[MUSIQUE] [MUSIQUE] Bonjour, nous allons aborder un module

sur le leadership du changement. Donc l'objectif de ce module est d'aborder

un certain nombre d'éléments clés dans la manière d'aborder en tant que
leader des processus de changement, de transformation de l'entreprise. Pour ce
faire, je vous propose un petit
parcours de huit étapes successives, où l'on va d'abord s'intéresser à
l'interaction du leader de manière individuelle, donc une appréhension plutôt
psychologique du leadership dans le changement, pour aller progressivement
vers la relation que le leader va devoir entretenir vis-à-vis de l'ensemble
de l'organisation, de l'ensemble des collaborateurs, donc une obédience plutôt
sociologique du leadership du changement. La première étape que je vous propose,
c'est une étape d'interaction. On est très orienté process
com dans cette étape. L'idée elle est très simple. Elle est que, à un moment donné,
le leader doit être capable de ne pas projeter bien évidemment ses propres
biais, ses propres prismes, ses propres représentations sur les personnes avec qui
il va devoir interagir dans le changement. Il va devoir s'adapter, prendre en
compte un certain nombre de dimensions, qui sont celles qui vont permettre de
motiver ses collaborateurs directs. Nous sommes ici sur des basiques de
management mais qui sont particulièrement critiques lorsque l'individu, lorsque le
leader est engagé dans le changement. Pour analyser cette
dimension d'interaction je vous propose un modèle assez classique,
qui comporte sept dimensions, sept prismes qui sont, je dirais ce que
l'individu recherche classiquement en termes de levier de motivation, une fois
projeté dans le milieu de l'entreprise. Alors qu'est-ce que cherche un
individu dans son cadre professionnel, et particulièrement lorsqu'il va s'agir
de s'engager ou de ne pas s'engager dans une trajectoire de changement? Un individu
peut chercher du plaisir. C'est pas le premier levier auquel
on pense dans une organisation, mais c'est néanmoins un levier important. Dans la
sphère personnelle, la plupart d'entre nous cherchons
d'abord des leviers de plaisir, de joie, d'émotion, en ce qui va nous permettre
de décider d'un engagement ou non. Dans le milieu professionnel, on peut tout
à fait également engager les individus dans le changement, dans le plaisir. Alors
le plaisir de quoi? Eh bien le plaisir d'une
cible qui va être motivante, le plaisir du processus de travail, le
plaisir de la socialisation des personnes avec lesquelles vous allez travailler, il
y a de nombreuses possibilités de
motivation des individus par le plaisir. L'égo, l'estime de soi, peut être un
autre levier très classique dans les organisations, l'individu va s'engager
par rapport à une représentation qu'il a de lui-même, par rapport à
une valorisation de sa personnalité, de son image dans le système
dans lequel il est engagé. Ce levier est en général assez
performant pour engager les individus globalement et de manière plus
spécifique dans le changement. L'intérêt et l'utilité qui sont
deux leviers assez proches, l'intérêt c'est quel intérêt je vais
trouver à m'engager dans le changement? Ca peut être un intérêt qui
peut être très concret, qui peut être par exemple une promotion à
l'issue ou une manière d'appréhender ou de s'engager sur un territoire politique
qui n'était pas le sien précédemment et qui intéresse l'individu, donc
l'intérêt personnel est un levier assez classique que le leader va pouvoir
mobiliser de manière tout à fait efficace. L'utilité donc l'utilité c'est beaucoup
de personnes dans l'entreprise ont
besoin d'avoir un sentiment d'utilité, c'est-à-dire à quoi je sers, quelle est
ma fonction, qu'est-ce que je produis, quel est le résultat de mes
actions à l'issue d'une journée? Un processus de changement est
particulièrement efficace, particulièrement parlant pour un individu
parce qu'il va permettre de matérialiser de nombreuses réalisation, de nombreux, si
je prends un néologisme classique
de consultant, de nombreux livrables, au quotidien, donc une matérialisation
tout à fait concrète et opérationnelle, de l'engagement dans l'entreprise,
dans l'organisation. Qu'est-ce que cherche un individu d'autre? Un individu peut
chercher la sécurité. Il peut chercher une réassurance
sur une stabilité dans l'emploi, sur un cadre qui fondamentalement le
rassure parce qu'il est stable ou parce qu'il l'intéresse, donc la notion de
sécurité peut être également un levier. La notion d'appartenance, on est vraiment
sur des fondamentaux, de psychologie, le sentiment d'appartenance est
également un levier de motivation. J'appartiens à l'équipe, j'appartiens à la task
force par exemple,
