Processus 5

LIVRE DU PROFESSEUR

Olivier Maudet
Christine Retac
Léo Rocher
Sandrine Rouveyrol
Sommaire
Contexte 1 – Portalu ................................................................................................................. 3

Activité 5.1 Identification de la structure des coûts

Chapitre 1 Le calcul des coût complets : méthode des centres d’analyse .................................. 4

Activité 5.2 Calcul, contrôle et analyse des coûts de revient des activités, produits
et services de l’organisation
Chapitre 2 Le calcul, le contrôle et l’analyse des coûts de revient .......................................... 20
Chapitre 3 Le calcul des coûts complets : méthode à base d’activités ..................................... 33
Chapitre 4 Les coûts partiels .................................................................................................... 49
Chapitre 5 L’analyse de la variabilité des coûts et des résultats .............................................. 60

Contexte 2 – Dragibo.............................................................................................................. 73

Activité 5.3 Prévision et suivi de l’activité

Chapitre 6 La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels et coûts réels ................ 74

Activité 5.4 Mise en place d’une gestion budgétaire

Chapitre 7 La prévision des composantes de l’activité économique ....................................... 86
Chapitre 8 L’établissement des budgets ................................................................................. 105
Chapitre 9 Le contrôle et le suivi de l’exécution budgétaire.................................................. 125

Contexte 3 La Bonne Table ................................................................................................. 139

Activité 5.5 Élaboration des tableaux de bord opérationnels

Chapitre 10 L’identification des critères de performance ...................................................... 140
Chapitre 11 L’élaboration des tableaux de bord et le reporting ............................................. 153

2
 Contexte 1
Portalu
Comprendre le contexte, p. 10
1. Citez des exemples de charges liées aux différentes activités du processus de fabrication
des portails.
On peut évoquer :
– les charges liées à l’usure des équipements (ex. : machine à commande numérique pour atelier
usinage, ordinateurs et logiciels pour la CAO) ;
– le coût des matières premières (aluminium, plastique, bois) ;
– l’énergie consommée pour le fonctionnement des ateliers ;
– la rémunération des opérateurs de fabrication (ateliers montage, finition…) et des techniciens
CAO…

2. Pourquoi l’entreprise Portalu suit-elle attentivement l’analyse des différents coûts générés
par son activité ?
L’introduction dans la gamme des portails en PVC nécessitera le suivi de la rentabilité de cette
activité et son impact sur le résultat global car elle va générer des charges supplémentaires.

3. Expliquez en quoi la base de données commune du PGI est source d’efficacité pour
l’ensemble des services de l’entreprise ?
Différents services de l’entreprise (ex. service commercial, service comptable…) utilisent les
mêmes données (ex. : le code client, le nom du client…). Une saisie unique en évitant la
redondance des opérations est donc source de productivité. Elle diminue le risque d’erreur de
saisie : la structure commune de codification des informations limite les risques de confusion
et donc d’erreurs (par exemple, le même code client est utilisé par tous les services).
L’architecture du PGI qui s’appuie sur une base de données commune permet une utilisation
rationnelle et efficace du système d’information comptable.

3
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
 Chapitre 1
Le calcul des coûts complets :
méthode des centres d’analyse
Page d’ouverture, p. 11
1. Pourquoi le système d’information comptable actuel ne répond-il pas aux besoins de la
comptabilité de gestion ?
Le compte 601 Achat de matières premières regroupe tous les achats de matières et ne permet
donc pas d’obtenir le montant des achats relatifs à l’aluminium ou au PVC. La comptabilité de
gestion nécessite une analyse de ces charges afin d’obtenir un calcul de coûts par objet : en
l’occurrence, un coût d’achat par matière première.

2. Proposez une nouvelle subdivision des comptes d’achats de matières premières qui
permette un meilleur suivi par Mme Stern.
On peut envisager la subdivision du compte 601 suivante :
N° de compte Intitulé
601100 Achats aluminium
601200 Achats plastique
601300 Achat bois

3. Expliquez l’intérêt de connaître les coûts d’achat des matières premières pour chaque
modèle.
Le coût d’achat des matières premières est un élément important du coût de fabrication. Il est
donc utile de suivre et comparer les coûts de chaque type de matières premières en vue d’en
apprécier la part dans le coût de fabrication total de chaque produit. Il est également
indispensable :
– de sécuriser les approvisionnements afin d’éviter les ruptures de stock ;
– de sélectionner les fournisseurs en fonction du respect de critères tels que le prix et les délais
de livraison.

Activités professionnelles guidées

Activité 1 Calculer les charges incorporables, p. 12
1. Indiquez quelles sont les charges directes affectées aux coûts des portails.
Les comptes de charges 601 sont des charges directes car elles sont affectables sans ambiguïté
au coût d’achat de chaque matière première (aluminium, PVC…).

4
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
 2. Complétez la feuille de calcul des charges incorporables.
 Version sur tableur : Chap1_Corrigé _activité_guidé[Link].

Montant Montant
N°compte Intitulés comptabilité Justification et retraitement comptabilité de
financière gestion
601100 Achats aluminium 8 500 000 € En rapport avec l'activité normale 8 500 000 €
601200 Achats plastique 4 000 000 € En rapport avec l'activité normale 4 000 000 €
601300 Achat bois 1 500 000 € En rapport avec l'activité normale 1 500 000 €
606810 Autres fournitures 1 000 000 € En rapport avec l'activité normale 1 000 000 €
608100 Frais accessoires d’approvisionnement 1 700 000 € En rapport avec l'activité normale 1 700 000 €
613000 Location 150 000 € Abonnements 150 000 × 3/6 à
retrancher 75 000 €
616000 Prime d’assurance 30 000 € Abonnement 30 000/12
2 500 €
624000 Frais de port 85 000 € En rapport avec l'activité normale
85 000 €
630000 Impôts et taxes 37 000 € En rapport avec l'activité normale
37 000 €
641000 Rémunération du personnel 12 000 000 € Ajouter prime 1 200 000 × 3/12
12 300 000 €
645000 Charges de Sécurité sociale et 5 000 000 € Ajouter (1 200 000 × 40 %) ×
prévoyance 3/12 5 120 000 €
660000 Charges financières 1 100 000 € En rapport avec l'activité normale
110 000 €
670000 Charges exceptionnelles 70 000 € Non incorporables
0
681 Dotations aux amortissements 0 Abonnements 12 000 000 × 3/12 3 000 000 €
Charges supplétives 0 10 000 × 3 mois 30 000 €
Total 32 682 000 € Total 35 964 500 €

5
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
3. Dans une note adressée à Mme Stern, justifiez le choix des retraitements opérés et l’intérêt
de la mise en place d’une comptabilité de gestion.
De : Stagiaire À : Mme Stern
Objet : Charges incorporables en comptabilité Le : 31/03/N
de gestion
Pièce jointe : tableau de retraitement des
charges
Madame Stern,

Vous m’avez demandé d’effectuer le retraitement des charges de la comptabilité financière en

vue d’obtenir les charges incorporables en comptabilité de gestion.

Les charges incorporables

La grande majorité des charges de la comptabilité financière sont incorporables car elles
participent à l’activité productive et commerciale normale de l’entreprise. J’ai repris tous les
comptes des classes 60 à 66 avec parfois des modifications que j’expliquerai ci-dessous. En
revanche, les charges exceptionnelles de la classe 67 ne sont pas incorporables.

Les principaux retraitements

Tout d’abord, j’ai calculé des charges supplétives pour la rémunération des capitaux propres
qui n’existent pas en comptabilité financière. Je les ai retenues pour rendre possibles des
comparaisons avec des entreprises ayant la même activité économique que nous mais ayant des
choix de financement différents.
Ensuite, afin de faire coïncider la période de calcul qui est trimestrielle et le montant des
dépenses de certaines charges, j’ai pratiqué la méthode de l’abonnement des charges. Par
exemple, nous avons payé en janvier un loyer pour une période de six mois, donc j’ai retenu
3/6e du montant pour la période de calcul de nos charges incorporables, soit le trimestre de
référence.
Enfin, la comptabilité de gestion permet d’expliquer la formation des coûts des différents objets
(produits, services, chantiers…) et aider la prise de décision.

Je reste à votre disposition pour toute appréciation complémentaire.

6
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
 Activité 2 Ventiler les charges indirectes dans les centres d’analyse,
p. 13
1. Effectuez la répartition des charges indirectes de location et des frais postaux en
complétant le tableau de l’annexe 3.
 Version sur tableur : Chap1_Corrigé _activité_guidé[Link].

Centres Centre
d'analyse auxiliaire Centres principaux
Centre
Éléments de Centre gestion Centre Centre Centre Centre
charges Montants entretien matières usinage montage finition distribution Total
Location 10 000,00 € 625,00 € 3 125,00 € 1 875,00 € 2 187,50 € 1 250,00 € 937,50 € 10 000 €
Frais postaux
et télécom 5 000,00 € 500,00 € 1 000,00 € 500,00 € 1 000,00 € 500,00 € 1 500,00 €

2. Complétez le tableau de répartition des charges indirectes du mois de mars N de

l’annexe 4.
Centre Centres principaux
auxiliaire
Éléments de Montant Centre Centre Centre Centre Centre Centre
charges entretien gestion usinage montage finition distribution
matières
Location 10 000 € 625,00 € 3 125,00 € 1 875,00 € 2 187,50 € 1 250,00 € 937,50 €
Frais postaux et 5 000 € 500,00 € 1 000,00 € 500,00 € 1 000,00 € 500,00 € 1 500,00 €
télécom
Fournitures non 25 000 € 1 250,00 € 3 750,00 € 6 250,00 € 6 250,00 € 5 000,00 € 2 500,00 €
stockables
Impôts et taxes 30 000 € 1 500,00 € 1 500,00 € 3 000,00 € 3 000,00 € 3 000,00 € 18 000,00 €

Charges de 375 000 € 37 500,00 € 37 500,00 € 75 000,00 € 93 750,00 € 56 250,00 € 75 000,00 €

personnel
Dotations aux 125 000 € 25 000,00 € 31 250,00 € 31 250,00 € 25 000,00 € 12 500,00 €
amortissements

Charges supplétives 10 000 € 10 000,00 €

Total répartition 580 000 € 41 375,00 € 71 875,00 € 117 875,00 € 137 437,50 € 91 000,00 € 120 437,50 €
primaire

7
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
Centre entretien 41 375,00 € 4 137,50 12 412,50 12 412,50 8 275,00 4 137,50

Total répartition 0,00 € 76 012,50 € 130 287,50 € 149 850,00 € 99 275,00 € 124 575,00 €
secondaire

Nature unité Montant Heures Heures MOD Nombre Montant chiffre

d’œuvre achats machines portails finis d'affaires

Nombre d’unités 3 500 000 € 1 000 750 4 000 9 000 000 €

d’œuvre
Coût de l’unité 0,02 € 130,29 € 199,80 € 24,82 € 0,01 €
d’œuvre

8
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
Activité 3 Mettre en place un système de calcul des coûts, p. 16
1. Repérez les charges susceptibles d’évoluer avec la mise en place de la nouvelle activité.
Il s’agit des charges variables qui sont liées à l’évolution des unités d’œuvre de l’atelier : les
matières consommées, l’énergie, les coûts de préparation des lignes de fabrication et les
dépenses d’entretien.

2. Calculez le coût variable de l’atelier usinage pour le mois de mai.

 Version sur tableur : Chap1_Corrigé _activité_guidé[Link].
167 500 € (voir ci-dessous).

3. Calculez le coût fixe puis le coût total de l’atelier usinage pour le mois de mai.

Qté PU Montant
Charges variables

Matières consommables 2 500 50 125 000,00 €

Énergie consommée 2 500 10 25 000,00 €
Coût préparation lignes fabrication 2 500 5 12 500,00 €
Dépenses d'entretien 5 000,00 €

Coût total variable 167 500,00 €

Charges fixes
Rémunérations brutes du personnel 22 400,00 €

Charges sociales patronales 8 960,00 €

Amortissement des machines (a) 60 000,00 €

Charges d'assurance 7 500,00 €

Amortissement local 500,00 €

Quote-part frais généraux 15 000,00 €

Total coût fixe 114 360,00 €
Coût total 281 860,00 €
Coût de l'unité d'œuvre 112,74 €
Coût par produit (portail) 67,11 €

(a) 55 000/(5 × 11), soit 10 000 € par machine (6) donc 60 000 €.

4. À partir de vos résultats, justifiez le choix de l’unité d’œuvre.

La mise en place de la nouvelle activité a induit une augmentation de l’utilisation des machines,
ce qui reflète donc mieux le comportement des coûts de l’atelier avec une automatisation plus
élevée.

9
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
Applications professionnelles
Pour vérifier ses acquis, p. 21

1. QCM
1. Les prélèvements de l’exploitant :
 sont une charge supplétive.
□ ne constituent pas une charge.

2. Une amende pour excès de vitesse d’un commercial est :

 une charge non incorporable.
□ une charge abonnée.

3. La consommation de tissu pour fabriquer un pantalon constitue une charge directe.

 Vrai
□ Faux

4. L’unité d’œuvre (UO) « m² de tissu découpé » est une UO à caractère monétaire.

□ Vrai
 Faux

5. Le choix de l’UO repose sur la variable qui possède le plus fort coefficient de corrélation
avec le coût du centre d’analyse.
 Vrai
□ Faux

6. Le choix de l’UO n’a pas d’incidence sur les montants des charges indirectes supportées par
chaque objet de coût.
□ Vrai
 Faux

7. Un coût d’UO de 12 €/heure machine de l’atelier montage signifie qu’il y a 12 € de charges

indirectes de l’atelier montage par heure consommée par l’objet de coût.
 Vrai
□ Faux

8. L’amortissement d’une machine destinée à la fabrication d’un seul produit constitue une
charge fixe directe.
 Vrai
□ Faux

10
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
 2. Mini-cas
Cas 1

1. Calculez le montant des charges à incorporer en comptabilité de gestion.

Montant des charges incorporables de février
= 350 000 + 4 000 – 35 000 + (35 000/12) + (12 000/12) = 322 916,67 €.

2. Pourquoi les charges exceptionnelles ne sont-elles pas prises en compte ?

Les charges exceptionnelles sont des charges qui ne participent pas à l’activité de production et
de commercialisation courante de l’entreprise, et Elles ne sont donc pas incluses dans les coûts
de la comptabilité de gestion.

Cas 2

1. Calculez le coût de fabrication par modèle de planche, en répartissant les charges

indirectes selon les heures de main-d’œuvre directe utilisées, puis en fonction des quantités
produites.

Modèle loisir Modèle sport Modèle compétition

Quantités produites 500 300 200

Charges directes Q PU Montant Q PU Montant Q PU Montant
Consommation de
matières 500 85 42 500,00 € 550 100 55 000,00 € 600 100 60 000,00 €
MOD 200 20 4 000,00 € 170 24 4 080,00 € 200 24 4 800,00 €
Charges indirectes (1)122 807,02 € 104 385,96 € 122 807,02 €
Total coût
fabrication 169 307,02 € 163 465,96 € 187 607,018
(1) 350 000 × (200/570)

Modèle loisir Modèle sport Modèle compétition

Quantités produites 500 300 200
Charges directes Q PU Montant Q PU Montant Q PU Montant
Consommation de
matières 500 85 42 500,00 € 550 100 55 000,00 € 600 100 60 000,00 €
MOD 200 20 4 000,00 € 170 24 4 080,00 € 200 24 4 800,00 €
Charges indirectes 175 000,00 € 105 000,00 € 70 000,00 €

Total coût fabrication 221 500,00 € 164 080,00 € 134 800,00 €

11
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
2. Quelles sont les limites du choix de l’unité d’œuvre ?
Les unités d’œuvre à caractère volumique notamment (HMOD, heures machine…) peuvent
masquer l’hétérogénéité des activités génératrices de coûts consommées par les objets de coûts
(les produits). Par exemple, les charges indirectes d’approvisionnement comportent un certain
nombre de tâches telles que traitement des commandes, suivi du cahier des charges, contrôle de
marchandises que l’on peut difficilement synthétiser dans une unité d’œuvre unique telle que
le montant des achats.

12
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
Pour s’entraîner
1. Mettre en œuvre un système de calcul de coûts, p. 22 
1. Indiquez les charges incorporables dont le rattachement aux deux modèles est sans
ambiguïté (annexe 1). Justifiez votre réponse.
Il s’agit des achats de matières premières. En effet, il existe une traçabilité pour la
consommation de matières première lors de la fabrication des stores : un modèle à base
d’aluminium et un modèle à base de bois massif.

2. À l’aide des annexes 1 et 2, calculez le montant des charges directes de fabrication, puis le
montant des charges directes de commercialisation par modèle, enfin le montant total
(utilisez le modèle de l’annexe 3). Que constatez-vous ?

Éléments de charges
Brise-soleil standard Brise-soleil orientable Total général

Charges directes de fabrication

Aluminium 125 000 € 125 000 €

Bois massif 250 000 € 250 000 €

Autres approvisionnements 54 545,45 € 65 454,55 € 120 000 €

Main-d'œuvre directe de fabrication 119 000 € 144 500 € 263 500 €

Coût total direct de fabrication 298 545,45 € 459 954,55 € 758 500 €
Charges directes de
commercialisation 72 500 € 123 750 € 196 250 €

Coût total direct 371 045,45 € 583 704,55 € 954 750 €

Chiffre d'affaires 362 500 € 825 000 € 1 151 000 €
Marge sur coût direct – 8 545,45 € 241 295,45 € 232 750,00 €
Le modèle brise-soleil standard est déficitaire.

3. Déterminez la marge totale sur coût direct de chaque modèle.

Voir tableau ci-dessus.

13
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
4. Retrouvez le résultat global de septembre N.

Marge sur coût direct totale 232 750 €

Charges externes 54 000 €

Impôts et taxes 12 000 €

Charges de personnel indirectes

600 000 – (263 500 + 196 250) 140 250 €
Dotation aux amortissements 45 000 €

Charges exceptionnelles 10 000 €

Résultat – 28 500 €

5. Dans une note adressée à votre direction, indiquez les solutions nécessaires à mettre en
œuvre pour améliorer la situation financière de l’entreprise.
De : Stagiaire À : Responsable contrôle de gestion

Objet : Analyse des performances par modèle Le : xx/09/N

Pièce jointe :
tableau de calcul des marges par modèle
Bonjour,

Je vous présente mon étude relative à la performance des différents modèles de stores et des pistes
d’amélioration.

Analyse des résultats obtenus

Le résultat global est déficitaire et s’élève à – 28 500 €. Le modèle brise-soleil standard a une marge
sur coût direct négative, ce qui signifie qu’il est en incapacité de couvrir ses propres charges
directes et ne contribue donc pas à la couverture des charges indirectes communes aux deux
modèles. Heureusement, le modèle brise-soleil orientable est performant et compense en partie les
difficultés de l’autre modèle.

Préconisations d’amélioration
Le poste charges de commercialisation représente un poids relativement plus élevé pour le modèle
brise-soleil standard (20 % du chiffre d’affaires HT) contre 15 % pour le modèle orientable. Il faut
donc analyser l’efficacité de nos circuits de distribution et corréler les pourcentages de
rémunération des commerciaux par palier de volumes écoulés.
Soulignons que le coût de la main-d’œuvre est relativement plus élevé. Il faut entreprendre une
étude d’automatisation du processus de fabrication ou sous-traiter une partie de la fabrication.
Enfin, il faut approfondir l’étude de la répartition du coût des approvisionnements qui pénalise le
modèle standard fabriqué en grandes quantités.

Je reste à votre disposition pour toute information complémentaire.

14
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
 2. Ventiler les charges et tester une unité d’œuvre, p. 24 
1. À l’aide de l’annexe 1, complétez l’annexe 4 afin d’effectuer la répartition primaire puis la
répartition secondaire des charges indirectes du mois de juillet.
 Version sur tableur : Chapitre 2_cas2_corrigé[Link].
Centre de
Centres auxiliaires Centres principaux structure
Gestion
Étude des Centre Finition-
design bâtiments Approvisionnement soudure assemblage Administration
Répartition
primaire
Charges 25 000 €
externes 3 750 € 6 250 € 15 000 €
12 500 €
Primes
d’assurances 1 875 € 625 € 1 875 € 3 750 € 3 750 € 625 €
10 000 €
Loyers 1 500 € 1 500 € 3 000 € 2 500 € 1 500 €
Charges de 250 000 €
personnel 50 000 € 25 000 € 37 500 € 37 500 € 50 000 € 50 000 €
35 000 €
Impôts et taxes 14 000 € 1 750 € 0,00 € 0,00 € 19 250 €
75 000 €
Amortissements 7 500 € 3 750 € 7 500 € 22 500 € 22 500 € 11 250 €
407 500 € 64 625 € 43 375 € 56 375 € 66 750 € 78 750 € 97 625 €
Répartition
secondaire
Étude design 64 625 € 3 231 € 9 694 € 22 619 € 22 619 € 6 463 €
Gestion
bâtiments 0,00 € 46 606 € 9 321 € 11 652 € 16 312 € 9 321 €
Total
répartition
secondaire 0,00 € 75 390 € 101 020 € 117 681 € 113 409 €

Nature de Heures Heures de

l’unité d’œuvre Achats cuir en € machine main-d’œuvre CPPV
Nombre
d’unités
d’œuvre 125 000 € 2 000 2 350 250 000,00 €
Coût de l’unité
d’œuvre 0,60 € 50,51 € 50,08 0,45 €

2. Déterminez le choix de l’unité d’œuvre du centre atelier-finition à l’aide de l’annexe 2.

Le coefficient de corrélation entre les heures de main-d’œuvre et le montant des charges de
l’atelier est de 0,97.
Le coefficient de corrélation entre le nombre d’articles et le montant des charges de l’atelier est
de 0,84.
Il faut choisir l’heure de main-d’œuvre directe.

15
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
3. Calculez le coût de l’unité d’œuvre de chaque centre d’analyse à l’aide de l’annexe 3.
Voir tableau question 1.

4. Présentez une note à votre supérieur hiérarchique sur les principes d’élaboration du
tableau des charges indirectes et le choix de l’unité d’œuvre du centre finition assemblage.
De : Stagiaire À : Responsable
Objet : Méthode centres d’analyse et choix Le : xx/07/N
unité d’œuvre
Pièce jointe : tableaux de calcul
Bonjour,

Je vous présente l’étude relative à l’élaboration du tableau des charges indirectes et le choix
de l’unité d’œuvre de l’atelier finition assemblage.

Principes d’élaboration du tableau des charges indirectes

Le tableau de répartition des charges indirectes est composé de centres d’analyse qui
correspondent en général à un service ou un atelier de l’entreprise. On distingue les centres
principaux qui correspondent à une fonction du cycle industriel tels que le service
approvisionnement ou ateliers de fabrication (atelier soudure). Les centres auxiliaires (par
exemple, gestion bâtiment) sont les fonctions supports aux autres services de l’entreprise et
leurs prestations sont versées dans les centres principaux.
Les montants de charges indirectes sont imputés aux différents objets de coûts en fonction des
unités d’œuvre consommées (par exemple, les heures machine pour l’atelier soudure).

Choix de l’unité d’œuvre de l’atelier finition

J’ai effectué un test de corrélation entre le coût de l’atelier finition et les consommations
d’heures de main-d’œuvre d’une part et le nombre d’articles assemblés d’autre part. L’étude
a porté sur les données des six derniers mois. Nos calculs aboutissent à un coefficient plus
élevé pour l’unité heure de main-d’œuvre, soit 0,97, et donc un lien plus étroit avec le coût de
l’atelier contre 0,84 seulement pour le nombre d’articles assemblés.

Je reste à votre disposition pour toute information complémentaire.

16
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
3. Calculer un coût spécifique, p. 26 
1. À l’aide de l’annexe 1, établissez un tableau croisé dynamique afin d’obtenir les montants
de charges indirectes par centre d’analyse.
 Version sur tableur : Chapitre 1_cas3_corrigé[Link].

Somme de montant Étiquettes de colonnes

Étiquettes de lignes ADM APPRO MONT Total général

606000 4 000 € 6 000 € 7 000 € 17 000 €
613000 6 250 € 5 500 € 5 700 € 17 450 €
615000 6 250 € 6 500 € 6 000 € 18 750 €
616000 8 500 € 6 000 € 6 500 € 21 000 €
617000 9 500 € 9 500 €
618000 5 600 € 5 500 € 11 100 €
621000 10 500 € 15 700 € 15 950 € 42 150 €
622000 5 000 € 6 300 € 5 850 € 17 150 €
623000 10 000 € 10 000 €
624000 5 700 € 5 700 €
625000 11 000 € 6 400 € 7 500 € 24 900 €
626000 12 500 € 5 950 € 7 000 € 25 450 €
627000 1 500 € 5 500 € 5 450 € 12 450 €
630000 14 000 € 5 700 € 5 000 € 24 700 €
641000 70 000 € 40 000 € 50 000 € 160 000 €
645000 35 000 € 22 000 € 25 000 € 82 000 €
650000 2 500 € 5 500 € 5 300 € 13 300 €
661000 4 000 € 6 500 € 6 500 € 17 000 €
681000 12 500 € 14 550 € 43 850 € 70 900 €

Total général 223 000 € 169 400 € 208 100 € 500 €

17
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
2. À l’aide des annexes 2 et 3, calculez le coût spécifique de chaque modèle et complétez le
tableau de l’annexe 4.
 Version sur tableur : Chapitre 1_cas3_corrigé[Link].
Modèle H1 audio Modèle H2 Wave
Éléments Waterproof Sport Total

Quantités produites et vendues 7 000 2 000

Prix de vente unitaire 75,00 € 229,00 €

CA 525 000,00 € 458 000,00 € 983 000 €

Charges variables directes d'achat

(matière, lecteur mp3, etc.) 105 000,00 € 60 000,00 € 165 000 €

Main-d'œuvre directe atelier montage 42 500,00 € 12 750,00 € 55 250 €

Charges variables indirectes d'achat 14 116,67 € 28 233,33 € 42 350 €

Charges variables indirectes
d'administration 35 729,91 € 31 170,09 € 66 900 €

Total coût variable 197 346,58 € 132 153,42 € 329 500 €

Charges fixes directes montage

(amortissement des équipements) 210 000 € 140 000 € 350 000 €
Coût fixe spécifique 407 346,58 € 272 153,42 € 679 500 €

Marge sur coût spécifique 117 653,42 € 185 846,58 € 303 500 €

Charges indirectes communes 141 250 €

Résultat 250 €

18
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
3. Dans une note adressée à votre supérieur hiérarchique, présentez la contribution de
chaque modèle au résultat global de l’entreprise et la performance de chaque produit (en
valeur absolue et en pourcentage).
De : Stagiaire À : Responsable

Objet : Analyse des performances des Le : xx/12/N

différents modèles

Pièce jointe : tableaux de calcul

Bonjour,

Vous m’avez demandé d’étudier la contribution de chaque modèle au résultat global dont vous
trouverez les éléments ci-dessous.

Analyse des résultats

Les deux modèles dégagent une marge sur coût spécifique positive, ce qui signifie que chaque
modèle couvre ses propres charges et contribue positivement à la couverture des charges
communes.
En valeur absolue, le modèle H2 Wave Sport possède une marge plus élevée (185 845 € environ
contre 117 653 € pour le modèle H1 audio).
Le taux de marge sur coût spécifique (rapport marge sur coût spécifique/ chiffre d’affaires HT)
est de 22,5 % environ pour le modèle H1 et 40,5 % environ pour le modèle H2 qui est donc
encore le plus performant.

La contribution au résultat global

Les marges sur coûts spécifiques positives des deux modèles permettent à l’entreprise de
dégager un résultat global positif de 162 250 €.
En cas de projet de développement d’un modèle, il faudrait privilégier le modèle H2 Wave
Sport qui présente la performance financière la plus élevée en valeur absolue et en pourcentage.

Je reste à votre disposition pour toute appréciation complémentaire.

19
Chapitre 1 – Calcul des coûts complets : méthode des centres d’analyse
Processus 5 © Delagrave
 Chapitre 2
Le calcul, le contrôle et
l’analyse des coûts de revient
Page d’ouverture, p. 29
1. Quels sont les projets de la société Portalu SA ?
Le dirigeant de la société souhaite élargir la gamme de portails en commercialisant des
produits en PVC. Pour cela, il faudra réaliser des investissements importants tant immatériels
que matériels.

2. Pourquoi ces projets demandent-ils des capitaux importants ?

Ces projets prévoient la création de nouveaux produits (design, fabrication, organisation
administrative, contacts de nouveaux fournisseurs…), donc la mise en œuvre d’une nouvelle
ligne de production (achat de machines, création d’un atelier spécifique…). Enfin, il faudra
lancer de nouvelles campagnes de communication spécifiques pour ces types de portails.

3. Quelle est l’utilité de la mise en place d’une comptabilité de gestion plus précise ?
Compte tenu des investissements lourds à réaliser et des modifications engendrées dans la
structure de l’entreprise, de mauvais choix pourraient remettre en question sa pérennité.
L’analyse des coûts permettra de vérifier l’opportunité du projet, l’évolution des coûts et de la
rentabilité de cette activité afin de remédier le plus rapidement possible à d’éventuels
dysfonctionnements.

Activités professionnelles guidées

Activité 1 Répartir les charges indirectes, p. 30
1. Construisez le tableau de répartition des charges indirectes à l’aide d’un tableau automatisé,
réalisé sur tableur.
 Version sur tableur : P5 CH2 AP1 TRCI Correction

20
Chapitre 2 – Le calcul, le contrôle et l’analyse
des coûts de revient © Delagrave
Processus 5
2. Commentez les coûts des différentes unités d’œuvres.
Les charges indirectes sont ventilées entre 7 centres principaux, ce qui est un nombre élevé
apportant ainsi de la précision dans la répartition. Les 4 centres qui appartiennent à la
production consomment plus de la moitié des charges indirectes ce qui est logique compte
tenu de l’activité industrielle de l’entreprise.

