Louvain School of Management

Le modèle d’affaires d’Amazon est-il adapté à la

distribution de médicaments en Belgique à moyen terme ?
Mémoire projet/recherche réalisé par
Martin Derwa

en vue de l'obtention du titre de

Master en ingénieur de gestion, à finalité spécialisée

Promoteur(s)
Bernard Paque

Année académique 2017-2018

Permettez-moi d’adresser ici mes remerciements aux personnes qui m'ont aidé dans la
réalisation de ce mémoire.

En premier lieu, je remercie mon promoteur de mémoire, Monsieur Bernard Paque, pour
l’intérêt qu’il m’a témoigné, le temps qu’il a mis à ma disposition, les conseils et les
recommandations qu’il m’a prodigués ainsi que sa guidance régulière tout au long de mon
travail.

Ensuite, j’adresse également mes remerciements à Monsieur Mike Vandenhooft (NewPharma)

et Monsieur Pascal Melsens (Ovogenics) qui ont accepté de répondre à mes questions et m’ont
éclairé sur les particularités du marché.

Enfin, je remercie mes relecteurs, en particulier mon père, pour leur intérêt pour mon travail et
les corrections qu’ils m’ont suggérées.
 ii.

Table des matières

INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
PARTIE I : CONTEXTE ET REVUE DE LITTÉRATURE ............................................... 3
1 INTERNET : LA MARCHANDISATION DE L’INFORMATIQUE CONNECTÉE3
1.1 BIEN PUBLIC ................................................................................................................. 3
1.2 MOYEN D’AUGMENTATION DE LA PRODUCTIVITÉ ET DE PLUS-VALUE ........................... 3
1.3 SOURCE DE DÉRÉGULATION ET DE PRIVATISATION ....................................................... 4
1.4 MARCHANDISATION ..................................................................................................... 4
1.5 CONCENTRATION OLIGOPOLISTIQUE ............................................................................. 5
1.6 FINANCIARISATION & DÉRÉGULARISATION DU SYSTÈME FINANCIER ............................ 5
2 LES GAFAM : LA RÉVOLUTION DU MODÈLE D’ENTREPRISE ....................... 6
2.1 EFFICIENCE, EFFICACITÉ ET RÉSULTAT ......................................................................... 6
2.2 MONOPOLE « NATUREL » ............................................................................................. 7
2.3 ACCAPARATION DES DONNÉES ET DU MARCHÉ PUBLICITAIRE ....................................... 8
2.4 FIDÉLISATION ET CRÉATION DE STATUT SOCIAL ........................................................... 8
3 E-COMMERCE : LA MUTATION VERS LE SERVICE CONNECTÉ ................... 9
3.1 DÉFINITION ET CONTOURS ............................................................................................ 9
3.2 LES AXES DE DÉVELOPPEMENT ................................................................................... 10
3.2.1 Les terminaux mobiles ........................................................................................... 11
3.2.2 L‘Internet des Objets .............................................................................................. 11
3.2.3 La personnalisation & la collaboration ................................................................ 12
3.3 QUELQUES CHIFFRES .................................................................................................. 12
3.4 LES ENJEUX ................................................................................................................ 13
3.4.1 Les promesses ........................................................................................................ 13
3.4.2 Les menaces ........................................................................................................... 14
3.4.3 Le facteur humain face au Changement ................................................................ 14
4 LE « MODÈLE D’AFFAIRE » : LE SCHÉMA DIRECTEUR DU DÉPLOIEMENT
D’UNE STRATÉGIE ............................................................................................................. 15
4.1 ORIGINES ET DÉFINITION ............................................................................................ 15
4.2 VARIANTES ................................................................................................................. 16
4.3 L’UTILISATION DU MODÈLE D'AFFAIRES DANS UN TRAVAIL DE RECHERCHE ............... 16
5 L’ÉCONOMIE DES PLATEFORMES NUMÉRIQUES ........................................... 17
5.1 EFFETS DE RÉSEAUX ................................................................................................... 18
5.1.1 Effet d’échelle ........................................................................................................ 18
5.1.2 Effet d’émulation .................................................................................................... 18
5.1.3 Constatations ......................................................................................................... 18
5.2 NOUVEAU MODÈLE DE DISTRIBUTION ......................................................................... 20
 iii.

5.2.1 Gestion des stocks matériels et immatériels .......................................................... 20

5.2.2 Une nouvelle proposition de valeur. ...................................................................... 20
5.2.3 Une logistique centrée sur le consommateur ......................................................... 21
5.2.4 Nouveaux indicateurs de performance .................................................................. 21
5.3 CROISSANCE ET CONCURRENCE ASYMÉTRIQUE .......................................................... 21
5.4 DU MULTI CANAL EN SILOS VERS LA PLACE DE MARCHÉ MULTI FONCTION. ................ 21
PARTIE II : SUJETS D’ÉTUDE ......................................................................................... 23
6 AMAZON ........................................................................................................................ 23
6.1 DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE .................................................................................. 23
6.2 MODÈLE D’ENTREPRISE .............................................................................................. 24
6.2.1 L’intermédiation de marché : 4 rôles .................................................................... 25
6.2.2 Une place de marché ............................................................................................. 26
6.2.3 Vers un service centralisé : l’omni-canal .............................................................. 28
6.2.4 L’impact des effets réseaux .................................................................................... 31
6.2.5 La coopétition ........................................................................................................ 32
7 LA PHARMACIE EN LIGNE ...................................................................................... 33
7.1 LE DROIT PHARMACEUTIQUE ..................................................................................... 34
7.1.1 Notions, sources et organes compétents ................................................................ 34
7.1.2 La mise en circulation, la distribution et la commercialisation du médicament ... 35
7.1.3 La publicité et la responsabilité en matière de médicaments ................................ 36
7.2 LA VENTE DE MÉDICAMENTS EN LIGNE ....................................................................... 37
7.2.1 La publicité en ligne et la libre circulation des marchandises .............................. 37
7.2.2 L’affaire Doc Morris.............................................................................................. 38
7.3 AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE LA PHARMACIE VIRTUELLE ................................. 39
7.4 L’ÉTAT ACTUEL DU MARCHÉ EN BELGIQUE ................................................................ 40
7.4.1 Les Acteurs Publics ................................................................................................ 41
7.4.2 Les Fédérations ...................................................................................................... 42
7.4.3 Ecosystème ............................................................................................................. 42
7.4.4 Tiers-payant & ticket modérateur .......................................................................... 42
PARTIE III : REVUE CRITIQUE ...................................................................................... 44
8 DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE EXTERNE .............................................................. 46
8.1 L’ANALYSE DES 5+1 FORCES CONCURRENTIELLES DE PORTER ................................... 46
8.1.1 Le pouvoir de négociation des clients (intensité moyenne à forte) ........................ 47
8.1.2 Le pouvoir de négociation des fournisseurs (intensité moyenne) .......................... 48
8.1.3 La menace des produits de substitution (intensité moyenne) ................................. 50
8.1.4 La menace d’entrants potentiels sur le marché (intensité faible) .......................... 50
8.1.5 L’intensité de la rivalité entre les concurrents (intensité forte)............................. 51
8.1.6 Les pouvoirs publics (intensité forte) ..................................................................... 51
8.2 L’ANALYSE ENVIRONNEMENTALE PESTEL ............................................................... 52
8.2.1 Politiques ............................................................................................................... 52
 iv.

8.2.2 Économiques .......................................................................................................... 53

8.2.3 Sociologique ........................................................................................................... 54
8.2.4 Technologiques ...................................................................................................... 55
8.2.5 Ecologiques ............................................................................................................ 55
8.2.6 Légaux .................................................................................................................... 55
8.3 L’ANALYSE SWOT..................................................................................................... 56
9 LA MATRICE DU BUSINESS MODEL ..................................................................... 59
9.1 LA COMPOSANTE ‘CLIENT’ ......................................................................................... 59
9.1.1 Les segments de clientèle ....................................................................................... 59
9.1.2 Les relations avec le client ..................................................................................... 60
9.1.3 Les canaux de distribution ..................................................................................... 61
9.2 LA COMPOSANTE ‘OFFRE’ .......................................................................................... 62
9.2.1 La proposition de valeur ........................................................................................ 62
9.3 LA COMPOSANTE ‘RESSOURCES’ ................................................................................ 63
9.3.1 Les activités clés .................................................................................................... 63
9.3.2 Les ressources clés ................................................................................................. 64
9.3.3 Les partenaires clés ............................................................................................... 65
9.4 LA COMPOSANTE ‘FINANCE’....................................................................................... 65
9.4.1 Les flux de revenus ................................................................................................. 65
9.4.2 Les structures de coût ............................................................................................ 67
10 CONCLUSION ............................................................................................................... 68
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 70
ANNEXES ............................................................................................................................... 76
 1.

Introduction

« L’ordre polycentrique n’est pas capable d’installer un ordre de droit mondial alors que le
marché, lui, s’installe mondialement. Nous aurons donc un marché sans règle de droit. […]
Celui-ci va s’étendre à des secteurs pour lesquels jusqu’à présent ils n’avaient pas accès tels
que la santé, l’éducation, la justice, la police, les affaires étrangères... […] On aura un marché
qui va de plus en plus dominer, entrainant une concentration des richesses, une inégalité
croissante, une priorité absolue donnée au court terme et à la tyrannie de l’instant et de l’argent
[…] ». (Attali, 2015)

Cette vision, en apparence apocalyptique, d’un intellectuel conseiller de plusieurs présidents

français, résume à elle seule le cadre général de ce mémoire. En effet, s’y trouvent déjà
évoqués : la mondialisation, la complexification du droit, le pouvoir toujours plus grand du
marché, l’émergence d’acteurs privés plus puissants que certains acteurs publics, une
redéfinition de la ligne de partage entre les secteurs public et privé, les convergences de secteurs
d’activité autrefois distincts. D’autres éléments peuvent également en être induits : la
révolution du commerce électronique, l’émergence du concept de ‘disruption’ en économie, la
redéfinition de la relation commerciale et de ses acteurs/rôles ainsi que la prévalence de la
technologie. Par ailleurs, l’espace social devient de plus en plus perméable à la montée des
normes de performance, de productivité et de concurrence généralisée, voire de rentabilité
(Desmailly, 2013).

Le secteur d’activité considéré ici est celui des entreprises pharmaceutiques. Celles-ci sont
prises dans le tourbillon des progrès technologiques et de l’évolution tout aussi rapide des
attentes des clients. En même temps, divers grands groupes technologiques arrivent sur le
marché des sciences de la vie comme Google, Amazon, Facebook, Apple ou Microsoft
(GAFAM). Ils pourraient utiliser leurs énormes capitaux accumulés1 pour procéder à des
rachats stratégiques ou des partenariats dans le but de renforcer leur compétitivité (EY, 2018).
Parmi ces géants, Amazon se distingue pour sa capacité à perturber (« disturb ») des secteurs
entiers d’activités. En témoigne les cours en bourse des acteurs présents sur le marché de la

1
« A eux seuls, les sept plus grands groupes technologiques ont une puissance de feu de près de 1700
milliards de dollars, bien supérieure à celle des 65 plus grandes entreprises des sciences de la vie
ensemble » (EY, 2018).
 2.

pharmacie. Cette actualité, reflétant les mutations profondes auxquelles notre société fait face,
est l’élément déclencheur de cette recherche théorique.

Pour porter une réponse à la question « Le modèle d’affaire d’Amazon est-il adapté à la
distribution de médicaments en Belgique à moyen terme ? », la recherche débute en
contextualisant les enjeux (Internet, les GAFAM, l’e-Commerce, les plateformes numériques)
et en précisant le principal outil d’étude (le Modèle d’Affaire). Dans un second temps, les sujets
particuliers de cette étude seront étudiés ; à savoir : Amazon (le GAFAM concerné) et le secteur
pharmaceutique dans sa composante ‘distribution en ligne’. La troisième partie donne lieu à un
diagnostic à l’aide de différents outils méthodologiques (Porter, PESTEL, SWOT) et du
Business Model Canvas en particulier.
 3.

Partie I : Contexte et revue de littérature

1 Internet : la marchandisation de l’informatique

connectée

1.1 Bien public

La fin des années 1960 voit la mise en place d’un réseau d’ordinateurs par des scientifiques
américains travaillant pour l’ARPA (« Advanced Research Projects Agency »), une agence du
département de la Défense des Etats-Unis. Dans les années 1970 et 1980, les universités
californiennes ont participé à la mise en place du projet « éminemment collectif » d’ARPANET
(Serres, 2000). Ce projet visait à permettre à différents centres de recherche, universités ou
entreprises de travailler de manière interconnectée afin de partager plus facilement les
ressources et les données, de limiter les doublons en recherche et de réduire les coûts de gestion.

1.2 Moyen d’augmentation de la productivité et de plus-value

Au milieu des années 1980, la « National Science Foundation » (NSF) remplace le projet
ARPA. Ces deux décennies de progrès mèneront à la mise en place d’instance de régulation
comme l’« Internet Engineering Task Force » (IETF) jusqu’au développement du « World
Wide Web » (WWW). L’augmentation spectaculaire de la productivité grâce aux activités
informationnelles témoigne de la transition entre une société aux activités industrielles «
matérielles » (les « Trente Glorieuses ») à une société post-industrielle (Bell, 1973) où on
observe la convergence des secteurs autrefois distincts (informatique, télécoms, équipement,
service en ligne). Nikos Smyrnaios (2017) décrit ce qu’il estime être l’oligopole de l’internet
comme un laboratoire où s’expérimentent les modes les plus avancés d’extraction de plus-
value.
 4.

1.3 Source de dérégulation et de privatisation

La société occidentale a légitimé graduellement le marché comme étant le seul lieu capable
d’impulser l’innovation dans l’informatique connectée en commençant par un processus de
dérèglementation des télécommunications et par la mise en place des premiers réseaux
commerciaux dans les années 1980 (Smyrnaios, 2017). Mais ce n’est qu’au début des années
1990 que la marchandisation de l’Internet à proprement parler a été inscrite à l’ordre du jour
politique sous l’impulsion de Margareth Thatcher et Ronald Reagan. La « culture startup » et
la spéculation financière seront à l’origine de la bulle Internet qui contribuera à l’avènement de
la concentration économique au sein des industries de l’information, de la communication et de
la culture. Le 30 avril 1995, la dorsale (backbone) du NSFNet cessa de fonctionner, signant
ainsi la privatisation d’Internet.

1.4 Marchandisation

A partir de son expérience du WELL2 (‘Whole Earth ‘Lectronic Link’), Carmen Hermosillo
expliquait en 1994 : « j’ai commencé à réaliser que je m’étais « marchandisée » (commodified)
moi-même […]. Je créais mes pensées intérieures comme un moyen de production pour
l’entreprise qui était propriétaire du support sur lequel je postais, et cette marchandise était
vendue à d’autres consommateurs/marchandises comme du divertissement. […] je n’ai jamais
tiré aucun bénéfice de cette vente » (Hermosillo, 2017).

En quelques années, des milliers d’entreprises ont été créés sur le web, comme eBay ou
Amazon. Cette vague d’euphorie a été portée par une nouvelle vision du capitalisme au sein
des entreprises, les poussant à se réorganiser en réseau et adoptant par là même les principes du
management par projet. Le phénomène d’ubérisation n’est que la suite logique de cette
dynamique de long cours (Smyrnaios, 2017).

2
Ancêtre des réseaux sociaux.
 5.

1.5 Concentration oligopolistique

En 1958, le « Small Business Investment Act » est créé par le gouvernement Américain afin
d’utiliser l’épargne des citoyens vers le financement d’entreprises innovantes à fort potentiel de
croissance et qui ne sont pas en mesure de se financer auprès des banques. Le financement de
ces entreprises exige ainsi le recours à des intermédiaires financiers spécialisés qui regroupent
des investisseurs institutionnels et des épargnants (qui apportent les fonds) et des capital-
risqueurs (qui gèrent les fonds). Traditionnellement, les sociétés de capital-risque s’engagent
activement dans la gestion des entreprises dans lesquelles elles investissent, prodiguant
financement mais également conseils, contacts et savoir-faire (Smyrnaios, 2017). Sur ce plan,
Internet va permettre, grâce à la désintermédiation, des perspectives prodigieuses.

1.6 Financiarisation & dérégularisation du système financier

La financiarisation de l’économie dans les années 1980 et 1990 a modifié profondément la

logique du capital-risque à mesure que l’activité devenait florissante. Les intentions initiales
ont été, au fur et à mesure, détournées par l’appétit du gain et la recherche d’une plus-value
financière à court terme, comme un rachat rapide ou une introduction en bourse. L’argent
virtuel, décuplé par spéculation boursière, permet d’accroître considérablement la valeur de ces
jeunes entreprises et de maximiser le rendement des investissements initiaux le plus vite
possible pour les actionnaires. « Des startups emblématiques de cette période, comme [Link]
ou [Link], ont d’abord levé puis dépensé des centaines de millions pendant leur courte
existence sans jamais engranger un chiffre d’affaire suffisant pour envisager une rentabilité à
terme » (Smyrnaios, 2017).

L’éclatement de la bulle Internet a quelque peu ralenti ce mouvement de convergence dans les
industries de l’information et de la communication. Cette accalmie ne fut que temporaire.
L’introduction en bourse réussie de Google en août 2004 a signalé le déclenchement d’une
seconde vague de financiarisation encore plus puissante, renforcée par la dérégulation complète
du système financier depuis les années 1990 (Smyrnaios, 2017).
 6.

2 Les GAFAM : la révolution du modèle d’entreprise

Dans un monde œuvrant à l’élimination de toutes barrières pour les uns, à la dérégulation
effrénée pour les autres, les GAFAM [Google, Apple, Facebook, Amazon ou Microsoft] et
autres géants tels que Samsung ou Alibaba sont-ils en train de bâtir un oligopole durable ?
Toujours à la pointe de la technologie, leurs biens et services sont sollicités par des milliards
d’usagers. Sans être nécessairement une fatalité, la quasi-totalité de notre vie sociale
personnelle et professionnelle est peu à peu colonisée par des dispositifs numériques comme
les réseaux sociaux, les objets connectés et les transactions électroniques articulées autour de
l’Internet.

Cet univers économique globalisé et dérégulé découle d’un processus entamé à la fin du 20ième
siècle. De Microsoft, fondé en 1975, à Facebook, fondé en 2004, ces startups d’hier, prônant
l’innovation comme source de toutes les vertus, sont en train de devenir les nouveaux visages
du capitalisme mondialisé qu’ils contribuent eux-mêmes à forger, en favorisant la concentration
extrême des ressources. Ces jeunes entreprises technologiques sont devenues des
multinationales au pouvoir tentaculaire avec une voracité sans limite. Comme le dit Jeff Bezos,
fondateur d’Amazon : « Votre marge est mon opportunité ».

2.1 Efficience, efficacité et résultat

L’optimisation de l’efficacité organisationnelle à l’intérieur même des entreprises rend ces

dernières plus compétitives encore et favorise donc ceux qui maitrisent mieux les technologies
(et, en particulier, celles de l’Information) ou qui peuvent y investir massivement au détriment
des autres, contribuant ainsi à la concentration des ressources économiques. Les revenus des
GAFAM croît de manière exponentielle depuis plusieurs années, passant d’un total cumulé de
$139,2 milliards en 2008 à $648,7 milliards en 2017 (Statistica, Consulté le 1/08/2018).

L’Internet autorise des transactions marchandes qui auparavant étaient impossible à effectuer
d’un point de vue pratique ou trop couteuse, contribuant ainsi au processus de marchandisation
des sphères précédemment situées hors marché. L’abaissement des coûts de transaction dans
l’économie numérique permet la généralisation de l’externalisation et de la sous-traitance (ex.
Uber ou Apple).
 7.

2.2 Monopole « naturel »

Au-delà des nombreuses caractéristiques communes avec d’autres multinationales, les GAFAM
se distinguent par le fait qu’ils tentent de contrôler la fonction d’infomédiation. C’est-à-dire
« l’ensemble des segments d’activité et de dispositifs numériques qui permettent la mise en
contact des internautes avec tout type d’informations en ligne mais aussi avec d’autres
internautes » (Rebillard & Smyrnaios, 2017). Dans un environnement caractérisé à la fois par
la profusion et l’éclatement de l’offre, les internautes ont besoin de dispositifs de guidage qui
sélectionnent, hiérarchisent et organisent l’information pour leur compte.

Un monopole est dit naturel lorsque les rendements de production sont croissants (coûts fixes
bien supérieurs aux coûts variables). Amazon a des frais fixes importants en raison de ses
entrepôts, de la logistique, etc. Mais ensuite, il n’y a pas de surcoût pour l’entreprise lorsqu’elle
gère des clients supplémentaires. Au contraire, chaque nouveau client rentabilise les
investissements effectués.