qui va mener un changement important, un changement de stratégie,
un changement qui concerne mon équipe. Le confort enfin. Beaucoup d'individus font
les choses par habitude, par confort et ça peut être également le
dernier levier classique à actionner. Le tour de ces sept leviers est important,
et d'abord en termes d'introspection, en tant que leader, il est
réellement utile de s'interroger sur fondamentalement, moi,
à quoi je fonctionne. Par exemple si en tant
que leader je fonctionne à l'égo et mettons à l'intérêt,
je dois veiller à ne pas projeter systématiquement ces deux leviers
qui seraient les miens sur d'autres individus qui peut-être eux vont
chercher un sentiment d'appartenance, vont chercher du plaisir dans le travail,
donc il y a une vraie interrogation du leader sur comment je vais actionner
les individus dans le changement. C'était la première étape, je vous
propose de passer à la deuxième étape, c'est une interrogation sur la
manière d'appréhender le changement. Alors cette manière peut être... on peut
parler également
de stratégie de changement. Le leader a fondamentalement, en étant un petit peu
schématique,
deux manières d'engager le changement. La première manière
c'est la plus classique, elle va respecter un schéma
cognitif traditionnel. L'idée c'est de dire,
je vais énoncer le changement. De quoi il est constitué,
où va-t-on, pourquoi, quelles en sont les raisons,
ensuite je vais chercher bien évidemment à approfondir la connaissance que vont
avoir mes collaborateurs de ce changement. L'idée c'est à un moment de les dégager,
sert de développer la motivation qu'ils
vont avoir par rapport à ce changement, pour au final qu'ils s'engagent réellement
dans des actions concrètes sur le terrain. Ca c'est le schéma classique. Il va
correspondre, je dirais, probablement à la majorité des
changements, et c'est effectivement la manière d'engager ses collaborateurs
dans la majorité des changements. Mais il y a un certain nombre de
changements pour lesquels ce schéma risque de ne pas fonctionner. De quoi s'agit-
il? Essentiellement les changements qui
ont une lourde charge négative, par exemple des restructurations dures,
des réorganisations difficiles, des plans de licenciement, en gros des
changements qui sont plutôt agressifs, vis-à-vis de l'organisation
qui est concernée. A partir de ce moment là, il va être difficile de motiver les
gens
par la connaissance qu'ils vont avoir du changement dans la mesure où de toutes
façons ce changement est négatif. Alors comment s'y prendre dans ce cas là? Il y a
un deuxième schéma, qui est un
schéma qui est moins traditionnel, qui est un schéma dit expérientiel. Vous allez
engager
l'individu par l'action, par la mise en mouvement,
par la mise en expérience, et pas par la réflexion et pas par la
stimulation d'abord intellectuelle. C'est-à-dire vous allez d'abord lui
proposer des phases pilotes, vous allez d'abord lui proposer des ateliers,
d'abord l'engager dans la mise en oeuvre, et ensuite il y aura éventuellement
une rationalisation a posteriori du processus de changement,
et vous aurez un individu qui s'engagera, mais qui s'engagera plutôt parce qu'il a
une première fois effectué le changement, une première fois effectué les
éléments de mises en oeuvre, y a trouvé un certain nombre
d'éléments de satisfaction, d'intérêt et du coup s'engage
à nouveau dans le changement. Donc ce modèle de
leadership est fondamental, le modèle classique cognitif je dirais
de communication d'information, puis de compréhension et d'engagement
n'est pas le seul schéma pour engager les individus,
dans le processus de changement. C'est la deuxième étape que je vous
proposais, elle est assez fondamentale, et correspond à une interrogation de
stratégie de changement en amont. La troisième étape,
c'est la grande question du niveau d'autonomie et de responsabilité
des individus dans le changement. A partir du moment où vous sollicitez des
individus, et je vais faire ici référence inévitablement à un ouvrage de sociologie
des organisations qui est assez fondamental, qui est L'acteur et le
système de Messieurs Crozier et Friedberg, si vous faites fondamentalement, vous
contraignez un individu dans le
changement, vous limitez quelque part ses degrés d'autonomie et c'est la
trajectoire de tout changement. Se pose alors la question de,
comment va réagir l'individu. L'individu va réagir très certainement
de manière plutôt négative, personne n'apprécie de voir
ses prérogatives limitées. Donc à partir de là se
pose la question de, quels vont être les degrés de
liberté que je vais lui redonner? Et là il s'agit bien effectivement,
de manière proactive de redonner à l'individu que vous contraignez
