MASTER 2 MANAGEMENT DE L’INNOVATION

UE FINANCEMENT DE L’INNOVATION
POLITIQUES PUBLIQUES ET MONTAGE DE PROJETS
D’INNOVATION

B – LA COOPERATION ENTRE ACTEURS

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 1

SOMMAIRE
LE DEVELOPPEMENT DES PROJETS DE COOPERATION ENTRE
ACTEURS
A – Un peu de terminologie
B – Le cas de la France
B1 – Un peu d’histoire
B2 – Les « Grappes d’Entreprises »
B3 – Quelques exemples de sucess stories de clusters
B4 – Les Pôles de Compétitivité
C – Présentation du Pôle TES

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LE DEVELOPPEMENT DES PROJETS DE COOPERATION
ENTRE ACTEURS
A – Un peu de terminologie

SYSTEMES PRODUCTIFS
DISTRICTS LOCALISES (SPL)

GRAPPE D’ENTREPRISES
POLE DE COMPETITIVITE

CLUSTERS

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Une origine américaine (sous l’impulsion de Mickaël PORTER
dans les
PIERREannées 80)& STRATÉGIES
GILLES - FINANCES 03/10/2021 4
• Concentration géographique d’acteurs interconnectés
(industriels, prestataires de services, scientifiques, autres
acteurs locaux,…) qui sont en compétition mais qui
coopèrent (notion de Coopétition)
• La concentration, sur un même territoire, d’acteurs
évoluant dans le même domaine ou secteur d’activité leur
procure un avantage compétitif
• A l’heure où tout est à portée d’un clic….il est
(apparemment) paradoxal de relever l’importance des
connexions de proximité des entreprises !
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• Le succès du concept a été énorme, des milliers de
« clusters » parsèment le monde dans tous les domaines
• Le soutien aux clusters correspond maintenant à une des
modalités principales de l’action publique dans le
domaine du développement économique
• Les clusters permettent aux entreprises de construire des
avantages concurrentiels sur les plans commercial et
stratégique en intensifiant leurs liens avec les autres
entreprises de leur filière mais également sur les aspects
technologiques, financiers, ceux du capital humain, des
infrastructures, de l’environnement légal, …
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 CLUSTER SPONTANÉ ET COLLABORATION
COLLABORATION PROACTIVE ORGANISEE

Cluster composé • Districts industriels (Italie, UK,…) • Parcs industriels (Allemagne, Chine,…)
seulement (ou • … • Certains clusters (France)
essentiellement)
d’entreprises

Cluster composé • Silicon Valley (USA) • Pôles de Compétitivité (France)

d’entreprises, de • Hollywood (USA) • Research Triangle (USA)
centres de
• … • Grappes et créneaux (Canada)
recherche, de
centres de formation • Grappes d’entreprises (France)
• Kompetenznetze (Allemagne)

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Petit focus sur l’Allemagne
• Rappel des objectifs du Traité de Lisbonne : 3 % du PIB en R&D à
partir de 2010
• 2005 : l’Allemagne remplit pour la première fois ses objectifs
• + ~ 20 % de dépenses de R&D en plus dans l’industrie et 5 % de
chercheurs en plus
• L’innovation allemande s’appuie sur :
➢ Un tissu industriel composé d’un grand nombre d’entreprises diversifiées
➢ Les Landers qui permettent une meilleure adaptation aux conditions
locales des industries

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 8

Poids de l’industrie dans le PIB (en %)

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• l’initiative « Kompetenznetze Deutschland » parrainée
par le ministère de l’Economie et de la Technologie
(Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie BMWi)
labellise les meilleurs réseaux d’excellence et clusters
d’innovation
• Les instituts Fraunhofer → Régional
• Les instituts Leibniz → Fédéral
• Les clusters → Universitaire
• Objectif : créer par une coopération renforcée et des
alliances stratégiques entreprises – instituts de
recherche les champions industriels mondiaux de
demain
PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 10
• Exemple de la Silicon Saxony
• Basée à Dresde
• 1ère association industrielle dans le domaine des semi-
conducteurs en Europe
• 20 membres en 2000, >350 en 2020 (une quinzaine de
Franhaufer-Institut, des entreprises allemandes mais aussi
européennes et mondiales => facteur d’attractivité !)
• Mise en réseau des acteurs de la microélectronique
• Création d’un méta-cluster pour être concurrentiel à l’échelle
mondiale

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 B – Le cas de la France
B1 – Un peu d’histoire
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 …2019
Marché
Systèmes productifs localisés (SPL) Grappes (labellisation)

Clusters – initiatives régionales (entreprises)