Les stratégies sophistiquées des GAFAM pour éviter l'impôt, capter la valeur produite en ligne
par les utilisateurs et exploiter les données récoltées s’effectuent notamment à travers leur
pouvoir de marché exacerbé, leur puissance financière ou par le biais de leurs droits de propriété
intellectuelle et industrielle qui s’étendent et se renforcent. Smyrnaios (2017) décrit les
caractéristiques du marché numérique :

- La non rivalité des biens numériques induit « ni restriction ni réduction de leur

consommation par les uns, du fait de leur consommation par les autres : en effet, de
nombreux agents économiques peuvent accéder simultanément et en totalité à un même
contenu informationnel » (Curien & Muet, 2004).
- La numérisation favorise la convergence de biens et services issus de filières distinctes
à l’origine. Les capacités de stockage, de traitement et de diffusion d’information, à un
faible coût qui ne varie pas (ou très faiblement) en proportion de ces quantités,
constituent un avantage pour la distribution. Par conséquents, ces sociétés aux
rendements croissants tentent de réduire au minimum le surplus du consommateur, à
savoir la différence entre sa propension à payer et le prix exigé, de manière la plus
individualisée possible car la valeur d’usage du même bien peut être différente en
fonction des individus et de la demande. Les consommateurs ne peuvent connaitre le
 8.

degré de satisfaction que leur procure un bien d’expérience qu’une fois celui-ci
consommé.
- A l’aide de la technologie et d’Internet, de nouvelles transactions marchandes
apparaissent. L’économie de partage (comme AirBnB) est l’exemple type d’activités
qui étaient autrefois irréalisables d’un point de vue pratique ou trop couteuse et qui,
maintenant, contribuent au processus de marchandisation des sphères situées
précédemment hors marché.

2.3 Accaparation des données et du marché publicitaire

Les données personnelles que les utilisateurs mettent gratuitement à la disposition des
entreprises du WEB 2.0 sont la ressource principale de l’économie numérique. Ces données
permettent au GAFAM d’extraire des informations utiles afin de mieux cibler la publicité,
d’améliorer la performance de leurs applications, de mettre au point de nouvelles applications.
Les interactions exponentielles dues aux actions d’agents sont génératrices de valeur pour les
gestionnaires de plateformes.

Les géants du Net ont monnayé des emplacements publicitaires confondus dans les contenus
des applications pour permettre aux grandes entreprises de se rendre visibles. Elles ont ainsi
bâti un péage autoréférentiel pour l’accès des informations aux rangs stratégiques des
applications – ce qui a conduit à hiérarchiser les contenus de manière arbitraire. Google
AdWords est le système le plus populaire. Sur le mécanisme des recherches par mot-clé, Google
vend au plus offrant des positions promotionnelles. Les référencements naturels et payants se
confondent.

2.4 Fidélisation et création de statut social

Amazon est souvent cité parmi les marques préférées des consommateurs. Bien qu’il existe des
alternatives à Google relativement facile d’accès (Baidu, Ixquick, DuckDuckGo…), la grande
majorité des internautes ne changent pas sa manière de naviguer. Apple vend ces smartphones
toujours plus chers tout en ne faisant pas fuir ses clients. C’est un fait indéniable, le client final
 9.

est généralement très satisfait du service proposé par ces multinationales qui répondent et
s’adaptent parfaitement aux besoins des clients.

3 E-commerce : la mutation vers le service connecté

Depuis l’ouverture aux particuliers du réseau Web au début des années 1990, Internet s’est
progressivement transformé en un espace marchand au sein duquel les entreprises et les
consommateurs peuvent interagir pour des biens et des services capables de se substituer à des
canaux de distribution existants. Le commerce électronique est désormais accessible depuis de
nombreux autres réseaux et terminaux comme les smartphones, les tablettes, les télévisions
connectées et bien d’autres objets encore.

Cependant, cette activité digitale reste une réalité complexe à appréhender en raison de la nature
internationale du réseau. Ses contours ne sont pas définis de façon universelle et d’autre part,
les données statistiques classiques ne sont pas adaptées à sa mesure (Isaac, 2017). Pour de
multiples raisons, le poids du commerce électronique dans l’économie reste donc délicat à
évaluer. Il garde néanmoins une taille encore relativement marginale à l’échelle des échanges
commerciaux. Il ne revêt par ailleurs pas la même importance selon les secteurs économiques
et les régions du monde.

3.1 Définition et contours

Comme mentionné précédemment, il n’y a pas de définition précise du commerce électronique

tant les utilisations d’Internet à des fins marchandes sont multiples. C’est également une forme
de vente à distance parmi d’autres comme mentionné dans la directive européenne n° 97/7/CE
du 20 mai 1997 relative à la protection des consommateurs en matière de contrats à distance.
Selon la définition de l'OCDE, reprise sur le site « la Documentation française », le commerce
électronique est "la vente ou l'achat de biens ou de services, effectués par une entreprise, un
particulier, une administration ou toute autre entité publique ou privée, et réalisé au moyen
d'un réseau électronique". Le terme générique de e-business désigne, quant à lui, toute activité
économique réalisée sur Internet. Le commerce électronique n’est qu’une partie de cet
 10.

ensemble plus vaste d’activités qu’est le e-business. La confusion est courante entre les deux
termes.

On répertorie cinq formes principales de commerces en ligne :

- Business to Consumer désigne la vente au grand public de biens et services par une
entreprise depuis un site Internet.
- Business to Business quant à lui, est une forme de commerce plus ancienne que la
précédente. Historiquement, elle s’appuie sur des solutions d’interconnexion de réseaux
utilisant l’échange électronique de données (EDI, années '90). Ce modèle regroupe
l'ensemble des architectures techniques et des logiciels informatiques permettant de
mettre en relation des entreprises.
- Le Consumer to Consumer désigne l’ensemble des échanges commerciaux générés
entre particuliers générés par l’intermédiaire de sites ou d’application comme Ebay.

Dans une moindre mesure, nous pouvons considérer

- Government to Citizens. « Il s’agit de toutes les solutions électroniques que

développent un État, une administration ou une collectivité territoriale afin de faciliter
les démarches administratives des usagers d’un service public » (Isaac, 2017).
- Government to Business n’est que l’alter ego pour les entreprises.

3.2 Les axes de développement

La démocratisation des achats électroniques sur Internet se poursuit. Afin de perpétuer son
développement, la croissance de commerce en ligne dépend de plusieurs facteurs externes :
« un environnement technologique proposant des outils informatiques qui facilitent l’usage
d’Internet en général ; des infrastructures publiques fiables ; un taux d’équipement des
ménages en informatique élevé ; des services financiers adaptés au commerce électronique ;
un environnement juridique et fiscal facilitant l’achat en ligne » (Isaac, 2017).

L'évolution récente de notre société démontre que nous sommes passés de l'information à la
transaction à travers une chaîne de comportements : s'informer en ligne, commander, payer,
suivre ses achats jusqu’à livraison (en cas de livraison), recourir à un service après-vente en
ligne ( Fondation Travail-Université, 2013). Lorsqu’il s’agit d’évoquer les perspectives de
 11.

développement du marché, beaucoup d’acteurs dans l’industrie mentionnent deux domaines

principaux : l’e-commerce mobile et l’e-commerce personnalisé (ciblé).

3.2.1 Les terminaux mobiles

L’arrivée à maturité des appareils portables permettant le traitement et l'échange de données

(smartphones, tablettes), combinée au développement des réseaux mobiles haut débit (4G),
offrent de nombreuses perspectives au commerce mobile. Le téléphone deviendra un terminal
de paiement grâce aux technologies NFC (Near Field Communication). Les implémentations
de fonctions de paiement en ligne, de fonctions de géolocalisation et utilisation des codes QR
se substitueront non seulement à la carte de paiement mais permettront d’accroitre les
connaissances sur l’utilisateur. Son potentiel dans les transactions commerciales apparaît donc
très important.

Comme le montrent les chiffres de Kleiner Perkins repris sur le site d’information ‘Les Echos’,
les paiements sans contact, avec QR codes, par mobile ou via des applications, représentent
60 % des transactions mondiales. Plus de 500 millions de consommateurs chinois font leur
course en majorité via des paiements mobiles (Bloch, 2018).

3.2.2 L‘Internet des Objets

L’Internet des objets (Internet of Things ou IoT) décrit l’ensemble des objets du quotidien qui
ont une connexion internet. La maison se transforme en un nouvel espace marchand (frigo,
cafetière, montre…) et simplifie toujours plus l’expérience d’achat. Avec ses boutons connectés
(Amazon Dash) et son terminal intelligent à interface vocale (Amazon Echo), Amazon est
pionnier dans ce secteur. « Grâce au réseau internet et à la connexion d'un ordinateur, d'une
tablette ou d'un smartphone, il sera possible de faire interagir le réel et le virtuel » (SPF
Economie, 2018). Ces produits connectés et la technologie de la géolocalisation sont une
ressource clés pour collecter toujours plus d’information (OCDE, 2017).
 12.

3.2.3 La personnalisation & la collaboration

L’e-commerce personnalisé trace les préférences des consommateurs, établit des profils,
interagit par message électronique, etc. « La puissance croissante des logiciels d’extraction de
données (data mining) permet une utilisation de plus en plus performante d’énormes stocks de
données (big data) accumulées grâce aux cartes de fidélité, aux statistiques de recherche sur
Google, aux préférences exprimées sur Facebook, etc » ( Fondation Travail-Université, 2013).
Le développement du « social commerce » est un dérivé de cette pratique à travers l’usage des
réseaux sociaux et les messageries instantanées. A l’avenir, des conversations « robotisées »
prendront en charge une partie des transactions marchandes (Isaac, 2017).

3.3 Quelques chiffres

La « Digital Economy and Society Index » (DESI) a été élaboré par la Commission européenne
pour évaluer l’évolution des pays de l’UE vers une économie et une société numériques. Sur
base de 31 indicateurs répartis dans cinq volets, connectivité, capital humain, utilisation de
l’Internet, intégration des technologies numériques et les services publics numériques, la
Belgique obtient une note globale de 0,61 pour l’année 2017 et se classe en 6e position parmi
les 28 Etats membres de l’UE (SPF Economie, 2018).

Selon le SPF économie, 65,1% des internautes (individus de 16 à 74 ans ayant utilisé Internet
au cours des douze derniers mois) établis en Belgique ont commandé des biens et/ou services
sur Internet en 2016. Notre pays se situe légèrement en dessous de la moyenne européenne
(66%). 37,4 % des individus établis en Belgique ont acheté des produits en ligne en provenance
d’un autre pays de l’UE, soit plus de deux fois la moyenne de l’UE (17,5 %).

En 2015, le chiffre d’affaires du commerce électronique B2C belge a connu une croissance de
34,2 % pour atteindre 8,2 milliards d’euros. A l’échelle européenne, ce volume de vente hors
magasins reste modeste au regard du total des ventes du commerce de détail, puisqu’il ne
représentait que 7% de l’ensemble du marché (Vlerick, 2017). Aux États-Unis, le commerce
électronique B2C ne représentait que 8,4% du commerce de détail au premier trimestre 2016
(Isaac, 2017).
 13.

Cependant, il convient de rester prudent sur les différentes estimations car ni les données de
paiement en ligne par cartes bancaires, ni les données douanières ne permettent de reconstituer
une réalité financière et commerciale exacte (Isaac & Volle, 2014). De plus, le réseau permet
aussi de contourner les logiques marchandes et ne conduit donc pas nécessairement à la création
de valeur économique (échange peer-to-peer de musique ou de vidéos entre particuliers, vente
de contrefaçons, plagiat, piratage de contenus, etc.).

En 2015, l’Union européenne a mis en place une politique – Digital Single Market – afin de
poursuivre le développement du commerce électronique en levant les obstacles au commerce
électronique intra-européen comme la multiplicité des langues, des moyens de paiement ou des
systèmes de taxes.

3.4 Les enjeux

3.4.1 Les promesses

Damanpour (2001) énumère les principaux avantages du commerce électronique qui mènent à
un avantage concurrentiel. En effet, l’outil Internet rend la communication plus efficiente en
constituant un intermédiaire pour le transfert et le partage de l’information. Toute la gestion de
l’activité, allant de la production à la distribution en passant par le développement de produits
et services, peut être améliorée en termes de rapidité, facilité et donc d’efficacité. Une meilleure
intégration des processus entre les vendeurs et les fournisseurs permet de fournir des services
ou des produits à n’importe quel moment. La diminution des coûts de transaction permet
d’offrir un bon rapport qualité/prix vis-à-vis de la concurrence.

Grâce à une couverture géographique plus étendue et le fait de pouvoir vendre à n’importe quel
moment du jour ou de la nuit, le commerçant étend sa zone d’influence et sa visibilité tout en
diminuant les coûts de fonctionnement car moins il y a moins de personnel nécessaire. Le cercle
vertueux ne s’arrête pas là. Les données fournies par les consommateurs lorsqu’ils achètent un
produit sur Internet permettent de construire des bases de données et ainsi entreprendre des
analyses afin de mieux comprendre les comportements des utilisateurs et du marché.

Du point de vue du consommateur, un des motifs les plus importants est la praticité (Ducrocq,
2014). Grâce aux nouveaux processus, le consommateur peut faire des économies de temps et
 14.

d’argents. La profusion d’information permet de comparer les produits selon ses propres
critères. L’expérience d’achat procure plus de plaisir.

3.4.2 Les menaces

Mais ce cadre idyllique a besoin d’être nuancé par les contraintes entravant le bon
fonctionnement du commerce en ligne tant du côté des utilisateurs que du côté des
entreprises (Cardona, Duch-Brown, François, Martens, & Yang, 2015). Le moyen de paiement
peut devenir problématique ; l’expérience virtuelle et la langue peuvent entrainer la méfiance
de l’utilisateur ; les droits du consommateur à l’étranger sont méconnus ; l’adaptation et/ou la
prise en compte de la législation et de la logistique locale posent problème ; la garantie de
conformité du produit n’est pas respectée ; que faire en cas de produits abîmés durant le
transport ? ou non livrés ? ou retournés ? … Le manque de transparence et de connaissance en
termes de droit réduit le volume des transactions. Les barrières liées aux lois contractuelles sont
parfois trop grandes. Les garanties et les retours coûtent chers et certaines personnes proposant
ces services sont mal intentionnées. Pour le consommateur, la dématérialisation de l’interaction
avec le produit, l’absence de confiance dans le paiement en ligne, le service après-vente et le
retour des produits (Isaac & Volle, 2014) forment autant de frein au commerce électronique.

3.4.3 Le facteur humain face au Changement

En revanche, il faut bien garder à l’esprit que les usages évoluent nécessairement moins vite
que les technologies. La fluidification de la circulation des volumes physiques dépend du
soutien apporté par les logisticiens aux commerçants électroniques (La Poste, DHL, FedEx,
TNT, etc.). Mais plus encore que ces prestataires, le développement du commerce électronique
nécessite un environnement favorable constitué par plusieurs facteurs technologiques,
économiques, financiers et juridiques. La croissance des ventes en ligne est fortement corrélée
au taux de pénétration de l’accès à Internet haut débit lui-même dépendant fortement de la
qualité des infrastructures de télécommunications d’un pays3.

3
Google lance un dispositif visant à proposer du Wifi gratuit à haut-débit dans les lieux publics des
pays émergents avec l'espoir de pouvoir l'exporter dans le monde entier (Hue, 2016).
 15.

Comme nous l’avons vu, le commerce électronique peut prendre de multiples formes et faire
face à des opportunités et des contraintes propres à son secteur d’activité. Au sein de cette
industrie, les modèles d’affaires divergent notamment concernant les canaux de distribution. Le
point suivant décrypte comment l'usage de cet outil est bénéfique pour mieux comprendre les
mutations des entreprises et des industries, en l’occurrence le commerce en ligne et le secteur
de la santé.

4 Le « Modèle d’Affaires » : le schéma directeur du

déploiement d’une stratégie

4.1 Origines et Définition

Cet outil d’analyse fait son apparition au début des années 1990 avec l’avènement d’Internet.
Depuis lors, il fait partie du langage courant et désigne un domaine aux contours flous. Dans
« The Business Model : Recent Developments and Future Research », Zott, Amit et Massa
(2011) dénombrent 1177 articles dans des revues scientifiques depuis 1995 et retrouvable plus
de trois millions de fois dans Google Scholar à l’heure actuelle. Le Centre de Recherche en
Information, Communication et société (CRICS) abonde dans ce sens également en estimant
que les chercheurs ont tendance à adopter une définition qui correspond au propos de leurs
études, d'où la grande variété de définitions. De commun accord, « un modèle économique (ou
business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de
la valeur » (Osterwalder & Pigneur, 2017).

La notion de modèle d’affaires prend racine dans le marketing, les sciences de la gestion et la
stratégie d’entreprise (Ouakrat, 2012). C’est un outil conceptuel, au même titre que la chaîne
de valeur. Cette dernière peut être définie comme « la façon dont s’organisent et s’articulent
les différents intervenants dans la chaîne de production d’un bien ou d’un service contribuant
à créer ou à ajouter une valeur économique » (Benghozi, 2001). L’avènement des GAFAM a
démontré l’importance des modèles d'affaires innovants dans l’explication de la performance
(Lecocq, Mangematin, Maucuer, & Ronteau, 2018).
 16.

4.2 Variantes

Ménard (2011) insiste sur la présence de modèles d’affaires intermédiaires ou mixtes. Car au-
delà de l’impact du numérique sur les entreprises de distribution et de vente de détail, il s’agit
également de distinguer les modèles selon le positionnement des entreprises sur la chaîne de
valeur (production, mise en marché, distribution, vente) et selon le secteur d’activité dans lequel
elles sont présentes. Par ailleurs, dans une organisation diversifiée (Lecocq, Mangematin,
Maucuer, & Ronteau, 2018), il est souvent possible de distinguer plusieurs modèles d’affaires
(concept de « portefeuille »).

Selon Ouakrat (2012), la littérature universitaire sur ce sujet tourne autour de deux courants
complémentaires :

- Repérer les modèles d’affaires innovants de l’économie numérique et à en réaliser la

typologie.
- Se concentrer sur les différentes composantes des modèles d’affaires et leur
combinaison.

4.3 L’utilisation du modèle d'affaires dans un travail de recherche

La valeur créée dépend également de la manière dont elle est mise à disposition et de
l’interaction avec les clients et les partenaires (Lecocq, Mangematin, Maucuer, & Ronteau,
2018). Étant donné le caractère dynamique du modèle d’affaires et la recherche de ce travail,
l’analyse des composantes du modèle d’affaire d’Amazon et de ses capacités à pénétrer le
marché très encadré de la distribution pharmaceutique, grâce au Business Model Canvas, devra
faire l’objet d’une attention particulière. En effet, « la recherche en management est un aller-
retour permanent entre le développement de concepts et de modèles et la mise en place d’outils
permettant de transformer la réalité qui est décrite. Ces interrelations permanentes conduisent
à transformer les réalités que nous nous efforçons de comprendre, décrire et modéliser »
(Lecocq, Mangematin, Maucuer, & Ronteau, 2018).

Les évolutions des besoins et exigences du marché vers des marchés multi-faces ou encore
l’intégration du client dans les processus de l’entreprise à travers des plateformes, doivent
également conduire à réinterroger les outils et leur capacité à décrire et/ou transformer cette
 17.

réalité. D'autant plus que les sources de revenus changent, que de nouveaux intermédiaires
s'imposent, que les moyens de diffusion et de distribution se multiplient et que le marché se
voit de plus en plus fragmenté (Jutras-Marion, 2012).

5 L’économie des plateformes numériques

Dans un de ses rapports sur les tendances de l’année 2016, la société de conseil Accenture
souligne le fait qu’Amazon, Google ou Alibaba ne révolutionnent pas particulièrement les
produits ou services. Selon Accenture, leurs innovations radicales proviennent plutôt de la
manière dont elles fournissent les biens et les services, c’est-à-dire à travers « les plateformes
technologiques (et le Cloud) sur lesquelles ces produits et services reposent, ainsi que sur les
business model engendrés par les plateformes ». A mi-chemin entre l’hébergeur de site et le
fournisseur de contenu, Frochot (2008) nomme ce nouveau type d’acteurs les « gestionnaires
de plateforme ». La particularité de ces plateformes tient au fait qu’elles permettent aux
entreprises qui les gèrent de créer des écosystèmes à finalité marchande dans lesquels elles
s’immiscent entre l’offreur et le demandeur (et vice versa), généralement sans s’impliquer dans
le processus de production, tout en intervenant dans la qualité et/ou le prix de l’échange et en
régulant l’appartenance à la communauté ainsi créée.