un certain nombre de degrés de liberté, de dimension d'autonomie. Cette dimension
est fondamentale. Ce questionnement est fondamental à
tous les niveaux de l'organisation. Il est d'autant plus important
sur la première ligne d'acteurs, d'alliés au changement que
le leader va mobiliser. Je veux dire,
je vais les amener à opérer un changement, mais quelle dimension,
quel degré de liberté, quel degré d'autonomie je vais redonner à ces acteurs
là dans l'exécution du changement. Cette troisième étape est fondamentale
dans la suite dans la réussite et dans la motivation et l'engagement que les
acteurs vont mettre dans le changement. La quatrième étape,
que je vous propose est très proche, elle est liée également à
la notion de motivation des acteurs qui vont opérer le changement,
cette motivation est grandement liée à la manière dont vous allez les
contrôler ou ne pas les contrôler, leur faire confiance ou ne pas leur
faire confiance en temps que leader. Le modèle le plus classique est un modèle
de management assez traditionnel, consiste idéalement à un cadré d'un certain
nombre
d'éléments, quelles sont vos attentes? Vous souhaitez qu'un de vos collaborateurs
s'engage dans le changement, besoin de cadrage. Quelles sont vos attentes
par rapport à ces actions, quels sont vos attendus
à l'issue de ce travail. Ce cadrage est bien évidemment
strictement nécessaire. Corollaire, quelles ressources allez-vous
mettre à la disposition de l'individu, de quoi a-t-il, a-t-elle besoin
pour mettre en oeuvre et réussir la mise en oeuvre de l'action que
vous attendez de cette personne? Ensuite, il y a la notion de boîte noire
que j'affectionne particulièrement. C'est-à-dire à partir du moment où vous
allez avoir à effectuer ce cadrage sur les attendus et les ressources,
il s'agit d'opérer en mode boîte noire. C'est-à-dire d'avoir le courage, parce
qu'aujourd'hui il s'agit
réellement de courage de ne pas rentrer dans la boîte noire où l'acteur que vous
avez sollicité va opérer ses actions. Vous allez le laisser faire en toute
confiance, en toute autonomie, en toute responsabilité. A l'issue de l'action,
bien évidemment, vous allez contrôler. Mais vous allez contrôler le résultat. Et
pas les moyens, pas la manière par laquelle l'individu
va opérer ces transformations. Cette dimension du leadership
est fondamentale dans l'absolu. Elle est particulièrement
critique dans le changement. Pourquoi? Parce que le leader, si impliqué soit-il, si
pertinent soit-il
dans ses analyses, n'a pas capacité à opérer de manière réaliste la totalité
des actions nécessaires au changement. Il n'a pas non plus l'omniscience qui va
lui permettre d'avoir la bonne réponse à toutes les situations que va rencontrer
un collectif engagé dans un changement. La notion de responsabilité, d'autonomie
des collaborateurs est fondamentale. Donc, opérer en mode boîte noire est
absolument nécessaire et ne correspond pas aux tendances actuelles de beaucoup de
managers qui ont tendance à surcontrôler, à rechercher une forme de
réassurance systématique, donc une forme d'hypercontrôle au
quotidien des actions qui sont engagées. C'est-à-dire je cadre et
quasi instantanément, je ne m'empêche pas d'aller
voir tout de suite la manière avec laquelle l'action est
opérée sur le terrain. Ce fonctionnement-là, s'il peut éventuellement correspondre
à certains collectifs en mode stable, en mode pérenne, ne pourra pas
fonctionner en mode changement. Le lâcher-prise, le contrôle a posteriori sur les
attendus
est systématiquement nécessaire. La cinquième étape que je vous propose
dans le leadership du changement correspond à la question du timing. A quel moment
allez-vous impliquer l'individu que vous souhaitez voir
s'engager dans le changement? Idéalement, on sait tous que plus
tôt l'individu est engagé, plus tôt l'individu est impliqué, meilleure sera
sa réponse en termes de motivation. Sauf que dans la plupart des organisations
qui sont aujourd'hui encore sur des structures plutôt pyramidales, vous ne
pouvez pas partager toutes les décisions. Notamment, des décisions d'organisation,
des décisions de gouvernance
vont être plutôt centralisées. C'est-à-dire qu'à un moment donné,
tout le monde ne peut partir de la feuille blanche, tout le monde ne peut
pas influencer la cible d'un changement. Tout le monde peut influencer
certainement une partie de la cible, mais pas toute la cible. Donc, la question de
se dire, tout le
monde, je vais impliquer tout le monde dans la cible du changement est une belle
utopie, mais cela reste une utopie. Donc, la question c'est de se dire, si je
n'implique pas tout le monde sur la cible, où est-ce que je peux impliquer les
gens,
parce que de l'autre côté, nous savons à peu près tous, nous avons
