INSTITUT SUPERIEUR DES TECHNIQUES ECONOMIQUES

COMPTABLES ET COMMERCIALES

PROJET DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE LA LICENCE

SOUS LE THEME

L’IMPACT DE LA SUPPLY CHAIN SUR LA DISTRIBUTION

Cas de l’entreprise savon CO-DI

Présenté et soutenu par :

M. DIALLO Lassine & Mlle COULIBALY Chata F

Spécialité : Management Logistique & Transport

Directeur de Mémoire : Membres du Jury :

M. DIAKITÉ Daouda M. SIDIBÉ Samuel
M. BOCOUM Abdel Kader

Date de Soutenance :
Le 23-09-2023

Promotion : 2020-2023

ANNEE UNIVERSITAIRE 2022-2023

DÉDICACE

Au terme de ce cycle d’études, nous dédions ce modeste travail en signe de respect, de

reconnaissance et remerciement à nos très chers parents qui ont consentis leur effort afin que
puissions voir ce jour.

I
REMERCIEMENTS

Nous adressons nos sincères remerciements et notre profonde gratitude à :

-Dieu, le tout miséricordieux, qui nous a permis de voir ce jour.

-L’ensemble du corps professoral de l’INTEC-Sup pour leurs aides dont ils ont fait preuve
durant notre formation.

-Notre directeur de mémoire M. DIAKITÉ Daouda, qui n’a ménagé aucun effort pour nous
apporter ses précieux conseils et orientations durant toute la période.

-Le Directeur General Adjoint de l’INTEC-Sup M. KOMÉ Moctar pour son

professionnalisme, son courage et surtout sa disponibilité infaillible.

-L’administration de l’INTEC-Sup pour son assistance durant notre formation.

-Notre directeur des études M. TEMBELY pour ses efforts afin d’améliorer nos conditions
d’apprentissage.

-L’ensemble des partenaires de l’INTEC-SUP, pour leur bonne collaboration.

-Nos très chers parents qui nous ont donné un magnifique modèle de labeur et de
persévérance, aucun remerciement ne saurait être assez éloquent pour eux.

-Nos camarades de promotion pour leur soutien indéfectible.

Enfin, un dernier merci à toute personne ayant contribuée de près ou de loin à l’élaboration de
ce modeste travail.

II
SOMMAIRE

DÉDICACE................................................................................................................................ I
REMERCIEMENTS ............................................................................................................... II
SOMMAIRE ........................................................................................................................... III
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... IV
LISTE DES FIGURES............................................................................................................ V
TABLEAU DES SIGLES ...................................................................................................... VI
AVANT-PROPOS .................................................................................................................VII
ABSTRACT ......................................................................................................................... VIII
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
PREMIÈRE PARTIE : APPROCHE THÉORIQUE DE LA SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT ...................................................................................................................... 3
CHAPITRE I : LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, UNE LOGISTIQUE
RATIONALISÉE ..................................................................................................................... 4
CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE D’ÉTUDES .............................................................. 22
DEUXIÉME PARTIE : FONCTION DE LA DISTRIBUTION ....................................... 25
CHAPITRE III : RÔLES DE LA DISTRIBUTION DE CO-DI ....................................... 26
CHAPITRE IV : STRATÉGIE DE DISTRIBUTION DE CO-DI .................................... 29
CONCLUSION ....................................................................................................................... 34
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. VIII
ANNEXES ................................................................................................................................ X
TABLE DES MATIÈRES ....................................................................................................XII

III
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 .................................................................................................................................... 5
Tableau 2 .................................................................................................................................... 6
Tableau 3 .................................................................................................................................. 24

IV
LISTE DES FIGURES

Figure 1 ...................................................................................................................................... 5
Figure 2 .................................................................................................................................... 15
Figure 3 .................................................................................................................................... 18
Figure 4 .................................................................................................................................... 26
Figure 5 .................................................................................................................................... 29
Figure 6 .................................................................................................................................... 33

V
TABLEAU DES SIGLES

CRM Customer Relationship Management

DLC Date limite de consommation

ECR Efficient Consumer Response

EDI Échange de données informatisée

ERP Entreprise Ressource planning

GPA Gestion Partagée des approvisionnements

GPS Satellite pour la gestion des transports

GRC Gestion de la Relation Client

JAT Juste à Temps

MRP Manucturing Requirement Planning

NTIC Nouvelle Technologies de l'Information et de la

Communication

PDV Point De Vente

PGI Progiciels de Gestion Intégrée

RTM Route To Market

SCM Supply Chain Management

SRM Supplier Relationship Management

VI
AVANT-PROPOS

La mondialisation économique impose aux entreprises d’évoluer dans un environnement

caractérisé par l’épanouissement des relations de partenariat, l’optimisation des coûts,
l’émergence des organisations réticulaires et le rôle grandissant des nouvelles technologies
d’information et de communication (NTIC).
Dans ce contexte, le Supply Chain Management (SCM) prend de l'ampleur dans les stratégies
des entreprises en quête de meilleures performances. En fait, les expériences des firmes
leaders permettent de focaliser l’attention sur les outils et les démarches offerts par le SCM
aux entreprises désirant améliorer leurs performances.
L’illustration en est effectuée au niveau de la distribution.

Ce mémoire a pour objet de s’intéresser aux différents impacts du Supply Chain Management
sur la distribution. Avec la vocation d’analyser les différentes stratégies de réduction des
coûts de distribution tout en satisfaisant le client.

Mots clés : Supply Chain Management SCM, Optimisation, Distribution, service client.

VII
ABSTRACT

Economic globalization requires companies to evolve in an environment characterized by the

development of partnership relations, cost optimization, the emergence of reticular
organizations and the growing role of new information and communication technologies
(NTIC).
In this context, Supply Chain Management (SCM) is gaining momentum in the strategies of
companies seeking better performance. In fact, the experiences of leading firms make it
possible to focus attention on the tools and approaches offered by the SCM to companies
wishing to improve their performance.
This is illustrated at the distribution level.
This thesis aims to focus on the different impacts of Supply Chain Management on
distribution. With the vocation of analyzing the different strategies for reducing distribution
costs while satisfying the customer.

Keywords: Supply Chain Management SCM, Optimization, Distribution, customer service.

VIII
INTRODUCTION

Dans le terme logistique, il y a l’adjectif qui correspond à l’ensemble des opérations

permettant aux armées de vivre, de se déplacer, de combattre, d'assurer les évacuations ainsi
que le traitement médical du personnel. La logistique, nom féminin, signifie, quant à elle
l’ensemble des méthodes et des moyens liés à l'organisation d'un service, d'une entreprise, qui
comprend les manutentions, les transports, les conditionnements et parfois même les
approvisionnements. Elle a longtemps cantonné au domaine militaire, aujourd’hui elle est
intégrée à la politique générale de l’entreprise. Le champ de la logistique d’entreprise a connu
un développement spectaculaire, sa maitrise est donc aujourd’hui l’un des enjeux majeurs à
relever, en association théorique et pratique proche des normes.
Sous la pression d'un environnement économique extrêmement complexe et turbulent, en
raison d'un côté de la mondialisation et de l'autre côté des stratégies agressives mise en œuvre
par les entreprises (délocalisation, innovation, coût, différenciation…). A l'image de toutes les
fonctions vitales de l'entreprise, la logistique a connu une véritable transformation,
redéfinissant ainsi son rôle, sa mission et son champ d'action dans le cadre d'un effort
d'adaptation et de restructuration de dimension stratégique. Elle a rompue avec sa définition
classique la restreignant à une simple technique d'optimisation opérationnelle, généralement
liée au transport, pour adopter un concept plus large avec un contenu stratégique.
Il s'agit notamment du concept Anglo-saxon "Supply Chain Management"(SCM).
L’entreprise est un agent essentiel sur le plan économique, dont l’intérêt général reflète non
seulement sur le plan commercial mais aussi celui du consommateur, ainsi elle met en
exergue le choix du produit.
La distribution consiste à amener les produits au bon endroit, en quantité suffisante avec le
choix requis, au bon moment et avec les services nécessaires à leur consommation. Pour
atteindre cet objectif l’entreprise se dote de ressources et la mise en œuvre de celles-ci
constitue la fonction logistique de l’entreprise.
De nos jours, la logistique est devenue à la fois un système organisationnel et de pilotage,
capable d’apporter un véritable avantage concurrentiel à l’entreprise.
Elle est la fonction qui permet à l’entreprise de se mettre au noyau de l’activité industrielle ou
commerciale, grâce au flux information associé aux flux physiques et financier depuis le
fournisseur initial jusqu'au client final. Tout en permettant l’adéquation entre une demande et
une offre, ainsi qu’une meilleure rentabilité des investissements, en assurant efficacement :
Approvisionnement, Production, Distribution et Commercialisation.
1
L'ensemble de ces fonctions constituent la chaine logistique globale ou Supply Chain, et la
gestion optimale de cette chaine nécessite une intégration fonctionnelle qui implique
l'imbrication entre les quatre fonctions tout en prenant en compte des autres fonctions de
soutien de l'entreprise telles que les finances, ressources humaines, etc.
Le supply Chain Management se doit de relever un nouveau challenge et contribuer à la
faisabilité et à l'exécution de l’offre de l'entreprise, pour satisfaire la demande et la permettre
de maintenir ses objectifs de chiffre d’affaires et à fortiori la satisfaction du client.
Les principaux leviers qui constituent un challenge et sur lesquels il est possible d'agir pour
améliorer le niveau de performance de toute organisation logistique sont :
-La création de valeur ;
-La productivité des moyens et ressources déployés par l'entreprise ;
-Et enfin, la satisfaction client.
Pour chacun de ces leviers, il est nécessaire de s'assurer de la disponibilité des ressources à
mobiliser et de mesurer l'impact des décisions prises à l'aide d'indicateurs de performance et
d'inscrire cette démarche logistique dans la durée comme partie intégrante de la stratégie de
l'entreprise. Qui permettra de réduire les coûts de traitement des commandes, d’obtenir des
stocks moins importants ou de meilleures performances à la livraison.

La problématique centrale de ce sujet s'articule autour d'un double intérêt : d’une part, la
satisfaction du client. Et d’autre part, la minimisation des coûts de distribution de ses produits.
C'est dans cette perspective que s'inscrit notre problématique et pour mettre en exergue
l'optimisation des deux variables citées, on pose notre problématique comme suite :

Dans un contexte de réduction des coûts, quelle stratégie de distribution mettre en

œuvre afin de garantir la satisfaction client ?

