Module Marketing Stratégique

Eric SOLIVERES

Module Marketing Stratégique

Eric SOLIVERES
Le présent document est une synthèse du cours.

Table des matières

PREAMBULE 3

STRATEGIE ET POLITIQUE D’ENTREPRISE 4

DEFINITIONS 4
VISIONS, STRATEGIES ET RESPONSABILITES 4
BUSINESS MODEL 5
SEGMENTATION STRATEGIQUE 6
POSITIONNEMENT STRATEGIQUE 6

DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 7
MODÈLE LCAG 8
SWOT 8

OUTILS D’ANALYSES 8
5(+1) FORCES DE PORTER 8
L’HEXAGONE CONCURRENTIEL 9
LA MATRICE BCG 10
LA MATRICE ADL 11
LA MATRICE MC KINSEY 11
SYNTHESE DES MATRICES 11
CYCLE DE VIE DU PRODUIT 12

ORIENTATIONS STRATEGIQUES 13
LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES (PORTER) 13
LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT (ANSOFF) 13
LES STRATEGIES DE CROISSANCE 14
LES STRATEGIES D’INTEGRATION 14
LES STRATEGIES D’INNOVATION 15
CHOIX DE LA STRATEGIE 16

MARKETING STRATEGIQUE 16
SEGMENTATION MARKETING 17
CIBLAGE 20
METHODOLOGIE DE SEGMENTATION ET CIBLAGE 20
POSITIONNEMENT MARKETING 21
MAPPING DES POSITIONNEMENTS DES MARQUES : CARTE PERCEPTUELLE 21

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Marketing Stratégique – Eric SOLIVERES
Préambule
Le marketing stratégique regroupe l’ensemble des orientations et décisions relatives à la stratégie
marketing d’une entreprise.
Après le marketing de recherche – servant à alimenter le diagnostic stratégique - le marketing
stratégique -orienté sur ce que l’entreprise devra faire sur les 3/5 ans - est l’étape qui précède le
marketing opérationnel plus orienté quant à lui , sur le court terme.

La stratégie marketing est une succession d’étapes coordonnées mis en œuvre sur le moyen ou long
terme par une entreprise (ou toute autre type d’organisation) pour atteindre ses objectifs commerciaux
et marketing. Souvent ces objectifs sont accompagnés par d’autres objectifs plus financiers,
économiques, technologiques, industriels sociétaux et/ou environnementaux (écologiques).

La stratégie marketing est une des composantes de la stratégie d’entreprise. Selon les cas, la stratégie
marketing peut s’appréhender au niveau global de l’entreprise ou ne s’appliquer qu’à un produit ou
une famille de produits. Il est ainsi possible pour une entreprise à l’activité variée de combiner plusieurs
stratégies marketing selon ses domaines d’activité.

La stratégie marketing est élaborée à partir de l’analyse des forces et faiblesses marketing de
l’entreprise et d’une étude de son environnement.
La stratégie marketing se décline à travers le plan d’actions commerciales (PAC) appeler plan de
marchéage ou mix-marketing.
Les actions de marketing opérationnel ne relèvent théoriquement pas de la stratégie marketing.

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Marketing Stratégique – Eric SOLIVERES
Stratégie et politique d’entreprise

Définitions

Politique d’entreprise : ensemble de principes, de normes, de comportements, qui sont émis par les
détenteurs du pouvoir. La politique générale oriente les décisions prises dans l'entreprise dans le
domaine stratégique.

Stratégie (stratos = armée et ageîm = conduire): ensemble de moyens d’action utilisé en vue
d’atteindre certains objectifs généraux dans un environnement spécifique.

Tactique : art d’utiliser de manière optimale les modes opératoires et les moyens dont on dispose, pour
emporter une décision.

La stratégie vue selon :

Henry MINTZBERG « la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des
actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre ».

Michael PORTER « la recherche d’une position concurrentielle favorable à l’industrie… Il s’agit d’établir
une position profitable et défendable face aux forces déterminantes la concurrence dans le secteur…
La stratégie est le chemin de cet avantage concurrentiel ».

Les 3 niveaux de la stratégie :

• Niveau Corporate : c’est la stratégie du groupe; Incorpore les aspects de stratégie financière:
valorisation du capital, ROI (Return Of Investisment)
• Niveau Strategic Business Unit (SBU) : c’est une stratégie planifiant les DAS et les avantages
concurrentiels (stratégie concurrentielle)
• Niveau fonctionnel : c’est une stratégie sur un segment de marché ou une gamme de produits

Politique
d’entreprise

Stratégie d’entreprise

Stratégie marketing

Segmentation marketing, ciblage,

positionnement marketing

Visions, stratégies et responsabilités

Décideurs Propriétaires Direction Direction Fonctionnelle

Investisseurs Générale Opérationnelle
Manoeuvre Politique d’entreprise Stratégique Tactique
Vision Stratégique Marketing Commerciale
Raison Vocation But Objectifs
Raison d’être
Application Corporate SBU ou division UC
Planification LT MT CT
Action Métier + DAS Stratégie de Portefeuille de clients
Ciblage +
positionnement

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Business Model
Selon la vocation de l’entreprise, celle-ci se positionne sur un métier(s), l’objectif de la stratégie est de
construire un avantage concurrentiel en développant un système de création de valeur appelé
Business Model

Le Business Model est la représentation résumée de la manière dont l’entrepreneur (+ ses associés)
entend réaliser ses affaires et la façon dont il peut les accroître

D’après Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans leur ouvrage intitulé Business Model Nouvelle
Génération. Cet outil permet de représenter en une seule page, au travers d’un canevas, l’ensemble
du modèle économique de l’entreprise.

