Josiane Bonin

ADM 5102

Stratégies et études de cas en gestion

Rapport de synthèse sur la simulation

Seago

Travail présenté à

Said Echakoui

Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue

samedi, 25 avril 2020

Table des matières
1. Sommaire exécutif..................................................................................................................................... 3

2. Description de votre entreprise ................................................................................................................ 4

2.1 Mission et vision de l’entreprise ......................................................................................................... 4

2.2 Produits commercialisés ..................................................................................................................... 5
2.3 Compétences fondamentales ............................................................................................................. 5
3. Analyse de votre entreprise ...................................................................................................................... 7

3.1 Analyse des 5 forces de Porter ............................................................................................................ 7

3.2 Facteurs clés de succès........................................................................................................................ 8
3.3 Matrice FFOM...................................................................................................................................... 9
4. Objectifs et budget .................................................................................................................................. 10

4.1 Objectifs ............................................................................................................................................ 10

4.2 Budget ............................................................................................................................................... 10
5. Segmentation stratégique et cible .......................................................................................................... 12

5.1 Segmentation stratégique (DAS) ....................................................................................................... 12

5.2 Marché cible ...................................................................................................................................... 12
6. Stratégies ................................................................................................................................................. 13

6.1 Stratégies d’entreprise choisies ........................................................................................................ 13

6.2 Stratégies par domaine d’activités .................................................................................................... 13
6.3 Stratégies opérationnelles choisies ................................................................................................... 13
7. Conclusion ............................................................................................................................................... 14

7.1 Principaux résultats ........................................................................................................................... 14

7.2 Principaux apprentissages et relation avec le cours ......................................................................... 14
Annexes ....................................................................................................................................................... 16

Hexagone sectoriel des Forces de Porte (5 +1) ....................................................................................... 16

États des résultats des 4 années d’opération ......................................................................................... 17
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1. Sommaire exécutif

Énoncé du projet : Seago est une compagnie de transport maritime. Nos transporteurs peuvent
offrir du transport standard et réfrigéré. Nous voulons offrir le meilleur service à la clientèle
possible tout en réduisant notre empreinte écologique au maximum. Nous voulons nous
démarquer sur le marché mondial, notre offre de service sera disponible sur 7 marchés dans les
deux types de services.

Marché : 7 trajets couvrant 14 ports pour naviguer à travers le monde. Service offert standard et
réfrigéré, donc un total de 14 marchés

• Singapour – Los Angeles

• Shanghai – Rotterdam
• Anvers – Montréal
• Savannah – Santos
• Felixtowe – Durban
• Hong Kong – Jebel Ali
• Busan – New York

Les forces de l’entreprise : nous sommes une équipe dynamique pour qui l’innovation est un
facteur clé. Le client est au centre de nos préoccupations, nous voulons lui offrir un service
efficace et à la hauteur de ses attentes. Nous voulons à la fois offrir du transport réfrigéré et
standard pour répondre à tous les besoins de nos clients.

Les résultats prévus :

• Obtenir 10% de la part de marché de transport maritime standard mondial

• Obtenir 25 % de la part de marché de transport maritime réfrigéré mondial
• Maintenir la valeur de notre action.
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2. Description de votre entreprise

2.1 Mission et vision de l’entreprise

Vision :

Être le plus grand transporteur maritime avec la plus petite empreinte écologique.

Mission :

Seago est une entreprise maritime qui a pour mission d’aider les gens et les entreprises à transporter
leur marchandise de façon sécuritaire et rapide à l’aide de sa flotte de navires standards et réfrigérés.
Nous couvrons plusieurs routes à travers le monde afin de permettre à notre clientèle d’obtenir la
livraison de leurs produits dans les meilleurs délais. Nous voulons consolider et développer nos
actifs afin de générer une valeur pour nos actionnaires. Nos employés sont des piliers importants
dans la réalisation de cette mission, leurs conditions de travail sont au cœur de nos préoccupations.

Valeur :

Intégrité avec le souci du travail bien fait et de bonnes conditions de travail pour tous nos employés

Développement durable avec de l’équipement de pointe et un souci de l’environnement

Efficacité et traçabilité avec l’équipement nécessaire pour réduire nos délais et suivre nos livraisons
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2.2 Produits commercialisés

Voici les routes qui ont été commercialisées au cours des 4 années du projet.