Dans l’optique de répondre à la problématique de ce sujet, il sera traité en deux parties :

Une première partie qui portera sur l’approche théorique du Supply Chain Management, elle
est composée de deux chapitres.
Et une seconde partie qui sera portée sur la fonction de la distribution, également constituée
en deux chapitres.
Enfin, la conclusion de ce mémoire reprend les grandes lignes de cette recherche, avec
diverses perspectives de recherche pour ce travail.1

1
EYMERY : la logistiques « Supply Chain Management », édition Hermès, Paris, 1997, p.27.
- www.maximiser.com, Progiciels et Gestion de campagnes marketing ; consulté le 07/11/22 à 13h04

2
 PREMIÈRE PARTIE : APPROCHE THÉORIQUE DE LA SUPPLY CHAIN
Cette partie mettra en lumière le concept du Supply Chain Management qui va au-delà de la
logistique, en passant par ses enjeux et ses niveaux d’interventions.

3
CHAPITRE I : LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, UNE LOGISTIQUE
RATIONALISÉE
Le concept de la « Supply Chain » vient du mot anglais qui signifie littéralement « chaîne
d’approvisionnement ou chaîne logistique ». Jusqu’aux années 70, la logistique était considérée
comme une fonction de deuxième rang et jouait un rôle secondaire dans la gestion des entreprises.
Confrontés à des tâches liées aux activités comme le transport, la manutention et le stockage, les
décideurs ont cherché à dégager la meilleure efficience à un niveau local.
Ce chapitre retrace d'abord l'historique du SCM et ses niveaux d'intervention.
Nous enchaînerons avec des indicateurs et outils stratégique en amont et en aval ; puis l'importance du
SCM dans la proposition de la valeur aux clients.

SECTION 1 : Le supply chain management un concept plus large que la logistique

Dans cette section nous exposerons l’apparition et l’évolution de la Supply Chain, en passant par ses
enjeux ainsi ses principaux chantiers stratégiques.

1.1-Apparition et évolution de la SCM :

Étymologiquement, le concept « logistique » découle du mot grec « logistikos », qui désigne l’art du
calcul et du raisonnement. A l'origine, le terme appartient au monde militaire et désigne ainsi la
gestion du ravitaillement, du logement et du transport des troupes. Dans ce contexte militaire, la
logistique concerne tout ce qui est indispensable permettant l’application sur le terrain des décisions
stratégiques et tactiques tels que les activités du transport, des stocks, de fabrication, des achats et de
manutention. Depuis cette époque la logistique est devenue un des sujets qui attire l’attention des chefs
militaires. Par la suite étendue au monde de l'entreprise pour désigner la gestion des flux, des stocks et
du transport des produits.

1.1.1-L'apparition de la Supply Chain Management :

Le terme de Gestion de Chaînes Logistiques ou Supply Chain Management (SCM) est
apparue à la fin des années 90. Depuis ces notions se retrouvent dans différents domaines de
recherche (la logistique, la production, le système d'information ...). Il désigne : « La gestion de
relations entre les différents acteurs afin de fournir une valeur client supérieure au moindre coût sur
l'ensemble de la chaîne logistique ». Son développement est parallèle à celui des NTICs. Et le terme «
chaîne » s'entend du point de vue du processus de valeur ajoutée.
En définitive, l'évolution récente des organisations industrielles reste fondée sur le modèle
d'intégration du système de production, dont les frontières dépassent désormais celles de l'entreprise
pour atteindre celle d'une entreprise résultant d'un partenariat plus ou moins durable entre acteurs
industriels. Cette tendance fait dire à COHEN (S) et ROUSSEL que la logistique intégrée amont et
aval, la gestion de stock et la livraison au point de consommation sont des pratiques de la Supply
Chain appliquées depuis plus de 150 ans.

4
 1.1.2-Le concept de la Supply Chain :
Afin de mieux éclaircir ce nouveau concept nous devons présenter plusieurs définitions selon
des auteurs.

Tableau 1 : Définitions du concept de la SC

Auteurs Définitions

Giard (2003) « La chaîne logistique implique la nécessité de prendre en

compte lors d’une décision locale, son impact sur la performance
au niveau de toute la chaîne logistique ».

Chardine Baumann (2011) « Une chaîne logistique se rapporte généralement à un produit

fini/service ou à une famille de produits finis/services donnés,
elle fait intervenir plusieurs entreprises autonomes, ces
entreprises sont liées entre elles par les différents flux, du
fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client. Parce qu’il
est difficile de savoir où s’arrête la consommation d’un produit
lorsque par exemple on introduit la notion de recyclage, la chaîne
logistique doit intégrer les nouvelles contraintes liées au
développement durable. »

Source : Réalisé par nous-mêmes

Ces définitions mettent l'accent sur la nécessité d'une vision partagée intra et inter-
organisationnelle permettant de créer de la valeur relationnelle.

Figure 1 : Processus supply chain

Source : Cours de M. DIAKITÉ, Supply Chain management, 2023

5
Ce schéma explique le processus de la SC qui fait intervenir plusieurs acteurs, avec les
différents flux. Elle se présente comme une succession de relations clients et fournisseur,
succession d’activité de création de valeur.

1.1.3-L'évolution de la Supply Chain :

L’évolution de la SCM a été galopante et cette évolution est repartie sur trois périodes avec
des événements majeurs comme l’effet déclencheur.

Tableau 2 : Les périodes majeures d’évolution de la supply chain

Période Avant 1975 1975-1990 Années 90

La logistique La logistique
La logistique
séparée intégrée
coopérée

Evénements majeurs Avec l’apparition et L’intégration des L’évolution de la

évolution du concept opérations logistiques NTIC dans la
marketing aux États- en étroite relation logistique, qui permet
Unis et en Europe avec les autres d’achever
après la guerre, ce qui fonctions de l’intégration des
a été ensuite la pierre l’entreprises. Traduit opérations logistiques
angulaire de la par la création des et d’assurer des prises
démarche logistique. applications de de décision rapides et
gestion telles que optimales.
MRP et puis JAT.

Offre/Demande Offre<Demande Offre=Demande Offre>Demande

La demande Déterminée Prévisible Incertaine

Priorité du producteur Quantité Qualité et flexibilité Vitesse de réponse

Cycle de vie de produit Long Moyen Court

Chois du client Limité Diversifié Personnalisé

Marché National Continental Mondial

Client/ Fournisseur Producteur est roi Le client est roi Coopération entre les
deux

Objectifs Production de masse, Zéro défaut, zéro Zéro temps de

zéro temps stock réponse, optimiser la
d’inoccupation chaine logistique

Source : Cours de M. BALLO, Supply Chain 2022

6
Ces données expliquent que jusqu’aux années 70, la logistique était considérée comme une
fonction de deuxième rang et jouait un rôle secondaire dans la gestion des entreprises.
Confrontées à des tâches liées aux activités complexe, la rude concurrence et des problèmes
liés à la logistique poussent les entreprises à se hisser vers une approche globale et
systémique, ce qui a favorisées le décloisonnement des principales fonctions impliquées par la
logistique dans le cadre d’une vision transversale. Ainsi à travers toutes ces approches, la SC
est devenue la réponse à une exigence, en termes de création de valeur ajoutée.2

1.2-Les enjeux et les niveaux d’intervention de la SC :

Les enjeux de la SC sont devenus si sensibles que des organisations sont créées autour de
cette problématique.
1.2.1- Les enjeux du SCM :
Rares sont les fonctions qui ont émergées au cours des années 80 non seulement au niveau des
entreprises mais aussi au niveau des comités de direction. Ces fonctions présentent la
caractéristique d'évoluer de manière constante afin d’équilibrer la gestion des opérations et
dont la supply Chain doivent s'inscrire. Les enjeux associés à la bonne maîtrise de la SC sont
de trois ordres.

A- Une contribution directe à la création d'avantages concurrentiels :

La compétition entre entreprises a pris des formes diverses, mais l'accession a rendue
beaucoup plus facile aux technologies et aux capacités de production les plus performantes et
les moins chères ont conduit à exacerber, d'une part, le rôle différenciateur des services
proposés aux clients et, d’autre part, la capacité à maîtriser l'ensemble de la chaîne des
opérations au moindre coût, c'est sur ces critères que la supply Chain a acquis une dimension
stratégique. Les avantages concurrentiels qui y sont recherchés sont relatifs soit à des services
fournis soit à la maîtrise des coûts opérationnels. Quant aux coûts du supply Chain, ils
recouvrent les principaux postes suivants :

➢ Les coûts de transport, qu'ils soient amont, ou aval (distribution) ;

➢ Le coût financier des stocks ;
➢ Les coûts de l'entreposage (instructeurs et personnels) ;
➢ Le coût des systèmes d'informations dédiées au supply Chain management ;

-M. SIDIBE Samuel, Gestion Logistique-Entrepôts-Approvisionnements,

INTEC-SUP Hamdallaye ACI, 2020-2022
-M. BALLO Soumaïla, Gestion de la chaîne logistique et La distribution logistique, INTEC-SUP Hamdallaye ACI, 2021-2022
2
Supplychaininfo.eu ; Les points clés pour une chaîne d’approvisionnement logistique plus efficiente. LOGISTIQUE MAGAZINE, Octobre
2007, n° 221, p72.

7
 ➢ Le coût de l'organisation et des traitements administratifs.