Le Business Mode Canvas : décrit donc de manière synthétique comment l’entreprise va créer,
capturer et délivrer de la valeur, comment l’entreprise va gagner de l’argent pour assurer sa pérennité.
Ce modèle descriptif se compose de 9 aspects économiques d’une entreprise

1. L’offre : quel type d’offre globale l’entreprise propose-t-elle?

2. Segments de clients : Qui sont les clients potentiels ou effectifs de l’E (segments si différence de
comportement)
3. Les canaux : quels canaux de communication et distribution l’E utilise t-elle?
4. Relation client : assurer la fidélité, l’acquisition de nx clients, faciliter l’acte d’achat, augmenter
la fréquence d’achat.
5. Flux de Revenus : ponctuels ou récurrents, fixes ou variables ?
6. Les ressources clés : moyens matériels, immatériels, humains, et financiers que l’entreprise doit
réunir pour produire une offre
7. Les activités clés : ce que fait concrètement l’E
8. Les partenaires clés : alliés extérieurs de l’entreprise grâce auxquels l’E fait évoluer et améliore
l’offre.
9. Structure des coûts : coûts (fixes/variables) indispensables au bon fonctionnement de l’activité

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Segmentation stratégique
Démarche consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra être
développée par l’entreprise.
Segmenter une entreprise (ou organisation) en DAS est un préalable à toute allocation de ressources
(financières, humaines, infrastructurelles, technologiques…)

Lorsque l’entreprise doit choisir son DAS elle doit segmenter l’offre à c’est une segmentation
stratégique
Segmenter la demande (donc des cibles) à c’est une segmentation marketing

Le but de la segmentation stratégique :

• Analyser l’espace concurrentiel pertinent ; celui sur lequel l’entreprise aura le plus
d’opportunités au regard de l’intensité concurrentielle
• Développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des FCS
• Organiser l’entreprise en unités stratégiques (SBU) ayant un sens vis-à-vis des différents
marchés

FCS : Éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin d’assurer sa performance, sa
compétitivité et sa pérennité dans le but de surpasser sa concurrence.

DAS ou SBU est un sous-ensemble d’activités exploitées et réalisées par l’entreprise partageant des FCS
semblables ainsi que des ressources semblables.
Chaque DAS possède des ressources indépendantes (Financières, Humaines, matérielles) et une
stratégie générique spécifique

Positionnement stratégique
C’est un choix stratégique qui cherche à donner à une offre (produit, marque ou enseigne) une
position crédible, différente et attractive au sein d’un marché vis à vis de la concurrence.
C’est l’ensemble des caractéristiques (FCS) qu’une entreprise maîtrise pour créer un avantage
concurrentiel et ainsi assurer une position défendable (mise en place d’une stratégie) sur son marché
pour le meilleur ROE (Return On Equity= retour sur les Fonds Propres des actionnaires)

La politique d’entreprise tout comme la stratégie marketing sont le fruit d’une long réflexion pouvant
évoluer.
La politique d’entreprise à visions, idéologie, raison d’être : c’est la hiérarchisation des priorités sur un
long terme (LT) souvent au delà de 5 ans
La stratégie marketing à définition des objectifs : c’est l’allocation des moyens humains, financiers,
matériels/infrastructurels… sur le moyen terme (MT) généralement 3 ans

Selon la vocation de l’entreprise

• Qu’aimons-nous faire ?
• Que savons-nous faire ?
• Quelle est notre raison d’être ?
• Où voulons-nous aller ?
• Quel est notre cadre de référence ?
• Comment exister sur le marché ?
• Dans quel domaine pouvons-nous exercer ?

La création de valeur d’une entreprise se crée sur une ou plusieurs activités. C’est un savoir faire, une
expertise particulière, une technologie innovante, un mode opératoire ou une offre disruptive qui
permet d’avoir un avantage concurrentiel.
La Chaine de Valeur de PORTER permet de comprendre quelle activité est à l’origine de la création de
valeur qui entrainera in fine la marge : Plus la création de valeur est importante, plus la marge le sera.
Enfin, La Chaîne de Valeur de Mickael Porter -1980 permet de comprendre l’ensemble des étapes
déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel.

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Marketing Stratégique – Eric SOLIVERES
à Définir (qualifier et quantifier) les objectifs en termes financiers, humains, commerciaux,
technologiques, positionnement stratégique…

Les stratégies ne sont envisageables que si des objectifs existent.

