Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et

Sociales-Souissi

Mémoire de fin d’étude pour l’obtention du diplôme de

Master spécialisé

Spécialité : Finance de Marché et d’Entreprise

Le diagnostic stratégique et financier :

levier de performance des entreprises -
cas du groupe OCP-

Rédigé et soutenu par : Oumaima CHIDDI

Dirigé par : Madame khadija OUBAL

Professeur à la Faculté des sciences Juridiques,
Economiques et Sociales-Souissi
Membre du jury :

Président du jury :

Madame khadija OUBAL

Professeur à la Faculté des sciences Juridiques,
Economiques et Sociales-Souissi
Suffragants :

Madame Bouchra LKHOYAALI

Professeur à la Faculté des sciences Juridiques,
Economiques et Sociales-Souissi

Monsieur Boubker NEJJAR

Professeur à l’école supérieur de technologie de
Salé

Année universitaire : 2022/202

Dédicace
J’ai le plaisir de dédier ce travail à :

Mes parents pour leur patience et leur encouragement pendant mes études, leurs conseils

précieux qui m’ont été très utiles. Sans eux, je n’aurais certainement pas fait d’études

longues.

Ce projet de fin d’études représente le fruit de leur soutien et de leur amour.

Que Dieu vous préserve et vous procure sante et longue vie pleine de bonheur.

Mes sœurs et frères qui m’ont chaleureusement supporté et encouragé tout au long de la

réalisation de ce projet.

Mes amies pour leur sincère amitié et leur soutien moral.

Toute personne qui a contribué à l’accomplissement de ce projet, de près ou de loin

2|Page
Remerciement
Je tiens tout d'abord à remercier Mme Khadija OUBAL pour son soutien, ses conseils avisés

et sa disponibilité tout au long de mon projet de fin d'études. Votre expertise et votre

enthousiasme pour la recherche m'ont permis de progresser et de mener à bien ce travail dans

les meilleures conditions.

Je tiens à adresser mes chaleureux remerciements à Madame MOUHER Naima, chef de

service de contrôle de gestion Khouribga et mon encadrante professionnelle, à Monsieur

AZZOUZI Alae Eddine, Manager de contrôle de gestion Monsieur DIOURI Youssef et

Monsieur EL KARDI Zineddine, contrôleurs de gestion, Monsieur Aboulhinane Hassan, pour

leur aide, leur gentillesse, leur disponibilité et pour leurs conseils bénéfiques.

Je souhaite également exprimer ma profonde gratitude envers mes enseignants et membres du

jury, Mme LKHOYAALI Bouchra et M. NEJJAR Boubker pour leur précieux temps, leurs

commentaires constructifs et leurs suggestions qui vont permettre d'améliorer la qualité de

mon travail.

Je suis profondément reconnaissante pour cette opportunité et pour tout ce que j'ai pu

apprendre tout au long de ce processus.

Je suis fier de présenter ce projet et je suis convaincu qu'il s'agit d'une étape importante dans

ma formation académique et professionnelle. Vos contributions ont rendu cela possible, et je

vous en suis éternellement reconnaissante

Merci à tous pour votre contribution à la réussite de ce projet de fin d'études.

3|Page
Résumé
Le diagnostic financier et stratégique constitue un processus capital pour apprécier la santé
financière et stratégique d’une entreprise, analyser sa position concurrentielle, et pour évaluer
ses performances passées et présentes. Pour réaliser ce travail, le contrôleur de gestion
s’appuie sur les états financiers de l’entreprise diagnostiquée, tels que : l’état de la situation
financière, le compte de résultat et le tableau des flux de trésorerie, et sur les ratios financiers
calculés à partir de ces états. Ainsi, afin de prendre les bonnes décisions, le dirigeant doit
mener une analyse approfondie des activités, du marché et des produits de la firme et doit
également réaliser un diagnostic stratégique en menant une analyse externe portant sur les
opportunités et les menaces de l’entreprise, et une analyse externe portant sur ses forces et ses
faiblesses. Tout ceci pour améliorer la performance de la firme en prenant des mesures
correctives.

Afin de mieux comprendre les outils du diagnostic financier et les concrétiser, j’ai pour un
diagnostic financier du groupe OCP en évaluant l’ensemble de ses états de synthèse, à savoir :
l’état de la situation financière et le compte de résultat, en calculant et en analysant les soldes
intermédiaires de gestion, les ratios de rentabilité, de liquidité et de solvabilité, et en analysant
le positionnement concurrentiel de ses différents produits.

Mots clés : Le diagnostic financier et stratégique, la performance, la rentabilité, la liquidité, la

solvabilité, le positionnement concurrentiel.

4|Page
Liste de figures
Figure 1:chaîne de valeur ____________________________________________________ 20
Figure 2: Le filtre VRIST des ressources et capacités organisationnelles ________________ 23
Figure 3: Les 5 forces de Porter ________________________________________________ 26
Figure 4: La matrice SWOT ___________________________________________________ 29
Figure 5: La matrice BCG _____________________________________________________ 31
Figure 6: Présentation synthétique du bilan ______________________________________ 41
Figure 7: Organigramme du groupe OCP, représentant les principales fonctions du groupe. 58
Figure 8: chaine de valeur du groupe ocp ________________________________________ 62
Figure 9: les principaux importateurs de roche phosphatée de 2019 à 2021 _____________ 66
Figure 10: les principaux importateurs d’acide phosphorique de 2019 à 2021 ___________ 67
Figure 11: les prévisions de croissance de la consommation mondiale d’engrais phosphatés 69
Figure 12: la part de chaque région dans la consommation mondiale d’engrais phosphatés
jusqu’en 2035 _____________________________________________________________ 69
Figure 13: exportateur de roche phosphatée au monde en 2021 ______________________ 71
Figure 14: exportateur d'acide phosphorique en 2021 ______________________________ 72
Figure 15: exportateur mondial d'engrais phosphatés en 2021 _______________________ 73
Figure 16: La matrice BCG du groupe OCP _______________________________________ 80
Figure 17: Variation du CA par produit __________________________________________ 83
Figure 18: l’évolution du CA___________________________________________________ 83
Figure 19: Répartition du CA selon les clients du groupe ____________________________ 84
Figure 20: Diagramme d’Ishikawa _____________________________________________ 92
Figure 21: Tableau de variation de TN __________________________________________ 93
Figure 22: Evolution du FR, BFR et TN ___________________________________________ 93

5|Page
Liste de tableaux
Tableau 1: Descriptif des activités principales et de soutien__________________________ 21
Tableau 2:Gestion stratégique des cinq ressources fondamentales de l’entreprise ________ 22
Tableau 3: Analyse de la demande _____________________________________________ 24
Tableau 4: Analyse de l’offre __________________________________________________ 25
Tableau 5: Tableau des soldes intermédiaires de gestion (format de Plan comptable) _____ 34
Tableau 6: Tableau de calcul de la marge commerciale _____________________________ 35
Tableau 7: Tableau de calcul de la production de l’exercice __________________________ 35
Tableau 8: Tableau de calcul de la valeur ajoutée _________________________________ 36
Tableau 9: Tableau de calcul de l’EBE ou IBE _____________________________________ 36
Tableau 10: Tableau de calcul du résultat d’exploitation ____________________________ 37
Tableau 11: Tableau de calcul du RCAI __________________________________________ 37
Tableau 12: Tableau de calcul du résultat exceptionnel _____________________________ 38
Tableau 13: Tableau de calcul du résultat net ____________________________________ 38
Tableau 14: Tableau de calcul la CAF par la méthode soustractive ____________________ 39
Tableau 15: Tableau de calcul la CAF par la méthode additive _______________________ 39
Tableau 16: Tableau de calcul des ratios de rentabilité ROE, ROI, ROA _________________ 45
Tableau 17: Tableau de calcul des ratios de liquidité _______________________________ 46
Tableau 18: Tableau de calcul des ratios de solvabilité _____________________________ 47
Tableau 19: présentation du groupe OCP ________________________________________ 55
Tableau 20: historique du groupe OCP __________________________________________ 57
Tableau 21: tableau explicatif de la CHAINE DE VALEUR DU GROUPE OCP ______________ 62
Tableau 22: L’analyse des ressources de l’OCP ____________________________________ 64
Tableau 23: Analyse PESTEL __________________________________________________ 78
Tableau 24: Analyse SWOT pour le groupe OCP ___________________________________ 79
Tableau 25: CA du groupe ____________________________________________________ 82
Tableau 26: Répartition du CA selon les clients en 2022 _____________________________ 84
Tableau 27: Calcul des soldes intermédiaires de gestion ____________________________ 85
Tableau 28: Variation des SIG _________________________________________________ 86
Tableau 29: CAF du groupe et son évolution. _____________________________________ 89
Tableau 30: L’équilibre financier du bilan fonctionnel ______________________________ 90
Tableau 31: Variation du FR __________________________________________________ 90
Tableau 32: Tableau de variation du BFR ________________________________________ 91
Tableau 33: calcul de Ratios de rentabilité _______________________________________ 94
Tableau 34: calcul de Ratios de liquidité _________________________________________ 95
Tableau 35: calcul de Ratios de solvabilité _______________________________________ 97

6|Page
Liste d’abréviation
AMMC : Autorité Marocaine du marché de capitaux.
BCG : Boston Consulting Group
BFR : Besoin en fonds de roulement.
CA : Chiffre d’affaires.
CAF : Capacité d’autofinancement.
EBE : Excédent brut d’exploitation.
EBIT : earnings before interest and taxes.
EBITDA : earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization.
FR : Fonds de roulement.
IAS : international accounting stards
IFRS : International Financial Reporting Standards
OCP : Office chérifien des phosphates.
ROCE : Return on capital employed
ROA : return on assets
ROE : return on equity.
SIG : Soldes intermédiaires de gestion.
TN : Trésorerie nette.

7|Page
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................................. 9

PREMIERE PARTIE : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET FINANCIER : CONCEPTS CLES ET

DEMARCHE ................................................................................................................................................ 12

INTRODUCTION...................................................................................................................................................... 13
CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL............................................................................................................................. 14
Introduction du chapitre ............................................................................................................................... 14
Section 1 Le diagnostic stratégique .............................................................................................................. 14
Section 2 Le diagnostic financier ................................................................................................................... 16
Section 3 La relation entre le diagnostic stratégique et financier................................................................. 18
Conclusion du chapitre .................................................................................................................................. 19
CHAPITRE 2 : LA DEMARCHE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET FINANCIER ......................................................................... 19
Introduction du chapitre ............................................................................................................................... 19
Section 1 La démarche du diagnostic stratégique ........................................................................................ 20
Section 2 La démarche du diagnostic financier ............................................................................................. 32
Section 3 :Relation du DSF avec la performance ........................................................................................... 47
Conclusion du chapitre .................................................................................................................................. 48
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE......................................................................................................................... 49

DEUXIEME PARTIE: L’IMPACT DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET FINANCIER SUR LA

PERFORMANCE DU GROUPE OCP ............................................................................................................. 50

INTRODUCTION...................................................................................................................................................... 51
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU GROUPE OCP ........................................................................................................... 52
Introduction du chapitre ............................................................................................................................... 52
Section 1: Présentation et historique du groupe OCP ................................................................................... 52
Section 2 : Organigramme du groupe et les services liées ............................................................................ 58
Section 3 : Les activités du groupe ................................................................................................................ 59
Conclusion du chapitre .................................................................................................................................. 60
CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET FINANCIER DU GROUPE OCP.......................................................................... 61
Introduction du chapitre ............................................................................................................................... 61
Section 1 Le diagnostic stratégique du groupe OCP ..................................................................................... 61
Section 2 Le diagnostic financier du groupe OCP .......................................................................................... 81
Section 3 ; Propositions d’amélioration ...................................................................................................... 100
Conclusion du chapitre ................................................................................................................................ 101
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ...................................................................................................................... 101
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................................................ 102

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ............................................................................................................... 104

TABLE DE MATIERES ..................................................................................................................................... 105

8|Page
 Introduction Générale
Le Groupe OCP est un pionnier de l’industrie mondiale des phosphates. La performance de
l’entreprise est un facteur clé pour maintenir sa position de leader et garantir sa pérennité dans un
environnement économique mondial de plus en plus concurrentiel. Dans ce contexte, le diagnostic
stratégique et financier apparaît comme un outil utile pour aider le groupe OCP à renforcer sa
position et à améliorer ses performances.

La problématique de recherche abordée dans ce travail est la suivante : dans quelle mesure le
diagnostic stratégique et financier peut-il constituer un outil permettant au groupe OCP
d'améliorer sa performance et de renforcer sa position de leader mondial dans l'industrie des
phosphates ?

Cette question soulève plusieurs interrogations, telles que : quelles sont les méthodes de diagnostic
stratégique et financier que le groupe OCP peut utiliser pour évaluer sa performance ? Comment
ces outils peuvent-ils aider le groupe à identifier ses points forts et ses faiblesses ? Comment
peuvent-ils aider le groupe à déterminer les opportunités et les menaces sur le marché des
phosphates ?

Pour répondre à ces questions, ce PFE s'appuiera sur une méthodologie de recherche rigoureuse,
comprenant une recherche documentaire qui nous permettra de comprendre les différents concepts
théoriques du diagnostic stratégique et financier à travers la consultation des ouvrages, ainsi que
les rapports annuels de l'OCP qui permettra de collecter les données nécessaires à l’achèvement de
notre travail de recherche

Et pour être plus efficace dans mon travail, j’ai suivi une méthode d’investigation analytique
composée de 4 phases, qu’on peut citer comme suit :

• Collecte de données à travers des entrevues avec mon encadrant professionnel, des groupes de
discussion avec les autres stagiaires du département et en exploitant les documents et les données
existants du groupe.

• cerner les forces et les faiblesses et prendre des décisions judicieuses à travers le diagnostic
stratégique, notamment le diagnostic interne et externe du groupe

9|Page
• Mesure des indicateurs nécessaires pour l’évaluation de la performance du groupe, tels que :
Les soldes intermédiaires de gestion, la capacité d’autofinancement, les grandes masses du bilan,
les ratios de rentabilité, les ratios de liquidité et les ratios de solvabilité.

• Analyse des indicateurs pour l’évaluation de la performance financière du groupe.

• Amélioration de la performance de l’entreprise en proposant des mesures correctives.

Cette étude a plusieurs objectifs en tête. Avant tout, il est important de comprendre l’importance
du diagnostic stratégique et financier pour le groupe OCP, ainsi que les bénéfices qui pourraient
en découler. L'étape suivante consiste à évaluer les différents outils de diagnostic stratégique et
financier disponibles et à choisir ceux qui sont les plus adaptés au groupe OCP. Enfin, il est
important d’évaluer comment ces outils affectent les performances du groupe et sa position de
leader mondial de l’industrie des phosphates.

Les enjeux de cette étude sont également multiples. Tout d’abord, aider le groupe OCP à mieux
comprendre les forces et les faiblesses de leur entreprise ainsi que les opportunités et les menaces
qui existent sur le marché. Puis aider l’organisation à prendre des décisions plus claires en matière
de stratégie et de finance. En fin, elle pourra également de renforcer sa position de leader mondial
de l’industrie des phosphates en améliorant ses performances.

Pour ce faire, ce travail sera organisé en deux parties distinctes : une partie théorique et une partie
pratique.

La première partie qui est de nature purement théorique vise à présenter un cadre conceptuel lié au
diagnostic stratégique et financier. Pour cette raison, cette partie comporte deux chapitres : Le
premier chapitre aborde le cadre conceptuel du diagnostic stratégique et financier, tandis que le
deuxième chapitre se concentre sur la démarche du diagnostic stratégique et financier.

La deuxième partie de ce travail est de nature pratique qui cherche à appliquer les concepts
théoriques et les outils abordés dans la première partie à une entreprise réelle, en l’occurrence
l’organisation OCP. Semblable à la première partie, celle -ci se compose également de deux
chapitres : Le premier chapitre présente le groupe OCP, et le deuxième chapitre vise à réaliser un
diagnostic stratégique et financier de ce groupe.

Enfin, une fois nos analyses terminées, nous proposerons un résumé de l'ensemble des résultats
obtenus et nous présenterons une synthèse de nos conclusions. De plus nous suggérons également
des propositions concrètes pour améliorer la performance de l'entreprise, Nous aborderons

10 | P a g e
notamment les points clés sur lesquels l'entreprise devrait se concentrer pour renforcer son
positionnement sur le marché, tels que la gestion de ses ressources humaines, la mise en pratique
d'initiatives innovantes, l'amélioration de sa chaîne d'approvisionnement, et la gestion de ses
finances. Nous mettrons également en lumière les défis auxquels l'entreprise pourrait être
confrontée et proposerons des solutions pour y faire face.

En résumé, l’étude fournira un aperçu complet de la situation actuelle de l'entreprise, et suggérera

des propositions claires et concrètes pour l'aider à améliorer sa performance et à maintenir sa
position de leader du secteur

11 | P a g e
Première partie : Le diagnostic
stratégique et financier :
concepts clés et démarche

12 | P a g e
 Introduction
Dans le secteur des entreprises, le diagnostic stratégique et financier est une procédure courante,
dans la mesure où il permet aux managers de mieux appréhender les difficultés de leur entreprise,
de repérer les facteurs critiques de succès et les points faibles, et de mettre en place des actions
pour améliorer les performances de l'entreprise.

Cette partie théorique vise à introduire les idées fondamentales d'un diagnostic stratégique et
financier ainsi que la méthodologie à utiliser pour réaliser un diagnostic exhaustif et pertinent. Elle
se divise en deux chapitres distincts : le cadre conceptuel et la démarche du diagnostic stratégique
et financier.

Dans le cadre conceptuel, nous reviendrons sur la définition et les objectifs du diagnostic
stratégique et financier, ainsi que le lien entre les deux concepts. Dans le chapitre suivant, nous
détaillons la démarche à suivre pour réaliser un diagnostic stratégique et financier efficace, en
présentant les étapes clés de l'analyse interne et externe de l'entreprise, ainsi que l'analyse
financière et l'interprétation des ratios financiers. Enfin, nous conclurons cette partie par une
analyse de la relation entre le diagnostic stratégique et financier et la performance de l'entreprise.

13 | P a g e
 Chapitre 1 : Cadre conceptuel
Introduction du chapitre
Une étape cruciale pour les entreprises qui souhaitent évaluer leur performance et renforcer leur
position sur le marché est le diagnostic stratégique et financier. Dans ce premier chapitre, nous
aborderons le cadre conceptuel du diagnostic stratégique et financier. Nous commencerons par
clarifier les notions de diagnostic stratégique et financier, en soulignant leur rôle dans l'analyse de
l'entreprise et leur différence. Les objectifs de chaque type de diagnostic seront ensuite discutés.

Enfin, nous étudierons la relation entre le diagnostic stratégique et financier en montrerons

comment ces deux types de diagnostic sont complémentaires et comment ils peuvent être utilisés
tous les deux afin d’évaluer et améliorer la performance globale de l’organisation.

Section 1 Le diagnostic stratégique

Dans cette section dédiée au diagnostic stratégique, nous allons examiner la notion même de ce
concept essentiel, en analysant ses différentes dimensions et implications. De plus, nous mettrons
en lumière l'objectif fondamental du diagnostic stratégique, Ce processus d'analyse rigoureux
permettra ainsi de mieux comprendre les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui
peuvent influencer la performance et la compétitivité de l'organisation, et ainsi guider les décisions
stratégiques à prendre pour assurer sa réussite à long terme.

I. Notion du diagnostic stratégique

Selon GERRY JOHNSON, KEVAN SCHOLES, RICHARD, WHITTINGTON, et FRÉDÉRIC

FRÉRY dans leur ouvrage ‘’ Stratégique’’, 7e édition, publié en juin 2005, page 19, Le diagnostic
stratégique ‘’consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la
capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et influences
des parties prenantes. Les questions que soulève l’analyse de ces trois éléments sont essentielles à
la définition de la stratégie future’’

Cet extrait souligne à quel point le diagnostic stratégique est crucial pour élaborer une stratégie
future solide. Une organisation peut mieux saisir les défis et les possibilités à venir et formuler des
stratégies appropriées en posant des questions sur l'environnement externe, la compétence
stratégique organisationnelle et les attentes des parties prenantes.

14 | P a g e
Selon FRANCK BRULHART, dans son ouvrage" Les 7 points clés du diagnostic stratégique", 1er
édition, publié en 10 septembre 2009, page 14, Le diagnostic stratégique est défini comme " un
prérequis incontournable à la prise de décision managériale et à la mise en œuvre de stratégies
efficaces, qu’elles visent à optimiser la performance des activités existantes ou à développer avec
succès de nouvelles activités. En effet, l’une des caractéristiques majeures de l’action
stratégiequ’est qu’elle s’inscrit dans un avenir incertain. Le rôle du diagnostic stratégique est
précisément de réduire cette incertitude ou, à défaut, d’identifier au mieux les facteurs
susceptibles d’influencer le cours des événements, dans le but d’éclairer les choix de l’entreprise
et de maximiser sa performance"

Ce passage souligne à quel point le diagnostic stratégique est crucial pour le jugement managérial
et l'exécution de plans réussis. En outre, il met en évidence la réalité selon laquelle une action
stratégique doit être entreprise face à l'incertitude et que l'objectif du diagnostic stratégique est de
réduire cette incertitude en identifiant les éléments les plus susceptibles d'affecter le déroulement
des événements. Afin de maximiser la performance de l'entreprise, le diagnostic stratégique est un
instrument crucial. Il clarifie les options de l'entreprise.

Donc l'importance du diagnostic stratégique dans la prise de décision managériale et la mise en

œuvre de stratégies réussies est soulignée dans les deux citations. En décrivant les décisions que
l'organisation prendra pour maximiser la performance, et de réduire l'incertitude.

II. Objectif du diagnostic stratégique 1

L'approche stratégique et le diagnostic d'entreprise ont pour objectif d'identifier les qualités
nécessaires à la croissance et à l'accompagnement de celle-ci au regard des ressources à
disposition et des contraintes environnementales. L'objectif ultime est d'évaluer la capacité de
l'entreprise à répondre aux exigences de durabilité et de compétitivité afin de prendre des
décisions dans des circonstances raisonnables. Ce type de stratégie permet notamment d'exposer
les failles et les excès de l'organisation ainsi que les ressources stratégiques qui pourraient
contribuer à renforcer la compétitivité.

1. Identifier les causes de dysfonctionnements observés

Les dirigeants de l'entreprise peuvent décider qu'un diagnostic stratégique est nécessaire lorsqu'ils
identifient certains dysfonctionnements organisationnels. Le dysfonctionnement est défini comme

1 e
Diagnostic stratégique OLIVIER MELIER 5 édition dépôt légale mars 2018 page 33

15 | P a g e
la perturbation du fonctionnement d'une organisation ou d'un système social, qui cesse de remplir
sa fonction. Par conséquent, une analyse critique du système est nécessaire pour isoler les raisons
du dysfonctionnement de ses principaux symptômes.