B- Appui à la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise :

L'appui aux stratégies qu'elles soient de distribution ou industrielle rend la SC de plus en plus
intimement liée à la stratégie globale de l'entreprise.
-Dans le domaine industriel, les coûts générés par la délocalisation des productions ou par la
spécialisation des usines n'ont d'intérêt que si les surcoûts logistiques qu'elles génèrent ne
viennent pas atténuer les économies réalisées. Pour maintenir cet avantage cette baisse devra
être maîtrisés au niveau de la logistique que ceux dans le domaine industriel.
-De même les distributeurs ont associé leur stratégie achat et commerciale au développement
des solutions logistiques qui les rendent possible. Demander à des fournisseurs non pas de
livrer directement les points de ventes, mais les plates-formes de groupage et de dégroupage
permettent d'obtenir des diminutions des prix.
-Ainsi, dans le secteur de la grande distribution, des plates-formes de Cross-Docking ont été
mises en place, qui ont permis de rentabiliser les moyens de transport utilisés.
Le rôle historique du point de vente combinant à la fois fonction commerciale et logistique de
proximité (stockage des produits) tend à se dissimuler au seul profit de la fonction
commerciale, et deux raisons à cela :
➢ Afin de pouvoir continuer à bénéficier des meilleurs prix relatifs à des livraisons
massives ;
➢ Afin de trouver un palliatif à la disparition des surfaces de stockage au sein même des
points de vente.34

C- La diminution des capitaux immobilisés dans les opérations logistiques :

Le niveau des capitaux immobilisés dans les opérations logistiques peut être considérable. Ces
capitaux immobilisés sont dus essentiellement aux :

➢ Risques de dépréciation qui y sont attachés au montant des stocks ;

➢ Investissements immobiliers et aux outils logistiques.

Cette intensité capitalistique des opérations logistiques, l'entreprise cherche à minimiser les
montants investis, en faisant recours aux prestataires logistiques.

3
M. BALLO Soumaïla, Gestion de la chaîne logistique et La distribution logistique, INTEC-SUP Hamdallaye ACI,
2021-2022
4
-M. DIAKITÉ D, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, INTEC-SUP HAMDALLAYE ACI, 2022-2023.
- www.sales-force.com, Outils de campagnes d’autorisations des ventes en modes ASP, consulté le 07/11/22 à
13h39
8
1.2.2- Les principaux chantiers stratégiques :
Les principaux chantiers sur lesquels les responsables Supply Chain engagent leurs projets
sont les suivants :

➢ La flexibilité et l'externalisation des opérations d’exécution ;

➢ La proactivité et la réactivité avec les fonctions recherches et développement pour
réduire les coûts logistiques ;
➢ La mise en œuvre d’un cahier de charges par segment de client ;
➢ La mise en œuvre d'une relation entre les acteurs de la Supply Chain ;
➢ Les renforcements de l'exigence Eco logistique et le recyclage de

1.2.3- Les trois niveaux d'interventions de la SC :

Le Supply Chain Management met en place deux natures d'intégration fonctionnelle de la
gestion des flux qui sont l'intégration horizontale et verticale.
Ainsi, elle comprend trois niveaux d'intervention et qui réclament des natures de
compétences, des outils de gestion et des modes d'intervention différents.

A-Le niveau stratégique :

Le niveau stratégique permet de mettre en cohérence la stratégie de gestion des opérations
avec celle plus large de l'entreprise et vice versa. Les stratégies opérationnelles amènent à
choisir les solutions permettant la gestion des flux, à la commande, sur stock, différenciation
retardée pouvant comprendre une phase de production sur stock puis une phase de finalisation
à la commande. Ce niveau stratégique permet également de traiter des questions telles que :
Dois-je faire de la logistique un business ?

B-Le niveau de pilotage :

Une fois la réponse SC définie et déployée sa mise sous contraintes d'exploitation, du fait du
traitement effectif des flux générés par les activités, réclame des décisions tactiques
quotidiennes. Le pilotage des opérations logistiques est ainsi devenu l'une des pierres
angulaires de la gestion de la Supply Chain. Ce niveau est très assuré par des ressources
internes à l'entreprise, avec les meilleures solutions opérationnelles.

C-Le niveau d'exécution :

La concrétisation des efforts de conception et de pilotage ne se mesure que dans l'exécution
des opérations. L'ensemble de la bonne exécution des opérations sur le terrain qui permettent
d'assurer la finalité de la Supply Chain.

9
Les principaux outils opérationnels du SCM sont les moyens de transport, les entrepôts, les
moyens de manutention associés à l'ensemble des systèmes d'informations pour assurer le
pilotage de la complexité opérationnelle.

10
SECTION 2 : Le pilotage de la supply chain
Après la revue littéraire, nous allons nous intéresser dans cette section le pilotage de la SCM,
en évoquant ses indicateurs de performance suivi de son orientation vers le client.

2.1- Politique d’optimisation :

Il s’agit de mettre le client au cœur des opérations en satisfaisant ses besoins de manière
continue. Et pour cela, il des paramètres sur lesquelles agir.

2.1.1-Les indicateurs de performance de la Supply Chain :

Les indicateurs de performance concernent les éléments qui peuvent affecter soit positivement
ou négativement les résultats préalablement fixés par l’entreprise.

A-Les délais :
Le délai est une notion indispensable à maîtriser. En effet, non seulement les clients attendent
un produit de qualité à un coût intéressant mais aussi un délai raisonnable de mise à
disposition. Suivant les produits, les secteurs, les pays, cette dimension du délai peut prendre
une part prépondérante dans le choix qu'un client fait de son fournisseur.
Le temps de réactivité et le temps d'écoulement sont très important surtout le délai
d’approvisionnement et de fabrication dont beaucoup d’entreprise sont confrontée. Le délai
constitue une variable essentielle de la concurrence.

A1-Les composants du délai global :

Le délai global regroupe quatre principaux délais :

➢ Délais de gestion commerciale et de planification : ils englobent le délai de réception

de la commande, délai de traitement et le délai de planification ;
➢ Délais de matières : les délais de matière regroupent le délai de planification des
besoins de matières et d'achat, délai du fournisseur, délai de transport et délai de
réception et d’inspection ;
➢ Délais de production : incluant le délai de déclanchement de la production et de la
préparation de la commande, le temps d'attente, le temps de traitement ;
➢ Délais de distribution : constitués du temps de préparation de l'expédition (document,
emballages) et le temps de transport vers le site du client.

11
A2. Le cycle commande -livraison :
D'un point de vue marketing, le cycle commande - fournisseur est considéré comme le temps
écoulé entre la réception de la commande d'un client et sa livraison est critique ; dans notre
environnement JAT les délais constituent une source majeure d'avantage concurrentiel, car
lorsque les délais ne sont pas respectés nous constatons que :

➢ Il y a un impact sur les achats :

Un retard de livraison peut être occasionné par un retard de fabrication due
généralement à deux problèmes distincts :
- Un délai de production plus long que prévu.
- Un manque d'organisation dans l'enchaînement des taches.
➢ Il y a un impact sur la production :
- La Désorganisation des plans de production ;
- La Conséquences des taches supplémentaires occasionnées ;
- La gestion de l'exception dans l'atelier entraîne un surcoût administratif.
➢ Impact sur la distribution :
Pour ne pas aggraver les conditions d’une livraison en retard, on a intérêt à sous-traiter
avec un transporteur rapide et fiable, on peut même changer le mode de transport à
celui qui a été initialement prévu, avec un transport compétent.

B- La fiabilité du niveau de service :

Dans une optique Supply Chain un producteur peut proposer quatre niveaux de service, ces
niveaux correspondent aux étapes successives de la vie du produit :

B1- Le service d'initiation commerciale :

Il regroupe un ensemble d'activité, pas obligatoirement importantes en volume mais
déterminantes dans leur appui à l'initialisation de la vente du produit : ce sont les envois
d'échantillon, la mise en place des produits en démonstration ; la qualité de ces services est
liée à la fonction commerciale et marketing car leur traitement doit être rapide et discrétion.

B2- Les services transitoires de lancements commerciaux :

Ces services correspondent à l'ensemble des activités liées aux lancements commerciaux, ils
correspondent généralement à une durée limitée c'est l'opération dite de mise en place qui doit
coïncider avec la démarche marketing.

12
B3- Les services en régime permanent stable :
Ce sont des services qui permettent de faire face à l'activité régulière à laquelle l'entreprise est
quotidiennement confrontée ; ils représentent un engagement sur : les délais ; La fiabilité ;
l'homogénéité des prestations ; la capacité moyenne ; la disponibilité.

B4- Les services de réponse aux actions spot et aux aléas :

L'activité de l'entreprise est confrontée à des événements limités dans les temps imprévus ; il
faut donc un processus pour y faire face en s’engageant sur :

➢ Le délai de réponse ;
➢ L'adaptation à des fluctuations de volume généralement mal maîtrisé.

B5- Les services d'arrêt de commercialisation :

Ils portent sur le retrait des produits des points de ventes et sur leur élimination. Ces
opérations sont souvent à mener simultanément avec l'introduction d'une nouvelle gamme et
dans un bref délai.

C- L'évaluation des objectifs de niveau de service :

Les pratiques courantes en entreprise font une référence systématique à la terminologie «
Niveau de service » il est courant d'entendre « notre niveau de service est de 97% ». Reste
cependant à préciser ce que cache comme définition, le terme niveau de service, on s'aperçoit
avant tout que les définitions sont multiples et pas toujours cohérentes
Définition : Le niveau de service correspond au pourcentage de cycles de commande pour
lequel la demande est satisfaite. Dans ce cas, on ne se préoccupe pas du niveau de la rupture
car peu importe qu'elle soit forte ou faible, seul compte le fait qu'elle ait eu lieu. Le
complémentaire à 100 % du niveau de service est appelé risque de rupture de stock.

C.1- L'évaluation des niveaux de services :

Représentée en 4 phases

-Cerner les composantes du service attendu

- Définir les composantes du service
- Pondérer les composantes de l'attente de service
- Etablir un positionnement par rapport à la concurrence
En termes de niveau de service les questions qu'on se pose sont les suivantes :
Quel est le niveau de service de nos concurrents ? points forts et points faibles ?
Dans quelle mesure la concurrence parviendra-t-elle à proposer un niveau de service
acceptable ?
13
D- Les supports d'approvisionnement:
Les nouvelles relations avec le fournisseur (Le Supplier Relationship Management SRM)
Au-delà de la relation commerciale avec l'entreprise, le fournisseur est un partenaire avec qui
l'industriel peut collaborer pour réduire les délais et les coûts, mais aussi augmenter la qualité
des produits et la satisfaction du client. Et ces outils de rationalisation, qui permettent de
structurer et d’optimiser les achats.

D.1- La Gestion partagée des approvisionnements (GPA) :

Née de la prise de conscience de l'importance de l'optimisation de la logistique par la grande
distribution. En effet, les grandes enseignes qui avaient réduit au maximum les frais de
fonctionnement de leurs points de vente, n'avaient alors que pour unique moyen d'augmenter
leurs marges que de réduire leur coût de revient. Dans cette perspective, ils se sont rendus
compte qu'ils pouvaient réaliser des économies importantes en optimisant leur logistique.