2nde phase Fusion de R&D
Pôles de compétitivité (Pôles 2.0) pôles

• 2008 : évaluation des pôles de compétitivité qui a amené à un changement vers des pôles
2.0 (71 Pôles de Compétitivité en 2017)
• Parallèlement, la DATAR a commencé ses réflexions sur la mise en place d’autres formes de
réseaux d’entreprises, distinctes et complémentaires de la politique des pôles de
compétitivité et dans lesquels les collectivités territoriales avaient vocation à être davantage
impliquées. Cette nouvelle politique s’est traduite par la labellisation de « Grappes
d’Entreprises » à partir de 2010 (120 grappes d’entreprises à l’heure actuelle)
• 2018 : désengagement de l’Etat dans les pôles de compétitivité annoncé pour 2020 =>
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fusions de pôles (54 à l’heure actuelle)
Cartographie des Pôles (2021)

Fusions « forcées » en 2020 (dont 15

% labellisés pour 1 an)
54 pôles actuellement

Le pôle TES (Transactions

Electroniques Sécurisées » basé à
Caen a fusionné (a été absorbé
par) le pôle « Images & Réseaux »
(Bretagne)
Le pôle NOVALOG (Logistique, Le
Havre) a perdu sa labelisation

Plus d’informations sur :

[Link]
[Link]
PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 13
 B2 – Les « Grappes d’Entreprises »

• Communautés d’adhérents
majoritairement composées
de PME et TPE (~ 70 %).
L’écart avec le profil des
pôles de compétitivité est
significatif (~ 55 % de TPE-
PME)
• Les grappes d’entreprises ont
mieux réussi que les pôles de
compétitivité l’implication
des PME dans leurs structures
de gouvernance

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 14

Un positionnement territorial et technologique différent des Pôles
de Compétitivité
• Les grappes d’entreprises ne sont pas concentrées dans les
agglomérations parisienne et lyonnaise mais sont tout de même
majoritairement localisées dans des tissus urbains.
• Les grappes d’entreprises couvrent bien les secteurs de basse et
moyenne-basse intensité technologique.
• L’intensité de la couverture des technologies clés par les grappes est
plus faible que celle des pôles de compétitivité avec,
proportionnellement, un plus fort accent sur les TIC et sur
l’environnement.
• La complémentarité territoriale des grappes par rapport aux pôles de
compétitivité est hétérogène en fonction des secteurs. Elle est bonne
sur les domaines optique-photonique et aéronautique-espace.

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 • Des moyens (malheureusement) faibles :
• 0,3 ETP pour 10 adhérents
• Budget de l’équipe d’animation (moyenne nationale) : ~ 300 K€
• Ressources : Financeurs 2010 2014
Etat (Datar + autres) 19,5 % 9,5 %
La DATAR (Délégation Régions 31,0 % 25,9 %
interministérielle à l'aménagement Départements 13,0 % 9,5 %
du territoire et à l'attractivité
régionale) est devenue en 2014 le Collectivités locales 6,0 % 6,2 %
CGET (Commissariat Général à Autres ressources publiques 7,6 % 8,2 %
l’Egalité des Territoires) puis en Financements Publics 77,1 % 59,3 %
2020 l’Agence Nationale de
Cohésion des Territoires Cotisations 9,3 % 13,4 %
Prestations 9,1 % 18,4 %
2015 : fin du soutien de l’Etat aux Sucess fees sur projets 0,3 % 0,7 %
grappes d’entreprises
Autres ressources privées 4,2 % 8,2 %
Financements privés 22,9 % 40,7 %
PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 16
Source : évaluation ex-post
des grappes d’entreprises
(2015), CGET
PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 17
L’innovation : une motivation importante des entreprises pour
adhérer à une grappe
• Les efforts des grappes (en temps passé par les cellules d’animation
et en budget) sont orientés sur les priorités exprimées par leurs
membres (mise en relation d’entreprises, innovation, développement
commercial).
• En moyenne, l’innovation, qui était un élément facultatif dans les
termes des appels à projets grappes d’entreprises, fait l’objet d’un
investissement substantiel des cellules d’animation et d’attentes
élevées de la part des membres
• Objectifs recherchés par les adhérents :
• Développer des innovations technologiques ou non technologiques
• Augmenter son chiffre d’affaires
• Mieux connaître sa filière, effet réseau et projets collaboratifs

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 18

 Les points forts et faibles des grappes (vus par les adhérents)

• - Développement commercial à
l’international
• - Actions et projets liés à des questions
financières (accompagnement à la
levée de fonds,…)
• + Animation
• + Marketing et communication de la
grappe (visibilité)
• + Projets de R&D collaboratifs
• + Développement de l’ « interclustering »
(partenariats avec d’autres grappes ou
clusters régionaux…et aussi les pôles de
compétitivité)
Source : évaluation ex-post des grappes d’entreprises (2015), CGET

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B3 - Quelques exemples de success stories de clusters

[Link]