2. Recherche des sources d’amélioration interne

Lors de la recherche de sources potentielles d'amélioration interne au sein d'une entreprise, le
diagnostic est une technique d'analyse particulièrement utile. Par conséquent, notre objectif est de
combler les écarts entre l'état actuel et les objectifs d'amélioration de l'entreprise.

Les sources d'amélioration peuvent aller des ajustements budgétaires et financiers aux progrès
organisationnels, économiques, techniques et technologiques.

3. Anticiper les effets d’une politique

Après avoir fait un choix stratégique qui affecte l'organisation et ses ressources, il est essentiel
d'évaluer l'écart entre l'orientation choisie et les capacités à portée de main.

Ainsi, cette anticipation consiste essentiellement à déterminer si l'entreprise possède les capacités
de fonctionnement, de mobilisation et d'adaptation requises.

4. Repérer des opportunités nouvelles

Incontestablement, un diagnostic est important dans la recherche des opportunités de croissance
future de l'entreprise. Il est crucial de faire le point sur les capacités de l'entreprise et de les
comparer aux changements et aux opportunités de l'environnement externe.

Section 2 Le diagnostic financier

Dans cette section dédiée au diagnostic financier, nous allons explorer les concepts fondamentaux
ainsi que les objectifs clés de cette démarche.

I. Notion du diagnostic financier

On peut dire que le diagnostic financier est une procédure qui analyse et évalue la situation
financière d'une entreprise afin d'identifier ses forces et ses faiblesses ainsi que les possibilités et
les risques qui affectent sa performance financière. L'analyse des ratios financiers et des
indicateurs de performance, ainsi que l'étude du bilan, du compte de résultat et de l'état des flux de
trésorerie de l'organisation, servent de base au diagnostic financier. Afin d'aider les dirigeants de
l'entreprise à prendre des décisions stratégiques et à booster la performance financière de
l'entreprise, le diagnostic financier joue un rôle précieux.

16 | P a g e
Selon PASCALE RECROIX dans les carrés DCG 6, ‘’Diagnostic financier de l’entreprise’’, 1er
édition ; 2019-2020, page 5 ‘’La réalisation d’un diagnostic financier repose sur l’analyse des
états financiers d’une entreprise. Ce diagnostic permet d’étudier la performance globale d’une
entreprise au fil du temps et de la comparer à celle d’autres entreprises du même secteur
d’activité ‘’

Pascale Recroix insiste sur la valeur de l'examen des dossiers financiers tout en évaluant la
performance d'une entreprise. En comparant les performances de l'entreprise à celles d'autres
entreprises du même secteur, cette étude permet un diagnostic approfondi et précis de l'entreprise
dans le temps.

En un mot, le terme « diagnostic financier » fait référence à un examen approfondi de la situation

financière de l'entreprise en utilisant des indicateurs financiers pertinents tout en tenant compte
des influences extérieures potentielles. L'objectif est d'identifier les opportunités et les risques
potentiels, d'évaluer la performance de l'entreprise sur le long terme, de donner des informations
utiles aux différentes parties prenantes et de prendre des décisions de gestion éclairées pour
améliorer la situation financière et assurer la pérennité de l'entreprise.

II. Objectif du diagnostic financier2

L'appréciation de la rentabilité, de la solvabilité, de la performance, de l'indépendance financière,

de l'adaptabilité et du risque d'une entreprise est au cœur du diagnostic financier.

1. L’appréciation de la solvabilité ou de l’équilibre financier

Selon COHEN Elie dans son ouvrage ‘’ La gestion financière de l’entreprise financier ‘’, (1991),
EDICEF, page 70, « L’appréciation de la solvabilité ou du risque de faillite constitue un thème
fondamental de tout diagnostic financier »

En effet, la solvabilité ou la situation financière de l'entreprise reflète sa capacité potentielle à

rembourser ses dettes à leur échéance. Alors qu'un état d'insolvabilité expose l'entreprise à la
perspective de la disparition et de la faillite. Par conséquent, le diagnostic financier doit émettre
une hypothèse ou fournir une prévision concernant l'évolution future probable de l'entreprise, sa
situation financière et ses équilibres financiers. Cela peut se faire en adoptant une orientation
méthodologique qui vise à :

2
COHEN Elie ‘’ La gestion financière de l’entreprise financier ‘’, 1991, EDICEF, page 70-72
17 | P a g e
 - D'une part, comparer l'état actuel des engagements (passifs) et des liquidités anticipées
(actifs) à travers l'analyse du bilan ;
- D'autre part, la recherche sur les résultats passés et l'évolution financière permet d'identifier
les tendances significatives susceptibles de persister à l'avenir.

2. L’appréciation des performances financières

Il est essentiel d'évaluer la performance d'une entreprise en mettant en contraste les méthodes
utilisées et les résultats obtenus. Des indicateurs de performance sont utilisés pour mesurer cela.

Selon COHEN Elie : « la première tâche des analystes financiers consiste dans la mesure précise
des résultats obtenus…, ils doivent être comparés à des grandeurs de référence traduisant soit le
niveau des opérations de l'entreprise, soit le montant des moyens engagés pour obtenir ces
résultats»

3. L’appréciation des autres caractéristiques financières

Le diagnostic financier porte sur l'identification d'autres caractéristiques financières significatives
en plus de l'analyse des soldes et de la recherche de performance. Ces qualités comprennent la
flexibilité et l'autonomie (ou l'indépendance) financière.

Section 3 La relation entre le diagnostic stratégique et financier

Les diagnostics stratégique et financier sont deux analyses distinctes mais complémentaires qui
permettent d'appréhender et d'évaluer la situation d'une entreprise.

L'objectif du diagnostic stratégique est d'identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise ainsi
que les opportunités et les risques de son environnement externe. Il permet de déterminer les
orientations stratégiques de l'entreprise en fonction de ses objectifs à long terme et des ressources
dont elle dispose. Le diagnostic stratégique tient compte de facteurs tels que la vision, la mission,
la culture, les compétences des personnes, la structure organisationnelle, le niveau de concurrence,
etc. de l'organisation. D'autre part, le diagnostic financier consiste à évaluer la performance
financière de l'entreprise à l'aide de ratios financiers tels que le ratio de rentabilité, le ratio
d'endettement, le ratio de liquidité, etc. Il permet l'analyse de la situation financière actuelle de
l'entreprise et la projection de son développement futur.

Les orientations stratégiques de l'entreprise ont un impact direct sur sa performance financière, ce
qui rend ces deux diagnostics interconnectés. Une stratégie d'expansion rapide, par exemple,
pourrait nécessiter des investissements substantiels et un niveau élevé d'utilisation de la dette, ce

18 | P a g e
qui affecterait la structure financière de l'entreprise. D'autre part, un plan de consolidation peut
être utilisé pour réduire la dette et augmenter les revenus. Cela signifie qu'à l'aide du diagnostic
financier, il est possible de soutenir ou de réfuter des orientations stratégiques spécifiques de
l'entreprise et de suggérer des changements en fonction des résultats souhaités.

En résumé, le diagnostic stratégique et financier sont deux analyses complémentaires qui

permettent de mieux appréhender la situation d'une entreprise et d'identifier ses orientations
stratégiques par rapport à ses ressources et ses objectifs à long terme.

Conclusion du chapitre
En conclusion, Le premier chapitre nous a permis d'appréhender les idées fondamentales des
diagnostics stratégiques et financiers ainsi que leurs objectifs. Comme nous l'avons vu, le
diagnostic stratégique permet une analyse des forces externes et internes d'une entreprise, tandis
que le diagnostic financier permet une analyse de la situation financière et de la performance
globale de l'entreprise. La performance financière de l'entreprise dépendant de sa stratégie et de
ses décisions stratégiques, nous avons également mis en évidence la complémentarité et
l'interdépendance des deux diagnostics. Nous reviendrons plus en détail sur la méthodologie à
utiliser dans le chapitre suivant pour mener à bien un diagnostic stratégique et financier.

Chapitre 2 : La démarche du diagnostic stratégique et

financier
Introduction du chapitre
Toute organisation qui veut évaluer sa performance, cerner ses forces et ses faiblesses et prendre
des décisions judicieuse²s doit d'abord exécuter un diagnostic stratégique et financier. Le
diagnostic stratégique et le diagnostic financier sont les deux composantes clés de cette stratégie.
Alors que le diagnostic financier se concentre sur l'analyse de la situation financière de
l'entreprise, le diagnostic stratégique permet d'analyser l'environnement interne et externe de
l'entreprise.

Nous allons détailler dans ce chapitre le processus de diagnostic stratégique et financier. Nous
examinerons les différentes phases de ce processus, en nous concentrant sur les instruments et les
méthodes appliqués à chaque phase. Nous verrons également comment ces deux facteurs sont liés
et comment ils affectent la performance globale de l'entreprise.

19 | P a g e
 Section 1 La démarche du diagnostic stratégique
Dans cette section, nous aborderons la démarche du diagnostic stratégique en examinant à la fois
les aspects internes et externes.

I. Le diagnostic interne

1. La chaine de valeur
Les différentes étapes de conception, de fabrication, de commercialisation et de distribution qui
permettent à une entreprise de proposer son offre et de créer de la valeur pour ses clients sont
décrites par la chaîne de valeur de Porter. Par conséquent, il s'agit d'un instrument crucial pour
examiner les fondements de l'avantage concurrentiel d'une entreprise, ou sa capacité à atteindre et
à maintenir des performances économiques supérieures à celles de ses concurrents. Afin de mener
cette analyse, Porter estime que les activités (telles que les visites clients, la formation du
personnel, le traitement des commandes, etc.) qui sont regroupées au sein d'activités, de domaines
d'expertise ou de fonctions plus larges (telles que le marketing, l'administration des ventes, etc. .),
sont les unités pertinentes pour comprendre les sources de l'avantage concurrentiel. Il propose
donc de diviser les domaines fonctionnels de l'entreprise en deux groupes : les activités principales
et les activités de support. Alors que ce dernier augmente l'efficacité et l'efficience des fonctions
premières, c'est-à-dire améliore et optimise leur fonctionnement, le premier contribue directement
au développement et à la promotion de l'offre de l'entreprise.

La figure suivante montre une chaîne de valeur générale qui regroupe les différentes activités
(principales et de support).

FIGURE 1:CHAINE DE VALEUR

20 | P a g e
 Cela implique des tâches liées à la réception, à la
Logistique distribution et au stockage des matières premières et des
interne autres composants du produit. La gestion des inventaires,
l'expédition, la réception, etc. sont tous inclus.
Il représente le processus de transformation des équipements
Production de production, des matières premières et des composants en
Activités biens ou services finis.
principales Logistique Ce sont les étapes nécessaires à l'expédition des marchandises
externe aux distributeurs ou aux consommateurs finaux.
Ils servent de représentations des méthodes utilisées pour
Marketing et commercialiser ou vendre des biens et des services aux
vente consommateurs. Cela implique la tarification, la force de
vente et d'autres facteurs.
Il s'agit d'un ensemble de tâches comprenant l'installation, la
Services réparation, la formation, etc. qui préservent ou augmentent la
valeur d'un actif.
Le bon fonctionnement de l'ensemble de l'organisation dépend
Infrastructure de ces activités, qui comprennent la gestion générale, la
planification financière et d'autres tâches connexes.
Gestion des Il couvre l'embauche, le recrutement, la formation, le
ressources développement des compétences, la gestion des carrières et la
Activités de humaines rémunération des employés.
soutien/support Les activités directement liées à la création de nouveaux
Recherche et
biens, brevets, procédés de fabrication, etc. sont appelées
développement
développement technologique.
les achats liés à l'acquisition des ressources nécessaires aux
Approvisionne
fonctions premières (comme l'achat de députés,
ment
d'équipements, etc.).
TABLEAU 1: DESCRIPTIF DES ACTIVITES PRINCIPALES ET DE SOUTIEN

2. L’analyse des ressources et compétences

Le diagnostic des ressources et compétences de l’entreprise s’impose avant le diagnostic de
l’environnement général et concurrentiel

2.1L’analyse des ressources 3

Les cinq ressources fondamentales traditionnelles d'une entreprise sont humaines, financières,
technologiques, productives et commerciales, qui entraînent et impliquent des objectifs et des
contraintes particuliers. L'organisation doit simultanément pouvoir :

3 e
Manuel de prospective stratégique 2. L’art de la méthode MICHEL GODET 3 édition dépôt légale Août 2007
Page 64

21 | P a g e
 - Exister en tant que groupe humain composé d'individus issus de sous-groupes différents et
aux intérêts complémentaires et conflictuels ;
- Rentabiliser le capital investi
- Encourager la recherche pour créer de nouveaux procédés et produits susceptibles de
satisfaire les demandes du marché et d'assurer des avantages concurrentiels à long terme.
- Transformer efficacement des matières premières ou des produits intermédiaires en
produits finis ou semi-finis plus complexes (notion de productivité et de valeur ajoutée) ou
apporter le meilleur service possible.
- Vendre le plus possibles avec bénéfice (notion de part de marché, et de chiffre d’affaires
et de marge

Chaque ressource peut être connectée à des objectifs, des moyens tactiques et des outils
stratégiques.

Ressources de
Humaines Financières techniques productives commerciales
l’entreprise
Exister en tant que Marge innovation Efficacité, productivité Chiffre d’affaires
Objectif groupe et performance Part de marché
Outils Projet social gestion Plan financier ; Plan R-D Plan d’investissement Plan
stratégiques des conflits Marketing

Sélection Comptabilité Outils de Outils de gestion de Gestion

Formation analytique prévision production : commerciale
Moyens Grille des salaires technologique -ordonnancement -étude de marché
Système d’évaluation Evaluation, -lancement de produit -promotion
tactiques
Information sélection et suivi -Gestion des stocks -publicité
des projets de -distribution
recherche
TABLEAU 2:GESTION STRATEGIQUE DES CINQ RESSOURCES FONDAMENTALES DE L’ENTREPRISE

2.2L’analyse des compétences 4

Si les ressources de l'entreprise sont l'ensemble de ses actifs et ont un potentiel d'utilisation, alors
les savoir-faire ou compétences sont les capacités d'action et de mise en œuvre sur les ressources.
Appartenant à l'organisation qui permet, facilite et permet la manifestation et la matérialisation de
ce potentiel. Un talent est une connaissance, une expertise et une expérience acquise grâce à la
gestion réussie d'une organisation. Ainsi, la capacité d'associer et d'intégrer des ressources variées
pour réaliser une tâche ou une fonction constitue une compétence.

4 e
Politique générale de l’entreprise STRATEGOR 4 édition dépôt légale Juin 20056 suite du tirage septembre
2007 Page 87

22 | P a g e
Une ressource ou une capacité organisationnelle doit être pertinente, précieuse et rare afin de
servir potentiellement de base à un avantage concurrentiel. Afin d'assurer la pérennité de cet
avantage dans le temps, la ressource ou la capacité doit également être difficile à imiter, non
substituable et non transférable (il ne doit y avoir aucune possibilité de l'acheter sur le marché
libre).

Tous ces éléments seront présentés dans la figure ci-dessous avec le modèle du filtre VRIST

Ressource Valorisable
ou
Aptitude Rare

Inimitable

Non-substituable
Ressources ou
Aptitude
Non-Transférable
Stratégique

FIGURE 2: LE FILTRE VRIST DES RESSOURCES ET CAPACITES ORGANISATIONNELLES

II. Le diagnostic externe

1. Analyse de la demande 5
Le marché est la première chose à mentionner. Une entreprise ne peut exister sans marché, actuel
ou futur. Les caractéristiques de la demande pour chaque segment stratégique doivent être
examinées. Pour ce faire, le tableau ci-dessous met en évidence les principales interrogations à
effectuer : Comment la demande a-t-elle évolué dans le temps ? Qu'est-ce qui définit et quelle est
la nature de cette demande ? Quelle est la taille de chaque catégorie de marché et à quelle vitesse
se développe-t-elle ?

5 e
Stratégie R.-A. THIETART J.-M. XUEREB 2 édition dépôt légale Février 2009- Suite de tirage Mars 2013 Page
115

23 | P a g e
  Stabilité (saisonnalité, phase dans le cycle de vie
 Influence de la démographie
 Evolution des goûts des acheteurs
Evolution de la demande
 Changement dans les styles de vie
 Apparition de substituts
 Impact de la technologie, etc.
Taille et croissance des  Taille de marché
segments de marché  Croissance passée et envisagée, etc.
 Besoin et usage
 Motivation d’achat
 Sensibilité par rapport au prix
Nature et caractéristiques  Capacité financière des acheteurs
de la demande  fidélité de la clientèle
 fréquence d’achat
 caractéristiques des canaux de distribution (concentration,
organisation), etc.
TABLEAU 3: ANALYSE DE LA DEMANDE

La saisonnalité d'un produit, la démographie, les préférences des consommateurs, le mode de vie,
etc. ne sont que quelques-unes des variables qui affectent la demande au fil du temps. Par
conséquent, le niveau de la demande et les activités stratégiques pertinentes varient en fonction de
l'âge du produit. Pour cette raison, le cycle de vie d'un produit offre une représentation idéalisée de
la croissance de la demande.

Les quatre étapes de son cycle de vie sont l'introduction, la croissance, la maturité et le déclin.
Cette représentation théorique de la vie d'un produit fournit un indicateur de l'évolution de la
demande d'un produit, permettant d'anticiper les changements que subira l'environnement
concurrentiel et d'identifier les actions stratégiques à mener.

La taille des segments est le deuxième aspect clé de la demande. En effet, leur taille et leur
croissance varient en fonction des pièces choisies.

Enfin, le type d'activités stratégiques à entreprendre dépend de la nature et des qualités de la

demande.

24 | P a g e
 2. Analyse de l’offre 6
Comme la demande des consommateurs, l'offre d'une industrie affecte la rentabilité ou l'expansion
d'un segment stratégique. Les principales caractéristiques de l'offre sont décrites dans le tableau ci-
dessous.

Capacité de l’industrie  Sous ou sur capacitaire

 Coût d’une expansion de la capacité de l’offre
 Possibilité et coût de stockage
Structure des coûts  Coût de la main-d’œuvre
 Coût des matières premières
 Existence d’économies d’échelle
 Existence d’effets d’expérience
Caractéristiques du  Barrière à l’entrée, à sortie, de mobilité
secteur  Degré de concentration et d’intégration
Distribution  Nature des canaux de distribution (spécificité, taille, nombre…)
Technologie et société  Technologie mobilisée
 Degré de maturité de l’industrie et défis sociopolitique
TABLEAU 4: ANALYSE DE L’OFFRE

3. Analyse de la concurrence (les 5 forces +1) 7

Dans son livre Competitive Strategy, Michael Porter, professeur à la Harvard Business School,
propose une approche méthodique de l'industrie structurelle et de l'analyse concurrentielle. Cette
approche, qui est encapsulée dans le diagramme dit des "cinq forces", est cruciale pour analyser la
structure d'une industrie, à savoir le type et la force des forces concurrentielles qui influencent sa
rentabilité à long terme. Il est important de faire la distinction entre les caractéristiques
structurelles d'une industrie et ses caractéristiques cycliques, qui affectent la rentabilité d'une
industrie, mais seulement temporairement (par exemple, les changements macroéconomiques, les
troubles sociaux, les pénuries de matières premières et les pics brusques de la demande). Il
convient de noter que Porter parle de "structure" en termes d'économie industrielle. En fait, la
structure de l'industrie affecte le comportement des entreprises du secteur, qui à son tour a un
impact sur la performance de chaque entreprise, selon le paradigme dominant de l'économie
industrielle.

L'analyse a deux objectifs. Il est important d'évaluer l'attractivité de l'industrie, ou plus

précisément son potentiel de rentabilité à long terme, et de reconnaître et comprendre les cinq

6 e
R.-A. THIETART J.-M. XUEREB, ‘’Stratégie’’, 2 édition, dépôt légale Février 2009- Suite de tirage Mars 2013,
Page 115
7 e
‘’STRATEGOR toute la stratégie de l’entreprise’’, 7 édition, dépôt légale Mai 2016, Page 39

25 | P a g e
éléments structurels qui influencent cette rentabilité. L'entreprise devrait être en mesure de créer
une stratégie pour contrer ces cinq forces et même les influencer en sa faveur après avoir fait la
recherche.

FIGURE 3: LES 5 FORCES DE PORTER

3.1La menace des entrants potentiels

Les concurrents potentiels sont attirés par une industrie si celle-ci paie plus que le coût du capital.
Ceux-ci aiguiseront la concurrence de l'industrie et réduiront son degré de rentabilité s'ils peuvent
entrer sans incident.
Heureusement, il existe des barrières à l'entrée dans certaines entreprises qui atténuent la menace
puisqu'elles donnent aux concurrents existants un avantage économique considérable sur les
nouveaux arrivants potentiels. La probabilité qu'une industrie soit commercialement lucrative
augmente avec le niveau des barrières à l'entrée. Par conséquent, une industrie compétitive est en
réalité plus attrayante.
Les différents obstacles à l'entrée se présentent sous différentes formes :
 Économies d'échelle et autres avantages en termes de coûts
 Distinctions de produits
 Règles et restrictions légales
 connaissances, etc.

26 | P a g e
 3.2La menace des produits ou services de substitution
Un produit ou un service est substitué à un autre lorsqu'il remplit la même fonction d'utilisation à
un degré de performance équivalent ou supérieur et à un prix compétitif. De plus, il dispose d'un
plus large éventail de fonctionnalités, ce qui augmente la convivialité pour l'utilisateur. Par
conséquent, il est important d'éviter de confondre le produit de substitution avec un nouveau.
Même s'il effectue les mêmes tâches, il est unique et offre de meilleures performances. Les
opérateurs historiques subissent la pression des substituts pour réduire leurs prix. Parce que la
demande est moins élastique dans un secteur où les options concurrentes sont limitées, elle est
fondamentalement plus rentable. Les clients sont donc moins sensibles aux variations de prix car
ils ne trouvent pas de remplaçant.

3.3L’intensité de la concurrence entre les entreprises de secteurs

La rentabilité d'une industrie est fortement influencée par le niveau de concurrence entre les
concurrents actuels. La théorie économique nous a montré que la concurrence pure et parfaite,
définie comme la concurrence entre de nombreuses petites entreprises qui n'ont pas de pouvoir de
marché (c'est-à-dire d'influence sur la détermination du prix du marché) et qui vendent les mêmes
biens dans un secteur sans barrières à l'entrée et sortie, se traduit par une rentabilité nulle.

En réalité, dans ce type d'environnement, la rentabilité va naturellement vers le coût du capital,

tandis que la concurrence se traduit inévitablement par des guerres de prix.

3.4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs 8

Une entreprise a un lien d'affaires avec ses fournisseurs. Le donneur d'ordre applique ses
exigences de prix s'il est en position dominante voire en quasi-monopole, ce qui donne lieu à la
notion de rapport de force. Cette position dominante résulte fréquemment de l'importance de ses
commandes, de sa capacité à spécifier des spécifications techniques et de la proportion de ses
commandes dans l'activité globale de ses fournisseurs.