Auparavant, le modèle traditionnel était fondé sur l’offre. La mise en place d’un modèle basé
sur la demande permet aux entreprises de créer de la valeur en puisant dans des ressources et
capacités dont elle n’a pas besoin d’être propriétaire (Accenture, 2016). La valeur est créée au
sein d’écosystèmes de plateforme constitués par l’ensemble des parties prenantes (clients,
partenaires, développeurs et autres). Le meilleur exemple reste Apple qui, grâce à son service
IOS App Store, permet à des centaines de millier de développeurs de créer des applications
téléchargeables des milliards de fois. Lancé en 2008 avec 500 applications disponibles,
l’écosystème mis en place se suffit à lui-même désormais et permet à l’entreprise de dégager
un chiffre d’affaire de 57 milliards de dollars de ventes en 2017. Selon Accenture, l’économie
des plateformes répond à trois règles : les ‘effets de réseau’, la ‘puissance de distribution’ et la
‘concurrence asymétrique’. Un quatrième point sera abordé : la ‘gestion omni-canal’.
 18.

5.1 Effets de réseaux

La relation directe (bien que triangulée par la plateforme) entre deux groupes d’utilisateurs
(producteurs et consommateurs, généralement) génère de la valeur pour le réseau (soit pour
chacun des 3 acteurs) en faisant émerger des avantages mutuels et des économies d’échelle au
niveau de la demande. Le cercle vertueux du développement et de la création de valeur s’en
trouve stimulé.

5.1.1 Effet d’échelle

Peitz et Belleflamme (2016) soulignent le rôle de ces nouveaux intermédiaires notamment sur
les effets d’échelles (« scale effects ») du côté de la demande car de nombreux intermédiaires
ont besoin d’un certain volume d'utilisation pour attirer des utilisateurs supplémentaires. Les
plateformes sont mises en place pour capter ces effets de réseau. Elles doivent prendre en
compte le fait que l’utilisateur n’est plus seulement un consommateur mais qu’il contribue à
créer une partie de la valeur du service (Chanal & Parent, 2009).

5.1.2 Effet d’émulation

L’effet réseaux décrit donc cette communauté d’utilisateurs dont les bénéfices sont
interdépendants par la nature du produit ou service qu’ils utilisent. Avec les effets de réseau,
plus il y a des participants d'un côté du marché, plus l'utilité des participants de l'autre côté du
marché est grande et vice versa. L’intermédiaire fournissant cette plateforme sort gagnant s’il
arrive à résoudre le problème de « l’œuf ou la poule » : les deux côtés du marché s’affectent
l’un l'autre et aucun côté ne peut émerger sans l'autre (Caillaud & Jullien, 2003).

5.1.3 Constatations

Dans son ouvrage sur les stratégies pour le Web 2.0., Amy Shuen se réfère également à la
théorie des marchés multi-faces (Shuen, 2009) et repère quatre types d’effets d’externalités de
réseau : effets directs, effets indirects, effets de réseau croisé, effets de réseau sociaux. Suite
 19.

aux travaux de P. Belleflamme et M. Peitz (2015), plusieurs tendances se dégagent quant à

l’offre et la demande sur des produits/services réseaux :

- Il semble qu’il y ait un avantage de premier entrant suite au lancement produits réseaux ;
- Les entrants ont tendance à favoriser la compatibilité tandis que les entreprises en place
favorisent l’incompatibilité ;
- Les entreprises qui produisent des biens en réseau concurrents décident souvent de
former des alliances afin de rendre leurs produits compatibles ou s’accorder sur format
standard commun ;
- Les effets réseaux donnent lieu à la dominance de marché mais les dominants initiaux
peuvent être remplacer par de nouveaux arrivants ;
- Le consommateur souhaite la compatibilité (ce qui engendre parfois un troisième type
d’acteur qui fournit des solutions pour rendre compatible les différents services ; les
autorités publiques peuvent décider d’intervenir lorsque le marché est composé de
produits réseaux.

Alors que les marchés sur internet ne connaissent pas de contraintes « physiques » de capacité
(comme des centres commerciaux par exemple), ils peuvent néanmoins rencontrer des
problèmes de surabondance :

- Trop de publicité détourne les utilisateurs de ce réseau car cette nuisance diminue la
valeur de la plateforme à leurs yeux ;
- Des limites de capacité peuvent également apparaître à la suite d'externalités négatives
d’utilisateurs supplémentaires, comme sur des plateformes d'enchères en ligne ou sites
de rencontre. Si d'autres utilisateurs rendent le groupe plus hétérogène, les coûts de
recherche de l'utilisateur peuvent augmenter. En revanche, plus les utilisateurs sont
homogènes, plus la plate-forme a de valeur pour le côté de la demande.

La recherche d’homogénéité dans la clientèle permet aux opérateurs de mieux cibler la

publicité. En termes de concurrence, plus le degré d'hétérogénéité parmi les utilisateurs
potentiels est élevé, plus il est facile pour les plates-formes de se différencier. Dans le cas
contraire, les économies d’échelle engendrent une concentration croissante du marché à travers
des effets de réseau indirects. Cette concentration sera plus ou moins freinée en fonction du
degré de différenciation des produits et le potentiel de multi-homing (c.-à-d. l'utilisation
parallèle de différentes plates-formes). La grandeur de cette mobilité dépendra des coûts de
changement (s’ils en existent) entre les plates-formes et le cout d’utilisation de la plateforme.
 20.

A cet égard, la concurrence entre plates-formes est caractérisée par des effets de réseau directs
et indirects, les coûts de changement, les effets de réputation et les économies d'échelle.

5.2 Nouveau modèle de distribution

D’une façon générale, le modèle d’affaire des plateformes induit une capacité à la croissance
(« scalability ») et donc une ouverture à d’autres partenaires. Ce qui permet de générer de
nouveaux profits et, surtout, d’éviter les rendements décroissants associés aux modèles de
chaîne de valeur traditionnels (généralement linéaires). Bressole et Viot (2018) ont réalisé une
revue de littérature sur l’impact du commerce connecté au niveau du distributeur. Ils énumèrent
quatre types de changements pour le distributeur liés à l’organisation opérationnelle, la
proposition de valeur, le (re-)centrage client et les indicateurs de performance.

5.2.1 Gestion des stocks matériels et immatériels

Le succès du commerce connecté repose sur la capacité des distributeurs à intégrer en temps
réel les inventaires des différents stocks : stocks centralisés et décentralisés, stocks en magasin.
Il faut revoir l’ensemble de moyens humains et matériels ayant pour finalité d'élaborer, traiter,
stocker, acheminer, présenter ou détruire l'information.

5.2.2 Une nouvelle proposition de valeur.

En termes d’offre, il a été démontré que l’harmonisation des prix était bénéfique. De plus, le
canal dont l’assortiment est le plus large sert de point de référence et le consommateur perçoit
comme une perte, le fait qu’un autre canal ait un assortiment plus restreint.

La particularité d’un achat cross-canal, dans le cadre de l’expérience client, est qu’il est
constitué d’un ensemble de micro-expériences virtuelles ou réelles pour ce dernier. « La
technologie en magasin doit être considérée comme la clé de voute de l’expérience d’achat
intégrée » (Blázquez, 2018). Selon Piotrovicz et Curthbertson (2014), il faut se concentrer
principalement sur l’atmosphère du point de vente. Comme les consommateurs interagissent
différemment avec la technologie, cette dernière doit se faire invisible.
 21.

5.2.3 Une logistique centrée sur le consommateur

Le commerce omni-canal doit trouver un équilibre entre les solutions traditionnelles et en ligne
pour proposer des solutions individualisées repenser la logistique de livraison également en
termes de « retours ». Dans le cas, par exemple, de retours partiels d’une ou plusieurs lignes de
commande concernant des producteurs différents, géographiquement séparés, etc…

5.2.4 Nouveaux indicateurs de performance

Comment, par exemple, évaluer la performance d’un canal d’influence particulier lorsque l’on
est dans une logique d’intégration totale ? L’expérience ‘client’ doit être désormais mesurée
au-delà des seuls indicateurs classiques.

5.3 Croissance et concurrence asymétrique

Une situation de concurrence asymétrique existe lorsque deux entreprises recherchent les
mêmes opportunités de marché mais avec des approches et des ressources très différentes. Les
GAFAM ont affronté et mis à bas des acteurs dominants (généralement en situation de quasi-
monopole) en cassant les codes. Concrètement, Amazon a lancé un triple défi aux acteurs
traditionnels avec lesquels il est entré en confrontation directe et dure: une vitesse et une
précision de livraison jamais atteintes auparavant, une expérience client (au travers de sa
plateforme) supérieure à tous les modèles en place et, enfin, un assortiment quasi illimité jamais
rencontré par ailleurs. L’amélioration constante de la qualité et la croissance continue des
services et des produits proposés ont rendu l’asymétrie (et donc le taux de profit) toujours plus
grande.

5.4 Du multi canal en silos vers la place de marché multi fonction.

La digitalisation de la société entraine les entreprises à établir un processus d’innovation. Le

facteur déclencheur a été l’ajout du canal digital, dans une logique d’organisation en silos
(stratégie multi-canal). Le développement de nouveaux outils de plus en plus performants a
profondément modifié les usages et comportements des particuliers. Le défi désormais pour les
 22.

entreprises est celui du commerce connecté, qui tend vers une logique d’intégration des canaux
physiques et digitaux (en ligne) dans un système de distribution omnicanal (Bressolles & Viot,
2018).

Auparavant, des départements distincts au sein d’une entreprise fonctionnaient séparément, en

« silos ». La coopération et l’intégration en matière de prix, promotions, expérience client et
autres gestion logistique, étaient faibles et peu efficaces. Aujourd’hui, les points de contact
entre une entreprise et son client sont multiples. L’harmonisation perçue par les consommateurs
des variables marketing et l’introduction de la technologie en magasin (borne, application
mobile, paiement mobile, vendeur doté d’un outil numérique…) offre au consommateur la
possibilité d’une expérience d’achat sans couture (Blázquez, 2018).

En effet, les clients ont une liberté d’action entre l’ordinateur, les appareils mobiles et le
magasin physique qui forment ensemble un processus de transaction unique. Les canaux de
médias sociaux, mobiles ou même jeux sont ajoutés aux canaux "traditionnels" en ligne et
physiques. L’expérience du client est unifiée quels que soient les canaux utilisés car ils sont
gérés ensemble. A l’image d’Apple, on ne fait plus guère de distinction avec tel ou tel canal
mais avec la marque (Piotrowicz & Cuthbertson, 2014).

Le multicanal cherche à multiplier les points de contact de vente avec le client, le cross-canal
cherche lui à créer une complémentarité entre ces canaux et l’omnicanal se concentre sur
l’expérience globale du client à travers la complémentarité du digital et des points de vente en
ligne et hors ligne (Fabien, 2016). Il s’agit donc de créer une complémentarité et des synergies
entre ces différents canaux afin de répondre aux besoins des clients toujours plus connectés
(Delettre, 2014).

Dans un article paru en 2013 dans MIT Sloan Management Review, les chercheurs Erik
Brynjolfsson, Yu Jeffrey Hu et Mohammad S. Raman prédisent : « Alors que l'industrie de la
distribution évolue vers une expérience homogène de vente au détail omnicanal, les distinctions
entre physique et en ligne disparaîtront, devenant un showroom sans murs ". Les échanges, les
acteurs, l’offre et les points/lieux de vente sont concernés par ce changement. Enfin, Bressolles
et Viot (2018) mentionnent les travaux d’Aubrey et Judge pour conclure que les points de vente
physiques doivent être repensés sur quatre fronts : l’expérience, le service, la logistique et
l’intégration dans un système omni-canal.
 23.

Partie II : Sujets d’étude

6 Amazon

6.1 Description de l’entreprise

[Link], Inc. est une entreprise de commerce électronique américaine basée à Seattle. Sa
spécialité initiale portait sur la seule vente de livres. L’entreprise s'est diversifiée depuis lors
dans la vente d'autres produits culturels, ménagers et alimentaires pour se rapprocher de
l’« everything store ». Littéralement, le magasin qui vend tout.

Créée par Jeff Bezos en juillet 1994 sous le nom de Cadabra, Amazon n’a ouvert son service
qu’un an plus tard. Le changement de nom en 1995 démontrait déjà à l’époque toute l’ambition
de son fondateur à travers le slogan « la plus grande librairie du monde » et un double symbole :
figurer en premier lieu dans les recherches (grâce à la première lettre de l’alphabet) et s’attacher
l’image du plus long fleuve du monde.

Amazon fait son introduction en bourse le 15 mai 1997 mais est toujours en déficit 4 ans après
(Cousin, 2016). L’ancien diplômé de Princeton et ex-banquier à Wall-Street, Jeff Bezos,
explique alors : « Nous ne sommes pas rentables. Nous pourrions l’être. Ce serait la chose la
plus facile au monde que de devenir rentables. Ce serait aussi la plus bête » (Brandt, 2012). Le
magazine Time nomma cette année-là J. Bezos « Personnalité de l'année », soulignant que son
entreprise a participé à populariser le commerce électronique. L’entreprise finit par convaincre
les investisseurs que sa stratégie est la bonne après avoir survécu à l’éclatement de la bulle
Internet et annonçé en janvier 2002 son premier trimestre positif, avec un bénéfice net de 5
millions de dollars (Lesniack, 2014).

Tout en multipliant l’offre, la société adapte ses infrastructures physiques et digitales. Dès 2000,
[Link] met sa plateforme de commerce électronique (place de marché) à la disposition
des professionnels et des particuliers. Trois années plus tard, Amazon Web Services est lancé.
En 2006, l’entreprise continue d’innover en mettant sa tablette liseuse Kindle sur le marché.
L’outil de reconnaissance vocale Alexa, sa propre plateforme de streaming (avec des séries
inédites), et bientôt un ancrage local et physique pour retirer les commandes (Amazon Go,
 24.

Whole Foods) sont d’autres exemples de la diversification effrénée d’Amazon qui multiplie les
sources de revenus mais aussi la concurrence.

Aujourd’hui, la société emploie plus d’un demi-million de personnes à travers le monde, livre
2 milliards de colis dans 185 pays, réalise 178 milliards de chiffre d’affaire en 2017, possède
une capitalisation boursière tournant autour de 830 milliards de dollars (Yahoo Finance,
consulté le 9 juillet 2018), le tout en seulement 23 ans d’existence. En 2016, Amazon rassemble
plus de deux millions de vendeurs et des dizaines de millions d'acheteurs potentiels.
Assurément, cette société constitue un exemple de réussite économique.

6.2 Modèle d’entreprise

A ses débuts, Amazon devait investir massivement pour s'étendre (« get big fast »), notamment
parce que l'entreprise devait constituer sa propre base de données ex-nihilo en numérisant
chaque document mis à la vente. Contrairement aux principes en cours jusqu’alors, Amazon
n’a cessé de réinvestir tous ses moyens financiers, telle une start-up dans ses premiers jours.
C’est d’ailleurs l’un des éléments repris par Jeff Bezos dans une vidéo s’intitulant : “Everything
I know” (“Tout ce que je sais”) (Schultz, Les 4 piliers d’Amazon, 2014). Il y détaille la
philosophie d’Amazon en quatre grandes valeurs :

- Etre obsédé par ses clients. C’est l’obsession même de Jeff Bezos.
- Inventer pour ses clients. « Ce n’est pas aux clients d’inventer des produits pour eux-
mêmes. Vous devez les écouter, mais ils ne vous diront pas tout. Donc vous devez
inventer à leur place. Le Kindle, EC2 (le cloud à la demande d’Amazon lancé 3 ans
avant), … ne seraient jamais là si nous n’avions pas une culture inventive. »
- Penser à long terme. Afin d’attendre les deux premiers objectifs, « la plupart des
initiatives […] rapportent souvent des dividendes immédiatement pour les clients, mais
pas pour les actionnaires. Penser à long terme nous autorise aussi à ne pas être compris
tout de suite. »
- Se considérer toujours comme au premier jour. « La bonne question est : qu’est-ce
qui ne va pas changer dans les 5 ou 10 prochaines années ? Toute l’énergie que vous
investissez dans ces choses aujourd’hui rapporteront toujours des dividendes dans 10
ans. […]»
 25.

La société organise ses activités en trois segments : Amérique du Nord, International et Amazon
Web Services («AWS»). Ces segments reflètent bien la manière dont la Société répartit les
risques quant à ses performances commerciales et cloisonne géographiquement ses opérations.

6.2.1 L’intermédiation de marché : 4 rôles

La plupart des produits et services ne sont pas vendus directement du producteur au

consommateur final mais passe par des intermédiaires. Belleflamme et Peitz (2015) distinguent
quatre grands rôles pour les intermédiaires : le revendeur (« dealer »), l’opérateur
plateforme, l’info médiateur et un tiers de confiance (« trusted third party »). Jusqu’alors,
tout intermédiaire se spécialisait dans un voire deux de ces rôles ; Amazon se singularise en
couvrant les 4 rôles.

Quand [Link] commença en 1995, c’était un pur revendeur en ligne : les livres puis la
musique (CD), les DVD, les jouets… Le principal avantage compétitif d’Amazon était sa
capacité à proposer une quantité énorme de produits comparée aux traditionnels magasins
physiques (« brick-and-mortar ») ou digitaux (« mail-to-order businesses »). Amazon est
devenu un acteur incontournable car il a su rassembler différents pans du marché à priori
hétérogènes pour se substituer au commerce direct en ajustant toujours très rapidement sa
gamme de produits et services (portfolio).

Amazon devint une véritable plateforme en lançant sa « Marketplace service » sur laquelle les
clients et vendeurs indépendants (« third-party sellers ») peuvent vendre tout un tas de produits.
Le succès de cette dernière est dû à la participation exponentielle des deux camps (« two sides
market ») : les acheteurs et vendeurs. Tout l’intérêt d’Amazon était de capter les externalités
positives (comprendre la valeur ajoutée) d’un nouvel entrant en contrôlant l’accès et les
transactions sur la plateforme en échange d’une commission.

On peut considérer qu’Amazon a agi dès le début comme un info-médiateur en autorisant des
commentaires et des notations (une échelle à cinq étoiles) sur son site. L’entreprise a également
mis en place un système de recommandations personnelles sur base de l’activité historique
l’utilisateur. Ces deux services permettent une optimisation des recherches pour le
consommateur (réduction du temps et augmentation de la pertinence). L’espace client est
devenu personnalisé : il est possible de voir les livres correspondant à nos goûts.
 26.

Au travers de la collecte et l’analyse des avis, de la mise en place d’un système de réputation et
de la fiabilité de la plateforme finit par s’instaurer l’élément clé de toute bonne relation
commerciale : la confiance.

6.2.2 Une place de marché

Une « marketplace » est un site Internet mettant en relation vendeurs et acheteurs. Les acheteurs
payent sur le site Internet (ex. : Amazon) et la place de marché redistribue l’argent aux vendeurs
après avoir prélevé une commission. C’est une entente tripartite. Le succès d'une place de
marché repose sur une forte audience et une qualité de service irréprochable.

En bénéficiant de la confiance du client envers sa place de marché préférée, le vendeur a de

meilleures perspectives de ventes. Ce qui lui permet à son tour de proposer une meilleure offre.
Un cercle vertueux est ainsi enclenché. En 2015, Amazon comptait plus de 288 millions de
produits, dont 285 millions issus de la Marketplace (VNConline, Consulté le 04/08/2018).
Selon le site Statista, la moitié des revenus du e-commerce d’Amazon provient des ventes
effectuées par des tiers sur sa place de marché.

Avantages pour les vendeurs Inconvénients

Visibilité : Plus de 300 millions de comptes Commission prélevée : 15% en moyenne, de
clients, 200 millions de visiteurs et 2,3 5% sur le high-tech à 20% sur les bijoux4.
milliards de visites par mois. (AmazonService, 2018)
Alternative au site e-commerce existant : "Taux de commandes parfaites" (POP) :
Gestion des stocks, compte bloqué en-dessous de 95%.
Confiance des clients sur la plateforme Référencement : système similaire à celui de
Amazon Google.
Pour 39€/mois : disposent d’outils de Compétition exacerbée en raison du marché
reporting et de marketing comme les ventes international. Peu de possibilité de se
Flash et les produits sponsorisés pour mettre démarquer.
en avant leur offre.
"Expédié par Amazon" (fullfilment by Le paiement n’a lieu qu’à l’expédition du
Amazon) : stockage, préparation des produit voire même à l’accusé de bonne
commandes, emballage, expédition, service réception de la commande.
client et gestion de retours de produits.

4
8 à 25% selon Xsellco ([Link]
 27.

