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CT. BWAMA MPIALA

ELEMENT DE GESTION DE TRESORERIE

Cours destiné aux étudiants de troisième licence secrétariat

Juin 2024
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INTRODUCTION

Gérer, c’est prévoir. Prévoir, c’est anticiper les événements

futurs pour ne pas avoir à les subir. Un simple particulier qui gère sa
trésorerie n’a pas besoin de se connecter tous les matins sur le serveur
de sa banque, il sait combien il a dans son compte.

La gestion de trésorerie est au cœur de la fonction financière

de l’entreprise. Autrefois un simple élément de la direction financière de
l’entreprise, la trésorerie est dorénavant une entité cohérente et devient
dans une grande entreprise la manifestation opérationnelle de la fonction
financière, cela au moment où cette dernière assume un rôle stratégique.

Il s’observe dans le monde économique que la majorité des

petites entreprises disparaissent du fait d’une absence de suivi sérieux et
régulier de leur trésorerie et ce, quelque soit leur statut ou secteur
d’activité (commerce, artisanat, industrie, prestations de services,
professions libérales, associations etc…).

Ainsi, gérer sa trésorerie en l’étudiant uniquement lors de la

clôture mensuelle ou annuelle des comptes est absolument insuffisant et
très dangereux pour la pérennité d’une petite entité. Car cela empêche
ses dirigeant de pouvoir réagir à temps, en cas de risques graves de
rupture de trésorerie.
De ce fait, il apparait important que tout entrepreneur prenne
conscience que suivre sa trésorerie est un travail de tous les jours, qui ne
doit en aucun cas être négligé ou ignoré.

Car comme le disait BERTALANFFY, « la trésorerie a la même

importance pour l’entreprise, que le sang l’a pour l’homme, sans elle,
l’entreprise ne peut vivre ».

Objectifs du cours

Proposer aux responsables de trésorerie d’entreprise ou

d’association, que ces derniers soient dirigeants ou salariés, quelques
méthodes et principes de base permettant à la fois :
 [2]

 De bien gérer le quotidien, en mettant l’accent sur les actions et

reflexes essentiels à acquérir ;
 D’apprendre quels sont les différents pièges à éviter ;
 De comprendre l’intérêt de respecter une certaine méthodologie, que
ce soit dans la gestion courante ou prévisionnelle des flux de
trésorerie ;
 De ne pas laisser l’argent dormir inutilement sur les compte ou dans
la caisse de l’entreprise.
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CHAPITRE I : LA GESTION DE TRESORERIE DANS LA FONCTION

FINANCIERE DE L’ENTREPRISE.

La gestion de trésorerie est au cœur de la fonction financière

de l’entreprise et en constitue le bras armé. Autrefois simple élément de
la direction de l’entreprise, la trésorerie est dorénavant une entité
cohérente et devient dans les grandes entreprises la manifestation
opérationnelle de la fonction financière.

Section 1 : Evolution historique du métier de Trésorier

Le rappel des principales étapes de l’évolution de métier de
trésorier est le moyen le plus simple pour appréhender la mutation rapide
de la fonction trésorerie dans l’entreprise.

§1. Le trésorier comptable

A l’origine, dans les années soixante, la fonction trésorerie fait

preuve d’une grande discrétion dans l’entreprise ; il est alors rare qu’il
existe un service ou un responsable portant ce nom.
En revanche, la nécessité de confier la surveillance des
relations bancaires à quelqu’un qui puisse contrôler l’évolution des
comptes est reconnue.
Il s’agit en fait d’une fonction classique de caissier adaptée à
l’utilisation généralisée de moyens de paiement bancaires.
Le trésorier est donc d’abord un comptable qui suit au jour le
jour et en date valeur la position des comptes bancaires de l’entreprise. Il
confronte l’information comptable interne avec l’information externe
transmise par les banques.
Au sein de l’entreprise, le trésorier est dépendant des services
comptables d’où il tire toute l’information dont il a besoin.

La philosophie générale qui guide son action est simple : il est

le gardien de la liquidité de l’entreprise. Il doit s’assurer de l’existence
d’une encaisse positive suffisante pour pouvoir faire face aux aléas. Il doit
dans ce but prévoir la mise en place de lignes de crédits de trésorerie
suffisantes pour faire face aux besoins qui se présenteraient.
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§2. La trésorerie zéro

Contrôleur des comptes bancaires, gardien de la liquidité, le

rôle du trésorier était jusque-là un peu statique. Il ne participait pas aux
décisions de gestion car il n’avait pas de stratégie d’action claire.
Cette situation va changer au début des 1970 avec la
reconnaissance du principe de trésorerie-zéro. Désormais, le trésorier à
un objectif opérationnel clair ; celui de maintenir le solde bancaire global
aussi proche que possible de zéro

A cette époque, le service de trésorerie se voit reconnaitre une

fonction organisationnelle au sein de la direction financière de l’entreprise.
Sa fonction est clairement identifiée et le trésorier, en charges de la
gestion des relations bancaires, devient le garant de la solvabilité de
l’entreprise.

§3. La gestion des risques

Les années quatre-vingts furent celles de la mutation

accélérée de la fonction du trésorier d’entreprise. le trésorier a été amené
à prendre à sa charge la gestion des nouveaux risques qui sont apparus
avec la mutation de l’environnement financier et monétaire de l’entreprise :
il doit maintenant anticiper, mesurer et maitriser les risques de change et
les risques de taux d’intérêts.

La trésorerie s’est organisée et structurée en un service

complet dont l’activité ne se limite pas seulement à des prises de positions
mais inclut aussi une activité de comptabilisation, de traitement
administratif (« back-office ») et de contrôle.

Le trésorier se situe au centre d’un système d’information

spécifique, manipulant des données à la fois comptables,
extracomptables et prévisionnelles. Il est dans la mission du trésorier
d’entreprise de gérer l’ensemble des risques économiques ; ceux-ci ne
pouvant d’ailleurs être totalement éliminées puisqu’il est dans la
responsabilité de l’entreprise d’assurer une part de risque d’activité
économique.
 [5]

Les principes d’action qui guident la gestion de s risques

financiers dans l’entreprise sont moins clairement formalisés que ceux qui
orientent la gestion de la trésorerie de l’entreprise.

L’idée généralement admise est d’éviter ou de couvrir les

risques excessifs, c’est-à-dire ceux qui pourraient mettre en cause la
santé financière de l’entreprise.

Section 2 : Les fonctions de la Trésorerie

§1. La gestion des liquidités

La gestion de liquidités constitue pour l’entreprise un enjeu

financier considérable.

Ainsi, les flux doivent être gérés de manière dynamique à tous

les niveaux dans l’entreprise : lors de leur formation, lors de leur circulation
dans les différents canaux bancaires, mais aussi au niveau de leur
optimisation journalière par compensation des sommes débitrices et
créditrices et par recours rationnel aux lignes de financement et aux
supports de placement.