AN 1 AN2 AN3 AN4

• Route 1 réfrigérée • Route 2 réfrigérée • Route 2 réfrigérée • Route 2 réfrigérée
• Route 5 réfrigérée • Route 7 réfrigérée • Route 3réfrigérée • Route 5réfrigérée
• Route 1 standard • Route 1 standard • Route 7 réfrigérée • Route 7 réfrigérée
• Route 2 standard • Route 2 standard • Route 2 standard • Route 2 standard
• Route 5 standard • Route 5 standard • Route 5 standard • Route 4 standard
• Route 7 standard • Route 7 standard • Route 5 standard

2.3 Compétences fondamentales

Ici, nous voyons que mon entreprise n’a pas beaucoup de compétences fondamentales puisqu’elle
a fini en queue de peloton avec une action à – 128,41 $

Physique • Personnel pouvant s’adapter aux nouvelles technologies sur les bateaux
plus jeunes
Financière • Nous avons toujours été au-devant pour investir dans des projets
d’améliorations organisationnelles ou technologiques
• Nous avons aussi investi dans l’entretien de nos bateaux et dans la publicité
Humaines • Équipe qui garde notre entreprise sur nos marchés.
• Coopération à l’intérieur de nos équipes

VRIO pour Année 1 et 2 avec la stratégie du Service à la clientèle

Valeur : J’ai opté pour me différencier de mes concurrents année 1 et 2 j'ai misé sur le service à la
clientèle et j’étais la seule dans ce créneau. J’avais donc plus de valeur pour mes clients

Rareté : L’an 1 et 2 j’étais synonyme de rareté puisque j’étais seule avec cette capacité distinctive.

Inimitabilité : J’étais aussi difficilement imitable, puisque moi-même j’arrivais difficilement à

réaliser des revenus avec ce choix de stratégie.
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Organisation : Malheureusement mon organisation dans l’année 1 et 2 n’exploitait pas bien cette
stratégie, car je ne répondais pas à tous les besoins de mes clients.

VRIO année 3 et 4 avec la stratégie de la fréquence de transports

Valeur : Il y avait de la demande pour la fréquence de transports, j’ai donc changé ma stratégie en
pensant ajouté un plus à mon entreprise

Rareté : Je n’étais plus synonyme de rareté puisque nous étions 5 au total avec cette stratégie.

Inimitabilité : La fréquence de transports est plus facilement imitable puisqu’elle repose sur le
nombre de bateaux offert sur les routes.

Organisation : L’année 3 mon entreprise à fait bonne figure, cependant lors de l’année 4 mes
concurrents ont repris le dessus sur moi.

Au final, je n’ai pas su dégager un avantage concurrentiel, je ne me suis pas démarquée de la masse
à la fois par mon service à la clientèle pour les années 1 et 2 ni par ma fréquence de transports à
l’année 4.
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3. Analyse de votre entreprise

3.1 Analyse des 5 forces de Porter

Menaces des entrants potentiels • Ici, j’ai perdu un beau pouvoir que j’avais
dans les réseaux de distribution, car j’avais de
belles parts de marchés dans le réfrigéré qui
se sont amenuisés avec le temps. Il est arrivé
la même chose avec le positionnement sur les
routes standards.
• Plusieurs stratégies de différenciation ont été
utilisées par mes concurrents et moi-même.
De mon côté pour les 2 premières années
d’opération j’ai voulu me différencier par le
service à la clientèle. J’ai ensuite voulu me
rallier à la majorité de mes concurrents en
misant sur la fréquence des transports.
Pouvoir de négociation des acheteurs • Ici, mon pouvoir s’est réduit avec les années.
Mes parts de marchés ont diminué au fil des
ans.
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• Les clients avaient accès à des coûts de

transferts différents, ils ont pu aller chez mes
concurrents
Menace des substituts ou services • Mes concurrents sont des substituts, tout
substituables comme le transport par avion, comme nous
effectuons de longues distances.
• J’ai donc essayé d’améliorer ma fréquence de
transport, améliorer les technologies de ma
flotte.
Pouvoir de négociation des • Ici avec le coût du fioul, je ne pouvais avoir
fournisseurs un grand pouvoir de négociation, j’étais donc
dépendante de lui.
• Même chose du côté des grues et des
arrimeurs, nous sommes dépendants d’eux,
pour le transport des marchandises. J’ai
cependant tenté la gestion d’arrimeurs privés,
là encore je n’y suis pas arrivée.
Intensité concurrentielle • Différenciation était le mot d’ordre pour se
faire une place sur le marché.
• J’étais aussi dépendante du taux de
croissance du marché.
• Coût fixe élevé dû à une forte intensité
capitalistique, difficulté à être rentable dans
mon cas.

3.2 Facteurs clés de succès

Mes facteurs clés de succès de départs :

• Me démarquer par mon service à la clientèle

• Me démarquer par l’entretien de ma flotte de navire
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• Me démarquer par la jeunesse de mes bateaux

• Pouvoir offrir à la fois du transport standard et réfrigéré

De cette façon, je voulais contrecarrer :

• Les menaces des entrants potentiels

• Les menaces de substituts
• L’intensité concurrentielle

Cependant au fil des années mon entreprise n’a pu continuer à se démarquer, elle a perdu ses parts
de marchés dans le transport standard et réfrigéré.