Cependant, la dynamique du pouvoir est inversée si certains fournisseurs possèdent une expertise
et une technologie qui les rendent distinctifs et comparativement cruciaux.

Le prix de transfert et les marges du fournisseur sont liés au pouvoir de négociation, mais ils
peuvent aussi parfois être liés aux quantités mises à disposition et aux spécificités.

8 e
Politique générale de l’entreprise STRATEGOR 4 édition dépôt légale Juin 20056 suite du tirage septembre
2007 Page 43

27 | P a g e
 3.5 Le pouvoir de négociation des clients
Les clients et les distributeurs ont tous deux un pouvoir de négociation comparable à celui des
fournisseurs. La capacité des distributeurs ou des utilisateurs finaux à obtenir un profit du
fournisseur est ce que l'on entend par là.

La théorie économique de base est simple : lorsque l'acheteur négocie avec succès et que le
vendeur n'a pas un rapport de force positif, on peut concevoir un transfert de marge du vendeur
vers l'acheteur.

Cette situation se présente lorsqu'il y a peu d'acheteurs (comme en France où se concentrent les
grandes surfaces alimentaires spécialisées) et lorsque le fournisseur est dépendant de l'acheteur.

4. L’analyse PESTEL
En identifiant les variables politiques, économiques, sociales, techniques, environnementales et
juridiques pouvant avoir un impact sur l'environnement externe d'une entreprise, le modèle
PESTEL est une technique d'examen du microenvironnement d'une entreprise. L'examen de
chaque facteur est le suivant :

[Link] : Les politiques, règles, lois, taxes, etc. du gouvernement sont des exemples de
facteurs politiques. Ils peuvent influencer une entreprise directement ou indirectement en
modifiant les circonstances du marché. Par exemple, les industries qui traitent des déchets
toxiques ou des émissions de gaz à effet de serre peuvent être touchées par des
réglementations environnementales rigoureuses.

4.2.Économique: L'inflation, les taux d'intérêt, les modèles de croissance économique, etc. sont
des exemples de facteurs économiques. La demande des consommateurs, les coûts des
matières premières, la concurrence, etc. peuvent tous être impactés par ces variables. Une
économie en expansion, par exemple, peut stimuler la demande des consommateurs et
favoriser la croissance des entreprises.

[Link] : Cela fait référence à la façon dont les variables sociales et culturelles ont un
effet sur une entreprise ou un secteur. Il prend en compte des éléments tels que la
démographie, les modifications du mode de vie et les attitudes liées au bien-être.

28 | P a g e
 [Link] : Cela décrit comment les développements et les avancées technologiques
ont affecté l'entreprise ou le secteur. L'automatisation, Internet et l'intelligence artificielle en
sont quelques exemples.

[Link] : Il s'agit de la manière dont une industrie ou une organisation est

affectée par les préoccupations environnementales, notamment l'épuisement des ressources,
la pollution et le changement climatique.

[Link] : Il s'agit de la manière dont les règles et réglementations affectent l'entreprise ou

le secteur. Cela inclut des éléments tels que les lois du travail, les lois régissant la propriété
intellectuelle et les règles régissant la sécurité des produits.

Les organisations peuvent identifier les opportunités et les risques dans leur environnement
externe et créer des plans pour les gérer en examinant ces six éléments.

III. L’analyse SWOT 9

La matrice SWOT permet d'évaluer l'état d'une entreprise à un moment donné. Il est donc
nécessaire d'évaluer l'état actuel d'une structure tout en tenant compte de son potentiel. En
conséquence, la matrice SWOT se concentre sur le fonctionnement interne d'une organisation
(forces et faiblesses) ainsi que sur son environnement externe (opportunités et menaces).

FIGURE 4: LA MATRICE SWOT

9
CHRISTOPHE SPERH, ‘’La matrice SWOT élaborer un plan stratégique pour votre entreprise’’, dépôt légal 2015,
page 9

29 | P a g e
 1. Les forces d'une organisation sont des caractéristiques qui affectent favorablement la
croissance et la position concurrentielle de l'organisation. En général, les forces sont
considérées comme encore plus importantes si elles ne définissent pas la rivalité. Par
conséquent, il est possible d'identifier les avantages concurrentiels d'une entreprise par
rapport à ses concurrents en utilisant la matrice SWOT.

2. les faiblesses puissent également concerner les opérations internes d'une organisation, elles
ont souvent un effet néfaste sur son développement et sa position concurrentielle. Il est
crucial d'identifier les faiblesses internes d'une organisation afin d'apporter des
améliorations et de réorienter les actions pour les rendre moins vulnérables.

3. Les opportunités sont influencées par l'environnement externe d'une organisation. Ils
peuvent être utilisés pour renforcer sa position concurrentielle et son évolution. Une fois
terminés, ils commencent à exercer une influence positive sur la croissance de
l'organisation.

4. Les menaces peuvent également provenir de l'environnement externe d'une organisation.

Le travail de veille stratégique est fréquemment utilisé pour les identifier. Les menaces
peuvent être mieux anticipées par l'organisation et les effets sur les performances peuvent
être atténués, voire inversés, lorsqu'elles sont découvertes à temps.
Les menaces et les opportunités peuvent toutes deux changer dans certaines circonstances,
devenant soit des forces, soit des faiblesses. En effet, l'avenir de l'organisation est aussi
influencé par les choix des concurrents car elle n'évolue pas uniquement dans son
environnement.
Les organisations peuvent évaluer leurs performances en évaluant leurs forces et faiblesses
internes ainsi que les opportunités et menaces externes à l'aide de la matrice SWOT. Les
organisations peuvent utiliser cette recherche pour identifier les domaines d'investissement
importants et mettre en évidence les dangers potentiels à surveiller.

Par exemple, une entreprise peut profiter d'une opportunité de croissance sur un nouveau marché
en tirant parti de ses capacités internes. D'autre part, si une entreprise voit une menace d'un rival,
elle peut créer des plans pour renforcer ses propres faiblesses et mieux résister à l'attaque.

30 | P a g e
 IV. Analyse de PF d’activité

Une analyse de portefeuille d'activités est un type d'approche de gestion stratégique qui tente
d'évaluer les nombreux biens, services ou divisions commerciales d'une entreprise pour déterminer
comment ils contribuent à l'expansion et à la rentabilité globale de l'entreprise. Une matrice de
portefeuille d'activités est fréquemment utilisée pour cette étude, qui classe les nombreux biens et
services de l'entreprise en fonction de sa part de marché et de sa croissance de secteur.

1. La matrice BCG
La matrice de portefeuille d'activité la plus couramment utilisée est la matrice BCG (Boston
Consulting Group), qui divise les produits ou services en quatre catégories:

FIGURE 5: LA MATRICE BCG

 Les vedettes (ou les étoiles) : Dans un secteur en plein essor, ces produits bénéficient
d'une part de marché conséquente. Ils ont souvent besoin d'investissements substantiels
pour conserver leur part de marché, mais à long terme, ils ont le potentiel de devenir des
vaches à lait.
 Vaches à lait : ces biens détiennent une part de marché substantielle dans un secteur qui
progresse lentement ou régulièrement. Ils ont souvent des flux de trésorerie élevés et n'ont
pas besoin de beaucoup d'investissements pour rester compétitifs.
 Les dilemmes : Dans un secteur qui se développe rapidement, ces articles ont une petite
part de marché. Ils ont besoin d'investissements importants pour accroître leur part de

31 | P a g e
 marché et devenir célèbres, mais ils sont également susceptibles d'être abandonnés si ces
dépenses ne sont pas justifiées.
 Poids morts : Dans un marché qui ralentit ou se contracte, ces produits ont une petite part
de marché. Ils ne produisent souvent pas de flux de trésorerie substantiels et sont
fréquemment négligés.

L'objectif de l'analyse du portefeuille d'activités est de soutenir l'organisation dans l'allocation

stratégique des ressources et les décisions de développement de produits ou de services.
L'entreprise peut décider, par exemple, d'augmenter ses investissements dans ses plus performants
afin de conserver leur part de marché, de réduire les coûts de fabrication de ses vaches à lait afin
d'augmenter ses revenus, ou de renoncer à ses poids morts afin de se concentrer sur ses offres les
plus lucratives.

Il convient de mentionner qu'il existe également certaines restrictions sur la matrice du portefeuille
d'activités. Il est basé sur des données historiques et ne tient pas compte de variables extérieures
telles que les tendances du marché, la rivalité ou les progrès techniques. Par conséquent, elle ne
doit pas être considérée comme un substitut aux autres approches d'analyse stratégique mais plutôt
comme un outil qui les complète.

Section 2 La démarche du diagnostic financier

Dans la Section intitulée "La démarche du diagnostic financier", nous aborderons différentes
analyses financières, telles que l'analyse de l'activité, du chiffre d'affaires, des soldes
intermédiaires de gestion (SIG), de la capacité d'autofinancement (CAF) ainsi que l'analyse du
bilan. Nous examinerons également les immobilisations, les actifs circulants, les capitaux propres,
les provisions et dettes, ainsi que l'équilibre financier du bilan fonctionnel. Enfin, nous
explorerons l'analyse des ratios financiers, y compris les ratios de rentabilité (ROE, ROI, ROA),
les ratios de liquidité et les ratios de solvabilité.

I. L’analyse de l’activité

1. L’analyse du chiffre d’affaires

Un aspect important du diagnostic financier d'une entreprise est l'analyse du chiffre d'affaires. Il
offre des détails utiles sur la situation financière de l'entreprise, son efficacité opérationnelle et sa
capacité à générer des revenus. Voici comment le diagnostic financier intègre l'analyse du chiffre
d'affaires :

32 | P a g e
Evolution historique : l'évolution de l'activité de l'entreprise peut être appréhendée par l'analyse
du chiffre d'affaires sur plusieurs années. Il aide à déterminer si les revenus ont augmenté, diminué
ou stagné au fil du temps, ce qui est crucial pour évaluer la stabilité et la croissance d'une
organisation.

Comparaison sectorielle : L'analyse des revenus peut également comparer les entreprises opérant
dans le même secteur. Cela permet de mieux situer l'entreprise par rapport à ses concurrents et
d'appréhender sa position sur le marché en termes d'argent qu'elle génère.

L'analyse de la rentabilité : de l'entreprise est nécessaire en complément de l'analyse du chiffre

d'affaires. Si une entreprise parvient à gagner suffisamment d'argent, cela peut être déterminé en
examinant le rapport entre les revenus et les coûts connexes, tels que les coûts de production, les
frais généraux et les dépenses de marketing.

Analyse par segment : Déterminer quelles parties de l'entreprise sont principalement

responsables du chiffre d'affaires global peut être fait en examinant le chiffre d'affaires par produit
ou par segment d'activité. La formulation de jugements stratégiques sur l'allocation des ressources
peut être facilitée par cela pour déterminer les secteurs d'entreprise les plus lucratifs.

Prévisions et objectifs : L'analyse du chiffre d’affaires peut être utilisée pour élaborer des
projections financières et établir des objectifs à long terme. La société peut prédire ses revenus
futurs et fixer des objectifs de croissance en fonction des tendances historiques et des projections
du marché.

En résumé, un élément crucial du diagnostic financier est l'analyse du chiffre d'affaires. Il offre
des détails sur la santé financière, la position concurrentielle et la rentabilité d'une entreprise. Une
image plus complète de la situation financière d'une entreprise peut être obtenue en combinant
l'étude du chiffre d'affaires avec d'autres composantes du diagnostic financier, telles que l'examen
des états financiers et de la trésorerie.

2. L’analyse des soldes intermédiaire de gestion (SIG)10

Selon BEATRICE et FRANCIS GRANDGUILLOT dans leurs ouvrage ‘’ Finance, tout savoir
pour réussir une analyse financière ou un diagnostic financier’’, édition 2010/2011, publié en
2010, page 8 ‘’Les soldes intermédiaires de gestion (SIG) constituent un outil d’analyse de
l’activité et de la rentabilité de l’entreprise. Ils permettent : de comprendre la formation du

10
JÉRÔME MÉRIC, FLORA SFEZ, ‘’Gestion financière des entreprises’’, édition : Hachette, date de publication :
20 juillet 2011, page : 28-31

33 | P a g e
résultat net, ainsi de suivre dans l’espace et dans le temps l’évolution de la performance et de la
rentabilité de l’activité de l’entreprise.’’

Le tableau des soldes intermédiaires de gestion se présent comme suit

TABLEAU 5: TABLEAU DES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION (FORMAT DE PLAN COMPTABLE)

34 | P a g e
 2.1La marge commerciale
Ce solde ne se calcule que pour les entreprises exerçant une activité commerciale.

TABLEAU 6: TABLEAU DE CALCUL DE LA MARGE COMMERCIALE

Marge brute = ventes de marchandises en l’état – Achats revendus de marchandises

Le total des achats de produits et des variations de stocks correspond au coût d'achat des
produits vendus. Ce SIG met l'accent sur le profit tiré des activités commerciales (revente de
produits sans modification).

2.2Production de l’exercice

TABLEAU 7: TABLEAU DE CALCUL DE LA PRODUCTION DE L’EXERCICE

Production de l’exercice = ventes de biens et services produits + variation de stocks de

produits + immobilisations produits par l’entreprise pour elle-même.

Ce solde permet aux entreprises exerçant des activités industrielles ou de services d'agréger des
données liées à la production sans identifier le consommateur final des biens ou services générés.

Gardez à l'esprit qu'une production capitalisée est un produit qu'une entreprise a fabriqué et utilise
dans ses opérations. De ce fait, cette production est immobilisée, ou ajoutée à une immobilisation.
Par exemple, les constructeurs automobiles utilisent les voitures de fonction qu'ils ont construites.
De même, les fabricants d'ordinateurs utilisent régulièrement les machines qu'ils ont construites.

35 | P a g e
 2.3La valeur ajoutée

TABLEAU 8: TABLEAU DE CALCUL DE LA VALEUR AJOUTEE

V.A = marge brute + production de l’exercice – consommations de l’exercice.

La valeur ajoutée est en rapport avec la richesse que l'entreprise a générée. Elle est déterminée par
la différence entre la valeur des produits et services que l'entreprise achète et la valeur de ce
qu'elle produit ou vend. Il est possible de rémunérer les efforts des salariés, l'investissement, les
contributeurs, les partenaires, l'Etat, et finalement l'entreprise elle-même grâce à cette richesse
supplémentaire.

La notion de consommation de tiers pour l'exercice comprend les achats de matières premières, les
ajustements de stocks de matières premières (si des matières premières sont utilisées) et les autres
dépenses externes. Il est crucial que les achats de biens et les variations de stocks, qui ne servent
qu'à déterminer la marge commerciale, soient exclus de cette définition.

2.4L’excédent brut d’exploitation (EBE) ou insuffisance brute

d’exploitation

TABLEAU 9: TABLEAU DE CALCUL DE L’EBE OU IBE

E.B.E = valeur ajoutée + subventions d’exploitation – impôts et taxes – charges du

personnel

L'EBE représente la richesse qu'une entreprise conserve après avoir payé ses employés et l'État
(pour les procédures liées à l'exploitation). Il indique un déficit brut d'exploitation (IBE) si le solde
est négatif. Il est distinct à la fois des éléments exceptionnels et de la politique financière de
l'entreprise. Ces facteurs en font un outil populaire pour comparer les entreprises. Il ne prend en

36 | P a g e
compte que les produits d'exploitation encaissables et les charges d'exploitation encaissables, mais
il montre les flux de trésorerie potentiels générés par les opérations.

2.5Le résultat d’exploitation

TABLEAU 10: TABLEAU DE CALCUL DU RESULTAT D’EXPLOITATION

Résultat d’exploitation = EBE + autres produits d’exploitation – autres charges

d’exploitation + reprises d’exploitation + transferts de charges – dotations d’exploitation

Le résultat d’exploitation prend également en compte de la « rémunération » des investissements

productifs (les amortissements), ou encore des opérations à la marge de l’exploitation (autres
produits et autres charges d’exploitation).

2.6Le résultat courant avant impôt (RCAI)

TABLEAU 11: TABLEAU DE CALCUL DU RCAI

Résultat courant = résultat d’exploitation + résultat financier

Le résultat courant avant impôts couvre les dépenses et les bénéfices liés aux activités courantes
de l'entreprise (c'est-à-dire celles qui sont impliquées dans les opérations quotidiennes de
l'entreprise) et considère la stratégie de financement et d'investissement de l'organisation à travers
le résultat financier.

37 | P a g e
 2.7Le résultat exceptionnel

TABLEAU 12: TABLEAU DE CALCUL DU RESULTAT EXCEPTIONNEL

Indépendamment des soldes intermédiaires de gestion antérieurs, ce solde est calculé. Le cours
normal des activités de la société n'est pas censé inclure des coûts et des revenus inhabituels.

2.8Le résultat net

TABLEAU 13: TABLEAU DE CALCUL DU RESULTAT NET

Résultat net = résultat courant + résultat non courant – impôt sur les résultats

Un résultat net positif est considéré comme bénéfice tandis qu’un résultat négatif constitue une
perte.

3. Analyse de la capacité d'autofinancement (CAF)

La capacité d'autofinancement désigne les ressources financières générées par les opérations de
gestion d'une entreprise, qu'elle peut utiliser pour couvrir ses besoins financiers. Elle mesure la
capacité de l'entreprise à financer ses propres besoins, tels que les investissements ou les
remboursements de dettes. Il s'agit de l'excédent de ressources internes générées par l'activité de
l'entreprise et peut être considéré comme une ressource durable. En plus de déterminer le résultat,
la capacité d'autofinancement représente le résultat des opérations qui ont un impact sur la
trésorerie et mesure les ressources financières générées par l'activité de l'entreprise

38 | P a g e
 3.1Détermination de la CAF par la méthode soustractive
EBE ou IBE
+ Transfert de charges d’exploitation 791
+ Autres produits d’exploitation 75
− Autres charges d’exploitation 65
± Quotes-parts de résultat sur opérations faites en commun 755-655
+ Produits financiers (a) 76-796
− Charges financières (b) 66
+ Produits exceptionnels (c) 771-778-797
− Charges exceptionnelles (d) 671-678
− Participation des salariés aux résultats 691
− Impôts sur les bénéfices 695
=capacité d’autofinancement
TABLEAU 14: TABLEAU DE CALCUL LA CAF PAR LA METHODE SOUSTRACTIVE

(a) Sauf reprises sur dépréciations et provisions.

(b) Sauf dotations aux amortissements, dépréciations et provisions financiers.
(c) Sauf : - produits des cessions d'immobilisations,
- quotes-parts des subventions d'investissement virées au résultat de l'exercice,
- reprises sur dépréciations et provisions exceptionnelles
(d) Sauf : - valeur comptable des immobilisations cédées,
- dotations aux amortissements, dépréciations et provisions exceptionnels.

3.2Détermination de la CAF par la méthode additive

Résultat net de l’exercice
+ Dotations aux amortissements, dépréciations et provisions 681-686-687
− Reprises sur amortissements, dépréciations et provisions 781-786-787
+ Valeur comptable des éléments d'actif immobilisés 675
= Produits des cessions d'éléments d'actif cédés 775
− Quote-part des subventions d'investissement virées au 777
résultat de l'exercice
=capacité d’autofinancement
TABLEAU 15: TABLEAU DE CALCUL LA CAF PAR LA METHODE ADDITIVE

39 | P a g e
 4. Autofinancement
Selon BEATRICE et FRANCIS GRANDGUILLOT dans leurs ouvrage ‘’ Finance, tout savoir
pour réussir une analyse financière ou un diagnostic financier’’, édition 2010/2011, publié en
2010, page 13 ‘’ L'autofinancement correspond à la capacité d'autofinancement après distribution
des dividendes aux associés. Il sert à financer les investissements, le remboursement des emprunts
et à améliorer la marge de sécurité financière.’’

Autofinancement = Capacité d'autofinancement - Dividendes payés en N

Dans le domaine de l'analyse financière, les notions d'autofinancement, de capacité

d'autofinancement (CAF) et de performance des entreprises sont étroitement liées. Les connexions
entre ces composants sont les suivantes :

Autofinancement : La capacité d'une organisation à produire des liquidités internes à partir de ses
bénéfices pour financer ses opérations est appelée autofinancement. En tant qu'indicateur de la
capacité de l'entreprise à s'autofinancer et à réduire sa dépendance aux financements extérieurs,
l'autofinancement est considéré comme le signe d'une bonne performance financière.

Capacité d'autofinancement (CAF): Le montant d'argent que l'entreprise peut tirer de ses bénéfices
une fois que les partenaires ont reçu des dividendes est appelé capacité d'autofinancement. Il est
utilisé pour augmenter la marge de sécurité financière, financer les investissements et rembourser
la dette. Un CAF élevé signifie une performance financière solide car il montre que l'entreprise
peut produire suffisamment de ressources internes pour répondre à ses besoins.

En conclusion, la capacité d'une entreprise à créer sa propre trésorerie et à réduire sa dépendance à

l'égard du financement extérieur fait de l'autofinancement et de la capacité d'autofinancement des
mesures clés de la performance financière. En permettant à l'entreprise de financer ses
investissements, de rembourser ses dettes et de renforcer sa stabilité financière, ces composantes
contribuent au bon fonctionnement global de l'organisation

40 | P a g e
 II. L’analyse du bilan 11

Selon LAURENT CAPPELLETTI et CHRISTIAN HOARAU dans leurs ouvrage ‘’Finance

contrôle au quotidien100 fiches’’, Dunod Editions, date de publication 2013, Page 60, ‘’ Le bilan
présente la situation patrimoniale de l’entreprise. L’actif constate l’ensemble des emplois
engagés, tout ce que l’entreprise possède ou ce qu’elle utilise. Le passif caractérise l’origine des
ressources, donc ce qu’elle doit et qu’elle devra rembourser dans un horizon de temps plus au
moins long suivant les critères. On peut considérer qu’il représente l’ensemble des avoirs et
l’ensemble des engagements de l’entreprise. L’actif sera classé par liquidité croissante et le passif
par exigibilité croissante.’’