C’est en définissant d’une manière précise une politique des

liquidités et s’appuyant sur une gestion prévisionnelle fiable des flux
d’encaissement et de décaissement, que l’entreprise pourra mettre en
place une gestion efficace et optimale de l’ensemble de ses flux

§2. Définition d’une politique de gestion des liquidités

La politique de gestion des liquidités se définit comme étant

l’application de mécanismes, de techniques et d’outils permettant
d’atteindre la trésorerie zéro.

Une trésorerie correctement gérée doit être basée sur des

soldes bancaires en date de valeur. L’optimisation va alors consister à
rendre ces soldes réels les plus proches possibles de zéro.

Les excédents sont alors placés et les besoins sont financés

au moindre coût. L’entreprise doit travailler pour la minimisation de ses
 [6]

coûts financiers. Le trésorier est chargé de la gestion des liquidités. C’est

là son rôle traditionnel qui est reconnu dans les entreprises.
Cette responsabilité ne fait pas du trésorier un simple cadre
fonctionnel semblable aux autres cadres de l’entreprise.
Le trésorier dans l’exercice de cette fonction procède d’une
mission supérieure ; Il est en chargé du respect permanent de la contrainte
de solvabilité de l’entreprise. Par sa présence il est le garant de la
solvabilité de l’entreprise. Cela vis-à-vis de la direction générale qui lui
délègue cette responsabilité vitale, comme vis-à-vis des partenaires
financiers et bancaires avec lesquels le trésorier négocie des
financements et qui s’attendent à voir respecter les termes des contrats.

La contrainte objective de solvabilité est une condition de

survie de l’entreprise. La traduction juridique de l’insolvabilité est l’état de
cessation de paiement.
La contrainte de solvabilité se gère à court terme et à long
terme. La responsabilité de la direction financière est de prévoir et de
mettre en place les conditions structurelles du respect de la solvabilité.
La gestion de l’équilibre financier actuel et prévisionnel
s’effectue dans le cadre de la politique de financement.

La contrainte de solubilité se gère aussi au jour le jour de

manière opérationnelle. C’est à ce niveau qu’intervient le trésorier chargé
de veiller à l’existence d’une encaisse suffisante pour faire face aux
paiements auxquels l’entreprise s’est engagée.

Cette gestion de l’encaisse ne saurait être statique dans la

mesure où la capacité de faire face à des flux de décaissements se trouve
dans la capacité à prévoir, à modifier et à décaler des flux d’encaissement.

La gestion des liquidités place le trésorier en position centre

dans le réseau complexe des flux monétaires de l’entreprise.
L’optimisation de la gestion des liquidités affiche deux principes
essentiels ; la règle de l’unité de caisse et celle de la trésorerie-zéro.
 [7]

Le principe d’unité de caisse dans l’entreprise veut que la

gestion efficace des liquidités implique une centralisation unique des flux
dans le réservoir qui constitue l’encaisse de l’entreprise.

Si ce n’est pas le cas, la gestion des liquidités pourra ne pas

être optimale.

Ainsi, une encaisse positive excédentaire que positive pourra

cohabiter avec une encaisse négative. Ce principe d’unité de caisse est
crucial du fait qu’il implique une centralisation et une surveillance de la
gestion des liquidités de l’entreprise.

Le principe de la trésorerie-zéro, plus exactement de

l’encaisse Zéro est une règle de bonne gestion simple à comprendre. Il
signifie que le trésorier évite l’apparition d’excédents de trésorerie, comme
celle de déficits qui, s’ils ne peuvent être comblé par le recours au
financement bancaire, signifiant l’incapacité à faire face aux paiements
prévus.

§3. L’organisation et le contrôle de la fonction trésorerie

L’organisation et le contrôle de son département est une

mission fondamentale du trésorier. L’organisation du système
d’information performant est une condition préalable à la gestion de
trésorerie. Le trésorier est l’architecte du réseau des flux de paiements et
d’encaissements de l’entreprise. C’est par une bonne organisation que la
pérennité de l’entreprise voit le jour.

La démarche de contrôle est au cœur de toute activité de

gestion et c’est parmi les missions du trésorier. Cela conduit en particulier
à s’interroger sur le diagnostic et la performance de la gestion de
trésorerie.

§4. Les missions du trésorier

L’énoncé des fonctions essentielles de la trésorerie sus-

évoquées souligne le caractère multiple des missions du trésorier
d’entreprise :
- Prévoir les soldes de trésorerie jour par jour en date valeur
- Rechercher et sélectionner les moyens de financement
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- Définir une politique de relation bancaire et comptes

bancaires
- Gérer les flux monétaires d’exploitation et hors exploitations
- Evaluer et gérer le risque de change
- Suivre et contrôler la trésorerie des filiales
- Contrôler les comptes bancaires
- Concevoir et mettre en place un système d’information
- Définir une organisation ou des départements de trésorerie
- Eviter le risque technique ou le risque de non-maîtrise
- Evaluer le risque de contre parties financières
- Analyser les résultats de la trésorerie

Section 3 : La gestion courante de la trésorerie

Une trésorerie est avant tout un outil de constatation et de

mesure de flux financiers caractérisés par des mouvements d’entrées et
de sorties de fonds engendrés directement par l’activité économique et
commerciale de l’entreprise.

Techniquement, les sorties de fonds ou dépenses sont

appelées les décaissements. Exemple :

- Versement des salaires

- Paiement des fournisseurs
- Charges sociales (soins médicaux, décès, etc.)
- Impôts et taxes
- Etc.

Cela par opposition aux encaissements qui sont, les flux financiers
entrants ou recettes ; exemple :

- Règlements clients,
- Subventions reçues
- Intérêts perçus
- Etc.
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De ce fait, on peut dire sans se tromper que la trésorerie est

l’aboutissement de tous les processus financiers directs et indirects de
l’entreprise. D’où l’importance d’en maitriser les principes et règles de
base propres à la gestion courante d’une trésorerie.

§1. Le mode d’emploi d’une gestion courante de trésorerie

Afin d’éviter toute rupture intempestive de trésorerie, il est tout

d’abord fortement conseillé de réaliser un suivi continu dans le temps de
son solde de trésorerie, appelé aussi solde journalier, et ce, au strict
minimum toutes les fins de semaines. C’est en effet, la seule et unique
manière de pouvoir constater tout début de dérapage dans la gestion
courante de sa trésorerie, et éviter ou limiter ainsi un recours au découvert
bancaire.

Pour cela, il ne faut pas oublier qu’un dérapage peut être

causé par un ou plusieurs phénomènes qui sont souvent :

- Une insuffisance de provision du compte bancaire ;

- Une confusion entre date valeur et date d’opération ;
- Des prélèvements réalisés par erreur par la banque ;
- L’absence anormale d’inscription au crédit du compte de
règlement client pourtant encaissés (chèques, traites
échues, virements…) ;
- Le retard d’un règlement-client important et attendu ;
- Une dépense exceptionnelle élevée et imprévue ;
- Des dépenses oubliées ou sous-évaluées ;
- Un virement pour règlement d’un fournisseur réalisé par la
banque à une date de valeur erronée, (exemple à J-4 au
lieu de J-2) ;
- Des prélèvements par la banque d’agios et/ou de
commissions injustifiés ou excessifs.