D.2- Intérêts de la GPA :

La GPA présente un double intérêt

1-Pour les distributeurs :

Elle permet une baisse significative des coûts, d'augmenter la fréquence ou cadence de
réapprovisionnement et de réduire les stocks. De plus, transfert d'une partie de la charge de
travail vers le producteur qui va désormais gérer lui-même ses références. D'autre part, elle
optimise le stockage en entrepôt et assure un taux de disponibilité des produits en entrepôts
distributeurs. Grâce à ce partage d'information, les distributeurs deviennent plus réactifs tout
en réduisant les risques d'obsolescence ou de péremption et de surstockage.

2-Pour les fournisseurs : Avec la mise en place de la GPA, ils peuvent désormais mieux
planifier leur production car ils connaissent les consommations de leurs produits. Cela a pour
principale conséquence de réduire de manière significative leurs stocks, en lissant leur
production, d’être plus réactifs tout en évitant de se retrouver bloquer avec des commandes
trop importantes et qui se traduit une baisse de leurs coûts. En effet, elle est utilisée pour des
produits à forte rotation ou à forte période de saisonnalité, qui ont une fréquence de
réapprovisionnement supérieure à une fois par semaine.
E- Les supports de production :
En dépit des approvisionnements, les activités de production sont très complexes qui
nécessitent l’intégration des outils pour sa bonne planification

14
E.1- L’ERP :
« Entreprise Ressource planning » ou PGI « Progiciels de Gestion Intégrée » est intégré
apparu au début des années 1990. Il est découpé en modules correspondants à des ensembles
cohérents de fonctionnalités : module de gestion de la production, d'approvisionnement et des
stocks / Module comptable, achats et force de vente / module de comptabilité générale, de
comptabilité analytique.
L'ERP se caractérise par une gestion en temps réel, il serait bénéfique de combiner cet outil
avec des modules d'aide à la décision (APS ...) et ce à travers la mise en place du SCM.
Cela permet de faire remonter rapidement les informations depuis l'opérationnel vers la
programmation et la planification, donc de réactualiser le suivi et la conduite des stratégies.

E.2-L'EDI : « Échange de Données Informatisée »

Il s'agit de l'automatisation des échanges de documents commerciaux ou financiers usuels
(bons de commande, factures, ordres de paiement, quittances, déclarations ...) entre les
partenaires commerciaux. Initialement introduit pour accélérer et fiabiliser les transactions
commerciales tout en réduisant les coûts administratifs associés5

Figure 2 : : EDI et relations inter – entreprise

Source : - www.maximiser.com, Progiciels et Gestion de campagnes marketing

Voici, l’écran de deux entreprises utilisant EDI, elles sont au même niveau d’information

E.3-MRP : Management des Ressources de Production ou Manufacturing Ressources

Planning est apparue aux États-Unis dans les années soixante. Elle n’a cessé d’évoluer avec
le temps (MRP0, MRP1, MRP2) jusqu’au concept GPAO (Gestion de Production Assistée
par Ordinateur). Elle permet d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans le temps, à

- http://www.manager-go.com
- www.maximiser.com, Progiciels et Gestion de campagnes marketing ; consulté le 07/11/22 à
13h04
15
partir des prévisions de la demande et des commandes clients. Elle calcule les besoins nets en
matières et composants à fabriquer pour limiter au maximum les surplus et ruptures de stocks,
tout en tenant compte des capacités des ressources.

F-Les supports de vente et de fidélisation : Il s’agit des outils d’aide à la vente et de

fidélisation, qui sont :
F.1- L'ECR : Efficient Consumer Response est un logiciel qui permet de repenser l'offre au
consommateur ; c'est-à-dire de rechercher de nouveaux facteurs clef de succès (au-delà de la
complexité prix) par le niveau de service, la différenciation, le niveau de qualité et la
réactivité des solutions partagées. L'ECR suggère de travailler ensemble pour mieux répondre
aux attentes des consommateurs, plus rapidement et à moindre coût. En agissant sur
l’amélioration, efficacité de la relation industrielle - distributeur en plaçant le consommateur
au centre des projets.
F.2- Le CRM : Customer Relationship Management (Gestion de la relation client) est un
outil qui aide à connaître chaque client avec les informations les concernant pour mieux
cerner et décrypter leur attente puis les fidéliser. Il s’agit d'être plus à l'écoute du client. Son
objectif est d'avoir leur fidélité et leur rentabilité en automatisant les différents composants de
la relation client (l'avant-vente, les ventes, la gestion du service client, l'après-vente). D'où le
rôle fondamental de la collecte d'information sur les différents types de clients, pour
développer le projet CRM. Pour son efficacité, il faut Data warehousing (une base de données
transversales, pour stocker en gros volumes de données détaillées et ordonnées) ; et le Data
mining (qui au filtrage, analyse et de synthèse des grandes quantités d'informations stockées
dans la méga base). Cependant il s'est avéré que fidéliser un client coûtait 5 fois moins cher
que d'en prospecter des nouveaux. C'est la raison pour laquelle un grand nombre d'entreprises
orientent leur stratégie autour des services proposés à leurs clients et leur satisfaction.
2.2-La SCM orientée vers le client :
Dans un monde où la concurrence est rude, où le client n’est jamais acquis, où l’ennemie (le
concurrent) ne se suce les doigts qu’après avoir récupéré tes clients, la SC se doit de
considérer le client comme une partie de l’entreprise. Afin de mieux comprendre ses besoins
et satisfaire les besoins des deux parties.

16
2.2.1-Le SCM et la valeur pour le client
Il faut être réactive et proactive en se dotant des politiques robustes, et éliminer tout ce qui
n’apporte pas de la valeur ajoutée sur le produit ou service aux yeux de la clientèle.6

A-La valeur offerte au client final :

Il s’agit non seulement d’orienter sa politique vers le client mais de retenir que d’amont en
aval de la chaine, la qualité du service ainsi que celles des stratégies adoptées ne peuvent être
juger qu’à travers la satisfaction du client final. Et cela se fait par :

A.1- À travers le produit :

La versatilité de la demande progresse avec les nouveaux types de produits et le rythme de
diffusion des innovations technologiques s'accélère. Ces rapides changements appellent à une
grande flexibilité logistique et des processus de production, qui permet de changer rapidement
d'adapter en continu les quantités correspondant à la demande sinon les stocks risquent de se
transformer en obsolètes. Il est donc essentiel d'optimiser leur volume grâce à une gestion
efficiente de ces paramètres pour réduire les couts tout en satisfaisant les consommateurs.
Exemple : Le marché des téléphones portables, qui sont de plus en plus performants,
innovants, attrayants, et surtout disponible à des prix de moins en moins élevés pour des
caractéristiques et options de plus en plus pointues.

A.2-À travers les services associés aux produits :7

L'objet ultime de tout système logistique est la satisfaction des clients. Cela est due à
l'augmentation continue des attentes des clients sur presque tous les marchés, avec
adoptassions des systèmes logistiques « juste à temps JAT ». Ceci signifie que la puissance
de la marque diminue à mesure que la technologie des produits en concurrence convergente,
ce qui rend difficilement perceptible les différences entre produits. En dernier ressort, les
résultats de toute entreprise sont déterminés par le niveau de valeur qu'elle offre à ses clients
sur son marché cibles. Cependant nous pouvons prendre en considération quatre éléments
fondamentaux à savoir :

6
-J.B. Ayers, D.M. Malmberg, « Supply Chain Systems: Are You Ready? », Information Strategy: The Executive Journal, vol. 19, n° 1,
2002, p. 18-27.
-R.H. Ballou, « The Evolution and Future of Logistics and Supply Chain Management », European Business Review, vol. 19, n° 4, 2007, p.
332-348..
7
-Mlles OUCHENE Samira, YOUSFI Djohra ; thèse de soutenance, Le rôle de la logistique dans la distribution ;
UNIVERSITEABDERRAHMANE MIRA DE BEJAJA ? FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ? COMMERCIALES ET DES
SCIENCES DE GESTION ; Promotion 2015-2016. Pages 63.

17
➢ La qualité en termes de fonctionnalité, de performance et spécification technique de
l'offre;
➢ Le service relatif à la disponibilité, au support technique ;
➢ Le coût reflétant le prix et le coût de cycle de vie ;
➢ Le temps de réponse aux besoins du client.

Chacun de ces éléments requiert un programme ininterrompu d'amélioration, d'innovation et

d'investissement capable de garantir l'avantage concurrentiel.
Figure 3 : L'utilisation du service pour valoriser le produit de base

- Délai et
souplesse

-Exécution des
Le produit brut

commandes
L'environnement de
commercial
- Relation

- Qualité
service
-Caractéristiques
-Technologie

- Fiabilité et régularité
Source : Réalisée par nous-même de livraison

Cette figure montre l'influence de l'environnement de service sur les consommateurs, dans
une optique marketing.

B- Le service client :
Il a été suggéré que le rôle du service client est de fournir une « unité de lieu et de temps »
lors du transfert de biens ou de services d'un vendeur à un acheteur. Il en suit que la mise à
disposition du produit ou du service est l'essence même de la fonction distribution d'une
entreprise.8 La disponibilité est en soi un concept complexe, sur lequel influe une multitude de
facteur dont l'ensemble constitue le service client. Ces facteurs peuvent inclure la fréquence et
la fiabilité des livraisons, les niveaux des stocks et la durée du cycle de commande, ce qui
signifie qu’il est déterminé par l'interaction de tous les facteurs qui affectent les processus de
mise des produits et ou services à la disposition des acheteurs. Dans la pratique, les

8
M. MATTHIEU LAURAS, Thèse de Doctorat « Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance de chaines logistiques » ;
INSTITUT NATIONAL POLYTECHNIQUE DE TOULOUSE ; 2004. Pages 182.
-R. D’Avanzo, H. Von Lewinski, L.N. Van Wassenhove, « The Link between Supply Chain and Financial Performance », Supply Chain
Management Review, vol. 7, n° 6, 2003, p. 40-47.