En résumé, le bilan permet de déterminer rapidement l'actif, le passif et les sources de financement
de l'entreprise. Il montre également ce que l'entreprise possède et doit à ses créanciers et
actionnaires. Le bilan est un instrument crucial pour comprendre la situation financière de
l'entreprise et pour prendre des décisions judicieuses en matière d'investissements, de financement
ou de gestion de trésorerie.
Les grandes masses du bilan peuvent se présenter ainsi :

FIGURE 6: PRESENTATION SYNTHETIQUE DU BILAN

11
LAURENT CAPPELLETTI et CHRISTIAN HOARAU ‘’Finance contrôle au quotidien100
fiches’’, Dunod Editions, date de publication 2013
41 | P a g e
 2. Les immobilisations
Parmi les immobilisations incorporelles qui composent les immobilisations figurent les marques,
les brevets, les fonds de commerce, les dépenses de R&D capitalisées, les droits au bail et les
fonds de commerce (ou goodwill). Les actifs financiers comprennent les participations, les
créances rattachées à des participations, les cautions et cautionnements donnés, les prêts aux
salariés et associés et les écarts d'acquisition. Les immobilisations corporelles sont des choses
comme les terrains, les bâtiments, l'équipement et les outils

3. .les actifs circulants

Les investissements plus étroitement liés au cycle opérationnel de l'activité sont inclus dans les
actifs circulants. Les stocks occupent souvent une part importante de l'actif circulant, notamment
dans les activités à cycle long, mais les créances clients et les avances sur commandes posent un
problème comptable lié aux retards de paiement. En réalité, la partie de la facture (et par
conséquent du chiffre d'affaires) qui n'a pas encore été réglée correspond à l'encours client. Enfin,
les autres créances sont principalement constituées de subventions à recevoir, de TVA déductible,
ainsi que de créances relatives à d'autres filiales ou à la société mère. L'objectif de l'entreprise
étant de minimiser ce BFR actif et, d'autre part, d'augmenter le BFR au passif, les éléments d'actif
seront donc inclus dans le besoin en fonds de roulement (BFR), qui doit évoluer en fonction de la
croissance en chiffre d'affaires.

4. Les capitaux propres

Les capitaux propres font référence au capital que les actionnaires ont apporté à l'entreprise ainsi
qu'aux bénéfices qui ont été réinvestis au fil du temps. Une compréhension du montage financier
de l'entreprise et de sa capacité à produire des bénéfices pour les actionnaires est fournie par
l'analyse des capitaux propres.

5. Les provisions et dettes

Les responsabilités que l'entreprise doit assumer dans l'immédiat et dans le futur, telles que les
emprunts bancaires, les impôts différés et les factures fournisseurs, sont représentées par des
provisions et des dettes. La connaissance du montant de la dette de l'entreprise et de sa capacité à
rembourser ses dettes passe par l'examen des provisions et des dettes.

6. L’équilibre financier du bilan fonctionnel

En catégorisant les éléments du bilan selon leur nature économique et leur niveau de liquidité, le
bilan fonctionnel est un outil d'analyse qui améliore la compréhension de la structure financière
d'une entreprise. En outre, il permet d'analyser l'équilibre financier de l'entreprise à l'aide de divers

42 | P a g e
indicateurs, notamment la trésorerie nette (TN), le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds
de roulement (BFR).

 Le fonds de roulement (FR) : C'est la différence entre les obligations à long terme et les
immobilisations. Il mesure la capacité de l'entreprise à financer des immobilisations sans
avoir recours à des emprunts à court terme. Un FR favorable indique que l'entreprise
dispose de suffisamment d'argent pour répondre à ses besoins à long terme.

FR = (capitaux propres + capitaux empruntés à moyen et long terme) – actif

immobilisé

 Le besoin en fonds de roulement (BFR) : La différence entre les actifs courants et les
obligations à court terme est le besoin en fonds de roulement, ou BFR. Il évalue les
besoins financiers de l'entreprise pour supporter ses coûts courants (tels que l'achat de
matières premières, le paiement des salaires, etc.) et les conditions de paiement offertes à
ses clients. Un BFR élevé pourrait être un signe que l'entreprise ne gère pas bien ses
fonds.

BFR = Actif circulant - Passif circulant

 Trésorerie nette (TN) : cette expression fait référence à la différence entre les actifs
courants (trésorerie, comptes bancaires, etc.) et les passifs courants (dettes à court terme).
Il mesure la capacité de l'entreprise à respecter ses échéances de paiement à venir. Si le
TN est positif, la société a suffisamment de liquidités pour payer ses obligations
immédiates.

trésorerie nette = fonds de roulement – besoin en fonds de roulement

Nous pouvons évaluer la santé financière de l'entreprise et repérer toute anomalie en examinant
ces trois indices. Par exemple, un TN faible et un BFR élevé peuvent indiquer des problèmes de
trésorerie d'une entreprise, tandis qu'un FR faible peut indiquer un manque de financement pour
les besoins à long terme de l'entreprise. Pour appréhender la situation financière de l'entreprise et
faire les meilleurs choix pour améliorer son équilibre financier, il est essentiel d'étudier ces
indicateurs collectivement.

43 | P a g e
De plus, une analyse du bilan peut être utilisée pour évaluer la performance d'une entreprise. En
énumérant tous les actifs et passifs de l'entreprise, le bilan vous permet de comprendre la situation
financière de l'entreprise. Il est également utile de comprendre comment ces composantes sont
financées.

Il est possible de mesurer différents indicateurs de performance, tels que le fonds de roulement, le
besoin en fonds de roulement et la trésorerie nette, à l'aide de l'analyse du bilan. La capacité de
l'entreprise à financer à la fois des actifs à court et à long terme sans avoir recours à l'emprunt à
court terme peut être évaluée à l'aide de ces mesures.

Une compréhension du modèle de financement de l'entreprise et de sa capacité à produire des

bénéfices pour les actionnaires est également fournie par l'analyse des capitaux propres. De plus,
l'examen des provisions et des dettes permet d'appréhender le montant de la dette de l'entreprise et
sa capacité à rembourser ses obligations.

En conclusion, la compréhension de la situation financière d'une entreprise est rendue possible par
l'étude de son bilan, qui permet également de faire des choix judicieux en matière de financement,
d'investissements et de gestion de trésorerie. L'objectif de l'entreprise est de maximiser sa
performance financière tout en maintenant sa solvabilité en réduisant le montant du fonds de
roulement nécessaire et en augmentant le fonds de roulement.

44 | P a g e
 III. Analyse des ratios financiers :

1. Ratios de rentabilité : ROE, ROI, ROA

Les ratios de rentabilité, tels que le ROE, le ROI et le ROA, sont des mesures couramment
utilisées pour évaluer la performance financière d'une entreprise.

Ratio Calcul Interprétation

Ratios de rentabilité
ROE (Return on Un ROE élevé montre que l'entreprise
Equity) : mesure la offre un rendement élevé sur le capital
rentabilité des investi par les actionnaires. Cela peut
capitaux propres être le résultat d'une gestion efficace
d'une entreprise. des ressources et de l'utilisation du fond
propre.
ROI (Return on Un retour sur investissement élevé
Investment) : dénote un investissement réussi, où les
retours sur investissement l'emportent
largement sur les coûts. La rentabilité
des projets d'investissement ou des
décisions concernant l'allocation des
ressources est souvent évaluée à l'aide
du retour sur investissement.
ROA (Return on Un ROA élevé montre que l'entreprise
Assets) : mesure la gagne beaucoup d'argent par rapport à
rentabilité des actifs la valeur de ses actifs. Cela peut être le
d'une entreprise. résultat d'une gestion des ressources et
d'une gestion des actifs rentables pour
l'entreprise.
TABLEAU 16: TABLEAU DE CALCUL DES RATIOS DE RENTABILITE ROE, ROI, ROA

Les investisseurs, les analystes financiers et les chefs d'entreprise utilisent ces statistiques de
rentabilité pour évaluer la performance financière d'une entreprise et analyser sa rentabilité par
rapport à d'autres entreprises opérant dans le même secteur. Il est essentiel de se rappeler que ces
ratios peuvent différer d'une industrie à l'autre, il est donc essentiel de les comparer avec des
entreprises d'une industrie connexe pour obtenir un aperçu précis.

45 | P a g e
 2. Ratios de liquidité
Ratio Calcul Interprétation
Ratios de liquidité
Le ratio de liquidité Si le ratio général de liquidité de
générale, également appelé l'entreprise est supérieur à 1, cela
ratio du fond de roulement signifie qu'elle a suffisamment d'actifs
qui mesure la capacité courants pour payer toutes ses dettes à
d'une entreprise à court terme. Un ratio inférieur à 1 peut
rembourser ses dettes à être un signe que les dettes seraient
court terme en utilisant difficiles à remplir.
ses actifs les plus liquides.
Le ratio de liquidité En général, un ratio la liquidation
restreinte indique la restreinte supérieur à 1 est considéré
capacité d'une comme favorable, ce qui montre que
entreprise à faire face à l'entreprise peut rembourser sa dette à
ses engagements à court court terme sans dépendre de la vente
terme sans recourir à de stock.
ses actifs à court terme Lorsque ce ratio est égal à 0,5, il est
non liquides, jugé satisfaisant.
notamment les stocks.
Le ratio de liquidité Si l'entreprise a un ratio de liquidité
immédiate permet instantanée supérieur à 1, cela signifie
d’indiquer la capacité qu'elle dispose d'actifs liquides
d’une entreprise à suffisants pour rembourser ses dettes à
honorer ses court terme.
engagements à court Il doit être supérieur à 0,2.
terme sans solder ses
actifs non liquides
TABLEAU 17: TABLEAU DE CALCUL DES RATIOS DE LIQUIDITE

Ces ratios de liquidité aident à déterminer la capacité d'une entreprise à remplir ses obligations à
court terme et à maintenir la stabilité financière des investisseurs, des créanciers et des dirigeants.
Ils témoignent de la stabilité financière et de la liquidité de l'entreprise.

46 | P a g e
 3. Ratios de solvabilité
Capitaux propres (A)
Dettes financières à long terme (B)
Dette nette (C)
Total Passif (D)
CAF (E)
= Ratio de solvabilité générale ( A/D)
= Ratio d’autonomie financière (A/B)
= Ratio de remboursement des DLT (B/ E)
= Ratio d’endettement ( C/A)

TABLEAU 18: TABLEAU DE CALCUL DES RATIOS DE SOLVABILITE

Section 3 :Relation du DSF avec la performance

Le diagnostic stratégique et financier (DSF) et la performance d'une organisation sont étroitement
corrélés. Le DSF est un processus d'analyse qui évalue la position actuelle de l'organisation,
analyse les forces et les faiblesses et fait des suggestions pour améliorer la performance globale.

Voici quelques exemples de la manière dont DSF peut affecter les performances d'une
organisation :

Reconnaître les opportunités et les risques Le DSF permet de localiser les possibilités dont on peut
tirer parti pour améliorer les performances. Il met en évidence les demandes des consommateurs,
les tendances de l'industrie, les technologies émergentes et d'autres éléments qui pourraient donner
aux entreprises un avantage concurrentiel. Le DSF identifie également les risques potentiels qui
pourraient nuire à l'efficacité de l'entreprise, tels que l'intensification de la concurrence, des
réglementations modifiées ou des problèmes financiers.

Le DSF évalue dans quelle mesure la stratégie de l'organisation et l'environnement externe sont
synchronisés. Il s'assure que la stratégie est ajustée aux opportunités et aux limites du marché. Un
alignement stratégique correct permet à l'organisation d'atteindre plus facilement ses objectifs et
améliore la performance globale.

Allocation des ressources : DSF offre des conseils sur la meilleure façon de répartir les ressources
financières d'une organisation afin d'obtenir les meilleures performances. Il aide à identifier les
domaines où davantage de financement est nécessaire ainsi que ceux où les coûts peuvent être

47 | P a g e
réduits sans sacrifier les performances. Avoir la meilleure allocation de ressources possible aide
l'organisation à être plus efficace et plus rentable.

Mesure de la performance : Le DSF met en œuvre des indicateurs de performance clés pour
évaluer les progrès de l'organisation vers ses objectifs. Il permet de suivre la performance
financière, opérationnelle et stratégique de l'organisation en proposant des indicateurs concrets de
réussite. La mise en place de mécanismes de suivi et de contrôle vous permet d'ajuster vos actions
et de prendre des décisions claires pour améliorer les performances.

Gestion du changement : le DSF identifie les domaines où des ajustements sont nécessaires pour
améliorer les performances. Cela pourrait prendre la forme de changements organisationnels, de
réalignements stratégiques, de réformes financières ou d'autres activités visant à rationaliser les
opérations. Une gestion efficace du changement encourage l'adaptabilité et la capacité de
l'organisation à s'adapter aux changements du marché, conduisant à une meilleure performance.

En conclusion, un diagnostic stratégique et financier est essentiel pour améliorer la performance

d'une organisation. Il offre une évaluation approfondie de la situation telle qu'elle se présente,
identifie les possibilités et les risques, facilite l'alignement des stratégies, rend l'allocation des
ressources plus efficace, mesure la performance et fournit une orientation pour la gestion du
changement. Une organisation peut faire de meilleurs jugements et mettre en œuvre des mesures
stratégiques qui augmentent la performance globale en utilisant les résultats du DSF de manière
proactive.

Conclusion du chapitre
Le chapitre 2 s'est conclu par l'examen de la démarche de diagnostic stratégique et financier. Cette
stratégie aide à mieux comprendre la situation existante et à découvrir les opportunités de
changement en étudiant à la fois les composantes internes et externes de l'entreprise. La chaîne de
valeur, les ressources humaines, l'approvisionnement, la concurrence et les analyses PESTEL sont
les principaux domaines d'attention pour le diagnostic stratégique. Pendant ce temps, le diagnostic
financier se concentre sur l'examen du bilan, des activités financières et des ratios financiers.
L'ensemble de ces éléments permet d'élaborer des propositions stratégiques et financières visant à
élever la performance de l'entreprise.

48 | P a g e
 Conclusion de la première partie

La présentation du cadre conceptuel et de la méthode du diagnostic stratégique et financier a

constitué la partie théorique de notre étude. Comme nous l'avons vu, le diagnostic stratégique est
une étape critique dans la gestion d'une entreprise qui consiste à évaluer ses actifs, ses
compétences, ses opportunités et ses risques afin de créer une stratégie efficace. Le diagnostic
financier, quant à lui, permet d'évaluer la situation financière de l'entreprise en examinant ses états
financiers, ses ratios financiers, sa capacité à s'autofinancer et sa rentabilité. La relation entre le
diagnostic stratégique et le diagnostic financier, cruciale car complémentaire et interdépendante, a
également été mise en évidence.

Dans cette perspective, nous avons décrit les nombreuses étapes du processus de réalisation d'un
diagnostic stratégique et financier, cruciales pour l'analyse de la performance d'une entreprise.
Nous nous sommes penchés aussi bien sur les outils d'analyse de diagnostic externe, tels que
l'analyse de la demande, de l'offre, de la concurrence et l'analyse PESTEL, que sur les outils
d'analyse de diagnostic interne, tels que la chaîne de valeur et l'analyse des ressources et des
compétences. Nous nous sommes également penchés sur la matrice BCG, outil de diagnostic et
d'analyse de l'activité. Le dernier sujet que nous avons abordé était le diagnostic financier. Nous
avons examiné l'analyse du bilan, l'analyse des comptes d'activité et de résultat et l'examen des
ratios financiers.

Cependant, pour compléter notre étude, avons choisi de nous concentrer sur une étude de cas réels
sur la société OCP, leader mondial du phosphate et de ses dérivés. Afin d'évaluer la performance
de ce groupe et d'identifier les éléments qui contribuent à son succès, nous lui appliquerons les
différentes étapes de la démarche de diagnostic stratégique et financier dans la partie pratique de
notre recherche.

Par conséquent, dans la partie pratique de notre étude, nous affinerons notre analyse et mettrons à
profit les informations théoriques que nous avons apprises en examinant les différentes facettes de
l'entreprise, notamment sa structure, son environnement, ses ressources et ses performances
financières. Pour comprendre comment le groupe OCP a su conserver sa position de leader
mondial malgré les difficultés rencontrées par l'industrie minière, nous identifierons également les
éléments importants de succès du groupe OCP. Notre objectif ultime est de livrer un examen
approfondi de la performance du groupe OCP en utilisant les techniques et outils de diagnostic
stratégique et financier.

49 | P a g e
Deuxième Partie: l’impact de
diagnostic stratégique et
financier sur la performance
du groupe OCP

50 | P a g e
 Introduction
Dans cette deuxième partie pratique, nous allons appliquer les concepts et les outils de diagnostic
stratégique et financier vus dans la partie théorique sur un cas réel, celui du groupe OCP. Le
groupe OCP est le leader mondial de l'industrie du phosphate, avec une présence dans plus de 160
pays à travers le monde. Nous allons donc analyser la situation actuelle du groupe en termes de
diagnostic stratégique et financier, afin de proposer des mesures d'amélioration pour renforcer sa
position de leader mondial.

Le chapitre 1 sera consacré à la présentation du groupe OCP

Le chapitre 2 sera consacré au diagnostic stratégique et financier du groupe OCP. Nous allons
d'abord analyser l'environnement externe et interne du groupe, en utilisant l'analyse SWOT.
Ensuite, nous allons nous intéresser à la performance financière du groupe en analysant les
indicateurs de performance financière, la structure financière et l'endettement du groupe. Enfin,
nous allons proposer des mesures d'amélioration pour renforcer la position de leader mondial du
groupe OCP.

En conclusion, l'analyse du groupe OCP nous permettra de mieux comprendre les défis et les
opportunités auxquels est confrontée l'industrie du phosphate dans le monde entier. Elle nous
permettra également de mieux comprendre les moyens par lesquels une entreprise peut maintenir
sa position de leader mondial en en veillant à sa santé financière.

51 | P a g e
 Chapitre 1 : Présentation du groupe OCP
Introduction du chapitre
Le groupe OCP est l'un des plus grands producteurs de phosphates et de produits phosphatés au
monde. Fondé il y a plus de 100 ans, le groupe a connu une croissance rapide au cours des
dernières décennies et est devenu un acteur clé sur le marché mondial des engrais. Ce chapitre vise
à présenter le groupe OCP en détail, En fin de compte, cette présentation permettra de mieux
comprendre la structure et le fonctionnement du groupe OCP, ce qui sera utile pour l'analyse
stratégique et financière ultérieure

Section 1: Présentation et historique du groupe OCP

Dans cette section, nous allons explorer l'histoire et la présentation du groupe OCP. Nous
examinerons son évolution depuis sa création, ses réalisations clés et sa position actuelle dans
l'industrie. Cette section offre un aperçu complet de l'histoire fascinante du groupe OCP et de son
rôle majeur dans son secteur d'activité.

I. Prestantation

Dénomination sociale OCP SA

Siège social 2, Rue Al Abtal, Hay Erraha, Casablanca

Téléphone [Link].25

Fax [Link].53

Site Internet [Link]

Société anonyme régie par les lois et

règlements en vigueur, notamment par le
dahir n°1-96-124 du 14 rabii II 1417
Forme juridique portant promulgation de la loi 17-95
relative aux sociétés anonymes telle que
modifiée et complétée par les lois 81-99,
23-01, 20-05,
78-12, 19-20, et 20-19
Office Chérifien des Phosphates : 7 août
1920
Date de constitution
OCP SA : La loi n° 46-07 promulguée le
26 février 2008 porte transformation de
l’Office Chérifien des Phosphates en

52 | P a g e
 société anonyme

Durée de vie La durée de la société est fixée à 99 ans

à
compter du 1er avril 2008, sauf cas
de
dissolution anticipée ou prorogation
prévuepar les statuts ou par la loi

Registre de commerce Casablanca, 40 327

Exercice social Du 1er janvier au 31 décembre

Au 30 juin 2022, le capital social d’OCP

SA s’établit à 8 287 500 000 MAD divisé
Capital social en 82
875 000 actions nominatives de 100 MAD
chacune, toutes de même catégorie et
entièrement libérées
Les statuts, les procès-verbaux des
Assemblées Générales, et les rapports des
Consultation des documents juridiques commissaires aux comptes peuvent être
consultés au siège d’OCP SA : 2, Rue Al
Abtal, Hay Erraha, Casablanca

53 | P a g e
 Selon l’article 2 des statuts, la Société a
pourobjet :
 l’exercice du monopole pour la
recherche et l’exploitation des
phosphates accordés à l’Etat en
application de l’article 6 du dahir du
9 rejeb 1370 (16 avril 1951)
portant règlement minier et plus
généralement conformément aux
dispositions de la loi 46-07 ;
 Toutes activités, opérations et
prestations, de quelque nature
qu’elles soient, liées directement
Objet social ou indirectement à l’exploitation, à
la valorisation et/ou à la
commercialisation ainsi qu’à la
promotion et au développement,
tant au Maroc qu’à l’étranger, des
phosphates et de leurs dérivés ;
 Plus généralement, toutes
opérations ou structurations
d’opérations financières,
commerciales,
industrielles,
immobilière
s, mobilières ou autres se
rattachant directement ou
indirectement en tout ou en partie
à l’objet social décrit ci- dessus et
à tout objet similaire ou
connexe susceptible de faciliter ou
de
favoriser le développement de la
Société et de son activité ;
 Le tout directement ou
indirectement, pour son compte ou
pour le compte de tiers, soit seule,
soit avec des tiers, par voie de
création de sociétés nouvelles de
toute forme, d’apport, de
commandite, de souscription,
d’achat de titres ou droits sociaux,
de fusion, d’alliance, d’association
en participation ou de prise ou de
dation en location ou en gérance de
tous biens ou droits, ou autrement,
sous réserves des limitations
imposées par la loi, et ce tant au
Maroc qu’à l’étranger.

54 | P a g e
 OCP SA est soumise à l’impôt sur les
sociétés selon le barème normal - taux
marginal actuellement de 31% - et à la
TVA.
Régime fiscal applicable
Compte tenu de son activité (société
minière et exportatrice), OCP SA bénéficie
également d’une imposition à l’IS au taux
réduit de 20% sur la partie de l’activité
minière et
d’exportation.

Tribunal compétent en cas de litiges Tribunal de commerce de Casablanca

TABLEAU 19: PRESENTATION DU GROUPE OCP

II. Historique 12

OCP a été créé en 1920 en tant que Office Chérifien des Phosphates. Nous avons démarré notre
activité avec l’exploitation d’une première mine à Khouribga. Nos activités s’étendent aujourd’hui
sur cinq continents et nous travaillons tout au long de la chaîne de valeur des phosphates que ce
soit dans l’extraction minière, la transformation industrielle ou encore l’éducation et le
développement de communautés.

OCP a démarré sa production en mars 1921 à Khouribga et exporté ses premiers produits depuis le
port de Casablanca plus tard la même année. Une deuxième mine a été ouverte à Youssoufia en
1931 ainsi qu’une troisième plus tard en 1976 à Benguerir. Le Groupe OCP s’est ensuite diversifié
en investissant dans la transformation des phosphates et en implantant des sites chimiques à Safi
(1965) et Jorf Lasfar (1984).

En 2008, l’Office Chérifien des Phosphates est devenu OCP Group S.A., propriété de l’Etat
marocain et du Groupe Banque Populaire. Notre success-story a renforcé notre relation avec nos
communautés, ancré notre engagement à réduire l’impact de nos activités sur l’environnement et
motivé nos partenariats avec des entreprises locales et internationales innovantes.