A cette fin, il est très utile d’avoir recours à un accès permanent

aux comptes bancaires de l’entreprise parfois via internet.

Cela permet au trésorier de consulter tous les jours le ou les

comptes bancaires de l’entreprise.
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§2. Les pièges à éviter quotidiennement

Bien souvent, une rupture de trésorerie trouve sa véritable

origine dans une ou plusieurs erreurs de jugement dues souvent à la
méconnaissance de certains principes de base.

Ces derniers sont :

- Ne pas confondre décaissement ou dépenses et charges

- Ne pas confondre encaissement ou recettes et chiffres
d’affaires ;(et autres produits comptables : subventions
reçues, intérêts perçus, etc.) ;
- Prendre conscience de la différence fondamentale entre
date de valeur, qui représente la date à laquelle des fonds
seront réellement retirés ou disponibles sur un compte
bancaire, et date d’opération qui représente le jour du
traitement des écritures par la banque.

Exemple : Gros montants versés en banque mais gelé pour vérification à

la salle de comptage de la banque.

- Eviter de payer en retard une échéance fiscale ou sociale,

afin de ne pas avoir d’intérêts de retard ou d’amendes à
payer en plus ;
- Ne pas faire d’impayé ;
- En cas d’impayés d’un client, privilégier les accords
amiables qui sont moins coûteux et plus rapides que les
procédures judiciaires ;
- Réagir rapidement à tout retard de paiement des clients ;
- Surveiller l’évolution du besoin en fonds de roulement ou
BFR de l’entreprise. Le BFR représente un indicateur
comptable qui permet de mesurer le niveau de déséquilibre
entre les encaissements et les décaissements sur une
période donnée (mois, année…).
 [11]

§3. Les bons réflexes à acquérir dans la gestion de trésorerie

Lorsqu’un trésorier utilise un logiciel de communication

bancaire, il ne doit jamais oublier de contrôler systématiquement le détail
des relevés de comptes journaliers en réalisant un pointage rapide des
différentes opérations bancaires.

Pour cela, il doit privilégier les principales opérations où le

risque de rejet et/ou d’erreurs est le plus élevé et le plus dangereux pour
la situation de la trésorerie : virements de gros montants, encaissements
de traites, agios générés par un découvert bancaire, intérêts et
remboursements d’emprunts, frais d’opération s liés à l’encaissement de
fonds venant de l’étranger ou à des transferts de fonds internationaux.

En outre, le responsable de la trésorerie ne doit pas se limiter

à un contrôle des flux financières passés. Il doit aussi se projeter dans
l’avenir immédiat, afin d’anticiper les prochaines échéances les plus
significatives, notamment au niveau des dépenses déjà engagées mais
non encore réglées.

Exemple d’une gestion courante de trésorerie d’un fonds

de commerce.

Suie à une baisse significative de ses ventes, une

commerçante décide de suivre journalièrement le niveau de sa trésorerie.
Cela afin de pouvoir anticiper tout risque de rupture de trésorerie et éviter
ainsi de recourir à un découvert bancaire coûteux (intérêts de 15% en
moyenne, plus commissions sur les plus forts découverts).

Pour ce faire, elle choisit d’accepter l’abonnement préférentiel

à un logiciel de communication bancaire que lui propose sa banque. Ce
qui lui permet en contrepartie d’abandonner le relevé de compte mensuel
au format papier qu’elle utilisait au paravant.

Ainsi, à l’aide de ce logiciel, elle peut télécharger tous les

matins un relevé de compte en date de valeur et en date d’opération, afin
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de contrôler la validité de chaque opération et de réaliser ses

rapprochements bancaires.

En outre, ce service lui permet aussi de passer en ligne des

ordres de virements lui faisant gagner un temps précieux dans le
traitement administratif du paiement de ses factures.

En réalisant cette opération de contrôle tous les jours, cette

commerçante prend mieux conscience de l’impact des retards de
règlement sur son besoin en fonds de roulement, ainsi que le risque que
peut faire peser sur sa trésorerie la non-prise en compte des dates de
valeur pour les décaissements et pour les encaissements.

De ce fait, étant devenue plus vigilante, elle pourra

efficacement palier tout risque de recours au découvert bancaire en :

 Renégociant ses dates de valeur avec son banquier sur les

dépenses importantes et/ou répétitives ;
 Négociant plus efficacement les échéances de ses factures
fournisseurs les plus élevés (achats de marchandises, loyer et
charges locatives du magasin, électricité, assurances).
 Etalant mieux dans le temps les dépenses récurrentes, en optant par
exemple pour des contrats de mensualisation (assurance, impôts et
taxes, électricité, téléphone) ;
 En réduisant les délais et retards de paiements de ses clients, en
leur proposant une remise ou un escompte en cas de règlement
immédiat ;
 En tenant compte de l’effet de la saisonnalité de son activité
commerciale sur l’évolution du niveau de la trésorerie. Par exemple,
lors des périodes de ventes basses, faire en sorte que les dépenses
ne soient pas élevées, en différant les échéances les plus
importantes sur des périodes de ventes plus élevées.

Il s’avère impératif de surveiller de manière quotidienne sa

trésorerie en dates de valeur et non pas en date d’opération. C’est la
meilleure manière d’éviter une rupture de trésorerie du fait d’un compte
bancaire insuffisamment provisionné, et donc d’avoir recours à un
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découvert bancaire toujours coûteux (qu’il soit autorisé ou non par le

banquier). Car les agios engendrés par ce dernier seront toujours calculés
en dates valeur.

Eviter d’avoir recours à plusieurs comptes bancaires, surtout

pour les PME. Cela alourdit inutilement la gestion et le contrôle de la
trésorerie, tout en augmentant de manière significative les coûts
administratifs et les frais bancaires tels que les frais de tenue des
comptes, les frais de dossier pour ouverture de compte.
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CHAPITRE II : LES MOYENS DE PAIEMENT ET LA GESTION DES

EXCEDENTS DE TRESORERIE

Section 1 : Notions générales sur les moyens de paiement

En ce qui concerne l’utilisation et la gestion des moyens de

paiement, les trésoriers de (TPE) des très petites entreprises commettent
souvent des confusions ou des erreurs de jugement, du fait d’une
mauvaise ou d’une absence de connaissance des bases du droit bancaire
et du droit monétaire.

Les méconnaitre peut couter très cher à une entreprise, tant

d’un point de vue financier (perte de trésorerie, découverte bancaires,
cessation de paiement) que juridique (amender, dommages et intérêts ou
liquidation judiciaire).

