng gói, vải
được giao trực tiếp cho khách hàng hoặc được lưu trữ sẵn sàng để vận chuyển. Vì vải
được dành cho các hãng hàng không, chúng được chuyển đến sân bay gần nhất được sử
dụng bởi hãng hàng không cụ thể. Hãng hàng không sau đó sử dụng năng lực vận chuyển
hàng hóa của riêng mình để giao vải cho các công ty sản xuất ghế. Trong bán hàng và tiếp
thị, Lantal sử dụng cả giao tiếp cá nhân và phi cá nhân. Giao tiếp cá nhân bao gồm liên
lạc thông qua nhân viên bán hàng Lantal và đại diện địa phương. Các đại diện hoạt động
trong một thị trường quốc gia và quen thuộc với ngôn ngữ và phong tục. Họ chỉ làm việc
khoảng 30-40% cho Lantal, cũng đại diện cho các nhà cung cấp khác cho các hãng hàng
không. Do đó, họ liên tục liên lạc chặt chẽ với các công ty hàng không. Công ty cũng sử
dụng các hội chợ thương mại để có được khách hàng mới. Giao tiếp phi cá nhân bao gồm
quảng cáo in trong các ấn phẩm chuyên ngành, trang web của công ty và gửi thư hàng
loạt. Lantal cung cấp một số lượng lớn các dịch vụ bổ sung. Chúng bao gồm tư vấn về
thiết kế, lưu kho, sửa chữa và làm sạch. Đối với khách hàng quan trọng, các dịch vụ này
được cung cấp miễn phí. Bộ phận nhân sự tuyển dụng nhân viên công ty. Đối với sản
xuất, bộ phận nhân sự đào tạo nhiều nhân viên. Điều này là do nhiều kỹ năng cần thiết
cho sản xuất dệt may không còn có thể được nghiên cứu ở Thụy Sĩ. Sản xuất được tổ chức
theo ca. Bộ phận nhân sự cũng lập kế hoạch ca. Lantal sở hữu một cơ sở nhuộm để sản
xuất dệt may, cũng như một phòng thí nghiệm chuyên dụng để trộn và thử nghiệm thuốc
nhuộm. Công ty cũng có máy kéo sợi, khung dệt công nghiệp, cơ sở kiểm tra ngọn lửa và
hệ thống công nghệ thông tin bao gồm mạng nội bộ và phần mềm SAP. Tất cả các tài sản
này phải có nguồn gốc và duy trì. Lantal có bộ phận phát triển sản phẩm riêng. Đổi mới
có thể là một phản ứng với nhu cầu thị trường hoặc là kết quả của sự phát triển kỹ thuật.
Lantal cũng không ngừng cố gắng nâng cao hiệu quả sản xuất. Điều này dẫn đến những
đổi mới trong quá trình sản xuất.
7.3. Phân tích chi phí chiến lược
Phân tích chi phí chiến lược bao gồm tính toán chi phí của các hoạt động trong chuỗi giá
trị và so sánh chúng với chi phí của đối thủ cạnh tranh. Chi phí của các hoạt động giá trị
phải được xác định một cách thích hợp. Chi phí của một doanh nghiệp hoặc của một
chuỗi giá trị thường được sắp xếp theo các loại chi phí. Tùy thuộc vào mức độ tinh vi của
hệ thống kế toán chi phí, thông tin về trung tâm chi phí và đối tượng chi phí cũng có thể
có sẵn. Hình thức kế toán chi phí này cung cấp một cơ sở tốt cho kinh doanh hàng ngày.
Nhưng như Thompson và Strickland đã nhấn mạnh một cách đúng đắn, nó không phù hợp
để lập kế hoạch chiến lược. Các quyết định có tính chất chiến lược, chẳng hạn như chuyển
sang gia công phần mềm hoặc chuyển sản xuất sang một quốc gia khác, phải dựa trên chi
phí của các hoạt động giá trị liên quan. Điều này đòi hỏi những gì được gọi là chi phí dựa
trên hoạt động. Hình thức kế toán chi phí này xác định một hoặc nhiều trình điều khiển
chi phí cho mỗi hoạt động và sau đó phân bổ cho mỗi hoạt động các chi phí mà nó trực
tiếp gây ra. Vì nó không phân phối chi phí gián tiếp, nó tránh được nguy cơ giả định tiềm
năng tiết kiệm chi phí quá lớn. Việc đánh giá chi phí riêng đòi hỏi phải ước tính chi phí