Les objectifs d’une entreprise peuvent être varié :
• Performances financières : augmenter le CA, marges, résultats nets, contrôler les dépenses, le
cashflow…
• Performances commerciales : augmenter les ventes, le nombres de clients, taux de fidélisation,
conquérir un nouveau segment, créer de nouveaux services…
• Enjeux technologiques : Innover/développer de nouvelles technologies, lancer de nouveaux
produits (R&D)…
• Engagement sociétal : maintenir/ créer l’emploi, améliorer les conditions de travail…
Le Plan Marketing est un document qui synthétise le projet de l’Entreprise, les objectifs visés, le
diagnostic stratégique, les stratégies pour parvenir aux objectifs et enfin le Plan d’Actions
Commerciales( PAC).
Le PAC permet de faire la transition entre Marketing Stratégique et Marketing Opérationnel.

Diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique est une démarche qui permet à l’entreprise de se pencher sur les éléments
internes et externes qui peuvent influencer son activité. A partir des constats observés, elle peut
dégager :
• Ses forces et ses faiblesses selon le diagnostic interne de l’entreprise ;
• Les menaces et les opportunités selon le diagnostic externe de l’environnement.
Cette analyse, reposant sur la découverte des forces/faiblesses et des menaces/opportunités, porte le
nom SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

1. Le diagnostic interne
Le diagnostic interne a pour but de définir le potentiel stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire les forces,
les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses orientations stratégiques. Le diagnostic
interne doit permettre de mettre en évidence le savoir-faire de l’entreprise, son métier, ses
compétences. L’entreprise compte aussi des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles l’entreprise
ne peut pas compter pour définir ses stratégies.
Il repose principalement sur l’inventaire des ressources disponibles au sein de l’entreprise:
- Les ressources humaines : effectif des salariés, structure du personnel, compétences, climat
social, motivation des salariés, gestion de la rémunération, répartition des pouvoirs,
coordination…
- Les ressources financières : capitaux disponibles, fonds de roulement, niveau d’endettement,
solvabilité, rentabilité, modes de financement….
- Les ressources immatérielles : marques détenues, brevets déposés, licence, accréditations et
certifications, normes ISO, labels…
- Les ressource matérielles : la production (capacités de production, délais de production,
flexibilité de l’appareil productif…), l’approvisionnement, les capacités technologiques, la
logistique,…

Le diagnostic externe
L’entreprise est un système ouvert qui survit et se développe dans un environnement en évolution
permanente, porteur de menaces et d’opportunités.
La connaissance de l’environnement constitue donc une étape essentielle dans la démarche du
diagnostic stratégique que toute équipe dirigeante effectue avant de formuler la stratégie d’ensemble
pour l’entreprise.
L’environnement présente des contraintes et des menaces (transformation de l’environnement
susceptible de remettre en cause les positions stratégiques et la position concurrentielle d’une firme) qui
pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités (phénomène susceptible de faciliter
l’atteinte des objectifs) de développement que l’entreprise doit savoir découvrir et saisir.
L’environnement de l’entreprise comporte le micro-environnement et le macro-environnement
- Le micro environnement de l’entreprise se compose de la demande potentielle et effective
du marché et des concurrents directs.
- Le méso-environnement se compose de toutes les organisations avec lesquelles l’entreprise
tient des relations directes (concurrents directs et indirects, les consommateurs, clients,
banques, Etat, syndicats, associations….). Le méso-environnement présentent plusieurs
variables qui peuvent influencer positivement ou négativement l’entreprise.
- Le macro-environnement de l’entreprise, c’est l’environnement le plus général. Il comporte des
facteurs politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et
juridiques/légales/fiscales. Ces facteurs constituent des sources de contraintes ou
d’opportunités pour les entreprises

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Modèle LCAG
Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D., Business Policy, text and cases, Richard DE
Irwin, 1965.

Au regard de ce diagnostic, le/les décideurs privilégieront une stratégie (souvent deux, une offensive et
une de repli dans le cas où la première ne fonctionnerait pas) en mesurant :
- Avantages/inconvénients
- Risques possibles/résultats escomptés
- Compatibilités /incompatibilités
L’objectif suprême (la raison d’être) de l’entreprise guide bien sûr le choix stratégique

SWOT

L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou (Atouts ou Forces – Faiblesses –

Opportunités – Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des
faiblesses d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec celle des opportunités et des
menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement.

Cette analyse peut être utilisée en évaluation :

- ex ante pour définir les axes stratégiques ou en vérifier la pertinence (par exemple, lors de la
rédaction de CSP ou de leur évaluation),
- intermédiaire pour juger de la pertinence et éventuellement de la cohérence des programmes
en cours,
- ex post pour vérifier la pertinence et la cohérence de la stratégie ou du programme, a fortiori si
cet exercice n'a pas été fait lors de leur élaboration

Outils d’analyses
5(+1) forces de Porter
Selon Michael Porter les éléments à considérer pour effectuer des manœuvres stratégiques : L’intensité
concurrentielle.

