CHAPITRE 1 : INTRODUCTION SUR LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE ET LA STRATÉGIE
D’ENTREPRISE
La transformation numérique est le processus qu’une organisation applique pour
intégrer la technologie numérique dans tous les domaines d’une entreprise. Ce
processus change fondamentalement la façon dont une organisation met en place sa
stratégie et apporte de la valeur à ses clients pour atteindre ses objectifs et
rester compétitive sur un long terme.
SECTION 1 Présentation des concepts clés et importance de la transformation
numérique.
A l’heure actuelle, les nouvelles technologies sont de plus en plus présentes au
sein des entreprises. Ces Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication (NTIC), largement présentes au sein des entreprises peuvent être
présentées sous différentes formes, que ce soit physique (smartphones, tablettes,
ordinateurs…) ou dématérialisées (internet, intranet, ERP, outils de traçabilité…).
Les nouvelles technologies, telles que l'intelligence artificielle (IA), le cloud
computing, l 'internet des objets (IoT) et les réseaux d'entreprise, transforment
divers aspects des entreprises. L'IA est utilisée pour automatiser des tâches,
analyser des données et prendre des décisions plus éclairées. Le cloud computing
offre une infrastructure flexible et évolutive, permettant un accès rapide aux
ressources informatiques. L'IoT connecte des objets physiques pour collecter et
échanger des données, améliorant la visibilité et l'efficacité des processus.
Ensemble, ces technologies redéfinissent les modèles d'affaires en favorisant
l'innovation, la personnalisation des produits et services, et en facilitant
l'analyse prédictive. Les réseaux d'entreprise modernes permettent une connectivité
fiable, essentielle à la collaboration et à la communication efficace. Dans
l'ensemble, ces avancées contribuent à une approche plus agile, orientée vers les
données, et améliorent les interactions avec les parties prenantes en offrant des
expériences plus personnalisées et en facilitant la prise de décision stratégique.
Section 2 : Elaboration d’une démarche stratégique
L’un des déterminants majeurs du succès ou de l’échec d’une entreprise est la
qualité de la stratégie qu’elle choisit de mettre en œuvre pour préparer l’avenir,
aborder ses marchés et affronter ses concurrents. Le but d’une démarche stratégique
est d’orienter l’entreprise vers des activités et des actions correspondant à ses
ressources et à son savoir-faire, afin de constituer un avantage
compétitif durable. La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique
(diagnostic et segmentation stratégique), qui constitue la première étape
d’élaboration d’une stratégie gagnante, la formulation de la stratégie (choix
stratégiques), la mise en œuvre (planification) et le management stratégique
(pilotage, mobilisation des ressources humaines). Elle doit donc prendre en compte
les différents paramètres de l’environnement, de l’entreprise ainsi que les acteurs
internes et externes.
I Les étapes de la démarche stratégique :
1 La détermination des objectifs stratégiques : Un objectif est une représentation
d’un état futur voulu et qui devient pour l’entreprise une raison d’agir, il
traduit les appréciations que l’entreprise porte sur son existence et son devenir.
La définition des objectifs peut être l’aboutissement d’une réflexion stratégique
sur l’entreprise et sur son environnement ou, au contraire, le déclencheur de cette
réflexion.
2 Le processus stratégique : Après la définition des objectifs stratégiques qui
constitue la première étape de la démarche stratégique, on adopte l’un des deux
modèles celui de Harvard ou l’autre modèle FFOM pour formuler cette stratégie.
- Le modèle LCAG (Learned, Christiansen, Andeus, Guth) :
Il s’agit d’une démarche en plusieurs étapes.
D’abord la fixation des finalités et des grands objectifs de l’organisation ; la
réalisation d’un diagnostic stratégique par le billet d’une analyse de
l’environnement , des opportunités, des menaces et d’une analyse des ressources et
des compétences de l’organisation ( ces force et faiblesse), la détermination des
facteurs clé de succès, des compétences distinctives et éventuellement d’un
avantage concurrentiel ; les choix stratégique, , les objectif , la segmentation
stratégique les action , les allocation de ressource ; La mise en œuvre de la
stratégie ;Le contrôle des résultats à court et moyen terme ;Les action correctives
si nécessaire
Ce modèle pourrait laisser penser que la démarche stratégique est rationnelle. Or
il ne peut pas avoir une totale rationalité, car on ne dispose pas de la totalité
de l’information.
-Le modèle FFOM (Force, Faiblesse, Opportunité, Menace) ou SWOT en anglais
((Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) : Le modèle est directement issue
du modèle LCAG, il propose une synthèse du diagnostic de l’entreprise (interne) et
de son environnement (externe) en différenciant à chaque fois les aspects bénéfique
ou néfaste. Ce diagnostic permet d’identifier les points fort, sur lesquels il est
possible de s’appuyer pour développer un avantage concurrentiel donnant la
possibilité de se différencier des concurrents et de réussir sur le marché, et les
faiblesses que l’entreprise doit s’efforcer de limiter pour ne pas se faire
devancer sur le marché.