Internationalisation, évite les problèmes Concurrence : algorithme qui choisit quels

techniques du site, disponible sur tous les produits gagnent la Buy Box (outil
supports (tablettes, mobiles, ordinateurs …) permettant de booster les ventes).
Compte BASIC : Vous ne payez que quand Eventuelles pratiques déloyales : demandes
vous vendez. PRO : Meilleure valeur pour les de retour avec remboursement,
volumes. accompagnées de commentaires négatifs.
Le contenu A + : proposer des descriptions de Dépendance : Comptes bloqués de manière
produits particulièrement détaillées, des autoritaire voire arbitraire. Gestion
images enrichies, des graphiques et autres rigoureuse.
éléments permettant d’aider les clients à
prendre des décisions d’achat éclairées.
Dispose d’un compte unique commun à tous Notoriété : difficile de fidéliser les clients qui
les sites de vente européens (5). sont la « propriété » d’Amazon.
Paiement : sécurité et d'une protection anti- Image : produits interdits ou frauduleux
fraude d'Amazon. arrivent parfois sur la plateforme5.
Créer une promotion. 3 formats proposés : «
Sponsored Products », « Headline Search » et
« Product Display ads »
Créer une « Boutique Amazon Store » : une
expérience d’achat pour mettre en valeur la
marque et augmenter le trafic6.
Moins dépendant des mises à jour de Google.
Compte Amazon Business : fournit une plate-
forme pour atteindre les clients
professionnels, séparés du marché standard,
sans encourir de frais supplémentaires.
Service “souscription API” : notifications
instantanées sur tout changement de prix par
ses compétiteurs (Stéphane, 2018).
Un canal de distribution supplémentaire.
« buybox » pour les meilleurs vendeurs en
terme de qualité de service.

La marketplace peut certes être un accélérateur de croissance, mais elle met les entreprises en
situation de forte dépendance, d’autant plus que les données clients restent la propriété
d’Amazon. Et pour pouvoir garder une visibilité et un trafic important, elles doivent investir

5
Amazon is selling KKK onesies and other apparel for white supremacists — and it's not the first time (Business
Insider).
6
[Link]
 28.

dans leur visibilité en achetant des mots-clés et ainsi apparaître en haut des résultats de
recherche du site, comme sur Google.

Les marchands, qui expédient eux-mêmes leurs articles, peuvent vite avoir du mal à suivre le
rythme. Car ils sont tenus à un "taux de commandes parfaites" (POP) qui peut chuter au moindre
commentaire client négatif, et aussi en cas d’annulation, de demande de remboursement… ou
de livraison en retard. Cette intransigeance pousse de nombreux vendeurs à utiliser l’option
"expédié par Amazon". Dans ce cas, ils envoient leurs stocks à l’entrepôt Amazon le plus proche
et se déchargent de tout, y compris du service client, pour une somme variant en fonction du
poids, du volume et de la destination. Une fois la logistique assurée par Amazon, les délais de
livraison sont réduits, ce qui entraîne plus de ventes, notamment à l’étranger.

Les avis sont aussi importants que le prix. Cette qualité de service est également impérative
pour conserver sa place de vendeur Marketplace, car ces plateformes sont devenues exigeantes
et demandent de hautes performances (Guyot, 2016). Du point de vue des clients, nous pouvons
résumer leurs besoins en citant Jeff Bezos : « les clients voudront toujours des prix bas, les
clients voudront toujours être livrés rapidement, les clients voudront toujours le choix le plus
vaste ».

6.2.3 Vers un service centralisé : l’omni-canal

Il faut garder à l’esprit que la marketplace n’est qu’une activité parmi d’autres chez Amazon.
S. Schultz (2018) représente l’entreprise sous quatre niveaux :
 29.

Figure 1 – Amazon, l’empire invisible

Source : (Schultz, Amazon, l'empire invisible (1/2), 2018)

Le service d'abonnement avec expédition gratuite « Prime » séduit de plus en plus les
consommateurs7. Les revenus réguliers génèrent plus de cashflow. Amazon utilise ces données
supplémentaires pour améliorer le service, permettant ainsi d’enclencher le processus vertueux
(annexe 1) : prix plus bas, livraison plus rapide, choix plus vaste. Les clients Prime dépensent
plus8 et sont également les béta-testeurs de toutes les innovations lancées par l’entreprise.
« Avides de nouveautés et d’exclusivité, leurs comportements d’achat sont analysés en détail
grâce aux précieuses données recueillies ».

Amazon a créé sa place de marché dans son site de vente. Si bien que le consommateur que le
consommateur ne peut que difficilement le remarquer, tant le site est centré sur le produit et
non le vendeur. Le fournisseur est alors responsable de la fixation de son prix et de
l’acheminement de la commande, il ne fait que profiter du trafic généré par le site.

Après le programme de fidélité et la boutique en ligne, Amazon a ouvert ses infrastructures

logistiques et informatiques. Fullfilment by Amazon (plateforme et logistique) est un modèle
hybride qui participe à l’homogénéisation du service. Amazon pèse désormais 30% du
commerce en ligne mondial. Cette stratégie d’ouverture renforce l’attractivité de l’offre, génère

7
Le service compte désormais plus de 100 millions d'abonnés dans le monde (RTBF).
8
Les membres de Prime consacrent 538$ de dépenses par an contre 320 $ pour les non-Prime.
 30.

de nouveaux revenus et impose à des services auparavant internes une exposition à la

concurrence externe.

Enfin, Amazon Web Services propose un ensemble de services, repris dans le cadre ci-dessous,
pour aider les développeurs à créer, tester et développer leurs propres applications numériques.
L’activité la moins visible est probablement celle qui a profondément changé le fonctionnement
interne de la société :

- En cherchant à attirer les développeurs du monde entier pour qu’ils créent des services
utilisant non seulement les infrastructures, mais aussi les standards et les produits
d’Amazon.
- Par l’adoption en interne du « dogfooding » : les membres de l’entreprise doivent
utiliser exactement les mêmes services et technologies qui sont vendus à l’extérieur.
- Par la fluidification des échanges de bases de données internes (et la suppression des
goulets d’étranglement) autour d’une architecture orientée services basée sur AWS.

Amazon s’est astreint de redéfinir chaque outil interne comme un service externe consommable
par l’extérieur (via des « APIs et des systèmes ouverts et partagés) pour dynamiser la recherche,
améliorer l’automatisation de chaque tâche mais aussi pour travailler sur les mêmes bases avec
les mêmes ressources. « Les équipes internes d’Amazon sont devenues les premiers et meilleurs
clients des solutions de l’entreprise ». Cette décision a eu un effet prodigieux sur l’entreprise :
obligés de livrer des services à leurs propres collègues, les ingénieurs ont dû redoubler de
rapidité et d’efficacité pour délivrer de la qualité. Cette émulation collective en interne engendre
un produit plus facile à ouvrir à l’extérieur.

Grâce à cela, Amazon n’a pas besoin de réorganiser ses équipes à chaque nouveau produit car
tout est déjà partagé et standardisé. « La capacité de croissance semble dès lors infinie. Celle
de supprimer un service ou une activité indolore ».

Que se soient des acheteurs (e-commerce, services premium), des vendeurs (place de marché
et marque blanche) ou des développeurs (Amazon Web Services), chaque client peut utiliser
de manière indépendante ou combinées des services divers et variés. Après le programme de
fidélité et la boutique en ligne, Amazon a ouvert ses infrastructures logistiques et
informatiques. L’entreprise augmente et diversifie ses canaux de distributions pour ensuite les
synchroniser. Amazon a été l’un des précurseurs de la transformation digitale au sein des
entreprises et est entré de pleins pieds dans le nouveau défi, celui du commerce connecté.
 31.

Figure 2 - Gamme de produits et services AWS

Source : [Link]

6.2.4 L’impact des effets réseaux

La multinationale ne doit pas son succès qu’à sa production, mais également à la vente de celle
des autres. La réussite des GAFAM s’explique en grande partie à leur utilisation d’une
économie en réseau. Le cabinet FaberNovel (Cousin, 2016), identifie quatre modèles de
performance pour faire face aux nombreux défis actuels :

L’entreprise magnétique cherche à améliorer ses capacités à générer de la valeur grâce aux
ressources internes mais également en orchestrant un large réseau de créateurs au-delà de ses
propres capacités. Les data centers d’Amazon étaient sous utilisés (uniquement pour les fêtes
de fin d’année) et ont pu être pleinement exploités avec l’arrivée d’Amazon Web Services.

Kevin Kelly, rédacteur en chef du magazine américain Wired explique dans New rules for the
new Economy que la « durabilité d’un système dépend de sa capacité à créer des opportunités
pour les autres » (Cousin, 2016). En offrant tout un éventail d’opportunités pour des agents
externes, telle une entreprise magnétique, Amazon améliore sa logistique interne, ses produits,
ses services et peut ainsi exploiter la nouvelle plus-value.
 32.

L’entreprise infinie dans une économie de réseau permet de distribuer des marchandises aux
consommateurs supplémentaires pour un coût marginal proche de zéro. Amazon enregistre une
croissance permanente : plus leur réseau est large, plus il devient attractif et plus il grossit, c’est
un cercle vertueux rendant la concurrence compliquée.

L’entreprise en temps réel. La livraison immédiate des valeurs permet d’optimiser l’accès au
marché et d’améliorer les produits de manière quasi instantanée (Cousin, 2016). Amazon
produit d’abord une version d’essai de son produit en quantité minimale et l’améliore
continuellement. Les différents tests et mises à jour n’engendrent pas les hauts coûts du cycle
classique de développement d’un produit. L’inventaire est réduit et le renouvellement des
stocks s’accélère grâce au marchandising. « Amazon adapte donc en temps réel ses produits,
son offre et son expérience par rapport à l’historique de chaque client ».

L’entreprise intime consiste à optimiser le traitement des unités dans un marché de masse.
Cibler les offres et customiser les produits pour chaque utilisateur permet à Amazon de créer
une relation intime et durable avec eux. Aujourd’hui le consommateur ordinaire est submergé
par les publicités. Amazon délivre une information ciblée et nourrit ainsi une relation
privilégiée avec le client/consommateur.

6.2.5 La coopétition

La coopétition se définie à la fois comme la collaboration entre des entreprises concurrentes et

comme la concurrence simultanée entre de mêmes acteurs. En général, au travers de relations
inter-entreprises, les entreprises intègrent virtuellement des ressources supplémentaires ce qui
leur permet de créer une valeur qui n’aurait pas existé si ces ressources avaient été utilisées
séparément.

La particularité d’Amazon vient du fait que l’entreprise n’a cessé de faire évoluer son modèle
d'entreprise, repoussant les limites de ce qui pouvait être accompli sur Internet (Brandt R. ,
2014). Pour y parvenir, Amazon a développé une organisation singulière dans laquelle chaque
activité interne est ouverte à des tiers pour être réutilisée. Grâce à ce tout de force managérial
et technologique, elle bénéficie ainsi d’un avantage compétitif extrêmement difficile à
reproduire par ses concurrents tout en collaborant avec ces derniers.

Des recherches antérieures ont identifié plusieurs motivations et moteurs pour la stratégie de
coopétition. Sur la base de ces sources, Golnam, Ritala et Wegmann (2014) identifient les
 33.

moteurs génériques des modèles économiques basés sur la coopétition en quatre grands types
non-exclusifs (annexe 2) :

- Augmentation de la taille des marchés actuels.

- Création de nouveaux marchés.
- Efficacité dans l'utilisation des ressources.
- Amélioration de la position concurrentielle des entreprises.

7 La pharmacie en ligne

Selon l’organisation professionnelle des entreprises du médicament opérant en France (LEEM),

le marché du médicament a dépassé le seuil des 1000 milliards de dollars de chiffre d’affaire
en 2017. Un chiffre en croissance de 6% par rapport à l’année précédente. Les perspectives de
croissance dans ce secteur ne faisant guère de doute, les efforts déployés par les GAFAM pour
peser sur le marché de la santé s’intensifient mais sont encore peu visibles pour le citoyen
lambda. Aux Etats-Unis, l’entreprise possède déjà une filiale dédiée à la vente de matériel
médical et cherche à renforcer son offre de fournitures et d'équipements médicaux à destination
des hôpitaux et cliniques américains (Gully, 2018). Grâce à un partenariat avec deux chaines
de pharmacies japonaises, Amazon expérimente la livraison des médicaments au domicile des
patients après vérification du pharmacien (Bergé, 2017).

Dans une vision globale et schématisée, Amazon imagine un parcours client/patient qui irait de
la visite chez le médecin ou non (télémédecine auprès d’un prestataire agréé/assermenté) à la
prescription & livraison de médicaments jusqu’à la collecte des données pour faire progresser
la science. Le spécialiste, à l’aide de matériels médicaux fournis par Amazon, recevrait le
patient et, après le diagnostic, transmettrait l’ordonnance directement à la pharmacie via une
messagerie électronique cryptée ou sur la carte d’identité (comme cela est déjà possible en
Belgique). Les médicaments seraient livrés au domicile dans un laps de temps très court par un
livreur-pharmacien capable de commenter l’ordonnance. Ensuite, le patient recevrait des
suggestions personnalisées qui dépassent le « simple rétablissement ». Enfin, les données
récoltées auto-évalueraient le parcours et le résultat final pour offrir, à chacune des parties, de
 34.

multiples suggestions afin d’améliorer le service et la santé. Avec les dossiers médicaux
informatisés et stocké dans les data centers d’Amazon, les transactions se feraient
immédiatement, sans attente.

Tous ces sujets, pris un à un, semblent à la portée du géant du e-commerce. Amazon est en train
de menacer (« disruptive innovation ») tous les pans des secteurs de la santé et de celui de la
pharmacie en particulier. A court terme, la distribution des médicaments semble être l’étape la
plus plausible pour Amazon à court et moyen terme.

Les fondations de ce chapitre ont été inspirées du mémoire de Kristel Durant (2015), La vente
de médicaments en ligne Aspects juridiques d’un commerce en plein essor, publié par la Faculté
de droit et criminologie à l’université Catholique de Louvain. Pour des informations
complémentaires complètes, deux volumes réalisés sous la direction d’Olivier Mignolet
apportent toutes les informations nécessaires : Traité de droit pharmaceutique – La
commercialisation des médicaments à usages humain – droit européen et droit belge.

7.1 Le Droit Pharmaceutique

7.1.1 Notions, sources et organes compétents

L’article 1er, §1 et 2, point 1, a) de la loi du 25 mars 1964 définit la notion de médicament « par
présentation » et « par fonction » (Durant, 2015)9. En effet, le produit est considéré comme un
médicament selon son destinataire, c’est-à-dire le consommateur (§1) et le professionnel de la
santé (§2). Nous retrouvons la même définition du médicament, tant dans le droit national que
dans le droit européen :

« Toute substance ou composition présentée comme possédant des propriétés curatives ou

préventives à l’égard des maladies humaines ou animales ;

Toute substance ou composition pouvant être utilisée chez l’homme ou pouvant lui être
administrée en vue soit de restaurer, de corriger ou de modifier des fonctions physiologiques

9
Kristel Durant s’est elle-même inspirée de la structure adoptée par Catherine DELFORGE afin
d’élaborer son mémoire (C. DELFORGE, « Le médicament et Internet – Légalité de la vente et de la
publicité en ligne au regard des droits belge et européen, et en particulier de l’arrêt rendu le 11 décembre
2003 par la Cour de justice des Communautés européennes (DocMorris) », R.D.C., 2004).
 35.

en exerçant une action pharmacologique, immunologique ou métabolique, soit d’établir un

diagnostic médical. »

Etant donné la particularité du produit (médicament), le droit pharmaceutique présente une

réglementation stricte et encadrée, tant au niveau national qu’international. Malgré les
différentes tentatives visant à rapprocher les États membres au sein d’une législation commune
sur le médicament et ses usages (publicité, fabrication, distribution, etc.)10, une réelle disparité
continue de régner entre les législations nationales. Les sources nationales régissent et
complètent les matières relatives aux médicaments qui lui seraient laissées par le Code
communautaire européen en matière de droit économique, de responsabilité sur des produits
défectueux et de protection de la vie privée, par le Code civil, ou encore par des Codes de
conduite (« engagements moraux »).

L’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) et La Conférence Internationale sur

l’Harmonisation (ICH) sont les organes compétents au niveau mondial. Au niveau européen, la
Commission Européenne crée des directives qui doivent être appliquées dans tous les Etats
membres. Son rôle dans la politique pharmaceutique est essentiel. L’agence européenne des
médicaments (EMEA) a, quant à elle, un rôle d’information et de prévention. Enfin, l’Agence
Fédérale des Médicaments et des Produits de Santé (AFMPS), est l’autorité réglementaire belge
principale compétente en matière de contrôle des médicaments.

7.1.2 La mise en circulation, la distribution et la commercialisation du médicament

Le médicament fraichement sorti du laboratoire doit être agréé à divers échelons des cadres
juridiques pour être mis en circulation. Avant sa mise en place sur le marché (autorisation de
mise sur le marché, A.M.M), le médicament doit répondre à de multiples procédures nationales
ou communautaires et être catégorisé, classifié en vertu des critères énoncés dans la directive
européenne 2001/83. Par conséquent, la délivrance de l’autorisation est soumise à la décision
de l’autorité compétente11 (Durant, 2015):

- Soit, en Belgique, à celle du Ministre de la Santé Publique (à travers l’AFMPS) ;

10
L’Agence européenne des médicaments (EMA) a été créée en 1995.
11
Article 6, §1, al. 1 et 2 de la loi du 25 mars 1964.
 36.

- Soit à celle de la Commission Européenne, conformément au droit communautaire (par

l’intermédiaire de l’Agence Européenne des Médicaments, l’EMA).

La chaîne de distribution commerciale du médicament peut fonctionner via trois grands

canaux (Delforge & Mignolet, 2015): « au travers d’officines vendant les produits médicaux
conçus par les entreprises pharmaceutiques, par le biais d’une société « licenciée » à laquelle
le fabricant d’un médicament délivre une licence relative à la fabrication et à la
commercialisation du médicament, ou encore par une entreprise tierce n’étant ni créatrice ni
fabricante du produit médicamenteux ». Outre le pharmacien, les autres acteurs potentiels sont
donc le fabricant, l’importateur et le distributeur en gros. Mignolet (2016) considère le
« pharmacien comme le dernier maillon de la chaine ».

« Tout acte ayant pour objet la préparation, l’offre en vente, la vente en détail et la délivrance,
même à titre gratuit, de médicaments » constitue l’art pharmaceutique. « Nul ne peut exercer
l'art pharmaceutique s'il n'est porteur du diplôme légal de pharmacien obtenu conformément à
la législation sur la collation des grades académiques et le programme des examens
universitaires ou s'il n'en est légalement dispensé et s'il ne réunit pas en outre les conditions
imposées par l'article 7 » selon l’article 4, §1er de l’arrêté royal du 10 novembre 1967.

Dès lors, le pharmacien-vendeur délivre les médicaments pour son propre compte ou dans le
cadre d’une pratique commerciale « professionnelle », telle une entreprise par conséquent
soumise au Code de droit économique. Au sein de l’ouvrage du Droit des contrats spéciaux, le
contrat de vente est (Durant, 2015) : « le contrat par lequel une personne (le vendeur) transfère
la propriété ou, à tout le moins, s’engage à transférer la propriété d’une chose, mobilière ou
immobilière, à une autre personne (l’acheteur) en contrepartie d’un prix payable en argent ».

7.1.3 La publicité et la responsabilité en matière de médicaments

Selon le Code communautaire relatif aux médicaments à usage humain (article 86) et la
législation belge du 25 mars 1964, en ses articles 9 à 12, l’acte de publicité pour des
médicaments représente « toute forme de démarchage d’information, de prospection ou
d’incitation qui vise à promouvoir la prescription, la délivrance, la vente ou la consommation
de médicaments […] » (Durant, 2015). L’activité doit notamment répondre à toute une série de
règles reprises dans la loi belge de 1964 sur les médicaments.
 37.

Le public est scindé en deux grandes catégories. Selon le type de médicaments, la publicité est
strictement interdite ou autorisée dans un cadre particulièrement réglementé sous le contrôle de
l’AFMPS en Belgique.

Médicaments Publicité destinée au grand Publicité destinée aux

public professionnels
Sur prescription Interdite Autorisée
Sans prescription Autorisée12 Autorisée

En cas de produits non conforme ou défectueux, « la responsabilité des acteurs ayant un rôle
dans la délivrance du médicament peut être engagée ce, tant sur le plan contractuel
qu’extracontractuel, en vertu d’une législation particulière : la loi du 25 février 1991 relative
à la responsabilité du fait des produits défectueux » (Durant, 2015). Le risque pour Amazon est
de choisir un producteur malintentionné. De la conception à la distribution finale, toutes les
personnes participant au circuit du médicament peuvent donc être considérées comme étant
producteurs.

7.2 La vente de médicaments en ligne

Aux Etats-Unis, on se procure généralement des médicaments au sein d’un supermarché ou

d’un centre commercial (« mall ») avec une logique de prix concurrentielle tandis qu’en
Europe, chaque État membre contrôle l’accès aux produits pharmaceutiques, leur coût, leur
remboursement et délivre principalement les médicaments à travers des officines physiques
dédiées (pharmacies).