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 SILVER VALLEY
• Préfiguration dès 2008, création de Soliage en
2010 et transformation en Silver Valley en 2013
• Cluster francilien dédié à la Silver Economie
• > 300 adhérents (en croissance)
• 50 % de start-ups
• Taux de réadhésion > 80 %
• 6 ETP, budget ~ 1 M€ (> 50 % de fonds privés) [Link]

• Un lieu dédié à Ivry sur Seine : Silver Innov’

• 4000 m² : pépinière d’entreprises thématique, ateliers,
équipements mutualisés, show room, évènements,…
PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 21
 Un écosystème large avec des actions en co-conception avec les
La plupart des clusters clients finaux… unique au monde !
• Fournisseurs de biens et services - regroupe les entreprises qui développent des solutions
pour les seniors et leurs proches : industriels, distributeurs, fabricants, développeurs de
services, les acteurs du service à la personne, les établissements d’hébergement (EHPAD
et résidences services), etc. Ce collège regroupe aussi bien des créateurs d’entreprises,
que des TPE, PME et des grands groupes.
• Partenaires de l’innovation - intègre les établissements d’enseignement supérieur, les
organismes de formation ; les laboratoires, centres de recherches publics ; les structures
publiques de développement économique, syndicats et fédérations.
• Prestataire de services aux entreprises - intègre les acteurs qui proposent contre
rémunération des services de conseil aux entreprises (marketing, évaluation, design,
SILVER VALLEY

propriété intellectuelle, ingénierie de projet, ingénierie financière,...).

• Partenaire du financement des entreprises - intègre les acteurs qui accompagnent
financièrement la croissance et le développement des innovations des entreprises. Il s’agit
des véhicules dilutifs et non dilutifs, public et privé.
• Représentants des Utilisateurs - regroupe les collectivités locales, les hôpitaux et structures
de prise en charge sanitaire et/ou sociale contribuant au soutien à domicile, les
associations d’utilisateurs, les financeurs de l’autonomie (mutuelles, assureurs, banques).
PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 22
 Mission de SILVER VALLEY : Accélérer le développement d’activités
économiques innovantes, répondant aux besoins et aux usages des
seniors, pour générer de la croissance et l’emploi en Ile-de-France.

• animer la filière sur son territoire (matinales, conférences, convention

d’affaire,…)
• mutualiser les moyens de ses adhérents (visibilité, salons, achats
d’études, showroom)
• apporter de l’expertise (prestation de conseil en montage financier,
accès à des investisseurs, management de l’innovation,...)
• mettre en place des actions facilitant l’innovation ouverte avec les
grandes entreprises (groupes de travail, voyages d’affaires,...)
• financer des projets (Bourse Charles Foix : fonds innovation de 500 K€)
et accès au financeurs (10 M€ levés ces 2 dernières années par les
start-up lauréates et 100 emplois créés)

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 23

 Méthode Radical Innovation Design®
3. Proposition de valeur
le tour de la question en 1h chrono sur
[Link]

2. Analyse 4. Conception de
de la valeur l’offre
de valeur

1. Identification
de la valeur
5. Evaluation /
perception par le
client de la valeur

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 24

L’entrée en compétition d’un produit ou service innovant

Investissement pour
Un bénéfice avéré
Transfert sur le
Nouveau standard

Pari
Aucune barrière
stratégique
d’adoption

Choix exploratoire
GOUFFRE

MARCHE COEUR DE MARCHE

PRECOCE
Innovateurs Adoptants Majorité Majorité tardive Traînards
Testeurs de précoces précoce Conservateurs Sceptiques
frontières Visionnaires Pragmatiques récalcitrants entraînés
convaincus efficaces

Schéma inspiré de la courbe d’adoption de l’innovation (Geoffrey Moore)

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 25
 • Des « leaders d’opinion » connus/respectés
• Acceptent le risque et anticipent les marchés
• Capacité à comprendre vite le potentiel innovant
MARCHE
PRECOCE
• Proof of concept • Tester et améliorer les
• Le Prix n’est pas (encore) un problème premières versions
Innovateurs Adoptants • Susciter l’intérêt • Valider la valeur
Testeurs de précoces
frontières Visionnaires • Version Beta gratuites / itérations ajoutée
convaincus • « roadshows » individuels • Les 1ers contacts
• Attention au feedbacks

• Business model OK
• La Valeur Ajoutée doit être évidente • 1ères ventes
• Le produit doit être prêt (à 80 % mais avec une roadmap claire) • Roadmap
• Premiers salons professionnels
• Meilleurs sponsors de votre innovation (si bon positionnement)