Cette matrice permet d’évaluer les forces qui impactent un marché

Le marché amont : évalue le pouvoirs de négociation des fournisseurs du marché
Le marché aval : évalue le pouvoirs de négociation des clients (BtoB et/ou BtoC)
Les menaces des nouveaux entrants (entreprises qui peuvent potentiellement intégrer le marché)
Les menaces des produits de substitution réels ou potentiels qui peuvent impacter l’offre du marché
Les contraintes du contexte légal (lois, décrets, arrêtés) qui régissent le marché
L’intensité concurrentielle décrite par sa taille, sa force, les concurrents, les couts et investissements
nécessaires pour exister sur le marché.

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Les 5+1 Forces de Porter peuvent être présentées de manière très visuelle sous forme de diagramme ;

L’hexagone concurrentiel

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La matrice BCG
Le modèle du Boston Consulting Group permet de repérer le « portefeuille d’activités » ou de gammes
de produits proposés par une entreprise commerciale

L’axe du taux de croissance implique un besoin en liquidités et l’axe de la part de marché relative du
DAS (ou des produits) apporte des liquidités

Les produits (ou activités) vedettes Star contribuent à la croissance et on un besoin en liquidités, ce
type de produits (ou activités) s’autofinance généralement.
Les produits (ou activités) dilemmes (Problem Child) contribuent à la croissance mais demandent de
fortes liquidités, généralement générées par les produits vaches à lait
Les produits (ou activités) vaches à lait (Cash cow) contribuent peu ou pas à la croissance mais
génèrent des liquidités
Les produits (ou activités) poids morts (dog) ne contribuent pas à la croissance et génère peu ou pas
de liquidités

A noter : lorsque l’entreprise est leader, la PdM relative se fait sur le challenger. On obtient, de fait une
par relative supérieure à 1 (soit + de 100% par rapport au challenger)
Pour la construction de la matrice, l’échelle des axes doit être adaptée. Par exemple sur l’axe PdMr
une entreprise ayant une PdMr de 5% par rapport au leader (l’axe sera plutôt forte = 1 et faible= 0,01
(soit de 100 à 1 %) de manière à ce que les 5% (0,05 sur l’axe ) soit plus facilement lisible.

In fine, l’idée de cette matrice est de vérifier l’équilibre du portefeuille d’activités (ou de produits) de
l’entreprise.

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La matrice ADL

La matrice Arthur D. Little est en fonction de la position concurrentielle de l’Entreprise sur le Marché et
de la phase de maturité du DAS concerné

Si les DAS sont au dessus de la courbe classique, on peut être confient dans la stratégie de portefeuille
d’activités mise en œuvre.
Si un DAS est nettement en dessous : peut être faut-il se désengager.

La matrice Mc Kinsey
La matrice Mc Kinsey en fonction des Atouts de l’Entreprise et les Attraits de Mmarché

Axes d’analyse Déterminations des critères

Atouts de l’E La PdM dans le segment stratégique ; CA ; Capacité financière ; Le coût de

revient des produits ; la capacité de production ; La couverture géographique
L’image, notoriété de l’entreprise …
Attraits de M Taille et taux de croissance du Marché ; PdM des entreprises dominantes ; les
niveaux de prix pratiqués ; Les barrières à l’entrée et la structure concurrentielle ;
Contraintes politiques, environnementales, juridiques…

Synthèse des matrices

Type de matrice Critères retenus pour l’analyse Stratégies induites

BCG Taux de Croissance du DAS ET Part de Marché Analyse des DAS de l’E : Dilemmes,
Relative dans le DAS vedettes, Vache à lait, Poids mort
ADL Position de l’ E sur le marché ET Développement naturel ou sélectif,
phase de maturité du DAS concerné réorientation, abandon
Mc KINSEY Attraits du Marché ET atouts de l’Entreprise Investissement ou développement,
maintenir/exploiter, abandon

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Cycle de vie du produit

Le cycle de vie du produit (peut être utilisé pour un domaine d’activité stratégique) permet d’analyser
la dynamique du marché en termes de ventes (en volume ou valeur) dans le temps.
Il existe 5 phases qui, dans le temps, peuvent être très courts ou au contraire très longs. La courbe peut
donc être très différents selon le marché ou produits étudiés

Mise au Point Lancement Croissance Maturité Déclin

Phase Elaboration, Distribution du ➚ PdM ➚concurrents ➘ventes

recherche, test produit ➚ Clients Produits
➚concurrents vieillissants
Taux de Nul Faible Fort Faible ou négatif
croissance nulle
Souvent tendance
baissière
Ventes Expérimentales Faibles Forte➚ ≈ ou ➘
diminution
Rentabilité Négative Négative Moyenne à Forte à Faible
forte moyenne
Endettement Fort Fort Faible Nul Nul

Produit Non finalisé Modifications Déclinaisons ➚distribution Recentrage

produit Options ➘prix ou retrait
Normalisations produit

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Marketing Stratégique – Eric SOLIVERES
Orientations stratégiques

Les manœuvres stratégiques sont les axes dominants possibles qu’une entreprise peut prétendre
prendre pour se développer sur le marché qu’elle vise
Par exemple :
Doit-on créer de nouvelles activités, nouveaux produits/services ?
Doit-on développer les segments clients ou en conquérir d’autres ?
Doit-on se recentrer ou diversifier ?
Sur quel(s) facteur(s) peut –on se différencier ?