18
entreprises ont des points de vue divers sur le service client pour cela nous nous focalisons sur
trois éléments fondamentaux :

➢ Les éléments de pré-transaction du service client émanant des stratégies et des

programmes de l'entreprise tel que les consolidations écrites sur la politique de service
➢ Les éléments de transaction qui entrent directement dans l'exécution de la fonction de
distribution physique tel que la fiabilité et la livraison ;
➢ Les éléments de post transaction qui sont les fonctions de support général du produit
en cours d'utilisation portant généralement sur la garantie, les réparations et des
procédures de traitement réclamations des clients.

Jadis, il est essentiel de considérer le service client en termes des différentes exigences de
différents segments de marché. C'est pourquoi, il est essentiel d'adopter une stratégie
clairement identifiée en matière de service client.

B.1-La satisfaction du client et fidélisation :

Dans tout système concurrentiel, une entreprise aspire à satisfaire ses clients. Si elle n'y
parvient pas, ils finiront par opter pour l'offre d'autres acteurs du marché, contraignant
l'entreprise à subir une perte en part de marché. La satisfaction du client est d'une importance
cruciale, elle est considérée comme une obligation concurrentielle à laquelle l'entreprise doit
répondre ; Sans concurrence sur son marché, l'objectif de satisfaction de ses clients est
secondaire. Si les nouveaux clients sont toujours les bienvenus pour toute entreprise, il est bon
à savoir que le coût de l'attraction de nouveaux clients est plus élevé que celui de la
satisfaction des clients actuels. A long terme, cela peut se traduire par une fidélisation de ces
derniers. Mais aussi plus le client s'attache, il devient profitable. D’où la création d’une
relation, les clients satisfait le disent au tour d'eux permettant ainsi à l'entreprise de créer de
nouvelle affaire auprès d'une nouvelle clientèle. L'objectif essentiel de toute stratégie de
service client devrait améliorer la rétention des clients. Car il sans doute l'arme la plus
puissante dans la conservation de ses clients. De nos jours l'étude de la satisfaction client
requiert désormais des modèles multi attributs qui peuvent varier selon les clients et l’offres.
Essayer de satisfaire un client ne consiste donc plus à répondre favorablement à l'un de ses
besoins, mais parallèlement à plusieurs de ses attentes.
A priori, « un client satisfait ne peut que devenir un client fidèle ».

19
2.2.2- Le service vu par le client :
Avant d'aborder le service du point de vue du client on estime utile de traiter les nouveaux
modes de consommations dans le but de connaître les attentes et besoins des consommateurs
tout en prenant compte de leurs exigences.9

A-Les nouveaux modes de consommation :

Les modes de consommation ont été ces dernières années totalement bouleversées, l'ère de la
consommation de masse de produits standardisés est belle est bien révolu. Les consommateurs
se dirigent d'avantages vers la recherche d'une personnalisation de l'offre. De ce fait, les
modèles d'organisation de la production en sont perturbés puisqu'ils doivent tendre vers plus
de flexibilité afin de générer des innovations nécessaires pour stimuler la demande.
Apporter une réponse satisfaisante au consommateur implique à élargir la gamme et l'offre,
d'accélérer le cycle de vie des produits, de personnaliser l'offre client, de réduire les lots de
fabrication, de se focaliser sur le service client, de garantir une qualité de service etc, mais
surtout d'éviter les ruptures de stock qui se répercutent en rupture linéaire et mécontentement
du consommateur. En effet, les consommateurs sont exigeants, veulent le produit le plus vite
possible et au meilleur prix. Ils ne sont plus, comparé à il y a quelques années, attachés à telle
enseigne. Aujourd'hui, ils prennent le meilleur de chaque enseigne.10 L'acte d'achat peut aussi
se faire par le biais d'Internet avec une logistique spéciale mise en place afin de pouvoir livrer
les clients dans les temps promis.

9
-R.H. Ballou, « The Evolution and Future of Logistics and Supply Chain Management », European Business Review, vol. 19, n° 4, 2007, p.
332-348.
-Y. Bigras, « Les caractéristiques des entreprises manufacturières et de la distribution du Grand Montréal en termes de processus logistiques
et leurs besoins en transport », Montréal, École des sciences de gestion de l’UQAM, 2004, 80 pages..
10
-W.S. Chow, C.N. Madu et al, « Supply Chain Management in the US and Taiwan: An Empirical Study », Omega, vol. 36, n° 5, 2008, p.
665-679.
-D. Folinas, V. Manthou, M. Sigala, M. Vlachoulou, « E-volution of Supply Chain: Cases and Best Practices », Internet Research, vol. 14, n°
4, 2004, p. 274-283
20
B-La performance des services :
La satisfaction du client peut être mesurer grâce à l'indice de satisfaction de la clientèle qui
donne la mesure des résultats pour la plupart des catégories de services. Il a été observé que
certaines entreprises ne disposaient pas de moyens de mesure de ces perceptions intangibles
(réaction des consommateurs au service qui accompagne le produit), de ce fait les attributs
d'un service ne sont pas toujours bien perçus par le client usagé. La perception de la valeur
offerte, leur taux de contentement et finalement leur fidélité aux marques.
La garantie est un attribut non discutable à laquelle les consommateurs ne sont pas
indifférents.
C-Le service comme outil de pérennité :
Dans le domaine de la distribution des produits frais en zone dansent, le service prend une
dimension non négligeable pour les entreprises qui opèrent dans le cadre de situations
concurrentielles très difficile. Dans cette configuration la logistique reçoit trois dimensions
essentielles en termes de service aux consommateurs.
1- S'adapter à une législation stricte : Respecter la législation du pays dans lequel elles
s’évoluent, et ceci joue directement sur la date de péremption des produits, obligeant à livrer
dans les délais les plus courts ainsi que sur la nature du parc camion devant comporter des
équipements spécifiques.
2- Répondre aux exigences croissantes des grandes surfaces : Les grandes surfaces sont
considérées comme des points de vente privilégiés avec l'adaptabilité de la fréquence des
livraisons variant entre une livraison minimum par semaine à deux livraisons par jour en
période de pointe. Cet élément constitue un avantage déterminant face à la concurrence,
l'entreprise devra maîtriser les contraintes d'arrivée de livraison très stricte ; temps de
déchargement très long et éventuelle installation des articles en linéaire.11
3- Assurer la continuité du contact direct « fournisseurs- client » :
Dans la distribution et en particulier la vente, la place du « chauffeur-livreur- vendeur » et sa
force de pénétration commerciale apparaissent toujours comme des atouts à privilégier aussi
le maintien d'une présence régionale considérable par l'implantation de plateforme non loin de
la région à desservir.12

11
-T.A. Foster, « The Best-Run Supply Chains in the World », Global Logistics & Supply Chain Strategies, vol. 9, n° 1, 2005, p. 22-36.
-G. Gossard, Best Practices for Inventory Reduction, IDR International, 2004, 3 pages.
12
-M. KONÉ Salia, INITIATION MARKETING, INTEC-SUP HAMDALLAYE ACI, 2020-2021
-M. DEMBELÉ Karim, MARKETING, INTEC-SUP HAMDALLAYE ACI, 2021-2022..

21
CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE D’ÉTUDES
Après une revue littéraire, ce chapitre parle de la façon dont les informations ont été récoltées
pour ce projet qui a permis de confronter la pratique des professionnels à la théorie. Il mettra
une lumière sur les différentes parties énoncées.

SECTION 1 : Collecte des données

Après les « Trente Glorieuses », plusieurs évolutions ont conduit la grande distribution vers le
chemin du commerce de proximité. Ici, nous allons exposer les différentes données recueillies
au cours de cette recherche.

1.1 Données théoriques :

-Depuis 1998 la maîtrise directe de l’approvisionnement de magasins est hissée au rang d'outil
de compétitivité stratégique. Suite à la mise au point d’une logistique performante et réactive
qui s’est traduit par : Augmentation de la rotation des produits dans les linéaires ; instauration
d'une gestion plus fine des références ; déchargement des magasins ce qui a permis la
récupération des espaces ; amélioration du taux de service magasin qui a atteint 98 %.
Les avantages de ce choix consistent dans une plus grande rationalisation (livraisons sur
rendez-vous), en une massification des flux (camions complets et homogènes qui génèrent
une économie sur les coûts d'approvisionnement de 5% à 20 %), et une optimisation des
conditions d'achat.
-Les magasins de proximité ont depuis connu une forte progression, preuve tangible de
l’intérêt stratégique que leur accordent les distributeurs (Badot et Lemoine, 2010). Ainsi, leur
part de marché, qui représentait 6,7 % des ventes de la grande distribution en 2014, est déjà de
7,3% en mars 2015 et 8,9 % en 2016. De nombreux facteurs expliquent la réhabilitation et le
déploiement récent des magasins de proximité : le vieillissement de la population, la
diminution de la taille des ménages, la réduction du temps disponible pour les courses (liée à
l’augmentation du nombre de femmes actives et au développement des activités de loisirs),
l’augmentation des coûts de transport, le phénomène de déconsommation lié à la crise
économique, la sensibilité accrue des consommateurs aux problématiques du développement
durable, ou encore la recherche de lien social, de convivialité et de réassurance.

1-2 Étude de terrain :

Cette étude consiste aux données recueillies auprès des acteurs de la profession. Et dans ce
projet nous nous intéresserons tout d’abord la société CO-DI puis à une deuxième société qui
est la Manutention Africaine Mali MAM.
-L’entreprise CO-DI : Selon la direction de l’entreprise CO-DI, la sc a un impact
22
considérable sur la distribution et satisfaction du client. Car pour mieux répondre aux besoins
du consommateur, il faut le bon produit au bon moment, en quantité suffisante et à un prix
raisonnable. Cela ne peut se réaliser qu’avec une parfaite complicité de tous les acteurs qui
interviennent depuis fournisseur jusqu’au client final. Donc la sc a un impact soit positif ou
négatif sur la distribution selon les stratégies.13
-La Manutention Africaine Mali : La compétition mondiale se joue désormais autour de la
logistique, ce qui fait de la SC une démarche hautement stratégique pour répondre le plus
efficacement possible aux attentes des clients ; c’est pourquoi nous avons des sites déportés.
Notre stratégie SC s’articule autour de trois axes principaux :
-La gestion des magasins et des plates-formes
-Un système informatique performant
-La relation avec les partenaires, notamment les prestataires et les fournisseurs.14

13
L’entreprise CO-DI
14
La Manutention Africaine Mali
23
SECTION 2 : Exploitation des données
Après la collecte, il est capital de les analyser de manière synthétique

2.1-Analyse des données :15

Tableau 3 : Les effets de la distribution de proximité

Auteurs Dimensions Matérielles Dimensions Immatérielles

Laut 1998 Valeurs fonctionnelles ou Valeurs de vie, en rendant

d’usage, qui rend ainsi les ainsi attractifs et attachants
produits accessibles plaisants

Bergadàa et Del Bucchia Proximité d’accès, fonctionnelle Proximité identitaire et

2009 et de processus relationnelle

Gahinet 2014 Proximité physique permanente Proximité relationnelle et

ou temporaire identitaire

Source : Réalisé par nous-même

Ces données conclues que les firmes ayant des pratiques logistiques plus matures sont plus
profitables que ceux qui n’en ont pas en ce qui concerne les délais de livraison, la flexibilité
ou les temps de réponse, et plus encore, la connaissance des besoins des clients.