• Centre approvisionnement : pour 100 € d’achat il y a 17,11 € de charges indirectes

d’approvisionnement. Cela représente donc plus de 17 %, ce qui est très important.
• Centre usinage : chaque heure de MOD entraîne 41,68 € de charges indirectes d’usinage,
telles que des charges de personnel, des amortissements liés au matériel utilisé dans cette
fonction.
• Centre finition : chaque heure de MOD entraîne 50,56 € de charges indirectes de finition,
telles que des charges de personnel, des amortissements liés au matériel utilisé dans cette
fonction mais également une grande part des autres charges.
• Centre montage : chaque heure machine entraîne 89,23 € de charges indirectes de montage
émanant de différents postes en particulier à nouveau des autres charges.
• Centre contrôle : chaque produit fabriqué entraîne 96,15 € de charges indirectes de contrôle.
Ce centre est très coûteux pour l’entreprise notamment à cause des services extérieurs.
L’entreprise fait peut-être appel à du matériel financé par crédit-bail.
• Centre distribution : pour 100 € vendus il y a 6,40 € de charges indirectes de distribution, ce
qui est faible même si les charges de personnel sont prépondérantes dans ce centre.
• Centre administration : chaque produit vendu entraîne 116,19 € de charges indirectes
d’administration. Ce montant est très lourd par rapport au prix de vente, il faudrait
approfondir les causes de telles charges.

Les charges indirectes représentent 40 % des charges totales ce qui nécessite que la méthode
de répartition soit bien choisie et très efficace.

21
Chapitre 2 – Le calcul, le contrôle et l’analyse
des coûts de revient © Delagrave
Processus 5
Activité 2 Évaluer les stocks, p. 31
1. Construisez une fiche de stock enregistrant l’ensemble des entrées et sorties de la période
évaluées grâce au CUMP (coût unitaire moyen pondéré) calculé en fin de période. Réalisez
ces calculs sur tableur.
 Version sur tableur : P5 CH2 AP 2 Correction

2. Commentez l’évolution des stocks en quantité et en valeur.

Les sorties ont été plus importantes que les entrées, donc le stock final est en baisse par rapport
au stock initial, il y a eu un déstockage.
En ce qui concerne le CUMP, il est en recul (27,57 € en fin de mois au lieu de 29 € en début de
mois), cela indique une meilleure gestion des achats : obtention de remises commerciales, mise
en concurrence des fournisseurs, baisse conjoncturelle du prix des matières premières, baisse
des frais d’approvisionnement (grâce à un regroupement des achats par exemple).

22
Chapitre 2 – Le calcul, le contrôle et l’analyse
des coûts de revient © Delagrave
Processus 5
Activité 3 Calculer et commenter le résultat analytique, p. 32
1. Calculez le coût de revient d’un portail en bois et le coût de revient d’un portail en
aluminium. Déterminez la marge unitaire et le taux de marge de chacun des produits (portail
en bois et portail en aluminium).
 Version sur tableur : P5 CH2 AP3 Correction

Résultats globaux :

23
Chapitre 2 – Le calcul, le contrôle et l’analyse
des coûts de revient © Delagrave
Processus 5
2. Commentez les résultats obtenus.
L’entreprise souhaite connaître la rentabilité des deux catégories de portails qu’elle
commercialise actuellement.
Les deux types de portails génèrent une marge bénéficiaire ce qui est rassurant quant à la gestion
de l’entreprise. Les charges indirectes consommées par les portails en bois sont plus
importantes (proportionnellement) que celles consommées par les portails en aluminium. Il en
résulte que la marge ramenée au prix de vente est beaucoup plus faible pour les portails en bois
(11,78 %) que pour les portails en aluminium (18,70 %). Par ailleurs, les charges
administratives indirectes pèsent sur la rentabilité des portails en bois car elles sont forfaitaires
par unité vendue alors que le prix de vente est plus faible que celui des portails en aluminium.
Il serait intéressant d’accroître la rentabilité des portails en bois soit en minimisant les charges,
indirectes notamment, soit en envisageant une augmentation du prix de vente si les conditions
du marché le permettent (concurrence, attentes des clients…).

24
Chapitre 2 – Le calcul, le contrôle et l’analyse
des coûts de revient © Delagrave
Processus 5
Applications professionnelles
Pour vérifier ses acquis, p. 39

1. QCM
1 Les éléments supplétifs :
 s’ajoutent aux charges.
□ se soustraient des charges.
□ n’impactent pas les charges.

2 Les achats de matières premières sont :

 des charges directes.
□ des charges indirectes.
□ ni directes, ni indirectes.

3 Le coût d’achat des matières premières utilisées correspond :

 aux sorties de stocks de matières premières.
□ aux entrées de stocks de matières premières.
□ au total des achats périodiques.

4 Les centres d’analyse principaux :

□ disparaissent lors de la répartition primaire.
□ disparaissent lors de la répartition secondaire.
 reçoivent des fonds lors de la répartition primaire et de la répartition secondaire.

5 Le coût de production des produits vendus correspond :

□ au coût de revient total.
□ au coût de production total.
 aux sorties du stock de produits finis.

6 Les unités d’œuvre sont :

 un instrument de mesure.
□ des charges directes.
□ des charges administratives.

7 La marge nette est égale :

□ au chiffre d’affaires – coût d’achat.
□ au résultat obtenu dans la comptabilité générale.
 au chiffre d’affaires – coût de revient.

8 Une hausse des stocks de matières premières est :

 plutôt inquiétante.
□ toujours due à une hausse du prix d’achat.
□ avantageuse pour l’entreprise.

25
Chapitre 2 – Le calcul, le contrôle et l’analyse
des coûts de revient © Delagrave
Processus 5
9 Le coût d’achat des matières premières correspond :
□ à la totalité des produits fabriqués.
 à la totalité des matières premières achetées.
□ aux sorties du stock de matières premières.

10 Le coût de production inclut :

□ les charges de distribution.
□ les charges indirectes d’administration.
 le coût d’achat des matières premières utilisées.

2. Mini-cas
Cas 1

1. Expliquez les différences entre charges directes et charges indirectes.

Les charges directes peuvent être affectées à un produit particulier sans traitement préalable.
Les charges indirectes seront affectées à un produit après avoir été réparties dans un tableau de
répartition des charges indirectes puis évaluées par unité d’œuvre.

2. Rappelez les principales étapes du calcul d’un coût de revient.

• Séparer les charges directes et indirectes.
• Construire le tableau de répartition des charges indirectes.
• Calculer successivement :
– le coût d’achat ;
– le coût de production ;
– le coût de distribution ;
– le coût de revient ;
– le résultat analytique ;

Cas 2

Indiquez les hypothèses envisageables pour remplacer des charges indirectes par des charges
directes.
Pour trouver les hypothèses envisageables pour remplacer des charges indirectes par des
charges directes, il faut relier les charges aux produits proposés : par exemple, favoriser
l’affectation du matériel, du personnel à des produits spécifiques afin de calculer plus
objectivement le coût de revient des produits fabriqués et vendus. Une personne s’occupe
exclusivement des crêpes salées et une autre exclusivement des crêpes sucrées.

26
Chapitre 2 – Le calcul, le contrôle et l’analyse
des coûts de revient © Delagrave
Processus 5
Pour s’entraîner
1 Utiliser l’évaluation des coûts pour fixer un prix de vente, p. 40 
1. À l’aide de l’annexe, expliquez pourquoi le coût de revient est plus élevé que le coût de
production.
Le coût de revient inclut des charges de distribution et des charges administratives engagées
pour gérer et commercialiser les produits en plus du coût de production qui a été généré par
leur fabrication.

2. Calculez le taux de marge de chacun des produits.

 Version sur tableur : P5 CH2 AP 1 Correction

3. Déterminez le prix de vente de chacun des produits, sachant que le dirigeant veut un taux
de marge de 20 %.
 Version sur tableur : P5 CH2 AP 1 Correction
Il suffit de multiplier le coût de revient par 1,2 (c’est-à-dire 1 + 20 % de taux de marge
souhaité).

4. Comment le dirigeant peut-il faire pour ne pas modifier un prix de vente tout en
augmentant son taux de marge ?
Pour ne pas modifier un prix de vente tout en augmentant son taux de marge, le dirigeant doit
essayer de réduire le niveau de ses charges : augmentation de la productivité, baisse du coût
d’achat des matières premières ou des charges de fabrication qui représentent la part la plus
importante du coût de revient.

27
Chapitre 2 – Le calcul, le contrôle et l’analyse
des coûts de revient © Delagrave
Processus 5
2 Évaluer le coût de production, p. 41 
1. À l’aide des annexes 1 et 2, déterminez le coût de revient des coussins en velours et des
coussins en coton en utilisant le tableur.
 Version sur tableur : P5 CH2 AP 2 Correction
Suivre les flèches qui montrent l’enchaînement des calculs pour les coussins en velours.

28
Chapitre 2 – Le calcul, le contrôle et l’analyse
des coûts de revient © Delagrave
Processus 5
Non demandé mais utile pour la prochaine question :

2. Proposez des pistes pour accroître la rentabilité de l’entreprise.

L’entreprise commercialise deux types de coussins. Elle réalise une perte d’après sa méthode
de calcul des coûts sur les coussins en velours (5,71 €) et un bénéfice sur les coussins en coton
(6,09 €).
Pour accroître la rentabilité de son activité l’entreprise peut intervenir sur deux axes : les
charges et le prix de vente.
Les charges à chaque étape du processus de fabrication :
– approvisionnement : réduire le prix d’achat des matières premières (MP) et diminuer le
niveau des charges indirectes ;
– production – découpage & couture : réduire le temps nécessaire en investissant dans du
matériel plus performant et réduire le niveau des charges indirectes ;
– distribution et administration : baisser le montant des charges indirectes.
29
Chapitre 2 – Le calcul, le contrôle et l’analyse
des coûts de revient © Delagrave
Processus 5
Parallèlement, elle peut accroître son prix de vente si la demande n’est pas sensible à une
augmentation des prix (inélasticité) et si la concurrence n’est pas trop intense sur le marché.

3. Rédigez une note commentant les résultats obtenus en précisant les points forts et les
points faibles de cette activité.
Stagiaire BTS Dirigeant « Moleton »
Objet : Étude de performance Date :…. / ……. / N
NOTE d’INFORMATION

Il s’agit de comparer la performance de la fabrication et de la distribution de 2 produits : les

coussins en velours et les coussins en coton.

• Points forts
L’entreprise Moleton réalise globalement un bénéfice sur la vente des coussins en velours et
des coussins en coton de plus de 15 % du CA, ce qui est un résultat tout à fait satisfaisant.
Le coût de production de ses coussins est en net recul par rapport à la précédente période :
Coussins en velours (de 34,65 € à 33,75 € soit – 2,6 %) et coussins en coton (de 16,25 € à
14,39 € soit – 11,5 %).

• Points faibles
L’entreprise enregistre une perte sur l’un de ses deux produits (le plus cher), les coussins en
velours.
Les stocks ont tendance à augmenter : le stock de velours, les stocks de produits finis ont
doublé durant le mois.
Les matières premières ont un coût d’achat en hausse : le velours est passé de 10,20 € à
12,17 € soit + 19,3 % et le coton de 3,10 € à 3,58 € soit + 15,4 %.

Malgré la présence de plusieurs points faibles, l’élément principal est que l’activité est
bénéficiaire.

3 Gérer des produits non rentables, p. 42 

1. À l’aide de l’annexe 2, calculez le taux de marge de chacun des trois produits.
 Version sur tableur : P5 CH2 AP3 Correction

30
Chapitre 2 – Le calcul, le contrôle et l’analyse
des coûts de revient © Delagrave
Processus 5
2. Expliquez la performance de chacun des produits.
• Le cadre Courbet « haut de gamme », le plus cher, représente la marge unitaire la plus élevée.
Le coût de production n’est guère supérieur aux autres mais le prix de vente est beaucoup plus
important. La situation peut s’expliquer par une image de marque de qualité, une attirance des
clients pour la matière première (aluminium), une concurrence faible qui permet d’appliquer
un prix de vente élevé…
L’évolution est profitable car la marge unitaire augmente l’année N grâce à une compression
du coût de revient.

• Le cadre Delaunay « d’entrée de gamme », le moins cher, dégage une perte. Le prix de vente
paraît trop faible par rapport au coût de production qui est supérieur au cadre Monet vendu
pourtant à un prix de vente plus élevé.
L’évolution est inquiétante car la marge unitaire s’est largement détériorée à cause d’un effet
de ciseaux : hausse du coût de revient (à cause notamment de la hausse du prix des MP) et
baisse du prix de vente (dont la justification paraît difficile à cerner).

• Le cadre Monet « moyen de gamme » est excédentaire grâce à une bonne maîtrise du coût de
production (le plus faible).
L’évolution est favorable car la marge s’accroît en comprimant les charges et conjointement
augmentant légèrement le prix de vente. C’est le produit affichant la meilleure croissance de la
rentabilité parmi les trois. Ce résultat est d’autant plus favorable que les ventes ont nettement
augmenté (quantité : +23,5 %) au cours de l’année N.

3. Proposez une réorganisation du portefeuille des produits : développement ou abandon ?

 Version sur tableur : P5 CH2 AP3 Correction

La rentabilité des produits C et M. compense la perte du produit D. Il paraît donc opportun de

conserver tous ces produits sachant que le cadre Delaunay absorbe vraisemblablement des
charges indirectes. L’abandon de ce produit se traduira par une redistribution de ces charges
(loyer, énergie…) sur les deux autres ce qui pourrait produire un résultat global beaucoup plus
faible que dans le cas présent.

31
Chapitre 2 – Le calcul, le contrôle et l’analyse
des coûts de revient © Delagrave
Processus 5
En termes de développement, il faut continuer à dynamiser la vente du produit M. qui semble
très compétitif sur le marché au regard de l’évolution des quantités distribuées l’année N, en
baissant très légèrement le prix de vente. Par ailleurs, le cadre C commercialisé en petite
quantité par rapport aux deux autres, pourrait faire l’objet d’une promotion car il représente la
marge unitaire la plus forte. Quant au produit D, il est nécessaire de trouver des fournisseurs
proposant une MP à moindre coût afin de réduire le coût de revient et essayer de dégager une
marge nette positive.

32
Chapitre 2 – Le calcul, le contrôle et l’analyse
des coûts de revient © Delagrave
Processus 5
 Chapitre 3
Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités
Page d’ouverture, p. 43
1. À partir de quelle méthode de calcul le prix de vente des produits de Portalu est-il fixé ?
L’entreprise utilise la méthode de répartition des charges indirectes par les centres d’analyse
pour évaluer le coût de revient et fixer le prix de vente en fonction du taux de marge (marge /
coût de revient × 100) souhaité.

2. Pourquoi peut-il y avoir des écarts importants avec les prix pratiqués par la concurrence ?
En fonction de la méthode de calcul des coûts utilisée, il peut y avoir des différences
importantes en ce qui concerne les coûts de revient et donc le prix de vente proposé.
Par ailleurs, suivant la stratégie choisie, une entreprise peut décider de proposer un prix de vente
très faible (agressivité commerciale) ou très élevé (sélection de la clientèle politique
d’écrémage).

3. Pourquoi la fixation du prix de vente est-elle fondamentale pour l’image et la rentabilité de

l’entreprise ?
Le prix de vente pratiqué par une entreprise active une certaine image de son identité auprès
des consommateurs. Ceux-ci peuvent associer qualité et niveau de prix. Ainsi, un prix élevé
suggère que la marque commercialise des produits de qualité et inversement.
D’autre part en matière de gestion, l’entreprise peut opter soit pour une vente en grande quantité
avec une marge unitaire faible (distribution de masse) ou une vente en quantité réduite mais
avec une marge unitaire élevée (distribution sélective). La première stratégie est en général
utilisée pour des produits de consommation courante alors que la seconde concerne des produits
de luxe, personnalisés.

33
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
Activités professionnelles guidées
Activité 1 Répartir les charges directes, p. 44
1. Établissez la liste des inducteurs à partir des activités identifiées, puis calculez le coût de
chacun d’eux.
 Version sur tableur : P5 CH3 AP1 Correction

39 000 / 57

2. Commentez les coûts des différents inducteurs.

• Nombre de fournisseurs : contacter les fournisseurs et réceptionner/vérifier les commandes
engendrent 684,21 € de charges indirectes par fournisseur. Ce coût est élevé, il convient donc
de diminuer le nombre de fournisseurs et le nombre de commandes.

• Kg de matière nécessaire : collecter la matière première nécessaire. La charge indirecte

générée par la collecte de matière première est minime pas de remarque particulière.

• Nombre de machines : régler les machines utilisées. La charge indirecte pour cet inducteur
et donc l’activité « régler les machines » est très élevée (1 933,33 €). Les manipulations
nécessaires sont sûrement nombreuses et complexes ce qui consomme beaucoup de charges.

34
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
• Nombre de pièces : assembler les différents éléments. Chaque pièce assemblée entraîne
15,04 € de charges indirectes ce qui incite à essayer de limiter le nombre de pièces manipulées
afin de réduire la consommation de charges indirectes.

• Nombre de portails : vérifier 5 points précis et établir un compte rendu. La vérification coûte
128 € de charges indirectes par portail. Ces activités sont nécessaires pour garantir la qualité
des produits fabriqués.

• Nombre de livraisons : créer une fiche de sortie. Cet inducteur montre le coût indirect
engendré par la livraison qui doit inclure une partie du salaire de l’opérateur qui organise le
planning des livraisons par exemple.

• Nombre de clients : livrer le produit, gérer la relation client, établir la comptabilité sont autant
d’activités qui entraînent des charges indirectes cumulées de 1336, 36 € par client. Toutes les
prestations associées aux relations avec la clientèle sont coûteuses ce qui montre l’intérêt de la
société pour la satisfaction de ses clients après que la vente ait été réalisée.

• Nombre de réclamations : gérer les réclamations consomme 260,87 € de charges indirectes

par réclamation. Il sera important de sensibiliser le personnel à la réalisation d’un travail de
qualité afin d’éviter ce type de charges.

35
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
Activité 2 Calculer et commenter le résultat analytique, p. 45
1. Calculez le coût de revient d’un portail en bois et le coût de revient d’un portail en PVC
avec la méthode à base d’activités. Déterminez la marge unitaire et le taux de marge de
chacun des produits. Utilisez une feuille de calcul automatisée (sur tableur) pour présenter
les résultats
Erratum p. 45 du livre élève : dans l’annexe 2 le montant des charges directes unitaires pour les
portails en bois n’est pas de 1 875,44 € mais de 1 857,44 €.

 Version sur tableur : P5 CH3 AP2 Correction

36
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
Résultats globaux :

2. Commentez les résultats et comparez-les aux résultats obtenus à l’aide de la méthode des
centres d’analyse.
La méthode ABC montre que la vente des portails en bois est largement déficitaire mais
compensée par la vente de portails en aluminium. Les charges indirectes consommées par la
fabrication des portails en bois sont très élevées (1 238,29 €) par rapport à celles consommées
par la fabrication des portails en aluminium (827,85 €).
Il est intéressant de remarquer le poids très important de l’inducteur nombre de clients : les
portails en bois engendrent presque autant de charges indirectes pour ces activités que les
portails en aluminium alors qu’il s’en vend à peine plus de la moitié. Les clients de portails en
aluminium sont proportionnellement moins nombreux que les clients de portails en bois. Ils
doivent passer des commandes plus importantes ce qui est plus rentable pour Portalu. Pour
1 200 portails en bois vendus il y a 420 clients (soit moins de 3 portails par client en moyenne)
alors que pour 2 300 portails en aluminium vendus il y a 460 clients (soit 5 portails par client
en moyenne).
La mise en place de la méthode ABC aboutit à des résultats très différents de ceux obtenus avec
la méthode des centres d’analyse.

Les écarts sont flagrants : en utilisant la méthode ABC, un portail en bois coûte 75 % de plus
qu’avec la méthode des centres d’analyse. En revanche en utilisant la méthode ABC, un portail
en aluminium coûte 25 % de moins. La répartition des charges indirectes représente une part
élevée des charges totales (40 %) est primordiale dans l’appréciation du coût de revient des
produits fabriqués et vendus.

37
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
3. Déduisez-en les limites de la méthode des centres d’analyse.
La méthode des centres d’analyse semble inadaptée à l’activité de l’entreprise Portalu. En effet,
cette dernière consacre des montants importants pour offrir des services de qualité à ses clients.
Or, ceci n’est pas pris en compte dans la méthode des centres d’analyse qui se concentre
essentiellement sur le processus de fabrication. Par ailleurs, la méthode ABC applique un
découpage plus précis des charges indirectes en identifiant une douzaine d’activités alors que
la méthode des centres d’analyse n’utilise que 7 centres principaux.

38
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
Applications professionnelles
Pour vérifier ses acquis, p. 51

1. QCM
1 Les charges directes sont toujours :
□ supérieures aux charges indirectes.
□ influencées par le niveau des stocks.
 affectées à chaque produit sans traitement.

2 La méthode ABC utilise des activités :

□ pour minimiser les charges directes.
□ pour calculer des unités d’œuvre.
 pour répartir les charges indirectes.

3 Les inducteurs sont :

 des instruments de mesure de l’activité.
□ des activités.
□ utiles pour le calcul des charges directes.

4 Le processus :
□ évalue le niveau des coûts directs.
□ n’est utilisé que pour les entreprises industrielles.
 est un ensemble d’activités organisées.

5 La méthode ABC :
□ est plus ancienne que la méthode des centres d’analyse.
 est plus récente que la méthode des centres d’analyse.
□ fait appel aux unités d’œuvre.

6 Les avantages de la méthode ABC sont :

□ une méthode peu coûteuse.
□ une meilleure prise en compte des charges directes.
 une approche plus orientée vers les attentes des clients.

7 Les activités sont :

 évaluées avec des inducteurs.
□ l’accumulation de plusieurs processus.
□ liées principalement au stockage.

8 Un produit vendu à perte doit :

□ être abandonné obligatoirement.
 permettre de réfléchir à la pertinence de la méthode de calcul des coûts utilisée.
□ être maintenu nécessairement.

39
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
9 Dans la méthode ABC, les stocks sont :
 sans intérêt.
□ évalués avec le CUMP.
□ évalués après le coût de revient.

10 Le coût de revient inclut :

□ des charges directes uniquement.
□ des charges indirectes exclusivement.
 des charges directes et indirectes.

2. Mini-cas
1. Rappelez les principes de la méthode ABC.
La méthode ABC considère qu’il faut rechercher les sources des différentes charges indirectes
ainsi que l’origine de la création de la richesse dans l’entreprise. Il est indispensable de
raisonner en activités qui seront évaluées avec des inducteurs. Elle s’adresse plutôt à des
entreprises de services.

2. Présentez les différences entre la méthode ABC et la méthode des centres d’analyse.
La méthode des centres d’analyse est basée sur une accumulation des charges au fur et à mesure
de la fabrication et de la distribution du produit. La démarche consiste à partir de la matière
première de déterminer le coût de revient total de chaque produit.
La méthode ABC considère les charges comme des consommations qui vont permettre de
produire une certaine richesse. Son objectif est d’identifier les sources de ces charges et d’isoler
celles qui sont indispensables à la réussite de l’entreprise.

40
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
Pour s’entraîner
1 Évaluer le coût de revient avec la méthode ABC, p. 52 
1. Utilisez la méthode ABC et les annexes 1 et 2 pour calculer le coût de chaque inducteur.
 Version sur tableur : P5 CH3 AP1 Correction

2. Analysez les résultats obtenus.

Les activités « lancer les lots », « emballer » et « expédier » sont mesurées avec l’inducteur
« nombre de lots ». Chaque lot engendre ainsi 58,50 € de charges indirectes pour réaliser ces
opérations. C’est un montant élevé qui incite à augmenter la taille des lots pour en diminuer le
nombre et parvenir peut-être à réduire le coût de ces activités. Les heures de cuisson
consomment également beaucoup de charges indirectes (36 € par heure) mais il paraît difficile
de réduire le temps de cuisson. L’administration consomme 10 € de charges indirectes par
tranche de 100 € de chiffre d’affaires. Le taux de 10 % semble élevé dans la mesure où le
produit est simple à fabriquer et à distribuer (dans un seul type de commerce). Il serait
intéressant d’identifier l’origine de telles charges.

3. Déterminez le coût de revient puis le résultat de la vente de 280 lots de pots de 100 g
fraise-rhubarbe et de 560 lots de pots de 250 g abricot-fraise-mirabelle.
Erratum p. 52 du livre élève : dans l’annexe 2, il manque le tableau ci-après renseignant le coût
des charges directes.

41
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
 42
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
Résultats globaux :

4. Rédigez une note commentant les résultats obtenus.

Stagiaire BTS Gérante « Les pots bleus »
Objet : Analyse de rentabilité Date :. /….. / N
Note d’information

L’objet de cette note est d’évaluer la rentabilité de 2 types de produits (pots Fraise / Rhubarbe
et pots Abricot / Fraise / Mirabelle) vendus dans des conditionnements différents (100 g et
250 g).

Même si les quantités vendues sont différentes, il est possible de comparer les coûts de revient
unitaires. Les confitures vendues en pot de 100 g sont déficitaires (– 29,74 € par lot) alors
que les confitures vendues en pots de 250 g sont bénéficiaires (+ 196,71 € par lot). Cet
excédent compense largement la perte puisque globalement l’activité est excédentaire :
101 832 € avec un taux de marge de 26,8 %.
Les charges directes et indirectes sont nombreuses à être identiques quelle que soit la taille
du pot, ce qui donne un avantage au pot de 250 g vendu plus de 2 fois le prix du pot de 100 g.
Les charges directes par pot (étiquette : 0,80 €) et par lot (1 €).
Les charges indirectes générées par les activités « Mettre en pots » « Étiqueter les pots »
(1,20 € par pot), « Lancer les lots », « Emballer » et « Expédier » (58,50 € par lot).

Pour pallier ce dysfonctionnement, il peut être envisagé d’augmenter le prix de vente

(+ 0,30 € permettait d’équilibrer l’activité) car les charges étant fixes il sera très difficile de
les réduire spécifiquement pour les pots de 100 g.

2 Évaluer la rentabilité des différentes catégories de clients, p. 53


1. À partir des annexes 1 et 2, commentez la rentabilité de chaque catégorie de clients
suivant la méthode des centres d’analyse.
La méthode des centres d’analyse montre que la clientèle des administrations publiques est
rentable alors que celle des particuliers ne l’est pas. Les charges sont faibles pour ces derniers
mais la tarification est insuffisante pour parvenir à les couvrir.
Les charges indirectes sont nombreuses dans cette entreprise (plus de 40 % des charges totales),
la méthode de répartition peut donc jouer un rôle important dans le calcul des coûts de revient.

43
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
2. En utilisant l’annexe 3, déterminez si le choix des activités et inducteurs utilisés pour
mettre en place la méthode ABC vous semble pertinent.
Le choix des activités est pertinent car il décompose chacun des centres en tâches primaires
susceptibles de mettre en évidence des différences de prestations entre les administrations
publiques et les particuliers.
Le choix des inducteurs est pertinent car il permet de mesurer le volume d’activité de manière
précise.

3. À l’aide d’un tableur, calculez le résultat de chaque catégorie de clientèle suivant la

méthode ABC en vous appuyant sur les annexes 3 et 4.
 Version sur tableur : P5 CH3 AP2 Correction

Répartition des charges indirectes par la méthode ABC

Répartition des charges indirectes par la méthode ABC

44
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
Calcul du coût de revient avec les charges directes et indirectes suivant la méthode ABC

4. Commentez les résultats obtenus dans une note.

Stagiaire BTS Dirigeant « Le pré au carré »
Objet : Analyse de rentabilité Date :. /….. / N
Note d’information

Compte tenu de l’utilisation de la méthode ABC, il convient de commenter la rentabilité

obtenue à partir de chaque type de clientèle.

La méthode ABC confirme les résultats établis par la méthode des centres d’analyse : les
clients « Administrations publiques » sont rentables à l’inverse des clients « Particuliers ».
L’écart est même accentué par la mise en place de ces nouveaux calculs.

Il devient donc prioritaire de modifier la tarification des particuliers afin de rendre compte
des charges engagées pour les prestations qui leur sont proposées.

5. Expliquez les divergences entre les deux méthodes.

La méthode ABC en décomposant le centre « Taillage » et le centre « Administration » a mis
en évidence une consommation plus forte que prévu de charges indirectes par la clientèle des
particuliers. Il serait intéressant d’étendre cette démarche aux centres « Approvisionnement »,
« Ramassage » et « Déplacement » pour évaluer de manière encore plus précise le coût de
revient moyen pour chaque catégorie de clientèle.

45
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
6. Quelles peuvent être les conséquences d’une évaluation des coûts de revient erronée ?
Une évaluation erronée des coûts de revient peut aboutir à appliquer un prix de vente insuffisant
et donc à générer des pertes. Par ailleurs cela pousser à réduire certaines charges alors qu’elles
sont fondamentales à la compétitivité et à l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

3 Comparer deux méthodes de calcul de coûts, p. 55 

1. À l’aide de l’annexe 1, calculez, en utilisant un tableur, le résultat prévisionnel avec la
méthode des centres d’analyse.
 Version sur tableur : P5 CH3 AP3 Correction

2. À l’aide de l’annexe 2, calculez, en utilisant un tableur, le résultat prévisionnel avec la

méthode ABC.
Coût des inducteurs :

46
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
Coût de revient et résultat prévisionnels des pins parasols

Coût de revient et résultat prévisionnels des arbres fleuris

47
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
Coût de revient et résultat prévisionnels totaux

3. Expliquez et commentez les résultats obtenus.

 Version sur tableur : P5 CH3 AP3 Correction

La méthode des centres d’analyse à partir de la consommation probable des charges directes et
indirectes parvient à un bénéfice sur la vente de ces deux types de produits aux prix de vente
respectifs envisagés.
La méthode ABC à partir de la consommation probable des charges directes et indirectes
parvient à un bénéfice sur la vente des pins parasols et une perte sur la vente des arbres fleuris.
Globalement l’opération serait déficitaire compte tenu des prix de vente respectifs envisagés.
Cette seconde méthode envisage des charges indirectes beaucoup plus importantes 19 127,73 €
alors qu’elles n’étaient que de 13 278,80 € dans la méthode des centres d’analyse. En détaillant
les charges indirectes en activités, elle a permis de déceler une consommation plus importante
de charges dans le domaine de l’administration.