Ces manoeuvres stratégiques sont au centre de la politique de l’entreprise et de la politique marketing

La 1ère étape est de définir (ou repérer) les DAS de l’entreprise :

DAS ou SBU est un sous-ensemble d’activités exploitées et réalisées par l’entreprise partageant des FCS
semblables ainsi que des ressources semblables.
Chaque DAS possède des ressources indépendantes (Financières, Humaines, matérielles) et une
stratégie générique

Manœuvres stratégiques : ce qui contribuent le mieux à atteindre les objectifs, en fonction de :

• Rentabilité et la compétitivité du DAS
• Evaluation des ressources de l’E et les intérêts de l’E

Les stratégies concurrentielles (PORTER)

Les 3 stratégies génériques de Michael Porter permettent de créer un avantage concurrentiel. Ici les
stratégies de Porter sont déclinées en 4 dans beaucoup de bibliographies les stratégies de Focalisation,
Concentration et Spécialisation sont regroupées.

Stratégie concurrentielle
Domination/coûts Différenciation
Position de leader Spécificité des produits,
Tout un secteur Outils de production performant, avantage concurrentiel
Cible visée

(Front large) main d’œuvre formée. Avantage Désensibilisation des prix

concurrentiel de produire au + bas Concentration sur la valeur du
coût sur toute la chaîne de valeurs produit générant une marge +
élevée
Segment particulier Focalisation Concentration, spécialisation
(Front étroit) sur les coûts d’une niche Différenciation du produit
/service

La stratégie de Différenciation par le haut ou sophistication consiste à proposer une offre plus élaborée
que l'offre de référence, vendre à un prix plus élevé
La stratégie de Différenciation par le bas ou épuration consiste au contraire à proposer une offre moins
élaborée que l'offre de référence, vendre à un prix moins élevé (c’est la stratégie du Low Cost, le hard
discount…)

Les Stratégies de développement (ANSOFF)

Créée par Igor Ansoff (Harvard Review 1957) elle permet de classifier et expliquer le choix des
différentes stratégies de croissance et de développement pour une entreprise. 4 grandes stratégies
possibles selon le couple produit-Marché

Produit existant Produit Nouveau

Marché Pénétration de marché Développement De produit
existant Augmenter les recettes en dynamisant les Innovation de produit sur marché ou
offres (politique de prix agressive), par ou clients existants
repositionnement (amélioration produit, version améliorée,
Pas de recherche de nouveaux clients déclinaison du produit
Marché Développement (ou extension) de Diversification
Nouveau marché Nouveau produit, nouveau marché ou
Produit identique sur nouvelle cible nouveaux types de clientèle
(nouveau territoire géo, exportation, Souvent E n’a aucune expérience du
internationalisation) couple produit/marché

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Les Stratégies de croissance

La croissance Interne : Développer à partir des propres capacités de l’organisation, Vendre plus en
volume (en baissant les prix) ou en valeur en augmentant les prix (mais en octroyant plus de services)

Par développement de la performance financière : Augmentation du CA, EBE, Résultat Net…

Par développement de la performance commerciale : développement du réseau de points de vente
Commerce intégré : succursalisme
Commerce associé franchisage
E-Commerce : site marchand + logistique & transport

Avantages Inconvénients Entreprises concernées

- Exploitation d’un - Activité fragilisée si - TPE

domaine connu conjoncture de - PME/PMI familiales
permettant de marché pas favorable - Entreprises qui ont fait
capitaliser - Complexité pour le choix de la
- Identité de l’E atteindre taille critique spécialisation
préservée - Temps
- Maintien de d’apprentissage long
l’indépendance
- Pas de re-ingeneering

La croissance Externe : Développer à partir d’acquisition, fusion ou absorption d’organisations

(entreprises) extérieures :
Offre Publique d’Achat (OPA) /d’Echange (OPE) sur Actions cotées en bourse, ont pour but la prise de
contrôle d'une société « cible »
OPA Sollicitée ou non sollicitée (hostile) à raider (pilleur)

Avantages Inconvénients Entreprises concernées

- Accès rapide à de - Besoins élevés en - Grandes entreprises,

nouvelles activités capitaux souvent cotées
- Accès au niveau - Difficultés de - Groupes
international coordination et de internationaux
- Exploitation de suivi des activités - Entreprises /groupes
synergies de coûts regroupées qui ont choisi la
et/ou - Coûts de l’unification diversification
complémentarités - Conséquences
- Augmentation du sociales dues au
pouvoir de l’entreprise rapprochement
sur les marchés - Incertitudes culturelles
(réduction de la et managériales des
concurrence) entreprises

Les Stratégies d’intégration

L’intégration verticale à développement vers des étapes situées en amont ou en aval de l’organisation
dans la filière
à Contrôler la filière

L’intégration horizontale à extension d'une entreprise qui développe son activité économique au
même niveau de la chaîne de valeur que ses produits
à Diversification concentrique = créer des synergies entre les activités du groupe
à Diversification pure = diversifier les activités vers des marchés très différents, souvent pour diluer le
risque du groupe. Cette stratégie est très pratiquée par les grands groupes, les consortiums et les grands
trusts.