1920 Création, le 7août, de l’Office Chérifien des Phosphates (OPC).

1921 Démarrage de la production en mars 1921
1931 Ouverture d’une deuxième mine à l’Youssoufia
1975 Intégration des industries chimique aux structures du groupe OCP en Janvier

12
Site officiel de l’OCP ( [Link])

55 | P a g e
 Création du Centre d’Etude et de la Recherche des Phosphate Minéraux
(Cerphos), en Octobre.
1976 Ouverture d’une troisième mine à Benguerir
Démarrage à Safi de Maroc Phosphore 1 et Maroc Chimie, en novembre
Prise de participation dans le capital de Phosboucraa à hauteur de 65%
1987 Démarrage des lignes d’énergie de Maroc Phosphore 3-6 octobre et décembre
1996 Création de la société Euro-Maroc Phosphore (Emaphos). Lancement des travaux
de construction de l’usine d'acide phosphorique purifié d'Emaphos, à Jorf Lasfar
(janvier-février).
Regroupement des activités des deux sociétés Maroc Chimie et Maroc Phosphore
au sein de Maroc Phosphore (janvier).
Introduction de Fertima à la Bourse des Valeurs de Casablanca (30% du capital)
dans le cadre du projet de privatisation de la société (octobre).
1997 Création de la société Indo-Maroc Phosphore (Imacid) en joint-venture avec le
Groupe Birla.
2002 Prise de participation dans la société indienne PPL en Joint-venture avec le
Groupe Zuari.
Acquisition de l’intégralité du capital de Phosboucraa
2008 Transformation de l’Office Chérifien de Phosphates en société anonyme OCP SA
le 28 Février
2009 Démarrage de Bunge Maroc Phosphore à Jorf Lasfar (BMP). Augmentation de
capital d'OCP SA, le 13 janvier 2009, d’un montant de 5 milliards de dirhams
entièrement réservée à la Banque Centrale Populaire (BCP).
2010 Création d’une JV avec Jacobs engincering (JESA).
Ouverture d’un bureau de représentation au Brésil. Ouverture d’un bureau de
représentation en Argentine.
Création d’un fonds d'investissement Agricole. Création d’une société de
valorisation du patrimoine immobilier (SADV).
2014 Emission obligataire inaugurale sur le marché international.
Achèvement de plusieurs projets de développement : slurry pipeline de transport
de pulpe de roche de Khouribga à Jorf Lasfar, station terminale du slurry pipeline,
nouvelle unité de production d'acide phosphorique et centre de compétences
industrielles basé à Jorf Lasfar.

56 | P a g e
 Ouverture d’un bureau de représentation à Singapour.
2015 Ouverture d’un bureau de représentation en Côte d'Ivoire.
Acquisition, à travers la filiale OCP International, d'environ 10 % des actions de
Fertilizantes Heringer S.A. Lancement d'OCP Africa
2016 Ouverture d'OCP Research à Washington. Signature d’un partenariat avec l’Etat
éthiopien visant la construction d’un complexe industriel d'engrais en Ethiopie.13
2020 Le groupe OCP célèbre ses 100 ans, avec des ambitions fortes pour un avenir
durable
TABLEAU 20: HISTORIQUE DU GROUPE OCP

13
Note d’information OCP SA 2016

57 | P a g e
 Section 2 : Organigramme du groupe et les services liées
Dans cette section, nous allons examiner l'organigramme du groupe, qui présente la structure
hiérarchique et les relations entre les différents départements et fonctions au sein de l'entreprise.
De plus, nous nous concentrerons sur les services liés au contrôle de gestion. Ces services jouent
un rôle essentiel dans la surveillance des performances financières, l'évaluation des risques et
l'optimisation des processus opérationnels pour assurer la rentabilité et la pérennité de
l'organisation.

I. Organigramme

Président directeur

Général

Directeur général Secrétaire général

adjoint

Directeur exécutif
Directeur général stratégie &
adjoint corporate
development

Directeur exécutif Directeur exécutif

juridique commercial

Directeur exécutif
Directeur exécutif
développement
industriel Capital Humain

Directeur exécutif
Directeur exécutif
Affaires publiques
Opérations
& Communication
industrielles
groupe

Directeur exécutif
Finance & Contrôle
de gestion
FIGURE 7: ORGANIGRAMME DU GROUPE OCP, REPRESENTANT LES PRINCIPALES
FONCTIONS DU GROUPE.
58 | P a g e
 II. Service contrôle de gestion

C’est un service fonctionnel qui regroupe et analyse les données relatives à la production, la
consommation et l’extraction. Il aide les responsables à prendre les bonnes décisions à travers un
suivi régulier des indicateurs de performance.

Il se compose de 5 sections complémentaires, qu’on peut citer comme suit :

1. Section secrétariat :
Elle a comme tâches : l’établissement du pointage des employés, le classement des courriers,
la circulation et traitement des documents d’information et la réalisation de la prévision
annuelle des fournitures de bureaux.
2. Section statistique :
Elle élabore des rapports d’activité et établit des documents statistiques périodiques.
3. Section coût de revient :
Cette section exerce plusieurs activités, à savoir : le découpage analytique, la codification, la
réalisation des coûts de revient et la réalisation du budget de fonctionnement.
4. Section du budget d’investissement :
Cette section a pour activités : la réalisation, le suivi et l’examen de la procédure budgétaire.
5. Section facturation :
Elle s’intéresse au traitement des factures : Les factures des prestations OCP aux filiales ; Les
factures filiales à l’OCP ; Facturation des divers types Entreprises ; Pièces dépenses ;
Facturation retenue au personnel.

Section 3 : Les activités du groupe

L'OCP maîtrise l'ensemble de la chaîne de création de valeur de l'industrie phosphatée,

comprenant l'extraction et le traitement du minerai, la transformation en un produit intermédiaire
liquide appelé acide phosphorique, et la fabrication de produits finis tels que les engrais et l'acide
phosphorique purifié par concentration et granulation ou par purification.

59 | P a g e
  Roche phosphaté : La roche phosphatée est une ressource naturelle contenant une
concentration élevée de phosphate. Elle est utilisée dans l'industrie pour produire des
engrais et d'autres produits chimiques essentiels à l'agriculture.
 Acide phosphorique : L'acide phosphorique est obtenu en réagissant de l'acide sulfurique
avec le calcium de phosphate. Le produit intermédiaire obtenu après concentration a une
teneur moyenne d'environ 52 % de P205. L'acide phosphorique purifié est utilisé dans des
applications alimentaires et industrielles
 Engrais : L'OCP produit quatre types d'engrais à partir de l'acide phosphorique : le DAP
(phosphate diammonique), le TSP (superphosphate triple), le MAP (phosphate
monoammonique) et le NPK (engrais ternaire azote-phosphore-potassium). Ces engrais
offrent différentes combinaisons de nutriments essentiels pour les plantes.
En somme, l'OCP possède une expertise complète dans la chaîne de valeur de l'industrie
phosphatée, allant de l'extraction et du traitement du minerai à la production d'acide phosphorique
et d'engrais. Cette maîtrise lui permet de répondre aux besoins croissants en phosphates, en
fournissant des produits de haute qualité et en contribuant au développement durable de l'industrie.
Grâce à ses procédés de transformation et à sa capacité à produire différents types d'engrais, l'OCP
joue un rôle essentiel dans l'agriculture mondiale en fournissant des solutions nutritives pour les
cultures. Son engagement envers l'innovation et la durabilité positionne l'OCP comme un acteur
clé de l'industrie phosphatée, contribuant ainsi à la sécurité alimentaire et au développement
agricole à l'échelle mondiale.

Conclusion du chapitre
Ce chapitre a présenté en détail le groupe OCP, l'un des plus grands producteurs mondiaux de
phosphates et de produits dérivés. Fondé il y a plus de 100 ans, le groupe a connu une croissance
rapide pour devenir un acteur clé sur le marché mondial des engrais. Nous avons examiné
l'histoire et l'évolution du groupe, ainsi que ses différentes activités,

En conclusion, le groupe OCP est une entreprise marocaine dominante dans l'industrie des
phosphates, engagée dans le développement de solutions durables et innovantes pour l'agriculture
mondiale, tout en préservant l'environnement. La compréhension de la structure et du
fonctionnement du groupe OCP présentée dans ce chapitre sera utile pour les analyses stratégiques
et financières ultérieures.

60 | P a g e
 Chapitre 2 : Diagnostic stratégique et financier du
groupe OCP
Introduction du chapitre
L'objet de ce chapitre est une analyse financière et stratégique approfondie du groupe OCP. Les
trois principales sections du chapitre sont le diagnostic stratégique, le diagnostic financier et les
suggestions d’amélioration. La section de diagnostic stratégique examine les environnements
internes et externes de l'entreprise, ainsi que ses ressources, son personnel et ses forces et
faiblesses procédurales. La section de diagnostic financier examine les performances financières,
la structure financière, etc. La partie sur les propositions d'amélioration, qui se termine, propose
des moyens d'augmenter la performance du groupe OCP
En somme, l'objectif de ce chapitre est de donner un aperçu complet de la situation stratégique et
financière du groupe OCP en tenant compte à la fois de son environnement interne et externe.
Cette recherche approfondie fournira une base solide pour créer des suggestions d'amélioration
destinées à accroître les performances et la compétitivité du groupe sur le marché.

Section 1 Le diagnostic stratégique du groupe OCP

Dans cette section, nous allons aborder le diagnostic stratégique du groupe OCP, en examinant
l'analyse de l'environnement interne comprenant la chaîne de valeur et l'analyse des ressources et
compétences, ainsi que l'analyse de l'environnement externe comprenant l'analyse de la demande,
l'analyse de l'offre, l'analyse de la concurrence (les 5 forces +1), l'analyse PESTEL et l'analyse de
la matrice BCG. De plus, nous explorerons également l'analyse de la performance financière
d'activité.

I. Analyse de l'environnement interne :

En analysant son environnement interne, qui comprend l'évaluation des ressources financières,
technologiques, humaines et productives de l'entreprise, il est possible de comprendre les forces,
les faiblesses et les capacités internes du groupe OCP qui affectent sa performance et sa
compétitivité. Cette recherche offre des données cruciales pour créer une stratégie de
développement.

61 | P a g e
 2.1 La chaine de valeur14
En collaboration avec les acteurs de la chaîne de valeur, les parties prenantes et l'écosystème, OCP
a mené une analyse approfondie des risques et opportunités liés à ses activités afin de contribuer à
l'atteinte des Objectifs de Développement Durable 2030. Les principales priorités et axes de
développement durable du Groupe OCP peuvent être identifiés à l'issue de cette étude. Les
objectifs de développement durable sont activement avancés par le plan de développement d'OCP,
qui a été élaboré à partir des résultats de l'étude. Il prend ces problèmes et les transforme en
possibilités d'action positive.

FIGURE 8: CHAINE DE VALEUR DU GROUPE OCP

Management

La gestion des ressources humaines et financières est une priorité clé pour le
groupe OCP. Elle vise à créer de la valeur, favoriser la durabilité et promouvoir la collaboration
des employés.

La gouvernance crée une valeur partagée en définissant un cadre transparent et innovant

pour l'OCP.

L'économie circulaire, l'innovation et les principes de R&D guident toutes les

activités de l'OCP pour réduire les impacts négatifs et favoriser la croissance.

OCP Group s'engage à une gestion responsable de ses achats, en favorisant les
fournisseurs locaux et en promouvant l'entrepreneuriat local pour créer des écosystèmes
industriels durables.

TABLEAU 21: TABLEAU EXPLICATIF DE LA CHAINE DE VALEUR DU GROUPE OCP

14
Sustainability report OCP

62 | P a g e
Production
Extraction et lavage Traitement

OCP maximise l'extraction de OCP a créé un programme d'eau pour

phosphate dans tous ses sites, y compris les optimiser la consommation et développer des
sols pauvres en phosphate, en utilisant des ressources non conventionnelles, comme l'eau
procédés durables. Cela comprend des de mer dessalée, dans le processus de
installations de lavage et une gestion production d'acide phosphorique et d'engrais.
responsable des nouveaux sites.

OCP utilise des La transformation du phosphate en

procédés industriels respectueux de acide phosphorique et en engrais produit un
l'environnement pour la réhabilitation minière. sous-produit important : le phosphogypse. Ce
Cela implique la récupération et la réutilisation sous-produit fait l'objet de recherches
de la couche arable du sol, ainsi que la approfondies et d'investissements dans des
plantation d'arbres et d'espèces diverses. Ces projets pilotes.
pratiques bénéficient aux communautés locales.

L'extraction et le
traitement des roches de phosphate nécessitent
beaucoup d'eau et d'énergie. OCP a développé L'augmentation de la capacité
un programme d'énergie intégrant les énergies industrielle d'OCP pour relever les défis de la
renouvelables, notamment l'énergie éolienne. sécurité alimentaire nécessite davantage de
Transport et stockage. ressources. Ainsi, OCP a lancé son programme
d'économie circulaire axé sur la conservation
des ressources et la création de valeur durable.
Le pipeline de boue
révolutionne le transport du phosphate, Le développement industriel
optimisant les coûts logistiques, augmentant les d'OCP augmente les besoins énergétiques, c'est
volumes de transport et réduisant les émissions pourquoi ils ont mis en place un Programme
de CO2 et la consommation d'eau par rapport Énergie pour un mix énergétique diversifié. Ils
au transport ferroviaire traditionnel. utilisent également une technologie innovante
Distribution et ventes. comme le système Sulfacid pour réduire les
émissions et l'impact environnemental.
Développement de l'agriculture durable
OCP a développé un modèle
de location de terres innovant à Jorf Lasfar et a
mis en place un réseau de distribution en OCP soutient les
Afrique pour atteindre les agriculteurs au coût agriculteurs en leur fournissant des conseils,
le plus bas. des fertilisants et un accès au marché pour
améliorer leurs rendements et leur rentabilité.
Création de valeur partagée

OCP contribue activement au développement des

communautés locales grâce à ses activités opérationnelles. Elle soutient l'entrepreneuriat, crée des
emplois, développe les compétences et investit dans les infrastructures essentielles
63 | P a g e
 2.2 L’analyse des ressources et compétences
1. L’analyse des ressources

L’analyse des ressources de l’OCP

Humaines : Financières :
La base du modèle opérationnel d'OCP, Les résultats du groupe OCP affichent des
centré sur l'agilité et la création de valeur, performances financières exceptionnelles au
est le capital humain. OCP considère ses terme du premier semestre 2022.
employés comme son plus grand avantage Le chiffre d'affaires a en effet fortement
concurrentiel et soutient leur innovation, augmenté à 56 MMDH, contre 32,5 MMDH au
leur croissance et leur apprentissage tout au premier semestre 2021, soit une évolution de
long de la vie. En investissant dans le 72%
développement professionnel, les employés
d'OCP peuvent naviguer avec succès dans
les changements du marché et maintenir
leur compétitivité.
Techniques : Productives :
OCP encourage la technologie dans Par rapport à 2007, la capacité du Groupe OCP
l'industrie du phosphate en favorisant la à produire des engrais et des roches a fortement
créativité et la recherche académique. Son augmenté en 2020. De plus, la capacité
dévouement aux avancées technologiques portuaire a été augmentée. Le Groupe prévoit
et aux meilleures pratiques dans cette l'acquisition de 3 unités de granulation pour
industrie est démontré par son soutien au augmenter sa capacité de production d'engrais
Symposium international sur l'innovation et de 3 millions de tonnes en 2023. Des initiatives
la technologie dans l'industrie des de développement supplémentaires sont
phosphates (Symphos). prévues entre 2024 et 2030 pour augmenter
encore la capacité de production.
Commerciales :
Par rapport à l'année précédente, le chiffre d'affaires du groupe OCP a augmenté
significativement en 2022, de 36 %. Plus de 114,5 milliards de dirhams (MMDH) ont été
échangés. La hausse généralisée des prix de vente dans les trois divisions, qui a compensé la
baisse des volumes de vente, est principalement responsable de ce résultat. Cette évolution
met en évidence la force commerciale et la capacité d'adaptation au marché du groupe OCP.
TABLEAU 22: L’ANALYSE DES RESSOURCES DE L’OCP

Selon l'analyse des ressources d'OCP, son engagement envers la technologie et l'innovation, une
excellente valorisation du capital humain, des performances financières exceptionnelles, une
capacité de production améliorée et une croissance significative des revenus sont tous évidents.
Ces composantes attestent de la compétitivité, de la résilience et de la force commerciale d'OCP
dans le secteur des phosphates.

64 | P a g e
 2. L’analyse des compétences
Les compétences de l'OCP peuvent inclure :
 Expertise dans le domaine des phosphates : OCP possède une connaissance
approfondie de l'extraction, du traitement et de l'application des phosphates dans la
création d'engrais et d'autres produits chimiques.
 Gestion des opérations minières : OCP possède une expertise dans la planification et la
gestion des opérations minières, y compris l'exploitation des mines de phosphate et
l'adoption de méthodes d'extraction commerciales.
 Recherche et développement : OCP investit dans ce domaine pour faire progresser ses
technologies et ses procédés, ce qui fait appel à des talents de création de produits,
d'innovation et d'investigation scientifique.
 Gestion de la chaîne d'approvisionnement : OCP possède une expertise dans ce
domaine, qui comprend la coordination des tâches logistiques, l'organisation des stocks, la
gestion des fournisseurs et la distribution des marchandises.
 Compétences commerciales : l'expertise d'OCP en matière de vente, de marketing et de
négociation lui permet de promouvoir ses produits sur les marchés internationaux et de
forger des alliances commerciales intelligentes.
 Gestion des ressources humaines : OCP accorde une grande importance à ce domaine,
soutenant l'égalité des chances, le développement des compétences et la mise en place
d'un environnement de travail sûr et sain.

OCP possède des compétences essentielles qui lui permettent de gérer efficacement ses opérations
minières et de maintenir sa compétitivité sur le marché mondial. OCP optimise ses opérations tout
en réduisant ses effets négatifs sur l'environnement grâce à sa connaissance de l'extraction des
phosphates et à ses procédés industriels respectueux de l'environnement. Son dévouement à la
recherche et au développement encourage l'innovation et l'amélioration continue des technologies
et des procédures. La surveillance stricte de sa chaîne d'approvisionnement garantit que ses
articles sont distribués rapidement et avec fiabilité. De plus, OCP met fortement l'accent sur
l'amélioration des capacités de ses employés, la promotion de l'égalité des chances et le maintien
d'un lieu de travail sécurisé. OCP promeut activement une entreprise de phosphate responsable et
durable grâce à ces capacités.

65 | P a g e
 II. Analyse de l'environnement externe :

Comprendre les forces qui influencent une entreprise nécessite une compréhension de
l'environnement externe. Il couvre l'examen de l'offre et de la demande ainsi que l'analyse
PESTEL Ces analyses aident à la prise de décision stratégique et aident à prévoir les possibilités et
les difficultés du marché.

1. Analyse de la demande 15
1.2 Roche phosphaté

Du fait qu'il sert de matière première pour la fabrication d'engrais

Evolution de la demande phosphatés, la demande de roche phosphatée est fortement liée à celle
des engrais phosphatés. En conséquence, les fluctuations du marché
des engrais et des méthodes agricoles affectent souvent les variations
de la demande de roche phosphatée.
La roche phosphatée est utilisée comme matière première pour
Taille et croissance des fabriquer des engrais phosphatés, ce qui en explique principalement
segments de marché le besoin dans le secteur des engrais. La roche phosphatée a un
marché important en raison de son utilisation intensive dans
l'agriculture.
Nature et La demande de roche phosphatée est alimentée par la nécessité de
caractéristiques de la compléter les sols agricoles avec des nutriments vitaux pour
demande augmenter la fertilité et la croissance des cultures. Pour répondre à
leurs besoins agricoles uniques, les agriculteurs recherchent des
articles du plus haut calibre et de l'efficacité la plus élevée.
Le graphique ci-dessous montre les principaux importateurs de roche phosphatée de 2019 à 2021.

FIGURE 9: LES PRINCIPAUX IMPORTATEURS DE ROCHE PHOSPHATEE DE 2019 A 2021

15
DOCUMENT DE REFERENCE RELATIF A L’EXERCICE 2021 OCP

66 | P a g e
 1.3 Acide phosphorique

L'acide phosphorique a connu une augmentation de la demande,

Evolution de la demande principalement en raison de son utilisation dans le secteur
alimentaire, la création d'engrais et d'autres applications industrielles.
L'industrie alimentaire utilise de l'acide phosphorique pour fabriquer
Taille et croissance des des additifs alimentaires, et le secteur des engrais l'utilise pour
segments de marché fabriquer des engrais phosphatés, ce qui à son tour influence la
demande d'acide phosphorique. Le marché de l'acide phosphorique
est important et en constante expansion.
Nature et L'expansion du secteur alimentaire et le besoin croissant d'engrais
caractéristiques de la phosphatés contribuent tous deux à la demande d'acide phosphorique.
demande Les industries recherchent de l'acide phosphorique de haut calibre qui
satisfait à la fois aux exigences de leur application particulière et aux
normes de sécurité alimentaire.

Les exportations mondiales d’acide phosphorique ont atteint 4.1 millions tonnes en 2021, en
hausse de 5% par rapport à l’année précédente.

Le graphique ci-dessous montre les principaux importateurs d’acide phosphorique de 2019 à 2021.

FIGURE 10: LES PRINCIPAUX IMPORTATEURS D’ACIDE PHOSPHORIQUE DE 2019 A 2021

67 | P a g e
 1.4 Engrais

Le désir d'augmenter la fertilité des sols et la production agricole a

Evolution de la demande entraîné une augmentation constante de la demande d'engrais
phosphatés. Les cycles de culture et les fluctuations saisonnières
affectent la demande.
Les engrais phosphatés ont un marché mondial important et en
Taille et croissance des expansion, avec une demande majeure provenant des agriculteurs et
segments de marché
du secteur agricole mondial.
Nature et Pour améliorer la croissance et la qualité de leurs cultures, les
caractéristiques de la agriculteurs recherchent des engrais phosphatés de haute qualité. Le
demande
type de culture, les conditions climatiques et les lois
environnementales ne sont que quelques exemples des variables qui
affectent la demande.

La demande en alimentation humaine et animale, qui est largement influencée par la croissance
démographique, les surfaces cultivées, les habitudes alimentaires en particulier dans les économies
émergentes et l'utilisation de biocarburants, détermine la consommation mondiale d'engrais. La
productivité agricole est un problème important pour résoudre le dilemme alimentaire d'ici 2050
en raison de la possibilité limitée de cultiver des terres arables, et les engrais sont essentiels pour
stimuler la production agricole.

L'IFA rapporte qu'entre 2010 et 2020, le taux de croissance annuel moyen de l'utilisation d'engrais
à base d'azote, de phosphore et de potasse était de 2,0 %, 2,5 % et 2,5 %, respectivement.