4. Démontrez l’importance du choix de la méthode de calcul des coûts.

L’exemple de la société Fleurs en Joie montre que suivant la méthode de répartition des charges
indirectes, le coût de revient peut-être différent et par conséquent la détermination du prix de
vente, peut l’être également. Le devis sera donc plus ou moins compétitif. Par ailleurs, le taux
de marge sera également impacté par la méthode choisie. En termes de pilotage d’entreprise,
des calculs erronés peuvent conduire au maintien de la fabrication de certains produits alors
qu’en réalité ils sont générateurs de pertes. Plus ces produits seront commercialisés en grande
quantité, plus la société sera mise en difficulté.

48
Chapitre 3 – Le calcul des coûts complets :
méthode à base d’activités © Delagrave
Processus 5
 Chapitre 4
Les coûts partiels
Page d’ouverture, p. 57
1. Lorsque le chiffre d’affaires augmente, le résultat augmente-t-il nécessairement dans les
mêmes proportions ?
Lorsque le chiffre d’affaires s’accroît, il se peut que les charges augmentent plus fortement (par
exemple embauche de nouveaux salariés, achat de nouveaux matériels…), ce qui provoque une
hausse de la rentabilité mais moins élevée que celle du CA. Le résultat ne progresse pas dans
les mêmes proportions que celle du CA.

2. Comment le dirigeant de Portalu peut-il évaluer l’opportunité d’accepter une commande

supplémentaire ?
Le dirigeant évalue cette opportunité en isolant les informations propres aux recettes et charges
supplémentaires générées cette nouvelle commande.

3. La sous-utilisation ou la surutilisation de la capacité de production peut-elle avoir un

impact sur le résultat obtenu ?
Une sous-utilisation de la capacité de production d’une entreprise revient à ce que des charges
soient gaspillées, c’est-à-dire dépensées pour rien. En effet, une machine entraîne des charges,
qu’elle soit utilisée ou pas : loyer du bâtiment dans lequel elle est installée, vieillissement du
matériel… Voilà pourquoi certaines entreprises effectuent un roulement entre les salariés qui
vont se relayer durant 24 heures (3 × 8) pour que les chaînes de fabrication soient utilisées en
permanence. Les charges resteront pratiquement les mêmes ce qui augmentera la rentabilité
globale.

Activités professionnelles guidées

Activité 1 Calculer le coût variable et le résultat final, p. 58
1. Repérez les charges variables et les charges fixes. Expliquez leurs différences.
• Les charges variables augmentent si l’activité se développe et elles baissent si l’activité
ralentit :
– livraisons
– conditionnement
– matières premières
– fournitures
• Les charges fixes restent au même niveau quelle que soit l’activité :
– loyer
– électricité
– salaires
– dotations
– charges administratives
49
Chapitre 4 – Les coûts partiels © Delagrave
Processus 5
2. Calculez le coût variable puis le résultat final. Utilisez un tableur pour construire une feuille
de calcul automatisée. Commentez les résultats obtenus.
 Version sur tableur : P5 CH4 AP1 Correction

Le résultat global est positif. Le chiffre d’affaires est supérieur au cumul des charges variables
et fixes des deux portails. La séparation des charges entre fixes et variables permet d’évaluer la
flexibilité de l’entreprise. Plus les charges variables sont importantes, plus l’entreprise sera
capable de réagir facilement à une évolution soudaine de l’activité. La MSCV est plus élevée
en montant et en pourcentage du CA pour les portails en aluminium.

50
Chapitre 4 – Les coûts partiels © Delagrave
Processus 5
Activité 2 Calculer et commenter le coût spécifique, p. 59
1. Déterminez quels sont les avantages de disposer du calcul des coûts spécifiques.
Le calcul de coûts spécifiques permet d’affecter des charges fixes à chacun des produits afin de
mesurer leur rentabilité.

2. Calculez les coûts spécifiques pour les portails en bois et pour les portails en aluminium.
 Version sur tableur : P5 CH4 AP2 Correction

3. Déterminez s’il est opportun d’arrêter de produire l’un des deux types de portails.
L’activité de vente de portails en bois est déficitaire (– 848 440 €). Il est tentant de l’arrêter
mais elle absorbe une partie des charges fixes (1 995 220 €) qui, en cas d’abandon, se
répercuteraient sur l’autre produit en totalité ou partiellement car il n’est pas possible de réduire
la taille du bâtiment et donc le prix du loyer instantanément. L’activité qui est globalement
bénéficiaire (1 745 000 €) générerait alors une perte.

51
Chapitre 4 – Les coûts partiels © Delagrave
Processus 5
Activité 3 Évaluer le coût marginal, p. 60
1. Déterminez les enjeux d’une telle commande alors que la capacité de production de
Portalu est saturée.
Si le dirigeant de Portalu refuse cette commande, il se peut que cela ait des répercussions
commerciales négatives, notamment la perte de ce client pour des prochaines commandes.
En répondant à cette demande, Portalu pourra accroître sa capacité de production et pourra ainsi
répondre à des clients supplémentaires. De plus, si cette opération a été bien analysée, elle
augmentera la rentabilité globale de l’entreprise et répondra à des finalités sociales (distribution
d’une part des bénéfices aux membres du personnel) et sociétales (embauche de nouveaux
salariés par exemple).

2. Calculez le coût marginal de cette commande dans les trois options envisagées dans
l’annexe 4. Utilisez un tableur pour automatiser les calculs.
 Version sur tableur : P5 CH4 AP3 Correction
• Option 1
Étapes de calcul :
Prix HT = 4 080 /1,2 = 3 400 €
MSCV = (0,59908 × PV) donc charges variables = (1 – 0,59908) × PV = 1 363,12 €.
L’option des heures supplémentaires augmentera les charges variables de 8 % qui seront alors
égales à 1 363,128 × 1,08 = 1 472,17 €.

• Option 2
Étapes de calcul :
Prix HT = 4 080 / 1,2 = 3 400 €
MSCV = (0,59908 × PV) donc charges variables = (1 – 0,59908) × PV = 1 363,12 €.
L’option des heures supplémentaires augmentera les charges variables de 50 % qui seront alors
égales à 1 363,128 × 1,5 = 2 044,69 €

• Option 3
Étapes de calcul :
Prix HT = 4 080 / 1,2 = 3 400 €
MSCV = (0,59908 × PV) donc charges variables = (1 – 0,59908) × PV = 1 363,12 €.

52
Chapitre 4 – Les coûts partiels © Delagrave
Processus 5
3. Calculez le résultat marginal pour chaque option, et déterminez si l’une d’entre elles est
plus opportune que les autres.
Étapes de calcul pour les 3 options :
Prix HT = 4 080 / 1,2 = 3 400 €
Une remise de 500 € est demandée par le client, ce qui aboutirait à un prix de vente de 2 900 €.

• Option 1

• Option 2

• Option 3

En se basant uniquement sur la profitabilité du projet, l’option 1 est la plus opportune.

Néanmoins elle n’entraînera des bénéfices qu’à court terme car la capacité de production n’aura
augmenté que temporairement et une nouvelle commande nécessiterait de renouveler l’analyse
précise de la situation.
L’option 3 est déficitaire à cause de charges fixes très importantes affectées à cette seule
commande. Il faut cependant signaler que grâce à cette commande la capacité de production
s’accroît durablement et les charges fixes ne seront plus à supporter par les éventuelles
demandes ultérieures. Leur rentabilité sera alors beaucoup plus élevée.
L’option 2 est une solution intermédiaire qui permet d’obtenir une rentabilité satisfaisante tout
en accroissant la flexibilité de Portalu. En cas de demande future au-delà des capacités de
production de l’entreprise, il y aura une solution qui aura été élaborée et testée avec BâtiRénov.
Même si une dépendance à ces sous-traitants peut se créer, elle offre une possibilité peu risquée
(pas d’investissement) pour Portalu de satisfaire des commandes ponctuelles. Elle apparaît donc
comme la solution la plus pertinente.

53
Chapitre 4 – Les coûts partiels © Delagrave
Processus 5
Applications professionnelles
Pour vérifier ses acquis, p. 65

1. QCM
1 Les charges variables évoluent en fonction :
 de l’activité.
□ des charges fixes.
□ de la marge nette.

2 Les charges variables comprennent :

□ le loyer.
□ l’amortissement du matériel.
 les achats de matières premières.

3 Les charges fixes sont :

□ toujours supérieures aux charges variables.
□ stables, si l’activité est stable.
 indépendantes de l’activité.

4 La marge sur coût variable évalue :

□ le chiffre d’affaires de l’entreprise.
 la performance de l’entreprise.
□ l’importance des charges fixes.

5 La marge nette est égale :

□ à la totalité des charges variables et des charges fixes.
 à une performance.
□ au CA moins les charges fixes.

6 L’imputation rationnelle :
□ détecte éventuellement une trop grande masse de charges variables.
□ répartit les charges fixes entre les produits fabriqués.
 peut montrer le coût d’une sous-activité.

7 Lorsque le coefficient d’imputation rationnelle est supérieur à 1 :

□ la société est en sous-activité.
 la société est en suractivité.
□ la société est au niveau de son activité normale.

8 Le coût marginal évalue :

□ le coût de la production la plus faible.
 le coût d’une production supplémentaire.
□ les charges fixes supplémentaires.

54
Chapitre 4 – Les coûts partiels © Delagrave
Processus 5
9 Le résultat marginal est égal :
□ au CA marginal – coût fixe marginal.
□ au CA – coût variable marginal.
 au CA marginal – coût marginal.

10 Le taux de marge sur coût variable correspond à :

□ (Marge nette / CA) x 100.
□ (MSCV / charges variables) x 100.
 (MSCV / CA) x 100.

2. Mini-cas
Cas 1

1. Expliquez la différence entre les charges variables et les charges fixes.

Les charges variables évoluent en fonction de l’activité de l’entreprise alors que les charges
fixes sont indépendantes de l’activité. Lorsque les charges variables sont majoritaires
l’entreprise gagne en flexibilité. Des charges fixes trop lourdes accroissent le risque quant à la
pérennité de la société.

2. Justifiez le calcul de la MSCV (marge sur coût variable).

La MSCV permet de déterminer le bénéfice réalisé avant que les charges fixes ne soient
imputées. Elle permettra d’évaluer le CA qu’il faut réaliser afin que le bénéfice soit au moins
égal à zéro (seuil de rentabilité).

Cas 2

1. Expliquez la notion de coût marginal.

Le coût marginal représente le coût supplémentaire généré par une activité supplémentaire.

2. Indiquez les éléments à vérifier pour déterminer si cette commande doit être acceptée ou
pas.
Cette vérification se fait en deux étapes :
– il faudra apprécier le coût marginal généré par cette commande très importante en vérifiant
que les capacités de production de l’entreprise soient suffisantes ;
– il faudra ensuite vérifier que ce coût marginal est inférieur à la recette marginale compte tenu
de la réduction de prix demandée par le client.

55
Chapitre 4 – Les coûts partiels © Delagrave
Processus 5
Pour s’entraîner

1 Évaluer les coûts spécifiques, p. 66 

1. Établissez un compte de résultat différentiel à partir des données de l’annexe 1 : calculez la
marge nette obtenue par la vente des deux types de couettes.
 Version sur tableur : P5 CH4 AP1 Correction

2. Répartissez les charges fixes entre les deux produits, puis calculez la MSCV et la marge
nette par produit (annexe 2).

3. Commentez les résultats obtenus.

Le résultat est globalement bénéficiaire (88 400 €) ce qui constitue un élément positif pour
l’entreprise.
L’analyse du taux de MSCV montre que la couette légère (40,1 % du CA) est moins
performante que la couette hiver (57,9 % du CA). De plus, cette dernière est vendue en grande
quantité ce qui amplifie l’intérêt de ce produit.
La répartition des charges fixes entre les 2 types de couette confirme l’analyse précédente : la
couette légère obtient des résultats moins intéressants. Elle enregistre finalement une perte car
elle consomme plus de charges fixes que le montant de sa MSCV. En ce qui concerne la couette
hiver, les charges fixes sont importantes mais n’empêchent pas l’obtention d’une marge nette
positive, supérieure au déficit généré par l’autre type de couette ce qui permet à l’entreprise de
dégager un bénéfice.

56
Chapitre 4 – Les coûts partiels © Delagrave
Processus 5
2 Apprécier l’imputation rationnelle, p. 67 
1. À l’aide d’un tableur, calculez le résultat obtenu pour chacun des trimestres (annexe).
 Version sur tableur : P5 CH4 AP2 Correction

2. À partir du calcul des coefficients d’imputation rationnelle, déterminez les périodes pour
lesquelles la société est en suractivité ou en sous-activité.

Les trimestres 1 et 4 sont en sous-activité : très forte pour le trimestre 4 et forte pour le trimestre
1 et les trimestres 2 et 3 sont en sur activité : très forte pour le trimestre 2 et forte pour le
trimestre 3.

3. Commentez les résultats obtenus

L’entreprise réalise des bénéfices au cours des 4 trimestres en notant que le 3e est le plus
performant en termes de rentabilité et de suractivité. Sur ce trimestre, les charges fixes sont
particulièrement « amorties ».
Il est intéressant de se demander comment réduire les charges fixes lors des périodes de sous-
activité.
Ces chiffres sont logiques compte tenu de l’activité de la société qui est plus intense pendant
les mois chauds.

57
Chapitre 4 – Les coûts partiels © Delagrave
Processus 5
3 Calculer le coût variable, le coût fixe et le coût marginal, p. 68 
1. À l’aide d’un tableur, calculez la marge sur coût variable et le résultat obtenu pour chaque
type de lampe (annexe 1).
 Version sur tableur : P5 CH4 AP3 Correction

2. Calculez la marge sur coût variable globale et le résultat global en fonction du chiffre
d’affaires. Commentez les résultats obtenus.
MSCV = 35 415 € soit 56,5 % du CA.
Marge nette = 8 115 € soit 13 % du CA.
La lampe Top enregistre le taux de MSCV le plus élevé et la part la plus importante dans la
MSCV totale.
La lampe One obtient un taux de MSCV convenable dans la mesure où il s’agit d’un produit
d’entrée de gamme ce qui signifie en général un prix faible et par conséquent une rentabilité
faible.
La lampe Hit affiche la performance la plus faible parmi les 3 produits, le prix de vente apparaît
trop faible par rapport au coût variable.
Les charges fixes sont presque aussi lourdes que les charges variables, ce qui confère une
certaine rigidité à l’entreprise.

3. L’entreprise doit-elle conserver cette activité ?

Oui, dans la mesure où les trois activités sont rentables et permettent d’absorber des charges
fixes.

4. À l’aide d’un tableur, calculez le coût marginal et le résultat marginal pour chacune des
trois commandes (annexe 2).

58
Chapitre 4 – Les coûts partiels © Delagrave
Processus 5
5. Quelle commande est la plus opportune ? Pourquoi ?
La commande Ab’Wyz est la plus intéressante, en effet :
– elle offre la rentabilité la plus élevée car elle concerne les deux lampes les plus profitables ;
– le CA généré est le 2e plus important parmi les 3 devis, ce qui procurera une activité
supplémentaire importante pour la société Bougit ;
– elle n’entraîne aucune charge fixe supplémentaire ce qui limite les risques.

59
Chapitre 4 – Les coûts partiels © Delagrave
Processus 5
 Chapitre 5
L’analyse de la variabilité des
coûts et des résultats
Page d’ouverture, p. 69.
1. Pourquoi Portalu prend-elle un risque en lançant une nouvelle gamme de produits ?
L’entreprise n’est pas certaine que ce nouveau produit sera un succès, s’il génère des pertes cela
peut fragiliser l’ensemble de l’entreprise.

2. Pourquoi l’équipe commerciale doit-elle connaître précisément le coût de revient du

nouveau produit ?
Connaître le coût de revient du nouveau produit permet de déterminer la marge et donc la marge
de manœuvre dont dispose l’équipe commerciale dans ses négociations avec la clientèle (si le
client réclame une réduction du prix de vente, le commercial connaît le niveau de prix en
dessous duquel il ne peut pas descendre pour conserver la marge souhaitée).

3. Dans quelle mesure les charges vont-elles être modifiées avec le lancement du nouveau
produit ?
Il y a aura au minimum un accroissement des charges variables (matières premières, énergie…)
mais certainement également un accroissement des charges fixes (investissement dans de
nouvelles machines, embauche de salariés…).

Activités professionnelles guidées

Activité 1 Calculer le seuil de rentabilité p. 70.
1. Établissez le compte de résultat différentiel en détaillant le calcul de la marge sur coût
variable et du taux de marge sur coût variable. Présenter le compte de résultat sous forme de
tableau, comme dans l’annexe 1.
Quantité Prix (en €) Total (en €) Taux (%)
CA 10 000,00 1 600,00 16 000 000,00 100,00
– CV 10 000,00 960,00 9 600 000,00
= MSCV 10 000,00 640,00 6 400 000,00 40,00
– CF 1 400 000,00
= Résultat 10 000,00 € 500,00 5 000 000,00 31,25

2. Calculez le seuil de rentabilité en valeur et commentez-le.

Seuil de rentabilité en valeur : 16 000 000 € / 0,4 = 3 500 000 €. L’entreprise doit atteindre un
chiffre d’affaires de 3 500 000 € avant de commencer à réaliser un bénéfice.

60
Chapitre 5 – L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats © Delagrave
Processus 5
3. Calculez le seuil de rentabilité en quantité.
Seuil de rentabilité en quantité : 3 500 000 €/1 600 € = 21 88 produits.

4. Effectuez une représentation graphique du seuil de rentabilité à l’aide du tableur.

 Version du seuil sur tableur : chap05_activité1_tableur.xls

5. Calculez la marge et l’indice de sécurité et commentez vos résultats.

La marge de sécurité est de 12 500 000 € c'est-à-dire 16 000 000 – 3 500 000.
L’indice de sécurité est de 3 500 000 / 16 000 000 = 0,78 %. Ce taux reflète un risque faible
pour l’entreprise. En théorie, elle peut perdre presque 78 % de son chiffre d’affaires avant de
se réaliser une perte. Cependant elle est légèrement en dessous du taux moyen de la concurrence
qui est très élevé.

6. Calculez le point mort et commentez votre résultat.

Le point mort est de (3 500 000 × 360) / 16 000 000 = 79 jours.
79 jours / 30 = 2,625 mois, c'est-à-dire le 19 mars. Le point est atteint rapidement par
l’entreprise, elle dispose de plus de 9 mois pour réaliser son bénéfice.

61
Chapitre 5 – L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats © Delagrave
Processus 5
Activité 2 Calculer le point mort en situation de ventes irrégulières,
p. 71
1. La méthode de calcul du point mort étudiée dans l’activité 1 est-elle toujours adaptée ?
Non elle n’est pas adaptée à des ventes qui se réalisent de manière irrégulière tout au long de
l’année.

2. Calculez le seuil de rentabilité en valeur et en quantité.

Seuil de rentabilité en valeur (€) = 1 920 000 c'est-à-dire 640 000 / 0,3333.
Seuil de rentabilité en quantité (nombre de produits) : 1 920 000 / 1 200 = 1 600 produits.
C’est au niveau des charges d’exploitation (charges variables) dans le compte de résultat
qu’apparaissent les informations utiles pour le calcul du seuil de rentabilité.

3. Déterminez les quantités vendues cumulées du portail Régence sur l’année.

Quantités vendues 180 256 325 312 385 498

Quantités vendues
cumulées 180 436 761 1 073 1 458 1 956
Mois Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Quantités vendues 120 70 110 96 124 124
Quantités vendues
cumulées 2 076 2 146 2 256 2 352 2 476 2 600
connaître le point mort permet à l’entreprise de déterminer à quel moment de l’année elle
commence à être rentable.

4. Déterminez la date exacte du point mort.

Mai Juin
385 498
1 458 1 956
498 produits vendus en juin sur 30 jours. 1 600 produits – 1 458 produits = 142 produits à
vendre en juin pour atteindre le seuil de rentabilité. Donc 142 × 30 jours / 498 = 8,55, soit 9
jours. Le seuil est donc atteint le 9 juin.

62
Chapitre 5 – L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats © Delagrave
Processus 5
Activité 3 Utiliser la méthode de l’imputation rationnelle, p. 72
1. Calculez le coût unitaire de la production réelle du portail Régence.
Avril Mai Juin
Quantité de portails fabriqués et vendus 315 385 455
Charges variables totales 25 2 000 308 000 36 4 000
+ Charges fixes mensuelles 5 3 334 53 334 5 3 334
= Coût de production total 305 334 361 334 41 7 334
Coût de production unitaire 969,31 938,53 917,22

2. Que remarquez-vous en ce qui concerne le coût unitaire de production pour ces trois
mois ?
On remarque que sur les 3 mois le coût de production est irrégulier, ce qui est gênant car le prix
de vente est fixe et donc la marge de l’entreprise est inégale sur chaque mois.

3. Calculez le coût unitaire de production pour une activité normale de 350 portails vendus
par mois.

Mois normal d'activité

Quantité de portails fabriqués et vendus 350
Charges variables totales 280 000
+ Charges fixes mensuelles 53 334
= Coût de production total 333 334
Coût de production unitaire 952,38

4. Faites apparaître le coût de la production mensuel en appliquant la méthode

de l’imputation rationnelle.
Mois normal
d'activité Avril Mai Juin

Quantité de portails fabriqués et vendus 350 315 385 455

Coefficient d'imputation rationnelle 1 0,9 1,1 1,3
Charges variables totales 280 000 252 000 308 000 364 000
+ Charges fixes mensuelles 53334 48 000,6 58 667,4 69 334,2
= Coût de production total 333 334 300 000,6 366 667,4 433 334,2
Coût de production unitaire 952,38 952,38 952,38 952,38

5. Le prix de vente fixé à 1 200 € permet-il de dégager un bénéfice ?

Oui puisque le coût de production est de 952,38 € Elle réalise un bénéfice sur chaque produit
1 200 € – 952,38 € = 247,62 €.

6. L’entreprise peut-elle pratiquer un prix de vente unitaire de 960 € ?

Oui, puisque le coût de production est de 952,38 €. Elle réaliserait un bénéfice sur chaque
produit 960 € – 952,38 € = 7,62 €. En revanche, sa marge serait très faible.

63
Chapitre 5 – L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats © Delagrave
Processus 5
Applications professionnelles
Pour vérifier ses acquis, p. 77

1. QCM
1. Pour calculer le seuil de rentabilité, on a besoin de connaître :
□ les quantités vendues, le prix de vente.
□ les charges variables et les charges fixes.
 le prix de vente, les charges variables et les charges fixes.
□ les quantités vendues, le prix de vente, les charges variables.

2. À l’aide du coefficient d’imputation rationnelle des charges fixes, on peut :

□ calculer le seuil de rentabilité.
 calculer un coût de production en tenant compte de la variation des quantités produites et
vendues.
 Déterminer un mali de sous-activité ou un boni de suractivité.

3. Pour déterminer les quantités vendues en fonction d’un résultat souhaité, la formule à
appliquer est :
□ seuil de rentabilité / quantités vendues.
 (charges fixes + résultat souhaité) / marge sur coût variable unitaire.
□ (chiffre d’affaires − charges totales) / quantités.

4. Pour déterminer un seuil de rentabilité en jour, avec des ventes irrégulières, il faut :
 utiliser les ventes cumulées et le seuil de rentabilité en quantité.
□ utiliser le seuil de rentabilité en euros et les charges fixes.
□ multiplier le seuil de rentabilité par 360 jours et le diviser par le chiffre d’affaires.

2 Mini-cas
Quantité Prix (en) € Total (en €) Quantité Prix (en €) Total (en €)
CA 40 10 400 80 10 800
– CV 40 6 240 80 6 480
+MSCV 40 4 160 80 4 320
Taux de MSCV 0,4 0,4 %
= CF 300 300
Résultat 40 -3,5 -140 80 0,25 20

64
Chapitre 5 – L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats © Delagrave
Processus 5
Pour s’entraîner
1 Faire un choix d’investissement à l’aide du seuil de rentabilité, p. 78
1. Distinguez les charges fixes des charges variables.
Les charges variables sont de 850 000 € et 750 000 €. Les charges fixes s’élèvent à 440 240 €.

2. Présentez le compte de résultat différentiel (modèle donné en annexe).

Détails des calculs Résultat
Chiffre d'affaires 2 000 × 1 600* 320 0000
– Charges variables 850 000 + 750 000 160 0000
3 200 000 –
= Marge sur coût variable 1 600 000 160 0000
1 600 000 /
Taux de marge sur coût variable 3 200 000 0,5 %
– Charges fixes 440 240 44 0240
= Résultat 1 600 000 – 440 240 1 159 760

3. Calculez le seuil de rentabilité en valeur et le seuil de rentabilité en quantité.

Seuil de rentabilité en valeur = 440 240 / 0,5 = 880 480 €.
Seuil de rentabilité en quantité = 880 480 / 1 600 = 551 produits.

4. Rédigez un courriel à l’attention de votre responsable pour lui présenter brièvement

vos résultats.
Émetteur : Assistant(e) comptable
Destinataire :

On constate que l’entreprise réalise un bénéfice et que de fait elle dépasse son seuil de rentabilité
puisqu’elle vend 2 000 produits alors qu’il lui suffit d’en vendre 551 pour être rentable.

5. Calculez les nouvelles charges variables unitaires et les nouvelles charges fixes
après la réduction du prix de vente.
Charges de fabrication = 850 000 / 2 000 soit par appareil 425 €. Baisse de 5 % : 425 € × 0,95
= 403,75 € par appareil.
Charges de distribution = 750 000 € / 2 000 = 375 € par produit. Hausse de 15 % : 375 × 1,15
= 431,25 €.
Charges fixes = 440 240 + 98 000 € = 538 240 €.

6. Établissez le nouveau compte de résultat différentiel à l’aide de l’annexe.

Détails des calculs Résultat
Chiffre d'affaires 4 000 × 1 600 × 0,9 576 0000
4 000 × 403,75 + 4 000 ×
– Charges variables 431,25 3 340 000
+ Marge sur coût variable 5 760 000 – 3 340 000 2 420 000
Taux de marge sur coût variable 2 420 000 / 5 760 000 0,42 %
– Charges fixes 440 240 + 98 000 538 241
+ Résultat 2 420 000 – 538 241 1 881 759
65
Chapitre 5 – L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats © Delagrave
Processus 5
7. Calculez le seuil de rentabilité en valeur et en quantité.
Seuil de rentabilité en valeur = 538 241 / 0,42 = 1 281 527 €.
Seuil de rentabilité en quantité = 1 281 527 / 1 440 = 890 produits.

8. Effectuez une représentation graphique du seuil de rentabilité à l’aide d’un tableur.

 Version du seuil sur tableur : chap05_pour s’entraîner activité1_tableur.xls

9. Rédigez une note afin de déterminer si l’entreprise doit réaliser cet investissement.
Émetteur : Assistant(e) comptable
Destinataire :

Objet : Choix de l’investissement

On remarque un accroissement important du résultat. En revanche le seuil de rentabilité est plus

élevé. Il faut donc que l’entreprise soit bien certaine d’écouler le double de produits en
appliquant sa baisse de prix.

2 Déterminer la rentabilité d’un produit à l’aide du seuil de rentabilité,

p. 79
1. Calculez la marge sur coût variable du burger Bordelais de luxe et le taux de marge sur coût
variable à l’aide de l’annexe 1.
Ingrédients Pain Viande Roquefort Échalotes Autres
Ingrédients
(salades,
sauces…)
Prix au kilo 8€ 24 € 18 € 12 € 6€
Quantité pour 1 30 g 200 g 100 g 40 g 60 g Total
burger charges
variables

prix pour 1 burger 0,24 4,80 1,80 0,48 0,36 7,68

Le prix de vente est de 16 €. Donc 16 – 7,68 = 8,32 € de marge sur coût variable. Taux de
marge : 8,32 / 16 = 52 %.

2. Calculez le résultat attendu, sachant que l’entreprise pense commercialiser 650 burgers.
Prix
Quantité unitaire Total Taux
Chiffre d'affaires 650 16 10 400,00 100,00 %
– Charges variables 650 7,68 4 992,00
= Marge sur coût
variable 650 8,32 5 408,00 52,00 %
– Charges fixes 2 000,00
= Résultat 3 408,00 32,77 %

3. Que constatez-vous ?
L’entreprise enregistre un résultat positif et un taux de rentabilité élevé.

66
Chapitre 5 – L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats © Delagrave
Processus 5
4. Calculez le seuil de rentabilité en valeur et en quantité.
Seuil de rentabilité en valeur : 2 000 € / 0,52 = 3 847 €.
Seuil de rentabilité en quantité : 3 847 / 16 € = 241 produits.

5. Commentez ces changements (annexe 2). Indiquez si la situation s’est améliorée ou

détériorée à l’aide des différents outils de calcul dont vous disposez.
Ingrédients Pain Viande Roquefort Échalotes Autres Ingrédients
(salades, sauces…)
Prix au kilo (en €) 8 20 16 12 6
Quantité pour 1 burger 30 g 200 g 100 g 40 g 60 g Total
charges
variables
Prix pour 1 burger (€) 0,24 4,00 1,60 0,48 0,36 6,68

Prix
Quantité unitaire Total Taux
Chiffre d'affaires 650 14,4 9 360 100,00 %
– Charges variables 650 6,68 4 342
= Marge sur coût variable 650 7,72 5 018 53,61 %
– Charges fixes 2 200
= Résultat 2 818 30,11 %
Par rapport au premier scénario, la situation est moins intéressante car le résultat est plus faible
et surtout le taux de rentabilité a baissé.

6. Combien de burgers le restaurant doit-il vendre pour atteindre un résultat de 1 500 € ?

Elle doit vendre 478 produits pour atteindre un résultat de 1 500.
(1 500 + 2 200) / 7,72 € = 480.

7. Calculez l’indice de sécurité.

Marge de sécurité : 9 360 € – 3 847 € = 5 513 €.
Indice de sécurité : 5 513 € / 9 360 € = 0,588.

67
Chapitre 5 – L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats © Delagrave
Processus 5
3 Déterminer le point mort avec des ventes irrégulières et la méthode
de l’imputation rationnelle, p. 80
1. Présentez le compte de résultat différentiel du modèle Avengers.