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Marketing Stratégique – Eric SOLIVERES
Les stratégies d’innovation
On peut catégoriser les innovations :
• Innovation de produit, plutôt technique ou technologique
• Innovation de procédé de fabrication
• Innovation de commercialisation ou mise en marché
• Innovation d’organisationnelle

L’innovation de produit repose sur deux composantes : l’invention d’un côté, et le marché de l’autre.
En entreprise, l’activité́ d’invention est alimentée par la recherche & développement, et fréquemment
valorisée sous la forme de brevets, nouveaux designs, nouvelle formule, innovation packaging,
innovation de service complémentaire...
Toute innovation passe par une période plus ou moins longue d’incertitude (dans la représentation
graphique en orange) qui trouvera une « accroche » grandissante sur le marché ou déclinera.

Quatre types d’innovation

Exemples d’innovation

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Marketing Stratégique – Eric SOLIVERES
Choix de la stratégie
Il convient de choisir la stratégie qui a le plus de chance d’arriver aux objectifs fixés.

Chaque entreprise : TPE, , artisans, PME/PMI, grandes entreprises, groupes industriels, consortiums,
trusts… mettent en place des stratégies (généralement basées sur le log terme, de 3 à 10 ans)
répondant à des objectifs très précis comme dit précédemment :
Objectif financier : optimiser, les marges, l’EBE, le résultat net, la trésorerie, la CAF, optimiser la fiscalité…
Objectif commercial : gagner en notoriété et image, développer ses PDM, conquérir de nouveaux
clients, fidéliser ses clients existants, lancer de nouveaux produits…
Objectif industriel : développer la R&D, proposer une offre de rupture, distribuer différemment à
l’échelle planétaire…
Objectif social : créer ou maintenir l’emploi, développer un système de management plus participatif
(partage des dividendes) garantir la formation et le développement des compétences…
Objectif écologique : opter pour des moyens préservant la nature, le recyclage, se préoccuper de
l’environnement et des ressources renouvelables…

Le tableau ci-dessous permet de mettre en exergue les stratégies envisageables compte tenu de la
situation de l’entreprise par rapport à la conjoncture du marché – cela a été relevé dans le diagnostic
stratégique –
Les stratégies envisageables sont identifiées en termes d’Avantages et des limites qu’elles peuvent faire
apparaître ;
Egalement quel(s) risque(s) peut/peuvent être encouru(s) si telle stratégie était retenue. Enfin quel serait
le délai de mise en place CT, MT ou LT (ex : quelques mois, + de 6 mois ou +1 an ?)

EVALUATION) DELAI)DE)MISE)
ORIENTATIONS)STRATEGIQUES) AVANTAGES) LIMITES)
DU)RISQUE) EN)PLACE*)
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PENETRATION)
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DU)MARCHE)
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DEVELOPPEMENT)
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PRODUITS)
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MARCHE)
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Au regard de la stratégie retenue il convient à présent de procéder à une Segmentation Marketing, au

Stratégie de Ciblage et au Positionnement Marketing. C’est le rôle du Marketing Stratégique.
En d’autres termes :
Les objectifs sont décidés, les orientations stratégiques ont été précisés, la stratégie qui offrira le plus de
chances à la réalisations des objectifs a été retenue, il faut maintenant décider quelles sont les cibles
les plus pertinentes, les cibler puis se positionner d’un point de vue marketing.

Marketing Stratégique
Ensemble de moyens d’action marketing utilisés conjointement en vue d’atteindre certains objectifs
contre certains concurrents.
Une stratégie marketing se décline sur les principales rubriques suivantes : objectifs marketing, ciblage,
positionnement, puis le plan d’actions (marketing-mix) planifié et chiffré.
Lendrevie, Lévy & Lindon - Mercator

Rôles
➭ Assurer une rentabilité à court et long terme
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Marketing Stratégique – Eric SOLIVERES
 ➭ Choisir un positionnement à long terme
➭ Répondre à un objectif d’entreprise

Selon un plan :
- Comprendre les comportements des cibles
- Analyser l’attractivité du produit-marché
- Analyser la compétitivité de l’entreprise
- Elaborer un diagnostic stratégique (réalisé préalablement)
- Choisir une stratégie

Rappelons : Le Plan Marketing est un document qui synthétise le projet de l’Entreprise, les objectifs visés,
le diagnostic stratégique, les stratégies pour parvenir aux objectifs et enfin le Plan d’Actions
Commerciales (PAC).
Le PAC permet de faire la transition entre Marketing Stratégique et Marketing Opérationnel.

Techniquement, le marketing stratégique s’organise en trois étapes fondamentales :

Segmentation marketing

Technique consistant à séparer une population globale en plusieurs sous-ensembles au regard de

certains critères que l’on suppose capables d’expliquer des différences de comportement.

