CHAPITRE I.

DEFINITION DU CONCEPT DE MANAGEMENT ET DE

L’ENTREPRISE.

INTRODUCTION.

1. Définitions.

1.1. Définition générale du management.

1.1. Définition générale de l’entreprise.
1.2. Définition de l’entreprise selon l’optique économique.
1.3. Définition de l’entreprise selon l’optique juridique.

2. Eléments pour une définition synthétique de l’entreprise.

2.1. La réalité économique.

2.2. La réalité humaine.
2.3. La réalité publique.
2.4. Définition proposée selon l’approche systémique.

3. Les modes d’analyse de l’entreprise.

3.1. Le cadre de l’activité de l’entreprise.

3.2. Le cadre général de l’analyse de l’entreprise.

INTRODUCTION

Pour comprendre les réalités multiples et variées de l’entreprise, il est nécessaire de l’approcher
sous divers angles et cadres d’analyses qui en montrent la complexité, afin d’en proposer une
définition synthétique.

Au delà de leurs points communs les entreprises constituent un ensemble hétérogène. De ce fait,
leur classement en catégories distinctes, notamment selon les critères juridiques, économiques,
et structurels, permet d’identifier les modes d’organisation, de fonctionnement et les systèmes de
gestion les mieux adaptés à chaque type d’entreprise.

L’entreprise ne peut être comprise sans une analyse de son environnement, c’est-à-dire de ses
modes d’insertion dans le tissu économique, social et culturel.

Unité, diversité, insertion dans un environnement tels sont les trois axes de compréhension du
monde des entreprises qui seront abordés dans ce chapitre 1. Egalement, quand on pense au
concept de l’entreprise, on est renvoyé immédiatement au concept de management.

1. Définitions.

1.1. Définition générale du management.

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L'appellation "management", si elle vient des Etats-Unis a des racines purement latines. Elle est
composée de :
- « manus », qui veut dire Main ;
- et aussi « manegiare », signifiant manœuvrer, conduire, qui donna au 16 ème siècle en
France, le mot "ménager" ou disposer. Régler avec soin et adresse.
Le concept de management renvoie à la définition suivante : « Art de conduire, de diriger, de
manier... Voire, c’est l’action de bien régler, de bien disposer ».

Il est intéressant de constater d'ailleurs, que toutes ces notions se retrouvent dans le principe de
« manager », c'est-à-dire adapter systématiquement les techniques de gestion de l'entreprise aux
conditions de l'environnement.

Manager implique une activité globale qui met aussi bien en œuvre l'expérience, le simple bon
sens, que la philosophie.
L’organisation du travail et la finalité du management résident dans la part rationnelle de l'activité
humaine. (basé sur la raison)

L'américain Robert Mac NAMARA, qui fut l'un des premiers managers de la seconde moitié du
siècle et mena à bien la phase de recyclage aux méthodes modernes dans les usines automobiles
Ford, a bien su capter cette qualité composite de l'art de la gestion réfléchie : selon lui « le
management est une adaptation permanente au changement ».

Le concept de management signifie gestion, direction, pilotage. Le management, concept voisin

de celui d’« entreprise » ou de « gestion », est l'ensemble des techniques visant à optimiser
l'usage des ressources d'une organisation (entreprise, administration ou même association) en
vue de la réalisation d'un objectif.

MANAGEMENT : Ensemble des techniques d’organisation, de direction et de gestion de

l’entreprise pour que l’entreprise atteigne ses objectifs.

Lorsque le management s’exerce à un haut niveau de responsabilité, on l’assimile à la fonction de

direction.
En entreprise, le management est souvent synonyme d'« animation d'équipe ».
Le Management, c’est aussi la manière de résoudre les problèmes quotidiens tout en prévoyant
les problèmes à venir. Le management recouvre une responsabilité stratégique.
Le Manager est celui ou celle qui fixe une stratégie et doit ensuite mobiliser les ressources et
énergies pour mener cette stratégie jusqu’au bout. Mais le management, c’est aussi une
responsabilité de gestion, c'est-à-dire pour tirer le meilleur parti des moyens dont l’entreprise
dispose. Ici, le Manager a un rôle de superviseur.
Les sciences de gestion regroupent notamment la gestion des ressources humaines (GRH), la
stratégie d'entreprise, la production, la finance, le marketing, … c’est à dire la plupart des matières
que vous allez rencontrer durant vos études.

1.2. Définition générale de l’entreprise.

Le dictionnaire Le Robert définit l’entreprise comme une organisation de production de biens ou

de services à caractère commercial.

(Synonymes : Affaire ; Commerce ; Etablissement ; Exploitation ; Industrie ; Négoce...)

Nous vous proposons dans le chapirtre 2 (Typlogie), une classification des entreprises selon
différents critères.

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1.3. Définition de l’entreprise selon une optique économique.

- UNE UNITE DE PRODUCTION.

Entreprise: réalité qui comprend des bâtiments, des machines (moyens de production), des
personnes qui y travaillent (capital humain).
Elle combine les facteurs de production de la manière la plus productive possible afin que le
rendement de son activité soit supérieur à la somme des énergies qu’elle y a consacrées.

- UNE UNITE DE REPARTITION.

Les richesses créées servent à rémunérer l’ensemble des agents économiques ayant participé à
l’activité de production ou de prestation de services de l’entreprise.

Selon les économistes, l’entreprise est définie comme étant une unité de production de biens et
de valeur ainsi que de répartition de revenus.

L’entreprise est une forme de production par laquelle, au sein d’un même patrimoine, on combine
les prix des divers facteurs de production apportés par des agents distincts du propriétaire de
l’entreprise en vue de vendre sur le marché un bien ou des services et pour obtenir un revenu
monétaire qui résulte de la différence entre deux séries de prix, le prix de vente et le prix de revient.

Cf ouvrage de François RERROUX : Cours d’Economie Politique. Tome II. Page 9.

Cette définition de l’entreprise permet de préciser les traits caractéristiques suivants :

- Existence d’un patrimoine.
- Combinaison économique des facteurs de production.
- Distinction entre les agents qui apportent les facteurs de production et l’entrepreneur.
- L’objectif de vente sur le marché.
- La maximisation du profit.

1.4. Définition selon l’optique juridique.

L’entreprise est un ensemble de structures qui agissent sur le plan économique en fonction d’un
statut ou d’une personnalité juridique choisie par les fondateurs de l’entreprise.
Par exemple: la société est le support juridique de l’entreprise où évoluent plusieurs associés ou
actionnaires.

L’otique juridique tient compte du statut de l’entreprise, de son règlement intérieur de ses
contrats… (Voir chapitre 2).

2. Eléments pour une définition synthétique de l’entreprise.

Les définitions relatives à l’entreprise moderne deviennent de plus en plus abondantes, et

fréquemment le choix d’une définition dans le cadre d’une optique déterminée s’avère difficile ou
du moins insuffisant. Nous suggérons de retenir les éléments suivants pour aboutir à une définition
satisfaisante.

2.1. La réalité économique de l’entreprise.

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L’entreprise est constituée d’un ensemble de ressources diverses, qui concourent à son
fonctionnement et son développement. (PEMROSE E.T.: The theory of the growth of the Firm.
Oxford. Blackwell. 1959.)

A travers cette définition, et loin de se limiter aux facteurs de production classiques (capital et
travail), l’approche moderne des théories de l’entreprise fait apparaître celle-ci comme un
ensemble de ressources très variées, matérielles ou immatérielles, dynamiques ou passives, mais
qui concourent toute à la poursuite de ses objectifs économiques.
Les ressources sont nombreuses et la présence ou l’importance de chacune d’elle, dépend du type
d’entreprise envisagé. Parmi ces ressources, il y a des ressources de direction qui sont de divers
ordres :
- Des ressources entrepreneuriales qui assurent à l’entreprise sa vision et son dynamisme.
- Les ressources administratives qui lui assurent l’organisation la coordination et le contrôle de ses
activités.
- Des ressources de connaissances.
- Des ressources de travail d’exécution.
- Des ressources de capital. - Etc…

L’organisation de l’entreprise au niveau économique consiste essentiellement à créer, à orienter

et à combiner les ressources de manière à augmenter les possibilités et à réduire les contraintes
qui se présentent à elle.

Par conséquent, la valeur des extrants que l’entreprise produit doit être supérieure à la valeur des
intrants qu'elle consomme en vue de dégager des profits.

2.2. La réalité humaine de l’entreprise.

Dans une optique humaine, l’entreprise doit être considérée tout d’abord comme une
« organisation » de fonctions et de rôles hiérarchisés qui s’intègrent dans différentes structures,
définies en accord avec les objectifs économiques de l’entreprise.

L’ENTREPRISE : DEFINITIONS.

Organisation humaine ayant pour mission de créer une valeur économique.

L’entreprise est d’abord une organisation humaine ou un regroupement

de personnes. Ce ne sont pas les édifices, ni les équipements, ni les produits analysés seuls,
c’est une combinaison de tous ces facteurs regroupés dans un cadre organisé, harmonieux et
cohérent.

L’organisation peut être définie comme l’ensemble des fonctions et des rôles prescrits pour
l’entreprise et qui répondent aux exigences du fonctionnement de celle-ci.

Les fonctions et les rôles sont définis de façon impersonnelle, objective et assez stable dans le
temps. Ils obéissent à une rationalité interne, à une logique qui s’impose par l’équilibre souhaité
dans l’organisation.

Ils constituent des cadres délimitant le comportement des personnes qui travaillent dans
l’entreprise ; les fonctions et les rôles sont intégrés dans différentes structures qui constituent leur
principe d’unification : structure d’autorité et structure concernant la répartition des taches

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professionnelles qui prévoient le degré d’initiative et de responsabilité qui incombe à chacun. (voir
chapitre 4)

De ce fait, l’organisation se compose également des mécanismes de transmission et de

communication, susceptibles d’assurer le degré le plus élevé de coordination et de participation
des différentes fonctions à la réalisation des objectifs d’ensemble. (voir chapitre 5)

2.3. La réalité publique de l’entreprise.

Toute entreprise capable d’acquérir, d’orienter et de combiner des ressources productives, dispose
d’un pouvoir d’action qui influencera, à des degrés divers, le fonctionnement et le développement
de la société globale. C’est en ce sens que l’entreprise apparaît comme une réalité publique. Ainsi
l’entreprise dispose d’un pouvoir qui varie selon sa taille, selon son secteur d’activité et selon ses
caractéristiques.

De ce fait, elle exerce son pouvoir sur son environnement et sur ses Hommes. Par ailleurs, elle
sera amenée à subir le pouvoir de son environnement qui déterminera pour l’entreprise un
ensemble de possibilités et de contraintes.

Les pouvoirs qui agissent sur l’entreprise sont nombreux et variés ; les plus importants sont :
l’Etat, les Syndicats, l’opinion publique… A côté de ceux-ci d’autres groupes peuvent exercer des
pressions, comme par exemple les groupements professionnels, les fournisseurs, les banquiers,
les acheteurs à travers des associations de consommateurs…

2.4. Définition proposée.

A travers ce qui précède on peut aboutir à une définition. « L’entreprise qu’elle soit productive de
biens ou prestataire de services est avant tout une organisation ».
L’organisation est donc un ensemble d’activités tendant à la réalisation d’un objectif.

C’est aussi un arrangement concernant des personnes afin qu’elles accomplissent des tâches en
vue d’un résultat. C’est donc un ensemble d’activités conscientes et coordonnées, fonctionnant
selon une certaine structure.

L’entreprise est aussi une économie, car quel que soit l’objectif, le fonctionnement de
l’organisation implique l’utilisation de ressources rares. L’entreprise a enfin une finalité. Cette
notion est très globale.

Le premier objectif de toute entreprise ou toute organisation est sa survie. Or, la survie suppose
d’abord le maintien de l’intégrité de l’organisation. Sans cette intégrité, l’entreprise risque de
disparaître.

Le second objectif de toute organisation, est de maintenir une certaine stabilité de ses rapports
avec l’environnement nécessaire à sa propre survie.

Le troisième objectif de l’organisation est d’assurer une continuité de sa politique générale, une
homogénéité de conception de ses différentes politiques (de production, d’approvisionnement,
logistique, comptable, financière, commerciale, marketing, administrative…).

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Et le dernier objectif est celui de garantir une stabilité dans les rapports et les relations sociales à
l’intérieur de l’entreprise.

3. Les modes d’analyse de l’entreprise.

3.1. Le cadre de l’activité de l’entreprise.

L’entreprise est une entité qui produit des biens et des services pour les besoins des marchés. Elle
réalise cinq fonctions économiques complémentaires :

- L’approvisionnement et la production.
- La distribution des biens et des services.
- La répartition des revenus.
- L’accumulation du capital par l’investissement.
- Le financement.

3.2. Le cadre général d’analyse de l’entreprise.

D’une façon générale l’entreprise, du point de vue de ses fonctions économiques, apparaît à
travers divers aspects :

 L’entreprise, unité de production de biens et de valeur.

 Fonction de production : Combinaison des facteurs de production pour obtenir des produits.
 Fonction d’innovation : Renouvellement de la combinaison productive et des produits.
 L’entreprise, unité de répartition de revenus.
 Partage de la valeur ajoutée = Personnel - organismes sociaux – Prêteurs - Banques -
Associés - actionnaires….
 Répartition des gains de productivité (baisse du prix de ventes ou meilleure rémunération
du personnel ?)
 Accroissement du C.A., de l’excédent brut d’exploitation. E.B.E., des profits…
 L’entreprise, cellule sociale (constitution d’un groupe social motivé par un projet qui assure
la cohésion du groupe et qui met en place un système d’information entre les membres du
groupe et qui instaure un réseau de relations assurant l’interaction entre les groupes de
travail)
 L’entreprise, centre de décision avec
o Décisions d’exploitation ou décisions opérationnelles (Exemple : Suivi des stocks)
o Décision de gestion (Exemple : Choix des fournisseurs)
o Décisions de direction ou stratégiques (Exemple : Choix d’un nouveau produit ou
d’un nouveau projet d’investissement.)

 L’entreprise, système ouvert finalisé : c’est un système qui se caractérise par une frontière
qui le sépare de son environnement ; Les éléments qui le composent et qui forment sa
structure vont aboutir à des relations entre ses éléments et assurant leur interaction aussi
bien en interne qu’en externe.
 Ses objectifs qui vont orienter le fonctionnement du système et permettre sa régulation.