J’ai opté pour la stratégie d’augmenter la fréquence des transports en intégrant davantage d’agences
d’arrimage privées, cependant je n’ai pas obtenu plus de résultats.

3.3 Matrice FFOM

Forces Faiblesses
• La forte capacité de mon entreprise à innover • L’endettement de mon entreprise
• Mes parts de marchés sur les trajets : • Les pertes de mon entreprise
o Réfrigéré 2 • Les baisses de mes fréquences de transport
o Réfrigéré 5 • Ma faible présence sur les autres marchés de
o Standard 2 transport
• Incapacité à prendre les bonnes décisions
Opportunités Menaces
• L’absence d’innovation des entreprises • La forte valeur des entreprises Navigo
• La faible valeur de Lynx Express inc. Transport inc, Trident Maritime inc et Viking
• Les clients recherchent l’image de marque et Maritime inc.
le service la clientèle • Plusieurs concurrents sur le marché
• Difficultés à être rentable
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4. Objectifs et budget
4.1 Objectifs
Maintenir ou augmenter la valeur de l’action au cours des 4 années d’opération de l’entreprise.

Résultat non atteint, valeur de l’action au final – 128,10 $

Obtenir 10 % de part de marché dans le transport standard maritime mondial à la fin de nos 4
années d’opération.

Résultats non atteints 5,47 % de part de marché

Part de marché standard Part de marché standard

An 4 An 3 (meilleure année)

Obtenir 25 % de part de marché dans le transport maritime mondial à la fin de nos 4 années
d’opération.

Résultats non atteints 7,08 %

Part de marché réfrigéré

Part de marché réfrigéré
An 2 (meilleure année)
An 4

4.2 Budget
Pour ce qui concerne la gestion du budget, les investissements ont été faits :

• Au total, il y a eu achat de 4 bateaux réfrigérés et l’affrètement a été utilisé au maximum

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• Nous avons investi dans l’entretien qui était de niveau élevé et notre investissement au
niveau de la promotion l’était aussi. Nous avons fait le choix d’investir dans l’étude de
marché chaque année.
• Nous avons investi au niveau de la technologie. Ces investissements se voulaient un
placement pour assurer un meilleur suivi pour le service à la clientèle. Nous voulions
ensuite réduire notre consommation de fioul et ainsi réduire nos coûts et notre empreinte
écologique le montant investit au total 23 600 000 $ :
o Système de traçabilité des conteneurs
o Système de routage intelligent
o Moteurs à consommation réduite
o Architecture navale
• Nous avons aussi investi au niveau organisationnel afin d’être plus efficient et sécuritaire
montant total de 8 700 000 $ été investi.
o Certification ISO-9001
o Intégration du E-learning
o Nouvelle politique de sécurité
• C’était aussi une structure fonctionnelle, les décisions étaient donc prises du siège social au
navire, ce qui s’avère moins coûteux pour l’entreprise.
• Toutefois, nos différents investissements n’ont pas été rentabilisés. L’année 2015 (l’an 3)
a été la meilleure année avec des pertes de 20 772 788 $, comparativement aux autres. Bref,
l’entreprise se destinait à un échec à la lecture de sa comptabilité.
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5. Segmentation stratégique et cible

5.1 Segmentation stratégique (DAS)
Ici, j’ai tenté deux approches :

• Année 1 et 2 d’opération
o Différenciation par le service à la clientèle avec diversification horizontale
• Année 3 et 4 d’opération
o Différenciation par la fréquence de transport avec diversification horizontale
• Dans tous les cas, j’ai opté pour la démarche mondiale afin de couvrir les différentes routes
à travers le monde.
• Le choix a aussi été fait d’offrir du transport réfrigéré et standard.

5.2 Marché cible

Mon erreur a été de ne pas choisir de marché cible. J’ai opté pour répondre en fonction de la
demande et c’est ce qui a nui à mon entreprise. J’aurai du mieux évaluer les options que j’avais en
main. Ce qui signifie que mon marché cible était le monde entier avec les gens qui avaient besoin
de transport pour leurs marchandises standards ou réfrigérées. C’est un marché assez large.
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6. Stratégies
6.1 Stratégies d’entreprise choisies
Ici, la diversification horizontale a été choisie afin d’offrir 2 types de transport ainsi que l’option
mondiale pour la versatilité et le développement de l’entreprise sur le long terme. J’étais consciente
que je pouvais être imitée, cependant j’espérais offrir le meilleur service à la clientèle possible afin
d’être reconnue par les clients. Je voulais les fidéliser et les garder sur le long terme de cette façon
j’aurai été en mesure de mieux répondre à leurs demandes.