26
của một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh gần gũi. Thompson và Strickland mô tả điều này là
"một nghệ thuật tiên tiến trong trí thông minh cạnh tranh
• Nếu đối thủ cạnh tranh là một công ty tập trung, thì tổng chi phí của chuỗi giá trị của nó
có thể được ước tính bằng cách tham khảo báo cáo lãi lỗ của công ty. Các công ty đa dạng
được niêm yết được yêu cầu báo cáo riêng về các phân khúc hoạt động của họ. Điều này
cũng thường cho phép ước tính sơ bộ chi phí của các doanh nghiệp hoặc chuỗi giá trị khác
nhau. Tuy nhiên, các công ty đa dạng chưa niêm yết không bắt buộc phải cung cấp các chi
tiết này, và do đó không thể xác định chi phí cho từng chuỗi giá trị.
• Thông tin chi tiết hơn tất nhiên sẽ được mong muốn. Chi phí cho các hoạt động giá trị
khác nhau của đối thủ cạnh tranh sẽ trực tiếp chỉ ra các lĩnh vực mà quá trình tạo ra giá trị
của công ty là cạnh tranh và những lĩnh vực không cạnh tranh. Nhưng người ta nghi ngờ
rằng thông tin đó có thể được lấy bằng các phương tiện hợp pháp.
7.4. Các lựa chọn để giảm chi phí dựa và những đánh giá chung
Nếu so sánh với các đối thủ cạnh tranh cho thấy chi phí đơn vị quá cao. Hình 7.3
• Thông thường, chi phí đơn vị có thể được giảm xuống nếu chuỗi giá trị được đơn giản
hóa bằng cách giảm số lượng các hoạt động khác nhau. Đơn giản hóa mạnh mẽ chuỗi giá
trị thường chỉ có thể bằng cách
Hình 7.3: Lựa chọn để giảm chi phí
Giảm chi phí bằng cách tối ưu hóa chuỗi Giảm chi phí cho các hoạt động giá trị
giá trị
Đơn giản hóa chuỗi giá trị Thuê ngoài bằng cách chuyển các hoạt
động giá trị sang các nước có chi phí thấp
Tối ưu hóa liên kết với chuỗi giá trị của Gia công phần mềm bằng cách chuyển
nhà cung cấp và khách hàng nguồn cung ứng sang các nước có chi phí
thấp
Thuê ngoài các hoạt động giá trị
Gia công phần mềm và thuê ngoài các hoạt động giá trị

Hiện thực hóa tính kinh tế theo

quy mô hoặc phạm vi

Lựa chọn gián tiếp để giảm chi phí đơn vị, cần đa dạng hóa và tăng trưởng theo
chương 6