Prix de l'unité (en Unité consommée Charges

Éléments Unité €) pour un produit variables (en €)
Plastique kg 8,00 6 grammes 0,05
Fer kg 12,00 4 grammes 0,05
Fil électrique Mètre 4,00 3 cm 0,12
Main-d’œuvre L'heure 26,00 12 minutes 5,20
Charges fixes liées aux outils de production 61 000 5,42
Marge sur coût
variable 2,58
Résultat 46 494,40

2. Calculez le seuil de rentabilité en valeur et en quantité.

Taux de marge sur coût variable : 2,58 € / 8 € = 0,3225.
Seuil de rentabilité en valeur : 61 000 € / 0,3225 = 189 148 €.
Seuil de rentabilité en quantité : 189 148 / 8 € = 23 644 produits.

3. Déterminez le point mort à l’aide de l’annexe 2.

Mois 1 2 3 4 5 6
Ventes 2 500 2 656 2 653 2 896 2 968 3 211
Cumulées 2 500 5 156 7 809 10705 13673 16884
Mois 7 8 9 10 11 12
Ventes 3 336 3 896 4 256 4 356 4 421 4 451
Cumulées 20220 24116 28372 32728 37149 41600
3 886 produits ont été vendus en août.
23644 – 20 220 = 3 424 produits restent à vendre pour atteindre le seuil de rentabilité en août.
Donc 3 424 × 30 / 3 896 = 26,37, soit le 27 août.

4. Combien de coques l’entreprise doit-elle vendre pour atteindre un résultat de 40 000 € ?

(61 000 + 40 000) / 2,58 = 39 148 produits à vendre pour atteindre un résultat de 40 000 €.

5. Est-ce un choix judicieux ? Justifiez votre réponse à l’aide des outils que vous jugez
pertinents.
Chiffre d'affaires 378 560
– Charges variables 293 113,6
= Marge sur coût variable 85 446,4
– Charges fixes 61000
= Résultat 24 446,4
La décision est peu judicieuse car elle entraîne une baisse significative du résultat.

68
Chapitre 5 – L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats © Delagrave
Processus 5
6. Présentez le nouveau compte de résultat différentiel du modèle Avengers.
Unité
consommée Charges
pour un variables
Éléments Unité Prix de l'unité (en €) produit (en €)
Plastique kg 8,00 6 grammes 0,05
Fer kg 12,00 4 grammes 0,05
Fil électrique Mètre 4,00 3 cm 0,12
Main-d’œuvre L'heure 26,00 8 minutes 3,47
Charges fixes liées aux outils de production 61 000 + 9 000 3,68
Marge sur coût
variable 4,32
Résultat 109 601,07

7. Calculez le nouveau seuil de rentabilité en valeur et en quantité.

Taux de marge sur coût variable : 4,32 € / 8 € = 0,54.
Seuil de rentabilité en valeur : 70 000 € / 0,54 = 129 630 €.
Seuil de rentabilité en quantité : 129 630 / 8 € = 16 204 produits.

8 Concluez en déterminant si ce changement est rentable pour l’entreprise.

Ce scénario est très intéressant, avec un accroissement très significatif du résultat et une
réduction du seuil de rentabilité.

9. À l’aide des informations fournies en annexe 3 et en appliquant la méthode de l’imputation

rationnelle, indiquez si le prix de vente de 8,50 € est cohérent.
Mois normal d'activité Avril Mai Juin
Quantité de
portails fabriqués
et vendus 12000 10200 12000 15600
Coefficient
d'imputation
rationnelle 1 0,85 1 1,3
Charges variables
totales 72000 61200 72000 93600
Charges fixes
mensuelles 28200 23970 28200 36660
Coût de
production total 100 200 85170 100 200 130 260
Coût de
production
unitaire 8,35 8,35 8,35 8,35

69
Chapitre 5 – L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats © Delagrave
Processus 5
10. Dans une courte note, expliquez l’intérêt de l’imputation rationnelle des charges fixes.
Émetteur : Assistant(e) comptable
Destinataire :

Objet : Intérêt de la méthode de l’imputation rationnelle

La méthode de l’imputation rationnelle permet de déterminer un coût de production qui est

cohérent quelles que soient les quantités vendues sans affecter la marge prévue par l’entreprise.

4 Retrouver des données à l’aide de calculs de seuils de rentabilité

déjà réalisés, p. 82
1. Retrouvez le montant des charges fixes.
Le montant des charges fixes est égal à 250 000 × 0,4= 100 000 €/

2. Complétez le compte de résultat différentiel proposé en annexe.

Quantité Prix Total
Chiffre d'affaires 1 000 550 550 000
– Charges variables 1 000 330 330 000
= Marge sur coût variable 1 000 220 220 000
Taux de marge sur coût variable 0,4 %
– Charges fixes 100 000
= Résultat 120 000
Seuil en € 250 000

5 Analyser la rentabilité d’un produit, p. 83

Afin de mettre en place une nouvelle campagne tarifaire, présentez dans une note adressée à
la direction de l’hôtel l’ensemble des données chiffrées dont elle a besoin, en vous aidant de
l’annexe.
Émetteur : Assistant(e) comptable
Destinataire :

Objet : Données chiffrées rentabilité d’une chambre

À l’aide du tableau proposé, vous pouvez constater que le prix fixé permet d’être rentable. En
plus nous atteignons rapidement notre seuil de rentabilité nous donnons ainsi l’occasion de
mettre en place des politiques tarifaires plus avantageuses pour le client dès les vacances de
Noël.

70
Chapitre 5 – L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats © Delagrave
Processus 5
 Prix de la chambre d'hôtel (nuitée) 1 500
Charges variables unitaires (en €)
Kit de nettoyage 156
Mod nettoyage 90
Mod superviseur 29
Lavage draps et serviettes 152
Fleurs et chocolats 73
Total 500
Marge sur coût variable 1 000
Taux marge sur coût variable 0,666666667
Charges fixes (en €)
Conciergerie 61 3 200
Travaux 66 0000
Boîtiers vocaux 9 000
Abonnement 8 500
Gardiennage 175 000
Total 1 465 700
Seuil de rentabilité 2 198 550,00 €
Seuil de rentabilité en quantité 1 466,00

Pour aller plus loin : données non présentes dans le sujet entraînement 5
Taux d’occupation des chambres sur l’année
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Nombre de chambres
occupées par mois 410 260 270 330 380 420
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Nombre de chambres
occupées par mois 465 465 375 290 240 435
En calculant le point mort, on remarque qu’il se situera au mois de mai. Plus précisément le
(1 466 – 1 270) × 30 / 380 = le 16 mai.
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Nombre de chambres
occupées par mois 410 260 270 330 380 420
Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Nombre de chambres
occupées par mois 465 465 375 290 240 435
Cumul 1er semestre 410 670 940 1 270 1 650 2 070

6 CEJM appliquée, p. 84
1. Comment une entreprise peut-elle anticiper les modifications de son macro-
environnement ?
Elle peut mettre en place une politique de veille au niveau des attentes de ces clients. Cette
veille peut aussi être industrielle, financière sociale…

71
Chapitre 5 – L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats © Delagrave
Processus 5
2. À l’aide de l’annexe, indiquez pourquoi une entreprise innove.
L’entreprise innove ici car elle a pris en compte une demande de la part de sa clientèle qui ne
pouvait pas être satisfaite par les produits/services actuels. Elle gagne ainsi de nouvelles parts
de marché.

3. Selon la classification de Schumpeter, quel est le type d’innovation réalisée par Atol ?
On peut parler ici d’innovation de produits/services voir de procédés.

72
Chapitre 5 – L’analyse de la variabilité des coûts
et des résultats © Delagrave
Processus 5
 Contexte 2
Dragibo
1. Quelle est l’activité de la SAS Dragibo ?
L’activité de Dragibo est industrielle. Dragibo achète des matières premières (fruits, miel…)
pour les transformer en produits finis.

2. La société a-t-elle intérêt à calculer un coût de revient de ses produits ?

La société a intérêt à calculer un coût de revient par produit afin de connaître le résultat par
produit.

3. Pourquoi la trésorerie de la société est-elle devenue négative ?

La trésorerie est devenue négative car le principal distributeur des produits de Dragibo a
rallongé son délai de paiement des factures de Dragibo.

4. Quelles solutions les dirigeantes envisagent-elles face au déficit de trésorerie ?

Elles vont se préoccuper davantage d’actions marketing, du contrôle des coûts et de la gestion
de leur trésorerie.

73
Chapitre 6 – La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels © Delagrave
Processus 5
 Chapitre 6
La mise en évidence des écarts
entre coûts prévisionnels et
coûts réels
Page d’ouverture, p. 87
1. Pourquoi ne peut-on pas simplement se baser sur les coûts réels pour estimer les coûts
prévisionnels ?
Les données issues de la comptabilité de gestion sont produites avec du retard et ne permettent
pas d’anticiper.

2. Quels peuvent être les bénéfices apportés par les contrats d’objectifs de maîtrise des coûts
avec les responsables opérationnels ?
Il est possible de mesurer la productivité du travail des ateliers de fabrication, les quantités de
matières premières réellement utilisées, de vérifier le respect des prix des matières premières
négociés auprès des fournisseurs.

3. En quoi les préconisations de M. Adil pourraient-elles améliorer le pilotage de l’entreprise ?

L’élaboration de standards de fabrication permettra de fixer des objectifs de consommation de
matières et d’utilisation des heures de fabrication à atteindre aux responsables des ateliers.

Activités professionnelles guidées

Activité 1 Évaluer les coûts prévisionnels de fabrication, p. 88
1. Calculez le coût horaire standard de la main-d’œuvre directe de l’atelier de fabrication.
– Coût annuel brut de la main-d’œuvre : 2 500 × 12 × 1,45 = 43 500 €.
– Détermination du temps d’emploi : 35 × (52 – 5) × 0,80 = 1 338,75 heures.
Soit un coût horaire standard de : 43 500/1 338,75 = 32,49 € bruts.

2. Déterminez le coût standard de l’unité d’œuvre de l’atelier de conditionnement.

Il faut déterminer le montant des charges indirectes de l’atelier de conditionnement.
– Charges variables indirectes : énergie consommée = 0,5 × 1 200 = 600 €
– Charges fixes indirectes :
Amortissement des machines 12 000/12 = 1 000 €/mois
Charges de personnel (2 000 × 6) × 1,45 = 17 400 €
Assurance 500 €
Total charges indirectes 18 900 €
Le total des charges indirectes de l’atelier est de 600 + 18 900 = 19 500 €.
74
Chapitre 6 – La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels © Delagrave
Processus 5
Le coût standard de l’unité d’œuvre est de : 19 500/1 200 = 16,25 €.

3. Élaborez la fiche de coût préétabli d’un kg de bonbons.

Version tableur : corrigé_chapitre6_AP_ [Link].

Éléments Quantité Prix unitaire (PU) Montant

Charges directes
Consommation de matières 1,25 (a) 1 (b) 1,25
Gélifiant (agar-agar) 0,02 (c) 50 1
MOD atelier de fabrication mélange et cuisson de fruits 0,075 (d) 32,49 2,44
Charges indirectes
Atelier de fabrication mélange et cuisson 0,075 20 1,5
Atelier de conditionnement 0,1 (e) 16,25 1,625
Coût total 7,81
(a) 15 000 / 12 000 (b) 1 000 / 1 000 (c) 20 / 1 000 (d) 4,5 / 60
(e) 1 200 / 12 000, soit 1 200 unités d’œuvre consommées par les 12 000 kg produits chaque
mois

4. Pour le mois de mars, la production réelle de 11 tonnes de bonbons a coûté 104 500 €.
Calculez l’écart entre le coût réel de la production réelle et le coût préétabli de la production
normale (prévue). Qualifiez cet écart.
Production réelle 11 000 kg 104 500,00 €
Production prévue 12 000 kg 93 743,70 €
Écart 10 756,30 €
L’écart est défavorable, mais peu significatif car les volumes sont différents.

75
Chapitre 6 – La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels © Delagrave
Processus 5
Activité 2 Calculer et analyser les écarts des coûts de fabrication,
p. 90
1. Calculez l’écart global sur le coût de fabrication du mois de juin.
Version sur tableur : calculs ecarts_ap_guidee2_chapitre6_corrigee.xlsx.

2. Analysez les écarts sur chaque élément de charges directes en les décomposant en écart
sur prix (sur coût) et en écart sur quantité.
Élément de Écart sur Total
Écart sur coût Interprétation Interprétation
charges directes quantité vérification
(1,15 – 1) × (14 000
Consommation de
14 000 Défavorable – 13 125) × 1 = Défavorable 2 975 €
matières
= 2 100 € 875 €
Gélifiant (agar- (49 – 50) × 205 (205 – 210) × 50
Favorable Favorable – 455 €
agar) = – 205 € = – 250 €
MOD atelier de
fabrication (32 – 30) × 850 (850 – 787,5) ×
Défavorable Défavorable 3 575 €
mélange et = 1 700 € 30 = 1 875 €
cuisson de fruits

3. Rédigez une note de synthèse sur les écarts entre les coûts prévisionnels et les coûts réels
à l’intention de M. Adil.
De : Stagiaire À : M. Adil
Objet : analyse des écarts entre les coûts réels Le : xx/07/N
et les coûts prévisionnels du mois de juin N

Pièce jointe : tableau de calcul des écarts

Monsieur Adil,

Vous m’avez demandé de calculer et d’analyser les écarts entre les coûts réels et prévisionnels
du mois de juin, dont vous trouverez les éléments d’analyse ci-dessous.

Les résultats obtenus

L’écart total est défavorable et s’élève à 10 095 €. Parmi les charges directes, seul le gélifiant
possède un écart favorable – 455 €. Toutes les charges indirectes ont un écart défavorable, quel
que soit le centre d’analyse (2 100 € pour l’atelier de fabrication et 1 900 € pour l’atelier de
conditionnement).

Les facteurs explicatifs

La décomposition des écarts sur charges directes permet d’obtenir un écart sur coût et un écart
sur les quantités.

Ainsi, les consommations de matières et la main-d’œuvre ont à la fois un écart sur quantité et
sur coût défavorable, alors que le gélifiant présente un sous-écart sur coût et sur quantité
favorable.

Le renchérissement des matières premières et les augmentations salariales expliquent

certainement l’écart défavorable sur coût. En revanche, il faudrait étudier les conditions de
76
Chapitre 6 – La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels © Delagrave
Processus 5
fabrication afin de comprendre les dérapages sur les quantités de matières premières (défaut de
qualité, gaspillage… ?) avec les responsables d’atelier.
Enfin, un suivi des cours des matières est à entreprendre pour revoir le coût standard.

Je reste à votre disposition pour toute appréciation complémentaire.

77
Chapitre 6 – La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels © Delagrave
Processus 5
Activité 3 Évaluer le coût prévisionnel d’une commande, p. 92
1. Élaborez la fiche de coût préétabli du sachet de 100 g de bonbons au miel bio.
Quantité Prix unitaire (PU) Montant
Charges directes
Sucre de canne 100 / 1 000 = 0,1 2€ 0,20 €
Miel bio 100 / 1 000 = 0,1 35 € 3,50 €
MOD cuisson 2 / 60 = 0,33 30 € 1€
Charges indirectes
Atelier cuisson 2 / 60 = 0,33 18 € 0,60 €
Atelier conditionnement 0,05 16 € 0,80 €
Total 6,10 €
Le coût préétabli du sachet de 100 g est de 6,10 €.

2. Déterminez le coût préétabli de la commande de 500 sachets qu’un magasin spécialisé

souhaite passer.
500 × 6,1 = 3 050 €.

3. Déterminez le coût de revient de la commande puis le prix de vente nécessaire pour

atteindre l’objectif de bénéfice fixé. Indiquez si le prix maximal de 10 € HT pour un sachet est
respecté.
Coût de revient = 6,1 × 1,3 = 7,93 € le sachet

Prix de vente HT : 7,93 € + 18 % PV = PV

Soit 7,93 = PV – 18 % PV
Soit PV = 7,93/0,82 = 9,67 €
Le prix de vente maximal est respecté.

78
Chapitre 6 – La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels © Delagrave
Processus 5
Applications professionnelles
Pour vérifier ses acquis, p. 95

1. QCM
1. Un coût réel supérieur à un coût prévu constitue :
□ un écart favorable.
 un écart défavorable.

2. Les charges indirectes préétablies sont mesurées par des unités d’œuvre préétablies.
 Vrai
□ Faux

3. La quantité préétablie de main-d’œuvre directe est de 1,5 minute par produit. Pour une
production prévue de 42 000 produits, le total d’heures prévu est :
□ 73 000 minutes.
□ 1 050 heures.
 63 000 minutes.
□ 1 150 heures.

4. 20 000 produits sont fabriqués en mars, au lieu des 22 000 prévus. L’analyse des écarts doit
s’effectuer sur une base de :
□ 22 000 produits.
 20 000 produits.

5. Un écart total sur charge directe se décompose en deux sous-écarts.

 Vrai
□ Faux

6. Les coûts standards résultent d’une analyse à la fois technique et économique.

 Vrai
□ Faux

7. Les causes des écarts sur les charges liées à la matière première ont toujours une origine
interne à l’atelier.
□ Vrai
 Faux

8. La méthode des centres d’analyse qui repose sur des coûts constatés génère :
□ des coûts a priori.
 des coûts a posteriori.

79
Chapitre 6 – La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels © Delagrave
Processus 5
2. Mini-cas
Cas 1

Combien y a-t-il de sous-écarts à calculer ?

Deux : un sous-écart sur prix (coût) et un sous-écart sur quantité.

Cas 2

Calculez l’écart et indiquez sa nature.

Écart total = 130 000 – 150 000 = – 20 000. C’est un écart défavorable.

Cas 3

1. Pour chaque charge, calculez l’écart total.

Coût réel de la production Coût préétabli adapté à la
constatée production réelle
Libellés Quantité Coût total
Coût Coût adaptée à Coût préétabli
Quantité
Charges directes unitaire total la unitaire adapté à la Écart global Sens
réelle
réel réel production préétabli production
réelle réelle
Métal 1 600 6,5 10 400 € 1 650 7 11 550 € – 1 150 € Fav.
MOD 280 16 4 480 € 275 15 4 125 € 355 € Déf.

2. Pour chaque charge, décomposez l’écart global en écart sur quantité et en écart sur prix.
Écart sur coût Interprétation Écart sur quantité Interprétation Vérification
Métal – 800 € Favorable – 350 € Défavorable – 1 150 €
MOD 280 € Défavorable 75 € Favorable 355 €

80
Chapitre 6 – La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels © Delagrave
Processus 5
 Pour s’entraîner
1 Calculer et analyser des écarts, p. 96 
1. Calculez le coût préétabli d’un sac de couchage Mawenn en utilisant le modèle de
l’annexe 1.
Version tableur : cas1_chapitre6_corrige.xlsx.
Éléments
Charges directes Quantité Prix unitaire (PU) Montant
Duvet de garnissage 0,65 17,5 11,375 €
Glissières 2 0,5 1€
Housse de pied 1 3 3€
Tissu 6 3,5 21 €
MOD atelier stérilisation 0,75 25 18,75 €
MOD atelier tri 0,25 23 5,75 €
MOD atelier mélange 0,5 24 12 €
Charges indirectes
Atelier stérilisation 0,75 45 33,75 €
Atelier tri 0,25 30 7,50 €
Atelier mélange 0,65 35 22,75 €
Total 136,87 €

2. À l’aide de l’annexe 2, déterminez l’écart global du mois de mars N en prenant soin de

qualifier les écarts de chaque élément du coût de fabrication.
Version tableur : cas1_chapitre6_corrigé[Link].
Production réelle : 2 200
Coût réel de la production Coût préétabli adapté à la production
constatée réelle
Coût total
Libellés Quantité préétabli
Quantité Coût Coût total Écart
adaptée à la Coût adapté à la Sens
réelle réel réel global
production unitaire production
réelle préétabli réelle
Charges directes
Duvet de
garnissage 1 350 18 € 24 300 € 1 430 17,50 € 25 025 € – 725 € FAV
Tissu 13 800 3€ 41 400 € 13 200 3,50 € 46 200 € – 4 800 € FAV
Glissières 4 400 0,50 € 2 200 € 4 400 0,50 € 2 200 € 0,00 € FAV
Housse de pied 2 250 3,25 € 7 312,50 € 2 200 3€ 6 600 € 712,50 € DÉF
Main-d'œuvre
stérilisation 1 700 26 € 44 200 € 1 650 25 € 41 250 € 2 950 € DÉF
Main-d'œuvre tri 600 23,50 € 14 100 € 550 23 € 12 650 € 1 450 € DÉF
Main-d'œuvre
mélange 1 050 24,50 € 25 725 € 1 100 24 € 26 400 € – 675 € FAV

81
Chapitre 6 – La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels © Delagrave
Processus 5
Charges indirectes
Centre
stérilisation 1 675 44 € 73 700 € 1 650 45 € 74 250 € – 550 € FAV
Centre tri 525 29 € 15 225 € 550 30 € 16 500 € – 1 275 € FAV
Centre mélange 1 375 36 € 49 500 € 1 430 35 € 50 050 € – 550 € FAV
TOTAL 2 200 135,30 € 297 662,50 € 2 200 136,87 € 301 125 € – 3 462,50 € FAV

3. Analysez les écarts sur charges directes.

Éléments de Total
charges Écart sur coût Interprétation Écart sur quantité Interprétation vérification
Duvet de
garnissage 675 € Défavorable – 1 400 € Favorable – 725 €
Tissu – 6 900 € Favorable 2 100 € Défavorable – 4 800 €
Glissières 0,00 € 0,00 € 0,00 €
Housse de pied 563 € Défavorable 150 € Défavorable 713 €
Main-d'œuvre
stérilisation 1 700 € Défavorable 1 250 € Défavorable 2 950 €
Main-d'œuvre tri 300 € Défavorable 1 150 € Défavorable 1 450 €
Main-d'œuvre
mélange 525 € Défavorable – 1 200 € Favorable – 675 €

4. Expliquez les origines des écarts dans une note de synthèse.

De : Stagiaire À : Responsable

Objet : analyse des écarts entre coûts Le : xx/04/N

réels et prévisionnels du mois de mars N

Pièce jointe : tableau de calcul des écarts

Monsieur,

Vous m’avez demandé de calculer et d’analyser les écarts entre les coûts réels et prévisionnels
du mois de mars et particulièrement les charges directes.

Les résultats obtenus

L’écart global est favorable et s’élève à 3 462,50 €, ce qui représente une performance
d’ensemble satisfaisante. Toutes les charges indirectes présentent un écart favorable. En
revanche, les charges directes présentent des résultats hétérogènes. Pour certaines charges on
constate un écart favorable, telles que le duvet de garnissage, la main-d’œuvre mélange, les
glissières, qui ont respecté les standards ; mais, les housses de pied et la main-d’œuvre directe
de tri accusent un écart défavorable.

L’analyse des charges directes

Toutes les charges directes à l’exception du tissu présentent un écart sur coût défavorable. Il
faut en rechercher les causes à l’extérieur des ateliers et travailler avec le service des
82
Chapitre 6 – La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels © Delagrave
Processus 5
approvisionnements ou du personnel sur le non-respect des standards de coûts. En ce qui
concerne l’écart sur quantité, il faut rechercher des explications internes. En particulier,
l’organisation de l’atelier de stérilisation est à analyser afin de comprendre les dérapages sur
les quantités d’heures de main-d’œuvre utilisées (analyse des qualifications du personnel,
organisation du travail…). L’analyse du tissu pourrait fournir une explication (moindre
qualité ?). En effet, du tissu moins cher a permis à l’entreprise des économies, mais une qualité
inférieure peut entraîner du gaspillage, des mises au rebut en raison des défauts possibles de la
matière textile.

Je reste à votre disposition pour toute appréciation complémentaire.

2 Calculer et analyser des écarts sur une fabrication en série, p. 98


1. Déterminez les coûts préétablis des deux modèles de coques (rigide et en cuir) par série de
1 000 (annexe 1).
Version tableur : Cas2_chapitre6_corrigé[Link].

1 000 coques rigides 1 000 coques en cuir

Éléments Q PU Montant Q PU Montant
Charges directes
Métal 50 9,00 € 450,00 €
Charnière 1 000 1,00 € 1 000,00 €
Simili cuir 50 14,00 € 700,00 €
Feutrine 40 5,00 € 200,00 €
Cuir 40 90,00 € 3 600 €
Bouton 1 000 1,00 € 1 000 €
MOD façonnage 100 20,73 € (1) 2 073,27 € 50 20,73 € 1 036,63 €
MOD gravure 33,33 18,00 € 600,00 € 25 18,00 € 450 €
Charges indirectes
Atelier façonnage 58,33 16,00 € 933,33 € 58,33 16 € 933,33 €
Atelier gravure 33,33 14,00 € 466,67 € 25 14 € 350,00 €
Total 1 000 6,42 € 6 423,27 € 1 000 7,37 € 7 369,97 €
1. Coût salarial annuel : 1 800 × 12 × 1,5 = 32 400 €, puis nombre d’heures : 35 × 47 × 0,95
= 1 562,75, soit taux horaire : 32 400/1 562,75 = 20,73 €.

83
Chapitre 6 – La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels © Delagrave
Processus 5
2. Calculez le coût de revient préétabli des deux modèles, ainsi que le prix de vente par série
nécessaire au respect de la marge bénéficiaire.

1 000 coques rigides 1 000 coques en cuir

Q PU Montant Q PU Montant

Coût fabrication préétabli 1 000 6,42 € 6 423,27 € 1 000 7,37 € 7 369,97 €

Charges indirectes de
commercialisation 6 423,27 0,10 642,33 € 7 369,97 0,10 737,00 €
Coût de revient 1 000 7,07 € 7 065,60 € 1 000 8,11 € 8 106,96 €
Prix de vente avec respect de la marge de 40 % :
– coques rigides : 7,07 +40 % du PV soit PV = 7,07/0,6 = 11,78 € HT ;
– coques en cuir : 8,11 + 45 % du PV soit PV = 8,11/0,55 = 14,74 € HT.

3. Complétez le tableau de calcul de l’écart total sur le modèle de coque rigide ainsi que la
décomposition des écarts sur métal, le simili cuir et la main-d’œuvre directe façonnage.
Version tableur : Cas2_chapitre6_corrigé[Link].

Production réelle 10 séries de coques rigides

Coût réel de la production Coût préétabli adapté à la
constatée production réelle
Libellés
Écart
Qr Cr QrxCr Qpr Cp Qpr x Cp global Sens
Charges directes
Métal 480 10,00 € 4 800,00 € 500 9,00 € 4 500,00 € 300,00 € DÉF
Charnière 10 000 1,05 € 10 500,00 € 10 000 1,00 € 10 000,00 € 500,00 € DÉF
Simili cuir 530 13,50 € 7 155,00 € 500 14,00 € 7 000,00 € 155,00 € DÉF
Feutrine 420 5,50 € 2 310,00 € 400 5,00 € 2 000,00 € 310,00 € DÉF
MOD façonnage 1 020 23,00 € 23 460,00 € 1 000 20,73 € 20 732,68 € 2 727,32 € DÉF
MOD gravure 310 18,00 € 5 580,00 € 333,33 18,00 € 6 000,00 € – 420,00 € FAV
Charges indirectes

Atelier façonnage 600 17,00 € 10 200,00 € 583,33 16,00 € 9 333,33 € 866,67 € DÉF
Atelier gravure 310 15,00 € 4 650,00 € 333,33 14,00 € 4 666,67 € – 16,67 € FAV
TOTAL 10 6 865,50 € 68 655,00 € 10 6 423,27 € 64 232,68 € 4 422,32 € DÉF

Analyse des écarts sur le modèle coques rigides :

Élément de charges Écart sur coût Interprétation Écart sur quantités Interprétation Vérification
Métal 480 € Défavorable – 180,00 € 300,00 €
Simili cuir – 265 € Favorable 420,00 € 155,00 €

Mod façonnage 2 312,66 € 414,65 € 727,32 €

84
Chapitre 6 – La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels © Delagrave
Processus 5
4. Présentez une note à l’attention de la responsable du service de contrôle de gestion,
Mme Diop, sur l’origine possible des écarts sur charges directes.
De : Stagiaire À : Mme Diop
Le : xx/10/N

Objet : Analyse des écarts entre coûts réels et prévisionnels du mois de septembre N du modèle
coque rigide

Pièce jointe : tableau de calcul des écarts

Madame Diop,

Vous m’avez demandé de calculer et d’analyser les écarts entre les coûts réels et prévisionnels
du modèle de coque rigide pour la période du mois de septembre.

Les résultats
L’écart global est défavorable et s’élève à 4 422,32 €.
Les charges directes présentent un écart défavorable à l’exception de la main-d’œuvre directe
gravure (– 420 €). L’écart le plus défavorable est constaté sur la main-d’œuvre directe
façonnage : 2 727,32 €.
Les charges indirectes présentent un bilan plus contrasté, puisqu’il existe un écart favorable
pour l’atelier gravure (– 16,67 €) et un écart défavorable pour l’atelier façonnage (866,67 €).

Les causes possibles concernant certaines charges directes

L’écart sur la main-d’œuvre directe façonnage comporte deux sous-écarts défavorables. D’une
part, l’écart sur coût s’explique par le renchérissement du taux horaire salarial de 20,73 € prévu
à 23 € pour le réel. L’explication peut résider :
– soit dans une revalorisation salariale non intégrée dans le coût standard ;
– soit par le recours occasionnel à des heures supplémentaires.
Il faudrait clarifier cette situation avec le service du personnel.
D’autre part, en ce qui concerne les matières premières, la situation est nuancée. Il y a eu des
écarts favorables sur quantités pour le métal et le coût pour le simili cuir. Des efforts restent à
faire en matière de consommation pour le simili cuir et de coût pour le métal.
Enfin, un suivi des cours de matières est à entreprendre pour revoir le coût standard.

Je reste à votre disposition pour toute appréciation complémentaire.

85
Chapitre 6 – La mise en évidence des écarts entre coûts prévisionnels
et coûts réels © Delagrave
Processus 5
 Chapitre 7
La prévision des composantes
de l’activité économique
Page d’ouverture, p. 101
1. Quelle est la stratégie poursuivie par Dragibo ?
Dragibo poursuit une stratégie de différenciation.