A l’inverse, bien connaitre les principales règles juridiques

encadrant l’usage des moyens de paiement permet :

- De lutter efficacement contre les impayés ;

- De lutter contre l’usage par les clients de moyens de
règlements non conformes ou falsifiés ;
- De limiter les litiges avec les banques ou les clients en
matière d’utilisation de moyens de paiement ;
- D’éviter d’engager la responsabilité civile et pénale de
l’entreprise vis-à-vis de ses clients ou des organismes
publiques (Trésor public…) ;
- D’améliorer les prévisions de disponibilité réelle des fonds
encaissés par l’entreprise ou ses fournisseurs ;

§1. Les différents moyens de paiement utilisables

Parmi les moyens de paiement utilisables par les entreprises,

le droit monétaire distingue trois types de monnaie :

- La monnaie fiduciaire
- La monnaie scripturale
- La monnaie électronique ou immatérielle
 [15]

1) La monnaie fiduciaire
Le droit entend par monnaie fiduciaire l’ensemble des moyens
de paiement immédiats matérialisés par des billets de banque et des
pièces de monnaies métalliques, surnommés dans la pratique « Les
espèces ».

2) La monnaie scripturale

La monnaie scripturale correspond à l’ensemble des moyens

de paiement différés, encore appelé titres de créances.
Ces derniers se matérialisent pour l’essentiel par :

- Les effets de commerce (chèques, traites, billet à ordre…) ;

- Les règlements par écritures bancaires (virements, titres
interbancaires de paiement) sur les comptes bancaires ou
postaux de l’entreprise

3) La monnaie électronique ou immatérielle

Elle se caractérise principalement par l’ensemble des cartes électroniques

émises par :
- Les établissements bancaires (cartes de retrait, cartes des
crédits (versements ou alimentation)) ;
- Les entreprises non bancaires (institution financières non
bancaires ex : maison de titres, poste…).

Elle se caractérise aussi par des virements ou transferts électroniques (M-

PESA, etc…).

§2. La gestion des espèces et ou la monnaie

Chez un grand nombre des petites et très petites entreprises

(PTPE), les pièces de monnaie et les billets de banque représentent
souvent la majorité des encaissements liés à la vente ; surtout lorsque
leurs clients sont pour l’essentiel des particulières.
Ce qui est le cas pour un très grand nombre de commerçant
et d’autres (artisans).
 [16]

D’où l’intérêt pour ces entreprises de bien connaitre les

principales règles et limites juridiques concernant ce type de moyens de
paiement.
Car refuser ou accepter un règlement en espèces n’est
possible qu’à certaines conditions, fixées notamment par le code fiscal et
le code monétaire et financier.

L’utilisation des pièces de monnaie comme moyen de

règlement est limitée par la loi suivant la nature de son utilisateur
(particulier ou professionnel).

Ainsi, dans les cas des clients particuliers, des artisans et des
professionnels, les paiements en espèces sont plafonnés ; au-delà, un
autre moyen de paiement doit être utilisé (chèque, virement, transfert,
etc…). Pour le paiement des factures, dans le cas où le client est une
société (SARL, S.A) ou un commerçant (entreprise individuelle), l’usage
des espèces est limité. Il est bon d’utiliser d’autres voies et moyens de
paiement.
Toutefois, en matière de paiement par billets de banque, si la
vérification permet de trouver un ou plusieurs faux billets de banque,
l’entreprise a l’obligation de les refuser en paiement sous peine d’être
accusée de recel de fausse monnaie. De même, le client débiteur, informé
de cet état de fait, doit obligatoirement les apporter à sa banque sous
peine de se rendre aussi coupable de recel de fausse monnaie.

§3. La gestion des effets de commerce

Souvent appelés moyens ou titres de paiement dans la

pratique, les effets de commerce sont en fait juridiquement des titres de
créances, par opposition aux espèces qui sont du point de vue du code
monétaire, les seuls moyens de paiement légaux.

On entend par titre de créance, un document légal exposant

clairement et lisiblement qu’un débiteur doit verser à une date donnée
(échéance) une somme d’argent « x » (appelée la dette du débiteur) à un
bénéficiaire « y » (soit le créancier du débiteur).

Il existe dans la pratique plusieurs types de titres de créance.

Les plus couramment utilisés dans les échanges commerciaux sont :
 [17]

- Les chèques bancaires ou postaux

- Les traites ou lettres de change
- Les billets à ordres

En ce qui concerne les chèques, il en existe plusieurs

catégories. On distingue pour l’essentiel :

 Les chèques courants (au porteur)

 Les chèques visés (barrés)
 Les chèques de banque (guichet)
 Les chèques certifiés

Le chèque ne doit légalement être émis qu’à la condition que

le compte bancaire de son émetteur soit suffisamment provisionné, et que
ce dernier soit autorisé par sa banque à utiliser son chéquier.

Section 2 : La gestion des excédents de trésorerie

NAPOLEON BONAPARTE a déclaré qu’il ne faut pas laisser

l’argent dormir. Un trésorier focalise souvent toute son attention
uniquement sur les manques de trésorerie, en oubliant par la même
occasion les situations excédentaires.

Or, avoir des excédents de trésorerie significatifs est plus

fréquent pour les très petites entreprises qu’on le pense (pour les
commerçants).

Cependant, dans la plupart des cas ces excédents sont

ponctuels et pas nécessairement répétitifs sur chaque année. Le trésorier
ne doit pas oublier qu’un excédent de trésorerie est avant tout une
immobilisation d’argent sur un compte ou une caisse.

Or, ces sommes d’argent immobilisés ne rapportent rien à

l’entreprise, alors que d’une certaine manière, elles lui coûtent par
l’intermédiaire des frais de tenue de compte prélevés régulièrement par
sa banque.

Il importe que ces excédents rapportent un peu d’argent par

l’intermédiaire de placements financiers simples et ponctuels.
 [18]

Les principaux placements sont :

- Les parts sociales

- Les bons de caisse
- Les comptes à terme

§1. Les parts sociales

C’est une pratique qui revient au prêteur à acheter des titres

représentatifs d’un fonds déterminé. C’est-à-dire constitué et géré dans
un objectif précis par un gestionnaire professionnel.

Les établissements bancaires arrivent parfois à créer des

sociétés à capital variable afin que celles-ci collectent des fonds auprès
des clients particuliers et professionnels ; en contrepartie de ces fonds
qu’on leur confie, les sociétés susmentionnées émettent des parts
sociales représentatives des sommes perçues.

Techniquement, il existe des titres monétaires servant de

placement. Parmi ces titres, il y a :

- Le bon de trésor à court terme

- Le certificat de dépôt le billet de trésorerie
- Le billet de trésorerie

Ces produits financiers permettent de placer des excédents de

trésorerie sur une très courte durée tout en restant disponibles avec le titre
ayant un taux de rendement.

Ce qui permet à l’entreprise d’avoir un rendement stable sans

perte de capital (c’est-à-dire les sommes placées sont toujours
récupérables en totalité).

Exemple :

Un artisan constate avec son trésorier qu’il dispose régulièrement de

3.500FC d’excédent de trésorerie sur une période minimale de 7 mois
consécutifs.

Aussi afin d’éviter de laisser cette somme d’argent « dormir »

sur le compte bancaire de l’entreprise durant ces 7 mois, son dirigeant
 [19]

décide de la placer en achetant à sa banque des parts sociales monétaires

dynamiques.