tous conscience du fait que simplement demander à un individu d'opérer une
action, fais ci, fais ça, ne fais pas ci, ne fait pas ça, est tout à fait
contre-productif en termes d'implication. Une fois, deux fois, cela va passer, mais
si en permanence, le mode de management dans le changement consiste à donner des
injonctions aux individus, vous pouvez être certains que leur motivation va être
très déclinante et cela très rapidement. Il y a un plan médian
entre les deux choix. Entre la dimension tout le
monde participe à la copie, à la cible et le second choix qui est
personne ne participe à la cible et tout le monde agit sur injonction,
il y a un choix médian. Ce choix médian, c'est celui d'impliquer
les acteurs sur le chemin vers la cible. Il s'agit de bien prendre en compte le
fait que la cible ou une grande partie de la cible a été figée en amont,
a été décidée en amont. Il y a, à ce niveau-là, il y
a probablement un processus de catharsis, un processus de purge, d'acceptation,
de gestion des frustrations liées au fait que tout le monde n'a pas
participé à l'établissement de la cible. Et dès que ce processus est fait,
il faut réengager les gens. Réengager les gens comment? Sur le chemin vers la
cible. Vous pouvez tout à fait
co-construire une large partie des plans d'actions qui vont engager les
individus dans le processus de changement. Ce processus fonctionne particulièrement
dans le cadre de réorganisations. La réorganisation, si vous la figez
totalement en amont et que vous êtes simplement dans l'injonction au
niveau des équipes, le processus va être très difficile, va être très long et
très douloureux pour votre organisation. Si vous figez un certain nombre
de dimensions et qu'ensuite vous opérez réellement de manière participative
sur le chemin, le plan d'action, la manière d'informer les gens,
la manière de former les personnes, la manière d'accompagner les
individus dans les nouveaux rôles, les nouvelles responsabilités
de la nouvelle organisation, vous allez obtenir des résultats qui
vont être particulièrement efficaces. Je vous propose de passer à la sixième
dimension du
leadership dans le changement. C'est une dimension qui fait
référence à un modèle très classique, qui est un modèle, le modèle de
Kurt Lewin, modèle en trois étapes, qui dit qu'un groupe d'individus
va passer à travers un processus de changement en trois étapes qui
sont une séquence absolue d'étapes. La première de ces étapes,
c'est le déracinement. Cela va correspondre aussi en langage
psychologique à la notion de deuil. Les individus, les groupes d'individus
doivent faire leur deuil de la situation existante qui va disparaître
à travers le changement. La deuxième étape,
c'est l'étape de transition. Une fois que l'individu a accepté,
est pleinement entré dans cette phase de déracinement, il peut seulement alors
s'engager dans le processus de transition et donc participer à notamment une
phase de co-construction de la cible, ou comme on l'a vu dans l'étape
précédente, du chemin vers la cible. Il y a une troisième étape tout
aussi successive qui est l'étape de réenracinement. L'individu nécessite du temps
et
nécessite probablement un accompagnement pour retrouver une dimension
d'équilibre dans le changement. En quoi cette dimension impacte
le leadership du changement? Le leader doit absolument tenir compte
de ces trois étapes successives et doit en tenir compte par rapport aux acteurs
qu'il va impliquer étape par étape. Premier niveau,
les collaborateurs directs. Ils doivent passer par ces trois étapes. Ensuite, vous
allez descendre
dans les hiérarchies, vous allez probablement descendre plus
profondément dans l'organisation. A chaque redescente, vous allez devoir
respecter ce processus en trois étapes, pleinement en tenir compte, laisser
du temps au gens, laisser le temps du déracinement pour que les gens
soient prêts à entrer et travailler. Ce processus-là est peu respecté
aujourd'hui pour des contraintes évidentes de temps,
de pression au résultats, de pression à la rapidité de mise en
œuvre des processus de changements. Elle est pourtant strictement nécessaire,
particulièrement l'étape de déracinement. La septième et avant-dernière
étape dans le leadership du changement est une analyse sociologique
des tendances d'une organisation. De nombreuses études, de nombreux travaux
ont montré de manière assez claire qu'à l'étape initiale d'annonce d'un
changement dans une organisation, vous avez une immense majorité de
gens qui sont passifs, qui sont, qui vont avoir une attitude
opportuniste par rapport au changement. J'attends d'être sûr, j'attends d'être sûr
qu'effectivement l'organisation s'oriente pour commencer réellement à m'engager.