CONCLUSION.

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L’entreprise s’analyse comme une cellule sociale, produisant de la valeur et répartissant des
revenus, placée sous l’autorité d’un centre de décision.
A travers les différentes définitions présentées jusqu’ici, et qui entraînent des modes précis
d’analyse de l’entreprise, nous pouvons dire que chaque optique a un point de vue original mais
partiel en ce qui concerne le fonctionnement de l’entreprise.

Les économistes proposent un schéma idéal :

« L’entreprise est le lieu de la combinaison optimale des facteurs de production pour obtenir des
produits, afin de réaliser un profit maximum ».

Cette approche est utile pour rendre compte du fonctionnement d’ensemble de l’économie, et pour
proposer des règles de gestion sous forme de normes d’optimisation. Mais elle néglige la réalité
concrète des entreprises et de leur environnement.

Les théoriciens de l’organisation envisagent davantage l’entreprise de l’intérieur.

Ils en appréhendent la réalité technique (Recherche de la rationalité technique avec TAYLOR et

l’O.S.T).
Ils s’intéressent à la dimension psychosociologique (avec MAYO, MASLOW, HERZBERG, MC
GREGOR…
Ils s’intéressent à la dimension administrative (Recherche de la rationalité administrative avec
FAYOL
Ils s’intéressent à la dimension sociale. (WEBER, SIMON…)

(Voir cours de management général 2)

La recherche d’une certaine complémentarité entre ses différentes approches nous permet de
conclure que le contexte de l’entreprise la pousse à adopter des finalités, des structures et des
modes de gestion spécifiques.

C’est la définition globale de l’entreprise moderne que nous avons retenue pour apporter une vision
intégrée de la gestion de l’entreprise ( cf L’approche systémique de l’entreprise)

CHAPITRE II. TYPOLOGIE DES ENTREPRISES.

1. Classification juridique.

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2. Classification économique.

Introduction.

Comme signalé dans le chapitre précédent, les entreprises constituent un ensemble hétérogène.
Une petite entreprise, par exemple, ne se gère pas comme une grande entreprise. Une entreprise
individuelle n’est pas assujettie aux mêmes régimes fiscaux et sociaux des revenus tirés de
l’activité que la société.

Chaque entreprise ayant des spécificités propres, il est nécessaire de les regrouper en catégories
homogènes.

La classification des entreprises en groupes homogènes est importante pour des raisons diverses :
- Permet de faire des comparaisons entre des entreprises appartenant à un même secteur
sur différents plans : niveau d’investissement, effectif employé, Chiffre d’affaires …
- Permet de décrire les entreprises en observant leurs structures et comportements (sur le
marché, vis-à-vis des clients …)
- Permet d’évaluer les performances des entreprises et mettre en place une politique
économique adaptée à leurs caractéristiques. A titre d’exemple, la classification des
entreprises au Maroc a permis de définir les types d’entreprises concernées par les plans
de soutien gouvernementaux tels qu’Imtiaz, Moussanada et autres fonds d’appui et de
financement des PME.

La classification des entreprises est le plus souvent appréhendée à partir de deux clés d’entrée :
la dimension économique (activité, effectif, valeur ajoutée …) et la dimension juridique (propriété
et personnalité juridique).

1. La dimension économique.

Deux critères économiques permettent de classer les entreprises : le type d’activité et la dimension
de l’entreprise.

1.1. Classification selon le type d’activité.

Selon la nature de leur activité principale, les entreprises sont aussi classées par secteur
économique, secteur d’activité, branche et filière.

Trois secteurs économiques identifiés :

- Secteur primaire : regroupe les entreprises agricoles, la pêche, la forêt ;
- Secteur secondaire : regroupe les entreprises industrielles dont l’activité est liée à la
transformation des matières premières issues du secteur primaire (agroalimentaire,
automobile, industrie pharmaceutique, électroménager, industrie textile …) ;
- Secteur tertiaire : regroupe les entreprises de service, couvrant un vaste champ d'activités
qui va du commerce (Marjane, BIM …) à l'administration (Service des impôts, CNSS …) ,
en passant par les transports (ONCF, CTM, Casa Tramway, Casa Transport, Madina bus,
…), les activités financières (banques, assurances …) et immobilières (promoteurs
immobiliers, agences immobilières), l'éducation (établissements scolaires, établissements
de formation professionnelle …), la santé (cliniques, hôpitaux, pharmacies, cabinets
dentaires …) et l'action sociale (associations).

Différents secteurs d’activités existent. Ci-après, quelques exemples de secteurs d’activités :

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 - Secteur automobile : Renault, Peugeot, Honda, Citroën …
- Secteur bancaire : BMCI, BMCE, CIH Bank, SGMA, CDM, CA ….
- Secteur pharmaceutique : Roche, Cooper Pharma, Sothema, Aventis pharma, Sanofi, GSK
…
- Secteur agroalimentaire : Centrale Laitière, Copag, Margaphrique, Coca-Cola …
- Secteur Textile-habillement …

Ci-dessous, un rappel des définitions présentées dans le premier chapitre concernant la branche
et la filière.

La branche regroupe toutes les entreprises ou parties d’entreprises participant à la fabrication d’un
même type de produits (exemple : La branche financière regroupe la banque, l’assurance, les
caisses de retraites …). Ci-après, un tableau présentant des branches d’activités :

Branches

Agriculture, Sylviculture, pêche

Industries dont
Industries agricoles et alimentaires
Industries de biens de consommation
Industrie automobile
Industries de biens d’équipement
Industries de biens intermédiaires
Energie
Construction
Services marchands dont
Commerces
Transports
Activités financières
Activités immobilières
Services aux entreprises
Services aux particuliers
Services administrés dont
Education, santé, actions sociales
Administration

Une filière regroupe plusieurs activités. Un produit est mis à la disposition de l’utilisateur (client
final) par une succession d’opérations effectuées par des entreprises ayant des activités diverses.
Exemple : la filière mécanique regroupe le mécanicien, le magasin de pièces de rechange, le tôlier
…

Ci-après, un exemple détaillé de filière :

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1.2. La dimension de l’entreprise.

La taille de l’entreprise peut être appréhendée en partant de différents paramètres :

- Les effectifs.
- Les capitaux propres.
- Le chiffre d’affaires.
- La valeur ajoutée.
- Le bénéfice net.

1.2.1. Les effectifs.

Le nombre de salariés constitue souvent un critère de classification entre petites, moyennes et

grandes entreprises. C'est un critère simple et facile à mesurer.

Cependant, le classement par effectif doit être analysé avec prudence, le développement de
l’automatisation dans certaines entreprises de grande taille a fait fondre leurs effectifs salariés.
Une entreprise peut, donc, être grande et fortement automatisée sans avoir un effectif important.

1.2.2. Les capitaux propres.

Ils mesurent les fonds apportés par les propriétaires. Cet indicateur permet d’apprécier la capacité
de l’entreprise à se développer ainsi que son autonomie financière. Les capitaux propres doivent
être plus importants que les dettes et emprunts.

1.2.3. Le chiffre d’affaires.

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Il mesure la valeur de ventes réalisées par une entreprise sur une période donnée. Il est calculé
en multipliant la quantité de produits vendus par leur prix unitaire.
Ce critère permet des comparaisons entre concurrents et permet aussi de mesurer la part de
marché de l’entreprise.
Cependant, l’accès au chiffre d’affaires des entreprises n’est pas toujours possible.

1.2.4. La valeur ajoutée.

Elle permet de mesurer la richesse créée par une entreprise ou une branche de l’économie au
cours d'une période donnée. C'est la différence entre la production (sortie de l'entreprise) et les
consommations (entrée dans l'entreprise).

La valeur ajoutée se répartit entre tous les agents qui ont participé à la production : apporteurs de
capitaux (banques et associés), administrations (CNSS, impôts …), salariés et l’entreprise elle-
même (VOIR : chapitre 1).

1.2.5. Le bénéfice net.

Le bénéfice net d'une entreprise est déterminé sur un exercice de 12 mois. C'est le résultat net de
l'activité économique de l'entreprise lorsque ce dernier est positif. Il est égal à la différence
constatée sur cette période entre d'une part, les produits et, d'autre part, les charges (d'exploitation,
financières et exceptionnelles) auxquelles s'ajoutent l'impôt sur les sociétés.

Dans les sociétés par actions, le résultat net détermine ce qui peut être partagé entre les
actionnaires (distribution de dividendes) et l'entreprise (mise en réserve et/ou constitution de
provisions).

Au Maroc, la définition de la PME-PMI interpelle différents acteurs (Ministères de l’Industrie et du

Commerce, Finances, Agence Nationale pour la Promotion des PME (Anpme), Confédération
Générale des Entreprises du Maroc (CGEM), porteurs de projets, chercheurs … ) davantage que
la classification des entreprises au sens large sur le critère dimension. Les PME-PMI constituant
l’essentiel du tissu productif marocain soit 95%.

Actuellement, la version finale de la nouvelle définition de la PME au Maroc tient compte du seul
critère du chiffre d’affaires et fait abstraction du nombre de ses employés. L’intégration du critère
du nombre d’emplois (moins de 200 salariés pour la PME au Maroc) ne paraissant pas objective.
Une entreprise peut bien employer, par exemple, 400 personnes et rester une PME.

Le dernier document final présenté au ministère des finances au Maroc définit trois types
d’entreprises : la très petite entreprise (moins de 3 millions de DH), la petite entreprise (entre 3 et
10 millions de DH) et la petite et moyenne entreprise (entre 10 et 175 millions de DH).

En France, l'article 51 de la loi n° 2008-776 du 4 août 2008 de modernisation de l'économie (LME)

introduit un classement des entreprises en quatre catégories, selon l’effectif employé et le chiffre
d’affaires réalisé (source : le portail de l’Economie et des Finance /
http://www.economie.gouv.fr/cedef/definition-petites-et-moyennes-entreprises).

- Les micro-entreprises ou très petite entreprise (effectif de moins de 10 personnes et chiffre

d'affaires annuel ou un total de bilan n'excédant pas 2 millions d'euros) ;
- Les petites et moyennes entreprises (effectif de moins de 250 personnes et un chiffre d'affaires
annuel n'excédant pas 50 millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas 43 millions d'euros) ;
- Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) (catégorie constituée d’entreprises n'appartenant pas

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à la catégorie des petites et moyennes entreprises) : effectif de moins de 5.000 personnes et
chiffre d'affaires annuel n'excédant pas 1.500 millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas
2.000 millions d'euros) ;
- Les grandes entreprises (GE) : entreprises qui ne sont pas classées dans les catégories
précédentes.

2. La dimension juridique.

Sur le plan juridique, une première distinction peut être faite entre trois types d’entreprises :

- Les entreprises privées contrôlées par des personnes privées (physiques et/ou morales) :
organisations à capitaux privés, ne dépendant pas de l’Etat ; (exemple : COPAG, BMCI,
SG, Carrefour …) ;
- Les entreprises publiques contrôlées par l’Etat : elles appartiennent en totalité ou en
majorité à l’Etat ; (exemple : les offices (ONDA, ONP, ONMT,…), Al Omrane, CNSS,
Douane, ANAPEC …) ;
- Les entreprises semi-publiques : sociétés à capitaux privés et publics.

Quelle que soit l’activité envisagée dans le secteur privé, le créateur d'entreprise qui souhaite
démarrer son nouveau projet doit choisir une forme juridique pour son entité.

Trois textes en particulier régissent la matière au Maroc :

- Le code de commerce ;
- La loi n° 17-95 sur les sociétés anonymes, complétée par la Loi n° 20-05 du 23 Mai 2008 ;
- La loi n° 24-10 du 30/06/2011 modifiant et complétant la loi n°5-96 relative à la loi sur les
sociétés commerciales.

Le créateur d’entreprise a le choix entre être seul ou accompagné, être en individuel ou en société,
créer ou reprendre une entreprise personne physique ou une entreprise personne morale. Selon
ses besoins et ses moyens, il opte pour le statut d’entreprise individuelle ou celui de société.

Au Maroc, différents types de sociétés sont possibles, mais en dehors de la société individuelle,
forme juridique la plus utilisée, les plus répandues restent la Société Anonyme (SA) et la Société
à Responsabilité Limitée (SARL). Les autres formes sociales prévues par la loi demeurent peu
utilisées dans la pratique.

Ci-après, les principales formes juridiques qui existent au Maroc.

2.1. Entreprise individuelle (EI ou entreprise physique).

C’est la forme juridique la plus répandue en matière commerciale au Maroc.

- Forme juridique la plus adaptée pour démarrer une activité. Adaptée aussi aux projets
modestes ;
- Le dirigeant n’a de compte à rendre qu’à lui-même. Gère son entreprise comme il veut ;
- Forme juridique la plus souple et la plus facile : aucune obligation de réunir une assemblée
annuelle, aucune obligation de déclaration du capital ni de choix d’enseigne commerciale,
l’intervention d’un commissaire au compte n’est pas obligatoire et aucun capital n’est requis
ni bloqué ;
- Implique une responsabilité financière illimitée : l’identité de l’entreprise se confondant avec
celle de son dirigeant qui est personnellement responsable des dettes de son entreprise sur

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 ses biens propres. Si son entreprise a des dettes, il pourra tout perdre (sa maison, sa
voiture, ses économies …).

2.2. Société en nom collectif (SNC).

- Adaptée pour les entreprises de petite dimension ;

- Nécessite 2 associés au minimum ;
- Les parts sociales sont nominatives. Elles ne peuvent être cédées qu’avec le consentement
de tous les associés ;
- Aucun capital minimum n’est exigé ;
- La société en nom collectif est désignée par une dénomination sociale, à laquelle peut être
incorporé le nom d’un ou plusieurs associés, et qui doit être précédée ou suivie
immédiatement de la mention « Société en nom collectif » ;
- Tous les associés sont gérants, sauf stipulation contraire des statuts qui peuvent désigner
un ou plusieurs gérants associés ou non ;
- Les sociétés dont le chiffre d’affaires HT à la clôture de l’exercice social dépasse le montant
de 50 millions de DH sont tenues de désigner un commissaire aux comptes au moins ;
- La société prend fin par le décès de l’un des associés sauf s’il a été stipulé que la société
continuerait, soit avec les associés seulement, soit avec un ou plusieurs héritiers, ou toute
autre personne désignée par les statuts ;
- Tous les associés sont solidairement responsables des dettes de la société.