II La réalisation du diagnostic stratégique :
1. Le diagnostic stratégique externe
Pour réaliser un diagnostic externe, deux outils principaux existent : le modèle
PESTEL d’audit macro-environnemental et le modèle des cinq forces de Porter
permettant un audit micro-environnemental en lien direct avec l’étude de la
concurrence.
1.1. Le modèle PESTEL :
Le modèle PESTEL, acronyme pour politique, économique, socioculturel,
technologique, écologique et légal, a pour objectif de construire des scénarios qui
sont des représentations plausibles de futurs envisageables. Il ne s’agit pas de
planifier l’avenir mais bien de vous préparer à différents futurs possibles.
1.2. L’analyse SWOT comme fil conducteur du diagnostic :
§Le modèle des cinq forces, imaginé par Porter, permet quant à lui une analyse de
votre industrie ou de votre secteur. Il s’intéresse à la concurrence au sens large
et permet d’évaluer l’attractivité de votre secteur ou industrie à travers cinq
forces. Il constitue toujours une référence importante dans la démarche de
diagnostic stratégique et a contribué à populariser l’analyse stratégique sous le
nom de SWOT : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities
(opportunités), Threats (menaces) ;
L’analyse SWOT est un cadre de référence dans notre démarche d’analyse stratégique.
Elle constitue un outil simple et combinatoire puisqu’elle traite à la fois de
l’analyse externe (les opportunités et menaces) et de l’analyse interne (les forces
et les faiblesses).
1 3. La matrice TWOS (Turning Opportunities and Weaknesses into Strengths) : du
diagnostic à l’action
Ces quatre types de stratégies d’action possibles sont les suivantes :
1. Les stratégies S-O (Strength-Opportunity) ou encore « maxi-maxi » reposent sur
le fait de maximiser les opportunités en s’appuyant sur les forces de votre
entreprise. C’est une stratégie offensive qui propose des actions stratégiques à
mener logiquement en priorité.
2. Les stratégies S-T (Strength-Threat) ou encore « maxi-mini » se basent sur le
fait d’utiliser vos forces pour contrecarrer les menaces dans votre environnement.
Ce sont plutôt des stratégies d’action défensives.
3. Les stratégies W-O (Weakness-Opportunity) ou encore « mini-maxi » reposent sur
le fait de minimiser vos faiblesses en valorisant les opportunités dans votre
environnement. Plutôt offensives, ce sont des actions stratégiques de développement
pour se positionner par rapport aux opportunités.
4. Les stratégies W-T (Weakness-Threat) ou encore « mini-mini » reposent sur le
fait de minimiser vos faiblesses afin d’éviter ou de contenir des menaces dans
votre environnement. Il s’agit de stratégies plutôt défensives caractérisées par
des actions stratégiques de replis ou de retrait. C’est une stratégie de survie.
2. Le diagnostic stratégique interne
Le diagnostic interne permet de détecter les forces et faiblesses de l’analyse
SWOT. Vous pourrez mobiliser deux outils d’analyse : le modèle VRIN et celui de la
chaîne de valeur de Michael Porter.
2.1. Le modèle VRIN
Encore appelé méthode VRIO, proposé par Barney, repose sur l’analyse des ressources
et compétences spécifiques à votre entreprise. Pour évaluer si vos ressources ou
compétences sont bien sources d’avantage concurrentiel durable, vous devrez
examiner si elles génèrent une valeur perçue pour votre client, si elles sont
rares, si elles sont difficiles à imiter par vos concurrents et si elles sont non
substituables ;
Ces ressources et compétences constituent alors ce que l’on appelle la « capacité
distinctive » de votre entreprise
2.2. La méthode de la chaîne de valeur
• La chaîne de valeur permet pour sa part de repérer plus en détail où se situent
les sources d’avantage concurrentiel grâce à une décomposition systématique des
activités de votre entreprise selon différentes étapes nécessaires à la réalisation
d’un produit ou d’un service telles que l’approvisionnement, la logistique, la
production, la commercialisation ou les services après-vente ;
• Il est primordial d’identifier les activités de la chaîne de valeur de votre
entreprise qui permettent de créer de la valeur pour votre client final.
III La segmentation stratégique
La segmentation stratégique permet de regrouper ou de subdiviser en groupes
homogènes les activités d’une entreprise qui a plusieurs métiers, rendant la
conception de sa stratégie globale sans délimiter ses différentes activités
difficiles. Cette segmentation est une étape essentielle dans la phase de
diagnostic, permet de créer des DAS (domaines d’activités stratégiques), qui
correspondent à des couples produit/marché homogènes et qui sont régis par les
mêmes facteurs clés de succès que l’entreprise doit maîtriser pour survivre et
s’imposer.
IV La mise en œuvre de la stratégie : La démarche de planification stratégique vise
le développement des activités de l’entreprise, tout en prenant en compte son
environnement et ses propres possibilités. Cette planification permet de choisir
les objectifs d’une entreprise, déterminer les moyens à utiliser pour mettre en
œuvre une stratégie, déterminer les ressources nécessaires, pour atteindre une
stratégie et assurer son développement.