7.2.1 La publicité en ligne et la libre circulation des marchandises

Le sujet doit être réabordé car il faut apporter des nuances. Le Code communautaire ne
mentionne pas (encore) l’utilisation d’Internet en tant que support de messages publicitaires ou
d’informations relatives aux médicaments. La question est donc réglée par chaque État membre

12
Sous certaines conditions reprises dans l’Arrêté Royal du 7 avril 1995.
 38.

mais ne résout pas tous les problèmes (Durant, 2015). Newpharma, 1ère pharmacie belge en
ligne, est régulièrement en procès et s’insurge contre la situation inégalitaire en Belgique :
certaines entreprises peuvent faire de la publicité en Belgique car elles sont autorisées à le faire
depuis leur pays d’origine alors que c’est interdit pour les sociétés belges (voir interview avec
Mike Vandenhooft, Managing Partner chez Newpharma, en annexe). Via Internet, la publicité
peut être beaucoup plus intrusive. Par contre, avec ou sans consentement, il est strictement
interdit de faire de la publicité pour des médicaments via courrier électronique pour le grand
public en Belgique.

Tant au niveau national, européen et mondial, les autorités compétentes prétendent à prévenir
toute barrière à la libre circulation des marchandises. Néanmoins, en ce qui concerne la
commercialisation des médicaments, il existe certaines spécificités au regard de la santé
publique et de la protection du consommateur. La loi belge de 1964, conforme au Code
communautaire, institue, en tant que mesure limitative, un garde-fou dans la commercialisation
du médicament, à savoir la nécessité d’obtenir une Autorisation de Mise sur le Marché dans
chaque État membre où le médicament est commercialisé.

La directive européenne 2011/83/CE216 permet aux Etats membres d’interdire la vente à

distance de certains médicaments pour des raisons d’intérêt général. Mais qu’en est-il de la
procuration de médicaments en ligne en dehors des frontières physiques ?

7.2.2 L’affaire Doc Morris

En juin 2000, une officine, basée au Pays-Bas, offrait la possibilité à tous citoyens européens
de se fournir en produits pharmaceutiques via son site Internet. Ces médicaments, autorisés à
être commercialisés, étaient pour certains soumis à une prescription médicale, d’autres pas.
Pour les médicaments nécessitant une ordonnance médicale, la société se basait sur les lois
néerlandaises ou celles de l’État membre dans lequel réside le consommateur. Dès lors, lorsque
les conditions en termes de lois étaient réunies, le consommateur pouvait retirer lui-même sa
commande à la pharmacie DocMorris ou se faire livrer la commande directement à son
domicile.

Cet acte sans précédent en Europe a poussé l’Association Allemande des Pharmaciens
(« Deutscher Apothekerverband ») à porter plainte devant le tribunal régional de Francfort en
Allemagne. Il était donc question de la licéité de la vente de médicaments via Internet et, dans
 39.

une moindre mesure, de la légalité de la publicité relative à ces médicaments au regard du droit
communautaire.

Au nom de la libre circulation des marchandises pour les uns, à la protection de la santé publique
pour les autres, le tribunal régional Allemand a logiquement saisi la Cour de Justice des
Communautés Européennes. La Cour donna alors le feu vert aux pharmacies désireuses de
vendre en ligne des médicaments par le biais d’une e-pharmacie créée sous un portail dans un
pays européen. Les patients « consommateurs » européens peuvent donc se procurer des
médicaments autorisés, qui ne sont pas soumis à prescription médicale dans l’État dans lequel
ils sont installés. La Cour de Justice n’a pas réellement clarifié le statut de la publicité pour les
produits pharmaceutiques et a fait primer le droit européen de la concurrence sur les restrictions
nationales relatives aux importations de médicaments (Durant, 2015). Récemment, la
Commission européenne a mis en place un logo commun destiné à être reconnaissable au sein
de l’entièreté de la zone européenne pour permettre aux citoyens européens de vérifier si le
vendeur est bien autorisé et habilité à opérer.

Figure 3 - Logo européen pour les pharmacies agréées en ligne

Source : AFMPS

7.3 Avantages et inconvénients de la pharmacie virtuelle

Partagée entre des logiques commerciales (libre circulation des marchandises) et la protection
de la santé publique, la vente de médicaments en ligne est complexe et extrêmement
règlementée de l’autre. Mais quels sont, finalement, les enjeux de cette nouvelle méthode
d’achat ? En voici, ci-dessous, une première liste non-exhaustive :
 40.

Avantages Inconvénients/dangers potentiels

Le coût Information parfois partiellement vraie,
subjective, erronée voire malintentionnée
Gain de temps Moins de garantie sur le contrôle de
substances médicamenteuses.
Discrétion à l’achat Moins d’interactions avec le patient :
conseils, expériences.
Facilités pour les personnes à mobilité Risque d’usages inappropriés par manque de
réduite connaissance.
Fin des déserts médicaux Contrefaçon
Outil supplémentaire à la disposition du Protection de la vie privée
consommateur/patient.
Une qualité de service tirée constamment Des motivations purement économiques au
vers le haut grâce à la concurrence. détriment de la santé publique.
Un service plus personnalisé Inégalités sociales pour l’accès aux soins de
santé.
Fluidité au niveau logistique. Gestion des Sécurité, éthique, déontologie, qualité des
stocks. soins
Vers la fin des remboursements ?
L’expérience réelle : voir, tester, toucher,
essayer.

Comme déjà évoqué, les mentalités et les usages évoluent nécessairement moins vite que les
technologies. Néanmoins, comme dans tout processus de changement, la phase initiale de
méfiance des utilisateurs risque de n’avoir qu’un temps...

7.4 L’état actuel du marché en Belgique

En Belgique, la légalisation de la vente en ligne de médicaments date du 9 février 2009. Le

budget total de l'assurance-maladie se chiffre à plus de 24 milliards d'euros (selon l’Association
Pharmaceutique Belge). Les dépenses consacrées au secteur des médicaments concernent un
peu moins d’1/5ème du budget total. En 2017, le budget initialement prévu de 4 milliards d'euros
a été dépassé de 267 millions d’euros selon la RTBF. La priorité donnée par Maggie de Block
aux traitements innovants engendre des couts supplémentaires pour les années à venir. Dès lors,
le gouvernement fédéral devra faire des économies ailleurs.
 41.

7.4.1 Les Acteurs Publics

Le « service public fédéral (SPF) - Santé publique, Sécurité de la Chaîne alimentaire et

Environnement », créé en 2001, est l’organisme qui coordonne entre autres le système de santé
en Belgique.

L’organisation du régime des travailleurs salariés (VivreenBelgique, Consulté le 14/07/2018)

peut être schématisée de la manière suivante :

Figure 4 - Organisation du régime des travailleurs salariés

Source : (VivreenBelgique, Consulté le 14/07/2018)

En tant que ministre de la Santé publique, Maggie De Block est responsable de l'AFMPS
(Agence Fédérale des Médicaments et des Produits de Santé) ; en tant que ministre des Affaires
Sociales, elle est responsable de l'INAMI (Institut National d'Assurance Maladie-Invalidité).
L'Association Pharmaceutique Belge (APB) représente les pharmaciens indépendants et est
l'interlocuteur officiel de la Ministre, de son cabinet ainsi que des instances publiques AFMPS
et INAMI (APB, Consulté le 14/07/2018).
 42.

7.4.2 Les Fédérations

La Belgique compte trois fédérations de producteurs de médicaments : [Link], qui

représente l'industrie pharmaceutique ; Febelgen, qui représente les producteurs de
médicaments génériques ; et BACHI, qui représente les producteurs de médicaments non
soumis à la prescription médicale et d'autres produits de santé (« Médicaments sur prescription
ou en délivrance libre ? », APB).

La vente par Internet de médicaments soumis à la prescription est interdite dans notre pays. En
revanche, les médicaments en délivrance libre peuvent être vendus en ligne, mais uniquement
sur les sites web de pharmacies belges13.

7.4.3 Ecosystème

Pour un achat de médicaments remboursables et dans le cadre du régime du tiers-payant (en

application en Belgique), le patient bénéficie de l'intervention de l'INAMI et ne doit payer que
sa quote-part. Le pharmacien avance le montant total du médicament et se voit rembourser
celui-ci par après auprès de la mutuelle à laquelle le patient est affilié/assuré. Le pharmacien,
en tant que tiers-payant, joue ainsi un double rôle essentiel : « d'une part, il contribue à la
viabilité du système de santé en assumant le préfinancement des médicaments remboursables
qu'il délivre dans sa pharmacie et, d'autre part, il simplifie grandement la vie de ses patients
en assurant lui-même toutes les démarches liées au remboursement de leurs médicaments »
([Link]).

Le citoyen Belge a le devoir de s’affilier auprès d’une mutualité et de payer des cotisations
sociales. Par contre, il peut choisir sa mutualité (Mutualités Chrétiennes, Socialistes, Neutres,
Libérales ou Libres) ainsi que le prestataire de soins.

7.4.4 Tiers-payant & ticket modérateur

En 2012, 10 boîtes de médicaments remboursés ont été délivrées en moyenne par habitant, pour
un montant de 292 euros (APB). La majeure partie de ce montant a été remboursée par
l'INAMI. La quote-part personnelle du patient (le ticket modérateur) ne s'élevait en moyenne

13
Pour plus d'infos, voir le site de l'Agence Fédérale des Médicaments et des Produits de Santé.
 43.

qu'à 47 euros (soit 15%). Le ticket modérateur vise à maîtriser la consommation médicale et à
préserver l'équilibre financier de l'assurance soins de santé. Le ticket modérateur en tant que
pourcentage du prix réel du médicament dépend surtout de deux facteurs : la catégorie de
remboursement à laquelle appartient un médicament et le statut du patient. L’APB répertorie
sur son site les cinq catégories de remboursement, en fonction de l'intérêt thérapeutique du
médicament :

- Cat. A (pas de ticket modérateur, spécialités d'importance vitale) ;

- Cat. B (ticket modérateur plafonné à 11,60 euros, ou 14,50 euros pour une grand boîte,
spécialités importantes sur le plan thérapeutique) ;
- Cat. C (ticket modérateur plafonné à 14,50 euros, médicaments destinés au traitement
symptomatique);
- Cat. Cs (ticket modérateur non plafonné, par exemple les vaccins contre la grippe);
- Cat. Cx (ticket modérateur non plafonné, par exemple les contraceptifs). Les personnes
bénéficiant du statut OMNIO ont droit à une intervention majorée de l'assurance-
maladie et bénéficient de ce fait de tickets modérateurs réduits.

M. Vigneul (2013) reformule ces catégories sous forme d’un tableau :

Figure 5 – Les médicaments

Source : (Vigneul, 2013)
 44.

Partie III : revue critique

Après avoir évoqué, de façon générale, cinq éléments de contexte et, de façon plus particulière,
les deux sujets d’études, la troisième partie de la recherche s’attache à la revue critique du
modèle d’affaire d’Amazon.

Dans un premier temps, nous procèderons à l’analyse de l’environnement externe de cette

société dans le secteur de la distribution de médicaments. Pour ce faire, nous utiliserons deux
outils reconnus :

- les six forces de Porter (5+1) : soit la mise en évidence des facteurs clés de succès par
rapport à la concurrence
- l’analyse PESTEL qui répertorie l’environnement du marché, c’est-à-dire son étendue,
son évolution, les opportunités et les menaces pour Amazon.

Ensuite, nous procéderons à une analyse SWOT, qui nous permettra de dégager premier bilan
sur l’environnement externe et interne de l’entreprise sur ce marché.

Dans un second temps, le plan d’affaire d’Amazon sera affiné et adapté dans la perspective
d’une extension d’activité plutôt que la création d’un nouveau business. Pour rappel, le plan
d’affaire sert à décrire la manière dont une organisation, crée, délivre et capture de la valeur.
Concrètement, nous utiliserons le Business Model Canvas (BMC) pour représenter, de manière
intelligible et détaillée, la façon dont Amazon crée de la valeur pour ses clients et la monétise.
Néanmoins, il faut garder à l’esprit que cela reste une description et une représentation
simplifiée de la réalité. L'industrie pharmaceutique porte sur l'activité de recherche, de
développement et la commercialisation des médicaments utilisés par les professions de santé.

Comme le répertorie La Pharmacie Digitale dans « La pharmacie française doit-elle avoir peur
d’Amazon ? », ce travail est difficile compte tenu du fait qu’Amazon est une place de marché,
un grossiste en médicaments (novembre 2017 l’autorisation de distribuer, en tant que
détaillant, des médicaments de prescription dans 13 états américains), un laboratoire
pharmaceutique (Depuis février 2018 Amazon déploie une gamme de produits de santé grand
public, « Basic Care », 60 produits fabriqués par Perrigo disponible en vente libre sur la
plateforme américaine), un fournisseur de service santé (partenariat avec Berkshire Hathaway
et JP Morgan Chase), un hébergeur (AWS possède la technologie pour l’hébergement de
 45.

données de santé à caractère personnel mais n’est pas encore agréée par l’Agence des Systèmes
d’Information Partagés de santé).

Il faut avoir en tête les différents maillons de la chaine de valeur dans l’industrie
pharmaceutique. En se basant sur l’analyse de Peudon T. (2013) sur les laboratoires
pharmaceutiques, on peut recenser cinq types d’acteurs :

- Les prescripteurs (médecins, pharmaciens, professionnels de santé)

- Les payeurs (mutuelles, assurances ou sécurité sociale)
- Les créateurs (laboratoire, bio tech)
- Les distributeurs (grossistes, groupements de pharmaciens, pharmacies en ligne)
- Les consommateurs de médicaments (non)prescrits, (non)remboursables.

Du coté des distributeurs, Goldman Sachs recense, dans son étude fin 2017, divers scénarios
possibles, certains étant plus crédibles que d’autres à court-terme :

Figure 6 – cinq scénarios potentiel pour l’entrée d’Amazon dans la logistique pharmaceutique
Source: Goldman Sachs Global Investment Research

En rachetant PillPack aux Etats-Unis, fin juin 2018, Amazon confirme les prévisions de
Goldman Sachs en introduisant le marché grâce aux acteurs déjà présents. Sous le slogan
« Votre médicament rendu facile », PillPack est une pharmacie à service complet qui trie les
médicaments selon la dose recommandée et les livres au domicile. Le développement du BMC
sera principalement focalisé sur ce type de scénarios.
 46.

8 Diagnostic stratégique externe

8.1 L’analyse des 5+1 forces concurrentielles de Porter

La méthode de Michaël Porter, élaborée en 1979, permet de dégager les forces ou menaces
interdépendantes qui caractérisent et stimulent l’environnement concurrentiel d’une industrie.
Selon le fondateur de cet outil d’analyse, un « concurrent » désigne tout intervenant économique
susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit au sein d’une
industrie (Porter, 1979).

La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs

clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'obtenir un
avantage concurrentiel. Pour tous les concurrents en présence, l'analyse est la même et les
facteurs clés de succès sont identiques. Ce qui diffère, c'est la capacité des firmes à les maîtriser
(Wikipedia). Michael Porter recommande de procéder à l'étude de la configuration et du poids
de ces « six forces » : « si les forces sont intenses, le degré de liberté et la marge de manœuvre
des firmes en présence sont faibles, et leur profit est généralement limité. Si peu de forces sont
actives, le degré de liberté et la marge de manœuvre des firmes en présence sont élevés et leur
profit est généralement important » (Wikipedia). La sixième force (« influence des pouvoirs
publics »), bien que réfutée par Porter, est généralement associée aux 5 autres.

Considérons ici le marché du médicament. Les rôles et les acteurs peuvent être représentés
comme suit :
 47.

8.1.1 Le pouvoir de négociation des clients (intensité moyenne à forte)

Deux types de clients sont envisageables : le client est soit le consommateur final (scénario 1)
soit un professionnel de la santé (scénario 2).

Scenario 1 : le client est le consommateur final (intensité forte)

Selon que le produit soit de parapharmacie ou de pharmacie, le consommateur de médicaments

peut choisir entre des officines physiques et/ou en ligne. Le tableau ci-dessous décrit l’intensité
du pouvoir des consommateurs : « + » pour fort et « - » pour faible.

Parapharmacie Automédication Prescription par le

médecin
Officine (+) Réseau dense (+) Réseau dense (+) Liberté d’officine en
(+) produits similaires (+) Produits similaires ville
physique
supermarché comme (-) Mobilité, Fidélité14, (-) Peu de liberté
Medi Market conseils d’officine à la campagne
(-) Attachements à (-) Plus de besoins (+) Peu d’attraction pour
publicités, marques (vieillissement) les marques.
(-) Pas de choix sur le
produit et le prix
Pharmacie (+) comparaison des (+) commentaires sur le (+) Interdit.
prix service, habitudes Probablement le grand
en ligne
(+) alternatives en (+) réticence à l’achat en enjeu dans les années à
quelques clics ligne venir.
(-) Plus de besoins
(vieillissement)

En dehors des heures d’ouverture des pharmacies, comme la nuit, les jours fériés et le dimanche,
le service trouve toute son utilité. La journée, en revanche, une pharmacie se substitue
facilement à une autre et les sources d’approvisionnement sont nombreuses. L’offre
standardisée n’engendre qu’un faible coût de transfert même si les belges préfèrent « leur »
pharmacie. Enfin, les clients seront toujours demandeurs et jamais offreur (pas d’intégration
vers l’amont). Ceci vient nuancer l’intensité de leur pouvoir de négociation.

14
86 % des Belges vont toujours dans la même pharmacie
[Link]
 48.

Scénarios 2 : le client est un professionnel de la santé (intensité forte)

Les clients potentiels peuvent également être des pharmaciens ou des groupements de
pharmaciens. L’entreprise héberge déjà la plateforme française 1001pharmacies (via Amazon
Web Services). Le pouvoir de négociation des prescripteurs (médecins, pharmaciens et autres
professionnels de la santé) est très important grâce à leur monopole et aux nombreuses
dispositions légales qui régissent leur activité (sur les médicaments à prescriptions tout au
moins). Ces derniers peuvent encore s’appuyer sur un marché encore très protégé pour ne
prendre le virage digital qu’à pas mesurés et ainsi tempérer les tendances du marché. En ce
sens, l’intensité de leur pouvoir est importante. Mais le temps est compté….

8.1.2 Le pouvoir de négociation des fournisseurs (intensité moyenne)

En e-commerçant, Amazon a toujours eu une grande marge de manœuvre avec ses fournisseurs
due à son positionnement stratégique en tant qu’acteur incontournable sur le marché.

Trois types de fournisseurs sont envisageables pour Amazon :

- Les laboratoires pharmaceutiques

- Les grossistes.
- Les pharmaciens ou groupements de pharmacies.

Les laboratoires pharmaceutiques (intensité moyenne)

Les cinq plus grands groupes pharmaceutiques, NOVARTIS (Suisse), PFIZER (Etats-Unis),
JOHNSON & JOHNSON (Etats-Unis), SANOFI (France) et ROCHE (Suisse), représentent
23,6% du marché mondial des médicaments en 2017 (Leem, 2018). Si cette part de marché
semble suffisamment basse pour éviter toute collusion, les laboratoires restent néanmoins
moins maîtres du placement de leurs produits sur le marché. En fait, leur pouvoir de négociation
est souvent amoindri parce que les produits qu’ils proposent sont relativement ciblés et ne
couvrent jamais tout le spectre des médications possibles. En ce sens, l’intensité de leur pouvoir
vis-à-vis d’Amazon est moyenne.

Les fournisseurs ont le pouvoir de refuser de travailler avec Amazon. Les fournisseurs ont un
poids décisif et sont essentiels à la survie d’Amazon car l’entreprise ne fabrique pas les
médicaments. Et si l’outil proposé par Amazon ne propose qu’un service intermittent ou
 49.

incomplet (rupture de stock), les clients se retourneraient vers d’autres acteurs qui leurs offrent
le choix le plus vaste possible.

Les grossistes (intensité faible)

Pour les grossistes, l’utilisation d’une plateforme telle qu’Amazon relève plutôt de la survie.
Les GAFAM se délectent de la suppression des intermédiaires dans la chaîne de valeur.
L’intensité du pouvoir d’opposition des grossistes à Amazon est donc faible.

Les pharmaciens ou groupements de pharmacies (intensité moyenne)

A la différence des grossistes, le pharmaciens (ou groupements de pharmaciens) sont protégés

par leur statut et par les prescriptions légales qui régissent la vente de médicaments en
prescription médicale obligatoire (PMO) et en prescription médicale facultative (PMF)
remboursables (Devot, 2014):

Figure 7 - Définition de l'automédication par l'Association Française de l’Industrie Pharmaceutique

pour une Automédication responsable
Source : (Devot, 2014)

Les pharmaciens (ou groupement de pharmaciens) sont généralement dans une démarche
d’anticipation d’une réduction inéluctable de leur rente de situation. Ils cherchent de nouveaux
relais de croissance, trouvent tout naturel de se développer sur la parapharmacie et s’aventurent
sur le hors-monopole. Tant qu’Amazon ne bénéficiera pas de leur statut, ils conserveront un
pouvoir d’opposition moyen.
 50.