Sachant qu’une part vaut 159,05 FC, cela revient à acheter un

total de 22 parts.

L’acquisition de ces dernières permettra à l’artisan d’encaisser

un intérêt net au taux de 2,3% l’an.

TD : Au bout de ces 7 mois, l’intérêt attendu sera de combien ?

Solution :
𝟑.𝟓𝟎𝟎𝑭𝑪 𝑿 𝟐,𝟑 𝑿 𝟕
Intérêt total = = 46,96 FC
𝟏.𝟐𝟎𝟎

Ce qui permettra ainsi de financer tout ou une partie des divers

frais financiers prélevés par la banque pour la gestion courante des
comptes bancaires de l’entreprise.

§2 : Les bons de caisse

Ce sont des titres à durée déterminée émis par une banque ou

par l’Etat (bons du trésor), permettant à celui qui les achète (souscripteur)
de percevoir un intérêt à taux progressif.

Ce qui signifie que plus la période de placement est grande,

plus son taux d’intérêt augmente au fur et à mesure de la durée réelle
dudit placement.

En général, ces bons sont émis pour une durée de vie de 5

ans. Au terme de ces 5 ans, le souscripteur est remboursé de la somme
placée et perçoit en plus les intérêts en découlant.

Cependant, le souscripteur n’est pas obligé d’attendre les 5

ans pour récupérer tout au partie de son placement, il peut en demander
le remboursement partiel ou intégral avant son terme, mais 3 mois après
la souscription des bons.

§3 : Le compte à terme

Encore appelé « dépôt à terme », le compte à terme permet

au trésorier de placer une somme d’argent sur une durée et à un taux
 [20]

d’intérêt déterminés à l’avance dans un contrat signé entre l’Enterprise et

une banque, en contrepartie d’une commission.

Dans la pratique, le taux d’intérêt est progressif en fonction de

la durée de placement, qui peut être de six mois, douze mois, deux ans
ou plus. Quant aux intérêts, ils ne sont pas eux-mêmes générateurs
d’intérêts et ne sont récupérables qu’à la fin du contrat de placement.

Le principal avantage de ce type de produit de placement est

de permettre au trésorier de définir à l’avance tous les paramètres de ce
placement. Ce qui facilitera d’autant la précision de ses prévisions de
trésorerie et donc limite les risques de rupture de trésorerie. La seule
condition de ce type de placement, est sa durée minimum soit 1 mois et
pas en dessous.

Exemple :

La société DUCOM réalise régulièrement de confortables

excédents de trésorerie. Constatant que ces derniers s’accumulent sans
rien lui rapporter, madame BERGAMOTE, la gérante de l’entreprise
décide de contacter son banquier, afin de rechercher la solution la plus
intéressante en matière de placements de trésorerie.

Ayant pris connaissance du fonctionnement des comptes à

terme, elle décide de réaliser une simulation de trésorerie pour à la fois :

- Vérifier si cette solution est réellement pertinente ;

- Définir le montant optimal qu’elle pourra placer ;
- Etablir avec justesse la durée maximale de son placement ;
- Evaluer avec précision le montant net des intérêts ainsi
obtenus.

§4. Les méthodes et astuces à savoir

Pour un responsable de trésorerie, le fait de savoir qu’il existe

différentes possibilités de placements à court terme ne suffit pas ; il faut
qu’il sache aussi de combien il peut réellement disposer pour réaliser un
ou plusieurs placements, sans que cela mette sa trésorerie en négatif.

Car dans la pratique, le taux d’intérêt d’un placement est

nettement inférieur à celui appliqué à un découvert bancaire.
 [21]

Aussi, pour éviter de subir un découvert bancaire à cause d’un

sur placement d’excédents de trésorerie, le responsable de la trésorerie
doit répondre à deux questions fondamentales :

 Quelle somme d’argent peut-il réellement placer sans risquer une

rupture de trésorerie ?
 Sur quelle (s) durée (s) doit être réalisé son ou ses placements ?

De même, pour l’aider dans ses prises de décisions en matière

de placements, le trésorier ne doit pas négliger l’importance des
simulations de trésorerie.

Car c’est souvent le meilleur moyen de vérifier si les

paramètres du placement choisi ne mettent pas en danger la situation de
la trésorerie à court ou moyen terme.

§5 : Les erreurs à éviter

 Ne pas oublier de se renseigner sur les conditions administratives et

financières de sortie d’argent d’un compte de placement bancaire,
avant son ouverture effective ;
 Ne pas hésiter à négocier avec son banquier les délais maximums
de transfert d’argent entre un compte de placement et le compte
courant de l’entreprise, avant toute ouverture de placement.
 Eviter absolument de placer une somme importante en un seul bon
de caisse. Car si vous devez en récupérer une partie avant son
échéance, vous serez obligé de demander le remboursement
intégral de votre placement.

Alors que si vous fractionnez votre placement en plusieurs

bons, cela vous permet de continuer à placer le reste et ne vous pénales
que sur la somme dont vous avez besoin (puisque la somme restante
continuera à produire des intérêts).
 [22]

CHAPITRE III : LESPREVISIONS DE TRESORERIE

Après avoir réalisé le pointage journalier des opérations

bancaires, afin de les rapprocher des écritures comptables
correspondantes, le responsable de trésorerie doit établir un prévisionnel
des dépenses et recettes à venir pour les quatre semaines suivantes,
donc un mois.

Pour cela, il doit tenir compte d’un certain nombre de règles à

respecter, afin d’éviter toute erreur d’appréciation et d’évaluation de ces
prévisions.

La gestion de trésorerie est au carrefour de quatre domaines

de la gestion. Il n’y a pas de gestion optimale de trésorerie possible sans :

- Une bonne analyse de la structure financière de l’entreprise

qui influence sa liquidité à partir de laquelle, l’entreprise
pourra construire des outils de prévisions permettant
d’anticiper le planning des événements ayant une incidence
sur sa trésorerie ;
- Une bonne connaissance de mécanismes qui sous-tendent
la gestion des comptes courants de leurs clients par la
banque, seules à recevoir leur trésorerie ;
- Une bonne culture du fonctionnement des marchés
financiers et plus particulièrement du marché monétaire ;
- Un savoir-faire en matière de gestion des risques financiers
de marchés (taux, change, cours) auxquels la pratique
quotidienne de la gestion de trésorerie ne manquera pas de
contraindre le trésorier.

Le grand avantage de la gestion de trésorerie est qu’il s’agit

aujourd’hui d’un domaine parfaitement défini en terme d’objectif principal.
Le travail du trésorier d’entreprise est guidé à tout moment, par un objectif
fondamental, la trésorerie zéro éliminant ainsi les erreurs éventuelles
d’équilibrage, de sur mobilisation et de sous-mobilisation.
 [23]

Section 1 : Présentation du Budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est le reflet en trésorerie de l’ensemble

des budgets et des prévisions de l’entreprise.