Le contrôle de la stratégie adoptée : Le contrôle permet de mesurer et d’analyser
les résultats permanent en permettant la comparaison des objectifs et des
réalisations, de communiquer l’analyse des résultats et enfin de motiver
CHAPITRE 2 : L’impact et les enjeux de la transformation numérique sur la prise de
décisions stratégique.
La transformation numérique a une interaction profonde avec la prise de décision au
sein des entreprises. Elle offre de nouvelles opportunités en fournissant un accès
à des données en temps réel et des analyses approfondies, ce qui permet de prendre
des décisions plus éclairées. L'utilisation de l'intelligence artificielle et de
l'apprentissage automatique peut également automatiser les décisions et améliorer
la précision des prévisions. Cependant, la transformation numérique présente
également des défis tels que la gestion des risques liés à la sécurité des données,
le besoin de compétences numériques et la résistance au changement. Pour réussir
dans cet environnement en constante évolution, il est essentiel pour les
entreprises de comprendre cette interaction complexe entre la transformation
numérique et la prise de décision.
Section 1 : comment la transformation numérique influence les stratégies d’une
entreprise
La transformation numérique a un impact significatif sur les stratégies
d'entreprise, en introduisant de nouvelles possibilités, en modifiant les modèles
d'affaires et en stimulant la croissance. Voici quelques façons dont la
transformation numérique influence les stratégies d'entreprise :
L'importance croissante des données dans la prise de décision stratégique :
La transformation numérique a considérablement accru la disponibilité des données.
Les entreprises peuvent collecter et analyser des données en temps réel provenant
de diverses sources, telles que les médias sociaux, les appareils connectés et les
transactions en ligne. Ces données fournissent des informations précieuses pour
identifier les tendances du marché, les préférences des clients, les opportunités
émergentes et les risques potentiels. Les entreprises peuvent utiliser ces
informations pour ajuster leur stratégie, développer de nouveaux produits ou
services, personnaliser leur offre et améliorer leur prise de décision globale.
Changements dans les modèles d'affaires :
La transformation numérique a ouvert de nouvelles possibilités de modèles
d'affaires. Les entreprises peuvent tirer parti des technologies numériques pour
repenser leur offre de valeur, leur distribution, leur relation client et leur
génération de revenus. Par exemple, elles peuvent adopter des modèles basés sur
l'abonnement, l'économie du partage, le commerce électronique ou l'automatisation
des processus. La transformation numérique permet également la création de
plateformes qui facilitent l'interaction entre les clients, les fournisseurs et les
partenaires, favorisant ainsi l'innovation et la croissance.
Stratégies de croissance axées sur la transformation numérique :
La transformation numérique offre de nouvelles opportunités de croissance. Les
entreprises peuvent utiliser les technologies numériques pour pénétrer de nouveaux
marchés, atteindre de nouveaux segments de clients et diversifier leurs offres. Par
exemple, elles peuvent développer des canaux de vente en ligne, utiliser les médias
sociaux comme outil de marketing et d'engagement client, ou exploiter
l'intelligence artificielle pour automatiser les processus et améliorer
l'efficacité opérationnelle. La transformation numérique permet également de créer
des partenariats stratégiques avec des acteurs technologiques pour enrichir l'offre
de l'entreprise et accélérer sa croissance.
Section 2 Avantages et inconvénients de la transformation numérique sur la
stratégie d’entreprise
La transformation permet à une entreprise de : De gagner en agilité ; D’obtenir un
meilleur retour sur investissement du marketing digital ; De bâtir une marque
employeur ; D’améliorer le parcours client ; De sécuriser l’ensemble des process
contre le risque de fraude.
Une meilleure performance opérationnelle
La performance opérationnelle désigne la capacité d’une entreprise à atteindre ses
objectifs en optimisant ses ressources et ses moyens.
Une gestion facilitée des données
Avec la digitalisation, l’entreprise est en mesure de collecter, traiter, analyser
et stocker des quantités toujours plus importantes d’informations essentielles. Par
exemple, dans le but d’améliorer la relation client ou fournisseur.
Une meilleure communication interne et externe
Les réseaux sociaux permettent de bâtir et d’animer une communauté autour de
l’entreprise et de communiquer sur les produits et services.
Au sein de l’entreprise, la digitalisation permet aux collaborateurs d’échanger
plus efficacement entre eux, par exemple grâce à la messagerie instantanée ou aux
fonctions dédiées de leur outil de travail.
Une gestion plus efficace des risques
La direction financière est exposée à de nombreux risques liés à la gestion de la
trésorerie, des impayés clients, au piratage ou à la fraude.
La digitalisation permet d’automatiser et de systématiser la gestion des risques à
un niveau impossible à atteindre avec des process uniquement manuels.
Par ailleurs, les fraudeurs eux-mêmes utilisent les technologies digitales pour
pirater les entreprises d’où l’un des risques liés à cette transformation parce
qu’il faut une grande sécurité des donnés pour mettre l’entreprise a l’abris
d’éventuelle attaque,
Utilisation des matériaux et logiciel numérique nécessite des compétences
spécialisées au sein de l’entreprise
La mise en œuvre de la transformation numérique impose des coûts considérables pour
l’entreprise.