8.1.3 La menace des produits de substitution (intensité moyenne)

En termes de produits (intensité forte)

La menace, dans ce cas-ci, est plutôt la dépendance qualitative et quantitative d’Amazon sur
ses fournisseurs. Si le choix est large, l’entreprise garde une certaine flexibilité et une capacité
d’adaptation car elle n’a pas de coût de production. Tant que le marché en ligne restera cantonné
à la parapharmacie et médicaments sans prescription, la menace restera élevée car il n’y a pas
de biens uniques et donc le potentiel de substitution est fort.

En termes de services (intensité faible)

Les services existants sont bien en place et cherchent à se digitaliser. Amazon est justement
l’acteur qui peut tenter de substituer le service en place. A l’aide de sa technologie et sa
logistique, l’entreprise peut se passer d’intermédiaires pour fluidifier le service. En réalisant
des tests à l’étranger comme au Japon (source), Amazon a pour l’instant peu à perdre sur ce
marché. Tant que le cadre règlementaire ne change pas, la menace vient de la seule adaptation
lente exercée par les acteurs historiques qui tendent à digitaliser leurs services.

8.1.4 La menace d’entrants potentiels sur le marché (intensité faible)

L’industrie de la santé par le canal digital n’en est qu’à ces débuts. N’importe quel pharmacien
peut tenter de développer son activité sur le net. Des start-ups font leur apparition et proposent
de nouveaux services (annexe 3).

Dotés d’une puissance financière énorme, Amazon et les acteurs historiques comme CVS ou
Walgreens aux Etats-Unis peuvent adopter, en premier lieu, une attitude passive face à ces
startups avant de procéder à des achats/partenariats. L’enjeu consiste à ne pas se faire devancer
par les autres comme ce fut le cas avec la société Pillpack. Alors que Walmart, le géant de la
distribution, avait engagé des négociations pour un éventuel rachat, c’est finalement Amazon
qui a pris les devants.
 51.

8.1.5 L’intensité de la rivalité entre les concurrents (intensité forte)

La rivalité entre les types d’acteurs de chacun des rôles de la chaîne (fournisseur, distributeur,
client) est intense. Côté fournisseur, les grands groupes créent des sous-structures (spins-off ,
participation de capital, etc…) ou s’associent avec des labos spécialisés dans les génériques ou
les bio-techs. Les distributeurs/répartiteurs se concentrent de plus en plus. Les clients se
diversifient : création de groupements, avènement de ePharmacies, irruption de la grande
distribution. L’intensité concurrentielle croît à mesure que les frontières régionales et nationales
disparaissent.

8.1.6 Les pouvoirs publics15 (intensité forte)

L’instance représentative des pharmaciens (Ordre des pharmaciens) s’inquiète de la sécurité de

la dispensation sans échange, de l’accès au dossier pharmaceutique du patient ainsi que du
circuit logistique des médicaments délivrés. A ce titre, elle défend sa position avec vigueur
auprès des instances gouvernementales.

L'Agence fédérale des médicaments et des produits de santé (AFMPS) et le Ministère de la

Santé Publique, à travers le budget alloué au remboursement des médicaments, contrôle de
manière stricte toute activité dans ce domaine. Les organismes payeurs (mutuelles et
assurances) ont également un pouvoir fort.

15
Bien que les pouvoirs publics (État, collectivités locales, agences de régulation, organisations
internationales, etc.) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé par Porter, leur influence est
prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. Porter s'est opposé à l'ajout de cette sixième
force, à la fois pour des raisons idéologiques (non interventionnisme de l´État) et du fait que selon lui le
rôle des pouvoirs publics peut être pris en compte dans les barrières à l'entrée. La controverse existe
toujours entre les auteurs.
 52.

8.2 L’analyse environnementale PESTEL

L’analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal)

offre un autre angle de vue en se focalisant sur l’environnement externe de l’activité plutôt que
la concurrence pure. En stratégie d'entreprise, ce modèle d’analyse permet d'identifier
l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs macro-
environnementaux. C’est une contribution supplémentaire à la réalisation de la matrice SWOT.

8.2.1 Politiques

« L’industrie pharmaceutique est présente principalement dans les pays inscrits dans le
processus de globalisation, d’économie de marché et de libre échange qui répondent à des
politiques relativement proches (Mietlicki & Grenon, 2008). Les facteurs qui varient le plus
d’un pays à l’autre sont la protection sociale (détermine avec le pouvoir d’achat la capacité des
personnes à accéder aux soins médicaux et aux médicaments) et les politiques investissements
et de fiscalité. La Belgique est encore relativement autonome (régulation du commerce
extérieur, lois sur les monopoles) mais elle a l’obligation de transposer les directives
européennes. Selon que l’on se place du côté des autorités (lutter la contrefaçon 16, protéger le
consommateur, diminuer les dépenses sociales), des pharmaciens (perte du monopole,
déstabilisation du réseau pharmaceutique) ou des consommateurs (prix, sécurité, information,
facilités), les enjeux de ce nouveau circuit de distribution sont très différents et parfois même
contradictoires (Devot, 2014).

La baisse des prix permettrait d’alléger les dépenses publiques et le budget santé des patients.
Les pharmaciens tentent de garder leur acquis et monopole mais il est de plus en plus menacé.
Une libéralisation aussi soudaine qu’inattendue peut entrainer une déstabilisation du réseau de
pharmacies. Les consommateurs peuvent y voir une opportunité en termes de prix, de clarté
(site Internet sécurisé et contrôlé) et de facilité.

16
L’OMS estimait en 2010 que les ventes mondiales de médicaments contrefaits pourraient atteindre
75 milliards (soit 90% de hausse en 5 ans).
 53.

8.2.2 Économiques

Les dépenses en soins de santé augmentent chaque année, le pouvoir d’achat stagne et le taux
de chômage est en légère baisse en Belgique. En raison d’un contexte économique encore
instable, le citoyen fait attention à ses dépenses.

Les maladies chroniques pèsent de plus en plus sur le budget de l’Inami. En cinq ans, les
dépenses liées à ces maladies sont passées de 67,4% à 70,4% du budget Inami (RTBF). Par
conséquent, les autorités cherchent à faire des économies ailleurs. La « diminution de la prise
en charge par la sécurité sociale d’un certain nombre de pathologies bégnines a un impact non
négligeable sur le budget santé des ménages qui vont de plus en plus rechercher des solutions
pour faire diminuer ces dépenses. A ce titre, la vente des médicaments sur Internet représente
une opportunité pour les consommateurs » (Devot, 2014).

Dans son rapport sur la gestion efficiente des séjours hospitaliers en 2018, Health ProspectING
démontre une corrélation forte entre le PIB par habitant et les dépenses sur la santé par habitant:

Figure 8 - Corrélation entre le PIB par habitant et les dépenses sur la santé par habitant
Source : ING

Sur base des statistiques de l’OCDE, Health ProspectING (2018) souligne le fait que le patient
belge fait partie (avec les Suisses et les Autrichiens) de ceux qui ont le niveau le plus élevé de
dépenses en termes de contribution personnelle. Les produits pharmaceutiques (5,0 %), soins
ambulatoires (4,8 %) et soins hospitaliers (4,6 %) sont les principales sources de dépenses.
 54.

8.2.3 Sociologique

La démographie mondiale et l’espérance de vie ne cesse d’augmenter. Les plus de 65 ans

représentaient 6.16% de la population mondiale en 1990 et 8,7% en 2017 (La Banque Mondiale,
Consulté le 18/07/2018). Une partie de plus en plus importante de la population vieillit et à
besoin de soins médicaux. De plus, les comportements et habitudes de consommation changent
également. Le consommateur recherche le bien-être et le confort permanent au travers de son
alimentation, de son rythme de vie et de ses comportements (préventions). Il ne s'agit plus d’une
situation fortuite mais d'un véritable mode de vie. Les médicaments sont de plus en plus perçus
comme un produit parmi tant d’autres.

Sur son site, la Pharmacie Digitale évoque les patients de demain : les Millenials. Ces
personnes, nées entre 1980 et 2000, ont des attentes similaires à leurs ainés mais ils sont plus
aptes à vivre dans un environnement ultra-connecté. Ce ne sont pas les plus gros
consommateurs de médicaments. Plus mobiles, méfiants, moins disciplinée lorsqu’il faut suivre
la prescription (La Pharmacie Digitale, Consulté le 05/08/2018), les Millenials ne fréquentent
que peu les pharmacies, majoritairement fréquentées par des femmes de plus de 50 ans. « Ceci
témoigne d’une valeur ajoutée perçue, plus faible par cette population. Ils seront les premiers
à adopter des usages à distance ».

Il y a eu entre 1997 et 2013 une augmentation importante du pourcentage de personnes qui ont
pris des médicaments sous prescription tandis que les médicaments ne nécessitant pas de
prescription connaissaient la situation inverse (Institut scientifique de Santé Publique, 2013).
En effet, 51% de la population belge déclare avoir pris un médicament sous prescription au
cours des deux dernières semaines (Institut scientifique de Santé Publique, 2013).

La sécurité et « l’achat malin » sont les principales attentes des consommateurs (Devot, 2014).
Ces derniers ont également besoin d’être rassurés et informés grâce à un cadre juridique clair
et la possibilité de comparer les prix avant d’effectuer tout achat de médicament. « Lorsque
nous avons commencé, les médicaments en ligne étaient assimilés au Viagra, au spam et à la
fraude. Aujourd'hui, les gens savent qu'il y a aussi des pharmacies en ligne parfaitement
légales » (Roeland, 2017).
 55.

8.2.4 Technologiques

Le cycle de vie d’un médicament est particulier et nécessite énormément d’investissements et

du matériel de pointe. Les médicaments brevetés (blockbusters) mettent plus de 10 ans à être
écoulés sur le marché et deviennent rapidement à la portée de tous après 20 ans. C’est durant
ce court laps de temps que les laboratoires tentent de maximiser leurs revenus.

Les pharmaciens disposent aujourd’hui de 5 types de solutions pour mettre en œuvre un site
Internet (Grevot, 2014) : Les éditeurs de logiciels, les groupements, agences spécialisées, place
de marché, créer son site soi-même (annexe 4).

8.2.5 Ecologiques

La conception des médicaments n’est pas l’affaire d’Amazon. L’éventuel conditionnement des
produits peut faire l’objet d’enjeux environnementaux. Enfin, la digitalisation des procédés
entraine moins de paperasse administrative. Cela suit la tendance à la dématérialisation et il y
a moins de déplacement pour le consommateur.

8.2.6 Légaux

La réglementation du secteur de la santé est très stricte et encadrée. Le chapitre 7 a déjà abordé
la notion de « médicament » (prescription, remboursement), sa mise sur le marché (Autorisation
de Mise sur le Marché), les autorités compétentes (Agence Fédérale des Médicaments et des
Produits de Santé), la vente de médicaments au détail et en ligne, la publicité, dispensation de
médicaments. La législation est également très stricte sur les prix, les brevets (durée, coût,
avantages), les contrats de fabrication, le stockage des médicaments.

La Belgique présente l’un des réseaux d’officines les plus denses en Europe. La législation
belge n’autorise pour l’instant que la vente en ligne de médicaments sans ordonnance et de
dispositifs médicaux. La pharmacie en ligne est considérée comme une extension virtuelle de
l’officine physique. L’Arrêté Royal du 21 janvier 2009 portant instructions pour les
pharmaciens impose, dans l’intérêt de la sécurité et de la qualité des soins pour le patient, des
conditions cumulatives strictes à la vente en ligne de médicaments (De Saint Martin & Herbaux,
2017).
 56.

Par ailleurs, le cadre pluriannuel des pharmaciens prévoit la possibilité d’autoriser les sites
pharmaceutiques belges à vendre également des médicaments soumis à prescription. Le rapport
de Maggie De Block avec l’APB et OPHACO va dans ce sens : « L’authentification numérique
par lecture de la carte d’identité électronique et la prescription électronique (Recip-e) rendent
techniquement possibles une extension de l’achat en ligne et la livraison à domicile aux
médicaments soumis à la prescription. La pharmacie d’officine évoluera avec les attentes de la
société sur les plans économique et technologique ». Les directives pour la délivrance des
médicaments et les soins pharmaceutiques figurant dans le Guide des Bonnes Pratiques
Pharmaceutiques Officinales (GBPPO) sont donc pleinement applicables. (De Block, Hermans,
& Zwaenepoel, 2017). Comme indiqué sur le site de l’INAMI, depuis février 2018, tous les
médecins généralistes peuvent transmettre à la mutualité de leur patient les attestations de soins
donnés de manière électronique dans le cadre du paiement au comptant, via le service eAttest
de la plate-forme MyCareNet.

La législation impose aux pharmaciens d’héberger leurs données auprès d’hébergeurs agréés
par le Ministère de la Santé afin de garantir la confidentialité et la sécurité des données des
patients. Les intentions affichées vont dans le sens d’un changement long et lent (stockage
« extra-muros », vente à distance des médicaments, renforcement de la chaîne
d’approvisionnement pharmaceutique, harmonisation des régimes nationaux de vente en ligne.

8.3 L’analyse SWOT

Opportunités Menaces

- Etablir un partenariat avec un gestionnaire de - Wal-Mart a déjà mis en place un service « skip
prestations pharmaceutiques (PBM). Cela the line » pour les ordonnances commandées via
permettrait « l'accès aux données des patients et la l'application du géant de la distribution et s’allie
possibilité de faire des ventes croisées de produits avec Microsoft pour mieux concurrencer Amazon.
connexes ». - Adaptation du monopole officinal aux nouvelles
- Améliorer la transparence des prix pour le technologies.
consommateur et réduire les coûts des - Rupture de stock/ disponibilité des produits
médicaments en accélérant le processus - Marché d’avenir, très ouvert et donc concurrence
d'administration des médicaments et en facilitant la forte.
livraison à domicile. - Méfiance et méconnaissance du marché en ligne
- Une population vieillissante. - Des changements sociétaux plus lents que prévu.
- Personnaliser les services. - Législation
- Les personnes âgées utilisent moins Internet.
 57.

- Devenir une pharmacie de détail et en ligne, un - Marché qui reste fragmenté (différente législation
PBM intégré et une pharmacie en ligne, ou gérer la par pays).
distribution de médicaments aux pharmacies. - CVS, Rite Aid, Walgreens sont des acteurs
- Le marché du médicament sur prescription évalué puissants aux Etats-Unis.
à $600 milliards. Taille du marché - L’usager
- Technologie Echo pour les hôpitaux.
- Les clients voudront toujours des prix bas,
toujours être livrés rapidement et avoir le choix le
plus vaste.
- la dématérialisation de la prescription rend le
passage en pharmacie facultatif.
- Volonté d’ouverture de la concurrence et
uniformisation des règles au niveau européen.
La Belgique est plus que jamais la "pharma valley".
BFR
e-commerce mobile
Forces Faiblesses

- Une équipe interne spécialisée dans la tech- - Les clients d'Amazon ont tendance à être plus
santé (équipe « 1492 ») avec un general manager. jeunes et en meilleure santé que les personnes qui
- Tester la logistique à travers d’autres services : prennent généralement des médicaments
PrimeNow, Fresh, AmazonGo, à l’étranger… d'ordonnance.
- « AWS a eu l'avantage rare d'être là sept ans - Proximité et connaissances : L'accès immédiat et
avant les concurrents et l'équipe n'a jamais faibli. les conseils professionnels restent précieux pour les
(...) » (Bezos J., avril 2018). clients des soins de santé. Contact avec les clients.
- « Quand nous gagnons un Golden Globe, cela - Dépendance des fabricants.
nous aide à vendre plus de chaussures. […] » - Choix des fournisseurs (prescription).
- Objets connectés (Internet of Things) - AWS ne fait pas encore partie des sociétés agréées
- Visibilité par l’Agence des Systèmes d’Information Partagés
- Ergonomie de santé (Asip santé) pour l’hébergement de
- Fidélité des utilisateurs d’Amazon pour d’autres données de santé à caractère personnel (HDS).
services

Grâce à ses moyens techniques, logistiques et financiers, l’entreprise peut déstabiliser le marché
en rachetant des acteurs à divers échelons de la chaine de production pour ensuite mettre en
place un service déjà bien rodé. Amazon teste d’abord ses avancées à l’étranger (Japon) avant
de, peut-être, l’appliquer au marché américain et puis s’étendre mondialement.

De façon plus générale, les GAFAM s’appuient sur leur domaine de compétences, « tels que
l’analyse et la gestion de bases de données ainsi que les procédures algorithmiques », pour
ensuite « investissir massivement dans le rachat de start-up et le recrutement de chercheurs
renommés » (Dumez, Minvielle, & Marrauld, 2015). La transformation digitale du secteur de
 58.

la santé va redistribuer toutes les cartes. Le journal Les Echos Etudes (2014) schématise la
situation :

Figure 9 – Les laboratoires pharmaceutiques face à la transformation digitale

Sources : (Les Echos Etudes, Consulté le 05/08/2018)
 59.

9 La matrice du Business Model

C’est une démarche méthodologique créée par Alex Osterwalder invitant à réfléchir sur
différents cadrans afin de construire un modèle économique innovant. Les 4 composantes
(clients, offre, ressources, finance) comportent au total 9 blocs.

9.1 La composante ‘Client’

9.1.1 Les segments de clientèle

Rappelons-nous qu’Amazon se présente comme une société ‘customer-centric’ en proposant

une place de marché en ligne accessible à chacun et où chacun peut a priori (ou pourrait à terme)
chercher, se renseigner, trouver, acheter et se faire livrer tout type de produit. S’agissant des
médicaments, on peut classer (pour faciliter la présentation) d’un côté les consommateurs
finaux (BtoC) et de l’autre, les professionnels (BtoB).

[Link] BtoC

Amazon possède un public relativement jeune et pro-numérique. Les millenials ont d’autres
comportements que leurs ainés. Néanmoins, l’analyse a démontré que les enjeux économiques
se situent du côté des personnes âgées et/ou à mobilité réduite. Les attentes restent similaires
mais la mise en œuvre de la réponse devra tenir compte de leurs usages ultra-connectés.
L’importance accordée aux smartphones devient de plus en plus grande et fait de l’ombre aux
ordinateurs, plus plébiscités par un public plus âgé.

Rakuten Marketing a livré une étude en 2017 qui distingue quatre profils d’acheteurs modernes:
Le « Discounteur » est celui qui ne laisse pas passer une bonne affaire (réduction, promotion) ;
Le « luxe addict » est accro aux marques et détient un pouvoir d’achat élevé ; « L’impulsif » se
laisse guider par ses émotions et est sensible au programme de fidélité ; Le « flâneur nomade »
utilise beaucoup son mobile car il est axé facilité et côté pratique. Pour le médicament, nous
pourrions dénommer quelques profils comme : le « préventif » qui cherche la qualité et la
sécurité du produit/service (pouvoir d’achat) ; le « réfractaire » qui diminue au minimum sa
consommation de médicament à moins que l’expérience d’achat ne soit facilitée et invisible ;
 60.

le « citadin » qui est plus pressé et connecté ; le « troisième âge » qui a besoin d’avoir un vrai
contact avec un professionnel pour être rassuré …

[Link] BtoB

L’offre d’Amazon est attractive pour les entreprises opérant dans des niches économiques via
sa place de marché ou ses services d’hébergement AWS. Par exemple, la start-up française
1001 Pharmacies, lancée en 2011, ambitionne d’atteindre les 500 millions d'euros de ventes en
ligne d'ici à 2019. Avec un objectif aussi ambitieux, ces fondateurs (Cédric O'Neill et Sabine
Safi) ont dû « changer de prestataire car [leur] architecture ne supportait pas bien la charge
et que nous sommes dans une dynamique de croissance ». Ils ont alors choisi de migrer vers le
cloud d’Amazon Web Services pour la flexibilité offerte et de meilleures performances,
principalement concernant la rapidité d'ouverture des pages. « Nos clients peuvent maintenant
bénéficier d'une expérience optimale sur notre site Internet. In fine, cela nous permet de
conclure plus de ventes et donc d'augmenter notre chiffre d'affaires », souligne Cédric O'Neill
([Link]).

9.1.2 Les relations avec le client

L’expérience client : confiance et transparence

Pour Pierre Daems, Consultant expert en expérience client, « L’expérience client désigne
l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l’achat
d’un produit ou service. C’est le résultat de l’ensemble des interactions qu’un client peut avoir
avec la marque ou le distributeur en fonction de ses attentes ». La pharmacie étant un lieu
particulier de commerce, les clients aspirent en plus à une relation de confiance et une expertise
du domaine de la santé.

L’automatisation

Les objets, dispositifs médicaux, matériels et équipements connectés permettront une

automatisation du diagnostic, un meilleur ciblage et individualisation des actions de dépistage,
une individualisation des stratégies thérapeutiques et un meilleur suivi de l’observance
thérapeutique.

La livraison
 61.