2.3. Société en commandite simple (SCS).

- Elle regroupe des associés commandités (ceux qui se font financer) et des associés
commanditaires (ceux qui financent) ;
- Nombre minimal d’associés : 2 ;
- N’exige pas de capital minimum ;
- Elle est désignée par une dénomination sociale à laquelle peut être incorporé le nom d’un
ou plusieurs associés commandités et qui doit être précédée ou suivie immédiatement de
la mention « Société en commandite simple » ;
- Seuls les associés commandités peuvent assurer la gestion de la société sauf stipulation
contraire des statuts ;
- L’associé commanditaire ne peut faire aucun acte de gestion engageant la société vis-à-vis
des tiers, même en vertu d’une procuration ;
- Intervention d’un commissaire au compte non obligatoire ;
- La société continue malgré le décès d’un commanditaire ;
- Les associés commandités restent solidairement responsables des dettes de l’entreprise.
- Les associés commanditaires ne sont pour leurs parts responsables des dettes sociales
qu’à hauteur de leurs apports personnels.

2.4. Société anonyme (SA).

- Nombre d’actionnaires : 5 au minimum ;

- Un capital minimum exigé de 3 millions de dirhams si la société fait appel à l’épargne
publique, et de 300 000 dirhams dans le cas contraire ;
- La responsabilité des actionnaires est limitée à leurs apports, c'est-à-dire qu’ils ne
supportent les dettes qu’à concurrence de leurs apports ;

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 - La société jouit de la personnalité morale à partir de son immatriculation au Registre de
Commerce ;
- La société anonyme peut être gérée par un conseil d’administration lors de la constitution ;
il est élu par l’assemblée ordinaire des associés. Le conseil d’administration désigne un
président qui devient responsable de la direction générale de la société. Ce président peut
nommer un directeur général, il définit ses fonctions et ses pouvoirs et peut prononcer sa
révocation. Le président est lui-même révocable à tout moment par le conseil
d’administration ;
- La SA peut être aussi dirigée par un directoire sous le contrôle d’un conseil de surveillance ;
- Intervention d’un commissaire aux comptes obligatoire.

2.5. Société à responsabilité limitée (SARL).

- Adaptée à des projets de dimension modeste ;

- Peut être créée par une seule personne dite associée unique ;
- Le nombre maximum d’associés ne peut dépasser 50 ;
- Le montant du capital social minimum n’est plus exigible selon la loi 24-10 ;
- La SARL est désignée par une dénomination sociale, à laquelle peut être incorporé
le nom d’un ou plusieurs associés, et qui doit être obligatoirement précédée ou suivie de
la mention « société à responsabilité limitée » ou des initiales « SARL » ou « société à
responsabilité limitée d’associé unique » ;
- La gestion d’une SARL peut être assumée par une ou plusieurs personnes physiques ;
- Interdiction faite aux gérants ou associés de contracter des emprunts auprès de la société
ou de faire cautionner leurs engagements personnels par la société ;
- Le contrôle de la gestion d’une SARL est confié à un ou plusieurs commissaires aux
comptes ;
- Responsabilité des associés limitée à leurs apports.

Ci-après, un tableau récapitulatif des principales structures juridiques.

14
Tableau récapitulatif des principales structures juridiques.

EI SNC SCS SA SARL

3 millions de dirhams si la
société fait appel à l’épargne Capital social minimum :
Pas de notion de Capital librement fixé Capital librement fixé
Capital social publique, et de 300 000 n’est plus exigible selon la
« capital social » par les associés par les associés
dirhams dans le cas loi 24-10
contraire
Nombre Minimum : 1
1 2 au minimum 2 au minimum 5 au minimum
d’associés Maximum : 50
- Les associés
commandités sont
solidaires aux dettes
Associés solidairement Responsabilité des Responsabilité des
Responsabilité Totale et indéfinie sociales
responsables des actionnaires limitée à leurs associés limitée à leurs
des associés sur biens personnels - Les commanditaires
dettes apports apports
ne supportent les pertes
qu’à concurrence de
leurs apports
Tous les associés - SA à conseil
Gérant(s) associé(s)
sont gérants, Associés commandités d’administration
Entrepreneur Ou un tiers (salarié de
Dirigeants sauf stipulation sauf stipulation ou
individuel l’entreprise)
contraire des contraire des statuts - SA à directoire et
statuts conseil de surveillance
Non obligatoire,
sauf si le chiffre
Commissaire d’affaires HT à la clôture
Non obligatoire Non obligatoire Obligatoire Obligatoire
aux comptes d’un exercice est
supérieur à
50 000 000 dirhams

15
Conclusion.

Le présent chapitre a présenté une typologie d’entreprises qui montre bien qu’il y a une très grande
hétérogénéité au sein du monde des entreprises. La typologie présentée ici est basée sur deux
critères susceptibles de donner une vue de cette diversité : la dimension économique et la
dimension juridique.

La dimension économique est définie par l’activité de l’entreprise et sa taille. Une très grande
diversité parmi les entreprises est observée au regard de la nature d’activité permettant une
classification par secteur économique, secteur d’activités, branches et filières. La taille de
l’entreprise apparait aussi comme un critère important dans la classification des entreprises. Celle-
ci peut être définie selon des unités de mesure variées : effectif employé, chiffre d’affaires,
capitaux propres …

Ont été présentées aussi dans ce document certaines formes juridiques qui peuvent être adoptées
par des entreprises privées. Les aborder toutes dans le détail serait une tâche irréalisable dans un
cours de management. L’objectif étant de connaitre de manière synthétique les principales formes
de sociétés (EI, SNC, SCS, SA, SARL).

Le choix de la structure juridique dépendra de plusieurs critères, dont ci-après, les trois principaux :
- Le désir de s’associer ou d’œuvrer en individuel ;
- La dimension de l’affaire et le montant des capitaux à réunir ;
- Le souci de limitation des risques et protection du patrimoine individuel.

16
 CHAPITRE III. L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT.

1. Définition de l’environnement.
2. L’environnement général. Le macro-environnement.
3. L’environnement immédiat ou spécifique. Le micro-environnement.

Introduction.
Qu’elle évolue dans un environnement local, régional, national ou international, qu’elle soit petite
ou grande, qu’elle produise des biens ou des services, l’entreprise évolue dans un certain
environnement. Quelques éléments de cet environnement sont communs à toutes les entreprises ;
d’autres sont spécifiques. C’est au manager de les connaitre, de les distinguer, de les analyser et
d’agir. Et tous les étudiants et étudiantes en économie/gestion, futurs managers ou créateurs
(créatrices) d’entreprise sont obligés (obligées) de s’informer sur ce qui forme cet environnement.
L’environnement, c’est ce qu’il y a autour de l’entreprise, à proximité immédiate ou plus lointaine.
Le concept d’environnement est dynamique. L’entreprise puise ses ressources de l’environnement,
agit en tant qu’entité qui transforme puis « redonne » à l’environnement. C’est ce que nous
étudierons lors de ce chapitre 3.
1. Définition de l’environnement.
L’environnement est l’ensemble des éléments extérieurs susceptibles d’influencer l’activité de
l’entreprise et toucher son équilibre de manière positive (opportunités à saisir par exemple) ou
négative (contraintes ou dangers).
Il faut distinguer l’environnement naturel et l’environnement économique et social.
1.1. Environnement naturel
La relation entre l’entreprise et son environnement naturel n’a pas arrêté de se dégrader durant
les dizaines d’années de production intensive des « Trente Glorieuses ». La consommation de
masse s’est faite au détriment de la Nature. Pollution de l’air et de l’eau, trou dans la couche
d’ozone, effet de serre, diminution des forêts et augmentation du désert, raréfaction de l’eau, les
catastrophes écologiques majeures se multiplient. (Voir le film HOME de Yann Arthus-
Bertrand). Mais de plus en plus, nous avons les situations où l’entreprise a un rôle positif envers
l’environnement.
Nous distinguons les risques écologiques liés à l’activité de l’entreprise à travers sa
production même, ou à travers ses produits :
- la production pollue l’air et/ou les eaux environnantes par ses déchets (problème des décharges) ;
- la production utilise des matières premières non renouvelables (pétrole, gaz, charbon) ;
- les risques écologiques liés aux produits fabriqués par l’entreprise concernent des atteintes à
l’environnement (utilisation de produits chimiques, voitures et rejet de CO², objets non
biodégradables retrouvés dans les déchets, les mers et dans les estomacs des animaux) ainsi que
des atteintes à la santé publique (problèmes respiratoires, dermatologiques,…)
Parallèlement, il y a les apports de l’entreprise à l’environnement :
- développement des écoproduits qui respectent l’environnement (produits biodégradables)
ainsi que les produits recyclables (récupérés après traitement, exemple des meubles en carton
recyclé). L’imagination, la créativité et l’innovation sont reines à ce niveau, et des entreprises ont
trouvé le créneau qui leur a permis de s’enrichir. Travaux de recherche/développement sur les
emballages par exemple, le plastique étant l’un des emballages les plus polluants.
17
- développement des technologies propres qui sont des procédés industriels innovants trouvés
par des ingénieurs ou de simples utilisateurs qui diminuent ou suppriment les sources de pollution
tout en restant compétitifs, permettent de diminuer les gaspillages, utilisent du recyclage durant
leur processus (« produire propre et mieux ») ; à ce niveau, l’industrie a des enjeux stratégiques
extraordinaires.
En ce qui concerne les apports de l’environnement à l’entreprise.
- Dans un souci écologique et de protection de la nature, la recherche permet le développement
de nouveaux marchés liés au recyclage et à la défense de l’environnement : les maîtres mots
sont expansion et dynamisme. Il y a également un souci politique représenté par le désir d’être
autonomes vis-à-vis des producteurs d’hydrocarbures.
L’Etat intervient sous forme de normes fixées par les pouvoirs publics (éco-taxes).
La notion de développement durable s’impose : elle fait référence à la nécessité de rendre
compatibles croissance économique et reproduction du milieu naturel. (Voir documentation
abondante pour les économistes et les juristes).
1.2. Environnement économique et social.
C’est l’ensemble des éléments externes qui peuvent influencer l’activité et l’équilibre de
l’entreprise.
L’entreprise se doit de tout faire pour maîtriser son environnement pour assurer sa survie et son
développement. Elle doit défendre ses intérêts particuliers, les intérêts des propriétaires, des
salariés, des organismes qui lui ont prêté de l’argent et de l’Etat qui attend le paiement des impôts,
des taxes et des cotisations. De même, l’entreprise doit défendre les intérêts supérieurs du monde
des affaires de son pays, de sa branche, de sa profession.
Dans un souci de clarté, nous avons choisi d’étudier l’environnement économique et social à
travers l’examen des composantes classées en deux niveaux, et ceci pour faciliter son étude et
comprendre son interprétation. On distingue ainsi le macro-environnement (section 2) et le micro-
environnement (section 3).

2. L’environnement général : le macro-environnement.

Il regroupe des éléments qui influencent de manière directe et indirecte l’action de l’entreprise,
éléments qui sont liés à la politique économique de l’Etat, à l’environnement international, à la
technologie, aux aspects sociaux et culturels, aux aspects règlementaires (légaux).
2.1. Environnement international : le Maroc est signataire des accords de l’OMC (Organisation
Mondiale du Commerce) ce qui entraîne le libre-échange, des marchés ouverts, et une
concurrence internationale pour les biens et les services, y compris les services financiers ; Liberté
d’entreprise avec un Etat qui est un opérateur économique important. Le Maroc est partenaire
de nombreux traités internationaux ou accords de libre-échange ; il est également en concurrence
avec d’autres pays plus ou moins avantagés dans les relations commerciales.
2.2. Environnement économique général : il fait référence à la structure de l’économie (le Maroc
a adopté dès l’Indépendance un statut économique de pays libéral ; d’autres pays, de moins en
moins nombreux, ont fait le choix d’une économie collectiviste ou d’économie ultra-libérale) ; les
entreprises prendront des décisions différentes selon la structure du pays.
Dans ses décisions, l’entreprise prend en compte la conjoncture économique qui se matérialise
par un impact négatif des crises par exemple dans le choix du client, ou encore l’attirance vers les
clients de pays à fort taux de croissance.
2.3. Environnement technologique : importance de l’évolution des techniques scientifiques en
constante évolution (de plus en plus rapide à cause de concurrence: recherche de produit nouveau

18
ou de fabrication plus efficace). L’influence du système technologique sur la compétitivité des
entreprises est très importante (connaissances techniques, innovation, recherche scientifiques, …)
2.4. Environnement socio-culturel : il comprend les modes de vie, les valeurs morales et
esthétiques, les courants de pensée de la société qui influencent les besoins économiques des
clients ; en raison du fait que les variables socioculturelles peuvent changer, il est important que
les managers maîtrisent les tendances qui peuvent offrir de nouvelles opportunités ou qui peuvent
présenter des menaces.
2.5. Environnement institutionnel et juridique : il établit l’ensemble des règles que l’entreprise
devra respecter telles que la fiscalité, le droit commercial, le droit social, le code du travail, la loi
sur la concurrence, la loi de protection des consommateurs…, au niveau national et international;
le système politico-juridique inclut les systèmes judiciaires et de gouvernement avec lesquels
l’entreprise doit fonctionner ; ces éléments influencent les décisions de l’entreprise (un texte de loi
peut dissuader ou encourager l’investissement) ; les éléments des politiques économiques sont à
connaitre par l’entreprise (politique budgétaire avec les impôts et la loi de finance ; politique
financière avec les taux d’intérêt, les taux de change…
Les entreprises sont en constante relations avec les organismes de l’Etat qui interviennent au
niveau de l’inspection du travail et des administrations locales (services et régulation).
2.6. Environnement démographique : il concerne les populations auxquelles aura affaire
l’entreprise (main d’œuvre + clientèle) en tenant compte du vieillissement de la population ou
l’essor démographique et la surpopulation.
2.7. Environnement géographique : climat, qualité des sols, richesse des sous-sols,
infrastructure, …
Le lieu d’implantation de l’entreprise a une importance pour elle, non seulement pour les
avantages concernant les matières premières, la main d’œuvre, la clientèle, les transports,
mais également pour les avantages fiscaux ou liés à la politique locale. Les pouvoirs publics
centraux ou locaux agissent pour favoriser l’implantation d’entreprises dans certaines
régions.