Avec 48 millions de tonnes consommées en 2020 contre 52,2 millions de tonnes en 2025, on
observera un taux de croissance annuel moyen de 1,7 % entre 2020 et 2025 de la consommation
mondiale d'engrais phosphatés.

68 | P a g e
 Le graphique ci-dessous illustre les prévisions de croissance de la consommation mondiale
d’engrais phosphatés :

FIGURE 11: LES PREVISIONS DE CROISSANCE DE LA CONSOMMATION MONDIALE D’ENGRAIS PHOSPHATES

Le graphique ci-dessous illustre la part de chaque région dans la consommation mondiale d’engrais
phosphatés jusqu’en 2035.

FIGURE 12: LA PART DE CHAQUE REGION DANS LA CONSOMMATION MONDIALE D’ENGRAIS PHOSPHATES JUSQU’EN 2035

69 | P a g e
Pour comprendre les performances commerciales, il faut effectuer une analyse de la demande pour
les produits d'OCP, qui comprennent la roche phosphatée, l'acide phosphorique et les engrais
phosphatés. Voici comment la demande affecte les performances de l'OCP :

 Croissance de la demande : La demande croissante des agriculteurs et du secteur agricole

se reflète dans la croissance de la demande de roche phosphatée, d'acide phosphorique et
d'engrais phosphatés à l'échelle mondiale. OCP a le potentiel d'augmenter ses ventes et sa
part de marché grâce à l'expansion de la demande, ce qui profite à la performance globale
de l'entreprise.
 Taille du marché : En raison de l'importance des engrais dans l'agriculture mondiale, les
produits d'OCP ont un marché important. Avec un marché aussi énorme, OCP a la chance
de voir une rentabilité à long terme et une croissance régulière.
 Adéquation de la production : La capacité de production est suffisante pour permettre à
l'OCP de répondre à la demande croissante de roche phosphatée, d'acide phosphorique et
d'engrais phosphatés. Par conséquent, l'entreprise est en bonne position pour répondre aux
besoins des clients et conserver sa part de marché.
 Qualité des produits : les performances d'OCP sont fortement influencées par la demande
de produits de haute qualité, tels que la roche phosphatée de qualité supérieure, l'acide
phosphorique conforme aux réglementations en matière de sécurité alimentaire et les
engrais phosphatés efficaces. Pour répondre aux attentes des clients et préserver sa position
sur le marché, l'entreprise doit maintenir des normes de qualité élevées.
 Adaptation aux besoins des clients : OCP doit être en mesure de comprendre les
exigences uniques des agriculteurs et du secteur agricole dans divers endroits et marchés
cibles afin de s'adapter aux demandes des clients. OCP peut améliorer sa position
concurrentielle et ses performances sur le marché en adaptant ses produits, sa distribution
et ses services aux besoins des consommateurs.

Afin d'évaluer la performance de l'entreprise, il est crucial d'analyser la demande pour les produits
d'OCP, en tenant compte de la croissance, de la taille du marché, de la suffisance de la production,
de la qualité des produits et de la réactivité aux besoins des clients. OCP peut conserver sa
compétitivité et sa position de leader sur le marché en proposant des produits de haute qualité en
temps opportun en réponse à une demande accrue.

70 | P a g e
 2. Analyse de l’offre 16
2.1 Roche phosphatée

Capacité de l’industrie OCP est considéré comme un acteur important du secteur et est en
mesure de fournir suffisamment de roche phosphatée.
Structure des coûts OCP a amélioré sa capacité de production de roche phosphatée,
dispose d'un bon stockage et fait un bon travail de contrôle des
dépenses.
Caractéristiques du En raison du nombre limité de ressources de phosphate disponibles
secteur dans le monde, le secteur de la roche phosphatée présente des obstacles
à l'entrée.
Distribution OCP commercialise sa roche phosphatée de diverses manières, de la
vente directe aux alliances avec des grossistes. Selon les localisations
et les marchés visés, les canaux de distribution utilisés peuvent varier
en termes de spécificité, de taille et de nombre.
Technologie et société OCP utilise des technologies de pointe pour extraire et raffiner la roche
phosphatée, ce qui lui permet de rationaliser ses opérations.

OCP détient une part de marché de 31 % en volume et était le premier exportateur de roche
phosphatée au monde en 2021. Il s'agit d'une augmentation de 4 % par rapport à l'année
précédente. (Référence : CRU)

FIGURE 13: EXPORTATEUR DE ROCHE PHOSPHATEE AU MONDE EN 2021

16
DOCUMENT DE REFERENCE RELATIF A L’EXERCICE 2021 OCP

71 | P a g e
 2.2 Acide phosphorique

Capacité de l’industrie OCP est un acteur important sur le marché de l'acide phosphorique et
dispose d'une capacité suffisante pour approvisionner le marché.
Structure des coûts OCP contrôle efficacement les dépenses de main-d'œuvre associées à
la fabrication de l'acide phosphorique.
Caractéristiques du En raison de la difficulté de produire de l'acide phosphorique et de la
secteur nécessité de localiser des sources de phosphate de haute qualité, il
existe des obstacles à l'entrée.
Distribution Pour cibler des clients et des zones géographiques particuliers, OCP
commercialise son acide phosphorique à travers une variété de canaux
de distribution.
Technologie et société OCP produit de l'acide phosphorique à l'aide de technologies de pointe,
ce qui lui permet de maintenir une production efficace et de répondre
aux normes de qualité.

Les exportations d'acide phosphorique ont augmenté de 5 % par rapport à l'année précédente pour
atteindre 4,1 millions de tonnes en 2021. Les principaux exportateurs d'acide phosphorique en
2021 sont répertoriés dans le graphique ci-dessous.

FIGURE 14: EXPORTATEUR D'ACIDE PHOSPHORIQUE EN 2021

Le Groupe est le premier exportateur d'acide phosphorique, représentant 15 % de la production

mondiale d'acide phosphorique en 2021 tout en détenant une part de marché de 45 % de toutes les
exportations en volume dans le monde.

72 | P a g e
 2.3 Engrais

Capacité de l’industrie OCP, a le potentiel de produire suffisamment d'engrais pour répondre à

la demande.
Structure des coûts Les dépenses de main-d'œuvre et de matières premières utilisées dans
la production d'engrais phosphorés sont gérées efficacement par OCP.
Caractéristiques du En raison de l'exigence d'obtenir des sources de phosphate de haute
secteur qualité et de maîtriser des procédures de production compliquées, le
secteur des engrais phosphorés rencontre des obstacles à l'entrée.
Distribution OCP assure la promotion de ses engrais phosphoriques à travers
différents modes de distribution adaptés aux spécificités des marchés et
des zones géographiques cibles.
Technologie et société OCP produit des engrais phosphoriques à l'aide des technologies
avancées, ce qui lui permet de maintenir une qualité élevée et de
rationaliser ses opérations.

Les principaux exportateurs d'engrais phosphatés en 2021 sont représentés dans le graphique ci-
dessous.

Selon CRU, le Groupe était le premier exportateur mondial d'engrais phosphatés en 2021, avec
une part de marché de 23 % des exportations mondiales en volume et 13 % de la production
mondiale d'engrais phosphatés.

FIGURE 15: EXPORTATEUR MONDIAL D'ENGRAIS PHOSPHATES EN 2021

73 | P a g e
L'analyse de l'offre de l'OCP démontre sa performance solide dans l'industrie des phosphates.
Voici quelques éléments clés qui soulignent sa performance :

 Capacité de production adéquate : OCP a la capacité de production nécessaire pour

répondre à la demande de roche phosphatée, d'acide phosphorique et d'engrais
phosphoriques à l'échelle mondiale. En raison de sa capacité, il peut continuer à jouer un
rôle important dans l'entreprise.
 Gestion efficace des coûts : La gestion des coûts de production, y compris les coûts de
main-d'œuvre et de matières premières, a été menée avec succès par OCP. La rentabilité et
la compétitivité de l'entreprise sur le marché sont stimulées par cette réduction des coûts.
 Utilisation de technologies avancées : OCP utilise une technologie de pointe pour
l'extraction, la production et le traitement du phosphate. Il est capable d'optimiser les
opérations, de garantir une fabrication efficace et de maintenir une excellente qualité des
produits grâce à cette utilisation de technologies de pointe.
 Position dominante sur le marché : OCP est le premier exportateur mondial d'acide
phosphorique, d'engrais phosphoriques et de roche phosphatée. Sa part de marché
importante témoigne à la fois de sa puissance sur le marché et de la confiance que les gens
du monde entier lui portent.
 Adaptation aux marchés et aux régions : OCP utilise des canaux de distribution adaptés
aux besoins uniques des marchés et des régions cibles. Cette stratégie permet à l'entreprise
de maximiser sa présence sur les marchés mondiaux tout en répondant aux attentes
spécifiques des consommateurs.

L'examen de l'offre d'OCP se conclut en soulignant sa solide performance dans l'industrie des
phosphates grâce à sa capacité de production suffisante, sa gestion efficace des coûts, l'utilisation
de technologies de pointe, sa position dominante sur le marché et son adaptabilité aux besoins des
clients. Ces éléments soutiennent le succès global d'OCP en tant que participant important dans
l'industrie.

74 | P a g e
 3. Analyse de la concurrence (les 5 forces +1)17
L'application de ce modèle peut aider le Groupe OCP à déterminer l'attractivité de l'industrie et à
comprendre son positionnement concurrentiel sur le marché. L'analyse peut également être utilisée
pour prendre des décisions stratégiques judicieuses susceptibles d'améliorer les performances du
Groupe OCP et d'assurer sa pérennité.

3.1Menaces des nouveaux entrants

Le Groupe OCP bénéficie d'un certain nombre d'éléments qui atténuent la menace des nouveaux
entrants sur le marché. Le secteur des phosphates, pour commencer, a une barrière d'entrée élevée
car il exige des apports importants en capital et en ressources. De plus, il existe une grande
différenciation des produits et les clients apprécient grandement l'expérience distinctive fournie
par le groupe OCP. Ces éléments rendent difficile pour les nouveaux concurrents de concurrencer
avec succès OCP sur le marché.

De plus, le cadre réglementaire existant impose des défis aux nouvelles entreprises intéressées à
entrer sur le marché des phosphates. Les exigences réglementaires strictes et chronophages
dissuadent certains acteurs potentiels de se lancer dans l'industrie. De plus, l'OCP a réussi à établir
une clientèle fidèle grâce à ses marques bien établies et à une forte loyauté envers celles-ci. Cela
rend le coût de changement psychologique élevé pour les consommateurs, ce qui limite la menace
des nouveaux entrants

3.2La menace des produits ou services de substitution

La possibilité de substitution de biens ou de services est un élément significatif du climat
concurrentiel auquel est confronté le Groupe OCP. La menace de substitution augmente lorsqu'un
bien ou un service de substitution moins cher est offert dans une autre industrie. De plus, le danger
est accru si le passage à des produits alternatifs a moins d'impact psychologique et qu'ils offrent
une qualité et des performances équivalentes voire supérieures à celles du Groupe OCP.

Le Groupe OCP doit être attentif à l'évolution des produits et services concurrents sur le marché,
ainsi qu'à leur attrait pour les consommateurs. Le Groupe OCP peut réduire la menace des produits
et services de remplacement et préserver sa position concurrentielle en mettant en œuvre des
méthodes qui améliorent la valeur, la qualité et la fidélité à la marque de ses produits.

17
[Link]

75 | P a g e
 3.3La rivalité entre les entreprises existantes
La rivalité entre les entreprises existantes représente une pression concurrentielle importante pour
le Groupe OCP. Une forte rivalité peut limiter la croissance et la rentabilité de l'entreprise. Pour
réduire cette rivalité, il serait bénéfique que le marché soit caractérisé par un nombre limité
d'acteurs, une croissance rapide de l'industrie, un leader incontesté, des produits fortement
différenciés et des coûts élevés de transition pour les consommateurs. De plus, des barrières à la
sortie faibles permettraient aux entreprises de quitter le secteur sans subir de pertes considérables.
Cependant, si les acteurs du marché sont diversifiés et ciblent le même marché, si la fidélité des
clients est faible et si les coûts de changement sont faibles, la rivalité pourrait s'intensifier. Dans ce
contexte, les stratégies de différenciation, de fidélisation de la clientèle et d'innovation sont
essentielles pour gérer efficacement cette rivalité concurrentielle. Le Groupe OCP doit être attentif
à ces facteurs pour relever les défis de la rivalité entre les entreprises existantes et maintenir sa
position stratégique sur le marché.

3.4Le pouvoir de négociation des fournisseurs

En général, les fournisseurs d'OCP ont un pouvoir de négociation minimal. OCP peut profiter
d'une certaine influence sur les prix et les conditions d'approvisionnement en tant que l'un des
principaux acheteurs de matières premières. OCP peut faire pression sur ses fournisseurs en raison
de sa position dominante sur le marché des phosphates. Pour ce faire, elle peut diversifier ses
sources d'approvisionnement et, si nécessaire, rechercher des alternatives. Le pouvoir de
négociation d'OCP pourrait être affecté par des changements dans les prix mondiaux des matières
premières, l'offre et la demande mondiales et une concurrence accrue. Afin de maintenir des
relations positives avec ses fournisseurs et d'assurer un approvisionnement régulier et avantageux
en matières premières, OCP doit donc rester vigilant et réactif aux mouvements du marché.

3.5Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des acheteurs de l'industrie des phosphates peut avoir un effet
substantiel sur le Groupe OCP. Les clients disposant d'un fort pouvoir de négociation attendraient
des produits de haute qualité à des tarifs compétitifs, ce qui pourrait réduire la rentabilité du
Groupe OCP et accroître la concurrence. Pour le Groupe OCP, il est essentiel de maintenir une
relation forte avec ses clients en fournissant des produits de haute qualité, en offrant un service
client de premier ordre et en ajustant son approche aux besoins et aux demandes du marché. OCP
peut conserver sa position concurrentielle et améliorer sa rentabilité et sa croissance dans le
secteur des phosphates en surveillant de près les facteurs qui affectent le pouvoir de négociation
des acheteurs.

76 | P a g e
Le Groupe OCP peut évaluer la désirabilité de l'industrie dans laquelle il travaille en utilisant ce
modèle. Chaque force peut être examinée séparément afin que le Groupe OCP puisse prendre des
décisions stratégiques en toute connaissance de cause. Le Groupe OCP, par exemple, peut prendre
des mesures pour améliorer ses barrières à l'entrée et préserver sa part de marché en évaluant la
menace que représentent les nouveaux entrants.

De plus, le Groupe OCP est en mesure d'évaluer la force de négociation de ses fournisseurs et
clients grâce au modèle des cinq forces de Porter. Cela lui permet de décider comment interagir
avec ces parties prenantes importantes, par exemple en recherchant des alliances stratégiques ou
en variant ses sources d'approvisionnement.

Le Groupe OCP peut obtenir une image plus complète du marché et prévoir les tendances futures
en combinant le modèle des cinq forces avec d'autres techniques d'analyse, telles que le cadre
PESTEL

Il convient de souligner que l'analyse de Porter des cinq facteurs n'est qu'un point de départ et non
une réponse universellement applicable. De plus, les organisations doivent tenir compte des
aspects spécifiques à la situation, notamment leur propre avantage concurrentiel, leur position sur
le marché et le plan de l'entreprise.

En conclusion, l'application du modèle des cinq forces de Porter permet au Groupe OCP de
comprendre les forces concurrentielles qui influencent son industrie. Cependant, il est important
de compléter cette analyse par d'autres outils et d'adapter les résultats à la situation particulière de
l'entreprise

77 | P a g e
 4. L’analyse PESTEL18
politique  La stabilité du gouvernement est favorable pour le Groupe OCP, car elle
soutient la croissance et le développement de l'entreprise.
 Les politiques fiscales favorables, telles que les subventions et les taux
d'imposition favorables, permettent au Groupe OCP de maintenir sa
compétitivité et de contrôler ses coûts d'exploitation.
 La réglementation de la concurrence assure un environnement équitable.
Economique  Un taux d'inflation élevé est indésirable car il peut entraver la croissance du
Groupe OCP et compromettre la confiance des consommateurs.
 Des taux d'intérêt modérés permettent au Groupe OCP de contracter des prêts
pour financer sa croissance et son développement.
 Les tendances du chômage à la hausse peuvent réduire le revenu disponible et
affecter les performances du Groupe OCP.
Social  Le Groupe OCP bénéficie d'une population jeune et d'une classe moyenne
élevée puisqu'ils offrent une base de consommateurs plus large et un pouvoir
d'achat plus important.
 Les populations plus scolarisées sont plus susceptibles d'être conscientes des
consommateurs et d'avoir des habitudes d'achat soucieuses de la qualité.
Technologique  Le Groupe OCP bénéficie d'un socle technologique solide et d'un rythme de
croissance technologique rapide.
 Le Groupe OCP dispose d'un potentiel de communication et de marketing du
fait de la généralisation des réseaux sociaux et d'Internet.
 Les dépenses de R&D contribuent à faire progresser la technologie et à
stimuler l'innovation, deux atouts pour le Groupe OCP.
Environnementale  OCP accorde une grande importance à la durabilité environnementale et au
recyclage et a développé des sites dédiés à l'élimination des articles
recyclables.
 L'entreprise fournit une variété de produits recyclés.
Juridique  Le Groupe OCP respecte les lois du travail et emploie des contrats légaux
relatifs à l'emploi.
 OCP accorde une grande priorité à la santé et à la sécurité de ses employés.
TABLEAU 23: ANALYSE PESTEL

En conclusion, l'étude PESTEL offre une vision approfondie des facteurs externes et des
tendances environnementales, cruciale pour le Groupe OCP afin de prendre des décisions
stratégiques éclairées. De plus, il permet de suivre en permanence les évolutions du marché afin
d'exploiter pleinement les perspectives de croissance. Ces analyses PESTEL sont des outils utiles
pour les entreprises car elles les aident à rester compétitives et à prendre les bonnes mesures dans
un environnement en constante évolution.

18
[Link]

78 | P a g e
 5. Analyse SWOT pour le groupe OCP
FORCES OPPORTUNITES
- Ressources de phosphate abondantes - Transfert du savoir-faire des
- Troisième producteur et premier entreprises étrangères opérant au
exportateur mondial de phosphates Maroc
- Renforcement de la capacité et - Exploitation des carrières en Afrique
diversification de la production - Conclusion de partenariats avec des
- Position de leader mondial groupes étrangers
- Transparence des entreprises du secteur - Cadre réglementaire et fiscal incitatif
- Expertise technologique pour les opérateurs miniers
- Expérience des grands groupes marocains - Croissance de la demande mondiale
dans l’exploitation des mines
- Proximité de l’Europe
- Protection de l’Etat
FAIBLESSES MENACES
- Difficulté d’estimer les réserves d’une - Volatilité des cours des métaux de base
mine (il n’existe pas de méthode - Concurrence internationale
scientifique pour prouver les réserves) - Fluctuation des taux de change
- la hausse des prix des matières premières.
- la langueur des procédures interne

TABLEAU 24: ANALYSE SWOT POUR LE GROUPE OCP

L'analyse SWOT d'OCP met en évidence de solides atouts, notamment sa position de leader
mondial, la richesse de ses ressources en phosphate et son savoir-faire technologique. De plus, la
société bénéficie de la proximité de l'Europe et de la protection de l'État. De nouveaux potentiels
sont créés par les opportunités d'expansion, y compris le transfert de connaissances des entreprises
internationales et l'utilisation des carrières en Afrique.

L'OCP présente cependant plusieurs défauts, tels que la difficulté de calculer les réserves minières,
la hausse des coûts des matières premières et la lenteur des procédures internes. Les menaces
comprennent les variations des taux de change, la concurrence mondiale et l'instabilité des prix
des métaux de base.

Dans l'ensemble, l'OCP est une entreprise majeure dans l'industrie des phosphates, avec des
avantages significatifs. Pour capitaliser sur les opportunités et atténuer les risques, il serait

79 | P a g e
judicieux pour l'OCP de continuer à renforcer son expertise technologique, de diversifier ses
partenariats stratégiques, de surveiller attentivement les prix des matières premières et de
rechercher des solutions pour améliorer l'efficacité de ses procédures internes.

III. Analyse de PF d’activité

1. La matrice BCG

+ Dilemmes Etoile
Taux de croissance du marché

Engrais
phosphatés

Poids morts Vache à lait

La roche L’acide
phosphatée phosphorique

Part de marché relative

- FIGURE 16: LA MATRICE BCG DU GROUPE OCP +

Roche phosphatée :
La roche phosphatée, qui détient une part de marché de 31 % en volume, peut être considérée
comme une vache à lait dans la matrice BCG. La roche phosphatée est une activité importante
pour OCP en tant que premier exportateur mondial, sa part de marché a augmenté de 4 % par
rapport à l'année précédente.

80 | P a g e
Acide phosphorique :
L'acide phosphorique, qui détient 45 % de part de marché en volume, est également une vache à
lait de la matrice BCG. OCP bénéficie d'une position forte sur le marché et est en mesure de
maintenir sa viabilité financière dans cette industrie car il est le plus grand exportateur mondial
d'acide phosphorique.
Engrais phosphatés :
Les engrais phosphatés, qui détiennent une part de marché de 23 % en volume, sont des stars
(étoiles) dans la matrice BCG. Bien qu'étant le plus grand producteur d'engrais phosphatés au
monde, la part de marché d'OCP est inférieure à celle des roches phosphatées et de l'acide
phosphorique. Cependant, cette activité a un grand potentiel de croissance compte tenu de la
demande mondiale croissante d'engrais phosphatés et de leur contribution importante aux revenus
d'OCP.

OCP est un leader mondial des phosphates et des engrais, ce qui garantit des résultats financiers
stables. OCP est en bonne position pour soutenir son expansion future et contribuer à la sécurité
alimentaire dans le monde en raison de son dévouement à l'optimisation des coûts de production et
à l'efficacité opérationnelle. OCP est capable d'innover et de diversifier sa production afin de
maintenir sa compétitivité sur le marché mondial grâce à ses nombreux gisements de phosphate,
son savoir-faire technologique et son expérience minière. En tant que fournisseur majeur de
produits agricoles critiques, OCP est essentiel pour répondre à la demande croissante de
phosphates et d'engrais dans le monde.

Après avoir examiné le diagnostic stratégique, Passons maintenant à l'évaluation des performances
financières de l'OCP, en analysant ses résultats remarquables ainsi que les indicateurs clés de sa
santé financière.

Section 2 Le diagnostic financier du groupe OCP

Dans la Section intitulée "Diagnostic financier du groupe OCP", nous aborderons les points
suivants : l'analyse de l'activité , l'analyse du chiffre d'affaires , l'analyse des soldes intermédiaires
de gestion (SIG), l'analyse de la capacité d'autofinancement , l'analyse du bilan , l'équilibre
financier du bilan fonctionnel , ainsi que l'analyse des ratios financiers tels que les ratios de
rentabilité , les ratios de liquidité et les ratios de solvabilité .