La livraison ultra-rapide est devenue un atout concurrentiel de poids dans l’e-commerce. « Avec
l’abonnement Prime, Prime Now (livraison en 2 heures dans certaines villes), Amazon
Restaurants (livraison de plats depuis des restaurants), AmazonFresh (livraison de produits
frais aux US) ou les Amazon Lockers (casiers de retrait de commande en libre-service), Amazon
mène la surenchère de la livraison en investissant massivement pour acquérir et fidéliser sa
clientèle (coûts de livraison estimés à 7 milliards chez Amazon en 2016). Les e-commerçants
sont peu nombreux à pouvoir suivre » (La Pharmacie Digitale, Consulté le 05/08/2018). Par
ailleurs, l’attention portée à la politique/gestion des retours répond à une attente forte chez les
consommateurs.

La commodisation

La souscription a ce type d’abonnement (Prime) incite les clients à acheter davantage en ligne
car la livraison est gratuite. Ces derniers dépenseraient plus du double que les non-abonnés. La
dernière nouveauté en matière de livraison date de fin février 2018 : Amazon a acquis la société
Ring, spécialisée dans les sonnettes connectées. « A terme, l’entreprise envisage de livrer les
marchandises même en l’absence des occupants d’une maison. La technologie, en connectant
la maison, vient ici gommer un des irritants de la livraison » (La Pharmacie Digitale, Consulté
le 05/08/2018).

Un autre exemple est celui des Dash Button. En 1 clic, les achats récurrents du quotidien
peuvent être commandés. Un besoin comblé dans l’immédiat, avec une livraison dans les 24
heures et un paiement sécurisé.

Personnalisation

Le client attend des services supplémentaires de la part du pharmacien. En fluidifiant le

parcours de soin, Amazon peut chercher à personnaliser les services. Grâce à la technologie,
les points de contact peuvent être multiples, homogénéisés et non contraignant.

9.1.3 Les canaux de distribution

Les Affiliés / Distributeurs

Les différents canaux de distribution de médicaments à usage humain passent par des
grossistes/répartiteurs ou des centrales d’achat pharmaceutique (OTC)/groupement d’officines
et enfin l’officine. Le canal physique reste une composante extrêmement importante pour la
 62.

pharmacie. Le rachat des 460 magasins bio Whole Foods Market en juin 2017 pourrait
éventuellement servir un jour à d’autres fins.

Les sites Web

La vente en ligne de médicaments sur ordonnance est interdite en Belgique et dans la grande
majorité du monde, ce qui limite considérablement son essor. En revanche, il est permis aux
officines de faire livrer à domicile des médicaments, y compris ceux sur prescription médicale.
AWS est capable de fournir tout une gamme de services pour développer, dans un partenariat
plus ou moins intégré, le canal du Web avec la société.

Les applications mobiles et/ou connectés

L’assistant personnel Alexa, intégré aux enceintes connectées Echo, est un logiciel capable de
décrypter les requêtes vocales de son utilisateur (reconnaissance vocale puis analyse de la
retranscription) et d’y répondre par une voix synthétique. Installées au domicile des clients,
« les enceintes connectées sont également un canal pour recueillir des informations sur les
habitudes des usagers et améliorer ainsi la connaissance des préférences des clients » (La
Pharmacie Digitale, Consulté le 05/08/2018).

Comme décrit dans l’annexe 3, de nombreuses start-ups développent des applications mobiles.

9.2 La composante ‘Offre’

9.2.1 La proposition de valeur

La proposition de valeur d’Amazon tient en une phrase : permettre le shopping en ligne en

intégrant toutes les étapes du cycle d’achat (de l’amont à l’aval). L’expérience doit être
accessible, simple, complète, conviviale, sûre et rapide. Il faut donner accès aux nouveautés, à
un choix de produits extrêmement vaste, proposer des prix attrayants (pas toujours les plus bas)
et livrer rapidement.

Au-delà de l’expérience, l’exploitation des données est au cœur de la personnalisation et du

service apporté. Elle permet, par ailleurs, de croiser les services voire d’en créer de nouveaux.
Ainsi :
 63.

- Avec Amazon Pay, les clients peuvent régler des achats en ligne sur des sites marchands
tiers, en utilisant uniquement leur compte Amazon. Le système facilite les transactions
et évite la multiplication des identifiants et mots de passe.
- Avec AmazonGo, il n’est plus nécessaire de passer à la caisse ni de scanner les articles
- Avec AmazonGo et WholeFoods, il est possible de passer d’une activité commerciale
« pure-player » internet à une activité « bricks and mortar » avec des points de ventes
physiques
- Avec le système de Notations et d’Avis, on ajoute des éléments de crédibilité et de
pertinence.

9.3 La composante ‘Ressources’

9.3.1 Les activités clés

Développement & maintenance d’applications eBusiness

Au-delà du développement d’une place de marché à la fois solution (pour Amazon) et produit
mis en vente (pour ses clients), Amazon a développé selon le même principe (« on ne vend que
ce que l’on utilise soi-même ») des tas de solutions logicielles grâce à son service Web (AWS).

« Au départ, nous voulions aider les entreprises en croissance du numérique à grossir.

Finalement, nous avons transformé l'industrie de la tech tout entière » décrit Werner Vogels,
chief technology officer d'Amazon. « Nous avons inventé un business model : les entreprises
ne sont plus obligées d’investir en masse dans des data centers, elles louent de l’espace de
stockage et des services en ne payant que ce dont elles ont besoin et sans contrainte de temps
» (Lejeune, 2017).

Logistique & Distribution

Grâce à la marketplace d’Amazon, les professionnels peuvent atteindre tous les clients
d’Amazon et profiter de services connexes comme Fullfilment By Amazon (FBA).

Innovation constante

L’innovation est une exigence permanente chez Amazon où l’on cherche à anticiper des besoins
et des usages futurs. Par exemple, une uniformisation européenne en matière de santé pourrait
 64.

permettre à Amazon Web Service de mutualiser ainsi au niveau européen l’obtention du statut
d’hébergeur agréés de données de santé à caractère personnel (HDS) et de déployer plus
aisément des services liés à la santé (La Pharmacie Digitale, Consulté le 05/08/2018).

9.3.2 Les ressources clés

Infrastructure IT et Cloud

Les Amazon Web Services sont une réponse performante aux problématiques d'intégration. Ils
utilisent des standards et des protocoles ouverts et permettent ainsi d’assurer l'interopérabilité
entre divers logiciels fonctionnant sur diverses plateformes. Cette architecture est une réponse
puissante aux problèmes d’hétérogénéité entre les systèmes des différents partenaires d’affaires.
En quittant les systèmes propriétaire et en proposant l’accès à ses outils et surtout à ses (bases
de données) clients, Amazon a proposé une stratégie pionnière sur le Web : la création de plates-
formes pour héberger des services, des espaces de stockage sur le cloud, de la puissance de
calcul. En développant un système d’information riche en données et performant en outils,
Amazon s’est imposée à elle-même, un pilotage par les données et l’utilisation pour elle-même
des outils par ailleurs vendus en tant que produits ou services. Cette exemplarité est devenue le
meilleur argument commercial.

Capital humain

Amazon dispose d’une expérience et d’une expertise IT de premier plan dans l’identification,
la conception, le développement et la maintenance de sites et de plateformes Web ainsi que des
applications associées.

Avec JPMorgan et Berkshire, les trois partenaires vont créer une nouvelle entité qui offrira une
assurance santé à leurs salariés américains (plus d’1,2 millions d’employés). Amazon va
pouvoir tester en grandeur nature toute une gamme de nouveaux services.

Entrepôts physiques

L’entreprise possède des entrepôts aux quatre coins de la planète. Ces sites ont été robotisés à
l’extrême au point de devenir des références dans le secteur de la logistique. Là aussi, Amazon
développe ses propres solutions, les met en œuvre, les utilisent et les proposent soit en produit
 65.

(vente de mise en place) soit en service (location ou hébergement). Les exigences particulières
pour le médicament, comme la gestion du froid, ne semblent pas être une barrière encombrante.

9.3.3 Les partenaires clés

Les fournisseurs/producteurs

Depuis février 2018, Amazon déploie une gamme de produits de santé grand public, « Basic
Care », 60 produits fabriqués par Perrigo disponible en vente libre sur la plateforme américaine
(La Pharmacie Digitale, Consulté le 05/08/2018).

Les partenaires logistiques

La Poste, DHL, UPS, FedEx… Les rumeurs sont nombreuses quant à la mise en place d'un plus
grand service de logistique interne qui permettra éventuellement à Amazon de contourner ses
partenaires de livraison actuels tels que UPS et FedEx. Amazon a tout intérêt à garder la
situation floue afin d’avoir un pouvoir de négociation encore plus puissant.

Les vendeurs

L’entreprise compte deux millions de vendeurs sur la place de marché mais doit rester vigilante
car il faut trouver un juste équilibre entre les exigences de qualité très poussées et la
reconnaissance légitime des entreprises qui apportent une plus-value à Amazon.

Les affiliés

Les affiliés sont toutes les sociétés qui apportent des clients à Amazon. Par exemple : on
s’associant à Amazon, Paypal (solution de paiement en ligne) perçoit une commission de 4-5%
sur le chiffre d’affaires réalisé ‘en commun’ sur la plateforme.

9.4 La composante ‘Finance’

9.4.1 Les flux de revenus

Comme la plupart des grands commerçants, Amazon est payée par ses clients avant d'avoir à
payer ses fournisseurs. Son fonds de roulement est négatif comme tente de démontrer l’auteur
 66.

du schéma ci-dessous. Ensuite, la croissance continue de ses activités génère à chaque fois des
revenus additionnels.

Figure 10 – Amazon’s « Negative Operating Cycle”

(Spool, 2009)

Amazon génère des revenus en tant que marketplace : Commission sur les ventes ; En tant que
leader de service web : abonnements exponentiels, cloud ; En tant que producteur : Kindle,
Amazon Video (séries, films…) ; En tant qu’agents logistique : stockage, livraison ; En tant
que chaine d’abonnements.

« La différence entre Amazon et nous, c’est qu’Amazon est comme un empire - ils contrôlent
tout par eux-mêmes, ils achètent et ils vendent... nous souhaitons davantage être un
écosystème », Jack Ma (Alibaba).
 67.

9.4.2 Les structures de coût

Les structures de coût sont déterminées par :

- Positionnement low cost

- IT excellence
- Actif immobilisé (entrepôts, robots…)
- Main d’oeuvre
- Economies d’échelle
- Economies de périmètres (tout ou partie de développements informatiques peuvent être
repris (et modifiés à minima) pour la définition de nouvelles solutions
 68.

10 Conclusion

Nous assistons à une confrontation désormais classique. D’un côté, nous avons un marché
‘traditionnel’ - la Pharmacie - s’appuyant sur un maillage dense d’officines physiques, protégé
par des dispositions règlementaires fortes et un accès à la profession, avec un modèle d’affaire
relativement simple (vendre du médicament/para-médicaments, analyser et dispenser des
ordonnances, donner des conseils) dans un éco-système linéaire et lent. D’un autre côté, nous
avons des sociétés championnes dans les technologies de l’information, maîtrisant le business
en ligne, sans connaissance première aucune des métiers ‘traditionnels’, offrant des moyens
pour créer des éco-systèmes digitaux, désintermédiés, basés sur le client et ses besoins,
proposants des services innovants, rapides, commodes et meilleur marché.

Dit autrement, la révolution en cours est le passage d’un monde où ‘la fonction crée l’outil’ sur
des temps longs à un monde où c’est également ‘l’outil qui crée la fonction’ sur des temps
courts. L’outil Amazon Web Service a été mis en place à une époque où l’on ne pouvait
soupçonner l’étendue des fonctions dérivées de ce service. Il devient inutile de dire que
l’avènement de la digitalisation obligent les marchés traditionnels à se réinventer… ou à mourir.

Les sociétés GAFAM, quant à elles, luttent pour les marchés futurs et sont de plus en plus sous
la menace les unes des autres malgré un cœur de marché respectif historiquement (très)
différent. Ceci s’explique par leurs stratégies de diversification et d’innovation menées à coup
d’investissements massifs. Souvent vues comme des monopoles, ces sociétés ne peuvent
cependant pas se reposer sur leurs lauriers. Les plateformes d’intermédiation, comme proposées
par Amazon en particulier, vivent constamment sous la menace concurrentielle (AliExpress,
start-ups « disruptives » …). « A portée de clic », la menace concurrentielle peut
immédiatement concerner le cœur de métier, poussant les opérateurs à se réinventer
constamment pour ne pas être supplantés par un nouvel entrant. Ce régime imposé rend ces
sociétés agiles et innovantes. Et leur réussite, exprimée en valeur boursière et en trésorerie, font
d’elles les prédateurs suprêmes dans l’océan économique aujourd’hui internationalisé (sinon
mondialisé).

Les sociétés du futur seront des géants omni-business, pour sûr. En attendant, le secteur
pharmaceutique (et la distribution en particulier) sent la menace se préciser. Les associations et
les partenariats se multiplient entre acteurs du secteur (principalement aux Etats-Unis) pour se
 69.

prémunir de la menace qui approche. En parallèle, des initiatives de digitalisation dans le

secteur voient le jour soit en nom propre (mais elles sont chères et difficiles à bien mener car
en dehors du métier de base) soit en sous-traitance (mais éventuellement avec des acteurs
susceptibles à terme de s’accaparer le métier et le marché).

Amazon en tant qu’acteur mondial puissant est patient. Sa stratégie ‘customer-centric’ répond
bien aux souhaits (même pas forcément exprimés) des consommateurs : Les clients/patients
belges, et dans une certaine mesure, européens, ne conçoivent pas encore les impacts des
changements en cours. Ils restent attachés à leur pharmacie de proximité. Pourtant, les
perspectives de développement e-Business pour la pharmacie sont nombreuses : distribution
physique, information/prévention, suivi du patient, objets connectés, partage et uniformisation
de l’information, livraison à domicile, télé-médecine, gestion end-to-end de la prescription,
etc… Toutes choses qu’Amazon n’ignore pas.

Dans ces conditions, quel scenario Amazon pourrait-il privilégier sur le marché belge à moyen
terme ? Selon moi, Amazon qui se livre déjà à des prises de position fortes dans d’autres pays
(USA, Japon) se contentera de mettre en avant son portefeuille de solutions Web, de place de
marché et d’hébergeur cloud aux acteurs existants. A plus long terme, des scenarios plus
‘intrusifs’ comme le rachat de pharmacie(s), l’obtention de la ‘patente’ de pharmacien, un
positionnement comme distributeur/répartiteur, etc… ne seront potentiellement envisageables
qu’à deux conditions : le desserrement des contraintes législatives actuelles et une perspective
d’impact non limitée à la seule Belgique.
 70.

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 76.

Annexes

Annexe 1 : un cercle vertueux

(Atlantico Business, 2016)

 77.

Annexe 2 : Le modèle de coopétition d’Amazon

(Ritala, Golnam, & Wegmann, 2014)

 78.

Annexe 3 : La pharmacie en ligne se développe

Au Japon, le marché se libéralise rapidement sous l’impulsion du premier ministre Shinzo Abe.
Amazon y occupe une place de choix en tant que partenaire pour des chaînes de pharmacies.

Aux Etats-Unis, la pharmacie évolue dans de nombreux secteurs. Le site d’information

Business Insider énumère dans son article « 10 pharmacy startups that could be M&A targets
after Amazon's acquisition of PillPack » (21/07/2018) 10 start-ups locales qui pourraient être
la prochaine cible d’Amazon :

Capsule (ville de New-York) : livraison d’ordonnances dans toute la ville et ses cinq
arrondissements ; ordonnances destinées à être livrées dans les deux heures ; et grâce à
l'application, les clients peuvent discuter ou envoyer des SMS à un pharmacien pour obtenir
des conseils sur leurs médicaments.

GoodRx : répertorie les prix des médicaments et vend des médicaments sur ordonnance à des
tarifs réduits. Les utilisateurs peuvent également comparer les prix des médicaments dans
différentes pharmacies proches. La société génère des revenus grâce à sa relation avec les
pharmacies et la gestion des prestations pharmaceutiques (pharmacy benefits manager) lorsque
les clients utilisent leurs coupons. Les analystes s’attendent à des bénéfices générés proche de
100 millions de Dollars cette année.

[…]

En Allemagne, les e-pharmacies proposent déjà des médicaments d’automédication sur la

plate-forme d’Amazon. Les commandes sont prises sur le site d’Amazon et les pharmacies se
chargent du conditionnement et de la livraison. En pratique, ces pharmacies honorent la
commande et la remettent à Amazon qui se charge de la dernière étape, à savoir la distribution
à l’acheteur (La Pharmacie Digitale, Consulté le 05/08/2018).

En réaction à Amazon : le système « Linda 24-7 » propose une offre de livraison à domicile
rapide.

En France, en tant que place de marché, Amazon propose aux pharmaciens d’officine de
bénéficier de sa notoriété et de son trafic pour commercialiser les produits de parapharmacie
exclusivement.
 79.

Application Doctipharma : « La fonction envoi d’ordonnance permet au patient de

photographier son ordonnance. Ensuite il choisit la pharmacie de son choix qui possède
l’application afin d’envoyer son ordonnance. Enfin, il peut aller récupérer sa commande à
l’officine de son choix. Cette application permet également, grâce à un système de
géolocalisation, de repérer les pharmacies autour de soi et de pouvoir les contacter directement
par les coordonnées qui sont fournies » (Gouezot, 2018).

Pharmabest (Marseilles) : assure le processus du service allant du transfert de l’ordonnance à

la pharmacie, au paiement de l’ordonnance, à la gestion du tiers payant, à l’envoi d’une alerte
sur le Smartphone du facteur lui indiquant que la commande est prête et enfin du paiement de
la livraison.

Annexe 4 : possibilités de site internet pour les pharmacies

Avantage Inconvénient

Éditeurs de Nom de domaine spécifique, Sites relativement figés, peu

logiciels Propriétaire du nom de domaine, personnalisables. Difficulté de
Coûts modiques, Serveurs gestion du référencement.
sécurisés, Catalogue produit.

Groupements Sites clés en main, Bénéfice de la A l’heure actuelle une incertitude

notoriété du groupement, Serveurs quant à la légalité de ce type de
sécurisés, Catalogue produit. sites.

Agences Site personnalisé et original Coût élevé, Pas de catalogue

spécialisées Personnalisation du référencement produit préétabli, Création
chronophage, Nécessité de mettre
en place un serveur sécurisé
(onéreux).

Place de marché Mutualisation des coûts, Solution Pas légal pour le moment, Pas de
clé en main, Pas de maintenance personnalisation possible.
du site ou peu.

Sites individuels Possibilité de faire évoluer le site Conception et évolution du site

et de le personnaliser, Possibilité onéreuses, Gestion et maintenance
de référencement personnalisé et chronophage (fichier produits,
individualisé notices, référencement…)
 80.

Nécessité de mettre en place un

serveur sécurisé (onéreux).

Sites individuels Rapidité de conception : solution Peu adaptables aux nouvelles

open sources clé en main Economiques dispositions réglementaires
Possibilité de référencement Gestion et maintenance
personnalisé et individualisé chronophage (fichier produits,
Personnalisation limitée notices, référencement…)

(Devot, 2014)
 81.

Retranscription d’interviews (résumés)

Interview téléphonique Newpharma – 18/06/18 à 9h – Mike Vandenhooft (Managing

Partner)

- L’activité doit dépendre d’une officine physique pour les médicaments sans
prescription. Comment cela fonctionne-t-il ?
Tous les processus que nous utilisons dans la délivrance de commandes en ligne sont basés sur
l’officine physique. On a besoin de se fournir auprès de nos fournisseurs habituels. On a besoin
de pharmaciens qui contrôlent les commandes, qui apportent une assistance et connaissent les
produits. Donc c’est une spécificité. La connaissance des produits de santé et des réseaux de
distribution est primordiale.

- Alors que votre activité croît chaque année via votre site, qu’en est-il de votre pharmacie
en termes d’espace ? La croissance est-elle proportionnelle ?
Nous sommes effectivement confrontés à des problèmes de places. Nous préparons toujours les
colis dans l’officine. Par contre, les commandes qui ne viennent que de la pharmacie même,
peuvent être faites hors pharmacie.

- Conseil et suivi : Pouvez-vous schématiser ce service ? Le conseil prodigué est-il

automatique ou dépend de la volonté du client ?
Il existe plusieurs approches. Si vous avez besoin d’un conseil, vous pouvez poser la question
à un pharmacien par email voire par téléphone le cas échant. A côté de cela, il y a une mise en
garde sur toute une série de produits qui intervient au moment de l’ajout du produit dans le
« panier ». Cet avertissement attire l’attention du consommateur en cas de diabète ou autres
prédispositions. Nous avons également mis en place des calculateurs pour certains
médicaments, comme des produits minceurs, qui nous permettent de juger si le produit est
adapté pour la personne qui passe la commande. Une fois la commande enregistrée, les
pharmaciens les passent en revue, en tenant compte de la déclaration de l’état de santé du patient
et de ses proches. Les pharmaciens se gardent le droit de sensibiliser le consommateur par email
sur l’utilisation et les effets potentiellement néfastes, de restreindre la quantité voire même
retirer le produit s’ils jugent nécessaire de le faire. Enfin, indépendamment de l’état de santé de
la personne, nous envoyons de manière proactive un email lorsque certains produits sont
commandés pour expliciter les conditions d’utilisations.