3. L’environnement immédiat ou spécifique = Le micro-environnement.

Il comprend les éléments qui influencent directement ou indirectement l’action de l’entreprise et
sur lesquels l’entreprise peut plus ou moins agir : ils font partie des partenaires du circuit
économique.
3.1. Environnement concurrentiel : les clients, les fournisseurs, les concurrents ; on distingue
les partenaires de l’entreprise en amont (= fournisseurs) et les partenaires en aval (=
clients) ; nous sommes sur un marché, et la détermination des prix influence l’entreprise tout
comme le nombre d’intervenants sur ces marchés (= concurrents).
- Les clients peuvent être des particuliers ou des entreprises, présents et à venir ; les entreprises
font des efforts pour satisfaire les clients en termes de quantité, de qualité et de prix. Mais le client
a le choix.
- Les fournisseurs (particuliers ou entreprises) permettent l’approvisionnement ; il y a
concurrence pour le plus grand bien des entreprises qui ont le choix de l’autonomie ou de la
fidélité ; l’entreprise choisit son fournisseur en fonction des coûts, des quantités, de la qualité et de
la sécurité des approvisionnements.
- Les concurrents offrent des produits semblables (biens ou services) aux mêmes clients.
L’entreprise doit connaitre tous ses concurrents.
Il faut savoir que :

19
  L’entreprise vend et achète sur des marchés ; il y a donc des relations de concurrence mais
aussi de complémentarité entre les entreprises.
 Les relations de client à fournisseur sont dites complémentaires ; il y a intérêt commun.
 Une entreprise se doit d’être compétitive et capable d’affronter la concurrence. La
compétitivité se mesure aux résultats commerciaux et à la part de marché. Elle doit donc
élaborer une stratégie et notamment se distinguer sur le marché (produit distinct, marketing,
stratégie, image de marque…
3.2. Les partenaires financiers. Ce sont les banques et organismes de crédit, crédit-bail, Bourse,
qui aident au financement des activités de l’entreprise qui le demande. Ils ont une influence
fondamentale sur les décisions stratégiques des entreprises. (« s’ils ferment le robinet, l’économie
s’écroule ! »)
3.3. Environnement social : C’est le domaine des besoins et attentes des travailleurs (les
employés) vis-à-vis de l’entreprise; l’entreprise a intérêt à attirer et motiver les ressources
humaines qu’elle peut avoir formées et qui sont compétitives.
- les salariés.
- les syndicats (motiver les « troupes » ou diriger les grèves).
- les associations d’influence (associations de patrons CGEM, associations de consommateurs,
chambres de commerce, …)
Remarque : la réaction de l’entreprise est d’autant plus « à l’aise » qu’elle est suffisamment
grande, qu’elle dispose d’une large surface financière ou encore qu’elle est sous l’influence d’un
groupe important.
Les PME sont plus fragiles que les GE.

Nous voyons à travers ce schéma que l’entreprise est au centre du mécanisme :

20
Tous ces éléments externes ont une influence sur la vie de l’entreprise. L’environnement est à la
fois source de contraintes et d’activités nouvelles. L’entreprise est confrontée tous les jours
aux changements de l’environnement. L’environnement, dans son ensemble, est source
d’opportunités pour l’entreprise avec des effets favorables (création d’emplois, distribution de
revenus, gains financiers, ..) mais aussi des menaces (concurrence, problèmes politiques, …) et il
s’impose à l’entreprise.
Les opportunités sont les évènements favorables qu’il faut saisir. (Exemples : nouveau produit
grâce à innovation, nouveau marché grâce à une bonne campagne commerciale, ouverture
politique du gouvernement, réduction d’impôts, facilités données par le pouvoir local pour attirer
des entreprises…
Les menaces sont défavorables à l’entreprise et il faut savoir les surmonter (le taux d’intérêt qui
augmente, la hausse générale des prix, pression forte de la concurrence, associations de défense
des consommateurs ou de l’environnement, baisse du pouvoir d’achat…)
L’environnement de l’entreprise est caractérisé par une grande incertitude. Une entreprise
structurée et prévoyante anticipe tous ces évènements (gestion des risques) ; il faut savoir prévoir
(d’où le département « veille commerciale et technologique » qui existe dans les grandes
entreprises).

Tout manager se doit de connaître l’environnement externe de son entreprise, de distinguer

chaque évènement intervenant et d’agir.
Tout comme le ou la manager se doit de maitriser les éléments intervenant dans l’entreprise ou à
l’intérieur de l’entreprise, il ou elle doit être capable d’agir.
Il a régulièrement à travailler sur le schéma suivant, dit SWOT.

Voir TD.

Menaces
Opportunités

Forces Faiblesses

21
Le cours sera émaillé de nombreux exemples à travers la lecture de l’actualité nationale et
mondiale.

Bibliographie complémentaire
- Najib Ibn Abdeljalil. « L’entreprise et son environnement ». Recueil de publications. Edit
Consulting. Casablanca. 1999.
- Said Mssassi. « Précis du Management ». Editions Afrique-Orient. Casablanca. 2010.
- Rachid M’Rabet. « Les clés de la gestion ». Presses du Savoir. 2007.
- « Dixeco du Management ». Editions Dunod. Paris. 1993.

22
 CHAPITRE IV. LES STRUCTURES DE L’ENTREPRISE.

1. Définition et caractéristiques de la structure.

1.1. Définition.
1.2. Eléments de base de la structure.

2. Les différentes structures organisationnelles.

2.1. Organisation formelle et informelle.
2.2. Les caractéristiques principales des formes de structures types.
2.2.1. La structure hiérarchique.
2.2.2. La structure fonctionnelle.
2.2.3. La structure hiérarchico – fonctionnelle ou « staff and line ».
2.2.4. La structure divisionnelle.
32.2.5. La structure matricielle.

3. Les facteurs influençant la structure : l’école de la contingence.

1. Définitions et caractéristiques de la structure.

1.1. Définition : Il existe de nombreuses définitions, et chacune met en évidence certains concepts
en fonction de l’approche privilégiée par l’auteur de la définition :

Selon H. Mintzberg : "La structure d’une organisation peut être définie simplement comme
la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination entre ces tâches."

La structure d’une organisation est donc la juxtaposition de ressources (humaines, matérielles,

financières…) agencées pour assurer des fonctions et des tâches (en services, divisions...). Entre
ces ressources agencées, des relations et des interactions se produisent afin d’assurer la
coordination en communiquant informations et données.
Enfin, la structure a pour finalité de faire agir les individus dans le sens souhaité par
l’organisation et elle traduit à un instant donné des relations de pouvoir et d’influence.

1.2. Éléments de base d’une structure.

Une structure se caractérise d’abord par des organes et des relations entre ces organes pour
assurer la coordination.
- Organes : de direction, opérationnels ou d’exploitation (vente, production...), fonctionnels ou de
soutien (ressources humaines, finances...). La notion d’état-major désigne en principe le siège où
se retrouvent généralement la direction générale et les grandes directions, en particulier
fonctionnelles.
- Relations : hiérarchiques (Répartition du pouvoir, les cadres qui décident et les subordonnés qui
exécutent) ou fonctionnelles (répartition des tâches entre spécialistes dans leur domaine de
compétence ou entre un cadre hiérarchique et un spécialiste qui lui prodigue des conseils).
Exemple : Un directeur commercial entretient des relations fonctionnelles avec le directeur des
ressources humaines, le directeur de la production... et des relations hiérarchiques avec les
différents cadres commerciaux placés sous sa responsabilité. Il peut également recevoir des
conseils d’un spécialiste en management dans la résolution des conflits par exemple, toujours dans
le cadre de relations fonctionnelles.

23
- L’organigramme : c’est une représentation graphique de la structure qui traduit les
regroupements choisis, les relations hiérarchiques ou fonctionnelles retenues, les niveaux
hiérarchiques plus ou moins importants.

Ces éléments fonctionnent à la fois comme un système de flux (informations, autorité, matériel…),
mais aussi comme un système de processus de décision. Pour l’efficacité organisationnelle
provient d’une cohérence entre les facteurs de contingence et ce qu’il nomme des paramètres de
conception tel que la spécialisation du travail, le système de contrôle et la formation des individus…

2. Les différentes structures organisationnelles.

2.1. Organisation formelle et organisation informelle.

2.1.1. L’organisation formelle : L’organisation formelle se caractérise par une planification des
rôles, des tâches et des relations entre les éléments de l’entreprise, qui sont établis par des
règlements, des procédures et des descriptions de tâches déterminées.

2.1.2. L’organisation informelle : En parallèle de l’organisation formelle, existe une organisation

informelle. Celle-ci consiste en un réseau de relations non préétablies par la structure
administrative. Ces relations naissent d’affinités personnelles, d’intérêts communs, de valeurs et
d’attitudes propres à certains individus.

2.2. Les caractéristiques principales des formes structurelles types.

2.2.1. La structure hiérarchique.

L’entreprise qui se crée a souvent une structure informelle. Puis l’entreprise grandit et son activité
devient plus difficile à piloter. Un besoin plus important de spécialisation des tâches et de
coordination apparaît alors et une départementalisation par fonctions s’impose d’elle-même
dans un premier temps. Ce découpage par fonctions suit en fait le processus de production de
l’organisation.
Préconisée au début du siècle par Fayol, qui définissait « la série des chefs qui va de l’autorité
supérieure aux agents inférieurs », la structure hiérarchique linéaire est celle, où à tout échelon,
le fonctionnement repose sur l’unicité de commandement. La décomposition et le contrôle du
travail sont simples ; puisqu’un subordonné n’est en relation qu’avec un supérieur hiérarchique.
De ce fait, la communication ne peut se faire que verticalement dans cette structure, ce qui bloque
et rigidifie le fonctionnement de l’organisation.

Direction
générale

Direction Direction Direction

marketing production financière

Service Atelier 1 Atelier 2 Service

commercial comptabilité

24
2.2.2. La structure fonctionnelle.

F. TAYLOR, le père fondateur de l’organisation scientifique du travail, cherchait à associer

autorité et compétence. Estimant, à juste titre qu’un chef unique ne peut tout savoir, il envisageait
de remplacer ce responsable exclusif par plusieurs chefs spécialisés. Dans cette optique, chaque
chef spécialisé aurait compétence et autorité pour les questions qui relèvent de son
domaine spécifique.
Une division par spécificité ou par domaine, des tâches, et donc de l’autorité conduit à la
multiplication des chefs.

Service
production

Suivi et
Planning Entretien
contrôle

Ouvrier 1 Ouvrier 2

La structure fonctionnelle se caractérise donc par le fait que

- Cette structure cherche à associer autorité et compétence partant du principe qu’un chef
unique ne peut tout savoir ;
- Remplacement du responsable exclusif par plusieurs chefs spécialisés ;
- Chaque chef spécialisé aura compétence et autorité par les questions qui relèvent de son
domaine spécifique.
- Seuls les subordonnés ont plusieurs domaines de compétence.

Avantages : Le recours à des spécialistes dans chaque domaine.

Limites :

- Conflit d’autorité entre les différents chefs ;

- Dilution de la responsabilité (tout le monde est responsable, mais personne n’est
responsable) ;
- Difficilement applicable.

2.2.3. La structure hiérarchico-fonctionnelle.

Malgré le peu de succès des idées de TAYLOR dans le domaine de la structure, il n’en reste pas
moins qu’il y a quelque chose de vrai dans l’idée de lier autorité et compétence. Ainsi, cette idée
va être reprise, mais de façon différente, dans la structure hiérarchico-fonctionnelle.
Le principe retenu est d’adjoindre au chef hiérarchique des conseillers qui sont, eux,
spécialistes dans des domaines précis.
Dans ce type de structure, les ordres sont donc transmis selon une ligne hiérarchique simple, mais,
à tous les niveaux où cela s’avère utile, les chefs sont assistés de conseillers « fonctionnels ».

25
Dans ce type hybride, les organes opérationnels ont un pouvoir hiérarchique (line), les
organes fonctionnels conseillent (staff). Pour la direction générale, en particulier, un état
major de conseillers fonctionnels entoure et conseille le directeur.

Direction
générale
Etat major
Contrôle de gestion
Conseil juridique
Informatique

Direction Service Direction

marketing production financière

Service Atelier 1 Atelier 2 Service

commercial comptabilité

Avantages : Assistance à tous les niveaux de conseillers fonctionnels.

Limites
La séparation de la décision et du conseil reste souvent abstraite et arbitraire. La frontière reste
floue :
- Soit le fonctionnel a de l’influence et ses conseils deviennent pratiquement des ordres ;
- Soit l’influence du fonctionnel est négligeable et ses conseils ne sont pas pris en
considération.
- Dilution de la responsabilité (tout le monde est responsable, mais personne n’est
responsable).

2.2.4. La structure divisionnelle (par produits, régions ou types de clientèles).

Dans les grandes entreprises en croissance, le découpage en fonctions peut ne plus s’avérer
adapté au développement de l’organisation. Celle-ci va se trouver contrainte alors d’adopter un
découpage en unités stratégiques de base (ou forme "M" pour multiple en anglais et
multidivisionnelle en français) en fonction de son besoin de croissance. Ces unités peuvent être
des produits, des types de clientèles, des zones géographiques et constituent des divisions ;
- Chaque directeur de division tient en partie le rôle de la direction dans une structure
traditionnelle.
- Une partie du pouvoir de la direction dans une structure classique a donc été décentralisée
vers les différents directeurs de divisions plus proches des problèmes spécifiques
d’adaptation posés par l’environnement à leur département.
- La direction générale recentre son activité sur les décisions plus stratégiques en se trouvant
libérée des décisions opérationnelles.

26
 Direction
générale

Division 1 Division 2 Division 3

Marketing Marketing Marketing

Finances Finances Finances

Achats Achats Achats

Production Production Production

Caractéristiques : Structure adaptée aux entreprises diversifiées.