2.2-Comparaison des données :

Les informations collectées mettent en évidence trois principes directeurs des schémas
logistiques performants, malgré le peu de nuance entre l’étude de terrain et les données
théoriques. Il s'agit notamment du développement des actions sur les processus, la réduction
des délais et des stocks.
Également qu’avec les NTICs, les entreprises leaders développent des modèles de
segmentation extrêmement ciblés (micromarchés) en entretenant des relations approfondies et
étroites avec les clients, en se rapprochant le plus possible avec l'utilisation d'emballage
standard, de la ventes personnalisées à la commande.

https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2016-2-page-73.htm
www.aims-sofware.com : Progiciels et gestion de campagnes marketing (22/10/22 ; 01h27 AM)
-M. BAGAYOKO A, DIAGOSTIC DE LA CHAINE LOGISTIQUE, INTEC-SUP HAMDALLAYE ACI ; 2022-2023.
-M. KEÏTA F, TRANSPORT ROUTIER DES MARCHANDISES-MULTIMOALITÉ ET AFFRETEMENT, INTEC-SUP Hamdallaye ACI,
2020-2023

24
 DEUXIÉME PARTIE : FONCTION DE LA DISTRIBUTION
Cette seconde partie, portera sur les stratégies et rôles de la distribution au sein de l’entreprise
CO-DI et clôturer par les remarques et les suggestions.

25
CHAPITRE III : RÔLES DE LA DISTRIBUTION DE CO-DI
Ce chapitre présentera l’organisme d’accueil, les rôles de la logistique à son sein et son
système de distribution.

SECTION 1 : Présentation de l’organisme d’accueil (CO-DI)

CO-DI, est une petite société, qui poursuit son expansion et son développement durant ces
dernières années sur du savon ce qui font d’elle un important pourvoyeur d’emplois et de
richesses.

1.1-Historique et évolution de CO-DI :

Créé en Janvier 2019, avec 10 salariés et plus de 2000 sacs de savon constitués de 100
morceaux en son sein aujourd’hui.
A son début, elle ne comptait que 6 salariés, avec l’expansion de son réseau, la société CODI
s’est fixée à une vitesse exponentielle sur le marché des distributeurs de savon.
Située à Bagadadji avec son annexe à proximité, dirigée par Mme Afou COULIBALY.
Suivant son évolution, son équipe dynamique et motivée se présente comme suite :
-Au siège elle tourne en moyenne avec 1200 sacs de savon de 100 morceaux.
-En 2020 un premier magasin ouvert au marché de Banconi avec plus 350 sacs de savon.
-En 2022, ouverture simultanée de 3 magasins dont 2 deux se trouvent dans la région de
Koulikoro plus précisément au marché de la gare de Koulikoro et au marché de Tienfala
avec une capacité moyenne de 200 sacs de 100 morceaux de savon.
Le troisième magasin est situé à Ségou Hamdallaye avec une capacité de stockage 300 sacs.
-Cette année un quatrième site déportée située à Selingué avec une capacité de 150 sacs.
Le schéma organisationnel de la direction générale repose sur des différentes directions qui se
présentent comme le montre la figure

Figure 4 : Le schéma d’organigramme de CO-DI

Maketing
Service Commercial
Ventes
Direction Générale

Approvisionnement &
Service Supply Chain
Logistique

Source : Donnée interne de l’entreprise

26
1.2- Les atouts de l’entreprise ou ses facteurs clés de l’entreprise :
L’entreprise bénéficie de nombreux atouts pour son succès, qui sont :
- La Capacité à manager des projets, dans la production et la distribution ;
- La Maitrise de la technologie en matière d’automatisation des processus ;
- La jeunesse des salariés, à fort potentiel pour assurer une gestion pérenne de l’entreprise ;
- Du choix des fournisseurs et du site, un facteur clé de succès sur le plan logistique et de la
concurrence ;
- La Force de négociation et la taille en raison des parts de marchés, comparativement à ses
concurrents ;
- La Présence d’un vaste réseau de distribution.

27
SECTION 2 : Le rôle de la logistique au sein de CO-DI
La logistique a une fonction transversale dans la vie d’une entreprise, assurant ainsi les flux
informationnels associés aux flux physiques. La distribution constitue l’élément autour duquel
toutes les activités depuis l’amont de la chaine sont orientées pour assurer un niveau de
service optimal auprès de la clientèle.
La logistique au sein de CO-DI a les fonctions ci-dessous :

2.1- L’approvisionnement :
La gestion des approvisionnements est un élément très essentiel à la satisfaction du client, car
le délai fournisseur peut avoir des conséquences sur le délai client. Et parmi les quatre
politiques de base d’approvisionnement qui sont (la politique calendaire, le
réapprovisionnement à la commande, le réapprovisionnement au point commande et le
recomplètement périodique). Elle a optée pour celle du recomplètement périodique consiste à
s’approvisionner à une date fixe avec une quantité variable pour faire revenir le stock au
niveau maximum.

2.2- La gestion des entrepôts :

La politique d’entreposage constitue un facteur clé non seulement à la satisfaction du client
mais aussi pour l’inventaire, qui passe par l’aménagement des locaux, en veillant à la bonne
coordination des activités de stockage et de manutention afin d’optimiser les flux de
composants. CO-Di gère ses stocks en formation de leur importance, avec les méthodes ABC
et 5S combinées, de la réception jusqu’à la livraison
S’ajoute à cela la gestion des retours liés au service après-vente, des anomalies sur les
produits livrés ou à une erreur de référence (Revers logistique).

2.3- La gestion des livraisons :

Avec une méthode de préparation des commandes par commande, CO-DI prépare chaque
commande à part, c’est-à-dire une commande client est préparée par une seule personne et la
préparation se fait le jour même de la livraison. Chaque commande est également livrée
partiellement à l’aide d’une moto tricycles pour ne faire attendre le client.

28
CHAPITRE IV : STRATÉGIE DE DISTRIBUTION DE CO-DI
Le terme distribution est ambigüe en science de gestion, en anglais il désigne clairement tout
ce qui a trait au cheminement physique des biens du producteur au consommateur, aux
procédures logistique et administratives liées aux relations entre les partenaires du canal de la
distribution, et de plus en plus aux services de la clientèle.
Ce chapitre évoque l’ensemble du système de distribution de CO-DI

SECTION 1 : Les circuits de distribution

Au début, elle disposait d’un service de distribution constitué que de son propre personnel, en
plus de toute la logistique nécessaire.
CO-DI utilise deux types de canaux de distribution, l’un par l’intermédiaire de moyens de
distribution directe (DD), l’autre par l’intermédiaire d’un distributeur qui utilise le mode
indirecte (DI), ci-dessous le schéma des circuits qu’un produit peut emprunter.
-Canal de distribution : Il représente le chemin parcouru par le produit du producteur au
consommateur.
Ci-dessous le schéma des différents circuits de distribution dont un produit peut emprunter
selon la politique de l’entreprise.

Figure 5 : Schéma des différents circuits de distribution

Source : - http://www.manager-go.com
29
1.1- Les circuits de distribution :
Pour la commercialisation de ses produits, CO-DI utilise deux méthodes de distribution.

1.1.1-Méthodes de distribution :
-Une distribution directe « DD »
Par l’intermédiaire d’un représentant
Les produits sont livrés directement vers les détaillants ou à partir des représentants qui font
livrer les produits directement vers les détaillants et les demi-grossistes
-Une distribution indirecte « DI »
Par l’intermédiaire d’un grossiste spécialisé dans la « DI » Les produits passent par plusieurs
intermédiaires ; les dépositaires, les grossistes, les détaillants.

1.1.2-Le choix et la gestion des circuits de distribution :

A ce sujet les producteurs ont un sérieux travail pour choisir des intermédiaires qui
conviennent pour distribuer leurs produits. Par conséquent, avant un quelconque choix, le
fabricant doit s'efforcer de connaître l'expérience des intermédiaires, leur solvabilité, leur
aptitude à coopérer et leur réputation.
Afin de mieux assurer le lien entre l’offre et la demande, CO-DI choisis ces canaux de
distribution ainsi que ces intermédiaires en passant par trois étapes qui sont :

➢ L’étude du mode opératoire de la concurrence

➢ L’étude du comportement des acteurs choisis sur ces circuits par la concurrence
➢ L’analyse des flux échangés, destination vers le consommateur ou un autre canal.

1.2-Les apports de la logistique de distribution au sein de CO-DI :

La logistique de distribution est un ensemble d’activités interconnectées ayant pour mission le
transfert physique des produits finis de l’industriel vers les clients. L’objectif est de faire en
sorte que le produit souhaité par le client soit au bon endroit, au bon moment, en bonne
quantité et au moindre coût. D’où la relation entre la logistique et la distribution, qui concerne
les activités de planification et d’organisation des flux de produits du début jusqu’à la fin des
opérations en veillant particulièrement sur le cout de transport et les stocks.

1.2.1-La gestion des approvisionnements :

Parmi les politiques d’approvisionnement, CO-DI a optée pour celle de recomplètement
périodique, qui consiste à fixer une date pour l’approvisionner mais avec une quantité variable
afin de ramener le stock à son niveau. Avec les logiciels, les fournisseurs suivent l’état des

30
stocks du client et prépare ses commandes sans qu’il ait besoin de l’émettre et lui faire livrer à
la date fixe. Ce qui est une économie en temps et en argent pour l’entreprise.