Signature Usage du Client

du contrat Produit

Usage du Signature Client

Produit du contrat 03/10/2021 26

26
Notion de Lean Start Up et de MVP

Plus la rupture créée par

l’innovation est grande, plus il
faut tester petit et vite pour
éviter le gâchis

La notion de MVP : Minimum Viable Product

• Créer rapidement un produit avec ses grandes
fonctionnalités
• Adresser le produit auprès d’un segment client cible
• Tirer des conclusions
• Ajuster le MVP
• ….et recommencer !
PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 27
 EXEMPLE D’UNE START-UP INNOVANTE : LE
CAS DE MEDGIC GROUP

MEDGIC édite un :

Logiciel ERP pour EHPAD en mode Software

as a Service(2009)

Une ambition stratégique clarifiée

Bouquet de technologies et services

numériques innovants à coûts réduits
autonomisant les personnes dépendantes à
domicile ou en établissement, soulageant
les familles et optimisant les tâches des
acteurs médico-sociaux (2013)
STRATÉGIE D'ENTREPRISE - FINANCES & STRATÉGIES 28
 Hébergement Dépendance Soins médicaux

Résident + Etat (sécurité

Qui paie ? Conseil Général
famille sociale)

• Loyers
Type d’achats • Matériel
• Restauration • Produits pour
médical
• Fournitures incontinence
• Médicaments
hôtelières •…
•…
• Informatique
•…
Compte de résultat du
gestionnaire d’EHPAD Financement de l’application logicielle via la
vente de produits d’incontinence ou des
commissions sur ventes de médicaments
=> Impact positif sur le résultat de l’EHPAD
Offre MEDGIC Une offre
logicielle ERP en
mode SaaS Le pilotage des flux
(abonnements) ou d’approvisionnements
(commissions d’intermédiation)
STRATÉGIE D'ENTREPRISE - FINANCES & STRATÉGIES 29
 Non-clients des
offres actuelles

Relai de croissance (Ehpad

« hors les murs »)

Gérontechnologie (condensé de gérontologie et de technologie) : regroupe différents systèmes

technique et solutions d’aide à la personne âgée et/ou ses aidants. Au-delà des technologies, c’est
un terme
STRATÉGIE D'ENTREPRISE autour
- FINANCES duquel est cristallisé le fait de penser et concevoir des produits et services en
& STRATÉGIES 30

prenant en considération les besoins des personnes âgées (« Design for old is design for all »)
 Achèteriez-vous ce téléphone aujourd’hui ?

• Lauréat de grands prix internationaux de Design

• Touches concaves espacées

• Fonction SOS – SMS d’alertes
• Appareil photo simple à utiliser
• Fonctions avancées aux IHM étudiées
• Ecran large et taille de texte réglable
• Son clair et puissant
• Bluetooth compatible avec appareils auditifs
• …

‘s vision is to be the most trusted global brand in

easy-to-use telecom care products

STRATÉGIE D'ENTREPRISE - FINANCES & STRATÉGIES 31

◼ Exemple de brief
illustrant une
application DORO
d’observance de prise
de médicament

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 32

 [Link]

• Regroupe 300 pôles et clusters (3000 ingénieurs-projets, 80 000

entreprises)

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 33

Seuls survivront à terme les clusters (ou grappes
d’entreprises) :
• Contribuant au maintien et à la consolidation et/ou émergence
de filières d’activités stratégiques dans les territoires (principe de
la « Smart Specialisation » = Stratégies Régionales d’Innovation
mises en œuvre à partir de 2012)
• Ayant réussi à fédérer l’ensemble de leur écosystème (cf. Silver
Valley) avec une dynamique de collaboration forte entre
acteurs
• Capables de générer des ressources privées de plus en plus
importantes
• Avec une visibilité nationale forte (voir internationale)

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 34

B4 – Les Pôles de Compétitivité

• Présentation synthétique (le Pôle Transactions Electroniques

Sécurisées viendra présenter plus en détail le rôle et le
fonctionnement des pôles en fin de séance)

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 35

 LES OBJECTIFS DES POLES 3.0

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 36

Le Rôle d’un Pôle de Compétitivité
• Un pôle de compétitivité rassemble sur un territoire bien identifié et sur une
thématique ciblée, des entreprises, petites et grandes, des laboratoires de
recherche et des établissements de formation. Les pouvoirs publics
nationaux et locaux sont étroitement associés à cette dynamique.
• Un pôle de compétitivité a vocation à soutenir l'innovation. Il favorise le
développement de projets collaboratifs de recherche et développement
(R&D) particulièrement innovants.
• Il accompagne également le développement et la croissance de ses
entreprises membres grâce notamment à la mise sur le marché de nouveaux
produits, services ou procédés issus des résultats des projets de recherche.
• Il permet aux entreprises impliquées de prendre une position de premier plan
sur leurs marchés en France et à l’international

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 37

 C – PRESENTATION DU POLE TES

PIERRE GILLES - FINANCES & STRATÉGIES 03/10/2021 38