Avantages : Plus grande cohérence dans l’utilisation des connaissances, des ressources et des
compétences.

Limites : Risque de difficultés de communication entre les différents services, car ceux-ci ont très
peu d’activité ou d’intérêts en commun.

2.2.5. La structure matricielle ou par projet.

Chaque subordonné a deux supérieurs hiérarchiques en même temps. Cette dualité peut être
temporaire ou permanente ; lorsqu’elle est temporaire c’est une structure par projet.
Cette structure relie diverses activités découlant des fonctions (marketing, production, finance,
ressources humaines…), à un ensemble de produits, de services ou de projets. Chaque individu
a pour supérieurs :
- Un chef de produit, qui peut changer en fonction des besoins ;
- Un chef fonctionnel ou de division fixe.

Direction
générale
Projet 1 Projet 2 Projet 3

Marketing

Finances

Achats

Production

27
Avantages : Le recours à des spécialistes dans chaque domaine.

Limites :
• Conflit d’autorité entre les différents chefs ;
• Dilution de la responsabilité.

3. Les facteurs influençant la structure : l’école de la contingence.

La structure est influencée et doit évoluer sous l’effet de plusieurs facteurs de contingence aussi
bien internes qu’externes :

Le secteur d’activité : Il influence énormément la structure de l’entreprise : Une entreprise de

mécanique et une banque avec un réseau d’agences ont besoin d’une structure différente pour
fonctionner.

L’environnement macro et micro : L’environnement est constitué par l’ensemble des forces
extérieures à l’entreprise qui interagissent avec cette dernière et influencent sa structure. On
pourrait d'ailleurs définir la gestion comme l'ensemble des décisions que l’entreprise prend pour
gérer ses relations dynamiques avec son environnement. Exemple : plus l’environnement est
complexe, plus la structure est décentralisée ; plus l’entreprise à des marchés dispersés, plus elle
a tendance à se scinder en divisions autonomes par marché.

Le système technologique : La technologie d’une entreprise comprend l’ensemble du processus

productif qui va de l’approvisionnement en matières premières à la distribution des produits finis.
La technologie impose un certain mode de division des tâches et un certain mode de coordination
entre les unités chargées de ces différentes tâches. La technologie fait donc peser des contraintes
organisationnelles sur le choix d’une structure. Par exemple :
– la production unitaire ou en petites séries implique une structure avec une hiérarchie très
courte pour maintenir un rapport direct entre l’ouvrier et son manager. C’est pourquoi la structure
entrepreneuriale apparaît adaptée à ce type de technologie ;
– la production en grandes séries impose une structure fonctionnelle qui permet à la fois de
garantir une division des tâches et d’assurer la coordination des activités par le sommet
hiérarchique.

L’âge et la taille : Une entreprise doit généralement changer de structure plus elle prend de l’âge
et plus elle grandit. Les petites entreprises sont caractérisées par une faible spécialisation du travail
et par une division limitée des tâches. Dès que la taille d’une entreprise augmente, la spécialisation
du travail s’amplifie, les responsabilités sont déléguées, la division des tâches s’impose ainsi que
leur coordination par un sommet hiérarchique. Progressivement, de nouvelles fonctions
spécialisées apparaissent et la décentralisation des décisions s’accompagne d’un élargissement
des lignes hiérarchiques (différenciation horizontale) et d’un développement des niveaux
hiérarchiques (différenciation verticale) en raison de l’augmentation du nombre de cadres ou
managers spécialisés.

La stratégie : Des changements de stratégie oblige l’entreprise à modifier sa structure. Une

entreprise qui emprunte une stratégie de diversification ne peut avoir la même structure qu’une
entreprise qui poursuit une stratégie de concentration sur un seul produit et un seul type de
clientèle. Quand elle décide de se spécialiser elle a très souvent une structure fonctionnelle alors
que quand elle se différencie elle choisit une structure divisionnelle.

28
 CHAPITRE V. LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE.

CHAPITRE V. LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE.

1. La fonction de direction générale.

2. La fonction d’achat et approvisionnement.
3. La fonction de production.
4. La fonction commerciale et marketing.
5. La fonction comptable et financière.
6. La fonction du personnel ou de GRH.
7. La fonction gestion de la qualité.
8. Les autres fonctions: Système d’information, contrôle de gestion, audit…

Introduction.

Selon la logique fonctionnelle, qui complète l’approche économique de l’entreprise, celle- ci est un
organe autonome doté de plusieurs fonctions, à la fois différentes et interdépendantes. De la
qualité de ses fonctions et de leur synergie, dépendent la réalisation des objectifs économiques et
commerciaux de l’entreprise.
La métaphore (comparaison) biologique est très utile pour comprendre l’approche fonctionnelle de
l’entreprise. L’entreprise ressemble au corps humain : celui-ci est doté d’un ensemble d’organes
ayant chacun une mission spécifique (les fonctions de l’entreprise).
Le fonctionnement optimal du corps humain nécessite la mise en commun et l’interaction de tous
les organes, c'est-à-dire, la nécessaire coordination entre toutes ces fonctions.
En l’absence d’interaction dynamique entre tous ces organes, le corps s’essouffle et l’organisation
est en difficulté.
Enfin, il y a lieu de remarquer que tous les organes poursuivent un objectif commun : celui de la
survie de l’individu (performance et survie de l’entreprise).
Le degré de « centralité » d’une fonction dépend des biens ou services produits par l’entreprise,
c’est-à-dire, que certaines fonctions auront de l’importance alors que d’autres seront jugées
comme complémentaires. En effet, il n’existe pas de modèle général de fonctions à appliquer
quelle que soit l’entreprise, mais nous retrouverons certaines fonctions qui seront la plupart du
temps présentes dans l’organisation.

Les principales fonctions de l’entreprise:

1. La fonction de direction générale.
2. La fonction d’chat et approvisionnement.
3. La fonction de production.
4. La fonction commerciale et marketing.
5. La fonction comptable et financière.
6. La fonction du personnel ou de GRH.
7. La fonction gestion de la qualité.
8. Les autres fonctions: Système d’information, contrôle de gestion, audit…

1. La fonction de direction générale ou de management.

La notion de « management » provient de l’anglais. Elle signifie gestion ; direction et pilotage.

Quand le management s’exerce à un haut niveau de responsabilité, on peut parler de fonction de
direction générale. (Directeur général, directeur général adjoint, directeur financier, directeur
d’usine, directeur des achats…)
29
La fonction Direction Générale consiste à définir les objectifs, prévoir et choisir les actions à
accomplir, contrôler leur réalisation et prendre d’éventuelles mesures correctives :

controler

prévoir

exécuter

Il faut, pour cela, avoir une vision à long terme (LT) et surtout, une capacité à mobiliser l’ensemble
de l’entreprise.

1.1. Les actions de la direction générale.

Le premier à avoir réfléchi sur le rôle de la Direction est Henri Fayol en 1916. Pour lui, la direction
d’une entreprise s’appuie sur 5 types d’actions :
1. Prévoir : planifier l’avenir en fonction de différents scénarios.
2. Organiser : munir l’entreprise des différentes fonctions nécessaires à son bon
fonctionnement.
3. Commander : indiquer à ces différents organes les tâches à accomplir.
4. Coordonner : s’assurer que l’ensemble des actions de l’entreprise répondent à une
certaine harmonie et ne se parasitent pas.
5. Contrôler : vérifier que tout se passe conformément aux consignes du plan, afin de pouvoir
corriger au plus vite les éventuelles erreurs

Jusqu’à récemment, on a défini la notion de Direction générale à travers ces 5 tâhes. Il existe
d’autres approches complémentaires à cette fonction de Direction.

Diriger : prendre les meilleures décisions stratégiques.

Ce qui caractérise le dirigeant (ou l’équipe dirigeante) est la nécessité de prendre des décisions. Il
est comme le capitaine d’un bateau : c’est à lui que revient la responsabilité de prendre les grandes
décisions liées à l’entreprise ; (exemples : investir ; lancer un nouveau produit ; s’implanter dans
une nouvelle région géographique…)
Pour cela ; il va avoir besoin d’informations qui lui seront fournies par les autres fonctions de
l’entreprise.

Diriger : gérer les conflits internes pour mieux mobiliser le personnel.

Au sein d’une entreprise, le personnel n’est pas homogène. Chaque salarié est différent : il a son
histoire, son caractère, ses objectifs propres. L’entreprise peut être considérée comme un lieu de
rencontre entre ces personnalités. Cette situation peut aboutir à des conflits et ce sera aux
dirigeants de trouver les moyens d’accorder les différentes cultures et de fédérer tout le monde
autour d’un projet commun : le projet et les objectifs de l’entreprise.

1.2. Les fonctions de la direction générale.

30
La fonction de direction générale regroupe l’ensemble des postes de management global de
l’entreprise et supervise son exécution. Elle se caractérise par la prise en charge d’une double
responsabilité, à la fois stratégique et opérationnelle

Stratégique : en amont, les cadres de direction assurent la définition de la stratégie (objectifs et

moyens) pour l’entreprise.

Opérationnel : en aval, ils contrôlent et gèrent les moyens organisationnels, techniques, humains,
financiers… pour réaliser les objectifs fixés.

1.3. Les composantes de la fonction Direction Générale.

 La direction globale de l’entreprise est représentée par le Directeur Général ou le PDG.

 La direction d’une entité de l’entreprise représentée généralement par les responsables
fonctionnels : directeur de la production, directeur financier, directeur commercial…

2. La fonction achat et approvisionnement.

2.1. La fonction achat.

La fonction achats joue un rôle d’interface dans l’entreprise avec les fournisseurs externes. L’achat
ne se résume pas uniquement aux marchandises, matières et fournitures ou services destinés à
la production. Il couvre tous les besoins liés à l’exploitation. La fonction achat est en charge de :
 Recevoir les besoins exprimés par les services de production, commerciaux ou autres.
 Consulter et sélectionner les fournisseurs.
 Négocier avec eux les meilleures conditions (prix, délais, conditions de paiement…)
 Assurer le suivi des commandes jusqu’à la livraison.

Le processus d’achat : c’est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées de façon

chronologique. Il peut se décomposer en 6 phases essentielles :

2.1.1. La définition du besoin.

Cette première étape revient à définir correctement le produit ou le service que l’on veut acheter,
en adéquation avec les besoins de l’entreprise. Généralement, on rédige un cahier des charges
permettant de spécifier précisément les conditions commerciales (coût, référence, qualité,
conditions de règlement, garantie…)

2.1.2. La recherche de fournisseurs.

A cette étape, deux hypothèses sont possibles : les fournisseurs pouvant répondre aux besoins
font déjà partie du panel de l’entreprise. Dans ce cas, ils sont connus, évalués et les risques
maitrisés.
Sinon, il faudra chercher de nouveaux fournisseurs (sourcing). Il faut identifier les fournisseurs
potentiels, les contacter et lancer l’appel d’offres.

2.1.3. L’appel d’offres.

Il consiste à faire une annonce en précisant les caractéristiques du cahier des charges afin de
recevoir des offres de fournisseurs potentiels

31
2.1.4. L’analyse des offres :

Une première étape de présélection s’effectue sur la base de critères ayant un caractère
éliminatoire : il peut s’agir d’une compétence technique particulière, de la localisation
géographique, une norme écologique…
La seconde étape consiste à procéder au choix du (ou des) fournisseurs en fonction des critères
de :
 Qualité.
 Coût global d’acquisition.
 Critère de délai de livraison.
 Critère de délai de paiement.
 Garantie.
 Service après ventes.
 Fiabilité du fournisseur (image de marque auprès des autres entreprises).
2.1.5. La signature du contrat.

2.1.6. Le suivi de la commande jusqu’à sa réception globale.

2.2. La fonction approvisionnement.

D’une manière générale, la fonction approvisionnement a pour rôle d’organiser, planifier et

contrôler l’ensemble des stocks appartenant à l’entreprise.
Toute entreprise cherche à réduire ses coûts afin d’améliorer sa rentabilité.
La fonction approvisionnement doit participer à la diminution:
 d’une part, des coûts d’achat de matières et fournitures participant à la fabrication ;

 et, d’autre part des coûts de stockage.

L’objectif majeur de la fonction sera :

- La planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence, dates d’émission des

ordres d’approvisionnement).
- La détermination des quantités de commandes. L’objectif ici est d’éviter les surstocks
(stocks > besoins de la production ce qui engendre des coûts de stockage inutiles)
ou ruptures de stocks (stocks< besoins, ce qui crée des arrêts de production). En effet,
il faut disposer du juste nécessaire car trop ou peu de stocks engendre des coûts.
- La gestion des moyens de manutention et de stockage

Remarque : Aujourd’hui beaucoup d’entreprises pour réduire considérablement leur coût

de stockage ont recours à la méthode dite du « juste à temps » ou Kanban (méthode qui
vient du Japon, kanban signifie étiquette en japonais).
Cette méthode repose sur le « zéro stock » c’est-à-dire la suppression des coûts de stockage
jugés inutiles.
Pour mettre en place une telle méthode, il faut que les matières ou produits soient livrés juste au
moment où l’entreprise en a besoin ce qui requiert une étroite coordination entre les services
marketing (prévision des ventes), production et approvisionnement.
L’objectif du juste à temps est de fournir la matière première ou les composants requis au bon
endroit et au bon moment pour permettre une production qui réponde aux besoins exprimés par
les clients.
Cette méthode va de pair avec une production en flux tiré ou flux tendu. Néanmoins ce type de
gestion de stock n’est possible que dans un environnement où :
- les demandes sont relativement stables ;
32
- les acteurs de la production (fournisseurs et système de production de l’entreprise) sont très
réactifs.
Conclusion : Les fonctions achat et approvisionnement sont des fonctions complémentaires car
elles travaillent conjointement dans l’évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges, le choix
des moyens de transport…Mais, comme on peut le constater, leurs missions respectives sont
différentes.

3. La fonction de production.

La fonction première de l'entreprise est de produire un bien ou un service destiné à être cédé sur
le marché à un prix couvrant au moins ses coûts de production.
L'organisation de l'entreprise s'articule donc autour de sa mission fondamentale de production ou
de prestation de services.
Nous verrons tout d’abord ce qu’est le système de production, puis l’organisation de la fonction de
production en abordant l’évolution de celle-ci au cours du temps (OST, Fordisme, Toyotisme etc.)
et enfin les différents modes de production.