Les budgets concernés sont très divers :

- Budgets des ventes

- Budgets des charges
- Budgets des approvisionnements
- Budgets des investissements
- Budgets de recherche
- Budgets de développement

Il constitue la synthèse de toutes les actions de l’entreprise à

court ou à long terme. L’horizon du budget de trésorerie est
traditionnellement annuel. Il est cependant possible que des prévisions
concernant une période au-delà de celle couverte par le budget.

Le découpage du budget s’effectue avec un pas le plus

souvent mensuel. Les mois qui intéressent le plus le trésorier sont ceux
qui sont les plus immédiats. Il peut arriver aussi que le prochain mois fasse
l’objet d’un découpage plus fin(petit). Si on se situe en décembre, cela
signifie que le mois de Janvier pourrait être éclaté en une première et une
seconde quinzaine ou en trois.

Le budget de trésorerie vise à présenter les différents

mouvements de fonds, non seulement en volume, mais aussi en termes
de dates de règlement et encaissement dans le cadre temporel ainsi
proposé. Le découpage mensuel permet de suivre régulièrement
l’encaisse de l’entreprise et de mesurer les besoins de trésorerie.

Dans la mesure où toute prévision de trésorerie à un an est

illusoire, il est évident qu’il doit s’agir d’un document dont l’horizon est
glissant avec le temps.

En se situant en Janvier, le prochain mois prévu sera celui de

février et l’analyse de la trésorerie s’étendra jusqu’en Janvier de l’année
suivante. Cette méthode permet une mise à jour des prévisions en
fonction de l’affinement des budgets de l’entreprise, eux-mêmes mis à jour
 [24]

en continu en fonction de l’arrivée d’informations nouvelles. Le budget de

trésorerie se présente en deux parties respectivement consacrées aux
encaissements et aux décaissements.

Dans chacun de ces deux parties, une distinction est faite

entre les flux monétaires d’exploitation et hors exploitation.

§1. Les flux d’encaissements prévisionnels

Ces flux sont essentiellement les encaissements provenant

des ventes. Ceux-ci peuvent être ventilés diversement en distinguant :

- Ventes des produits finis/ventes produits accessoires ; Ou

- Encaissement sur chiffre d’affaires antérieurs/C.A. budgété

Ces montants sont en revanche net de rabais, remises ou

ristournes accordées aux clients.

Pour évaluer ces flux au plus juste, le responsable de

trésorerie doit prendre en compte trois paramètres ;

- Le délai de règlement moyen des clients

- L’impact probable de la saisonnalité sur leur rythme de
règlement ;
- Les dates d’exigibilité de la TVA

§2. Les flux de décaissements futurs

Ceux-ci sont de deux catégories :

- Ceux correspondant au paiement des charges

- Ceux concernant le paiement des investissements

Pour le paiement des charges, le trésorier doit prendre en

compte uniquement celles qui se traduisent réellement par un ou plusieurs
flux financiers. Pour ne faire l’impasse sur aucune dépense liée à une
charge, il est conseillé :

- D’en faire un inventaire précis et complet à partir de la dernière

balance comptable annuelle, en ne retenant que les charges
supposées se renouveler dans le futur (ce qui exclut les
 [25]

charges réalisées à titre exceptionnel) et correspondant à des

véritables flux financiers ;
- D’ajouter à cette liste toutes les nouvelles charges éventuelles
qu’il faudra dépenser l’année prochaine ;
- De distinguer les charges futures répétitives (salaires, charges
sociales loyers) de celles ponctuelles (publicité, sous-
traitance, exceptionnelle, réparations).
- D’évaluer pour chaque catégorie de charges le délai de
paiement le plus court, cela afin d’éviter toute rupture de
trésorerie due à des délais de paiement prévisionnels trop
longs.

§3. Les principales règles d’utilisation

Une fois le budget de trésorerie réalisé, le travail de prévision

ne doit pas pour autant s’arrêter là, cela pour deux raisons :

 Les recettes deviennent souvent prévisibles après la réalisation du

budget ;
 Il y a souvent des écarts significatifs entre les prévisions de dépenses
et les décaissements réels, du fait de dépenses exceptionnelles
et/ou d’augmentation du tarif non prévisibles lors de l’élaboration du
budget.

Or, l’analyse des écarts entre le prévu et le réalisé ne peut

être durablement pertinente si le trésorier ne met pas régulièrement à jour
son budget, en y intégrant toutes nouvelles informations de futures
dépenses et recettes qui lui parviennent, c’est ce que l’on appelle la ré
estimation du budget.

En conséquence, on peut dire sans se tromper qu’un

budget pertinent est un budget qui ne reste pas figé une fois construit,
mais qui est en perpétuel réajustent durant toute l’année de son utilisation.
 [26]

§4. Modèle du Budget de trésorerie

Rubriques Janvier Février Mars - Décembre
1. Encaissement d’exploitation +
 Encaiss. sur C.A antérieures
 Encaiss. sur C.A Budgétés

2. Encaissement hors exploitation +

TOTAL ENCAISSEMENT XXX

3. Décaissement d’exploitation

 Décaiss. Sur achats antérieurs

 Décaiss. Sur achats budgétisés
 Salaires et ch. Sociales
 Travaux, fournitures, serv.
 Frais divers de gestion
 TVA à payer
 Autres impôts taxes
 Frais financiers

4. Décaissement Hors exploitation

5. Solde = Enc. – Decaiss
Trésorerie Début du mois
Trésorerie Fin du mois

Le budget général de trésorerie réalise la synthèse du budget

des encaissements et du budget des décaissements. Il fait ressortir le
montant positif ou négatif de la trésorerie prévisible à la fin de chaque
mois. Il reprend la trésorerie initiale de l’entreprise (celle figurant au bilan
d’ouverture). Il repose sur la relation suivante pour une période donnée
(mois) :

Trésorerie initiale + Encaiss. – Décaiss = Trésorier Finale

Section 2 : Elaboration du Budget de trésorerie

La planification financière à court terme s’effectue sur deux

horizons : un horizon annuel qui permet de définir le cadre de la gestion
de trésorerie et un horizon infra-annuel nécessaire à la gestion au jour le
jour, il s’agira donc d’un volet de la planification opérationnel de
l’entreprise comme le plan marketing, plan financier, etc.
 [27]

§1. Définition

Le budget de trésorerie constitue un ensemble de prévisions

relatives aux recettes et dépenses à court terme, compte tenu des
activités et des projets de l’entreprise.

Le budget de trésorerie est un document de synthèse qui

permet d’avoir une vue d’ensemble du système budgétaire de l’entreprise
et de vérifier sa cohérence avec les capacités financières.

La démarche consistera d’abord à collecter les informations

nécessaires aux dépenses et aux recettes à réaliser et ensuite procéder
à la construction du budget en quatre étapes :

- Budget d’encaissement
- Budget de décaissement
- Budget de la TVA
- Budget général de trésorerie

L’élaboration d’un tel budget devrait être un préalable à toute

décision concrète relative à la recherche de moyens de financement ou
au placement d’excédents de liquidités à court terme.
 [28]

§2. La séquence des démarches et décision relatives à la trésorerie.