Vous avez deux minorités à côté de cette
majorité passive, vous avez une minorité d'acteurs très proactifs qui vont
s'engager, qui sont vos alliés. Et puis, vous avez une autre minorité
qui va correspondre aux détracteurs, aux pourfendeurs de votre changement. Les
stratégies classiques de leadership
consistent bien évidemment à s'appuyer de manière très forte sur votre minorité
en général statistiquement de l'ordre de 10 à 15 % des effectifs,
cette minorité d'alliés. Ce sont vos meilleurs leviers. Meilleurs leviers pour
faire quoi? Pour faire basculer la majorité,
souvent de l'ordre de 70 % à 80 % des effectifs
d'une organisation qui sont passifs. Donc, s'appuyer sur ses alliés pour faire
basculer cette, cette majorité pardon, dans le processus de changement
pour les faire basculer du bon côté de l'engagement
vis-à-vis du changement. Ce qui veut dire,
de manière indirecte, peut-être bien évidemment considérer les détracteurs
mais ne pas chercher à les convaincre. La polémique est certes intéressante
sur le plan intellectuel, mais elle est relativement peu
efficiente et peu efficace en termes de processus de changement. Ces acteurs-là,
détracteurs,
il faut bien évidemment entendre, comprendre leurs messages, mais se
concentrer en termes d'actions bien davantage sur vos alliés
et sur la majorité passive. Il nous reste une dernière étape. La dernière étape,
elle est cette fois purement sociologique. C'est, quelle est la réponse
de votre organisation face au changement que vous avez engagé, face au leadership
que vous avez impulsé
dans le processus de changement? Beaucoup de travaux de sociologie sur ces
éléments-là qui ont montré que l'attitude, la réaction d'un corps social est
fonction
bien évidemment des représentations que les gens vont avoir, de l'interprétation
que les gens vont avoir du changement. A côté des représentations qui vont
être plutôt irriguées par des dimensions formelles issues d'un projet que les
acteurs concernés par ce projet vont récupérer, il y a aussi les rumeurs. Les
rumeurs, qui vont être
très majoritairement à charge. Et qui vont contribuer
à ce que les acteurs se forgent une représentation du projet. Il y a même un
certain nombre de sociologues qui sont allés
jusqu'à rechercher une quantification. Un individu, la représentation qu'un
individu a d'un
projet de changement est-elle davantage irriguée par les messages formels issus
d'une instance projet ou des leaders? Ou plutôt irriguée par les rumeurs? On
appelle cela aussi radio moquette dans
certaines organisations, radio café. Ces chercheurs ont montré qu'en
fait la majorité des éléments qui forgent la représentation
sont plutôt issus des rumeurs. C'est extrêmement intéressant
en termes de leadership. Cela veut dire que quel que soit l'impact,
quel que soit l'engagement que vous allez mettre dans la communication vis-à-vis du
changement, vous savez qu'il va falloir en permanence devoir écouter,
il va falloir écouter ces représentations. Il va falloir les observer et
très probablement les mesurer. Quelle est la représentation? Est-ce que les gens
adhèrent,
n'adhèrent pas? Est-ce que les gens comprennent,
ne comprennent pas? Quelle est l'image, quelle est la
compréhension que les acteurs concernés par la décision de changer ou de ne
pas changer ont de votre projet? Au-delà de vos communications, vous
savez que le message va être interprété. Vous savez que des
contre-messages vont arriver. Vous devez nécessairement mesurer ces
contre-messages, mesurer la représentation et en tenir compte pour être capable
de corriger vos communications. Soit vos communications formelles,
soit également utiliser vos réseaux, utiliser vos réseaux d'alliés notamment,
pour influencer, au cœur des organisations, les représentations
que les gens ont du changement. On arrive au terme des huit étapes qui
selon moi sont strictement nécessaires pour engager et matérialiser un
leadership dans un projet de changement. Je vous remercie. [MUSIQUE]