3.1. Le système de production.

Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise produit un bien
ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production acquis sur le
marché.
Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui est de
produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs secondaires tels que :

3.1.1. Objectif en termes de quantités produites.

La fonction de production doit permettre à l’entreprise de satisfaire la demande qui lui est adressé
ce qui suppose que l’entreprise adapte sa capacité de production au volume des ventes.

3.1.2. Objectif en terme de qualité.

Les biens économiques produits doivent être de bonne qualité, c’est-à-dire doivent permettre de
satisfaire les besoins de la clientèle.
Mais la production doit aussi être de qualité en termes d’utilisation des ressources afin de respecter
le critère d’efficience attaché au système productif. Le système productif doit donc être économe
en ressources et constant en terme de qualité.

3.1.3. Objectif de coût.

Le système productif adopté par l’entreprise doit proposer les plus faibles coûts de production
possibles de manière à garantir la compétitivité de l’entreprise.

3.1.4. Objectif de délai.

Il s’agit d’une part, de réduire le délai de fabrication pour limiter les coûts, et d’autre part, de
produire dans des délais conformes au niveau de la demande ce qui suppose un système et
un mode de production réactif.

3.1.5. Objectif de flexibilité.

33
Le système productif doit être capable de s’adapter aux variations de la demande, ou bien encore
aux évolutions de l’environnement productif de l’entreprise en termes d’innovations
technologiques, nouveau mode de production…

3.2. Organisation de la fonction production.

L’organisation de la fonction production repose sur la présence de services fonctionnels. On

dénombre quatre principaux services fonctionnels qui prennent en charge la préparation du travail
(c'est-à-dire l’organisation du mode de production) et le contrôle du bon fonctionnement de la
chaîne de production :

3.2.1. Le bureau des études.

Il conçoit les prototypes des produits réalisés par l’entreprise et en donne une définition complète
qui permettra de mettre en place un processus de production standardisé notamment au niveau
des pièces et composants utilisés.

3.2.2. Le bureau des méthodes.

Il définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour réaliser le produit proposé par le
bureau des études dans le souci de permettre une production au moindre coût.
Ce service décrit donc entre autre, la succession des opérations à réaliser pour produire un bien,
l’organisation de ces différentes phases de production dans le temps et dans l’espace.

3.2.3. Le bureau d’ordonnancement.

Il assure le lancement proprement dit de la phase de production en cherchant à minimiser le délai

global de production et ce, pour un coût global qu’il ne faut pas dépasser

3.2.4. Le service de contrôle de la production.

Il se charge de vérifier que les services opérationnels remplissent bien leur mission dans les
conditions définies par le bureau des méthodes que ce soit en terme de délai, de qualité, de
rendement ou de coût de production.
Conjointement aux 4 services fonctionnels, l’organisation de la production repose également sur
des services opérationnels.
On en dénombre 5 :
- le service fabrication ;

- le service expédition ;

- le service manutention ;

- le service outillage ;

- le service entretien.

Il existe des formes traditionnelles d’organisation de la production et d’autres plus contemporaines.

Parmi, les formes classiques, il y a l’OST (Organisation Scientifique du Travail) ou taylorisme dont
les principes d’organisation du travail se trouvent appliqués par Henri Ford. Voir management II.
Henri Ford s’inspire du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme d’organisation de la
production. On parlera de Fordisme.

Principes de l’OST (organisation scientifique du travail).

- séparation de la fonction conception et fonction exécution ;
34
- décomposition du travail en tâches élémentaires simplifiées et répétées tout le temps ;
- rémunération basée sur la productivité (à la pièce, au rendement).

Le fordisme repose sur deux concepts-clés :

- La standardisation du produit : la définition d’un mode opératoire formalisé et favorisant
les économies d’échelles repose sur une standardisation du produit fini qui n’est alors
produit qu’en une seule version de manière à simplifier au maximum le processus de
production et à bénéficier d’économies d’échelles importante (la Ford T n’était produite
qu’en une seule couleur.
- Le travail à la chaîne : l’organisation du mode de production repose sur un mode de
production en continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se succèdent les
unes après les autres et ou le produit fini circule d’un atelier à l’autre. Ce type d’organisation
sera matérialisé dans l’espace par la mise en place d’une chaîne de fabrication.

3.3. Les nouveaux modes de production.

En effet, il est nécessaire de faire évoluer le mode de production auparavant focalisé sur la seule
recherche de gains de productivité.
Les évolutions des modes de consommations poussent les entreprises à revoir ce type
d’organisation en recherchant :
- de nouvelles formes de motivations du personnel : qui ne passe plus simplement par la
motivation salariale mais par l’enrichissement des tâches, l’élargissement des tâches (la
spécialisation du salarié est remise en cause) et la rotation des postes (pour lutter contre la
monotonie du travail).
- La recherche de flexibilité de la chaîne de production : pour répondre à une demande de
plus en plus différenciée exprimée par le consommateur et de plus en plus variable. De ce
fait, l’organisation du travail doit aussi favoriser l’initiative des fonctions opérationnelles pour
diminuer le temps de réaction de l’entreprise
- La recherche de la qualité : cet élément devient un principe incontournable du fait de
l’exigence croissante des consommateurs déçus par la faible qualité des produits réalisés
dans le cadre d’une approche quantitative de la production
- Une organisation de l’entreprise pilotée par l’aval c’est-à-dire que la production doit
répondre à une demande réelle.

Le Toyotisme.

Parmi les nouveaux modes d’organisation de la production, on peut citer le Toyotisme.

Le Toyotisme : c’est la firme automobile Toyota qui a donné son nom à une nouvelle forme
d’organisation de la production.
Le toyotisme est apparu dans les années 50 et 60 sous l’impulsion d’OHNO, Directeur de la
production puis DG de Toyota.
OHNO entend corriger les limites majeures du taylorisme et du fordisme tout en reprenant les
principes généraux de ces 2 modes d’organisation.
Le toyotisme repose sur 5 concepts-clés :

- la recherche de la qualité totale ;

- l’amélioration permanente ;
- la simplification des processus de fabrication ;
- la limitation des stocks.

35
 - l’élimination des gaspillages.

Ces 5 concepts-clés reposent sur l’application du principe des 5 zéros.

1) zéro défaut, 2) zéro panne, 3) zéro délai, 4) zéro stock (juste à temps), 5) zéro papier.

3.4. Les différents modes de production.

L’organisation de la fonction production repose en grande partie sur le mode de production choisi.
Le choix d’un mode de production repose sur l’analyse de quatre critères :

- Les quantités de biens ou services devant être produites.

Le mode de production variera selon que la production de l’entreprise est unitaire (une seule unité
produite à chaque fois), ou concerne des séries plus ou moins importantes (petites, moyennes ou
grandes séries).
Plus le volume de la production est important, plus le mode de production sera standardisé et
reposera sur une structure de production formelle est rigide (de type OST, taylorisme).

- La nature du processus de production.

 celui-ci peut être de nature continu (la production ne s’arrête jamais et est concentrée en un
seul lieu) ou ;

 discontinue (production à la demande ou fractionnée dans le temps ou dans l’espace).

- La nature du type de gestion de la production.

 la fonction de production peut être pilotée soit par la demande (pilotage par l’aval), c’est-
à-dire que c’est la commande passée par le client qui déclenche le processus de
fabrication ;

 soit pilotée par l’amont, c’est-à-dire que le processus de production répond à un cahier
des charges prédéfini ce qui peut se traduire par la constitution de stocks de produits finis.

- La nature de l’implantation du système de production.

 le processus de production peut reposer soit sur des ateliers spécialisés qui regroupent
l’ensemble des postes de travail de même nature ;

 soit sur des ateliers autonomes qui assurent l’ensemble des tâches nécessaires à la
réalisation d’une production ;

 soit par ligne (chaîne de fabrication) ou se succèdent les différentes tâches nécessaires à
la production d’un bien qui circulent d’un bout à l’autre de la chaîne de production.

En fonction de ces différents critères, l’entreprise va être capable de choisir son mode de
production. Parmi les modes de production, on en dénombre 4 types :
- Production unitaire : fabrication sur mesure en fonction de la demande du client (bâtiment
: maison individuelle).

- Production par lot : fabrication de petites séries de produits identiques (bâtiment :

lotissement).

- Production en série : fabrication en grande série de produits identiques et standardisés

(fabrication de fenêtres ou de produits agroalimentaires).

36
 - Production en continu : flux continu de produits homogènes (produit de consommation de
masse : le verre, le papier, les produits pétroliers…)

4. La fonction commerciale et marketing.

L’activité commerciale d’une entreprise repose sur le marketing qui se caractérise par l’ensemble
des moyens dont disposent les entreprises en vue de créer, de conserver et de développer
leurs marchés.
Elle repose d’une part, sur la connaissance du marché, d’autre part, sur la connaissance du
consommateur et enfin sur la mise en œuvre du marchéage ou marketing-mix constitué de 4
variables : le produit, le prix, la communication et la distribution.

4.1. La connaissance du marché.

Par connaissance du marché on entend la structure du marché (monopole, oligopole, etc.),

l’étude de marché, et le niveau de concurrence et les menaces influençant le secteur (modèle
d’analyse sectorielle ou les 5 forces concurrentielle de M. Porter).

4.2. La segmentation

La segmentation marketing d’un marché se fait à l’aide de l’étude de marché.

Définition : La segmentation est une opération d’analyse du marché qui consiste à rechercher dans
une population une partition en groupes caractérisés par une fonction de demande homogène
appelés segments.
- La segmentation permet de découper un ou plusieurs marchés en différentes parties
homogènes, appelées segments, où les consommateurs présentent des caractéristiques
communes (âge, sexe, lieu géographique de résidence, professions, situation familiale,
etc.).

- Ces segments peuvent également se subdiviser en micro segments (créneaux, niches).

- Une niche est une fraction d’un segment sur lequel l’entreprise possède un avantage
concurrentiel fort, où elle est très peu attaquée par la concurrence et sur laquelle la
rentabilité est importante.

La segmentation va permettre de regrouper les consommateurs en ensembles homogènes selon

différents critères. Il est courant de classer les critères selon 3 catégories :
 Processus de décision du consommateur ;

 Les caractéristiques du consommateur ;

 L’environnement du consommateur.

1ère catégorie : les critères décrivant le processus de décision du consommateur ou critères

correspondant aux comportements d’achat du consommateur. Il s’agit de variables d’exigence ou
d’attitudes que le consommateur a vis-à vis du produit.
Elles correspondent à :
- la nature du besoin à satisfaire ;

- l’achat du produit : est-il spontané, réalisé à la suite d’un conseil d’une tierce personne, à
la suite d’une information lue dans un magazine, etc ;

- la nature de l’achat : 1er achat, achat régulier, non régulier…

37
 - le nombre et le type de magasins visités par le consommateur : circuits de distribution.

2ème catégorie : les critères décrivant les caractéristiques du consommateur.

- les critères sociodémographiques : âge, sexe, revenus, situation de famille, nombre d’enfant,
niveau d’instruction, CSP, situation géographique.
- les critères psychologiques ou psycho graphiques : socio styles (comportements de
consommation liés aux styles de vie reposant sur des valeurs, des attitudes, des croyances).

3ème catégorie : les critères décrivant l’environnement du consommateur tels que la culture, le
groupe d’appartenance (le consommateur fait partie d’association, de clubs, etc.)

4.3. Connaissance du consommateur : Identification des besoins des consommateurs.

La pyramide d’Abraham MASLOW a hiérarchisé les besoins des consommateurs en 5 niveaux :

- besoins physiologiques (survie, se nourrir, se vêtir, se loger) ;
- besoins de sécurité (protection physique et morale) ;
- besoins d’appartenance (Socialisation, se sentir aimé, accepté par sa famille, par ses collègues
de travail, etc.) ;
- besoins d’estime (se sentir respecté par son entourage, réussir socialement) ;
- besoins de s’accomplir (réaliser ses aspirations, se dépasser).

Pyramide des besoins de MASLOW.

besoin de s'accomplir

besoin d'estime
besoin d'appartenance

besoin de sécurité
besoin physiologique

4.4. Rôle de la mercatique.

Le rôle de la mercatique est double : Il s’agit d’une part, d’identifier les besoins afin d’y faire
correspondre les produits et de surveiller l’évolution de ces besoins, et d’autre part de concevoir
de nouveaux besoins créant ainsi de nouveaux marchés. (exemple : les Smartphones, les
tablettes, la montre connectée…).

4.4.1. Evolution des besoins des consommateurs.

Les besoins évoluent en fonction de facteurs individuels ou sociaux.

Les facteurs individuels témoignent du fait que les besoins ne sont pas identiques pour tous les
individus. Les besoins peuvent évoluer également en fonction de facteurs sociaux.
38
L’évolution technologique : (apparition d’une nouvelle technologie qui va être à l’origine de
nouveaux produits créant ainsi de nouveaux besoins, exemple : la TNT télévision numérique
terrestre),

Les mutations de la société :

 augmentation des besoins de communication (portable, Internet) ;
 de déplacement (avion, train, voiture ou bateau) ;
 de la part des loisirs dans la consommation globale.

Les normes et les statuts sociaux qui participent à l’évolution des besoins (l’appartenance à un
groupe et le passage à un groupe « supérieur ») va entraîner une évolution des besoins

4.4.2. Facteurs influençant l’acte d’achat.

La connaissance du consommateur passe également par la compréhension des motivations et

des freins à l’achat.

Parmi les motivations (ou mobiles d’achat) on en dénombre 7 types :

- psychosociologique : achat qui relève de considérations psychologiques (exemple : rouler dans
une voiture sportive marque allemande pour affirmer sa puissance) ;
- physiologique : besoins physiologiques (consommer sans sucre si diabète) ;
- rationnelle : achat raisonné basé sur des critères objectifs (acheter un lave-linge économique,
peu encombrant, etc.)
- affective, émotionnelle : achat passion reposant sur des critères subjectifs ;
- hédoniste : recherche de plaisirs personnels ;
- oblative : plaisir d’offrir ;
- auto expression : désir d’exprimer au travers des produits ce que l’on est ou ce que l’on voudrait
être (achat de marque).