1.2.2-La gestion des entrepôts :

La politique d’entreposage et de stockage consiste un autre élément affectant la satisfaction de
la demande. En effet, les couts de stockage augmentent à un rythme exponentiel à mesure que
le risque de rupture s’approche de zéro. Il faut donc choisir un niveau de stock qui optimise le
bénéfice global.
CO-DI gère ses entrepôts en fonction de l’importance des flux de marchandises (quantité,
fragilité, diversité des références et des fournisseurs), du nombre et de la localisation des
points de vente à desservir etc. L’approvisionnement des points de vente se font à partir
d’entrepôt central, régionaux et locaux.
Les entrepôts ont quatre fonctions essentielles :
-Réceptionner les livraisons des fournisseurs,
-Gérer les réserves,
-Préparer les commandes des clients ou des points de ventes,
-Assurer les livraisons.
Le stock est un régulateur dont la gestion optimale est une fonction primordiale pour toutes
les fonctions de l’entreprise.

1.2.3-La préparation des commandes et la gestion des livraisons :

C’est l’ensemble des opérations visant à mettre à disposition les marchandises demandées par
les clients. CO-DI prépare ses commandes le jour de la livraison de façon chronologique et le
prélèvement est faite par commande. Chaque commande livrée partiellement.
Le transport a un impact sur le prix de vente, les délais de livraison et le bon état de la
marchandise livrée et autant de facteurs affecte la satisfaction de la clientèle. C’est pourquoi
les décisions liées au transport sont en général complexes.
Compte tenu des exigences des consommateurs, l’entreprise utilise des logiciels qui font appel
aux techniques de recherche opérationnelle et de modélisation mathématique afin d’optimiser
ses transports ainsi la gestion des tournées de livraisons est facile.
Ils permettent d’évaluer et d’optimiser l’intégralité du plan des tournées.

31
SECTION 2 : Remarques et suggestions
Cette section, porte sur les différentes remarques et suggestions portant sur la supply chain et
les stratégies de distribution de l’entreprise CO-DI afin d’optimiser l’ensemble de sa SC tout
en minimisant les coûts et améliorer la satisfaction clientèle.

2.1- Les remarques :

Là, il s’agit des points sur lesquels l’entreprise CO-DI doit agir afin d’améliorer sa supply
chain et mieux satisfaire ses clients.

2.1.1- Les moyens mis en place par l’entreprises :

Dans un monde de compétitivité où la satisfaction du client est l’objectif visé, il est important
d’engager les moyens nécessaires pour répondre à la demande et atteindre les objectifs
préalablement fixés. En revanche, les ressources sont mal planifiées chez CO-DI et la
rationalisation du temps fait également défaut. Les livraisons se font partiellement et
généralement par un seul type de véhicule ainsi prend un temps considérable dû aux
embouteillages. Ce qui insinue que l’équipe logistique n’est pas à la hauteur.

2.1.2- Les stratégies adoptées :

L’optimisation de la SC qui améliora l'exécution au niveau des points de ventes et ce à travers
l'augmentation de la durée de travail, ce qui par la suite le nombre de PDV à visiter par
tournée. Le système de distribution doit changer, cela doit marquer l'estimation à la baisse du
nombre des livraisons, optimiser le temps à des différents niveaux qui permettraient aux
chauffeurs et vendeurs de se consacrer à leurs activités principales, et le nombre de route par
jours sera réduit. Grâce à une meilleure organisation de la distribution tel que le départ du
dépôt tôt afin de bénéficier de la fluidité de la circulation routière ainsi que le groupage des
commandes avec l'adaptation des fréquences par type de Cluster permet d'améliorer
l'exécution une meilleure disponibilité des produits, par conséquent un gain économique et
éviter les ruptures de stock et les retards dans la livraison.

2.2-Les suggestions :
Ce niveau porte sur certaines propositions pouvant permettre à l’entreprise de bénéficier
encore plus sa supply chain.

2.2.1-Rechercher l’optimum :
Il faut étudier le flux en question et connaitre la fréquence de livraison, la distance de
livraison, la charge de livraison, type de livraison, les moyens de transport à utiliser et les
réglementations du lieu traversé pour réduire le cout de transport.
32
Adapter les véhicules à sa logistique et optimiser les flux de livraisons, car un seul type de
véhicule ne peut pas être élu comme meilleur ou unique en logistique. Intégration des
logiciels permettra d’optimiser les tournées en utilisant un moyen de transport pour plusieurs
livraisons, et réduit alors la congestion. Ces logiciels récoltent des données qui permettent
d’évaluer les gains associés à la tournée et limiter les déplacements à vide.16

Figure 6 : Schéma des différents flux

Source : Cours de Samuel, Gestion d’entrepôt et des stocks

2.2.2-Mutualisation des flux et l’information :

Un moyen de transport qui a un taux de remplissage de 100% permet de diminuer
l’encombrement des voies, de livrer plusieurs colis en même temps, ce qui est un réel gain de
temps et d’économie. Pour se faire, une des solutions peut être de mutualiser les moyens de
transports, cela signifie que des entreprises distinctes utilisent le même moyen de transport
pour livrer au même point. Cette solution permet de tendre vers la diminution d’utilisation des
moyens de transport qui a une conséquence notable sur la réduction des embouteillages, des
émissions nocives et des nuisances. De plus, mixer les flux de transport et de marchandise est
une solution envisageable et permettrait dans le cadre de modes alternatifs à la route d’assurer
un transport à moindre cout. Il faut aussi tenir de la veuille technologique pour acquérir une
maturité et anticiper des changements dans son modèle logistique.
L’échange entre les acteurs de la logistique permet d’initier des changements en faveur de
l’environnement et des consommateurs.

16
-M. DIAKITÉ D, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, INTEC-SUP HAMDALLAYE ACI, 2022-2023.
-M. BAGAYOKO A, DIAGOSTIC DE LA CHAINE LOGISTIQUE, INTEC-SUP HAMDALLAYE ACI ; 2022-2023.
-M. KEÏTA F, TRANSPORT ROUTIER DES MARCHANDISES-MULTIMOALITÉ ET AFFRETEMENT, INTEC-SUP Hamdallaye ACI,
2020-2023

33
CONCLUSION
A l’issue des années de formation en gestion Management Logistique et Transport ainsi que le
labeur de longue haleine consacré à l’élaboration de ce mémoire a été ardu. Cependant le fruit
de nos recherches a significativement mis en exergue l’importance d’être en supply chain
surtout dans le domaine de la distribution.

Actuellement, l'attention du top management se porte sur la « Supply Chain » et la logistique,

pour faire face à une concurrence accrue présente sur le marché local, et l'augmentation
prépondérante des prix de matières premières sur les marchés internationaux. Assortie de la
fébrilité du pouvoir d'achat des consommateurs essentiellement dû à la stagnation des revenus
accompagnée de la hausse continue et durable des prix.
Les démarches méthodologiques adoptées lors des travaux entrepris pour l'élaboration de ce
mémoire, nous a permis d'analyser l'un des maillons de la Supply Chain « la distribution »,
qui se situe en interface directe avec le client. Notre travail portait sur l'étude de l'optimisation
du modèle de distribution. A travers notre travail, nous avons tenté d'apporter certains
éclaircissements concernant ce maillon et son implication dans la satisfaction du client et la
réduction des coûts.
Concernant les différentes hypothèses nous estimons que le modèle de distribution, permet de
satisfaire le client et cela est possible par une optimisation intégrale de la chaine, une
meilleure disponibilité des produits sur le linéaire et des logiciels de gestion. Aussi la
distribution de proximité permet à l’entreprise d’améliorer son exécution au niveau des
magasins, à travers l'octroi de plus de temps à l'exécution, ainsi qu’une meilleure organisation
au niveau des point de ventes.
Cependant, nous estimons que les logiciels peuvent être amélioré d'avantage à travers le
développement de la prévente, ainsi que l'extension du modèle RTM sur l'ensemble du réseau
de distribution.

On se demande alors :
« Quels sont les enjeux majeurs auxquels la grande distribution doit faire face
aujourd’hui ? »

34
BIBLIOGRAPHIE

1-Ouvrages
-Yves Pimor, Michel Fender ; Logistique série industrielle, 5ème édition, DUNOD Paris 2008
; Pages 749
- Yves Pimor, Michel Fender ; LOGISTIQUE SUPPLY CHAIN, 7ème Edition DUNOD Paris
2016 ; Pages 496.
-Patrick Miani, Nadine Venturelli ; Transport-Logistique, 10ème édition Génie éditeur Paris
2021 ; Pages 254.
-Henri Seroux, GRANDE DISTRIBUTION-LE DÉFI LOGISTIQUE, Manahattan Associates
2018 ; Pages 23.

-Alain Perrot, Philippe Villemus, Boîte à Outils de la Supply Chain, DUNOD Paris 2019 ;
Pages :192.

2-Autres documents
-J.B. Ayers, D.M. Malmberg, « Supply Chain Systems: Are You Ready? »,Information
Strategy:The Executive Journal, vol. 19, n°1, 2002,p.18-27.
-R.H. Ballou, « The Evolution and Future of Logistics and Supply Chain Management »,
European Business Review, vol.19, n° 4, 2007,p.332-348.
-W.S. Chow, C.N. Madu et al, « Supply Chain Management in the US and Taiwan: An
Empirical Study », Omega, vol. 36, n° 5, 2008, p. 665-679.
-D. Folinas, V. Manthou, M. Sigala, M. Vlachoulou, « E-volution of Supply Chain: Cases and
Best Practices », Internet Research, vol. 14, n° 4, 2004, p. 274-283.
-T.A. Foster, « The Best-Run Supply Chains in the World », Global Logistics & Supply
Chain Strategies, vol. 9, n° 1, 2005, p. 22-36.
-G. Gossard, Best Practices for Inventory Reduction, IDR International, 2004, 3 pages.
-K.W. Green, D. Whitten, R.A. Imman, « The Impact of Logistics Performance on
Organizational Performance in a Supply Chain Context », Supply Chain Management: An
International Journal, vol. 13, n° 4, 2008, p. 317-327.
-Association américaine de conseil en matière de management et de technologie « Mieux
gérer ses relations fournisseurs ». Stratégie Logistique N°58 Juillet/ Aout 2013, p.68.