81 | P a g e
 I. L’analyse de l’activité

L'analyse des opérations d'une entreprise peut fournir des détails cruciaux sur sa performance
financière. Nous examinerons un certain nombre de facteurs importants dans cette étude,
notamment la CAF, le chiffre d'affaires et les soldes intermédiaires de gestion (SIG).

1. L’analyse du chiffre d’affaires

2022 2021 2020 2019

Roche phosphatée 18 492,00 12 216,00 9 287,00 9 474,00
Acide phosphorique 12 272,00 12 209,00 8 076,00 9 433,00
Engrais 73 851,00 51 284,00 32 749,00 29 257,00
Autres produits 9 959,00 8 590,00 6 070,00 5 929,00
Total 114 574,00 84 299,00 56 182,00 54 093,00
TABLEAU 25: CA DU GROUPE

Chaque vente génère un revenu, un chiffre d'affaires, un profit, etc. Par conséquent, l'objectif
principal de l'entreprise est d'élever cette importante métrique, qui est une exigence pour son
expansion et son succès sur le marché.

En effet, une analyse des ventes permet à l'entreprise de distinguer ses produits phares de ceux
moins performants, d'identifier et de suivre sa position par rapport à ses concurrents sur le marché,
et d'anticiper l'évolution de ces concurrents afin de prendre les meilleures décisions.

Pour ce faire, il convient d'abord d'examiner l'évolution du chiffre d'affaires global dans le temps.

Autres les ventes en 2019 Autres les ventes en2020Roche

produits Roche produits
phospha
11% phosphat 11%
tée
ée
17%
18%
Acide
phosphor Acide
Engrais ique Engrais phospho
54% 17% 58% rique
14%

82 | P a g e
 Autres
produits
les ventes en 2021phosphat
Roche Autres les ventes en2022 Roche
produits
10% ée 9% phosphat
15% ée
16%

Acide
phosphori Acide
Engrais que Engrais phosphor
61% 14% 64% ique
11%

FIGURE 17: VARIATION DU CA PAR PRODUIT

l'évolution du CA
80 000,00
70 000,00
60 000,00
50 000,00
40 000,00
30 000,00
20 000,00
10 000,00
0,00
2022 2021 2020 2019

Roche phosphatée Acide phosphorique Engrais Autres produits

FIGURE 18: L’EVOLUTION DU CA

Les graphiques montrent que le produit principal, qui représente la plus grande partie du chiffre
d'affaires, est l'engrais. La roche phosphatée, l'acide phosphorique et d'autres produits, tels que les
produits auxiliaires et les produits fabriqués pour les animaux, viennent ensuite. Ces statistiques
montrent à quel point les engrais sont cruciaux pour les ventes de l'entreprise, mais elles montrent
également l'importance de la roche phosphatée et de l'acide phosphorique.

83 | P a g e
 Roche Acide Engrais
phosphatée phosphorique
Ventes locales 6 229,00 2 870,00 1 184,00
Amérique du sud 3 371,00 1 956,00 16 974,00
Europe 3 992,00 5 842,00 8 314,00
Afrique 1,00 13 383,00
Amérique du nord 3 945,00
Inde 2 504,00 760,00 17 925,00
Asie 1 502,00 843,00 11 447,00
Océanie 893,00 678,00
Total 18 492,00 12 271,00 73850,00
TABLEAU 26: REPARTITION DU CA SELON LES CLIENTS EN 2022

CA par client
18,000.00

16,000.00

14,000.00

12,000.00

10,000.00

8,000.00
Ventes Amérique Europe Afrique Amérique Inde Asie Océanie
Locale Du sud
s du nord
Roche phosphatée Acide phosphorique Engrais

FIGURE 19: REPARTITION DU CA SELON LES CLIENTS DU GROUPE

La répartition des ventes de roche phosphatée révèle une domination du marché intérieur, où la
demande est principalement satisfaite. Les exportations de roche phosphatée sont principalement
concentrées en Europe, ce qui reflète une demande substantielle dans ce pays. L'acide
phosphorique, qui est un sous-produit de la roche phosphatée, a un schéma de distribution
légèrement différent. Les ventes d'acide phosphorique sont principalement concentrées en Europe,
ce qui suggère que les industries européennes ont un niveau de demande élevé. Les ventes locales
d'acide phosphorique représentent une part importante du marché. L'Inde est le principal marché
d'exportation des engrais et s'impose comme un important consommateur. Les exportations
d'engrais ont également des marchés importants en Amérique du Sud et en Afrique

84 | P a g e
 2. L’analyse des soldes intermédiaires de gestion (SIG

2019 2020 2021 2022

Ventes de marchandises 54 092,00 56 182,00 84 300,00 114 574,00
Cout d'achat de - 21 - 18 123,00 - 29 360,00 - 54 596,00
marchandises 768,00
Marge commerciale 32 324,00 38 059,00 54 940,00 59 978,00
Production stockée 1 901,00 - 1 633,00 278,00 10 403,00
Production de l'exercice 34 225,00 36 426,00 55 218,00 70 381,00
Achat de marchandises - - - -
Variation de stock - - - -
Charges externes - 9 738,00 - 8 224,00 - 9 969,00 - 11 754,00
Valeur ajoutée 24 487,00 28 202,00 45 249,00 58 627,00
Subventions - - - -
Frais de personnel - 9 213,00 - 9 099,00 - 10 550,00 - 11 615,00
Impôts et taxes - 319,00 - 306,00 - 278,00 - 306,00
EBE 14 955,00 18 797,00 34 421,00 46 706,00
Autres produits 446,00 294,00 1 229,00 2 358,00
Autres charges - 68,00 - 435,00 620,00 1 010,00
EBITDA 15 333,00 18 656,00 36 270,00 50 074,00
Reprises d'exploitation
Dotation d’exploitation - 7 467,00 - 8 196,00 - 9 016,00 - 8 435,00
Résultat d’exploitation 6 362,00 6 261,00 25 800,00 40 381,00
(ebit)
Résultat financier - 1 622,00 - 1 966,00 - 5 299,00 - 6 026,00
Résultat courant 4 741,00 4 295,00 20 500,00 34 356,00
Résultat non courant - - - -
Impôts sur les résultats - 1 725,00 - 904,00 - 4 164,00 - 6 122,00
Résultat net de l'exercice 3 016,00 3 391,00 16 336,00 28 234,00

TABLEAU 27: CALCUL DES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION

85 | P a g e
 Ventes de m/ses 3,86% 50,05% 35,91%
Cout d'achat de m/ses -16,74% 62,00% 85,95%
Marge commerciale 17,74% 44,35% 9,17%
Production stockée -185,90% -117,02% 3642,09%
Production de l'exercice 6,43% 51,59% 27,46%
Achat de m/ses
Variation de stock
Charges externes -15,55% 21,22% 17,91%
Valeur ajoutée 15,17% 60,45% 29,57%
Subventions
Frais de personnel -1,24% 15,95% 10,09%
Impôts et taxes -4,08% -9,15% 10,07%
EBE 25,69% 83,12% 35,69%
Autres produits -34,08% 318,03% 91,86%
Autres charges 539,71% -242,53% 62,90%
EBITDA 21,67% 94,41% 38,06%
Reprises d'exploitation
Dotation d'exploitation 9,76% 10,00% -6,44%
Résultat d'exploitation -1,59% 312,07% 56,52%
(EBIT)
Résultat financier 21,21% 169,53% 13,72%
Résultat courant -9,41% 377,30% 67,59%
Résultat non courant
Impôts sur les résultats -47,59% 360,62% 47,02%
Résultat net de l'exercice 12,43% 381,75% 72,83%
TABLEAU 28: VARIATION DES SIG

2.1La marge commerciale

Sur la base des tableaux, nous pouvons voir que la marge a évolué de manière cohérente et
favorable au cours de la période étudiée. En 2020, la marge est passée de 32 324,00 à 38 059,00,
soit une augmentation de 17,74 %. Par la suite, il est passé de 38 059,00 à 54 940 en 2021, soit
une variation de 44,35 %, avant d'atteindre 59 978,00 en 2022, soit une augmentation de 9,17 %.

L'augmentation considérable des ventes de marchandises est principalement à l'origine de ce gain

de marge. Cependant, il est important de prendre en compte une augmentation du prix d'achat des

86 | P a g e
matières premières en raison de la hausse des prix de ces dernières. Néanmoins, la marge a
augmenté car le taux de variation des dépenses d'achat est resté inférieur à celui des ventes.

2.2La production de l’exercice

La production est, en fait, une partie vitale de ce que fait l'entreprise. En examinant les données,
nous pouvons voir que la production augmentera favorablement entre 2019 et 2022, avec des taux
correspondants de 6,43 %, 51,59 % et 27,46 %.

La croissance de la marge brute a été positivement impactée par la hausse du chiffre d'affaires de
l'entreprise, qui a été directement attribuée à cette augmentation de la production.

Il est crucial de souligner qu'entre 2019 et 2021, il y a eu une baisse périodique de la production
stockée. Il convient de noter que cette évolution est néanmoins beaucoup plus modeste que celle
de la marge brute. Cela implique que la société a pu maintenir une croissance positive de la marge
brute malgré la baisse de la production stockée en raison de l'augmentation de la production et du
chiffre d'affaires.

2.3La valeur ajoutée

Au cours de la période d'analyse, la valeur ajoutée présente une tendance à la hausse. De 24 487 à
28 202 en 2020, une hausse de 15,17 % a été réalisée. Après cela, il est passé de 28 202 à 45 249
en 2021, soit une hausse de 60,45 %. Enfin, il a grimpé de 29,57 % passant de 45 249 à 58 627 en
2022.

En assurant l'autofinancement durable de l'entreprise par cette augmentation de la valeur ajoutée,

l'entreprise est en mesure de distribuer régulièrement des dividendes aux associés, de payer les
impôts et charges et de payer ponctuellement les employés.

La production de l'entreprise a augmenté, ce qui est soutenu par une augmentation de la

production stockée et des revenus des activités de routine. Ce gain de valeur ajoutée est
principalement le résultat de cette augmentation de la production. Etant donné que le rythme de
variation de la production de l'exercice est largement supérieur à celui des charges externes, une
augmentation des charges externes a peu d'impact sur le résultat de valeur ajoutée.

87 | P a g e
 2.4L’excédent brut d’exploitation (EBE)
La capacité de l'entreprise à produire des ressources financières à partir de son cycle opérationnel
se traduit par l'excédent brut d'exploitation (EBE).

Nous constatons que l’EBE est favorable et progresse favorablement dans le temps. L'EBE était de
14 955 en 2019 ; en 2020, il a augmenté de 25,69 % ; en 2021, il a augmenté de 83,12 % ; et en
2022, il a atteint 46 706, en augmentation de 35,69 % par rapport à l'année précédente.

L'évolution positive périodique de la valeur ajoutée de l'entreprise et la baisse des impôts et taxes
sont à l'origine de cette augmentation de l’EBE. Cependant, en raison de la lenteur avec laquelle
ces dépenses évoluent par rapport aux autres coûts, la variation des coûts humains a peu d'impact
sur l’EBE.

2.5L’EBITDA
L’EBITDA mesure le bénéfice de l'entreprise sans tenir compte des coûts variables tels que les
taxes, l'amortissement et les intérêts.

Le groupe affiche un EBITDA positif depuis quatre ans, ce qui indique qu'il est rentable et en
excellente santé et que son processus de production lui permet d'ajouter de la valeur et de produire
des résultats à travers ses opérations.

Le groupe a fait état d'un EBITDA de 15 333,00 en 2019, d'une augmentation de 21,68 % à 18
657,00 en 2020 et d'une variation de 94,40 % à 36 269,00 en 2021. En conséquence, il y aura une
baisse de -22,57 % en 2022 à 28 084,00.

2.6Le résultat d’exploitation

Nous observons qu'au cours des quatre dernières années, le groupe a généré des résultats
opérationnels positifs, indiquant que son cycle opérationnel est lucratif. Par conséquent, son travail
lui permet de générer des revenus et de subvenir à ses besoins.

Cela donne une impression positive de la performance réelle de l'entreprise.

Ce résultat montre une légère baisse de taux de 1,57% de 2019 à 2020. L'EBIT de l'entreprise a
fortement augmenté en 2021, passant de 6 262 à 25 799, soit un pourcentage de 311,99%. Même
en 2022, ce dernier augmentera à un rythme de 56,53 %. Cela se voit principalement dans la
croissance du chiffre d'affaires de l'entreprise.

88 | P a g e
 2.7Le résultat net
Nous avons bénéficié d'un résultat net positif au cours des quatre dernières années, ce qui a enrichi
l'entreprise.

C'est encourageant pour le propriétaire de l'entreprise, les investisseurs, le gouvernement et les

institutions financières. Cela démontre que l'entreprise est sur la bonne voie et que les mesures
financières et politiques choisies sont judicieuses.

On observe que le résultat net de l'exercice a augmenté de 12,43%, passant de 3 016 à 3 391, en
2020. Le groupe a connu une énorme augmentation de 381,75% en 2021, avec des résultats allant
de 3 391 à 16 336. Alors qu'il y a eu une évolution de 72,83% de 16 366 à 28 234 en 2022.

C'est l'équivalent du résultat d'exploitation, du résultat financier et du résultat exceptionnel

évoluant dans le temps.

3. L’analyse de la capacité d’autofinancement

On a calculé la CAF par la méthode soustractive, à partir de l’EBE

2019 2020 2021 2022
CAF 15 336,00 16 286,00 36 932,00 56 902,00
Taux de variation 6% 127% 54%
TABLEAU 29: CAF DU GROUPE ET SON EVOLUTION.

Au cours des quatre dernières années, nous avons constaté que notre CAF est positive et progresse
bien. Cela démontre la capacité de l'entreprise à s'appuyer sur un financement interne sans l'aide
d'institutions financières en raison de son indépendance financière.

En utilisant le tableau comme guide, nous pouvons voir que le CAF a augmenté, passant de 15
230,00 à 19 718,00 (une augmentation de 6 %) en 2020, à 35 680,00 (une augmentation de 127 %)
en 2021, et enfin à 41 226,00 (une augmentation de 54%) en 2022.

En augmentant son profit au fil du temps, le groupe a pu démontrer l'efficacité de son cycle
d'exploitation et renforcer son indépendance.

Cette variation s’explique principalement par l’augmentation de l’EBE, du résultat

opérationnel et la décroissance des coûts de l’endettement de la firme.

Ainsi, pour les 4 années, le groupe dépasse largement la CAF minimale, qui représente 5% de
son chiffre d’affaires. Alors, on peut juger qu’il est toujours dans la voie de développement.

89 | P a g e
 II. L’analyse du bilan

1. L’équilibre financier du bilan fonctionnel

2019 2020 2021 2022

Total Passif
Non 137 132 091,00 148 535,00 178 030,0011
850,00
courant
Total actif non
114 118 994,00 127 705,00 142 359,00
courant 542,00
Fonds de
23 13 097,00 20 830,00 35 671,00
roulement 308,00
Total Passif
29 33 236,00 33 463,00 47 982,00
courant 014,00
Total Actif
38 39 898,00 43 753,00 64 587,00
courant 262,00
Besoin en fonds
9 249,00 6 662,00 10 290,00 16 605,00
de roulement
Trésorerie
Nette 14 6 435,00 10 540,00 19 066,00
059,00
(FR-BFR)
Trésorerie nette
14 6 435,00 10 539,00 19 065,00
(ESF) 060,00
TABLEAU 30: L’EQUILIBRE FINANCIER DU BILAN FONCTIONNEL

1.1Fonds de roulement
Un fonds de roulement positif présente une marge de sécurité financière de l’entreprise et
montre une certaine stabilité de cette dernière, vu qu’elle peut financer une partie de son cycle
d’exploitation, et par conséquent elle devient moins dépendante des institutions financière.

2020 2021 2022

Taux de variation -43,81% 59,04% 71,25%

TABLEAU 31: VARIATION DU FR

90 | P a g e
Dans notre situation, le FR a augmenté, indiquant que le financement à long terme de l'entreprise
lui permet de financer à la fois une partie de son activité et la totalité de ses investissements. En
conséquence, cet excédent finance le BFR et, par conséquent, nous aurons un solde de trésorerie
net positif.

Cette évolution revient à une augmentation des capitaux propres suite à l’évolution du bénéfice de
l’exercice, et l’accroissement de la part des intérêts ne donnant pas droit au contrôle, puisque le
périmètre de consolidation du groupe s’est élargi.

Lorsqu'une société utilise des emprunts à long terme pour financer ses investissements, les actifs
non courants augmentent également. Le nombre de provisions complémentaires non courantes a
également augmenté.

Et une croissance de l’actif non courant est due à l’acquisition de nouvelles immobilisations. Mais,
une partie de ce solde est compensée par la diminution des actifs financiers non courants et des
actifs d’impôt différé.

Même si on a une augmentation de l’actif non courant, ceci n’a pas impacté le fonds de roulement,
vu que le pourcentage d’évolution du passif non courant dépasse largement celui de l’actif non
courant.

1.2Besoin en fonds de roulement

Durant toute la période, on a un BFR positif, ce qui signifie que l’entreprise a un besoin de
financement, elle n’arrive pas à couvrir ses dettes à court terme à l’aide de ses actifs cycliques.

2020 2021 2022

Taux de variation -27,97% 54,46% 61,37%
TABLEAU 32: TABLEAU DE VARIATION DU BFR

On observe une baisse de -27,97% du BFR de 2019 à 2020, pourtant il reste positif.

 Il en résulte une augmentation des passifs courants de 14,55 %. En effet, les emprunts et
dettes financières courants ont augmenté de 62,31%, les provisions courantes ont augmenté
de 26,31% et les dettes commerciales ont augmenté de 2,15%. En conséquence, il y a une
petite réduction d’un pourcentage négligeable des autres passifs courants, qui n'a aucune
incidence sur le résultat.

91 | P a g e
  Un gain en pourcentage de 4,27% des actifs circulants, après des augmentations de 16,96%
et 6,33% des autres actifs circulants et de 6,33% des créances clients. De plus, les stocks
ont baissé de -9,63%, mais cela n'a pas eu d'effet sur l'évolution de l'actif circulant.

Même si on a une augmentation des actifs et des passifs, on a une diminution du BFR puisque le
taux de croissance du passif circulant dépasse largement celui de l’actif courant.

En 2021 et 2022, on note un accroissement du BFR d’un pourcentage de 54,46% et 61,37%. Il

résulte essentiellement de la progression significative de l’actif courant qui est de 17,18% et de
54,08%. Ceci est expliqué par le fait que les stocks, les créances clients et les autres actifs courants
ont augmenté, respectivement, des taux suivants :

 Pour 2021 : 9,24%, 52,29% et 10,88%.

 Pour 2022 : 75,56%, 17,42% et 46,63%.

1.3 Analyse des causes en se basant sur le diagramme Ishikawa :

FIGURE 20: DIAGRAMME D’ISHIKAWA

92 | P a g e
 1.4 Trésorerie nette
2020 2021 2022

Taux de variation -54,23% 63,79% 80,89%

FIGURE 21: TABLEAU DE VARIATION DE TN

On observe que la trésorerie nette de l'entreprise est positive durant toute la période, indiquant
qu'elle dispose de ressources supplémentaires. Cependant, en 2020, le fonds de roulement est
significativement diminué à un taux de 43,83%, ce qui se traduit par une réduction de la trésorerie
nette de 54,23%.
A la suite de celle-ci, la trésorerie nette a progressé au rythme de 63,79% en 2021 et de 80,89% en
2022. La hausse du fonds de roulement au rythme de 59,04% en 2021 et 71,25% en 2022 justifie
cette augmentation.

Variation des grands équilibres du bilan

40000.00

35000.00

30000.00

25000.00

20000.00

15000.00

10000.00
2019 2020 2021 2022
FR BFR TN

FIGURE 22: EVOLUTION DU FR, BFR ET TN

93 | P a g e
 III. Analyse des ratios financiers :

1. Ratios de rentabilité

2019 2020 2021 2022

Capitaux
78 627,00 77 591,00 88 111 150,00
propres (1) 854,00
Dettes
Financière 59 559,00 58 759,00 55 70 013,00
616,00
s(2)
Trésorerie
14 060,00 6 435,00 10 19 065,00
Disponible (3) 539,00
Résultat Net (4) 3 016,00 3 391,00 16 16 888,00
336,00
ROCE (4/ (1+2-
2,43% 2,61% 12,20% 10,42%
3)

ROE (4/1) 3,84% 4,37% 18,39% 15,19%

Total Actif (5) 166 165 326,00 181 226 012,00

864,00 998,00
ROA (4/5) 1,81% 2,05% 8,98% 7 ,47%

TABLEAU 33: CALCUL DE RATIOS DE RENTABILITE

1.1Analyse et discussion des résultats

ROCE
Le ROCE est un indicateur de rentabilité économique qui mesure l'efficacité de l'utilisation
des capitaux d'une entreprise, à savoir les capitaux propres et les dettes financières.

De 2019 à 2020, le ratio a augmenté de manière favorable, passant de 2,43% à 2,61%. En

2021, il a connu une augmentation significative, passant de 2,61% à 12,20%, soit une
évolution de 367%.

Cela démontre que l'entreprise est efficace dans son activité et ses investissements.
Cependant, la rentabilité a ensuite diminué de 15%, passant de 12,20% à 10,42%. Un ROCE
de 10,42% signifie que lorsque l'entreprise utilise 100 DH de ses fonds propres et de sa dette
pour son activité, elle génère un résultat d'exploitation de 10,42 DH, sans tenir compte des
intérêts et des impôts.
94 | P a g e
ROA
Selon le tableau, le ratio augmente périodiquement de 2019 à 2021, passant de 1,81% à
2,05% puis à 8,98%. Cela est dû à l'augmentation significative du résultat net.

Cependant, cet indicateur a légèrement diminué pour atteindre 7,47%. Cette évolution est
due à la croissance de l'actif du groupe. Ce pourcentage indique que chaque 100 DH investis
dans les actifs de l'entreprise génèrent un gain de 7,47 DH.

Le groupe devrait chercher à améliorer cet indicateur afin de tirer davantage de bénéfices de
ses investissements.

ROE

Selon le tableau, cet indicateur a progressé au fil des années, passant de 3,84% en 2019 à
4,37% en 2020, puis à 18,39% en 2021, grâce à une augmentation du résultat net. Cependant,
en 2022, le ratio a diminué à 15,19%.