Quant aux freins, il s’agit de forces conscientes ou inconscientes qui limitent ou empêche l’achat.
Les freins sont recensés en 4 classes :
- les freins culturels (liés à l’éducation, à la culture individuelle ou familiale) ;
- sociaux (appartenance sociale) ;
- physiques ;
- financiers (prix).

La typologie usuelle des freins identifie 3 catégories :

- les inhibitions (autocensure développée pour une raison culturelle, religieuse ou psychologique ;
- les peurs (difficultés réelles ou supposées attribuées par un consommateur à un produit) ;
- les risques (incertitudes portant sur l’achat : risque financier, risque pour estime de soi, etc.)

4.5. Le Marketing mix.

C’est l’ensemble de toutes les forces coordonnées par le marketing que l’entreprise peut
réunir pour atteindre ses objectifs.
Il représente également l’ensemble des variables dont l’entreprise dispose pour influencer le
comportement de l’acheteur. Il s’agit des 4 P marketing : le Produit, le Prix, la Place (distribution),
et la Promotion (commercialisation et communication).

39
 PRODUCT

PROMOTION
MARKETING PLACE
MIX

PRICE

Il s’agit donc de l’ensemble des moyens dont dispose une organisation pour concevoir l’offre qu’elle
présentera sur le marché

4.5.1. Le produit.

Définir la politique de produit consiste à prendre des décisions relatives à la vie du produit ou d’une
famille de produits et relevant d’un des domaines suivants :
 le positionnement ;
 la gamme ;
 l’innovation ;
 la modernisation ou ;
 l’abandon du produit.
Tout produit passe par différentes phases. Ces phases sont au nombre de 5 et sont regroupées
dans le schéma suivant :

Le cycle de vie d’un produit :

- L'extraction et la transformation des matières premières.
- La fabrication du produit.
- L'emballage et la distribution.
- L'utilisation du produit.
- La fin de vie du produit.

4.5.2. Le prix.

La politique de prix consiste à prendre des décisions stratégiques et opérationnelles en matière

de:
- fixation des prix de vente des produits et service nouveaux ;
- modifications de prix des produits existants ;
- modulations tarifaires prévues et autorisées pour la force de vente (rabais, ristournes,
promotions…).

40
D’une manière générale, la fixation du prix de vente d’un produit est une décision majeure en raison
de l’influence que ce prix exerce à la fois sur le volume des ventes et sur la rentabilité du produit.

4.5.3. La communication (promotion).

La communication commerciale est bâtie de façon à :

- faire connaître le produit, ensuite à ;
- créer chez la cible visée (client potentiel) une attitude favorable au produit, et enfin ;
- de persuader la cible visée d’acheter le produit.

De cela on aboutit à 3 objectifs d’une action de communication :

- faire connaître le produit, c’est à dire informer sur les caractéristiques du produit, l’utilisation du
produit ; c’est ce qu’on appelle la phase cognitive ;
- chercher à développer une attitude favorable à l’égard de l’entreprise, de ses marques, de
ses produits ; c’est ce qu’on appelle la phase affective dans laquelle l’entreprise cherche à
construire ou à développer une image positive d’un produit ou service, d’une marque, ou de
l’entreprise elle-même ;
- persuader la cible visée d’acheter le produit : c’est la phase comportementale qui a pour but
d’inciter la cible à acheter le produit

L’entreprise a le choix en matière de stratégie de communication entre une variété de moyens

de communication. Ils peuvent être regroupés en deux groupes : la publicité média, et la
communication hors média.
 la publicité média consiste à informer et à convaincre le consommateur d’acheter le
produit via des canaux de communication de masse comme : la presse, le cinéma, la radio,
la télévision, l’affichage et Internet…
 La communication hors média se compose de quatre formes de communication :
- la promotion des ventes (jeux, concours, offres de prix, PLV, etc.) ;
- la communication institutionnelle (sponsoring ou mécénat) ;
- la communication directe appelée aussi mercatique directe (mailing, phoning) ;
- la participation à des foires et/ou salons.

4.5.4. La distribution (place).

Définir une politique de distribution repose sur des choix et actions qui visent à créer,
développer, animer et assurer le suivi du réseau de distribution de l’entreprise.
La politique de distribution est une composante essentielle du marketing mix car les décisions en
matière de distribution sont souvent difficiles à modifier du fait des liens entre l’entreprise et les
distributeurs (engagements contractuels, relations de confiance, etc.) et le délai de constitution
d’un réseau nécessite un investissement en temps et financier.
Le réseau de distribution comprend l’ensemble des personnes morales ou physiques qui assurent
les fonctions commerciales et logistiques permettant à une entreprise de diffuser ses produits aux
clients finals.
Le canal de distribution peut être :

 direct (aucun intermédiaire, le produit est vendu directement du producteur au

consommateur) ;
 court (un seul intermédiaire : producteur, détaillant, consommateur) ou ;

41
  long (plusieurs intermédiaires : producteur, grossiste, détaillant, consommateur).

5. La fonction comptable et financière.

5.1. La fonction comptable.

La fonction comptable est un processus qui permet de satisfaire les besoins en informations des
tiers, internes (dirigeants, cadres…) ou externes (banquier, actionnaire, fournisseur…) à
l’entreprise. Ces informations leur permettront d’analyser la situation de l’entreprise et de prendre
des décisions.

Les missions.

La fonction comptable doit :

 Satisfaire une obligation légale : le droit impose l’établissement d’une déclaration
annuelle qui informe sur la situation du patrimoine de l’entreprise (BILAN) et sur la
performance de l’activité (CPC).
 Etre un outil de gestion : la mise en place de la comptabilité analytique et
budgétaire permet aux dirigeants d’avoir des informations pour la prise de décision
 Etre un instrument de communication financière externe à destination des
partenaires de l’entreprise (actionnaires, salariés, banquiers, fournisseurs, clients…)

5.2. La fonction comptable et financière.

- La fonction financière permet d’assurer aux décideurs qu’ils auront bien les fonds
nécessaire à l’instant T pour financer telle ou telle activité. C’est donc à elle que
revient la responsabilité de donner à l’entreprise l’opportunité et les moyens de
se développer.
- Elle garantit aussi que le capital est investi de façon rentable.
- La fonction finance s’occupe de toutes les activités en entreprise. Il est important
qu’elle puisse permettre au décideur de savoir quelle activité est plus rentable
qu’une autre.

6. La fonction du personnel ou de G.R.H.

Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c’est entre autres parce qu’elles
disposent d’un atout considérable : un personnel motivé.
Définition : la fonction ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation
dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux
pour améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant.

6.1. Importance de la fonction ressources humaines.

L’importance de la fonction ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs niveaux :

- Sur le plan de la production, la fonction va permettre à l’entreprise de disposer d’un
personnel compétent qui pourra améliorer la compétitivité et la productivité de
l’entreprise.
- Sur le plan commercial, la GRH va contribuer au recrutement de personnel de
vente efficace et compétent ce qui permettra d’améliorer le CA.
42
 - Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter
ou optimiser les dépenses liées aux salaires.
- Sur le plan stratégique, la fonction permet à l’entreprise de se différencier de la
concurrence grâce à l’excellence de son personnel.

6.2. Fonctions de la GRH.

- Le recrutement des salariés.

C’est la recherche d’une adéquation entre les besoins de l’entreprise et les compétences d’un
individu.
Ayant repéré ses besoins en personnel, l’entreprise devra formuler précisément ses attentes et les
compétences nécessaires pour y répondre d’où un document indispensable : la fiche de poste.
Voir cours de GRH en S 5.

- La rémunération du personnel.
- La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences.

Des scénarios concernant le futur de l’entreprise sont élaborés et on définit des actions pour
combler ces besoins : recrutement de personnels extérieurs, formation du personnel interne…

- L’amélioration des conditions de travail.

 Gestion des risques et de la sécurité sur le lieu de travail.
 Gestion du stress et motivation des salariés (voir pyramide de Maslow).

6.3. Modèles ou théories de G.R.H.

Parmi, les modèles ou théories de GRH, on en recense 4 :

Le premier modèle que l’on peut qualifier de « classique» : il est historiquement rattaché au
taylorisme et :
 Les ressources humaines sont considérées comme un coût à minimiser.
 L’employé est considéré comme un facteur de production.
 Ils sont interchangeables à souhait.

Le second modèle est celui de l’école des relations humaines avec 3 principaux contributeurs :
MAYO, Mac GREGOR et MASLOW.

 Les ressources humaines ne sont pas seulement un coût à minimiser à cela doit s’ajouter
la satisfaction du salarié.

 Ce dernier doit se sentir aimé et valorisé pour écarter son aversion à l’autorité

Le troisième modèle est celui de la gestion « moderne » des ressources humaines. Peters &
Waterman et d’autres considèrent que l’Homme est l’essence primordiale de toute
organisation.

 Le personnel est considéré comme une ressource pour l’organisation impliquant un

système de gestion participatif.

43
  Le personnel représente un potentiel créatif, capable d’innovation et de prise volontaire de
responsabilité.

 Le management doit donc leur confier des responsabilités, obtenir leur coopération.

Le quatrième modèle est celui de la gestion stratégique où le salarié servira l’organisation dans la
mesure où cette dernière lui permet d’atteindre ses objectifs propres.

7. La fonction qualité.

 La qualité, en tant qu’ensemble de propriétés et de caractéristiques d’un produit ou service

permettant au client de satisfaire ses besoins et au producteur de comprimer ses coûts, est
une quête qui a, de tous temps, marqué les échanges entre les agents économiques.

 Même si la recherche de la qualité a toujours existé, elle a été pendant longtemps

cantonnée aux produits de luxe.

 Aujourd’hui, la qualité est omniprésente, tous les produits, tous les services sont confrontés
à des normes de qualité.

 Une série de normes adoptée par la communauté internationale commence par ISO 9000
et avec la version la plus récente ISO 9001 VERSION 2008.

Les trois principaux objectifs de la qualité dans l’entreprise :

7.1. La maîtrise de la qualité.

Dans un contexte de production de masse, la maîtrise de la qualité passe par l’inspection des
caractéristiques des pièces fabriquées et de leur conformité avec les spécifications émanant du
bureau d’étude ou des clients, il s’agit ici du concept d’assurance de la qualité :

L’assurance de la qualité n’a pas pour objectif l’excellence du produit ou du service.

Elle concerne aussi bien les services opérationnels que les services fonctionnels de l’entreprise. Il
s’agit de prendre les dispositions qui permettent aux clients d’être assurés dans la durée que toutes
les livraisons de marchandises seront conformes à leurs attentes.
Cette assurance qualité repose généralement sur un référentiel, les normes ISO, validé par un
organisme certificateur.

La qualité totale.

Elle implique un certain type de management qui se positionne dans une perspective post-
taylorienne en remettant en cause la séparation qui oppose traditionnellement le travail d’exécution
au travail de conception-organisation.
Le TQM (Total Quality Management) vise à obtenir la participation de tous les salariés en plaçant
le client au centre des préoccupations.
La qualité totale repose sur le développement d’une culture inspirée du Kaizen japonais qui vise
une amélioration permanente des méthodes organisationnelles.
Le Kaizen a développé un certain nombre de dispositifs comme les cercles de qualités.
Le cercle de qualité est un groupe composé d’une petite dizaine de personnes qui travaillent
ensemble (ouvriers du même atelier, employés du même bureau) qui sont volontaires pour
rechercher les causes des problèmes et proposer des améliorations.

44
La mise en place de cercles de qualité influe sur les 3 facteurs de la productivité déjà cités à savoir :

- l’organisation : il facilite une bonne diffusion de l’information « Bottom Up »

(versus Top Down) et permet l’introduction du travail en groupe ;
- la motivation : il permet à chacun de s’exprimer, de proposer des solutions pratiques
impliquant ainsi le personnel dans la vie de l’entreprise. Il place le personnel en
situation d’acteur vis à vis de son travail et du produit fabriqué
- la qualité : l’analyse des problèmes portant sur la qualité des produits induit une plus
grande satisfaction des besoins des clients.

8. Les autres fonctions de l’entreprise.

Selon les cas, les entreprises peuvent avoir d’autres fonctions, telles que la fonction d’organisation,
la fonction des systèmes d’information, la fonction des moyens généraux, la fonction de contrôle
de gestion, la fonction d’audit interne, la fonction de communication interne, la fonction logistique…
Si les appellations changent, toutes ces fonctions ont été présentées dans ce chapitre directement
ou indirectement
Durant votre formation vous allez revenir sur certaines fonctions avec plus de détails.

Conclusion.

Ce chapitre vous a permis de visualiser le fonctionnement des entreprises en interne et les

relations de certaines fonctions avec leur environnement.
Le dernier chapitre va permettre de voir comment on passe d’une analyse opérationnelle
ou fonctionnelle de l’entreprise à une analyse stratégique.

45
 CHAPITRE VI. LA STATEGIE DE L’ENTREPRISE ET LE SYSTÈME DE PRISE
DE DECISION.

Ce chapitre inclut les sections suivantes :

1. Définition de la stratégie.
2. Les composantes de la stratégie de l’entreprise.
3. La démarche stratégique.
4. Le système de prise de décision.

Introduction.

Il a été développé dans les chapitres précédents plusieurs facettes de l’entreprise.

Elle est une réalité complexe (économique, humaine, publique).
Elle est également une entité qui peut être sujet à un classement en fonction de critères
principalement économiques et juridiques.
Elle opère dans un environnement à son tour marqué par la diversité.
Elle est aussi architecturée en structure sensée être adaptée à toutes ces dimensions et sensée
permettre une bonne articulation de toutes les fonctions qui animent la vie de l’entreprise.

A cette complexité, s’ajoute l’objectif pour l’entreprise de la quête de la croissance ou au moins

de la survie. Lequel objectif est dicté par l’environnement mouvant et dynamique dans lequel
elle opère.
Cet objectif appelle pour l’entreprise qu’elle se dote de certains outils que le présent chapitre
envisage d’en présenter l’essentiel. Il s’agit des outils de la stratégie de l’entreprise.
Avant d’aborder ces outils, il convient d’abord d’essayer une définition de cette notion de stratégie
que certains auteurs n’hésitent pas à la considérer comme la caractéristique principale qui
marque ou doit marquer le profil du manager aujourd’hui.