Elaboration du budget de Trésorerie

synthèse des prévisions des :
- Recettes
- Dépenses liées à l’activité

Position initiale de trésorerie :

Evaluation de la variation
- Etat des avoirs liquides
prévisionnelle (positive ou
- Etat des Engagements
négative des avoirs liquides)
financiers à court terme

Diagnostic relatif à la position prévisionnelle de Trésorerie

Excèdent Prévisionnel de liquidités Déficit Prévisionnel de liquidités

Décision de placement sélection et Décisions de financement sélection,

préparation des emplois financiers à préparation et négociation des apports
court terme. additionnels en ressources financières à
court terme
 [29]

Section 3 : Le plan de trésorerie

Le plan de trésorerie est un instrument de suivi de la gestion

de trésorerie. Considéré comme tableau qui sert à la prévision des
moyens de financement et de placement envisageable, il informe
l’entreprise sur la possibilité d’assurer le financement de son activité au
cours de l’année à venir et les placements de ses excédents.

Il est le prolongement du budget de trésorerie. A partir de

l’excèdent ou déficit, on sélectionne les moyens de financement et de
placement qui doivent être mis en œuvre, comme l’indique le tableau ci-
après :

Plan de trésorerie prévisionnel et Pluri mensuel

Rubriques Janvier Février Mars - Décembre
a) Encaissement sur ventes
b) Produits financiers à encaisser
c) Autres recettes à encaisser

TOTAL RECETTES D’EXPLOITATION

a) Décaissement sur les achats
b) Paiement des charges du personnel
c) Impôts et taxes d’exploitation
d) TVA à payer
e) Charges financières déboursées
f) Autres charges d’exploitation
payées
TOTAL DEPENSES D’EXPLOITATION
Variation de la trésorerie
Recettes - Dépenses
BESOIN DE FINANCEMENT A COURT
TERME
Financement à court terme. Disponible
Plafond du découvert
Placements à court terme disponible
Excédents de trésorerie
Financement à Court terme utilisés
Compte en banque débiteur (découvert)
Placements à court terme utilisés
Compte en banque créditeur (excédents
de trésorerie)
 [30]

Il est à noter ce qui suit :

 Les ventes

Elles représentent le plus souvent, la partie la plus importante

de rentrées de fonds dans l’entreprise. Il faut noter que l’on doit raisonner
en termes de flux monétaire réellement encaissés ou décaissés au cours
de la période.

 Les autres recettes

D’autres encaissements peuvent venir augmenter les recettes

entrainées par les ventes.

Ex :
- Les remboursements des prêts préalablement consentis à
des filiales ;
- Les nouveaux emprunts ;
- Les cessions d’immobilisations

 Les dépenses relatives aux achats

Elles concernent les matières premières, les marchandises,

ces prévisions sont fondées sur le chiffre d’affaires prévisionnel de la
période. Ces décaissements sont classés dans les éléments
d’exploitation.

 Les autres dépenses d’exploitation

Elles correspondent aux charges d’exploitation : Salaires et

traitements, charges sociales, frais de transport, frais de publicité, etc.
 [31]

CHAPITRE IV : ANALYSE DE LA TRESORERIE

A un instant donné de la vie de l’entreprise, la trésorerie peut

se calculer grâce aux données des états financiers, nous citons :

1) Le bilan

Le bilan constitue la synthèse du patrimoine de l’entreprise à un instant

donné. C’est la photographie des ressources et des emplois d’une entité :

Exemple d’un bilan

Liquidité Exigibilité
ACTIF Brut Amort. Net PASSIF Net
ACTIF IMMOBILISE CAPITAUX PROPRES
- Immobilisations - Capital social
incorporelles - Réserves légales
- Immobilisations corporelles - Résultats de
 Terrain l’exercice Plus d’un An
 Immeubles - Report à nouveau
 Matériels et outillages - Provisions

ACTIF CIRCULANT PASSIF CIRCULANT

 Stocks matières premières ou DETTE
 Stocks produits finis - Dette fournisseur
 Clients et effets à recevoir - Dettes fiscales et Moins d’un
 Disponibilités sociales An
- Dettes sur
immobilisation
TOTAL TOTAL

Du point de vue bilantaire, la trésorerie nette est représentée

par le schéma ci-après :

1. TRESORERIE ACTIF 2. TRESORERIE PASSIF

- Titres de placement - Banques, crédit d’escompte

- Disponibilités caisses et banques - Banque, découvert crédit de trésorerie

Formules de quelques éléments nécessaires au calcul de la trésorerie :

a) Trésorerie : les fonds en caisse et les dépôts à vue

Le calcul de la trésorerie peut se faire :
 [32]

- Par le haut du bilan

- Par le bas du bilan

Le calcul de la trésorerie par le haut du bilan nécessite le calcul

de deux grandeurs : FR et BFR

 FR = Capitaux permanents – Emplois permanant ou

Ressources stables – immobilisations stables.
 BFR = Actif circulant – Passif circulant
Ou Actifs circulants – dettes circulantes
 ST (solde de trésorerie) = FR – BFR

N.B : Actif circulant est constitué de :

- Stocks M.P, marchandise

- Clients et effets à recevoir
- Stocks P.F (à moins d’un an)

Passif circulant est constitué de :

- Fournisseurs
- Dettes

Si FR > 0 : l’entreprise dégage un surplus de ressources capable de

financer d’autres besoins de l’entreprise

Si FR < 0 : on parle d’insuffisance de FR

TN (trésorerie nette) > 0 = FR > BFR

TN (Trésorerie nette) < 0 = FR < BFR

b) Besoins en Fonds de roulement (BFR) = constitue des besoins des

liquidités

Le FR sert à couvrir les BFR

BFR = stocks + créances d’exploitation – Dettes d’exploitation. (clients)
FR > BFR = le solde de trésorerie est positif

Conséquences :
 Autonomie financière à court terme est forte
 Risque financier de liquidité est nul
 L’entreprise est dite liquide
 [33]

 On achète en temps opportun pour profiter des cours et des prix

avantageux
 On paye comptant pour bénéficier des escomptes
 On améliore et on renouvelle les moyens de production

FR < BFR=le solde de trésorerie est négatif en raison d’un FR insuffisant

pour couvrir les BFR.

Conséquences :
 Recours au financement bancaire souvent couteux ;
 On sollicite souvent des délais de paiement chez le banquier ;
 On presse ses débiteurs avant les échéances

2) Le compte de résultat

Cet état financier englobe les charges et les produits d’une

entreprise.
C’est lui qui nous donne le chiffre d’affaires, les remises,
ristournes et rabais accordés et obtenus. Il fait voir aussi les achats
effectués avec le fond de roulement.

Exercice

1) Une entreprise réalise 15.724.000 FC dans la vente de ses

marchandises avec 70.000 FC de rabais, ristourne et remise.

TD : Quel est le chiffre d’affaire net ?

Solution

Chiffre d’affaire brut 15.724.000 FC

- RRR accordés 70.000 FC
Chiffre d’affaire net 15.654.000 FC

2) Une entreprise achète des marchandises qui s’élèvent à 9.774.000

FC avec 122.000 FC de RRR obtenus.
TD : Quel est le prix d’achat net ?