La segmentation marketing permet :

• Identifier les attentes diverses
• Mettre en évidence les segments qui composent le marché de la demande
• Pour que l’E concentre ses forces sur une partie seulement du marché

Enjeux et intérêts
La segmentation de la demande (représentée par les clients)
à une donnée stratégique adaptée aux besoins de l’entreprise

La segmentation marketing :
Multiplicité des méthodes pour segmenter les clients ou les marchés par des moyens plus ou moins
sophistiquées

• Segmentation définie à partir : de données sociodémographiques, de styles de vie, de

localisations géographiques, de statuts socioprofessionnels, d’attitudes et/ou de bénéfices
attendus du produit…

• Répondre à l’objectif de recherche d’efficacité et de pertinence des stratégies et actions à

engager par l’E sur chaque cible (groupe de consommateurs)

Méthodologie : les étapes pour la segmentation marketing (source SHANKAR V 2001), « Segmenter le
marché pour cibler les bons clients »

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Marketing Stratégique – Eric SOLIVERES
 Voici quelques critères les plus utilisés.
Selon le type de secteur d’activités, les critères sont très différents, ainsi dans l’habillement et le prêt–à-
porter des critères de genre (homme, femme), d’âge (enfant, ado) paraissent pertinents. Alors que
dans l’électroménager la taille du ménage ou la composition du ménage paraissent plus adaptés.
Enfin, dans le tourisme le pays d’origine et la nationalité ou le motif du voyage (affaire ou loisir) sont
utilisés.

Type de critères Exemples

Critères démographiques Genre Homme/femme
Tranche d’âge <18 ; 18/25 ; 25/40 ; 40/50 ans…
Composition du ménage nb de célibataire, enfant/adolescent
Critères géographiques Pays, région, département, ville Nationalités…
d’origine ou de résidence
Critères CSP Employé, cadre, prof. indépendante,
sociodémographiques Niveau d’instruction Niveau I à V
Type d’habitat Habitation collective/individuelle
Critères Revenus Revenus moy par personne ou foyer
socioéconomiques Dépenses Dépenses allouées
Critères attitudinaux et Habitudes de consommation Récence, Fréquence Moyenne d’achat
comportementaux Bénéfices ou avantages recherchés Besoin, plaisir
Styles de vie (ou socio styles) Appartenance à un groupe de référence
ou socioculture, type de famille
Canal d’information privilégié TV, presse spécialisée ou générale,
réseaux sociaux...

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Marketing Stratégique – Eric SOLIVERES
Exemples de segmentation générationnelle

Génération Profil Caractéristiques

démographique

Gen Alpha Nés après 2010 Réalité augmentée, sevrés à LeapFrog

ou Âgés de 5/12 Détachés du temps, de l’espace, du lieu ou des personnes
screenagers ans Communication : Snachat , le streaming

Milléniaux Nés après 2000 100% digital, centré sur eux

Âgés de Priorités : le réseautage en direct , dépendance du numérique.
12/20ans Communication : image partagée

Génération Nés entre Digital native 2.0, célibataire/jeune couple, pas d’enfant
Z 1990/99, Priorités : Les études, le divertissement, le permis de conduire
Âgés de Communication : social media, crowd sourcing
20/29ans

Génération Nés entre Digital native 1.0 , vivent seul/couple, jeunes enfants,
Y 1980/89 Priorités : Projets immobilier/autres, vie matérielle, la société
Âgés de 30/39 Communication : message texte, social network
ans

Génération Nés entre Digital migrant, middle âge, actifs expérimentés,

X 1960/79 mariés/divorcés/recomposés, enfants à charge.
Âgés 40/59 ans Priorités : équilibre entre travail/loisir, famille, voyages/hobbies
Communication mail/téléphone

Baby Nés 1945/59 Actifs fin de carrière, jeunes retraités, plus d’enfant à charge,
Boomers Âgés 60/75 ans Priorités : les loisirs, le bien être/santé, voyages, gastronomie…
Communication face à face, téléphone + FB

Génération Nés Autonome/dépendant, vécus 1 ou 2 guerres

silencieuse avant/pendant De l’austérité au plein emploi. Pas connectés, souvent abandonnés,
guerre, âgés +75 désengagés
ans

Exemples de segmentation par critères pyscho-graphiques

Type Profil Caractéristiques

Dink 25/35 ans Emploi bien rémunéré, sans enfant

Empty Nester 55/65 ans Plus d’enfant ni emprunt, bon revenu, en pleine
santé, recherche la valeur sûre

Lipstick 30/50 ans Économise ou emprunte pour voyager,

Luxe occasionnel Luxe = expérience unique et exceptionnelle

Serial shopper Consommatrice Domaines : cosmétique, habillement, vacances

branchée

Early Adopter Adopte les nouveautés Domaines : NTIC, multimédias, son & image, mode
immédiatement

Flamboyant Tout âge, souci du Luxe = identification sociale,

paraître La marque et la réputation ont un rôle clé

Technopode Public jeune Toutes les nouveautés, les tendances

Intello Tout âge, souci d’une Adepte commerce équitable, éthique, sensible à
rayonnant idéologie l’environnement, recherche l’exceptionnel
(Bobo)

Nanti > 45 ans Attaché aux traditions, aux valeurs sûres, aux racines,
à la culture française (art de vivre, gastronomie).