Lựa chọn trực tiếp để giảm chi phí đơn vị

Đơn giản hóa sản phẩm hoặc giảm sự đa dạng trong phạm vi sản phẩm. Ví dụ, một nhà
sản xuất dụng cụ điện có thể sản xuất ít mô hình máy khoan, dụng cụ chà nhám khác
nhau, v.v. Có lẽ số lượng các chức năng khác nhau trên máy có thể được giảm mà không
27
ảnh hưởng tiêu cực đến doanh số bán hàng. Việc đơn giản hóa như vậy trong phạm vi sản
phẩm và thông số kỹ thuật sản phẩm thường cũng đơn giản hóa sản xuất và tiết kiệm chi
phí.
• Một con đường khác để đơn giản hóa và giảm chi phí là thông qua giao diện tốt hơn
giữa chuỗi giá trị của chính công ty và chuỗi giá trị của nhà cung cấp và khách hàng. Nếu
các nhà sản xuất hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp của họ, họ có thể gần như loại bỏ
chức năng của hậu cần trong nước. Nếu nhà cung cấp được cấp quyền truy cập điện tử, thì
nhà cung cấp có thể xem còn bao nhiêu hàng trong các cửa hàng của nhà bán lẻ. Nếu cổ
phiếu giảm xuống dưới mức thỏa thuận, nhà cung cấp sẽ nạp tiền. Với hệ thống này,
không có quy trình đặt hàng đặc biệt nào được yêu cầu, cũng không cần thiết lưu trữ bởi
nhà bán lẻ. Hình thức hợp tác này làm giảm các cổ phiếu tổng thể trong chuỗi giá trị.
• Gia công phần mềm đôi khi có thể được sử dụng để thay thế cho các hoạt động có giá trị
đắt tiền. Ví dụ, các công ty nhỏ có thể tiết kiệm tiền bằng cách thuê ngoài các chức năng
như kế toán cho một văn phòng kế toán bên ngoài mà không phải chịu bất kỳ tổn thất nào
về chất lượng và phạm vi của thông tin có sẵn. Một chức năng khác như vậy là giao hàng
cho khách hàng. Một hãng vận chuyển có thể là một giải pháp thay thế rẻ hơn nhiều cho
một dịch vụ giao hàng nội bộ đang hoạt động dưới công suất của nó. Trong hai trường
hợp này, công ty chuyên gia có thể thực hiện công việc rẻ hơn vì tính kinh tế theo quy mô.
• Một lựa chọn triệt để hơn để giảm chi phí đơn vị so với những lựa chọn được xem xét
cho đến nay là chuyển các hoạt động có giá trị chi phí cao sang một quốc gia có chi phí
thấp. Thông thường, điều này có nghĩa là sản xuất được chuyển đến một quốc gia có mức
lương thấp. Nhưng việc di chuyển các hoạt động giá trị khác cũng có thể giảm chi phí. Ví
dụ, nhiều công ty đã chuyển trung tâm cuộc gọi của họ sang Ấn Độ hoặc Ireland.
• Việc xác định các nhà cung cấp mới ở các quốc gia có chi phí thấp cũng có thể giúp
giảm đáng kể chi phí Nhiều chuỗi bán lẻ châu Âu hiện mua đồ nội thất của họ ở nước
ngoài, ở Đông Âu hoặc Đông Á, thay vì ở thị trường nội địa.
• Các công ty thường giảm chi phí bằng cách kết hợp thuê ngoài và thuê ngoài. Sản xuất ở
nước sở tại bị bỏ rơi và hàng hóa thành phẩm được mua ở một nước có mức lương thấp.
Nhiều công ty dệt may châu Âu đã đi theo con đường này. Với sự cạnh tranh khốc liệt
giữa các nhà sản xuất ở các nước viễn đông, các bộ sưu tập có thể được mua với các điều
khoản rất thuận lợi.
• Cuối cùng, chi phí có thể được giảm nhờ tính kinh tế theo quy mô và phạm vi. Những
tác động này phụ thuộc vào sự gia tăng doanh thu, dựa trên sự đa dạng hóa
Các lựa chọn để giảm chi phí được đánh giá trên cơ sở ba tiêu chí:
• Tiêu chí quan trọng nhất là tiềm năng giảm chi phí. Để tránh trùng lặp các đánh giá,
không nên tính đến chi phí lãi vay và khấu hao của các khoản đầu tư cần thiết.
• Đầu tư là cần thiết cho một số lựa chọn. Những khoản đầu tư này hoặc chi phí lãi vay và
khấu hao do chúng tạo thành tiêu chí thứ hai.