Prix d’achat brut 9.774.000 FC

- RRR obtenus 122.000 FC
Prix d’achat net 9.652.000 FC
 [34]

3) Le coût de revient d’un produit est de 250.000 FC et son rendement

économique correspond à 20%. Il y a eu une remise accordée de
3% sur le chiffre d’affaires brut.

T.D : - Calculez le CAB

- Trouvez les RRRA

Données Inconnues Formules

CR = 250.000 - CAB CAB = CAN + R3 AC

Rd éq = 20% - RRRA 𝐶𝑅 𝑋 100
R3 ac = 3% CAB CAN =
100−𝑅𝑡é 𝐸𝑐.

Solution
𝐶𝑅 𝑥 100 250.000 𝑥 100 25.000.000
CAN = = = = 312.500 FC
100−𝑅𝑡é é𝑐𝑞 100−20 80

CAB = CAN + RRRAC

CAB = 312.500 +0,03 CAB
CAB -0,03 CAB = 312.500
0,97 CAB = 312.500
312.500
CAB = = 322.164,9 = 322.165 FC
0,97.
RRRA = CAB – CAN = 322.165 FC – 312.500 FC = 9.665 FC

Exercise

4) Soit une entreprise commerciale qui présente la situation suivante :

- Titres de placement : 8.450.000 FC
- Découvert bancaire : 2.880.600 FC
- Crédit d’escompte : 4.125.000 FC
- Caisse : 3.786.000 FC
- Disponibilité en banque : 9.224.200 FC

TD : Calculez la trésorerie nette de l’entreprise

 [35]

Solution

Formule :
TN = Trésorerie – Actif – Trésorerie Passif

TN = (Placements fin. + Disp) – (endette Banc et fin.)

Solution
8.450.000 𝐹𝐶
+ 3.786.000 𝐹𝐶
+ 9.224.200 𝐹𝐶
Trésorerie – Actif =
21.460.200 𝐹𝐶

2.880.600 𝐹𝐶
Trésorerie – Passif = 4.125.000 𝐹𝐶
7.005.600 𝐹𝐶

TN = Trésorerie – Actif – Trésorerie – Passif

= 21.460.200 FC -7.005.600 FC = 14.454.600 FC

Exercice

5) Soit la situation suivante d’une entité :

 Solde initial : 5 en Janvier
 Encaissements : Janvier : 100, Février : 95 ; Mars : 100, Avril
100 ; Mai 350 et Juin 800.
 Décaissements : Janvier : 300, février : 300, Mars : 400 ; Avril :
300 ; Mai : 200 et Juin : 200

T.D : Etablir le budget de trésorerie en vue de dégager :

- Les flux nets de la période

- Le solde final de chaque mois

Solution
 [36]

Budget de trésorerie

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Solde initial 5
Encaissement 100 95 100 100 350 800
décaissement 300 300 400 300 200 200
Flux net de la -200 -205 -300 -200 150 600
période
Solde final -195 -400 -700 -900 -750 -150

6) Exercice

Ci-après les renseignements extraits des états financiers d’une entité ;

pour le premier semestre de l’année n :

- Encaissement sur ventes, février 100 ; mars 100 ; avril 100 ; mai 600
et juin 1000.
- Remboursement des prêts préalablement consentis à des filiales ;
mars 100 ; avril 100 ; mai 100 ; et juin 600
- Nouveaux emprunts obtenus ; janvier 200 et février 90 ;
D’autre part,
- Décaissement pour achats matières premières : mars 800 ; avril
600 ; mai 400 et juin 400
- Salaires et traitement : janvier 600 et février 600
- Solde initial du budget 10.

T.D : Etablir le budget de trésorerie qui montre

 Les flux nets de la période

 Le solde final de chaque mois

Solution

1. Budget des encaissements

Période
Nature Janvier Février Mars Avril Mai Juin
des opérations
- Encaissements s/ventes - 100 100 100 600 1000
- Remboursement des - - 100 100 100 600
prêts préalablement
consentis à des filiales
- Nouveaux emprunts 200 90 - - - -
Total Encaissements 200 190 200 200 700 1.600
 [37]

2. Budget des décaissements

Période
Nature Janvier Février Mars Avril Mai Juin
des opérations
- Décaissements pour - - 800 600 400 400
achats matières premières
- Salaires et traitement 600 600 - - - -
Total Décaissements 600 600 800 600 400 400

3. Budget de trésorerie
Période
Nature Janvier Février Mars Avril Mai Juin
des opérations
Solde initial 10
Encaissements 200 190 200 200 700 1.600
Décaissements 600 600 800 600 400 400
Flux net de la période -400 -410 -600 -400 300 1.200
Total Décaissements -390 -800 -1.400 -1.800 -1.500 -300

7) Exercice : cas de placement en Banque

Sur un solde en banque de 51.537 FC, une entreprise décide,

par sécurité, de laisser tous les mois, un solde de trésorerie de 22.000 FC,
afin d’éviter d’être en rupture de trésorerie. Quant aux sommes excédant
ce seuil de sécurité, le responsable les placera sur un compte à terme,
durant une période maximale de six mois, à taux d’intérêts net de 3,30%.

TD : Etablir le tableau de placement prévisionnel, avec intérêts cumulés

au denier mois.

Solution

Solde 51.537 FC – 22.000 FC = 29.537 FC

29.537 𝑥 3,3 𝑥 1 𝑚𝑜𝑖𝑠
Intérêts mensuels : = 162,45 FC
6 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑥 100

Tableau prévisionnel du placement

Montant du placement Mois de placement
29.537 FC Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Intérêts perçus 162,45 162,45 162,45 162,45 162,45 162,45
Intérêts nets cumulés 162,45 324,90 487,35 649,80 812,25 974,70
 [38]

8) Exercice : cas de découvert bancaire obtenu en vue de refaire sa

trésorerie.

Une entreprise qui exploite un crédit bancaire de 200.000 FC, réalise un

chiffre d’affaires de 1.200.000 FC.

TD : Déterminez la vitesse de rotation et la durée de rotation ?

Solution
𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒
Formule V.R =
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑′𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛

𝐶𝑎𝑝. 𝑑 ′ 𝑒𝑥𝑝𝑙.
Durée de rotation = x 12 mois
𝐶.𝐴

𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒 1.200.000 𝐹𝐶

1) V.R = = = 6 fois
𝐶𝑎𝑝.𝑑 ′ 𝑒𝑥𝑝𝑙. 200.000 𝐹𝐶
𝐶𝑎𝑝. 𝑑 ′ 𝑒𝑥𝑝𝑙.
2) Durée de rotation = x 12 mois
𝐶.𝐴

200.000 𝐹𝐶
= x 12 mois = 2 mois
1.200.000 𝐹𝐶

Explication

Cela signifie qu’il faut une période de 2 mois pour que le capital
d’exploitation obtenu de la banque atteigne, en 6 rotations, le montant du
chiffre d’affaires indiqué.