- Pouvez-vous détecter facilement des commandes « anormalement » grandes ou

suspectes ?
Effectivement, tous les médicaments sont limités généralement à deux ou trois pièces. De plus,
lorsque nous constatons qu’un consommateur commande beaucoup de produits dans une même
gamme de médicaments, nous appelons ce dernier pour comprendre son choix. Nous pouvons
retirer des médicaments de manière proactive et sans le consentement du consommateur. Cela
 82.

rentre parfois en conflit avec la volonté du client mais les pharmaciens ont toujours le dernier
mot.

- Pas faire de prix au rabais, être joignable dans un délai relativement long (4 à 8h) :
Positionnement de Newpharma ?
En e-commerce, il est assez compliqué de faire de la marge. Il faut faire attention aux centres
de coûts. Si nous répondions directement à chaque appel, cela serait difficilement gérable et
donc couteux. Au niveau du prix, ce n'est pas nous qui allons tirer les prix vers le bas. Par
contre, nous allons suivre l'évolution du marché. Lorsque nos concurrents comme Online
Market ou Medimarket baissent les prix, nous nous alignons sur ceux-ci. Nous ne serons jamais
les premiers attirer le prix vers le bas.

- Plateforme Internet : avantageux de gérer soi-même son propre site malgré une
croissance importante et constante ? Cela devient-il plus ou moins avantageux ?
Je dis toujours que lorsque l'on commence un commerce il faut acheter une plateforme e-
commerce existante avec des modules préconçus. Cela permet de démarrer rapidement. Par
contre, dès que l'on devient gros, une plateforme autonome nous offre la liberté de moduler les
choses et d’optimiser la plateforme selon nos propres besoins. M. Gobesso et moi venons du
développement web à la base, entre autres en e-commerce. Ce que l'on voit sur le terrain et un
petit peu la philosophie que nous recommandions à nos clients à l'époque.

- 1001pharmacie et Doctipharma sont une place de marché, Pharma market également.

Etes-vous en concurrence directe avec ces pharmacies ?
C'est un modèle un peu différent mais ils nous prennent des ventes. On est tous sur un marché
qui prend des ventes aux outliners. Pour le moment, nous souhaitons rester une plateforme
autonome car il existe pas mal d'inconvénients pour une place de marché, que ce soit pour nous
ou pour le client final. Nos perspectives de croissance sont encore importantes avant de
commencer à penser à cela. On va d'abord mettre d'autres projets en place. Ce qui n'est pas
évident pour le client final est le fait que les prix des produits varient fortement ainsi que pour
les frais de port, autant pour un patient que pour un utilisateur final. Nous avons tous les produits
en stock.

- Logistique en amont (grossistes). Est-ce un choix ou une obligation de se fournir chez

les grossistes plutôt que chez les laboratoires directement ?
On travaille sur un modèle hybride, c'est-à-dire que on a commencé à travailler d'abord qu'avec
les grossistes et au fur et à mesure on a commencé à acheter en direct les produits qui se vendent
le mieux.

- Est-ce nécessairement plus intéressant de passer via le laboratoire ?

Oui et non car on est limité au niveau de la surface de stockage. Il faut trouver un juste milieu
entre le coût et l'espace de stockage pour nos produits et les rotations de produits.
 83.

- Quel est le pouvoir du client sur le marché, son influence ?

Sur Internet, le client peut facilement comparer les prix. Dès qu'il est mécontent du service, il
peut aller voir ailleurs.

- Publicité : procès, mentalités, changement.

Les médicaments doivent être trier dans des listes par ordre alphabétique. Par contre, on peut
promouvoir comme on le souhaite les produits de parapharmacie.

On a toujours des soucis, pas vraiment avec la législation belge mais plutôt avec l'ordre des
pharmaciens et d'autres collègues pharmaciens d'officines physiques qui n'apprécient pas le fait
que nous soyons visibles. Je pense qu'il y a toujours un souci. Ce qui permet de détourner
l'attention c'est l'arrivée des Medimarket. Ils sont une menace beaucoup plus importante pour
les pharmaciens traditionnels. Medimarket s'installe près d'une ou deux officines et ces
dernières font généralement faillites.

- Newpharma est performant dans le référencement naturel et monétisé sur les moteurs
de recherche.
Effectivement, c'est ce qu'il marche le mieux en e-commerce. Nous avons des problèmes avec
d'autres pharmaciens notamment car nous interprétons différemment le code de déontologie du
pharmacien qui pour nous est obsolète et pas en ligne avec l'Europe. L'Europe considère que
les officines sont des commerces et par conséquent, les commerces ont le droit de faire un peu
de publicité.

- Quelle est la principale menace ou concurrence pour Newpharma en Belgique où en

Europe ?
Par rapport à nous, belges, cela peut-être des groupes étrangers qui attaquent de manière assez
active notre pays. Les deux grosses pharmacies sont basées au Pays-Bas mais cela reste sous
contrôle allemand derrière. Donc on est bien sur un marché européen avec des rachats comme
celui de Farmaline en Belgique qui a 2 ans Zur Rose basée en Suisse qui détient DocMorris qui
est le plus gros acteur historique. Zorro ses 200 million d'euros dans certains peut être utilisé
pour une partie de leur développement en Allemagne et une partie pour l'étranger. Cela
commence de plus en plus à être un marché européen.

- Les pharmacies en lignes en Belgique représentent maintenant entre 3 et 4 pourcents du

marché. Est-ce que la Belgique va rattraper rapidement son retard sur un pays comme
l'Allemagne ?
Sur le long-terme fort probablement. Le fait est que le marché belge a démarré beaucoup plus
tard. Au niveau de la publicité, les Allemands ont pu en faire beaucoup et peuvent encore en
faire maintenant contrairement à nous. Beaucoup de gens encore ne sont pas au courant de ce
nouveau canal du commerce.

Ce n'est pas encore gagné. Il y a peut-être des acteurs qui sont en bonne position dans 3,4 pays
mais pas dans 15 pays. Pour nous belges, c'est très compliqué d'envoyer dans les délais impartis
 84.

un produit en Suède par exemple. Les acteurs se focalisent par région : Europe centrale, du Sud
ou du Nord. À mon avis ce sera plutôt un gros acteur […] (mauvaise qualité de son) qui va
racheter trois ou quatre gros groupes onlines. On se concentre principalement sur la Belgique,
la France et les Pays-Bas.

- En 2017 Korys a pris une participation dans le capital de Newpharma.

Effectivement deux actionnaires sont rentrés à ce moment-là. Korys qui est un fond financier
et qui peut-être aura pour but de revendre l'application de 5 à 10 ans. Et à côté de ça, il y a le
groupe Colruyt qui est entré également. Ils ont un intérêt pour notre expertise en e-commerce
et ils peuvent éventuellement nous aider à nous développer en omnichannel. Tout ce qui est en
line pour eux c'est une manière se diversifier aussi.

- Selon vous va-t-on bientôt arriver à la vente en ligne de médicaments sur prescription ?
Cela se trouve dans le plan pluriannuel de Maggie De Block. Cela devrait être normalement ok
d'ici fin 2018 début 2019. A mon avis, ça ne sera pas trop le cas et ce sera postposé dans 3, 4
ans. Il y a donc un projet qui va dans ce sens-là. C’est une question de temps et d’une volonté
politique derrière également dans le prochain gouvernement.

- Le marché belge est-il compliqué dans le sens où il est divisé fragmenté ? N'y a-t-il pas
une différence entre la Wallonie, Bruxelles et la Flandre ?
Nous ne sommes pas confrontés à ce genre de problème dans notre business. Le marché est
plutôt uniforme. Le problème est plutôt ce que l'on peut faire en Belgique par rapport à la
concurrence étrangère.

Newpharma est présent dans 12 pays. La société a récemment passé le cap des 100000
commandes par mois début 2018 et a généré 63 million de chiffre d'affaire en 2017
 85.

Interview Ovogenics – 27/06/2018 - Pascal Melsens

- En quoi consiste Ovognics ? Y aura-t-il toujours qu’un seul produit sous le nom
d’Igelcam ?
Oui, c'est un mono produit. Nous faisons la production d'une matière première qui s'appelle
Igelcam et qui, elle, est utilisée dans différents produits : des comprimés sous différentes
marques et sous différents noms, des chewing-gums, des sprays et des gélules. En tant
qu’Ovogenics, nous ne produisons que de la matière première qui s’appelle de l’Igecalm. C'est
que de la matière première que l'on revend aux laboratoires qui la transforment dans d'autres
galéniques.

Ce n'est pas une société commerciale. C'est une société de recherche et et développement et de
production.

- L'élaboration de votre site internet : Inet Business. Un choix parmi tant d'autres ?

Oui… et non dans le sens où nous sommes subsidiés par la Région wallonne puisque en tant
que PME, nous avons des subsides de la Région Wallonne pour pouvoir créer des sites internet,
faire de la communication, faire des voyages d'affaire, représenter ta société à l'étranger… Il
faut pour cela travailler avec des sociétés agrées par la Région Wallonne. Donc ce n'est pas une
société parmi d'autres. C'est une société agréée parmi d'autres agréées.

Ce ne sera jamais un site marchand. C'est un site informatif. Dans le monde du Pharma, tu peux
tout dire mais en même temps rien dire sur ton produit. Tu ne peux pas faire de la publicité pour
ton produit mais tu peux dire que l’œuf de cailles est formidable, etc. Tout ce que je marque sur
le site est autorisé à condition qu'il n'y est pas un produit qui y soit vendu. Donc on ne sera
jamais un site marchand. C'est un site explicatif sur ce que l'on fait avec l’œuf de cailles.

- Où vent-on des produits Ovogenics ?

Dans les pharmacies, magasins bio et via le net (Pharma Plus et d'autres société spécialisée dans
la vente par Internet qui vont référencer le produit). Je n'ai pas à vendre ma matière première
sur Internet. Comme je vends ma matière première au laboratoire, c'est le laboratoire qui va
mettre le produit final en vente sur Internet. Je suis vraiment au début de la chaîne : le laboratoire
de production.

- Le marché de la pharmacie en ligne ?

Les médicaments sans prescription OTC (over the counter) sont disponibles sur internet. Dans
d'autres pays, avec des entreprises telles qu’Amazon, on cherche à vendre des médicaments en
ligne sur prescription parce qu'il y a certains médicaments qui sont vendus au patient tous les
mois. Ce sont les maladies chroniques qui, probablement toute leur vie, prendront le même
médicament. Du coup pourquoi est-ce qu'on paye un distributeur, un pharmacien… bref toute
cette chaîne alors qu'on sait très bien qu'à la fin, le patient va venir acheter ce produit là pour
son cholestérol, son cœur, etc.
 86.

Ce que veut Internet, c'est de pouvoir avoir accès au patient qui sont des malades chroniques et
qui prendront toute leur vie le même médicament afin de leurs envoyer le médicament tous les
mois en fonction des podologies indiquées par le spécialiste. A ce moment-là, cela va réduire
le coût du médicament de manière relativement importante car il y a un certain nombre
d'intermédiaire qui ne sont plus là. A terme, le médecin fera sa prescription électronique qui
sera envoyé directement soit à l'INAMI soit un organisme d'assureur qui, lui, va payer au
laboratoire directement le « prix laboratoire ». Et le laboratoire, via une plate-forme qui pourrait
être Amazon, enverra directement le médicament chez le patient. C’est selon moi l'objectif
ultime de ce type de société, c'est-à-dire de pouvoir se passer de tous les intermédiaires.

- Les pans de nos sociétés, auparavant hors marché, deviennent des opportunités…

En matière de santé en Europe, chaque pays est souverain. Il y a une politique économique
globale pour l'ensemble des matières sauf quelques exceptions comme la politique de
remboursement du médicament. C'est parce que le médicament est remboursé par la sécurité
sociale, à deux tiers par exemple, que l'État préfère en garder le contrôle. Mais en s'en occupant
soi-même et en remboursant deux tiers du prix du médicament et connaissant le déficit colossal
de la sécurité sociale (Inami), la situation ne peut pas durer éternellement. Je dis toujours que
quand on achète un médicament aujourd'hui dans une pharmacie, c'est notre offre enfant qui
payera qui le remboursement dans 30 ans avec ses impôts. Le trou de la sécu est abyssal et on
ne pourra jamais le combler.

Dès alors, Maggie De Block cherche à dérembourser un certain nombre de médicaments. Le

patient doit alors prendre en charge à 100 % le coût du médicament. La deuxième étape va être
de dire, pourquoi payer le pharmacien, le grossiste répartiteur, le distributeur lorsque le médecin
a fait sa prescription alors qu’on peut demander au laboratoire de délivrer à telle personne ce
médicament dans un délai de livraison de quelques jours (par la poste) hors urgences. En cas
d’urgence, on ira chercher le médicament à l'hôpital ou dans des pharmacies référencées et
beaucoup moins nombreuses. C'est l'avenir parce que l'INAMI, payant directement au
laboratoire, va payer le médicament à sa sortie de l'usine au prix « sortie de l'usine » et plus au
prix de vente publique TVA comprise où l’on paie pratiquement 45 % du prix total du
médicament pour la distribution des médicaments en Belgique. Tandis qu'Internet va nous
coûter peut-être 7/8% (part du cout de livraison dans le prix). C'est cela la grosse économie que
les États veulent faire et les laboratoires sont d'accords.

- Comment décide-t-on du remboursement des médicaments ?

C'est une volonté politique qui est basé sur l'utilité publique du médicament. Plus le médicament
est utile et indispensable, plus le remboursement sera important. Si par exemple, pour une même
maladie, tu as 10 médicaments, cela n’en vaut pas la peine. Par contre, s’il y a un laboratoire
qui a une molécule exclusive pour une maladie spécifique évidemment le médicament sera très
cher et le remboursement important.

- Est-ce la même chose pour les compléments alimentaires ?

 87.

Non, jamais. Tout ce qui est confort ne sera jamais remboursé donc on parle vraiment que du
médicament sur prescription qui est remboursé et encore ce n'est pas toujours le cas et il y a une
dynamique vers le déremboursement puisque l'État n'a pas l'argent pour payer une population
vieillissante et qui donc utilise de plus en plus de médicaments.

- Vous avez travaillé chez CERP

C'est un grossiste répartiteur. C'est l'intermédiaire qui rachète à tous les laboratoires en grosse
quantité et délivre aux pharmacies au détail.

- Un pharmacien peut soit aller directement chez un laboratoire soit aller vers les
grossistes répartiteurs

Le pharmacien à trois types de produits : la parapharmacie, l’OTC (médicament sans

prescription) et le médicament à prescription. Dans le médicament à prescription, il a encore
une catégorie qui s'appelle les stupéfiants qui sont des médicaments avec un contrôle très
particulier. En général, il achète l'OTC directement au laboratoire, la parapharmacie également,
mais le médicament et certainement les stupéfiants chez le grossiste répartiteur.

- Quid Distribution pharmaceutique de gros et de détail

Ce sont deux répartiteurs différents. Quand un pharmacien va acheter d'autres 2,3…10 boîtes
d'un médicament, c'est du détail. Donc il va aller chez le grossiste répartiteur. S’il va acheter
une casse de Dafalgan parce qu'il sait qu'il va en vendre beaucoup, il va l'acheter chez un demi
gros qui va lui donner une caisse de Dafalgan. Ce qui coûte de l'argent c'est le stockage et «
l’immobilisé ». Tu mobilise de l'argent tandis que chez le grossiste tu achètes au détail : il te
livre deux trois fois par jour un service super impeccable et tu le payes dans un deux trois mois
en fonction des négociations. Tandis que quand tu achètes en gros, tu as le coût du stockage
immobiliser de l'argent et en général tu le paye à 1 mois maximum

- Les grossistes en Belgique sont-ils dans une position dominante ?

Non, les prix du médicament sont fixés par la loi et la marge de chaque intervenant est fixé par
la loi. Il n'y a pas de concurrence. C'est un métier difficile parce que tu n'as pas beaucoup de «
jeux » vis-à-vis du pharmacien.

- Suite à l’interview Newpharma, volonté de bientôt vendre des médicaments sur

prescription par internet.

Tout le monde est pour. Le déficit abyssal de la sécurité sociale oblige à être inventif sur
comment économiser de l'argent ou arrêter d'en perdre. C'est une question de temps mais il est
évident que le circuit du médicament va être complètement bouleversé. Dans le temps, tu avais
le laboratoire qui était le producteur. Il vendait éventuellement à un distributeur ou un grossiste.
Le grossiste vendait au pharmacien et le pharmacien vendait au public.

Le coût est le remboursement du médecin car la consultation est remboursé et tu avais le

remboursement du médicament de deux tiers dans lequel était inclus la marge du grossiste et
du pharmacien (45 %).
 88.

Demain, on remboursera un tiers du prix de la consultation chez le médecin mais par contre au
niveau du médicament on ne remboursera plus deux tiers du prix du médicament, marge du
grossiste et du pharmacien comprise, mais on va rembourser une partie du médicament sur base
du prix du laboratoire. Une prescription électronique donnée au patient sera directement envoyé
au laboratoire qui devra avoir une plateforme de distribution. Et ça, cela pourrait être Amazon.

- Zur Rose, Shopapotheke…

Ce sont des shorts liner, tel un hard discounter dans la grande distribution c’est l’équivalent
d'un hard discounter dans la pharmacie et les produits de santé.

Le marché des médicaments, qu'il soit prescrit ou non prescrit, est complètement déstabilisée
par internet. Si l'on prend l'un des médicaments les plus vendus au monde, qui est le Viagra, on
peut l'acheter soit dans une pharmacie : ça demande une prescription il faut aller chez le médecin
parler de ton problème personnel recevoir une prescription reparler du même problème à ton
pharmacien et tu reçois une petite boîte qui coûte très cher. Ou alors, l'acheter sur internet en
quelques clics.

Malheureusement le premier marché du faux médicament est internet. On n’a pas de garantie
sur la qualité et la provenance. Le marché du faux médicament devient la première source de
revenu des malfrats dans le monde. Il est moins dangereux de vendre du faux médicament que
de la drogue et ça rapporte plus. C'est un marché qui est colossal et qui rapporte énormément
d'argent. En Europe, on estime que 10 % des médicaments qui circulent dans le monde sont
faux.

- Qui contrôle le médicament Belgique

C'est l'APB. Heureusement en Europe, on a un système de contrôle qui est relativement efficace
quand ça passe dans le circuit officiel. Pour internet il faudra avoir des systèmes de contrôle du
médicament qui permettent d'assurer la livraison de médicament de qualité. C'est ce qui manque
aujourd'hui à internet pour pouvoir s'assurer de ce qui est vendu sur Internet et de bonne qualité.

La garantie qu'on a aujourd'hui, c'est le pharmacien qui a fait 5 ans d'études. Le jour où on
remplacera le pharmacien par un algorithme/programme qui pourra conseiller le patient ce qui
est facile car l'erreur est moins présente dans un ordinateur que chez un humain. On n'aura plus
besoin des pharmaciens et ça coûtera beaucoup moins cher. 60 à 70 % du médicament en
Afrique est un faux médicament. La santé des patients et enjeux

- Relation entre le public et le privé

Ils y travaillent déjà depuis des années. Les pharmaciens bloquent les avancées car c'est leur
métier qui disparaît. A l'époque, le médecin et le pharmacien faisaient 7 et 5 ans d'études pour
pouvoir délivrer du médicament. 12 ans années universitaires étaient en jeu pour te livrer un
médicament. Parce que le pharmacien, il y a 50 ans, faisait une préparation magistrale. C'était
lui qui était chargé de mélanger les différents ingrédients et de te donner ton médicament. C'était
à l'origine le métier du pharmacien. Avec la guerre, on a mieux connu les molécules chimiques
le fonctionnement et on a pu synthétiser un certain nombre de molécule. On a commencé à
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fabriquer des médicaments tout fait. On avait déjà plus besoin du pharmacien. Aujourd'hui le
pharmacien lit la description prescription, se retourne, prend la boîte dans son rayon et te la
donne. A-t-on besoin de 5 ans d'études pour ça ?

J'étais le premier à mettre le conseil du pharmacien en avant mais quel est le pharmacien qui te
donne un vrai conseil ? ça n'existe pas. Maintenant que les pharmacies ferment une à une, on
commence à parler du Conseil du pharmacien. A partir du moment où le médecin a prescrit une
molécule le pharmacien est obligé de livrer cette molécule-là. La seule chose qui peut faire et
de consulter l'historique du patient pour éviter une surdose par exemple. (exemple de la crème
solaire).

[…]
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