6.2 Stratégies par domaine d’activités

J’ai tout d’abord fait le choix à travers les stratégies concurrentielles avec la stratégie de
différenciation. À l’intérieur de celles-ci, j’ai opté pour le service à la clientèle puisqu’à la lecture
des besoins des clients c’était une de leur demande. Je me suis lancée avec cette optique en tête.
Cependant, mes choix ont manqué de cohérence, je n’arrivais pas à maintenir le même produit
sur l’ensemble du marché. Il n’y avait pas assez de rotation de mes bateaux, donc peu de visite
dans les ports choisis. Le service à la clientèle s’en est donc ressenti. J’ai donc changé de
stratégie et opté pour la fréquence de passages, encore une fois je n’ai pas atteint mon objectif ni
répondu aux attentes des clients. Ce qui signifie que dans les deux cas la rentabilité de mon
entreprise s’en est ressentie.

6.3 Stratégies opérationnelles choisies

La stratégie fonctionnelle a été choisie afin que toutes les décisions émanent du siège social. Ceci
était fait dans une question de simplicité pour la prise de décision. Sur du long terme et si
l’entreprise s’était encore plus développée, nous aurions fait le choix de le faire par produit afin
de se spécialiser. J’ai l’impression que pour l’instant j’étais une généraliste et je n’ai pas su bien
répondre au besoin du marché. Pour les décisions opérationnelles, je voulais que la flotte soit
bien entretenue, j’investissais dans les innovations pour l’infrastructure et les employés afin que
tout soit pour le mieux. Nous devons investir pour gagner sur le long terme, les employés y
voient aussi une forme de reconnaissance, j’y développe le sentiment d’appartenance.
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7. Conclusion
7.1 Principaux résultats

J’ai su utiliser les deux stratégies de différenciation au départ avec le transport régulier et
réfrigéré. Cependant, je n’ai pas su maintenir mes parts de marché dans le réfrigéré et le standard
était toujours en développement. Je n’ai pas su mettre mes atouts en valeur. Je voulais développer
tout le côté service à la clientèle cependant je n’arrivais pas à être cohérente dans mes choix. Je
n’offrais pas de services équivalents sur tous mes territoires j’aurai sans doute dû changer de
stratégie mondiale afin de m’aider à mieux standardiser mon offre de service.

Dans mon cas je parlerai plus de non-résultats et d’erreurs à ne pas refaire et ne pas répéter, je
crois que je premier choix de stratégies le service à la clientèle était le bon, car il me différenciait
de la masse il n’a cependant bien été réalisé et n’a pas eu des résultats positifs dans le temps. Le
meilleur résultat s’est traduit avec la fréquence des transports à l’année 3, cependant je crois que
le tout résulte plus d’un coup de chance, car je n’ai pas encore compris pourquoi j’ai fait des
profits sur les ventes. J’ai tenté la même chose pour l’année 4 et je n’ai pas eu de meilleurs
résultats, ils ont été pire !

Pour résumé, j’ai fait de gros déficits, mon action a fait une chute vertigineuse, je suis donc au
bord de la faillite, il aurait fallu de gros investissements ou un meilleur stratège pour nous
remettre à flot !

7.2 Principaux apprentissages et relation avec le cours

Mon principal apprentissage, je ne suis pas une femme d’affaires et je préfère gérer des humains
en tant que directrice dans mon domaine communautaire. J’étais loin de ma zone de confort et je
crois que le tout transparait dans mon travail à la direction de mon entreprise. J’ai trouvé difficile
de tout faire seule et je suis une personne d’équipe et c’est ce qui m’a manqué pour ce travail, la
réflexion des autres. Je crois qu’ensemble nous aurions pu pallier au manque et former une
meilleure entreprise.
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Avec le recul, je crois que j’aurai dû miser au départ sur un territoire par exemple et ensuite
m’agrandir, je crois qu’il aurait été plus simple d’unifier mes transports et d’être cohérente dans
mes décisions. J’ai trouvé aussi difficile de se trouver une valeur ajoutée et de la maintenir afin
de se distinguer du lot. Il est difficile de faire bande à part et d’être dans un monde de
concurrence. Je préfère l’entraide c’est dans ma nature, il est donc difficile de trouver les failles
des autres et de les exploiter. J’aurai sans doute du créer des alliances de cette façon j’aurai
mieux répondu aux attentes du marché. C’est souvent après réflexion que je vois les liens.
Cependant ici c’est ce qu’il faut faire afin de sortir du lot et de créer sa valeur propre.
Évidemment avec la simulation il est difficile d’aller dans l’océan bleu, car nous sommes régis
par des décisions pré-établies. Mon côté créatif et non structuré à trouver le tout plus difficile,
mais l’expérience a été enrichissante.
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Annexes
Hexagone sectoriel des Forces de Porte (5 +1)
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États des résultats des 4 années d’opération