2. Quels sont les problèmes auxquels Louise et Charline Candy sont confrontées ?
Les problèmes auxquels sont confrontés Louise et Charline Candy sont :
– une concurrence accrue dans leur secteur d’activité ;
– certains produits comme les réglisses et les classiques sont de moins en moins consommés
par la jeune génération ;
– des ruptures de stocks dans leur approvisionnement en matières premières qui a engendré des
retards de livraison.

3. Pourquoi Louise et Charline ont-elles besoin de prévoir leurs ventes ?

Elles ont besoin de prévoir leurs ventes afin de palier certains problèmes cités précédemment :
ruptures de stock par exemple.

Activités professionnelles guidées

Activité 1 Réaliser une prévision des ventes avec la méthode
des moindres carrés, p. 102
1. Vérifiez la corrélation entre le temps et l’évolution du chiffre d’affaires. Interprétez
le résultat.
 Version sur tableur : chap07_activité1_tableur.xls
Le coefficient de corrélation r = 0,9563.
Le coefficient est proche de 1, donc les ventes augmentent avec le temps.

2. Réalisez une prévision pour les 3 prochaines années en utilisant la méthode des moindres
carrés. Commentez vos résultats.
Le graphique sur Excel montre des points alignés par conséquent, il est possible d’établir une
relation linéaire entre les 2 variables. On peut utiliser la méthode des moindres carrées pour
effectuer des prévisions.

86
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
 120
100
80 y = 11,179x + 25,857

60
40
20
0
0 2 4 6 8

Y = 11,179x + 25 857

Années N +1 N +2 N +3
Rang 8 9 10
Prévisions 115,289 126,468 137,647
115,289 = 11,179 × 8 + 25,857
126,468 = 11,179 × 9 + 25,857
137,647 = 11,179 × 10 + 25,857
Ces résultats sont vérifiés avec la fonction PREVISION sur Excel.

3. Une prévision est-elle toujours fiable ? Donnez des exemples concrets qui peuvent
remettre en question des prévisions. Peut-on les anticiper ?
Par nature, une prévision n’est pas fiable : les prévisions sont basées sur des données passées.
La méthode des moindres carrées présuppose que l’évolution passée se reproduira à l’avenir.
Or, il n’est pas certain par exemple que les ventes passées renseignent les ventes futures : par
exemple, une crise économique comme en 2008 ou une crise provenant d’une pandémie comme
celle vécue en 2020 ne peut pas être anticipée par les prévisions.

87
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
Activité 2 Réaliser une prévision des ventes en prenant en compte la
saisonnalité p. 103
1. Effectuez une prévision des ventes des bonbons Rigolos pour l’année N +1.
 Version sur tableur : chap07_activité2_tableur.xls

CA réel
100 000
y = 1273,4x + 54149
80 000
60 000 CA réel

40 000
Linéaire (CA
20 000 réel)
-
1 3 5 7 9 11

CA réel / CA
Rang du CA de la
Année Trimestres CA réel de la
trimestre tendance
tendance
1 1 40 536 55 422 0,731
2 2 73 558 56 696 1,297
N–2
3 3 52 695 57 969 0,909
4 4 73 596 59 243 1,242
1 5 41 530 60 516 0,686
2 6 80 625 61 789 1,305
N–1
3 7 53 952 63 063 0,856
4 8 75 052 64 336 1,167
1 9 42 623 65 610 0,650
2 10 83 560 66 883 1,249
N
3 11 54 125 68 156 0,794
4 12 77 263 69 430 1,113

Calcul un coefficient saisonnier moyen par

période
Trimestres N–2 N–1 N Moyenne
1 0,731 0,686 0,650 0,689
2 1,297 1,305 1,249 1,284
3 0,909 0,856 0,794 0,853
4 1,242 1,167 1,113 1,174

88
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
 Prévisions
Année Trimestre Rang du Coeff Prévision
trimestre CA de la tendance saisonnier
1 13 70 703,20 0,689 48 722
N+1 2 14 71 976,60 1,284 92 408
3 15 73 250,00 0,853 62 474
4 16 74 523,40 1,174 87 482

2. Dans une note de synthèse adressée à Louise et à Charline Candy, commentez les résultats
obtenus et expliquez l’intérêt du calcul des coefficients saisonniers.
Émetteur : Assistant(e) comptable

Destinataire : Louise et Charline Candy

Nîmes, le (date du jour)

Note de synthèse

L’analyse des ventes des bonbons Rigolos met en évidence un phénomène saisonnier
trimestriel.
Or, ce phénomène saisonnier implique un traitement spécifique permettant de réaliser des
prévisions. Il est nécessaire de calculer des coefficients saisonniers trimestriels qui sont ajoutés
à la tendance générale calculée par la méthode des moindres carrées.
Pour l’année N +1, nous obtenons les coefficients suivants :

Année Trimestre Coeff

saisonnier
1 0,689
N +1 2 1,284
3 0,853
4 1,174

Les coefficients saisonniers pour le premier et le troisième trimestre de l’année montrent une
sous-activité car ils sont inférieurs à 1. Le deuxième et dernier trimestre montre une suractivité
ce qui paraît normal puisque le second trimestre correspond à des fêtes comme le carnaval et
pâques et le dernier trimestre à Halloween et Noël.
Nous obtenons ensuite les prévisions des ventes suivantes :

Année Trimestre Prévision

1 48 722
N +1 2 92 408
3 62 474
4 87 482

89
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
Activité 3 Réaliser une prévision des ventes avec l’ajustement
exponentiel, p. 104
1. Prévoyez les ventes des Acidulés pour les 3 premiers mois de l’année N +1.
 Version sur tableur : chap07_activité3_tableur.xls
La représentation graphique est la suivante :

ventes
30
y = 0,8909e0,2768x
20 ventes

10 Expon.
(ventes)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112

Les prévisions sont :

Mois Janvier N +1 Février N+1 Mars N +1
Rang du mois 13 14 15
Prévisions 32,6 42,9 56,6

2. Dans une note adressée à Louise Candy, commentez les résultats et déduisez-en des
conseils.
Émetteur : Assistant(e) comptable

Destinataire : Louise Candy

Nîmes, le (date du jour)

Objet : Prévisions des acidulés

PJ : graphique Acidulé[Link]

Note n°

La représentation graphique des ventes des acidulés montre une progression exponentielle. Les
acidulés sont en phase de lancement et la demande augmente très fortement. Ainsi, vous devez
prévoir un approvisionnement plus important de matières premières et augmenter les capacités
de production.

90
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
Applications professionnelles
Pour vérifier ses acquis, p. 111

1. QCM
1. Le coefficient de corrélation entre 2 variables est égal à 0,98. Cela signifie que :
□ les 2 variables n’ont pas de lien entre elles
 les 2 variables sont fortement liées
□ les 2 variables sont peu liées

2. L’utilisation des prévisions de ventes dans une entreprise est-elle nécessaire ?

□ Oui, car elle permet d’évaluer les capacités de production.
□ Oui, l’entreprise anticipera avec certitude l’embauche de nouveaux salariés
 Non, car les outils de prévisions ne prennent pas en compte la conjoncture.

3. Quand un graphique représente un nuage de points alignés, pour dégager une tendance on
utilise :
□ les coefficients saisonniers.
 la méthode des moindres carrés.
□ l’ajustement exponentiel.

4. Quand un produit vient d’être lancé, et que ses ventes augmentent très fortement, pour
dégager une tendance, on utilise :
□ les coefficients saisonniers.
□ la méthode des moindres carrés.
 l’ajustement exponentiel.

5. Les coefficients saisonniers permettent :

 d’éliminer les variations saisonnières.
□ de dégager une tendance.
□ de donner l’effet des saisons à une tendance.

6. La méthode des moindres carrés est une méthode de prévision qui se base :
 sur des données du passé.
□ sur des données futures.
□ sur des données retraitées.

2 Mini-cas
Cas 1

Comment interprétez-vous ce résultat ?

Il existe une forte corrélation entre les quantités vendues et les retours sur vente. Plus les ventes
sont importantes, plus les retours sur vente le sont aussi.

91
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
Cas 2

Que signifie ce coefficient ?

Le coefficient de corrélation est proche de 1 mais négatif ce qui signifie que le produit vedette
est plus consommé par des enfants et des jeunes que par des adultes ou des personnes âgées.

Cas 3

Conseillez Mme Casanove et M. Roudet.

Le produit Z a des ventes qui suivent une représentation graphique linéaire par conséquent la
prévision de ces ventes se fera par la méthode des moindres carrées ou la fonction PREVISION
sous Excel, tandis que le produit X a des ventes qui suivent une représentation graphique
exponentielle, donc la prévision se fera par un ajustement exponentiel ou par la fonction
CROISSANCE sous Excel.

92
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
Pour s’entraîner
1 Mesurer l’efficacité de la politique de communication, p. 112 
1. Précisez s’il y a une corrélation entre le budget de communication et les ventes.
 Version sur tableur : chap07_appli1_tableur.xls
Le coefficient de corrélation r = 0,97 est proche de 1. La corrélation entre le budget de
communication et le montant des ventes est très forte. Il est donc possible d’établir une relation
linéaire entre les deux variables

2. Réalisez une droite d’ajustement avec la méthode des moindres carrés (nuage de points).
Le graphique est le suivant :

CA mensuel en (K€)
120 000
100 000 y = 7157,7x - 68884
CA mensuel en
80 000 (K€)
60 000
40 000 Linéaire (CA
mensuel en
20 000
(K€))
0
20 21 22 23 24 25

3. Calculez la prévision pour un budget de communication de 26 000 €.

On utilise soit la droite de régression : 26 000 × 7 157,7 – 68 884 = 117 216 vérifié par la
fonction PREVISION sur Excel.

4. Dans une note adressée à votre responsable, précisez si les dépenses de publicité
permettent d’augmenter les ventes.
Émetteur : Assistant(e) comptable

Destinataire : Responsable

Lieu, le (date du jour)

Objet : efficacité de la politique de communication

Note n°

Le coefficient de corrélation r = 0.97 est proche de 1. La corrélation entre le budget de

communication et le montant des ventes est très forte. Le coefficient de corrélation est positif
donc le montant de vente varie dans le même sens que le budget de communication. Autrement
dit, quand le budget de communication augmente, le montant des ventes augmente.

93
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
2 Effectuer une corrélation et une prévision, p. 112 
1 À partir de l’annexe, précisez s’il y a une corrélation entre le nombre de réservations
et les ventes effectives.
 Version sur tableur : chap07_appli2_tableur.xls
Le coefficient de corrélation est de 0,89, il est proche de 1. Il existe une corrélation entre les 2
variables.

2 Représentez graphiquement l’évolution du nombre de réservations reçues

(nuage de points).

Nombre de réservations reçues

400
300
200 Nombre de
100 réservations reçues

0
0 5 10 15

3 Calculez la prévision du nombre de réservations reçues en janvier N +1. Déduisez

la prévision du montant des ventes pour janvier N +1.
On utilise la fonction PREVISION sur Excel :
Prévision Janvier N +1
Réservations 313
Ventes 757 789

4. Préparez un compte rendu oral pour prodiguer vos conseils, basés sur l’analyse
de vos résultats.
Le montant des ventes est lié au nombre de réservations. On constate que les réservations et les
ventes sont plus importantes au moment des vacances scolaires. Il existe un phénomène
saisonnier. Toutefois, ici, nous ne disposons que des données d’une seule année, nous utilisons
la fonction Prévision pour prévoir les réservations et les ventes de janvier N +1. Afin
d’augmenter ses ventes et ses réservations, l’entreprise peut améliorer sa communication,
demander de verser des arrhes afin de dissuader certaines réservations non fiables, etc.

94
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
3 Effectuer des prévisions avec la méthode des moindres carrés,
p. 113 
1. À l’aide de l’annexe 1, réalisez un graphique de l’évolution des ventes (courbe).
Que constatez-vous ?

ventes en volume
80 000
60 000
40 000 ventes en
20 000 volume
0
1 2 3 4

On constate que les ventes sont croissantes et peuvent être représentées par une droite.

2. Déterminez l’équation de la droite de tendance par la méthode des moindres carrés.

ventes en volume
100 000
y = 11788x + 10225
ventes en
50 000
volume
0
1 2 3 4

3. À l’aide de l’annexe 2, vérifiez avec les fonctions DROITEREG et [Link]

l’équation de la droite de tendance.
DROITEREG permet de vérifier le coefficient directeur de la droite a = 11 788.
ORDONNEE ORIGINE permet de vérifier b = 10 225.

4. Calculez une prévision pour N.

On utilise la fonction PREVISION = 69 165.

4 Effectuer la prévision des ventes à l’aide de coefficients

saisonniers p. 114 
1. À l’aide de l’annexe, calculez les prévisions concernant la tendance du CA de l’année N +1
en utilisant l’équation de la droite de tendance obtenue par la méthode des moindres carrés.
 Version sur tableur : chap07_appli4_tableur.xls

On utilise : Y = 0,3513X + 25,609

Rang 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct Nov Dec

38 39 39 39 40 40 40 41 41 41 42 42
CA de la tendance
95
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
2. Calculez les prévisions saisonnalisées de CA pour N +1.
Rang 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct Nov Dec
38 39 39 39 40 40 40 41 41 41 42 42
CA de la tendance
Coeff saisonnier 0,6 0,9 1 1,7 1,9 0,9 0,6 0,4 1,1 1,3 0,9 0,5
Prévisions saisonnalisées 23 35 39 67 75 36 24 16 45 54 38 21

5 Effectuer la prévision des ventes en prenant en compte la

saisonnalité, p. 114 
1. À l’aide de l’annexe, réalisez un graphique de l’évolution des ventes (courbe). Que
constatez-vous ? Y a-t-il un phénomène de saisonnalité ? Pourquoi ?
 Version sur tableur : chap07_appli5_tableur.xls

Le graphique de l’évolution des ventes est le suivant :

CA
1000

500
CA

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

On constate qu’il existe un phénomène de saisonnalité trimestriel puisque les pics de la courbe
se situent tous les trois mois.

2. Déterminez l’équation de la droite de tendance par la méthode des moindres carrés.

L’équation est : y = 5,5804x + 402,39.

3. Vérifiez l’équation de la droite de tendance avec les fonctions DROITEREG et

[Link].
DROITEREG permet de vérifier le coefficient directeur de la droite a = 5,5804.
ORDONNEE ORIGINE permet de vérifier b = 402,39.

4. Calculez les coefficients saisonniers.

Trimestres N–3 N–2 N–1 Moyenne
1 0,7353 0,7204 0,7070 0,72
2 1,2163 1,2389 1,2222 1,23
3 1,4936 1,5630 1,6603 1,57
4 0,4827 0,4698 0,4900 0,48

5. Calculez le CA prévisionnel de la vente des tables de jardin pour les 4 trimestres de N.

Erratum p. 114 du livre élève : la prévision est pour N +1.
96
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
 Rang du CA de la Coeff
Année Trimestre trimestre tendance saisonnier Prévision
N+1 1 13 475 0,72 342
2 14 481 1,23 589
3 15 486 1,57 764
4 16 492 0,48 236

6 Prévoir des ventes par la méthode des moyennes mobiles, p. 115


1. Réalisez une représentation graphique de l’évolution du CA de sa société. La gérante
vous demande de faire un lissage de la série du CA par la méthode de la moyenne mobile
de rang 3.
 Version sur tableur : chap07_appli6_tableur.xls

CAHT
200
150
100
CAHT
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Le graphique montre un phénomène saisonnier. La gérante souhaite un lissage du CA par la

méthode des moyennes mobiles de rang 3 :

Rang
Moyennes Valeurs
Années trimestre CAHT
mobiles observées/moyennes
xi
mobile
1 80
2 110 87 1,27
3 70 110 0,64
N–2 4 150 101 1,49
5 82 116 0,71
6 115 87 1,32
7 65 112 0,58
N–1 8 155 102 1,51
9 87 119 0,73
10 116 90 1,29
N
11 67 118 0,57
12 170

97
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
2. Établissez l’équation de la droite d’ajustement linéaire, puis calculez les coefficients
saisonniers et établissez une prévision pour les 4 trimestres de l’année N +1.
200
CAHT
y = 1,3131x + 95,598
150

Moyennes mobiles
100

50
Linéaire
0 (Moyennes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 mobiles)

Coefficients saisonniers :
Trimestres N–2 N–1 N Moyenne
1 0 0,71 0,73 0,48
2 1,27 1,32 1,29 1,29
3 0,64 0,58 0,57 0,60
4 1,49 1,51 0,00 1,00

Prévisions pour les 4 trimestres :

Rang du CA de la Coefficients
Année Trimestre trimestre tendance saisonniers Prévision
1 13 112,67 0,48 54
2 14 113,98 1,29 147
N +1
3 15 115,29 0,60 69
4 16 116,61 1,00 117

7 Prévoir des ventes par l’ajustement exponentiel, p. 115 

1. À l’aide de l’annexe, représentez graphiquement l’évolution des ventes, puis déterminez
quel ajustement il est nécessaire de choisir pour faire des prévisions.
 Version sur tableur : chap07_appli7_tableur.xls

CA
1500
1000
500 CA

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112

La courbe a une évolution exponentielle. Donc il est nécessaire d’utiliser un ajustement

exponentiel pour réaliser les prévisions.

98
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
2. Affichez l’équation de la droite d’ajustement et effectuez la prévision des ventes pour les 3
premiers mois de l’année N +1.
À l’aide de la fonction CROISSANCE, nous obtenons :
Mois Janvier N +1 Février N+1 Mars N +1
Prévisions 1 196 1 671 2 335

8 Prévoir et analyser les coûts préétablis, p. 116 

1. À l’aide des annexes 1 et 2, identifiez le phénomène saisonnier.
 Version sur tableur : chap07_appli8_tableur.xls

Erratum p. 116 du livre élève, le graphique représentant l’évolution du CA est le suivant :

CA
y = 1,3811x + 17,606
100

50 CA
Linéaire (CA)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112

L’analyse du chiffre d’affaires et la représentation graphique du CA mettent en évidence un

phénomène saisonnier trimestriel.

2. Vérifiez avec les fonctions DROITEREG et [Link] l’équation de la droite

de tendance.
DROITEREG 1,3811
[Link] 17,606

3. Calculez les coefficients saisonniers.

CA de la CA réel / CA de
Années Trimestres Rang du CA
tendance la tendance
trimestre
1 1 11 19 0,58
N–2 2 2 27 20 1,33
3 3 36 22 1,66
4 4 14 23 0,61
1 5 13 25 0,53
N–1 2 6 31 26 1,20
3 7 41 27 1,50
4 8 16 29 0,56
1 9 17 30 0,57
2 10 40 31 1,27
N
3 11 53 33 1,62
4 12 20 34 0,59

99
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
 Moyenne
(coefficients
Trimestres N–2 N–1 N saisonniers)
1 0,58 0,53 0,57 0,56
2 1,33 1,20 1,27 1,27
3 1,66 1,50 1,62 1,59
4 0,61 0,56 0,59 0,58

4. Calculez la prévision pour les 4 trimestres de l’année N. Vérifiez que la quantité totale
prévue est de 15 602 produits sachant que le prix prévu est de 9,55 euros.
Erratum p. 116 du livre élève : la quantité totale est de 15 784 produits.

Rang du CA de la Coefficients
Année Trimestre trimestre tendance saisonniers Prévision
1 13 36 0,56 20
2 14 37 1,27 47
N+1
3 15 38 1,59 61
4 16 40 0,58 23
Total du chiffre d’affaires pour l’année N +1 : 20 + 47 + 61 + 23 = 150,740 K€.
150 740 / 9,55 = 15 784,29 soit 15 784 produits.

5. Complétez les annexes 4 et 5.

Erratum p 117 du livre élève : 15 784 produits prévus et non 15 606.

Tableau d’analyse des écarts

Production réelle au coût Interpré
Production réelle préétabli Écart tation
Quantit Prix Prix
Total Quantité Total
Éléments é unitaire unitaire
Acier 1 080 41 44 280 1 262,72 40 50 508,80 - 6 228,80 F
Main-
d’œuvre 720 51 36 720 789,2 50 39 460,00 - 2 740,00 F
Charges
indirectes 10 800 789,2 20 15 784,00 - 4 984,00 F

Tableau d’analyse des écarts sur charges directes

Éléments Acier Interprétation Main-d’œuvre Interprétation
Écart sur quantité – 7 308,8 F – 3 460 F
Écart sur prix 1 080 DEF 720 DEF

100
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
6. Indiquez comment vous pouvez contrôler les résultats obtenus sur les charges directes.
La somme de l’écart sur quantité sur coût et l’écart sur prix ou l’écart sur le coût doit être égale
à l’écart sur charge directe (vérification ci-dessous).
Éléments Acier Interprétation Main-d’œuvre Interprétation
Écart sur quantité – 7 308,8 F – 3 460 F
Écart sur prix 1 080 DEF 720 DEF
Total – 6 228,8 – 2 740

7. Commentez brièvement vos résultats dans une note adressée à votre responsable.
Émetteur : Assistant(e) comptable

Destinataire : Responsable

Ville, le (date du jour)

Objet : Analyse des écarts sur coûts

PJ : Annexes 4 et 5

Note n°

La comparaison des résultats réels et des résultats préétablis permet de montrer les principales
causes d’écarts et de prendre des mesures correctives. Nous avions prévu de fabriquer 15 784
produits FR45. Or, la production réelle a été plus importante puisque nous avons fabriqué
17 606 produits FR45 soit 1 822 de plus. Les écarts sur charges directes et indirectes sont
favorables, ce qui signifie que nous avons réalisé plus de production avec un coût moindre.
Nous avons calculé 2 écarts sur charges directes :
– l’écart sur acier ;
– l’écart sur la main-d’œuvre.
Tous deux sont favorables. Cela peut être dû à une amélioration de notre productivité ou à une
baisse du prix de l’acier…
L’écart sur acier est décomposé en un écart sur quantité très favorable et un écart sur prix ou
coût défavorable. Le prix de l’acier réel est plus important que le prix prévu, ce qui explique
l’écart prix défavorable.
L’écart sur quantité est favorable, donc l’atelier a utilisé moins d’acier pour une production plus
importante : l’atelier a bénéficié de gains de productivité.
En ce qui concerne l’écart sur la main-d’œuvre, l’écart sur quantité est favorable ce qui traduit
une amélioration de la productivité de la main-d’œuvre.

101
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
9 Prévoir et calculer le seuil de rentabilité, p. 117 
1. À l’aide de l’annexe 1, représentez graphiquement l’évolution du chiffre d’affaires
trimestriel. Que constatez-vous ? Retrouvez dans l’activité de l’entreprise une explication du
phénomène observé.
 Version sur tableur : chap07_appli9_tableur.xls

Graphique de l’évolution du chiffre d’affaires trimestriel :

CA
1200
1000
800
600
CA
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

On constate un phénomène saisonnier trimestriel. La SA est spécialisée dans la vente d’articles

de tennis et réalise une part importante de ses ventes pendant les rendez-vous internationaux de
juin, ce qui explique le pic du chiffre d’affaires le 2e trimestre de l’année. Par ailleurs, les clubs
passent leur commande pendant le mois de septembre, ce qui conforte des ventes importantes
encore au 3e trimestre.

2. Calculez les coefficients saisonniers et la prévision pour les 4 trimestres de N.

Erratum p. 118 du livre élève : la prévision est pour les 4 trimestres N +1.

CA réel / CA
CA de la
Années Trimestres Rang du CA de la
tendance
trimestre tendance
1 1 410 501 0,82
2 2 785 531 1,48
N–2
3 3 525 561 0,94
4 4 463 591 0,78
1 5 459 622 0,74
2 6 883 652 1,36
N–1
3 7 668 682 0,98
4 8 586 712 0,82
1 9 599 742 0,81
2 10 1 010 772 1,31
N
3 11 898 802 1,12
4 12 713 832 0,86

102
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
 Moyenne (coefficients
Trimestres N–2 N–1 N
saisonniers)
1 0,82 0,74 0,81 0,79
2 1,48 1,36 1,31 1,38
3 0,94 0,98 1,12 1,01
4 0,78 0,82 0,86 0,82

Prévisions pour N +1
Rang du CA de la Coeff
Année Trimestre Prévisions
trimestre tendance saisonnier
1 13 861,82 0,79 679
2 14 891,86 1,38 1 231
N +1
3 15 921,90 1,01 933
4 16 951,94 0,82 782
CA pour l’année N +1 : 679 + 1 231 + 933 + 782 = 3 625.

3. À l’aide de l’annexe 2, calculez la marge sur coût variable prévisionnelle pour chaque
famille de produits.
MSCV = TMSCV × CA d’où
Marge sur coût
Répartition
Famille de produits variable
Prévisionnelle CA HT
prévisionnel
Raquettes 1 594,83 478,45
Chaussures 1 304,86 456,70
Textile, acc 724,92 181,23
Total 3 624,61 1 116,38

4. Déterminez la marge globale sur coût variable prévisionnelle.

La marge globale prévisionnelle est de 478,45 + 456,70 + 181,23 = 1116,38.

5. Est-elle suffisante pour que le bénéfice atteigne 10 % du CA HT prévisionnel ?

10 % du CAHT = 3 624 × 10 % = 362,4.
Or le bénéfice est de 166. Or, 166 < 362, donc elle n’est pas suffisante pour que le bénéfice
atteigne 10 % du CAHT prévisionnel.

6. Calculez le seuil de rentabilité, le point mort, la marge de sécurité et l’indice de sécurité.

• Seuil de rentabilité = Charges fixes / TMSCV
= 950 / TMSCV
TMSCV = MSCV / CA = 1 116,38 / 3 624,61 = 0,308 × 100 = 30,8 %
SR = 950 / 0,308 = 3 084

• Point mort
Sachant que le CA annuel de la SA est de 3 624,61, à quelle date atteint le seuil de rentabilité
de 3 084 ?
3 084,42 × 360 / 3 624,61 = 306 jours

103
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
Ou 306 / 30 = 10,2 mois soit donc 10 mois et 6 jours ; donc le seuil de rentabilité est atteint le
6 novembre.

• Marge de sécurité
CA – SR = 3 624,61 – 3 084,42 = 540,20

• Indice de sécurité
CA – SR / CA = (3 624,61 – 3 084,42) / 3 624,61 = 0.15

7. Commentez l’ensemble de vos résultats dans une note adressée à votre responsable.
Émetteur : Assistant(e) comptable

Destinataire : Responsable

Ville, le (date du jour)

Objet : Prévisions et seuil de rentabilité

Note n°

Nos ventes suivent un phénomène saisonnier avec des ventes plus importantes au second et au
troisième trimestre. Le CA prévisionnel est de 3 625 K euro. Les raquettes de tennis
représentent presque la moitié du CA (44 %). Le taux de marge sur coût variable est de 30,8 %,
ce qui est positif. Toutefois, ce chiffre d’affaires ne permet pas d’atteindre l’objectif de bénéfice
attendu. Les charges fixes paraissent importantes. Il est donc nécessaire de réfléchir à une
rationalisation de ces charges. Le seuil de rentabilité est atteint le 3 novembre, donc tard dans
l’année. La marge de sécurité n’est pas très confortable et l’indice de sécurité ne représente que
15 % du CA.

104
Chapitre 7 – La prévision des composantes
de l’activité économique © Delagrave
Processus 5
 Chapitre 8
L’établissement des budgets
Page d’ouverture, p. 119
1. Quelle est la stratégie poursuivie par la SAS Dragibo ?
Dragibo poursuit une stratégie de diversification en produisant des perles de sirop. Les perles
de sirop ont pour avantage d’utiliser des matières premières très similaires à celles de bonbons
et peuvent être facilement fabriquées sur les chaînes actuelles.
Cette stratégie de différenciation consiste à élargir l’offre proposée à ses clients, mieux
adaptée à leurs besoins que celle de ses concurrents.

2. Pourquoi est-elle mise en œuvre ?

Elle est mise en œuvre pour se démarquer des concurrents et gagner des parts de marché afin
d’améliorer le chiffre d’affaires (CA).

3. Quel outil de gestion les 2 sœurs utilisent-elles pour planifier cette nouvelle activité ?
Elles établissent des budgets permettant d’aboutir au budget de trésorerie et au compte de
résultat et au bilan prévisionnels.

105
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
 Activités professionnelles guidées
Activité 1 Mettre en œuvre la démarche budgétaire et établir les
budgets opérationnels, p. 120
1. Présenter sous forme d’un schéma la démarche budgétaire de la SAS Dragibo en N +1 puis
en N +2.
En N +1, les différents budgets sont les suivants :
Prévisions des
ventes de perles de
sirop + bonbons Budget des achats de
Budget de production matières premières

Budget des ventes

de perles de sirop Budget des autres
+ bonbons charges : publicité,
Budget de TVA salaires, charges
sociales

Budget des encaissements Budget des décaissements

Budget de trésorerie

En N +2, les différents budgets sont les suivants :

Prévisions des Budget des achats de

ventes de perles matières premières
de sirop
Budget de production
Budget des autres
Budget des ventes charges : publicité,
de perles de sirop salaires, charges
sociales
Budget de TVA
Budget de financement : Budget des
emprunt investissements :
acquisition de
nouvelles machines
Budget des encaissements Budget des décaissements

Budget de trésorerie

106
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
2. Complétez le budget des ventes.
 Version sur tableur : chap8_activités1-2-3-4-5_tableur.xls
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Total trimestre
CA HT des perles de sirop 80 000 (1) 80 000 80 000 240 000
CA HT des bonbons 278 160 (2) 301 340 347 700 927 200
CA HT Total 358 160 381 340 427 700 1 167 200
TVA collectée 71 632 76 268 85 540 233 440
CA TTC 429 792 457 608 513 240 1 400 640
(1)200 000 × 0.4
(2) 24 × 11 590

3. Complétez le budget des achats.

Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Total trimestre
Achat de matières premières 144 000 144 000 144 000 432 000
TVA déductible 7 920 7 920 7 920 23 760
Achat TTC de matières premières 151 920 151 920 151 920 455 760

4. Complétez le budget de production.

Erratum p. 121 du livre élève : dans l’annexe 4, ce ne sont pas les charges salariales mais les
charges sociales qui sont calculées.

Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Total trimestre

Charges variables 35 816 (1) 38 134 42 770 116 720

Salaires nets 74 438 80 002 91 128 245 568
Charges sociales 49 626 53 334 60 752 163 712
Amortissement 4 700 4 700 4 700 14 100
Frais divers HT 8 500 8 500 8 500 25 500
Frais non soumis à TVA 6 000 6 000 6 000 18 000
Total 179 080 190 670 213 850 583 0
(1) 0,5 × 0,2 × 358 160

Coût de la main-d’œuvre :
Coût de la main-d’œuvre 124 064(1) 133 336 151 880
Charges sociales 49 626(2) 53 334 60 752
Salaires nets 74 438(3) 8 002 9 128
(1) 0,5 × 0,8 × (358 160 – 4 700 – 8 500 – 6 000)
(2) 0,4 × 124 064
(3) 124 064 – 49 626

107
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
Activité 2 Établir le budget de TVA, p. 122
À l’aide des budgets des ventes, du budget des achats de matières premières et du budget de
production, complétez le budget de TVA.
 Version sur tableur : chap8_activités1-2-3-4-5_tableur.xls
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Bilan
TVA collectée 71 632 76 268 85 540
TVA déductible sur les achats de matières premières 7 920 7 920 7 920
TVA déductible sur charges variables 7 163 7 627 8 554
TVA déductible sur frais divers 1 700 1 700 1 700
TVA à payer 54 849 59 021 67 366 67 366

108
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
Activité 3 Établir le budget des encaissements et des
décaissements, p. 123
1. Complétez le budget des encaissements.
 Version sur tableur : chap8_activités1-2-3-4-5_tableur.xls
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Bilan
Créances du bilan 180 000 190 000 (1)
Ventes au comptant 128 938 (2) 137 282 153 972
Ventes à 30 jours 128 938 (3) 137 282 153 972
Ventes à 60 jours 171 917 (4) 388 339
Totaux 308 938 456 220 463 171 542 311
(1) 370 000 – 180 000
(2) 0,3 × 429 792
(3) 0,3 × 429 792
(4) 0,4 × 429 729

2. Complétez le budget des décaissements.

Bilan
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
(dettes)
Dettes fournisseurs (bilan) 124 000
Dette fiscale (TVA, bilan) 122 560
Dettes sociales (bilan) 60 770
Trimestrialité de l’emprunt 10 250
Achat de mat. premières payées comptant 30 384 30 384 30 384
Achat de mat premières (30 jours) 121 536 121 536 121 536
Charges variables TTC 42 979 45 761 51 324
Salaires 74 438 80 002 91 128
Charges sociales 49 626 53 334 60 752
TVA à payer 54 849 59 021 67 366
Acompte d’IS 2 500
Frais divers non soumis à la TVA 6 000 6 000 6 000
Frais divers TTC 10 200 10 200 10 200
Totaux 471 332 398 357 435 678 249 654

3. Dans une note adressée aux dirigeantes, présentez votre contrôle de la vraisemblance des
différents budgets : budgets opérationnels, budget de TVA, budget d’encaissements, budget
de décaissements.
Émetteur : Assistant(e) comptable

Destinataire : Louise et Charline Candy

Nîmes, le (date du jour)

109
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
Objet : vraisemblance des différents budgets

Note n°

L’automatisation des calculs permet d’éviter les erreurs de saisie. Après vérification des
données saisies, l’ensemble des budgets opérationnels ainsi que celui de TVA, de
décaissements et d’encaissements sont cohérents. Ils sont vraisemblables puisqu’il n’y a pas
de chiffres aberrants. En effet, le montant des charges est cohérent par rapport au chiffre
d’affaires. Par exemple, pour le mois de février et mars, les charges représentent
respectivement 88 % et 84 % du CA HT. En vérifiant les différents éléments, les charges de
personnel sont aussi cohérentes. Elles augmentent de janvier à mars de 22 % alors que le CA
HT augmente de 20 %. Le montant des achats de matières premières est cohérent par rapport
à la production de bonbons.

110
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
Activité 4 Établir et analyser le budget de trésorerie, p. 125
1. À l’aide du bilan au 31/12/N, du budget des encaissements et du budget des
décaissements, complétez le budget de trésorerie de Dragibo pour le premier trimestre de
l’année N +1.
 Version sur tableur : chap8_activités1-2-3-4-5_tableur.xls
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
Solde initial 109 355 – 53 039 4 824
Total des encaissements 308 938 456 220 463 171
Total des décaissements 471 332 398 357 435 678
Solde final – 53 039 4 824 32 318

2. Dans un courriel adressé aux dirigeantes de Dragibo, commentez l’évolution de la

trésorerie de la société. La trésorerie de la SAS Dragibo est-elle négative ? Quelles solutions
d’équilibrage pouvez-vous proposer ?
De : assistant@[Link] À : [Link]@[Link]
Le :

Objet : Évolution de la trésorerie

Bonjour,

La situation de la trésorerie est globalement positive sauf au mois de janvier. Ce déficit est dû
principalement aux dettes fournisseurs et aux dettes fiscales et sociales. Il existe diverses
solutions pour rééquilibrer la trésorerie.

• Négocier avec la banque :

– facilités de caisse (réservées aux situations exceptionnelles) ;
– autorisation de découverts bancaires.
• Mobiliser les créances :
– l’escompte d’un effet de commerce à la banque ;
– la mobilisation des créances professionnelles (mobilisation Dailly) ;
– l’affacturage.
• Diminuer le BFR : augmenter les délais de règlements fournisseurs, diminuer les délais
d’encaissement des créances, diminuer le stockage.
• Céder les VMP (valeurs mobilières de placement) : actions, obligations, etc.
• Recourir aux comptes courants d’associés.

Cordialement,
L’aide comptable

111
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
Activité 5 Réaliser des états de synthèse prévisionnels, p. 126
1. Élaborez le compte de résultat prévisionnel.
 Version sur tableur : chap8_activités1-2-3-4-5_tableur.xls
Erratum p. 126 du livre élève : le stock de matières premières n’est pas de 92 526 mais
101 526. Le bilan n’est pas équilibré.

Charges Produits
Achats de matières premières 432 000,00 Ventes de produits finis 1 167 200,00

Variation de stock de mat. premières 63 000,00 Production stockée

Frais divers soumis à TVA 25 500,00

Frais divers non soumis à TVA 18 000,00

Charges variables 116 720,00

Salaires 245 568,00

Charges sociales 163 712,00

Charges financières 1 250,00

Amortissements 14 100,00

Total charges 1 079 850,00 Total produits 1 167 200,00

Résultat de la période 87 350,00 Résultat de la période

Total 1 167 200,00 Total 1 167 200,00

Matières premières
Stock initial 101 526,00
Variation stock – 63 000,00
Consommations 495 000,00
Stock final 38 526,00
Produits finis
Stock initial 81 069,00
Variation de stock 0,00
Stock final 81 069,00

112
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
2. Élaborez bilan prévisionnel.
Actif Passif
Brut [Link] prov Net
Immobilisations 455 000 164 100 290 900 Capital 280 000
Stock de matières premières 38 526 38526 Réserves 197 120
Résultat 87 350
81 069 81 069 Emprunt et dettes 171 000
Stock de produits finis financières
Créances clients 542 311 542 311 Dettes fournisseurs 121 536
32 318 32 318 Dettes fiscales et 128 118
Disponibilités sociales
TOTAL 1 149 224 164 100,00 985 124 TOTAL 985 124

113
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
Applications professionnelles
Pour vérifier ses acquis, p. 131

1. QCM
1. La gestion budgétaire est un outil :
 de planification à CT.
□ de prévision des ventes.
□ permettant de déclarer la TVA à payer.

2. Le budget des ventes :

□ est le dernier budget à établir.
 est le premier budget à établir.
□ n’est pas nécessaire.

3. Le budget des achats est :

 un budget opérationnel.
□ un budget d’investissement.
□ un budget de financement.

4. Une trésorerie négative signifie que :

□ les encaissements sont supérieurs aux décaissements.
 les décaissements sont supérieurs aux encaissements.
□ les décaissements sont inférieurs aux encaissements.

5. Un besoin de financement signifie que le solde du compte bancaire est :

□ positif.
□ égale à 0.
 négatif.

6. Le budget des encaissements répertorie :

□ le CA HT.
 les créances clients.
□ les dettes fournisseurs.

7. Afin de financer une trésorerie négative, l’entreprise peut :

□ lancer une nouvelle campagne publicitaire.
 escompter un effet de commerce auprès de la banque.
□ investir dans une nouvelle machine.

8. Le compte de résultat prévisionnel est un document sur lequel sont reportés :

 les charges et les produits résultant de l’élaboration des budgets.
□ les acquisitions d’immobilisation.
□ les créances clients.

114
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
2 Mini-cas
Cas 1

1. Quelle est la nature de l‘activité de l’entreprise ?

Elle a une activité commerciale.

2. Quels sont les principaux budgets à établir pour aboutir au budget de trésorerie ?
Pour aboutir au budget de trésorerie, il faut successivement établir :
• Le budget des ventes
• Le budget des achats de marchandises
• Le budget des autres charges
• Le budget de TVA
• Le budget des encaissements
• Le budget des décaissements
• Le budget de trésorerie

3. Quelles sont les informations que permet d’obtenir le budget de trésorerie ?

Il permet d’anticiper un excédent d’argent et dans ce cas l’entreprise peut envisager de placer
ce surplus d’argent, ou au contraire un solde de banque négatif, et, dans ce cas, l’entreprise
peut envisager des moyens de financement de ce solde négatif.

Cas 2

Quelles sont les différentes solutions de financement à court terme auxquelles l’entreprise
peut recourir ?
Les différentes solutions de financement à court terme auxquelles l’entreprise peut recourir
sont les suivantes :
• Crédits à court terme
• Facilité de caisse
• Autorisation de découvert
• Diminuer le BFR (augmenter le délai de règlement fournisseur, diminuer les délais
d’encaissement des créances, diminuer le stockage)
• Mobiliser les créances :
– l’escompte d’un effet de commerce à la banque ;
– la mobilisation des créances professionnelles (mobilisation Dailly) ;
– l’affacturage
• Cession de VMP (valeurs mobilières de placement : actions, obligations…)
• Recours aux comptes courants d’associés

115
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
Pour s’entraîner

1 Réaliser les budgets opérationnels et le budget de trésorerie

p. 132 
1. À l’aide de l’annexe 1, complétez les budgets opérationnels, le budget de TVA, le budget
des décaissements, le budget des encaissements et le budget de trésorerie (annexe 2).
 Version : chap08_appli1_tableur.xls
Budget de vente
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
Ventes HT 6 555 6 560 9 557
TVA collectée 1 311 1 312 1 911
Ventes de marchandises TTC 7 866 7 872 11 468

Budget des achats de marchandises

Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
Achats de marchandises HT 2 555 2 568 3 569
TVA déductible sur ABS 511 514 714
Achats de marchandises TTC 3 066 3 082 4 283

Budget de TVA
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
TVA collectée 1 311 1 312 1 911
TVA déductible sur achats de marchandises 511 514 714
TVA déductible sur immobilisation 1 000
TVA à payer 800 798 198

Budget des encaissements

Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Bilan
Créances clients N bilan 1 250
Vente au comptant 6 293 6 298 9 175
Vente à 30 jours 1 573 1 574 2 294
Total encaissements du mois 7 543 7 871 10 749 2 294

116
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
Budget des décaissements
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Bilan
Charges non soumises à TVA 665 669 669
Salaires 3 689 3 689 3 689
Charges sociales 1 250 1 250 1 250
TVA à décaisser 800 798 198
Dettes sociales et fiscales 1 652
Acquisition de l'immobilisation 6 000
Dettes fournisseurs bilan 550 550
Achat de march payés au comptant 1 533 1 541 2 141
Achat de march payés à 30 jours 1 533 1 541 2 141
Total décaissements du mois 8 089 10 032 16 089 3 589

Budget de trésorerie
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Bilan
Trésorerie initiale 2 565 2 019 – 142
Encaissements 7 543 7 871 10 749
Décaissements 8 089 10 032 16 089
Trésorerie finale 2 019 – 142 – 5 482 – 5 482

2. Dans une note adressée au dirigeant de l’entreprise, M. Guilledo, commentez l’évolution

de la trésorerie et proposez des solutions.
De : assistant comptable
À : Monsieur Guilledo
Date :
Objet : L’évolution de la trésorerie de janvier à mars N +1
Note N°
Monsieur Guilledo,
La trésorerie est positive en janvier N +1 puis devient négative en février et en mars N +1.
Vous devez donc trouver des moyens de financement à court terme de ce solde négatif. Vous
pouvez envisager les solutions suivantes :
• crédits à court terme ;
• facilité de caisse ;
• autorisation de découvert ;
• diminuer le BFR (augmenter le délai de règlement fournisseur, diminuer les délais
d’encaissement des créances, diminuer le stockage) ;
• mobiliser les créances :
– l’escompte d’un effet de commerce à la banque,
– la mobilisation des créances professionnelles (mobilisation Dailly),
– l’affacturage ;
• cession de VMP (valeurs mobilières de placement : actions, obligations…) ;
• recours aux comptes courants d’associés.
117
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
2 Établir un budget de trésorerie et préconiser des solutions
d’équilibrage, p. 134 
1. À l’aide des annexes 1, 2 et 3, établissez les budgets de TVA, d’encaissements, de
décaissements et de trésorerie (annexe 4).
 Version sur tableur : chap08_appli2_tableur.xls
Budget de TVA
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
TVA collectée 77 926 90 047 91 926
TVA déductible sur ABS 37 513 35 179 34 918
TVA à payer 40 413 54 868 57 008

Budget des encaissements

Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
Créances clients (bilan) 226 560 179 072
Ventes payées au comptant 140 267(1) 162 085 165 467
Ventes payées à 30 jours 187 022 (2) 216 113 (3)
Ventes payées à 60 jours 140 267
Totaux 366 827 528 179 381 580
(1) 0,3 × 467 556
(2) 0,4 × 467 556
(3) 0,3 × 467 556

Budget des décaissements

Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
Dettes fournisseurs (bilan) 122 560
Dette fiscale (TVA, bilan) 56 560
Dettes sociales (bilan) 35 659
Achats payés au comptant 75 025 (1) 70 358 69 902
Achats payés à 30 jours 75 025 (2) 70 358
Achats payés à 60 jours 75 025 (3)
Autres charges 35 000 35 000 35 000
TVA à décaisser 40 413 54 868
Acompte IS 111 123
Acompte commande 198 000
Salaires 109 950 110 650 110 650
Charges sociales 43 980 (4) 44 260
Totaux 434 754 375 427 769 187
(1) 0,3 × 225 075
(2) 0,3 × 225 075
(3) 0,3 × 225 075
(4) 0,4 × 109 950

118
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
Budget de trésorerie
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
Trésorerie initiale 12 563 – 55 365 97 388
Encaissements 366 827 528 179 381 580
Décaissements 434 754 375 427 769 187
Trésorerie finale – 55 365 97 388 – 290 219

2. Dans un courriel adressé à M. Florent, exposez la situation de la trésorerie et présentez les

solutions possibles.
De : assistant@[Link] À : Florent@[Link]
Le :

Objet : trésorerie

Cher M. Florent,

La trésorerie est négative en janvier et mars N +1 et largement positive en février N +1. Afin
d’avoir un solde de trésorerie proche de 0, nous vous présentons plusieurs solutions
possibles : quand le solde est négatif, vous pouvez avoir recours au découvert bancaire,
escompter des effets de commerce, vendre des VMP… Quand votre trésorerie est positive,
vous pouvez acheter des SICAV, ou placer cet argent à court terme.

Cordialement,
L’aide comptable

3 Analyser le budget de trésorerie dans le cas de ventes

saisonnières, p. 136 
1. À l’aide des annexes 1 et 2, complétez le budget de TVA, le budget des décaissements,
le budget des encaissements et le budget de trésorerie (annexe 3).
 Version sur tableur : chap08_appli3_tableur.xls

Budget des ventes

Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Avril N +1 Mai N +1 Juin N +1
CA HT 170 667 170 667 170 667 512 000 512 000 512 000
TVA collectée 34 133 34 133 34 133 102 400 102 400 102 400
CA TTC 204 800 204 800 204 800 614 400 614 400 614 400

Budget des achats

Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Avril N +1 Mai N +1 Juin N +1
Achat de mat premières 120 000 120 000 120 000 165 000 165 000 165 000
TVA déductible sur ABS 24 000 24 000 24 000 33 000 33 000 33 000
Achat TTC 144 000 144 000 144 000 198 000 198 000 198 000

119
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
Budget de la production
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Avril N +1 Mai N +1 Juin N +1
Frais de fabrication 90 000 90 000 90 000 125 000 125 000 125 000
Frais administratif 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000
Remboursement d'emprunt 12 500 12 500
Rémunération des commerciaux 6 400 6 400 6 400 19 200 19 200 19 200
Total 111 400 111 400 123 900 159 200 159 200 171 700

Budget de la TVA
Avril N Mai N Juin N
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
+1 +1 +1
TVA collectée 34 133 34 133 34 133 102 400 102 400 102 400
TVA ded sur achat de mat
24 000 24 000 24 000 33 000 33 000 33 000
premières
TVA ded sur frais de
18 000 18 000 18 000 25 000 25 000 25 000
fabrication
TVA ded sur rémunération 1 280 1 280 1 280 3 840 3 840 3 840
TVA à payer – 9 147 – 9 147 – 9 147 40 560 40 560 40 560

Budget des encaissements

Janvier N + 1 Février N +1 Mars N +1 Avril N +1 Mai N +1 Juin N +1
Créances clients (bilan) 216 000
Ventes payées au comptant 93 440 93 440 93 440 216 320 216 320 216 320
Ventes payées à 30 jours 218 027 218 027 218 027 504 746 504 746
Totaux 309 440 311 466 311 467 434 346 721 066 721 066

Budget des décaissements

Janvier Mai N Juin N
Février N +1 Mars N +1 Avril N +1
N +1 +1 +1
Dettes fournisseurs (bilan) 36 900 86 100
Dette fiscale (TVA, bilan) 100
Dettes sociales (bilan) 139 900
Achats payés au comptant 72 000 72 000 72 000 99 000 99 000 99 000
Achats payés à 30 jours 72 000 72 000 72 000 99 000 99 000
Frais de fabrication soumis à
108 000 108 000 108 000 150 000 150 000 150 000
TVA
Frais administratif +frais fixe 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000
Remboursement d'emprunt - - 12 500 - - 12 500
Rémunération TTC des
7 680 7 680 7 680 23 040 23 040
commerciaux
TVA à décaisser – 9 147 – 9 147 – 9 147 40 560 40 560
Totaux 371 900 360 780 287 180 343 680 386 040 398 540

120
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
Budget de trésorerie
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Avril N +1 Mai N +1 Juin N +1
Trésorerie initiale 5 540 – 56 920 – 106 234 -81 947 8 719 343 746
Encaissements 309 440 311 466 311 467 434 346 721 066 721 066
Décaissements 371 900 360 780 287 180 343 680 386 040 398 540
Trésorerie finale – 56 920 – 106 234 -81 947 8 719 343 746 666 272

2. Dans une note adressée au dirigeant de l’entreprise, M. Lepic, commentez l’évolution

de la trésorerie et proposez des solutions, notamment en ce qui concerne la gestion du crédit
de TVA.
Émetteur : Assistant(e) comptable

Destinataire : M. Lepic

le (date du jour)

Objet : évolution de la trésorerie

Note n°

La trésorerie est négative le premier trimestre N +1 et largement positive sur le second

trimestre N +1. Afin de combler le déficit temporaire du premier trimestre, nous vous
présentons plusieurs solutions possibles : vous pouvez avoir recours au découvert bancaire,
escompter des effets de commerce, vendre des VMP…
En ce qui concerne les excédents du second trimestre, vous pouvez acheter des SICAV, ou
placer cet argent à court terme.

4 Établir le compte de résultat prévisionnel, p. 138 

1. À l’aide de l’annexe 1, calculez les variations de stocks de matières premières et de
produits finis du premier trimestre de l’année N +1.
 Version sur tableur : chap08_appli4_tableur.xls
Variation de stock de matières premières
SI 56 560
Entrées 1 096 368
Sorties 813 399
SF 339 529
Variation = SI – SF = 56 560 – 339 529

Variation de stock de produits finis :

SI 125 639
SF 55 600
Variation = SF – SI = 55 600 – 125 639 = – 70 039

121
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
2. Présentez le compte de résultat prévisionnel du premier trimestre N +1.
Charges Produits
Achats de matières premières 1 096 368 Ventes de 3 735 180
produits finis
Variation de stock de mat. premières – 282 969 Production – 70 039
stockée

Autres charges 18 450

Salaires 290 628

Charges sociales 108 986

Charges financières 12 642

Amortissements 34 788

Total charges 1 278 893 Total produits 3 665 141

Résultat de la période 2 386 248 Résultat de la -

période
Total 3 665 141 Total 3 665 141

5 Établir et analyser un budget de trésorerie et élaborer les états de

synthèse, p. 139 
1. À l’aide des annexes 1, 2 et 3, complétez les budgets opérationnels et de TVA (annexe 4).
 Version sur tableur : chap08_appli5_tableur.xls
Budget des ventes
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
CA 1 458 000 1 992 735 2 034 000
TVA collectée 291 600 398 547 406 800
CA TTC 1 749 600 2 391 282 2 440 800

Budget des achats

Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
Achats de matières premières 455 000 457 000 589 000
Autres achats externes 55 000 55 000 55 000
TVA déductible sur achats de MP 91 000 91 400 117 800
TTC 601 000 603 400 761 800

Budget de TVA
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
TVA collectée 291 600 398 547 406 800
TVA déductible 91 000 115 400 117 800
TVA à décaisser 200 600 283 147 289 000

122
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
2. Établissez le budget de trésorerie et les documents prévisionnels de synthèse (annexe 5).
Pour établir le budget de trésorerie, il est nécessaire d’établir le budget des encaissements et
celui des décaissements.
Budget des encaissements
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Bilan
Créances bilan 275 382 68 846
Ventes au comptant 174 960 239 128 244 080
Ventes à 30 jours 524 880 717 385 732 240
Ventes à 60 jours 1 049 760 2 899 249
Total 450 342 832 854 2 011 225 3 631 489

Budget des décaissements

Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1 Bilan
Dettes fournisseurs d'exploitation bilan 265 000 265 000
Dettes fournisseurs d'immobilisations
35 513 35 513
bilan
Dettes sociales bilan 100 000
TVA bilan 20 000 200 600 283 147 289 000
Emprunt 23 000
Salaires nouveaux salariés 5 000 5 000
Salaires membres du personnel 145 000 145 000 145 000
Charges sociales 58 000 60 000 60 000
Investissements 72 000 72 000
Achats comptants 109 200 109 680 141 360
Achats à 30 jours 218 400 219 360 282 720
Achats à 60 jours 218 400 502 080
Autres charges externes 55 000 55 000 55 000
Acomptes impôts sur les sociétés 3 560
Total des décaissements 729 713 1 164 193 1 225 827 1 133 800

Budget de trésorerie
Janvier N +1 Février N +1 Mars N +1
Solde initial 45 630 – 233 740 – 565 079
Total des encaissements 450 342 832 854 2 011 225
Total des décaissements 729 713 1 164 193 1 225 827
Solde final – 233 740 – 565 079 220 319

123
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
 Compte de résultat
Charges Produits
Achats de matières premières 1 501 000 Ventes de produits finis 5 484 735
Variation de stock de mat. premières 79 400 Production stockée – 66 500
Autres charges externes non soumises
165 000
à TVA
Salaires 445 000
Charges sociales 178 000
Charges financières 3 000
Amortissements 89 000
Total charges 2 460 400 Total produits 5 418 235
Résultat de la période bénéfice Résultat de la période -
2 957 835
perte
Total 5 418 235 Total 5 418 235

Bilan prévisionnel
Actif Passif
Brut [Link] prov Net Capital 619 800
Immobilisations 1 520 000 464 000 1 056 000 Réserves 108 533
Stock de matières
25 600 25 600 Résultat 2 957 835
premières
Stock de produits
30 500 30 500 Emprunt et dettes financières 180 000
finis
Créances clients 3 631 489 3 631 489 Dettes fournisseurs 784 800
Créances diverses 36 060 36 060 Dettes fiscales et sociales 349 000
Disponibilités 220 319 220 319
TOTAL 5 240 089 464 000 4 999 968 TOTAL 4 999 968
Attention : l’acompte d’IS n’a pas été comptabilisé dans le bilan de départ dans les dettes
sociales et fiscales (31/12). Son paiement au 15/03 occasionne la naissance d’une créance
d’IS vis-à-vis de l’État qui est inscrite dans les créances diverses au bilan prévisionnel au
31/03/N +1.

124
Chapitre 8 – L’établissement des budgets © Delagrave
Processus 5
 Chapitre 9
Le contrôle et le suivi de
l’exécution budgétaire
Page d’ouverture, p. 143
1. Pourquoi les dirigeantes de Dragibo souhaitent-elles une comparaison entre les réalisations
de ventes et les prévisions de ventes ?
La comparaison entre les réalisations et les prévisions donne lieu à un calcul d’écart. Les
dirigeantes de Dragibo souhaitent identifier et interpréter les causes de ces écarts afin de
connaître les responsabilités de chacun et de pouvoir prendre des mesures correctives.

2. Quels problèmes rencontrent-elles au niveau de leur trésorerie ?

Leur trésorerie est de plus en plus fréquemment négative, c'est-à-dire que les décaissements
sont supérieurs aux encaissements

3. Quelles solutions envisagent-elles ?

Elles envisagent un certain nombre de combinaisons de rééquilibrage de leur trésorerie. Par
exemple,
– recourir aux découverts bancaires ;
– escompter des effets de commerce ;
– diminuer le BFR…

Activités professionnelles guidées

Activité 1 Évaluer les apports, p. 144
1. Calculez l’écart sur résultat.
 Version sur tableur : chap09_activité1_tableur.xls

CA réel Coût de production réel Montant

Résultat réel
709 272 612 000 97 272
,
Coût de production
CA prévisionnel Montant
prévisionnel
Résultat
prévisionnel
927 200 714 400 212 800

Montant Signification
Écart sur résultat
– 115 528,00 Défavorable
125
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
2. Calculez l’écart sur marge sur coûts préétablis puis déduisez l’écart sur coût.
Erratum p. 144 du livre élève :
– il manque une précision dans la consigne : Déduisez-en l’écart sur coût sachant que l’écart
sur résultat est égal à l’écart sur marge sur coût préétabli moins l’écart sur coût ;
– pour calculer la marge sur coût préétabli, remplacer le coût de production prévisionnel par
coût préétabli unitaire × quantités réelles

Écart sur marge sur coûts préétablis

Coût préétabli
Marge sur coût préétabli CA réel unitaire*Quantités Montant
réelle réelles
709 272,00 642 960 66 312

Marge prévisionnelle ou Coût de production

CA prévisionnel Montant
marge prévue sur coût prévisionnel
préétabli 927 200,00 714 400 212 800

Écart sur marge sur coût Montant Signification

préétabli – 146 488,00 Défavorable

Écart sur coût

Écart sur marge sur Significati
Écart sur Écart sur résultat Montant
coûts préétablis on
coût
– 146 488,00 – 115 528,00 – 30 960,00 Favorable

3. Décomposez l’écart sur marge en écart sur prix de vente et en écart sur quantité.
Erratum p. 144 du livre élève : ce n’est pas le prix unitaire que l’on prend mais la marge unitaire.

Écart sur prix Prix réel Prix prévu Quantité réelle Montant Signification
unitaire de
vente 9 851 11 590 72 – 125 208 Défavorable

Écart sur Marge unitaire

quantité Quantité réelle Quantité prévue prévue Montant Signification
vendue 72 80 2 660 – 21 280 Défavorable

4. Analysez les différents écarts dans une note adressée aux dirigeantes de Dragibo.
Émetteur : Assistant(e) comptable
Destinataire : Louise et Charline Candy
Nîmes, le (date du jour)

Objet : Contrôle budgétaire : analyse des écarts

Note n° …
Nous avons calculé différents écarts :
– l’écart sur résultat (– 115 528) est défavorable, ce qui signifie que le résultat réel est inférieur
à celui qui était prévu. Nous n’avons donc pas atteint nos objectifs ;
126
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
– l’écart sur coût = – 30 ;
– l’écart marge sur coûts préétablis (– 146 488) est défavorable, le service commercial n’a donc
pas été performant.
Cet écart décomposé en deux approches facilite son analyse :
– d’une part, l’écart sur prix unitaire de vente (– 135 208) est défavorable. Il explique le mieux
les mauvais résultats : le prix de vente prévu était de 11 590 alors que le réel a été de 9 851, soit
15 % plus bas. On peut expliquer cet écart par des remises importantes pratiquées par les
commerciaux afin de ne pas perdre de part de marché face au concurrent venant de s’installer
sur Montpellier. En effet, ce nouvel entrant pratique des prix plus bas que nous ;
– d’autre part, l’écart sur quantités vendues (– 21 280) est défavorable. Cet écart peut lui aussi
s’expliquer par l’arrivée sur le marché du nouveau concurrent qui aurait pris une part de marché.

127
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
Activité 2 Établir le plan de trésorerie, p. 146
1. Complétez le plan de trésorerie.
 Version sur tableur : chap09_activité2_tableur.xls
Afin de compléter le plan de trésorerie, nous allons procéder par étapes.
1. De combien de tranche de 25 000 a-t-on besoin ?
Une seule tranche : la trésorerie en mai N +1 est négative (– 34 041). Si on ajoute 25 000, il
reste 9 041 < à 25 000.
Coût total de l’escompte :
– coût des agios = 118,75 = 25 000 × 3,8 % × 45 / 360 ;
– commission TTC = 12 = 10 × 1,2.
Soit un total = 118,75 + 12 = 130,75.
Donc l’entreprise percevra 25 000 – 130,75 = 24 869,25.

2. Coût du découvert nécessaire.

Nous ajoutons 24 869,25 aux encaissements :
2 961 + 305 600 + 24 869,25 = 333 430,25
Les décaissements s’élèvent à 342 602
333 430,25 – 342 602 = – 9 171,75
Nous savons que nous devons laisser une encaisse minimale de 2 000 €.
Donc – 9 717,75 – 2 000 = – 11 171,75 €.