28
• Tiêu chí thứ ba để đánh giá các lựa chọn giảm chi phí là các rủi ro liên quan đến quyền
chọn. Việc đánh giá hậu quả của một lựa chọn giảm chi phí thực sự chỉ có thể trên cơ sở
một dự án cụ thể. Các tùy chọn chung bao gồm một loạt các dự án có thể và do đó rất khó
đánh giá. Tuy nhiên, đánh giá sơ bộ có thể được thực hiện dựa trên kinh nghiệm chuyên
môn của các tác giả. Hình 7.4 tóm tắt việc đánh giá các lựa chọn chung từ quan điểm của
một công ty nằm ở một quốc gia có chi phí cao. Các đánh giá được chứng minh như sau:
Tiêu chuẩn Tiềm năng Mức đầu tư Rủi ro
giảm chi phí

Cách để giảm
chi phí
Đơn giản hóa + - -
chuỗi giá trị
Tối ưu hóa liên + - -
kết với chuỗi
giá trị của nhà
cung cấp và
khách hàng
Thuê ngoài +++ --- ---
bằng cách
chuyển các hoạt
động giá trị
sang các nước
có chi phí thấp
Gia công phần ++ - -
mềm bằng cách
chuyển nguồn
cung ứng sang
các nước có chi
phí thấp
Thuê ngoài các ++ - --
hoạt động giá
trị
Gia công phần +++ - --
mềm và thuê
ngoài các hoạt
động giá trị
 + nhỏ - thấp
 ++ lớn -- cao
 +++ rất lớn --- rất cao

29
 Hình 7.4: Đánh giá các lựa chọn để giảm chi phí từ quan điểm của một công ty ở một
quốc gia có chi phí cao
• Do cường độ cạnh tranh cao, các công ty Tây Âu và Bắc Mỹ không ngừng tìm cách hợp
lý hóa và giảm chi phí. Theo đó, việc tối ưu hóa chuỗi giá trị nhìn chung không còn dẫn
đến tiết kiệm lớn.
• Việc tối ưu hóa giao diện với nhà cung cấp và khách hàng cũng là một nhiệm vụ liên
tục. Do đó, các dự án để tối ưu hóa hơn nữa các giao diện này cũng thường dẫn đến một
vài hiệu ứng giảm chi phí bổ sung lớn.
• Việc di dời các hoạt động tạo ra giá trị sang các nước có chi phí thấp có thể dẫn đến
giảm chi phí đáng kể. Tuy nhiên, đầu tư đáng kể cũng thường được liên kết với nó. Các
rủi ro phụ thuộc vào quốc gia và vào việc các dịch vụ có được cung cấp cùng với đối tác
hay không. Tuy nhiên, chúng thường rất cao. Chúng có thể bao gồm các vấn đề chất
lượng, phổ biến kiến thức và thay đổi chính trị, làm giảm giá trị của các khoản đầu tư.
Việc di dời các hoạt động tìm nguồn cung ứng ra nước ngoài cũng có thể dẫn đến chi phí
thấp hơn. Các khoản đầu tư và rủi ro của tùy chọn này là khá khiêm tốn.
• Gia công phần mềm thường có thể giảm chi phí, bởi vì hoạt động có thể được chuyển
sang một công ty chuyên ngành. Điều này có thể nhận ra tính kinh tế theo quy mô. Tiết
kiệm chi phí đặc biệt tuyệt vời nếu nhà cung cấp nằm ở một quốc gia có chi phí thấp. Tuy
nhiên, luôn có những rủi ro liên quan đến việc thuê ngoài. Ngoài các vấn đề về chất
lượng, nguy cơ phổ biến kiến thức đáng chú ý

30
Tài liệu tham khảo:

Cooper R, Kaplan R (1988) Measure cost right: make the right decisions. Harv Bus Rev
66 (5):96–103
Grunig R (2015) Course material. Fribourg
Horngren C, Datar S, Foster G, Rajan M, Ittner C (2009) Cost accounting, 13th edn.
Pearson, Upper Saddle River
Lantal (2011) [Link] Accessed 28 Mar 2011 and interviews with Kreuzer
M
Porter M (1985) Competitive advantage. The Free Press, New York
Thahabi E (2010) Die Bildung von strategischen Geschaften in mittleren, international
tatigen Unternehmen. Gabler, Wiesbaden
Thompson AA, Strickland AJ (2003) Strategic management, 13th edn. McGraw-Hill,
New York Zentes J, Swoboda B, Morschett D (2004) Internationales Wert-
schopfungsmanagement. Valen, Munchen

31