-M. MATTHIEU LAURAS, Thèse de Doctorat « Méthodes de diagnostic et d’évaluation de

performance de chaines logistiques » ; INSTITUT NATIONAL POLYTECHNIQUE DE
TOULOUSE ; 2004. Pages 182.
VIII
-Aude DALLARY, Mémoire de fin d’étude 3ème ANNEE ; Dans le cadre de la logistique
urbaine comment mieux acheminer les marchandises tout en réduisant leur impact
environnemental ? ISC PARIS BUSINESS SCHOOL ; ANNEE 2017, 1ère Edition. Pages 5.

-M. SIDIBE Samuel, GESTION LOGISTIQUE-ENTREPOTS-APPROVISIONNEMENTS,

INTEC-SUP Hamdallaye ACI, 2020-2023
-M. BALLO Soumaila, GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE ET LA DSITRIBUTION
LOGISTIQUE, INTEC-SUP Hamdallaye ACI, 2021-2022
-M. KEÏTA Falaye, TRANSPORT ROUTIER DES MARCHANDISES-MULTIMOALITÉ
ET AFFRETEMENT, INTEC-SUP Hamdallaye ACI, 2020-2023
-M. TOGOLA Boubacar, GESTIONS DES PRODUCTIONS ET DES FLUX, INTEC-SUP
HAMDALLAYE, 2021-2022.
-M. DIAKITÉ Daouda, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, INTEC-SUP HAMDALLAYE
ACI, 2022-2023.
-M. BAGAYOKO Abdoulaye, DIAGOSTIC DE LA CHAINE LOGISTIQUE, INTEC-SUP
HAMDALLAYE ACI 2000 ; 2022-2023.

3-Webographie :
-www.theremedy.free.fr ; consulté le 22/10/2022 à 23h53

- Mohsen Debabi, Dimensions Intégratives et distributives de la négociation entre producteurs

et distributeurs dans la revue des Sciences de Gestion, 2009/3 (n°237-238), www.cairn.info,
consulté le 27/10/2022 à 02h18

-www.maximiser.com, Progiciels et Gestion de campagnes marketing ; consulté le

07/11/2022 à 01h04

-www.manager-go.com; consulté le 11/11/2022 à 10h18

-www.sales-force.com, Outils de campagnes d’autorisations des ventes en modes ASP,

consulté le 07/12/22 à 00h39.

IX
ANNEXES
Ci-dessous, les différentes questions questionnaires mis en place pour la récolte des informations
lors de l’élaboration de ce mémoire.

Annexe 1 : Enquête sur la distribution de proximité

I-Quelles sont les conséquences de la distribution de proximité ?

A-Réduire la distance parcourue vers les points de vente

B-Être en en contact avec les consommations

C-Augmenter les dépenses avec le nombre de magasins

II-Le système de distribution avec les nouvelles technologies permet-il d’optimiser les couts
logistiques et satisfaire le client ?

A-OUI ; Comment ?

B-NON ; Pourquoi ?

III-En quoi le l’optimisation du modèle de distribution permet à l’entreprise d’améliorer son

exécution au niveau des magasins ?

IV-Pourquoi multiplier ses plateformes de consolidation ?

X
Annexe 2 : Questionnaire sur la Supply Chain

A-Est-ce favorable pour toute entreprise d’être en supply chain ?

A-OUI

B-NON

B- En quoi la supply chain peut offrir une meilleure stratégie de distribution ?

XI
TABLE DES MATIÈRES

DÉDICACE................................................................................................................................ I
REMERCIEMENTS ............................................................................................................... II
SOMMAIRE ........................................................................................................................... III
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... IV
LISTE DES FIGURES............................................................................................................ V
TABLEAU DES SIGLES ...................................................................................................... VI
AVANT-PROPOS .................................................................................................................VII
ABSTRACT ......................................................................................................................... VIII
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
PREMIÈRE PARTIE : APPROCHE THÉORIQUE DE LA SUPPLY CHAIN ............... 3
CHAPITRE I : LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, UNE LOGISTIQUE
RATIONALISÉE ..................................................................................................................... 4
SECTION 1 : Le supply chain management un concept plus large que la logistique ..................... 4
1.1-Apparition et évolution de la SCM :.......................................................................................... 4
1.1.1-L'apparition de la Supply Chain Management : ........................................................... 4
1.1.2-Le concept de la Supply Chain : ..................................................................................... 5
1.1.3-L'évolution de la Supply Chain : .................................................................................... 6
1.2-Les enjeux et les niveaux d’intervention de la SC :.................................................................. 7
1.2.1- Les enjeux du SCM : ....................................................................................................... 7
A- Une contribution directe à la création d'avantages concurrentiels : ........................... 7
B- Appui à la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise : ................................................ 8
C- La diminution des capitaux immobilisés dans les opérations logistiques : ................. 8
1.2.2- Les principaux chantiers stratégiques : ........................................................................ 9
1.2.3- Les trois niveaux d'interventions de la SC : ................................................................. 9
A-Le niveau stratégique ........................................................................................................ 9
B-Le niveau de pilotage : ...................................................................................................... 9
C-Le niveau d'exécution : ..................................................................................................... 9
SECTION 2 : Le pilotage de la supply chain .................................................................................... 11
2.1- Politique d’optimisation : ........................................................................................................ 11
2.1.1-Les indicateurs de performance de la Supply Chain : ................................................ 11
A-Les délais :........................................................................................................................ 11
A1-Les composants du délai global : ............................................................................. 11
A2. Le cycle commande -livraison : ............................................................................... 12
B- La fiabilité du niveau de service : ................................................................................. 12

XII
 B1- Le service d'initiation commerciale : ...................................................................... 12
B2- Les services transitoires de lancements commerciaux : ........................................ 12
B3- Les services en régime permanent stable : ............................................................. 13
B4- Les services de réponse aux actions spot et aux aléas : ......................................... 13
B5- Les services d'arrêt de commercialisation : ........................................................... 13
C- L'évaluation des objectifs de niveau de service : ......................................................... 13
C.1- L'évaluation des niveaux de services : ................................................................... 13
D- Les supports d'approvisionnement: ............................................................................. 14
Les nouvelles relations avec le fournisseur ....................................................................... 14
D.1- La Gestion partagée des approvisionnements (GPA) : ........................................ 14
D.2- Intérêts de la GPA : ................................................................................................. 14
1-Pour les distributeurs : ............................................................................................ 14
2-Pour les fournisseurs :. ............................................................................................ 14
E- Les supports de production : ......................................................................................... 14
E.1- L’ERP : ..................................................................................................................... 15
E.2-L'EDI : « Échange de Données Informatisée » ...................................................... 15
E.3-MRP :......................................................................................................................... 15
F-Les supports de vente et de fidélisation : ....................................................................... 16
F.1- L'ECR : Efficient Consumer Response. .................................................................... 16
F.2- Le CRM : Customer Relationship Management. ................................................. 16
2.2-La SCM orientée vers le client : ............................................................................................... 16
2.2.1-Le SCM et la valeur pour le client ................................................................................ 17
A-La valeur offerte au client final : ................................................................................... 17
A.1- À travers le produit : ............................................................................................... 17
A.2-À travers les services associés aux produits : ......................................................... 17
B- Le service client : ............................................................................................................ 18
B.1-La satisfaction du client et fidélisation : ................................................................. 19
2.2.2- Le service vu par le client : ........................................................................................... 20
A-Les nouveaux modes de consommation : ...................................................................... 20
B-La performance des services :. ....................................................................................... 21
C-Le service comme outil de pérennité : ........................................................................... 21
CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE D’ÉTUDES .............................................................. 22
SECTION 1 : Collecte des données.................................................................................................... 22
1.1 Données théoriques : ................................................................................................................. 22
1-2 Étude de terrain : ...................................................................................................................... 22
SECTION 2 : Exploitation des données ............................................................................................ 24
XIII
 2.1-Analyse des données : ............................................................................................................... 24
2.2-Comparaison des données : ...................................................................................................... 24
DEUXIÉME PARTIE : FONCTION DE LA DISTRIBUTION ....................................... 25
CHAPITRE III : RÔLES DE LA DISTRIBUTION DE CO-DI ....................................... 26
SECTION 1 : Présentation de l’organisme d’accueil (CO-DI) ....................................................... 26
1.1-Historique et évolution de CO-DI :.......................................................................................... 26
1.2- Les atouts de l’entreprise ou ses facteurs clés de l’entreprise :............................................ 27
SECTION 2 : Le rôle de la logistique au sein de CO-DI.................................................................. 28
2.1- L’approvisionnement : ............................................................................................................ 28
2.2- La gestion des entrepôts : ........................................................................................................ 28
2.3- La gestion des livraisons :. ....................................................................................................... 28
CHAPITRE IV : STRATÉGIE DE DISTRIBUTION DE CO-DI .................................... 29
SECTION 1 : Les circuits de distribution ......................................................................................... 29
1.1- Les circuits de distribution :.................................................................................................... 30
1.1.1-Méthodes de distribution :............................................................................................. 30
1.1.2-Le choix et la gestion des circuits de distribution : ..................................................... 30
1.2-Les apports de la logistique de distribution au sein de CO-DI : ........................................... 30
1.2.1-La gestion des approvisionnements : ............................................................................ 30
1.2.2-La gestion des entrepôts : .............................................................................................. 31
1.2.3-La préparation des commandes et la gestion des livraisons :..................................... 31
SECTION 2 : Remarques et suggestions ........................................................................................... 32
2.1- Les remarques : ........................................................................................................................ 32
2.1.1- Les moyens mis en place par l’entreprises : ............................................................... 32
2.1.2- Les stratégies adoptées : ............................................................................................... 32
2.2-Les suggestions : ........................................................................................................................ 32
2.2.1-Rechercher l’optimum :................................................................................................. 32
2.2.2-Mutualisation des flux et l’information : ..................................................................... 33
CONCLUSION ....................................................................................................................... 34
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. VIII
1-Ouvrages .......................................................................................................................................... VIII
2-Autres documents............................................................................................................................ VIII
3-Webographie : ................................................................................................................................... IX
ANNEXES ................................................................................................................................ X
Annexe 1 : ................................................................................................................................. X
Annexe 2 ............................................................................................................................................... XI
TABLE DES MATIÈRES ....................................................................................................XII
XIV
XV