Plan de trésorerie Avril N +1 Mai N +1 Juin N +1

Solde de trésorerie début de mois 995 2 961 2 000
Encaissements 347 589 305 600 329 795
Escompte 24 869,25 25000
Découverts 11 171,75
Encaissements rectifiés 348 584 344 602 356 795
Décaissements 345 623 342 602 293 554
Remboursement découvert 11 171,75
Frais sur découvert 50,27
Décaissements rectifiés 345 623 342 602 304 776
Trésorerie fin de mois 2 961 2 000 52 019

128
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
Applications professionnelles
Pour vérifier ses acquis, p. 149

1. QCM
1. Le contrôle budgétaire consiste :
□ à élaborer différents budgets.
 à comparer les prévisions au réel.
□ à calculer le bénéfice.

2. Un écart sur résultat est égal à :

□ Coût de production réel – Coût de production prévisionnel.
 Marge réelle – Marge prévisionnelle.
□ Résultat réel – Résultat prévisionnel.

3. Un écart sur marge sur coûts préétablis se décompose en :

 écart sur prix et écart sur quantité.
□ écart sur CA et écart sur prix.
□ écart sur coût de revient et écart sur coût de production.

4. Si le prix réel est inférieur à celui prévu, alors :

 l’écart sur prix est défavorable.
□ l’écart sur prix est favorable.
□ l’écart sur prix est neutre.

5. Si les ventes de produits sont moins importantes que prévu :

□ l’écart sur quantité est neutre.
□ l’écart sur quantité est favorable.
 l’écart sur quantité est défavorable.

6. Escompter des créances clients est :

 un moyen de rééquilibrer la trésorerie.
□ un placement financier.
□ égal au chiffre d’affaires réalisé.

7. Diminuer le BFR consiste à :

 allonger le délai de paiement des fournisseurs.
□ allonger le délai de paiement des clients.
□ augmenter les stocks.

8. Le plan de trésorerie consiste à :

 éliminer les excédents de trésorerie.
□ acheter un investissement.
□ choisir une immobilisation.

129
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
2 Mini-cas
Cas 1

Son écart sur résultat est-il favorable ou défavorable ?

Il est défavorable.

Cas 2
Erratum p. 149 du livre élève : – 35 000 n’est pas l’écart sur CA mais l’écart sur marge sur
coûts préétablis.

1. Qualifiez l’écart sur marge.

Il est défavorable.

2. Comment peut s’expliquer cet écart négatif ?

On peut l’expliquer par plusieurs raisons :
– un écart sur prix de vente défavorable dû à des réductions excessives de la part des
commerciaux ou à l’arrivée sur le marché d’un nouveau concurrent ;
– un écart sur quantité vendue défavorable dû à une mauvaise politique de communication, des
erreurs de prévisions…

Cas 3

Quelles propositions pouvez-vous lui faire ?

Les moyens de retrouver une trésorerie positive pourraient être les suivants :
– recourir aux découverts bancaires ;
– escompter des effets de commerce ;
– diminuer le BFR…

130
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
Pour s’entraîner
1 Calculer l’écart sur résultat, p. 150 
À l’aide de l’annexe, calculez l’écart sur résultat, l’écart sur marge sur coûts préétablis et
l’écart sur coût.
 Version sur tableur : chap09_appli1_tableur.xls

Calcul de l'écart sur résultat

CA réel Coût de production réel Montant
Résultat réel
87 500 27 500 60 000

CA prévisionnel Coût de production prévisionnel Montant

Résultat prévisionnel
72 080 21 200 50 880

Montant Signification
Écart sur résultat
9 120,00 Favorable

Calcul de l'écart sur marge sur coûts préétablis

Quantités réelles × Coût
Marge sur coût préétabli CA réel Montant
préétabli unitaire
réelle
87 500,00 27 675 59 825

Marge prévisionnelle ou Coût de production

CA prévisionnel Montant
marge prévue sur coût prévisionnel
préétabli 72 080,00 21 200,00 50 880,00

Écart sur marge sur Coût Montant Signification

préétabli 8 945,00 Favorable

Calcul de l'écart sur coût

Écart sur marge sur coûts préétablis Écart sur résultat Montant Signification
Écart sur coût
8 945,00 9 120,00 – 175,00 Favorable

131
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
2 Calculer l’écart sur marge sur coûts préétablis p. 150 
1. À l’aide de l’annexe, calculez l’écart sur marge sur coûts préétablis des cornes de gazelles
 Version sur tableur : chap09_appli2_tableur.xls

Quantités réelles × Coût préétabli

Marge sur coût préétabli CA réel Montant
unitaire
réelle
87 500,00 25 000 62 500

Marge prévisionnelle ou CA prévisionnel Coût prévisionnel Montant

Marge prévue sur coût
préétabli 72 080,00 21 200 50 880

Écart sur marge sur coût Montant Signification

préétabli 11 620,00 Favorable

2. Analysez l’écart sur marge sur coûts préétablis en écart sur prix et en écart sur quantités.
Écart sur prix de vente Prix réel Prix prévu Quantité réelle Montant Signification
unitaire 35 34 25 000 25 000 Favorable

Quantité Marge unitaire

Écart sur quantité Quantité réelle Montant Signification
prévue prévue
vendue
25 000 2 120 24 549 120 Favorable

3 Calculer et analyser les différents écarts, p. 151 

1. À l’aide des annexes 1 et 2, calculez l’écart sur résultat, l’écart sur marge sur coûts
préétablis et l’écart sur coût du gâteau basque traditionnel
 Version du bilan sur tableur : chap09_appli3_tableur.xls
Calcul de l’écart sur résultat
CA réel Coût de production réel Montant
Résultat réel
22 575 10 148,7 12 426

CA prévisionnel Coût de production prévisionnel Montant

Résultat prévisionnel
17 385 7 743,9 9 641

Montant Signification
Écart sur résultat
2 785,20 Favorable

132
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
Calcul de l’écart sur marge sur coûts préétablis
Quantités réelles × Coût préétabli
CA réel Montant
Marge sur coût préétabli réelle unitaire
22 575,00 9 510 13 065

Marge prévisionnelle ou marge CA prévisionnel Coût de production prévisionnel Montant

prévue sur coût préétabli 17 385,00 7 744 9 641

Écart sur marge sur coût Montant Signification

préétabli 3 423,85 Favorable

Calcul de l’écart sur coût

Écart sur marge sur coûts préétablis Écart sur résultat Montant Signification
Écart sur coût
3 423,85 2 785,20 638,65 Défavorable

2. Présentez l’analyse des écarts dans un courriel destiné à Mme Irribaren.

De : assistant@[Link] À : [Link]@[Link]
Le :

Objet : contrôle budgétaire

Bonjour,
Nous avons calculé différents écarts :
– l’écart sur résultat (11 620) qui est favorable, ce qui signifie que le résultat réel est supérieur
à celui prévu. Nous avons donc atteint nos objectifs ;
– l’écart sur marges sur coûts préétabli (3 423) est favorable, le service commercial a donc
été performant ;
– l’écart sur coût (638) est défavorable. Il provient essentiellement de la main-d’œuvre
directe : le recours à du personnel intérimaire a coûté plus cher que ce qui était initialement
prévu.

Cordialement,
L’aide comptable

4 Compléter un état de contrôle avec procédures d’alerte, p. 152 

1. À l’aide des annexes 1, 2 et 3, complétez un état d contrôle (annexe 5).
 Version sur tableur : chap09_appli4_tableur.xls
Erratum p. 153 du livre élève : dans le tableau, pour calculer la marge sur coût préétabli,
remplacer le coût de production prévisionnel par coût préétabli unitaire × quantités réelles.

133
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
Écart sur résultat
CA réel Coût de production réel Montant
Résultat réel
516 192 344 128 172 064

CA Coût de production
Montant
prévisionnel prévisionnel
Résultat prévisionnel
581 826 344 346 237 480

Montant Signification
Écart sur résultat
– 65 416,00 Défavorable

Écart sur marge sur coûts préétablis

Quantités réelles × Coût
Marge sur coût CA réel Montant
préétabli unitaire
préétabli réelle
516 192,00 311 866 204 326

Marge prévisionnelle Coût de production

CA prévisionnel Montant
ou marge prévue sur prévisionnel
coût préétabli 581 826,00 344 346 237 480

Écart sur marge sur Montant Signification

Coût préétabli – 33 154,00 Défavorable

Écart sur coût

Écart sur marge sur coûts Significatio
Écart sur Écart sur résultat Montant
préétablis n
coût
– 33 154,00 – 65 416,00 32 262,00 Défavorable

2. À l’aide de l’annexe 4, vérifiez s’il convient de mettre en place une procédure d’alerte.
Éléments Procédure Résultat Lancer la Responsable à
d’alerte procédure contacter
Écart sur résultat < 10 000 –65 416 Oui Mme Goncalves
Écart sur marge sur coût <0 – 33 154 Oui Responsable des ventes
préétabli
Écart sur coût >0 32 262 Oui Chef d’atelier

L’écart sur marge sur coûts préétablis étant défavorable, nous devons calculer l’écart sur prix
unitaire de vente et l’écart sur quantité vendue.
Écart sur prix unitaire de vente
= (Pr – Pp) × quantités réelles = (48 – 49) × 10 754 = – 10 754 : défavorable.
Écart sur quantité vendue
= (Qr – Qp) × Mup = (10 750 – 11 874) × (49 – 29) = – 22 400 : défavorable.
134
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
3. À l’aide des annexes 1,2 et 3, rédigez un rapport à l’attention de Mme Goncalves dans
lequel vous analyserez les écarts mis en évidence.
Émetteur : Assistant(e) comptable

Destinataire : Mme Capucine Goncalves

Lieu, le (date du jour)

Objet : Contrôle budgétaire : analyse des écarts

PJ : Calcul des écarts et tableau de lancement de la procédure d’alerte

Madame Goncalves,

Les écarts sur résultat, marge sur coûts préétablis et coût sont tous défavorables alors que le
marché des machines à café à dosettes sur le premier semestre est en progression. Ceci révèle
que nous n’avons pas vraiment su profiter de cette évolution.
En effet, nous avions anticipé une baisse de la demande sur le marché, ce qui ne s’est pas
produit. Nos ventes réelles sont beaucoup plus basses que celles prévues. Nos prévisions sont
donc fausses. Nous n’avons pas su nous adapter à la concurrence de plus en plus forte.
L’écart sur prix est également défavorable. Cet écart peut s’expliquer principalement par
l’arrivée de nouveaux concurrents mais aussi par une politique de communication qui n’a pas
été assez agressive. On doit aussi examiner les taux de remises accordées aux clients par les
commerciaux.
L’écart sur coût est aussi défavorable : l’externalisation de la paie et le recours à l’intérim n’ont
pas eu les effets de baisse des coûts escomptés. (2,90 € prévus contre 4 € de coût réel).

5 Élaborer des documents de synthèse et étudier l’évolution de la

trésorerie, p. 154 
1. À l’aide de l’annexe 1 et de l’annexe 2, complétez le budget de trésorerie en annexe 3, le
compte de résultat prévisionnel en annexe 4 et le bilan prévisionnel en annexe 5.
 Version du bilan sur tableur : chap09_appli5_tableur.xls

Budget de trésorerie du 1er trimestre N+1

Janvier N+1 Février N+1 Mars N+1
Solde initial 30 000 14 660 – 5 620
Total des encaissements 106 480 136 600
105 600
Total des décaissements 121 820 156 880
156 900
Solde final 14 660 – 5 620 – 56 920

135
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
Compte de résultat prévisionnel du 1er trimestre N+1
Charges Produits
Achats de marchandises 172 000,00 Ventes de 249 000,00
marchandises
Variation de stock de 17 000,00 Production 0,00
marchandises stockée
Frais divers non soumis à TVA 3 500,00
Frais divers soumis à TVA 15 000,00
Salaires 27 000,00
Charges sociales 13 500,00
Charges financières 1 500,00
Amortissements 15 250,00
Total charges 264 750,00 Total produits 249 000,00
Résultat de la période Résultat de la 15 750,00
période
Total 264 750,00 Total 264 750,00

Calcul des amortissements = (200 000 / 20 × (3 / 12)) + (170 000 / 5 × (3 / 12)) + (55 000 / 5 ×
(3 / 12)) + (45 000 / 5 × (2 / 12))

Bilan prévisionnel du 1er trimestre N+1

Actif Passif
Actif immobilisé Brut Amortissements Net Capitaux propres
et provisions
200 000,00 22 500,00 177 500,00 326 000,00
Constructions Capital
Matériel et outillage 230 000,00 56 750,00 173 250,00 – 15 750,00
industriel Résultat
Autres immobilisations 40 000,00 10 000,00 30 000,00 80 000,00
corporelles Provisions
470 000,00 89 250,00 380 750,00 390 250,00
Total Actif immobilisé Total I
Actif circulant
Dettes
Stock de 42 000,00 42 000,00 Emprunt et dettes 65 000,00
marchandises financières
73 920,00 73 920,00 55 800,00
Créances clients Dettes fournisseurs
80 000,00 80 000,00 Dettes fiscales et 8 700,00
VMP sociales
0,00 Solde créditeur de 56 920,00
Disponibilités banques
TOTAL 665 920,00 89 250,00 576 670,00 TOTAL 576 670,00
Calcul des amortissements = 46 000 + (130 000 + 55 000) / 5 × (3 / 12) + (45 000 / 5) × (2 / 12)

136
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
2. Complétez pour chaque solution le plan de trésorerie correspondant (annexes 7, 8 et 9) en
indiquant les postes du bilan modifiés pour chaque solution envisagée.
Impact de la vente de SICAV sur la trésorerie et le bilan
Plan de trésorerie Janvier Février Mars
Solde de trésorerie début de mois 30 000 14 660 19 380
Encaissements 106 480 136 600 105 600
Vente de SICAV 25 000 35 000
Encaissements rectifiés 136 480 176 260 159 980
Décaissements 121 820 156 880 156 900
Décaissements rectifiés 121 820 156 880 156 900
Trésorerie fin de mois 14 660 19 380 3 080

Impact du recours en l’emprunt sur la trésorerie et le bilan

Plan de trésorerie Janvier Février Mars
Solde de trésorerie début de mois 30 000 14 660 54 380
Encaissements 106 480 136 600 105 600
Encaissement de l’emprunt 60 000
Encaissements rectifiés 136 480 211 260 159 980
Décaissements 121 820 156 880 156 900
Décaissement de la mensualité 1 500
Décaissements rectifiés 121 820 156 880 158 400
Trésorerie fin de mois 14 660 54 380 1 580

Impact de la diminution du BFR sur la trésorerie

– Diminution du délai de paiement des clients : 60 % paient au comptant et 40 % à 30
jours
Éléments Janvier Février Mars Bilan
Créances clients au bilan d’ouverture 78 400 33 600
Ventes au comptant 56 160 59 760 63 360
Ventes à 30 jours 37 440 39 840 42 240
Crédit de TVA 7 600 4 200
Total des encaissements 134 560 138 400 107 400 42 240

137
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
– Délai de règlement des fournisseurs : 15 % réglés au comptant et 85 % réglés à 30
jours
Éléments Janvier Février Mars Bilan
Dettes fournisseurs au bilan d'ouverture 6 520 9 780
Achats au comptant 11 130 10 845 12 210
Achats à 30 jours 63 070 61 455 69 190
Autres charges 1 000 1 500 1 000
Salaires 9 000 9 000 9 000
Charges sociales 4 000 4 500 4 500 4 500
TVA à décaisser 7 000
Acquisitions d’immobilisations 66 000 54 000
Remboursement d’emprunt 5 500 5 500 5 500
Dividendes 8 700
Impôts sur les sociétés 55 000
Total des décaissements 110 150 158 195 157 365 73 690

Plan de trésorerie Janvier Février Mars

Solde de trésorerie début de mois 30 000 54 410 34 615
Encaissements rectifiés 134 560 138 400 107 400
Décaissements rectifiés 110 150 158 195 157 365
Trésorerie fin de mois 54 410 34 615 – 15 350

3. Dans un courriel adressé au PDG, expliquez l’impact des trois solutions envisagées
sur la trésorerie.
De : assistant@[Link] À : @[Link]
Le :

Objet : plan de trésorerie

Bonjour,
Vous envisagez trois solutions pour améliorer la trésorerie :
– vendre des VMP ;
– emprunter ;
– diminuer le BFR.

Nous vous conseillons de vendre les VMP car leur vente permet d’obtenir une trésorerie
positive en février et mars ce qui n’est pas le cas en diminuant le BFR. Par ailleurs, le recours
à l’emprunt engendre des intérêts donc un coût plus élevé que la vente de VMP

Cordialement,
L’aide comptable

138
Chapitre 9–Le contrôle et le suivi de l’exécution
budgétaire © Delagrave
Processus 5
 Contexte 3
La Bonne Table
1. Quels sont les éléments qui contribuent à la performance du restaurant La Bonne Table ?
Les éléments qui contribuent à la performance du restaurant La Bonne Table sont :
– la notoriété ;
– le rapport qualité prix ;
– la rapidité du service ;
– la qualité de l’accueil…

2. Pourquoi verser des primes aux salariés ?

Des primes sont versées aux salariés car elles contribuent à améliorer la productivité, réduire
le turn-over, augmenter leur implication dans l’activité du restaurant

3. Comment Mme Lesage peut-elle suivre les performances de son équipe ?

Elle peut suivre :
– l’évolution de son chiffre d’affaires ;
– le taux d’occupation du restaurant ;
– les retours de satisfaction sur les réseaux sociaux.

139
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
 Chapitre 10
L’identification des critères de
performance
Page d’ouverture, p. 161
1. Comment la direction du restaurant pourrait-elle mesurer l’impact de cette nouvelle
activité sur son organisation actuelle ?
Elle pourrait prendre en compte des critères quantitatifs comme la hausse du chiffre d’affaires
et l’augmentation du nombre de clients, mais également des critères qualitatifs, comme la
qualité de l’accueil et du service assurés par les salariés. Enfin, l’évaluation des plats appréciés
ou non par les clients permettrait d’adapter les moyens humains et matériels en fonction du
niveau de l’activité.

2. Pourquoi cette nouvelle activité est-elle une nécessité pour le restaurant, malgré les
risques potentiels ?
Dans le domaine de la restauration comme dans toute entreprise, on est obligé de répondre aux
attentes de ses clients sous peine de voir la clientèle se tourner vers la concurrence. Les
consommateurs attendent une offre à emporter, il faut donc la proposer.

3. La recherche d’un accroissement du chiffre d’affaires est-elle toujours un objectif judicieux

pour une organisation ?
L’accroissement du chiffre d’affaires est un objectif important, car il garantit en principe une
meilleure rentabilité pour l’entreprise. Il faut bien s’assurer que la rentabilité reste inchangée et
que des coûts nouveaux générés par la nouvelle organisation du restaurant ne viennent pas nuire
à la bonne entente au sein de la structure. L’accroissement du CA constitue un objectif
intéressant à condition de bien l’accompagner.

Activités professionnelles guidées

Activité 1 Appréhender la notion de performance, p. 162
1. Comment Mme Lesage peut-elle démontrer aux salariés qu’ils ont été moins performants au
cours du trimestre écoulé dans le traitement des appels téléphoniques ?
Il suffira de leur montrer les chiffres des appels sans réponse, qui sont en forte hausse.

2. Commentez les résultats obtenus avec la nouvelle organisation.

La nouvelle organisation est performante car le nombre d’appels ayant déclenché une
commande a augmenté, et le nombre d’appels restés sans réponse a très faiblement augmenté,
presque stagné.

140
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
3. Le nouveau système de réception des appels a-t-il rendu le restaurant plus efficace ?
Le restaurant est plus efficace car les commandes validées augmentent, les appels manqués ont
très faiblement progressé. De plus, un plus grand nombre d’appels est traité.

141
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
Activité 2 Identifier les outils de mesure de la performance, p. 163
1. Commentez l’évolution du chiffre d’affaires sur les trois derniers mois.
On constate un accroissement du CA sur les repas du soir et une baisse sur les repas du midi.
Les alcools forts sont en déclin, la livraison présente un CA prometteur.

2. Cet indicateur est-il suffisant pour évaluer la performance de l’entreprise ? Identifiez

d’autres indicateurs de performance.
Non, il faudrait mettre en place d’autres outils : taux d’évolution, pourcentage du CA d’une
activité sur le CA total…

3. D’après vous, la perte du chiffre d’affaires sur les repas en salle à l’heure du déjeuner
reflète-t-elle une perte globale de performance de l’entreprise ?
Non, car en toute logique, les livraisons viendront compenser la baisse du CA sur les repas du
midi.

4. Proposez des actions à mettre en œuvre pour éviter que le service de livraison ne nuise au
repas en salle.
Formule du midi attractive, carte de fidélité…

5. Complétez l’annexe 4. Déduisez-en quelques préconisations.

Total livraison 21 563,00 € 100,00 %
Salades césar 3 578,00 € 16,59 %
Pizzas 6 898,00 € 31,99 %
Sandwichs maison 2 478,00 € 11,49 %
Pâtes au choix 4 484,00 € 20,79 %
Paninis maison 4 125,00 € 19,13 %
On remarque une répartition assez homogène du CA entre les produits, même si les sandwichs
maison sont un peu en retrait. Il convient peut-être d’améliorer cette offre.

142
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
Activité 3 Déterminer le prix de cession interne et le prix cible,
p. 164
1. Expliquez pourquoi les restaurants partenaires facturent leurs produits à un prix supérieur
à leur coût de production. Précisez le nom donné à ce prix.
Afin de réaliser une marge sur la vente de leurs produits. Il s’agit du prix de cession interne.

2. Calculez la marge dégagée par les deux restaurants partenaires sur chaque produit vendu
au restaurant La Bonne Table.
Sushis Makis Falafels Kafta
Prix de cession 1,08 0,96 0,32 1,26
Coût de production 0,9 0,8 0,3 1,2
Marge 0,18 0,16 0,02 0,06

3. Déterminez le prix cible du produit selon le prix de cession interne et la marge souhaitée.
Est-il cohérent avec les résultats du sondage ?
(9,50 × 1,20) × 1,30 = 14,82 €
Le prix n’est pas cohérent avec les résultats du sondage.

4. Sachant que le prix cible retenu sera de 12 €, calculez le coût cible du produit qui
permettra de dégager la rentabilité souhaitée.
12/1,3 = 9,23 €

5. D’après vous, comment Mme Lesage pourrait-elle obtenir une baisse du prix de cession
interne auprès de son restaurant partenaire Happy Sushis ?
La baisse attendue est relativement importante car le prix de cession interne avec la marge du
restaurant partenaire est de 9,5 × 1,2 = 11,40 € contre 9,23 €, c'est-à-dire en deçà de son coût
de production de 9,50 €. Il faut garantir au partenaire un gros volume d’achat et voir comment
il pourrait réduire son coût de production interne.

143
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
Applications professionnelles
Pour vérifier ses acquis, p. 167

1. QCM
1. L’évaluation de la performance se base :
□ uniquement sur des données financières.
 sur des données financières, commerciales, sociales ou en provenance de la production.
□ sur des données comptables.

2. Dire d’une entreprise qu’elle est performante, c’est constater :

 qu’elle a atteint les objectifs fixés.
 qu’elle a réalisé un chiffre d’affaires supérieur aux prévisions.
□ qu’elle a remboursé ses dettes.

3. Pour évaluer la performance, il faut :

□ établir une série d’outils de calculs financiers et comptables.
□ soustraire du chiffre d’affaires les charges totales et constater la présence d’un bénéfice.
 définir des objectifs précis, réalisables et quantifiables en cohérence avec la finalité de
l’entreprise.

4. La recherche de l’efficience au sein de l’entreprise entraîne :

 une amélioration de la rentabilité de l’entreprise.
□ une amélioration des conditions de travail dans l’entreprise.
 un accroissement de la productivité des salariés et une pression supplémentaire sur le
travail fourni.

5. Le prix de cession interne est fixé :

□ librement au sein des entreprises d’un même groupe.
 en tenant compte des coûts de production de chaque entreprise du groupe.
□ sans se préoccuper du prix pratiqué sur le marché pour le produit vendu.

6. Le coût cible est déterminé en fonction :

 du prix cible.
 de la marge cible.

144
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
2. Mini-cas
Complétez le tableau. Selon vous, le prix de cession interne de 5 € est-il cohérent ?
Hypothèses prix de cession interne Prix de cession 10 € Prix de cession 5 €
Usine de Bordeaux
Matières premières 20 000,00 € 20 000,00 €
Autres charges 45 000,00 € 45 000,00 €
Coût total 65 000,00 € 65 000,00 €
Chiffre d'affaires 100 000,00 € 50 000,00 €
Bénéfice 35 000,00 € – 15 000,00 €
Usine de Toulouse
Achat des manches 100 000,00 € 50 000,00 €
Autres charges 48 000,00 € 48 000,00 €
Coût total 148 000,00 € 98 000,00 €
Chiffre d'affaires 200 000,00 € 200 000,00 €
Bénéfice 52 000,00 € 102 000,00 €
Bénéfice total du groupe Lelarge 87 000,00 € 87 000,00 €
Le prix de cession interne à 5 € est inenvisageable.

145
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
Pour s’entraîner
1 Mesurer la performance d’une PME, p. 168 
1. Commentez l’organisation du personnel de nettoyage (annexe 1).
On remarque une mauvaise répartition des équipes. On ne tient pas compte de la superficie pour
adapter la quantité de personnel.

2. Proposez des indicateurs à mettre en place pour améliorer cette répartition.

On peut par exemple diviser la superficie par le nombre de personnel. Par exemple, 42/6
= 7 chambres par personne pour l’étage 1, contre 36/6 = 6 pour l’étage 2. Ainsi, on constatera
l’inégalité entre les membres du personnel vis-à-vis des chambres à gérer.

3. Montrez que la nouvelle organisation envisagée serait plus efficace (annexe 2).
Au regard des critères mis en avant dans la question 2, on s’aperçoit que la nouvelle répartition
tient compte de la superficie, puisqu’à présent 8 personnes sont affectées au 1er étage contre 6
précédemment.

4. Pour prévenir la réaction du personnel du 1er étage face à cette nouvelle organisation,
préparez une note à leur attention pour la justifier.
Note à l’attention du personnel
Consciente des problèmes rencontrés pour effectuer au mieux les opérations de nettoyage sur
l’ensemble des chambres, la direction a décidé de réorganiser l’affectation du personnel. En
effet, au 1er étage, 8 personnes seront affectées à cette tâche afin de tenir compte du nombre de
chambres à gérer.

2 Identifier les indicateurs de performance d’une PME, p. 169 

1. À l’aide des annexes 1 et 2, relevez les indicateurs de performance retenus par l’entreprise.
Il s’agit d’outils financiers en provenance de la comptabilité financière de l’entreprise, et plus
spécialement le compte de résultat.

2. Appréciez la performance de Xelior l’année N et l’année N–1

On remarque une amélioration des performances entre N et N-1 puisque tous les indicateurs
sont à la hausse, comme la marge commerciale.

3. Comparez la hausse des charges de personnel en N-1 (arrivée de deux commerciaux

supplémentaires) avec la hausse du chiffre d’affaires et du résultat. L’entreprise a-t-elle été
efficiente ?
Évolution
Marge commerciale 18,18 %
Valeur ajoutée 2,40 %
EBE 5,92 %
Taux de marge commerciale 2,73 %
Taux de marge brute d'exploitation 3,63 %
Taux de marge bénéficiaire 7,30 %
Charges de personnel 5,82 %

146
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
En augmentant les charges de personnel de 5,82 %, l’entreprise a augmenté ses performances
commerciales de 18,18 %. On peut donc parler d’efficience pour les actions commerciales.

3 Mettre en évidence un problème de performance sociale, p. 170 

1. Montrez que l’entreprise est performante financièrement.
On remarque que le bénéfice est en hausse sur les périodes étudiées.

2. Présentez des indicateurs qui illustrent les problèmes sociaux rencontrés par l’entreprise.
On peut utiliser plusieurs données, comme le nombre de procès aux prud’hommes en hausse
ou l’accroissement du nombre de jours d’arrêt de travail.

3. Préparez une note à l’attention de M. Ruit, dans laquelle vous indiquerez les causes du
mécontentement des salariés et les solutions envisageables.
Plan de la note
1 Établir un constat
Les performances financières sont à la hausse, ainsi que la productivité des salariés.
2 Analyser
Cependant, on constate que ces hausses sont bien supérieures à celles enregistrées pour les
embauches ou les primes versées.
3 Faire des préconisations
Il faudrait augmenter les salaires nominaux (hors primes) et embaucher des salariés en CDI et
non pas des intérimaires.

4. Les concurrents affichent pour l’année N une productivité horaire par salarié de 65 €, et
versent en moyenne une prime exceptionnelle annuelle de 195 € à chaque salarié.
L’entreprise Roxit est-elle compétitive socialement ?
Prime versée par l’entreprise Roxit : 58 570/350 = 167,34 €.
L’entreprise Roxit n’est pas performante sur le plan social car le montant des primes versées
est plus faible que celui de la concurrence alors que la productivité est bien meilleure que la
concurrence.

5. Expliquez pourquoi la performance économique n’est-elle pas toujours synonyme de

performance sociale.
La performance économique n’est pas toujours synonyme de performance sociale dans la
mesure où le partage des richesses (VA) au sein de l’entreprise peut être inégal. De plus, la
recherche de la performance est souvent source de stress pour les salariés.