Malgré une augmentation du résultat net, cela n'a pas eu d'impact sur le résultat en raison de
l'augmentation des capitaux propres cette année-là. Un ROE de 15,19% signifie que chaque
100 DH investis par les actionnaires génèrent un bénéfice net de 15,19 DH.
2. Ratios de liquidité
2019 2020 2021 2022

Actif courant (1) 38 39 898,00 43 64 587,00

262,00 753,00
Disponibilités 14 6 435,00 10 19 065,00
(2) 060,00 539,00
Dettes à court
28 32 788,00 32 47 395,00
terme (3) 660,00 907,00
Liquidité
générale 1,83 1,41 1,65 1,76

((1+2)/3)
Stocks (4) 14 13 552,00 14 25 990,00
996,00 804,00
Liquidité
restreinte 1,30 1,00 1,20 1,22

((1+2-4)/3)
Liquidité
0,47 0,20 0,24 0,39
immédiate (2/3)
TABLEAU 34: CALCUL DE RATIOS DE LIQUIDITE

95 | P a g e
 2.1Analyse et discussion des résultats
Ratio de liquidité générale

Ce ratio mesure la capacité d'une entreprise à payer ses dettes à court terme et à maintenir son
activité. Il est utilisé par les institutions financières, les investisseurs et les fournisseurs pour
prendre des décisions.

Un ratio de liquidité générale compris entre 1,2 et 2 est considéré favorable, indiquant que
l'entreprise est capable de répondre à ses engagements tout en se développant. Dans notre cas,
le ratio a augmenté de 2020 à 2022, montrant que l'entreprise peut accroître son activité et
gère bien ses flux financiers.

Un ratio de liquidité générale de 1,36 signifie que l'entreprise dispose de 1,36 DH d'actifs
circulants pour chaque 1 DH de dettes à court terme. Ce ratio est surveillé pour détecter et
résoudre les problèmes financiers et permet d'avoir une vue détaillée des liquidités
disponibles pour l'entreprise.

Ratio de liquidité restreinte

Le ratio indique si l'entreprise peut utiliser ses actifs liquides pour payer ses dettes à court
terme. Entre 2019 et 2022, le ratio était supérieur à 1, ce qui signifie que l'entreprise dispose
de suffisamment d'actifs liquides pour rembourser ses dettes à court terme.

Ratio de liquidité immédiate

Le ratio évalue si l'entreprise a suffisamment d'actifs de placement pour rembourser ses dettes
à court terme. Le ratio est inférieur à 1 pendant toute la période, ce qui indique un manque
d'actifs pour payer les dettes.

Cependant, il y a une progression positive de 2020 à 2021 (0,20 à 0,24) et de 2021 à 2022
(0,24 à 0,39) grâce à l'augmentation des disponibilités de l'entreprise.

96 | P a g e
 3. Ratios de solvabilité
2019 2020 2021 2022

Capitaux propres
78 77 88 111 150,00
(1) 627,00 591,00 854,00
Total Passif (2) 166 165 181 226 012,00
864,00 326,00 998,00
Solvabilité
générale 47,12% 46,93% 48,82% 49,18%

(1/2)
Dettes financières
à 52 46 50 59 877,00
292,00 964,00 954,00
long terme (3)
Autonomie
150,36% 165,21% 174,38% 185 63%
financière (1/3)

CAF (4) 15 19 35 41 226,00

230,00 718,00 608,00
Remboursement
des dettes à long
17,34 13,85 3,12 3,55
terme (3/4)

Dettes financières
à 7 267,00 11 4 662,00 10 136,00
795,00
court terme (5)

Disponibilités (6) 14 6 435,00 10 19 065,00

060,00 539,00
Gearing
57,87% 67,44% 50,73% 45,84%
((3+5-6)/1)
TABLEAU 35: CALCUL DE RATIOS DE SOLVABILITE

3.1Analyse et discussion des résultats

Ratio de solvabilité générale
Ce ratio montre la capacité de remboursement future d'une entreprise et offre une vue d'ensemble
de sa croissance dans le temps et l'espace.

Pendant toute la période, le ratio est supérieur à 20% et en croissance constante, ce qui est positif
pour les créanciers, car cela signifie que l'entreprise a les moyens nécessaires pour honorer ses
engagements à long terme.

97 | P a g e
La croissance de ce ratio est expliquée par l'augmentation des capitaux propres de 14,52% en 2021
et de 25,09% en 2022, ce qui suggère que les activités de l'entreprise sont susceptibles de se
poursuivre à l'avenir.

Ratio d’autonomie financière

Cet indicateur mesure l'indépendance financière de l'entreprise vis-à-vis des organismes de
financement. Au cours des quatre dernières années, le ratio d'autonomie financière a
augmenté régulièrement, passant de 150,36% en 2019 à 185,63% en 2022.

Cela signifie que les capitaux propres de l'entreprise dépassent largement ses dettes
financières, lui permettant d'honorer ses engagements à long terme sans avoir besoin de
financements externes. Cette croissance des capitaux propres est soutenue par l'augmentation
du bénéfice net et des intérêts non contrôlants.

En conséquence, l'entreprise maintient son indépendance financière et peut financer ses

projets d'investissement avec ses propres ressources.

Ratio de remboursement des dettes à long terme

Le ratio de remboursement des dettes de l'entreprise, mesurant le temps nécessaire pour
rembourser les dettes à terme, a diminué de manière significative. En 2019, il était de 17,34, puis
il est passé à 13,85 en 2020, ce qui représente une diminution de 20,13%. Cette baisse est due à la
réduction des dettes financières à long terme et à l'augmentation de la capacité d'autofinancement
(CAF) de l'entreprise.

En conséquence, l'entreprise ne pouvait pas obtenir de nouveaux emprunts car elle aurait mis près
de 14 ans pour rembourser ses dettes à long terme. Cependant, à partir de 2021, le ratio a diminué
de manière significative, atteignant 3,12, puis 3,55 en 2022.

Ce chiffre est considéré comme très satisfaisant car l'entreprise est en mesure de rembourser
l'intégralité de ses dettes à long terme en seulement 3 ans et demi. Par conséquent, la banque peut
accorder à l'entreprise l'emprunt demandé car elle est considérée comme un risque faible, étant
donné que ses dettes à long terme sont inférieures à 4 fois sa CAF.

98 | P a g e
Gearing (Ratio d’endettement)

Le ratio qui mesure la solidité financière d'une entreprise et sa capacité à respecter ses
engagements en utilisant ses propres capitaux a augmenté de 57,87% à 67,44% entre 2019 et
2020, soit une hausse de 17%. Cela est principalement dû à l'augmentation des dettes à court
terme et à la diminution des disponibilités et des capitaux propres.

Cependant, ce ratio s'est détérioré après 2020, atteignant 50,73% en 2021 et 45,84% en 2022,
en raison de l'augmentation significative des capitaux propres et des disponibilités. Cela
indique un faible endettement de l'entreprise et une faible dépendance aux capitaux extérieurs
pour financer ses activités et investissements.

Dans l'ensemble, l'entreprise est financièrement performante, mais elle doit prendre des
mesures correctives pour résoudre le problème du besoin en fonds de roulement (BFR) élevé.

99 | P a g e
 Section 3 ; Propositions d’amélioration
Dans cette section dédiée aux propositions d'amélioration, nous allons examiner les différents
aspects liés à l'amélioration de notre relation avec les clients, des relations avec nos fournisseurs
ainsi que des stratégies d'optimisation de notre gestion des stocks.

Afin de maximiser l'optimisation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR), il est

nécessaire d'agir sur les trois aspects constitutifs de cet indicateur :

I. Améliorations relatives aux clients :

 Réduire les délais de paiement des clients : il est essentiel de remarquer, au niveau de
l'ESG, que les créances clients augmentent de manière significative d'année en année. Par
conséquent, une gestion optimale de ces délais permettra au groupe de financer ses
activités opérationnelles, de rembourser ses emprunts et de respecter ses engagements
envers ses fournisseurs.

 Proposer des remises pour encourager le règlement anticipé des factures, de sorte que les
clients soient motivés par les réductions accordées et régularisent leurs paiements.

 Garantir un processus de facturation sans faille, incluant un traitement rapide des factures,
une livraison en temps voulu aux clients et la mise en place de règles de relance.

 Établir des conditions de vente avec des délais de règlement courts pour les nouveaux
clients, afin de réduire les créances clients et les factures impayées.

 Recourir à l'affacturage, une technique de financement et de recouvrement de créances qui

permet aux entreprises d'obtenir un paiement anticipé de leurs créances avant l'échéance.
Cette méthode permet à l'entreprise de céder une partie ou la totalité de ses créances à un
affactureur en échange de liquidités immédiates. Lorsque le client encaisse la facture à la
date d'échéance, l'organisme financier reverse le montant restant, déduction faite d'une
commission.

II. Améliorations relatives aux fournisseurs :

 Négocier des délais de règlement plus longs avec les fournisseurs.

 Renforcer la relation avec les fournisseurs afin de bénéficier d'escomptes et de réductions.

100 | P a g e
  Établir des politiques d'achat visant à défendre les intérêts de l'entreprise et à rechercher
les meilleures sources d'approvisionnement.

III. Améliorations relatives aux stocks :

 Accélérer le processus de livraison pour améliorer la rotation des stocks.

 Effectuer des inventaires réguliers pour assurer un suivi et une gestion optimale des
stocks.

 Réduire les délais de production afin de diminuer les stocks en cours.

Conclusion du chapitre
En guise de conclusion, ce chapitre a permis de dresser un portrait détaillé du groupe OCP en
effectuant une analyse complète de son environnement externe et interne ainsi que de sa situation
financière. Les résultats ont révélé que, bien qu'il occupe une position dominante dans le
commerce mondial des engrais, le groupe OCP est actuellement confronté à de graves problèmes
qui nécessitent des efforts de renforcement et de consolidation. Les suggestions formulées dans la
section 3 permettent d'identifier des axes potentiels de réflexion et d'action afin d'améliorer la
performance stratégique et financière du groupe OCP.

Conclusion de la deuxième partie

Nous avons proposé un examen approfondi de la stratégie et de la situation financière de cette
grande entreprise de l'industrie mondiale des engrais pour conclure cette section pratique sur le
groupe OCP. Alors que l'analyse financière a révélé les forces et les faiblesses de la performance
financière et de la structure financière du Groupe OCP, les analyses environnementales et SWOT
ont permis d'identifier les opportunités et les dangers auxquels l'entreprise est confrontée. Les
pistes d'amélioration proposées offrent des pistes de réflexion et d'action pour renforcer la position
de leader du groupe OCP et améliorer ses performances stratégiques et financières. En résumé,
cette partie pratique aide à mieux saisir les obstacles que le groupe OCP doit surmonter et les
étapes à franchir pour assurer son expansion et sa pérennité dans un marché de plus en plus
concurrentiel.

101 | P a g e
 Conclusion générale
En conclusion, le diagnostic financier se révèle être un outil essentiel pour évaluer, surveiller et
améliorer les différents indicateurs d'une entreprise. Il permet d'évaluer sa performance financière
afin de détecter les anomalies qui entravent son développement, d'identifier les opportunités
garantissant sa durabilité, et de prendre des mesures correctives pour la gestion de sa performance.

Afin d'accomplir cette mission et d'optimiser l'étude, plusieurs étapes ont été suivies, exploitant
divers indicateurs. Tout d'abord, une fiche de données ainsi qu'un historique retraçant les
événements majeurs de la vie du groupe ont été représentés. Ensuite, un petit diagnostic
stratégique a été réalisé, comprenant une analyse des activités du groupe et du portefeuille de ses
produits selon les matrices BCG et ADL.

Ainsi, un diagnostic financier a été mis en œuvre en exploitant les documents internes de
l'entreprise. Cela a impliqué une analyse détaillée de l'état de la situation financière et des
variations de ses comptes, le calcul et l'interprétation des ventes intermédiaires de gestion à travers
le compte de résultat, ainsi que le calcul et l'analyse des différents ratios financiers, jusqu'à
parvenir à une explication de l'évolution, favorable ou défavorable, des indicateurs et des marges.
Le but étant d'évaluer sa rentabilité, sa liquidité, sa compétitivité, sa solvabilité et sa capacité
d'autofinancement, c'est-à-dire sa santé financière globale, et ce dans le but d'évaluer sa
performance financière.

Après tout ce travail d'analyse et d'enquête, des liens de causalité entre les différentes composantes
de la structure financière du groupe ont été identifiés, et certaines anomalies ont été détectées,
telles qu'un BFR élevé, une dette importante, etc. Ainsi, à la fin, des recommandations ont été
proposées afin de remédier à ces dysfonctionnements et d'explorer de nouvelles voies
d'amélioration.

De plus, après cette étude, j'ai pu répondre aux questions posées précédemment :

 L'entreprise occupe une position concurrentielle favorable sur le marché, la valorisant

par rapport à ses concurrents, et se positionnant comme le leader sur le marché
mondial pour 2 produits.

 L'entreprise dispose d'un portefeuille de produits équilibré, lui permettant d'avoir une
structure financière bien équilibrée pour gérer sa performance. En effet, l'entreprise

102 | P a g e
 commercialise 3 produits différents, l'un d'entre eux étant moins rentable, mais cette
perte est compensée par la contribution des autres produits. Ainsi, on peut juger que
l'entreprise possède un portefeuille de produits rémunérateurs.

 L'entreprise bénéficie d'une stabilité financière qui lui permet de mener ses activités
opérationnelles et de financer son cycle d'exploitation. Elle dispose des ressources
nécessaires pour honorer ses engagements et financer son activité. Cependant, elle fait
face à une dette élevée, ce qui peut avoir un impact négatif sur sa santé financière.

Il est important de noter que les limites de cette étude résident dans l'indisponibilité de toutes les
informations décrites, en raison de la confidentialité des données.

103 | P a g e
Bibliographie et webographie
 BEATRICE et FRANCIS GRANDGUILLOT dans leurs ouvrage ‘’ Finance, tout
savoir pour réussir une analyse financière ou un diagnostic financier’’, édition
2010/2011, publié en 2010
 COHEN Elie ‘’ La gestion financière de l’entreprise financier ‘’, 1991, EDICEF
 CHRISTOPHE SPERH, ‘’La matrice SWOT élaborer un plan stratégique pour votre
entreprise’’, dépôt légal 2015
 FRANCK BRULHART, dans son ouvrage" Les 7 points clés du diagnostic
stratégique", 1er édition, publié en 10 septembre 2009
 JÉRÔME MÉRIC, FLORA SFEZ, ‘’Gestion financière des entreprises’’, édition :
Hachette, date de publication : 20 juillet 2011,
 GERRY JOHNSON, KEVAN SCHOLES, RICHARD, WHITTINGTON, et
FRÉDÉRIC FRÉRY dans leur ouvrage ‘’ Stratégique’’
 LAURENT CAPPELLETTI et CHRISTIAN HOARAU ‘’Finance contrôle au
quotidien100 fiches’’, Dunod Editions, date de publication 2013
 MICHEL GODET Manuel de prospective stratégique 2. L’art de la méthode 3e
édition dépôt légale Août 2007
 OLIVIER MELIER Diagnostic stratégique 5e édition dépôt légale mars 2018 page 33
 PASCALE RECROIX dans les carrés DCG 6, ‘’Diagnostic financier de l’entreprise’’,
1er édition
 RICHARD SOPARNOT Stratégie des organisations édition 1 dépôt légale juillet 2010
 STRATEGOR Politique générale de l’entreprise 4e édition dépôt légale Juin 20056
suite du tirage septembre 2007

 STRATEGOR Politique générale de l’entreprise 4e édition dépôt légale Juin 20056

suite du tirage septembre 2007
 ‘’STRATEGOR toute la stratégie de l’entreprise’’, 7e édition, dépôt légale Mai 2016,

 THIETART J.-M. XUEREB Stratégie R.-A. 2e édition dépôt légale Février 2009-
Suite de tirage Mars 2013
 THIETART R.-A. J.-M. XUEREB, ‘’Stratégie’’, 2e édition, dépôt légale Février
2009- Suite de tirage Mars 2013
 Site officiel de l’OCP ( [Link])
 Note d’information OCP SA 2016
 Sustainability report OCP
 DOCUMENT DE REFERENCE RELATIF A L’EXERCICE 2021 OCP
 [Link]
 [Link]

104 | P a g e
Table de matières
DEDICACE ......................................................................................................................................................... 2

REMERCIEMENT ............................................................................................................................................... 3

RESUME ........................................................................................................................................................... 4

LISTE DE FIGURES ............................................................................................................................................. 5

LISTE DE TABLEAUX .......................................................................................................................................... 6

LISTE D’ABREVIATION ...................................................................................................................................... 7

SOMMAIRE ...................................................................................................................................................... 8

INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................................. 8

PREMIERE PARTIE : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET FINANCIER : CONCEPTS CLES ET

DEMARCHE ................................................................................................................................................ 12

INTRODUCTION...................................................................................................................................................... 13
CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL............................................................................................................................. 14
Introduction du chapitre ............................................................................................................................... 14
Section 1 Le diagnostic stratégique .............................................................................................................. 14
I. Notion du diagnostic stratégique ...................................................................................................................... 14
II. Objectif du diagnostic stratégique ................................................................................................................... 15
1. Identifier les causes de dysfonctionnements observés ................................................................................ 15
2. Recherche des sources d’amélioration interne ............................................................................................ 16
3. Anticiper les effets d’une politique ............................................................................................................... 16
4. Repérer des opportunités nouvelles............................................................................................................. 16
Section 2 Le diagnostic financier ................................................................................................................... 16
I. Notion du diagnostic financier .......................................................................................................................... 16
II. Objectif du diagnostic financier......................................................................................................................... 17
1. L’appréciation de la solvabilité ou de l’équilibre financier ........................................................................... 17
2. L’appréciation des performances financières ............................................................................................... 18
3. L’appréciation des autres caractéristiques financières................................................................................. 18
Section 3 La relation entre le diagnostic stratégique et financier................................................................. 18
Conclusion du chapitre .................................................................................................................................. 19
CHAPITRE 2 : LA DEMARCHE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET FINANCIER ......................................................................... 19
Introduction du chapitre ............................................................................................................................... 19
Section 1 La démarche du diagnostic stratégique ........................................................................................ 20
I. Le diagnostic interne ......................................................................................................................................... 20
1. La chaine de valeur ....................................................................................................................................... 20
2. L’analyse des ressources et compétences .................................................................................................... 21
II. Le diagnostic externe ........................................................................................................................................ 23
1. Analyse de la demande ................................................................................................................................ 23
2. Analyse de l’offre ......................................................................................................................................... 25
3. Analyse de la concurrence (les 5 forces +1) ................................................................................................. 25
4. L’analyse PESTEL ........................................................................................................................................... 28
III. L’analyse SWOT ................................................................................................................................................ 29
IV. Analyse de PF d’activité ..................................................................................................................................... 31
1. La matrice BCG ............................................................................................................................................. 31

105 | P a g e
 Section 2 La démarche du diagnostic financier ............................................................................................. 32
I. L’analyse de l’activité ........................................................................................................................................ 32
1. L’analyse du chiffre d’affaires ....................................................................................................................... 32
2. L’analyse des soldes intermédiaire de gestion (SIG) ..................................................................................... 33
3. Analyse de la capacité d'autofinancement (CAF) ......................................................................................... 38
4. Autofinancement .......................................................................................................................................... 40
II. L’analyse du bilan ............................................................................................................................................. 41
2. Les immobilisations ...................................................................................................................................... 42
3. .les actifs circulants ....................................................................................................................................... 42
4. Les capitaux propres ..................................................................................................................................... 42
5. Les provisions et dettes ................................................................................................................................ 42
6. L’équilibre financier du bilan fonctionnel ..................................................................................................... 42
III. Analyse des ratios financiers : ........................................................................................................................... 45
1. Ratios de rentabilité : ROE, ROI, ROA ........................................................................................................... 45
2. Ratios de liquidité ......................................................................................................................................... 46
3. Ratios de solvabilité ...................................................................................................................................... 47
Section 3 :Relation du DSF avec la performance ........................................................................................... 47
Conclusion du chapitre .................................................................................................................................. 48
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE......................................................................................................................... 49

DEUXIEME PARTIE: L’IMPACT DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET FINANCIER SUR LA

PERFORMANCE DU GROUPE OCP ............................................................................................................. 50

INTRODUCTION...................................................................................................................................................... 51
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU GROUPE OCP ........................................................................................................... 52
Introduction du chapitre ............................................................................................................................... 52
Section 1: Présentation et historique du groupe OCP ................................................................................... 52
I. Prestantation ..................................................................................................................................................... 52
II. Historique ......................................................................................................................................................... 55
Section 2 : Organigramme du groupe et les services liées ............................................................................ 58
I. Organigramme .................................................................................................................................................. 58
II. Service contrôle de gestion ............................................................................................................................... 59
1. Section secrétariat : ..................................................................................................................................... 59
2. Section statistique : ...................................................................................................................................... 59
3. Section coût de revient : ............................................................................................................................. 59
4. Section du budget d’investissement : ......................................................................................................... 59
5. Section facturation : ..................................................................................................................................... 59
Section 3 : Les activités du groupe ................................................................................................................ 59
Conclusion du chapitre .................................................................................................................................. 60
CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET FINANCIER DU GROUPE OCP.......................................................................... 61
Introduction du chapitre ............................................................................................................................... 61
Section 1 Le diagnostic stratégique du groupe OCP ..................................................................................... 61
I. Analyse de l'environnement interne : ............................................................................................................... 61
2.1 La chaine de valeur .................................................................................................................................. 62
2.2 L’analyse des ressources et compétences ............................................................................................... 64
II. Analyse de l'environnement externe : .............................................................................................................. 66
1. Analyse de la demande ................................................................................................................................ 66
2. Analyse de l’offre ......................................................................................................................................... 71
3. Analyse de la concurrence (les 5 forces +1) .................................................................................................. 75
4. L’analyse PESTEL ........................................................................................................................................... 78
5. Analyse SWOT pour le groupe OCP .............................................................................................................. 79
III. Analyse de PF d’activité ..................................................................................................................................... 80

106 | P a g e
 1. La matrice BCG ............................................................................................................................................. 80
Section 2 Le diagnostic financier du groupe OCP .......................................................................................... 81
I. L’analyse de l’activité ........................................................................................................................................ 82
1. L’analyse du chiffre d’affaires ....................................................................................................................... 82
2. L’analyse des soldes intermédiaires de gestion (SIG .................................................................................... 85
3. L’analyse de la capacité d’autofinancement ................................................................................................. 89
II. L’analyse du bilan............................................................................................................................................. 90
1. L’équilibre financier du bilan fonctionnel ..................................................................................................... 90
III. Analyse des ratios financiers : ........................................................................................................................... 94
1. Ratios de rentabilité .................................................................................................................................... 94
2. Ratios de liquidité........................................................................................................................................ 95
3. Ratios de solvabilité .................................................................................................................................... 97
Section 3 ; Propositions d’amélioration ...................................................................................................... 100
I. Améliorations relatives aux clients : ................................................................................................................ 100
II. Améliorations relatives aux fournisseurs : ...................................................................................................... 100
III. Améliorations relatives aux stocks : ................................................................................................................ 101
Conclusion du chapitre ................................................................................................................................ 101
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ...................................................................................................................... 101
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................................................ 102

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ............................................................................................................... 104

TABLE DE MATIERES ..................................................................................................................................... 105

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