1. Définition de la stratégie.

Plusieurs définitions ont été données à la notion de stratégie. Nous allons en retenir quelques unes
dont les auteurs sont d’un certain renom.

Pour Alfred CHANDLER, la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux
à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources
qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs.

Elle comporte de ce fait deux phases :

-
- la fixation d’objectifs ;
- la détermination des ressources et des moyens.

Elle est donc un concept qui fait partie du quotidien du manager.

Pour Henry MINTZBERG la stratégie est un plan, un modèle, une position, une perspective et un
stratagème.

Pour lui la stratégie peut être traduite par les questions suivantes :

- Que produire ?
46
 - Comment réaliser cette production ?
- Avec quels moyens le faire ?

Pour THIETART :

La stratégie d'une entreprise peut être définie par une série d'éléments :

- La mission : Qu’aimons-nous faire ?, que savons-nous faire ?, que voulons-nous faire ?

- Le portefeuille d'activité, (les différents métiers).

- Les effets de synergie ou de complémentarité entre les ressources.

- Les moyens d'action (hommes, machines…).

- Les modes de développement retenus (innovation, diversification, spécialisation…).

- Les priorités : Que faire en premier lieu ?, quand ?, quels résultats en attendons-nous ?
- Les actions de contingence (que faire si les choses ne se passent pas comme prévu).

A travers ces trois définitions on peut retenir la définition simple suivante :

La stratégie consiste pour une entreprise, à se fixer des objectifs à long terme et à se donner
les moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources.

Remarques :

- La stratégie vise le long terme par opposition au court terme (<1 an) qui relève de la gestion ou
l’exploitation courante.
- La stratégie provoque des modifications structurelles, c’est-à-dire des changements
conjoncturels à court terme.
- La stratégie s’appuie sur des décisions plus qualitatives que quantitatives.
- La stratégie relève de la Direction Générale et non pas du reste du personnel.
- La stratégie affecte l’ensemble de l’entreprise et non pas une fonction ou un service de
l’entreprise.

Notons aussi que la stratégie de l’entreprise doit être en accord avec ses finalités et objectifs,
mais également en cohérence avec le cas échéant ses différents métiers ou domaines d’activité
stratégique (DAS) ; Voir développement dans ce qui suit.

Un métier correspond au savoir faire et aux compétences mises en œuvre dans l’exercice d’une
profession.
La plupart des entreprises et notamment les PME, n’exercent qu’un seul métier. D’autres
entreprises, notamment les grandes entreprises peuvent exercer plusieurs métiers ou travailler
sur plusieurs secteurs d’activités.
Quand une entreprise, exerce plusieurs métiers, elle doit non seulement définir une stratégie
globale, pour l’ensemble de l’entreprise, mais en plus des stratégies par domaines d’activités.

Un domaine d’activité stratégique correspond au(x) sous ensemble(s) d’une entreprise

auquel(s) il est possible d’affecter ou d’obtenir des ressources (matérielles, financières,
humaines,…) de façon autonome.
Chaque DAS, se distingue par des marchés, c'est-à-dire un besoin à satisfaire et une clientèle
visible, des concurrents identiques et enfin des technologies spécifiques.
47
Après avoir tenté une définition de la stratégie, nous allons exposer maintenant quelques unes de
ses composantes avant d’aborder la démarche stratégique.

2. Les composantes de la stratégie d’entreprise.

2.1. Stratégies d’adaptation et stratégie d’innovation.

Nom Type de Attitude face à Finalité Objectif

stratégies Stratégie l’environnement
Stratégie Stratégie L’entreprise s’adapte à Survie Maintenir sa
d’adaptation de type posteriori (après coup) (économie) position
- PME défensif aux concurrentielle
changements de
l’environnement

Stratégie Stratégie L’entreprise Développement Accroitre sa

d’innovation de type s’adapte a priori, c’est à et devenir position
- GE ET FMN offensif dire en anticipant les leader concurrentielle
changements (économique et
d’environnements financière)
avant les autres

2.2. Stratégies délibérées ou émergentes.

2.2.1. Stratégies délibérées.

Dans ce type de stratégie, les entreprises anticipent et planifient ce que sera le futur de
l’entreprise dans un délai de 3 à 5 ans. C’est donc une démarche rationnelle qui lui permet de
faire des choix volontaires. (Stratégie majoritairement disponible chez les GE-FMN).

2.2.2. Stratégies émergentes.

Dans ce cas, l’entreprise se veut pragmatique et s’adapte en fonction des évènements qui
affectent l’activité de l’entreprise. L’entreprise agit donc de façon intuitive et réactive. Cela
s’explique le plus souvent par une information limitée. (Stratégie majoritairement PME).

Dans les grandes entreprises, les deux démarches ont tendances à coexister. Cela se traduit
par le fait qu’elle privilégie la démarche délibérée mais s’adaptent au fur et à mesure des
circonstances.

2.3. Stratégies globales de domaine et fonctionnelles.

2.3.1. Stratégie globale (Corporate Strategy).

Elle concerne l’ensemble de l’entreprise. Toutes les entreprises ont forcément une stratégie
globale. Chaque entreprise a des choix stratégiques à réaliser à 4 niveaux :

48
- Économique : l’entreprise doit décider si elle exerce un seul métier (stratégie de spécialisation)
ou plusieurs métiers (stratégie de domaine).

L’entreprise doit décider si elle fait tout elle-même (intégration– croissance verticale) ou si elle
fait faire une partie de son activité à l’extérieur (stratégie d’externalisation).

- Juridique : l’entreprise doit décider si elle se développe de façon autonome (croissance interne)
ou au contraire si elle s’agrandit en rachetant des entreprises (croissance externe).

- Géographique : l’entreprise doit décider si elle exerce son activité au niveau national voire local
(stratégie nationale, locale) ou si elle s’internationalise (stratégie d’internationalisation).

2.3.2. Stratégie de domaines.

Toutes les entreprises n’ont pas de DAS, dans ce cas elles n’auront qu’une stratégie globale.
En revanche, celles qui ont plusieurs DAS devront, en plus de la stratégie globale, adopter une
stratégie par domaines dans le but de se différencier de la concurrence.

2.3.3. Stratégie fonctionnelles ou opérationnelles.

Elles interviennent après les 2 premières et correspondent à la mise en œuvre de la stratégie avec
des conséquences sur chacune des grandes fonctions de l’entreprise.

Dans tous les cas, la stratégie est contingente.

Une stratégie contingente est une stratégie qui correspond à l’entreprise et à son activité. Dans ce
cas, l’importance du diagnostic stratégique est cruciale. On constate qu’un certain nombre de
facteurs de proximité appelés facteurs contingents influencent le choix de la stratégie.

3. La démarche stratégique.

Selon Michael Porter, la démarche stratégique se décline en cinq étapes :

- Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS).

- Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT, c’est à dire, Strengths
: Forces; Weaknesses : Faiblesses; Opportunities : Opportunités et Threats : Menaces.

- Pour la partie externe du SWOT, on utilise notamment le modèle PESTEL (voir détails ci-
dessous) et le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter (voir plus loin).

Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment la chaîne de valeur, également proposé
par Michael Porter.

- Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de
différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche)

- Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type matrices
d’analyses stratégiques et concurrentielles.

49
- Évolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS ce qui entraîne le choix de stratégies de
diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions,
alliances ou partenariats.

Les six facteurs du modèle PESTEL.

Le modèle PESTEL distingue six catégories d'influences macro-environnementales qui peuvent

influencer une industrie. Il s'agit des facteurs :

 Politiques : stabilité gouvernementale, politique fiscale, protection sociale, commerce

extérieur, etc.
 Économiques : cycle économique, évolution du PNB, taux d'intérêt, politique monétaire,
inflation, chômage, revenu disponible, etc.
 Sociologiques : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, consumérisme,
niveau d'éducation, attitude de loisir et de travail, etc.
 Technologiques : dépenses publiques en R&D, investissements privés sur la technologie,
nouveaux brevets ou découvertes, vitesse de transfert technologique, taux d'obsolescence, etc.
 Écologiques : lois sur la protection de l'environnement, retraitement des déchets,
consommation d'énergie, etc.
 Légaux : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité,
etc.

Remarque : la stratégie adoptée est tributaire de plusieurs facteurs. Nous en retiendrons ici deux
principaux : la taille de l’entreprise et son âge.

3.1. La démarche stratégique en fonction de la taille.

PME GE
Stratégie d’adaptation et d’innovation Stratégie d’innovation

Stratégie émergente Stratégie délibérée

Stratégie de spécialisation Stratégie de diversification

Stratégie de croissance interne Stratégie de croissance externe

Stratégie nationales et locales Stratégie d’internationalisation

Rarement de DAS Souvent des DAS

Stratégie de segmentation de niches Stratégie de domination par les coûts

Stratégie de différenciation

3.2. La démarche stratégique en fonction de l’âge.

Phase de création Phase de croissance et de Phase de déclin

maturité
Stratégie d’innovation Stratégie délibérée Stratégie d’innovation
Stratégie de spécialisation Stratégie d’innovation Stratégie de retrait
Stratégie de croissance interne Stratégie de diversification Stratégie de recentrage
50
 Stratégie nationale, locale Stratégie de croissance
Stratégie de niche externe
DAS
Domination par les coûts
Différenciation
Internationalisation

4. Le système de prise de décision.

En matière de stratégie de l’entreprise, la prise de décision constitue une tâche systématique et

déterminante. Il convient d’en cerner le sens et de bien en comprendre le processus.

4.1. Définition de la notion de décision.

Selon le groupe STRATEGOR : " la décision est un processus par lequel une entreprise modifie
sa stratégie réelle ".

" les décisions sont les processus par lesquels on effectue des choix permettant d'apporter des
changements à une stratégie entre un instant t et un t+1".

Pour HELFER, KALIKA et ORSONI : " la décision est l'acte volontaire par lequel après examen
des questions douteuses ou litigieuses on tranche, on prend parti".

Pour ces mêmes auteurs : Diriger une entreprise est par conséquent toujours décider, effectuer
des choix précédent l'action. Or, le manager ne prend pas une décision pour ensuite se consacrer
à l'examen d'une seconde. La décision n'est pas un acte isolé, les unes succédant aux autres,
mais il s'agit " d'un processus continu, ou l'on revient sur les choix arrêtés par de multiples retours
d'informations et de contrôle successifs.

4.2. Typologie des décisions.

Nous allons exposer succinctement trois approches permettant une classification des
décisions.

4.2.1. Approche selon l'échéance des décisions.

Décision à court terme : Décision qui engage l'avenir sur une courte période de quelques jours
à quelques mois ( pas plus d'un an en général).

Décision à moyen terme : Décision qui engage l'avenir sur une période de 1 an à quelques
années.

Décision a long terme : Décision qui engage l'avenir de l'entreprise sur une longue période (5
ans, 10 ans, voire plus). Les décisions de long terme sont souvent stratégiques.

4.2.2. Approche selon l'objet de la décision.

Cette classification est due à Igor ANSOFF :

51
- Décision stratégique : ce sont les décisions les plus importantes parce qu’elles déterminent
l’orientation générale de l’entreprise. Ce type de décision est du ressort de la direction générale.

- Décision tactique ou de gestion : appelées aussi décisions de pilotage. Ces décisions assurent
la réalisation des décisions stratégiques et commandent les directions opérationnelles.

- Décision opérationnelle : décision qui se prend en bas de la pyramide hiérarchique, et qui

consiste à assurer au jour le jour le fonctionnement courant et constant de l'entreprise. Une
décision opérationnelle, ou "décision de routine" ne pose pas de difficulté spéciale.

4.2.3. Approche selon la nature des variables de décision :

· Les décisions programmables : ce sont des décisions faciles à prendre qui portent sur des
variables quantitatives et peu nombreuses et faciles à formaliser.

· Les décisions non programmables : ce sont des décisions difficiles à prendre pour lesquelles
les variables sont qualitatives et nombreuses. Il est difficile de les formaliser.

4.3. Le processus de décision.

Nous allons exposer ici le modèle de Herbert Simon (Prix Nobel d’économie en 1978) qui à travers
le modèle IMC a montré que toute décision s'élabore en 3 phases :

IMC : Intelligence, modélisation, choix.

Première phase : Intelligence ou Identification du problème.

Il s’agit ici de comprendre, en recueillant toutes les informations possibles sur l’entreprise et sur
son environnement.

Deuxième phase : Modélisation ou Recensement des alternatives possibles.

Les informations recueillies vont être traitées. Les décideurs vont ensuite rechercher les solutions
envisageables.

Troisième phase : Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes.

Il s’agit ici de :

· Déterminer clairement le ou les objectifs à atteindre.

· Déterminer les critères d'évolution pour chaque solution envisagée.

· Etudier ou mesurer les conséquences de chaque alternative.

· Choisir entre les différentes solutions envisagées la meilleure solution possible.

On rajoute généralement une quatrième étape pour le contrôle de la mise en œuvre de la

décision et l’exercice éventuel d’actions correctives.

Enfin notons que ce processus se heurte au principe de rationalité limitée introduit par SIMON.
En effet, le décideur ne peut pas appréhender tous les choix possibles, car ses capacités cognitives
sont limitées. En pratique, il est très difficile d’obtenir des informations complètes.
52
Par conséquent au moment de la prise de décision, il est quasiment impossible de prouver que la
décision prise est la meilleure.

De plus le système de valeurs du décideur peut biaiser les choix.

Conclusion.

A travers les données de ce chapitre, on peut dire que la stratégie au niveau de l'entreprise est
liée à une nécessité externe en relation avec la complexité croissante de l'environnement.
Elle répond également à la nécessité interne d'une direction dynamique des hommes et des
femmes au travail basée sur la délégation des responsabilités, la définition d’objectifs à moyen et
long terme, la mobilisation de ressources techniques, financières et humaines ainsi que la mise en
place d’un système de suivi et de contrôle.
Elle permet d'assurer la cohérence des actions engagées par l'entreprise et d'organiser l'emploi
des ressources utilisées matérielles, financières humaines.
C'est un outil d'aide à la décision et c'est également un instrument de contrôle de gestion.

53