147
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
4 Vérifier la cohérence d’un prix de vente interne, p. 171 
1. Calculez le coût de revient d’un écran LCD 92 cm (annexe 1).
Charges variables
Quantité Prix Unitaire
Main-d'œuvre 0,5 32,00 € 16,00 €
Cristaux liquides 20 10,00 € 200,00 €
Filtres polarisants 1 16,00 € 16,00 €
Électrodes 4 3,00 € 12,00 €
Dalles supports 2 6,00 € 12,00 €
Total coût variable 256,00 €
Charges fixes 51,20 €
Coût total 307,20 €

2. Sachant que l’usine de Nantes vend son écran à l’usine de Viais avec une marge de 52,80 €
par écran, déterminez le prix de cession interne de l’écran.
Charges variables
Quantité Prix Unitaire
Main-d'œuvre 0,5 32,00 € 16,00 €
Cristaux liquides 20 10,00 € 200,00 €
Filtres polarisants 1 16,00 € 16,00 €
Électrodes 4 3,00 € 12,00 €
Dalles supports 2 6,00 € 12,00 €
Total coût variable 256,00 €
Charges fixes 51,20 €
Coût total 307,20 €
Marge 52,8
Prix de vente interne 360,00 €

3. Sachant que les écrans LCD 92 cm non assemblés se vendent en moyenne 340 €, indiquez
si le prix de cession interne est compétitif par rapport au prix pratiqué sur le marché
des écrans.
Le prix de cession interne n’est pas concurrentiel car il est très au-dessus du prix pratiqué par
les concurrents sur le marché des écrans.

148
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
4. Calculez le coût de revient du téléviseur assemblé en retenant le prix de cession interne
trouvé dans la question 2.
Charges variables
Quantité Prix Unitaire
Main-d'œuvre 0,25 28,00 € 7,00 €
Écran 1 360,00 € 360,00 €
Composants 10 12,00 € 120,00 €
Électrodes 8 3,00 € 24,00 €
Supports plastiques 2 6,00 € 12,00 €
Total coût variable 523,00 €
Charges fixes 104,60 €
Coût total 627,60 €

5. Le prix d’achat proposé par la grande distribution pour le téléviseur de 92 cm est de 640 €.
Indiquez si ce prix permet à l’entreprise de dégager un profit sur la vente de chaque
téléviseur.
Charges variables
Quantité Prix Unitaire
Main-d'œuvre 0,25 28,00 € 7,00 €
Écran 1 360,00 € 360,00 €
Composants 10 12,00 € 120,00 €
Électrodes 8 3,00 € 24,00 €
Supports plastiques 2 6,00 € 12,00 €
Total coût variable 523,00 €
Charges fixes 104,60 €
Coût total unitaire 627,60 €
Prix de vente 640 €
Marge 12,40 €

6. Quel devrait être le prix de cession interne pour que la rentabilité d’un téléviseur soit
proche de 6 % ? Vous pouvez utiliser la fonction cible du tableur.
338 €.

5 Déterminer un prix cible à partir d’un taux d’acceptabilité, p. 172


1. Que représente le total de 2 000 dans l’annexe 1 ?
Il représente le nombre d’avis émis sur le prix du produit.

2. Retrouvez par le calcul les valeurs en gras.

32,50 % = 650/2 000
31,00 % = 100 % – (1,50 % + 67,50 %)
27 % = 16 % + 9 %
13 % = 7 % + 6 %
10,50 % = 210/2 000

149
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
 3. Quelle est l’utilité de connaître le taux d’acceptabilité ?
Il permet de déterminer un prix qui serait cohérent face aux attentes du public visé. Attention,
il faut qu’il coïncide avec la marge prévue par l’entreprise.

4. Quel sera le prix cible pour un paquet de gâteaux au chocolat de 350 g ?

Le prix cible sera de 3,60 €.

5. À l’aide de l’annexe 1, réalisez sur tableur les mêmes calculs pour les gaufres liégeoises
à partir du relevé des intentions d’achat (annexe 2).
Prix jugé Prix jugé trop Cumul trop Cumul trop Taux
Prix proposé trop haut bas % trop élevé % trop bas élevé bas d'acceptabilité
1,7 0 710 0,00 % 35,50 % 0,00 % 100,00 % 0,00 %
1,8 60 540 3,00 % 27,00 % 3,00 % 64,50 % 32,50 %
1,9 90 250 4,50 % 12,50 % 7,50 % 37,50 % 55,00 %
2,1 110 190 5,50 % 9,50 % 13,00 % 25,00 % 62,00 %
2,2 140 140 7,00 % 7,00 % 20,00 % 15,50 % 64,50 %
2,3 180 65 9,00 % 3,25 % 29,00 % 8,50 % 62,50 %
2,4 220 52 11,00 % 2,60 % 40,00 % 5,25 % 54,75 %
2,5 260 38 13,00 % 1,90 % 53,00 % 2,65 % 44,35 %
2,6 320 15 16,00 % 0,75 % 69,00 % 0,75 % 30,25 %
2,7 620 0 31,00 % 0,00 % 100,00 % 0,00 % 0,00 %
Classement Classement
2 000 2 000 100,00 % 100,00 % croissant décroissant

6. Déterminez le prix cible qui pourra être proposé pour les gaufres (annexe 2).
Le prix cible sera de 2,20 €.

7. Le service Étude et détermination des coûts estime que le coût cible du futur produit se
situera autour de 2,10 €. En général, les produits de la société ont une rentabilité de 8 %.
Avec le prix cible déterminé, la rentabilité de 8 % est-elle assurée ?
2,20 – 2,10 = 0,10 € de profit sur un paquet.
0,10/2,20 × 100 = 4,54 %.
Le taux de 8 % n’est pas atteint.

8. Proposez un prix de vente qui puisse garantir cette rentabilité de 8 %. Utilisez la fonction
valeur cible sous Excel.
Il faudrait établir un prix de vente 2,28 €.

9. Est-il toujours possible d’estimer un prix de vente uniquement à partir des attentes du
client ?
Non, car l’entreprise doit prendre en compte la concurrence, la marge attendue et ses coûts de
production.

150
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
 6 Analyser l’efficience d’une activité, p. 173 
1. Analysez les résultats de la campagne publicitaire en complétant l’annexe.
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Chiffre d'affaires 125 600,00 € 136 879,00 € 155 897,00 € 189 745,00 € 214 578,00 € 236 897,00 €
Contrats signés 12 15 17 19 24 26
Dépenses publicitaires 15 600,00 € 15 600,00 € 15 600,00 € 15 600,00 € 15 600,00 € 15 600,00 €
Hausse du CA en € 11 279,00 € 19 018,00 € 33 848,00 € 24 833,00 € 22 319,00 €
Taux de variation des contrats
signés 25,00 % 13,33 % 11,76 % 26,32 % 8,33 %
Taux de variation du CA 8,98 % 13,89 % 21,71 % 13,09 % 10,40 %
Hausse du CA – Dépenses
publicitaires – 4 321,00 € 3 418,00 € 18 248,00 € 9 233,00 € 6 719,00 €
Ratio dépenses publicitaires/CA 11,40 % 10,01 % 8,22 % 7,27 % 6,59 %
On remarque un effet très bénéfique des dépenses publicitaires sur le chiffre d’affaires. Les
dépenses sont linéaires, en revanche le chiffre d’affaires augmente régulièrement.

2. Indiquez si la campagne publicitaire a été efficace.

On peut parler d’efficacité dans la mesure où l’objectif a été atteint, c'est-à-dire l’accroissement
du chiffre d’affaires.

3. Peut-on qualifier d’efficiente cette campagne de communication ?

On peut parler d’efficience car l’entreprise n’augmente plus ses dépenses publicitaires, mais
elle augmente son chiffre d’affaires (hausse du résultat avec des moyens constants).

4. Indiquez le risque pour une entreprise lorsque son chiffre d’affaires est réalisé avec une
clientèle appartenant à un seul secteur d’activité.
Le risque est important car si le secteur d’activité rencontre des difficultés, l’entreprise ne
pourra pas se reposer sur un autre secteur.

7 Effectuer des choix de gestion à l’aide d’indicateurs de

performance, p. 174 
1. Déterminez sur tableur les indicateurs permettant de faire apparaître les trois agences
qui devront être fermées (annexes 1 et 2).
 Version du bilan sur tableur : chap10 PS _tableur.xls.

2. Étudiez l’évolution de la clientèle par agence et calculez le taux d’attrition (nombre de

départs de clients/nombre de clients total) (annexe 3).
 Version du bilan sur tableur : chap10 PS _tableur.xls.

3. Adressez une note à Mme Berty pour lui présenter vos conclusions.
Au regard des résultats présentés, les agences d’Eaunes, de Baziège et de Balam sont nettement
en difficulté. Elles présentent des résultats très faibles en matière de collecte d’épargne (annexe
1) et des taux d’attrition et de renouvellement de clientèle très peu compétitifs (annexe 2).

151
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
4. Mme Berty souhaite également estimer la situation actuelle de son groupe vis-à-vis de ses
principaux concurrents. Elle a obtenu des données sur la concurrence dans la région
(annexe 4). Estimez-vous que le groupe Banques du terroir est compétitif ? Préparez votre
intervention orale auprès de Mme Berty afin de mettre en avant ses points forts et ses points
faibles.
 Version du bilan sur tableur : chap10 PS _tableur (un seul point positif en rouge,
tous les autres indicateurs sont négatifs).

8 CEJM appliquée, p. 176

1. Précisez les inconvénients d’un turnover important dans ce type d’entreprise.
Il entraîne des coûts importants de formation, de recrutement. Il est source de perte de
compétitivité et semble instaurer une mauvaise ambiance au sein de l’entreprise.

2. Proposez un tableau de bord comportant des indicateurs à mettre en place pour prévenir
ces problèmes de GRH.
Taux de rotation du personnel, nombre de jours de maladie, taux de retard du personnel, taux
d’ancienneté moyen dans l’entreprise.

3. À partir de vos recherches sur Internet, indiquez les moyens à disposition des dirigeants
et cadres intermédiaires pour garder des salariés expérimentés.
Hausse des salaires, prime d’intéressement, proposition de pourcentage du capital du cabinet
afin de devenir collaborateur.

4. Sélectionnez parmi ces moyens ceux qui vous semblent les plus adaptés en termes de coût
et d’efficacité au contexte propre au cabinet d’expertise comptable Quit. Justifiez vos
propositions.
Intégrer les membres les plus impliqués en qualité de collaborateurs est le moyen le plus
efficace, même s’il demande un investissement important pour les salariés et un partage du
pouvoir pour les dirigeants.

152
Chapitre 10 – L’identification des critères de performance © Delagrave
Processus 5
 Chapitre 11
L’élaboration des tableaux de
bord et le reporting
Page d’ouverture, p. 177
1. Quel est l’intérêt pour Mme Lesage de pouvoir analyser l’évolution des ventes et de la
fréquentation ?
Afin de connaître quels sont les plats qui sont appréciés par les clients et de pouvoir adapter les
moyens humains et matériels en fonction du niveau de l’activité.

2. Quels outils souhaite-t-elle mettre en place ?

Elle souhaite mettre en place des tableaux de bord qui lui permettraient de suivre le taux de
croissance des différents plats, le taux de fréquentation, l’évolution du CA, du résultat…

3. Pourquoi le reporting est-il une contrainte administrative supplémentaire ?

Légalement, l’entreprise est tenue d’intégrer les résultats de ses différentes filiales (notion de
consolidation) à ses propres résultats. Cette démarche occasionne des travaux comptables
supplémentaires et une collecte d’informations plus conséquente.

Activités professionnelles guidées

Activité 1 Comprendre l’intérêt du tableau de bord, p. 178
1. Ces graphiques respectent-ils les caractéristiques attendues d’un tableau de bord ?
De manière générale, ces graphiques correspondent aux caractéristiques d’un tableau de bord.
Cependant, ils sont incomplets puisqu’ils ne répondent pas intégralement aux attentes de la
gérante, notamment en matière de taux de fréquentation. Il convient donc d’élaborer d’autres
outils pour compléter ce tableau de bord.

2. Peut-on dire que l’activité de livraison est un succès ?

L’activité de livraison rencontre un réel succès. On peut constater une évolution très importante
du CA sur les quatre semaines ainsi qu’un accroissement du prix moyen par repas livré.

153
Chapitre 11 – L’élaboration des tableaux de bord et le reporting © Delagrave
Processus 5
Activité 2 Élaborer un tableau de bord et mettre en place un reporting,
p. 179
1. Complétez le tableau de bord pour suivre l’évolution de l’activité des mois de décembre et
janvier.

Novembre Janvier N Taux de variation Taux de variation

Secteurs de ventes Décembre N
N +1 décembre janvier
Repas en soirée 46 000,00 € 51 520,00 € 52 550,40 € 12,00 % 2,00 %
Repas en salle du midi 38 560,00 € 36 632,00 € 35 899,36 € – 5,00 % – 2,00 %
Vins 17 568,00 € 16 689,60 € 16 188,91 € – 5,00 % – 3,00 %
Alcools forts 12 872,00 € 10 941,20 € 10 284,73 € – 15,00 % – 6,00 %
Happy Hour 9 865,00 € 11 838,00 € 14 797,50 € 20,00 % 25,00 %
Ventes livraison 21 563,00 € 23 719,30 € 28 463,16 € 10,00 % 20,00 %
CA total 146 428,00 € 151 340,10 € 158 184,06 € 3,35 % 4,52 %

2. Évaluez l’importance de chaque secteur ou produit dans la réalisation du CA en complétant

le tableau de bord.
 Version du bilan sur tableur : chap11 AG Q1Q2 _tableur.xls
Taux de variation Taux de variation
décembre – repas décembre – repas
en soirée en salle midi
Menus 30,00 % 2,00 %
Plats avec viande – 10,00 % – 15,00 %
Plats avec poisson – 15,00 % – 16,00 %
Plats végétariens 20,00 % 1,00 %
Desserts hors menu 12,00 % – 5,00 %
Sushis 40,00 % 8,00 %
Plats libanais 64,53 % 18,92 %
Total 12,00 % – 5,00 %

Vins consommés au verre 20,00 %

Vins contenance 50 cl – 6,00 %
Vins en bouteilles 75 cl – 10,00 %
Vins en carafes – 37,15 %
Total – 5,00 %

Bières 30,00 %
Cocktails maison 10,00 %
Sodas 5,00 %
Planches de charcuterie 10,00 %
Planches de fromage 76,77 %
Total 20,00 %

154
Chapitre 11 – L’élaboration des tableaux de bord et le reporting © Delagrave
Processus 5
 Vodka – 12,00 %
Whisky – 25,00 %
Rhum 10,00 %
Gin – 9,00 %
Tequila – 59,35 %
Total – 15,00 %

Salades diverses 17,00 %

Paninis 1,00 %
Pâtes 14,00 %
Sandwichs 2,00 %
Sushis 20,00 %
Plats libanais 4,94 %
Total 10,00 %

3. Dans une note structurée, commentez l’évolution du chiffre d’affaires et proposez des
actions correctrices.
Plan d’une note de synthèse structurée
Il conviendra dans cette note de :
1. Établir un constat précis
Préciser et distinguer les produits qui sont en perte de croissance de ceux qui en gagnent afin
de mettre en œuvre des actions pour y remédier.
(Les secteurs en perte de vitesse s’affichent en rouge et gras dans les questions précédentes).
2. Faire des préconisations
Pour améliorer leur rentabilité, on peut revoir les prix en veillant à ne pas être en dessous du
coût de revient ou bien sur la manière de proposer le produit (association avec d’autres produits
en formule ou nouveaux cocktails pour les alcools forts).
3 Conclure
L’alimentation subit les effets de la mode, aussi faut-il savoir capter les tendances et retirer les
produits « démodés » afin de proposer une carte en accord avec les attentes du consommateur.

4. Établissez un document récapitulatif pour le banquier.

 Version du bilan sur tableur : chap11 AG Q4 _tableur.xls.
Document à destination de la banque
Documents normalisés résultats semestriels restaurants
Taux de croissance Taux de croissance
Départements CA semestriel semestriel moyen
Chiffre d'affaires La Bonne Table 875 008,26 € 23,9615 % 4,39 %
Chiffre d'affaires Happy Sushis 743 757,02 € 23,9615 % 4,39 %
Chiffre d'affaires O Liban 682 506,44 € 23,9615 % 4,39 %
Résultat net La Bonne Table 230 759,49 € 23,9572 % 4,39 %
Résultat net Happy Sushis 197 979,35 € 31,4338 % 5,62 %
Résultat net O Liban 179 992,40 € 23,9572 % 4,39 %

155
Chapitre 11 – L’élaboration des tableaux de bord et le reporting © Delagrave
Processus 5
5. Ce travail de reporting crée-t-il de nouvelles données financières ?
Non, ce travail de reporting ne crée pas de nouvelles données financières. Il reprend des
éléments qui existaient et les restitue sous une autre forme de nature à convaincre le banquier
quant au sérieux du business plan.

156
Chapitre 11 – L’élaboration des tableaux de bord et le reporting © Delagrave
Processus 5
Applications professionnelles
Pour vérifier ses acquis, p. 183

1. QCM
1. Le tableau de bord est constitué à partir d’informations en provenance :
□ uniquement de la comptabilité financière de l’entreprise.
□ uniquement de la comptabilité de gestion de l’entreprise.
 de tous les services de l’entreprise.

2. Les indicateurs du tableau de bord doivent :

□ respecter une forme bien particulière.
□ respecter des obligations légales.
 répondre aux besoins d’informations de l’entreprise.

3. Le tableau de bord est destiné à :

□ être uniquement utilisé par son concepteur.
□ être diffusé à l’ensemble de l’entreprise.
 être porté uniquement à la connaissance des dirigeants de l’entreprise.

4. Le tableau de bord est créé pour :

 produire des informations qui permettent la prise de décisions.
□ permettre de mieux analyser la situation sociale de l’entreprise.
□ présenter visuellement les informations financières.

5. La diffusion de l’information dans une activité de reporting se fait :

□ de services à services de même rang hiérarchique.
□ d’un responsable vers un centre opérationnel.
 d’un centre opérationnel vers un centre décisionnel.

6. Le reporting est réalisé à l’aide d’outils comme :

□ les réunions entre collaborateurs.
 le PGI.
 le tableur.

7. Le reporting tient compte :

□ de toutes les informations stockées par l’entreprise.
 uniquement des informations jugées pertinentes.
□ de toutes les informations dès lors qu’elles proviennent de la comptabilité financière.

157
Chapitre 11 – L’élaboration des tableaux de bord et le reporting © Delagrave
Processus 5
 2 Mini-cas
Complétez le tableau de bord ci-dessous.
Chiffre d’affaires des filiales
Taux Objectifs de
du groupe XLOIR – Novembre Décembre Écarts
d’évolution décembre
1er semestre N
Filiale bordelaise 124 578,00 € 124 579,00 € 0,00 % 114 789,00 € 9 790,00 €
Filiale parisienne 124 589,00 € 136 589,00 € 9,63 % 145 698,00 € – 9 109,00 €
Filiale marseillaise 145 698,00 € 154 726,00 € 6,20 % 165 987,00 € – 11 261,00 €
Filiale bretonne 89 563,00 € 101 245,00 € 13,04 % 102 456,00 € – 1 211,00 €
Filiales nord de la France 245 896,00 € 298 745,00 € 21,49 % 325 698,00 € – 26 953,00 €
Filiales européennes 369 587,00 € 478 956,00 € 29,59 % 489 746,00 € – 10 790,00 €
Totaux 1 099 911,00 € 1 294 840,00 € 17,72 % 1 344 374,00 € – 49 534,00 €

158
Chapitre 11 – L’élaboration des tableaux de bord et le reporting © Delagrave
Processus 5
 Pour s’entraîner
1 Analyser un tableau de bord, p. 184 
1. Que représentent les graphiques des annexes 1 et 2 ?
Ils représentent l’évolution du chiffre d’affaires (CA) par catégories d’articles des mois
d’octobre et de novembre N.

2. Quels sont les produits qui génèrent la plus grande part du CA ? et la plus faible ?
Les produits les plus vendus sont les pinceaux et les peintures de l’extérieur. Les moins vendus
sont les kits de nettoyage et de protection.

3. Avec ces deux documents, M. Taery dispose-t-il de toutes les informations nécessaires pour
entreprendre des actions afin d’améliorer les ventes d’adhésifs ou de kits de protection ?
Non, ces mauvais chiffres d’affaires sont peut-être liés à des événements particuliers (par
exemple, congés maladie des commerciaux…), aussi d’autres informations doivent-elles être
récupérées afin de mettre en place une analyse plus précise.

2 Élaborer un tableau de bord, p. 185 

1. Pourquoi est-il important de connaître la répartition des familles de produits vendus dans
le CA réalisé par catégories de vendeurs (annexe 1) ?
Afin de mieux comprendre si le chiffre d’affaires d’une famille d’articles est en déclin. Est-ce
un mouvement général ou bien une contre-performance d’un commercial ? Le rendement de
chaque commercial est directement mesuré ?

2. Comment M. Taery a-t-il obtenu le chiffre de 34,08 % pour les pinceaux (annexe 2) ?
En divisant 32 568 € par 95 576 €. Le résultat est exprimé en pourcentages.

3. Complétez le tableau de bord en annexe 2.

Particuliers Particuliers Professionnels CA total par Écart avec le CA
Secteurs de Professionnels
ventes ventes site ventes site familles de du principal
ventes ventes magasins
magasins marchand marchand produits concurrent
Pinceaux 34,08 % 24,57 % 14,07 % 24,48 % 25,57 % 16 031,00 €
Peintures extérieur 27,36 % 49,47 % 24,31 % 35,36 % 34,88 % 6 973,00 €
Peintures intérieur 13,03 % 6,13 % 14,45 % 6,73 % 10,53 % – 7 929,00 €
Kit de nettoyage 5,46 % 3,51 % 7,87 % 4,80 % 5,29 % – 740,00 €
Kit de protection 10,70 % 2,77 % 20,47 % 3,99 % 9,71 % 2 399,00 €
Adhésifs 9,38 % 13,55 % 18,83 % 24,64 % 14,03 % 849,00 €
CA total 100,00 % 100,00 % 100,00 % 100,00 % 100,00 % 17 583,00 €

4. Dans une note, précisez les principales préconisations que pourra faire M. Taery à ses
responsables commerciaux pour améliorer leur performance.
Émetteur : M. Taery
Destinataire : équipe commerciale
Objet : analyses résultats commerciaux de novembre N
Date : 5/12/N

159
Chapitre 11 – L’élaboration des tableaux de bord et le reporting © Delagrave
Processus 5
Sur le mois de novembre, je constate, globalement, de meilleures performances que celles de
nos concurrents, à l’exception des ventes de peintures intérieur et des kits de nettoyage. Sur le
mois de décembre, il faudra vérifier que nous sommes en capacité de maintenir nos bons
résultats et remédier aux mauvais chiffres sur les deux secteurs signalés.
Le volume de ventes réalisé en magasin est supérieur à celui réalisé par Internet, ce qui montre
l’efficacité des équipes en place dans les magasins. Néanmoins, il convient d’améliorer nos
techniques de commercialisation (remise en cause du site, marketing digital…) par Internet afin
de suivre l’évolution de la clientèle en matière de choix de produits.

5. Quel devrait être le CA des pinceaux réalisé par les particuliers – ventes en magasins pour
qu’il représente 40 % du CA total ? Utilisez l’outil valeur cible du tableur.
38 230,40 € = 40 % de 95 576 €.

3 Élaborer un tableau de bord et prendre des décisions de gestion,

p. 186 
1. Élaborez un tableau de bord faisant apparaître :
– la marge réalisée par chaque catégorie de véhicule ;
– les écarts entre les objectifs et les résultats de CA et de marge nette, en valeur absolue,
pour la location et les services complémentaires ;
– les écarts entre les objectifs et les résultats de CA et de marge nette, en valeur relative,
pour la location et les services complémentaires.
Locations
Nombre de Taux de
Véhicules véhicules Objectifs Réalisés Écarts Écarts en % réalisation
9 m3 3 16 800 16 654 – 146 – 0,87 % 99,13 %
12 m3 2 15 600 26 714 11 114 71,24 % 171,24 %
20 m3 3 27 600 17 732 – 9 868 – 35,75 % 64,25 %
Totaux 8 60 000 61 100 1 100 1,83 % 101,83 %

Services complémentaires
Nombre de Taux de
Véhicules véhicules Objectifs Réalisés Écarts Écarts en % réalisation
9 m3 3 336 462 126 37,50 % 137,50 %
12 m3 2 312 316 4 1,28 % 101,28 %
20 m3 3 552 231 – 321 – 58,15 % 41,85 %
Totaux 8 1 200 1 009 – 191 – 15,92 % 84,08 %

Nombre de Réalisés Réalisés service Contribution

véhicules locations complémentaire CA total CA HT au CA
3 16 654 462 17 116 14 263,3333 27,56 %
2 26 714 316 27 030 22 525 43,52 %
3 17 732 231 17 963 14 969,1667 28,92 %
8 61 100 1 009 62 109 51 757,5 100,00 %

160
Chapitre 11 – L’élaboration des tableaux de bord et le reporting © Delagrave
Processus 5
Nombre
de Charges Objectifs Écarts Taux de
véhicules CA HT HT Marges marges Écarts en % réalisation Contribution
3 17 116,00 13 072 4 044,00 2 850 1 194,00 41,89 % 141,89 % 17,49 %
2 27 030,00 11 636 15 394,00 2 300 13 094,00 569,30 % 669,30 % 66,59 %
3 17 963,00 14 285 3 678,00 4 050 – 372,00 – 9,19 % 90,81 % 15,91 %
8 51 757,50 38 993 23 116,00 9 200 13 916,00 151,26 % 251,26 % 100,00 %

2. Dans une note adressée au dirigeant, analysez les résultats de l’année écoulée pour
l’activité location et services complémentaires puis présentez votre point de vue sur l’intérêt
ou non de maintenir cette activité.
Note
On remarque de bons résultats sur les véhicules de dimensions 9 m3 et 12 m3. En revanche, on
constate des résultats très moyens pour les véhicules de 20 m3.
Avant de décider l’arrêt de la commercialisation de cette famille de véhicules, il conviendra
d’analyser l’offre de la concurrence sur ce produit afin de réorienter éventuellement notre
tarification. De plus, il faut peut-être, dans l’hypothèse d’un arrêt de cette gamme, envisager
d’accroître notre flotte sur les véhicules porteurs.

4 Élaborer un tableau de bord et analyser des décisions de gestion,

p. 187 
1. À l’aide de l’annexe 1, représentez graphiquement sur tableur le chiffre d’affaires N–1 et
N–2.
70 000 €
60 000 €
50 000 €
40 000 €
30 000 €
CA N-1 CA N-2
20 000 €
10 000 €
0€
CA total du CA Secteur CA Secteur CA Secteur CA Secteur
Magasin d’ALES décoration Peinture bricolage Éclairage

2. Concevez un tableau de bord de votre choix pour présenter la situation commerciale du

magasin. Vous devrez notamment montrer quel est le secteur d’activité le plus rentable, le
poids de chaque secteur sur le CA total et montrer l’évolution de l’activité entre N–1 et N–2.
Un autre tableau de bord est envisageable, notamment en intégrant les passages en caisse.

161
Chapitre 11 – L’élaboration des tableaux de bord et le reporting © Delagrave
Processus 5
 Évolution
Poids dans Poids dans le Évolution du
le CA N-1 CA N-2 Résultat N-1 Résultat N-2 du CA résultat
CA total du magasin d’Alès
100,00 % 100,00 % 15 110 € 14 906 € 2% 1%
CA secteur décoration
20,75 % 20,61 % 4 046 € 3 975 € 3% 2%
CA secteur peinture
11,93 % 11,87 % 2 302 € 2 284 € 2% 1%
CA secteur bricolage
4,35 % 4,63 % 866 € 896 € –4% –3%
CA secteur éclairage
4,48 % 4,11 % 878 € 795 € 11 % 10 %

3. Intégrez dans votre tableau de bord les données de N (annexe 2).

Évolution
Poids dans Poids dans Évolution du
le CA N-1 le CA N-2 Résultat N Résultat N-1 du CA résultat
CA total du magasin d’Alès 100,00 % 100,00 % 2 150 € 15 110 € 22 % – 86 %
CA secteur décoration 19,73 % 13,04 % 275 € 4 046 € 16 % – 93 %
CA secteur peinture 10,95 % 4,86 % 209 € 2 302 € 12 % – 91 %
CA secteur bricolage 3,85 % 4,63 % – 109 € 866 € 8% – 113 %
CA secteur éclairage 4,29 % 0,00 % 394 € 878 € 17 % – 55 %

4. Dans une note, présentez le résultat des actions commerciales mises en place.
Note
On remarque que les actions commerciales ont augmenté de façon considérable le CA de
l’ensemble du magasin et des secteurs étudiés, à l’exception du secteur bricolage. En revanche,
une nette détérioration de la rentabilité est constatée, puisque le résultat du magasin bascule
dans le négatif (perte) ainsi que les quatre autres secteurs.
Le magasin devra impérativement revoir la gestion de ses coûts afin de revenir à la rentabilité.

162
Chapitre 11 – L’élaboration des tableaux de bord et le reporting © Delagrave
Processus 5
 5 CEJM appliquée
1. Complétez le tableau de bord en annexe.

Activités
Ventes de Pièces Taux
Installation Consommables Maintenance Total
machines détachées (en %)
Fournisseurs

CA 1 902 4 000 717,2 95 6 714,2 100

Zach Coût 1 403,5 3 501 350,1 42 5 296,6 78,90

Marge 498,5 499 367,1 53 1 417,6 21,10

CA 1 061,5 895,6 147,9 2 105 100

Yon Coût 777,5 474,6 63 1 315,1 62,50

Marge 284 421 84,9 789,9 37,50

CA 1 356,5 589,4 641,2 137,3 2 724,4 100

Goon Coût 1 133,9 311,5 306,9 52,5 1 804,8 66,20

Marge 222,6 277,9 334,3 84,8 919,6 33,80

Marge totale par activité 1 005,1 499 1 066 334,3 222,7 3 127,1

Taux de marge par 23,30 % 12,50 % 48,40 % 52,10 % 58,60 % 27,10

activité

2. Indiquez quelle est la signification du taux de marge par activité.

Il indique en pourcentage le profit réalisé par secteurs d’activité. Il est obtenu en divisant la
marge par le chiffre d’affaires.

3. Dans une note, indiquez la décision de gestion à prendre.

Note
On constate un poids très différent des secteurs d’activité. Très forte disparité entre l’installation
et les consommables. Le poids des trois fournisseurs est sensiblement identique en termes de
marge globale. Il faut donc rester prudent sur une fin de collaboration avec les fournisseurs
américains.

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Chapitre 11 – L’élaboration des tableaux de bord et le reporting © Delagrave
Processus 5