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Marketing Stratégique – Eric SOLIVERES
Ciblage

C’est définir qui sont les clients potentiels (prospects ou cibles) d’une entreprise afin de proposer des
produits correspondants à ces individus.
Le ciblage permet de définir le cœur de cible de la marque, c’est-à-dire le segment de clientèle qui
offrira le meilleur retour sur investissement.

Stratégie de ciblage est fonction :

1. Attraits du marché : évaluer l’attractivité des segments du marché, revient à quantifier et
qualifier la demande et s’inscrire dans le cycle de vie du produit : Taille et maturité du marché;
Taux de croissance du marché; rentabilité; Intensité concurrentielle…
Demande quantitative : Qu’achète-t-on ? Combien ? Où ? Quand ?
Demande qualitative : Qui achète ? Pourquoi ? Comment ?

La demande représente l’ensemble des personnes qui consomment, achètent, utilisent un produit
et/ou service à un moment donné.

Demande théorique = Demande potentielle + Non Consommateurs Absolus (raisons physiques,

matérielles, religieuses…)
Demande potentielle = Demande Réelle + Non Consommateurs Relatifs (raisons politiques, sociales,
économiques, géographiques…)

2. Atouts de l’E: son image de l’E; ; sa notoriété; ses compétences; ses FCS son historique; sa
présence sur le marché; ses DAS ; ses savoir-faire, le degré de maitrise de ses métiers…
Stratégies de ciblage :

Stratégie de ciblage Définition Circonstances

Indifférenciée Décider de proposer le • Marché jeune ou en développement
même produit à plusieurs • Attentes clients ne variant pas d’un
segments ou au marché segment à l’autre
entier • Couverture globale des produits
Différenciée Décider de proposer des • Segments très différents en termes de
marques/produits différents préférences et prix recherchés
en fonction des segments • Marques non perçues de manière
retenus identique
• Marché en fin de croissance ou maturité
• Plusieurs offres concurrentielles existent sur
le marché
Concentrée Proposer des • Produits adaptables à d’autres cœurs de
produits/marques en prenant cible
un segment de référence à • Segment de référence suffisamment
une niche stable et solvable
Personnalisée Cibler le client en s’adressant • L’E est capable de personnaliser ses offres
(one to one) à lui de la manière la plus • Capable d’offrir une expérience
personnelle possible temporelle unique et une valeur
personnalisée puis exiger un prix fort
• Clients ne présentant pas la même valeur
à long terme

Méthodologie de segmentation et ciblage

1. Définir les critères de segmentation retenus

2. Identifier les segments
AVANTAGES LIMITES
SEGMENT
1
SEGMENT
2
SEGMENT
3
SEGMENT
4
…/…

3. Choix de la stratégie de ciblage

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Positionnement marketing

Choix stratégique voulu par l’E cherchant à mettre en avant les attributs saillants et distinctifs de son
offre pour se distinguer de la concurrence et être présent dans l’esprit d’une cible particulière.

• Le positionnement est un choix stratégique et non un résultat ou un état de fait. S’il n’y a pas de
positionnement, le public se chargera d’en créer un…pour le meilleur et pour le pire !
• Le positionnement est la clé de voûte du marketing mix et la condition de sa cohérence.

Le triangle d’or du positionnement marketing

Ces trois dimensions sous-jacentes au positionnement voulues par l’Entreprise :

Représentation : volontairement simplifiée et réductrice, comparative et distinctive de l’entreprise
à C’est la manière dont l’entreprise souhaite être perçue dans l’esprit de la cible (le consommateur)

Identification : offre perçue (vue, entendue) par le client, le consommateur, le prospect, l’usager…
à C’est l’univers de référence souhaité par l’E : être compris et tenir une place claire dans la vie du
consommateur

Différenciation : distinction d’une autre marque (ou offre) à une autre, ou d’un produit et/ou service à
un autre à C’est l’avantage différenciateur

Le positionnement marketing est un équilibre choisi et voulu par l’entreprise :

L’ensemble des leviers du marketing opérationnel sert à contribuer à asseoir et affirmer le

positionnement de la marque
Quelques erreurs fréquentes de positionnement :
- Absence de positionnement (anonymat)
- Sous-positionnement ou positionnement confus (positionnement non compris et/ou avec des
actions du Mix incohérentes)
- Positionnement peu crédible (positionnement prétentieux et dont la promesse est farfelue)
- Positionnement étroit (consommateurs ont une perception réduite de la spécialité de
l’entreprise et de sa gamme de produits)
- Positionnement de « retranchement » (souvent par un manque de moyens financiers, de savoir-
faire…)

Mapping des positionnements des marques : carte perceptuelle

Représentation graphique en 2 dimensions qui permet de visualiser le positionnement de différentes

marques, enseignes, entreprises, produits, en fonctions de 2 critères (prix, image affichée, qualité
perçue, caractéristiques, modernité, etc.)
C’est un outil d’analyse du positionnement concurrentiel. La difficulté majeure réside en la pertinence
du choix des axes. Ceux-ci doivent être indépendants l’un par rapport à l’autre, éviter les critères
qualitatifs car trop subjectifs.

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