Université Cadi Ayyad Ecole Nationale des

Sciences Appliquées de Safi Département-Génie Industriel

Module de Management Qualité

4ème Année Génie Industriel
Groupe 6

Effectué par :
 AMRI Salwa
 ARQANE Zaineb Encadré par :
 MGADA Jihane
Mme. TOURIKI Fatima Zahra
 SOUIHAL Hajar
 ZOUKAL Yassine

Année Universitaire : 2018/2019

 Sommaire :
Introduction ................................................................................................................................................ 4
Présentation sur l’entreprise ..................................................................................................................... 4
1. La fiche technique de l’entreprise : .............................................................................................. 4
2. Organigramme : ............................................................................................................................. 4
3. Fiche de production : ..................................................................................................................... 5
4. Plan des locaux................................................................................................................................ 6
5. Conclusion :..................................................................................................................................... 6
Diagnostic Interne ...................................................................................................................................... 6
1. Introduction : .................................................................................................................................. 6
2. Les forces et les faiblesses : ............................................................................................................ 6
3. Dysfonctionnement constatées : .................................................................................................... 8
4. Cause de disfonctionnement : ........................................................................................................ 8
5. Conclusion :..................................................................................................................................... 8
Le plan d’action .......................................................................................................................................... 9
1. Introduction .................................................................................................................................... 9
2. Plan d’action ................................................................................................................................... 9
3. Classement des actions ................................................................................................................. 11
Les indicateurs de performance .............................................................................................................. 12
Annexe : ..................................................................................................................................................... 14

2
 Liste des Tableaux:
Tableau 1: La fiche technique de l’entreprise ......................................................................................... 4
Tableau [Link] forces et les faiblesses ........................................................................................................ 7
Tableau [Link] de rapport de l’audit .................................................................................................. 8
Tableau 4: Plan d'action ............................................................................................................................ 9
Tableau [Link] ........................................................................................................................... 11
Tableau 6. Les actions les plus réalisables.............................................................................................. 12
Tableau 7.L’indicateur de performance................................................................................................. 12

Liste des figures

Figure [Link] ............................................................................................................................ 5
Figure [Link] de production..................................................................................................................... 5
Figure [Link] des locaux ............................................................................................................................ 6
Figure 4 . Pareto des actions .................................................................................................................... 12

Liste des annexes :

Annexe 1: Ishikawa de la baisse de rendement...................................................................................... 14
Annexe 2:Ishikawa de L'insatisfaction des clients ................................................................................ 14
Annexe 3:Ishikawa de Perte de performance ........................................................................................ 15
Annexe 4: Ishikawa de Désorganisation de stock .................................................................................. 15
Annexe 5: Classification des actions par critère .................................................................................... 16

3
 Introduction

L’objectif principal de notre étude de cas de l’entreprise Croissant d’Or, est l’amélioration de la
rentabilité de l’entreprise crée en 1962.
Dans un premier temps, on a entamé par une analyse d’existence des différents services de
l’entreprise, pour bien comprendre leur fonctionnement (préciser les points forts les points faibles) et
la classification des causes selon le diagramme Ishikawa (5M).
Dans un deuxième temps, en se basant sur les points de dysfonctionnement de l’entreprise, on
a proposé un plan d’action.
Finalement dans cette perspective d’amélioration, on a était amené à créer des indicateurs de
performance permettant de contrôler le dysfonctionnement constaté.

Présentation sur l’entreprise

Le croissant d’Or est une PME du secteur de la boulangerie pâtisserie industrielle. A une origine
familiale et reste contrôlée par la famille de ces créateurs elle possède en plus de la société mère cinq
établissements de boulangerie et pâtisserie. L’usine est divisée en deux secteurs la surgelé et le cuit.

1. La fiche technique de l’entreprise :

Tableau 1: La fiche technique de l’entreprise

Nom Croissant d’Or.

Date de création 1962.
Nombre de salariés 180 personnes.
Chiffre d’affaire 10 millions d’euros.
Capital 400 000 euros.
Type Société familiale.
Nature de l’activité Boulangerie, pâtisserie, Viennoiserie.
Game de produits 300 en surgelé et 700 en cuit.
Zone d’expédition France, Allemagne et Norvège
Nombre de client 700.
Nombre de filiale 5.

2. Organigramme :

L’organisation de l’usine Croissant d’Or s’articule autour de trois services, comme le montre
l’organigramme ci-dessous

4
 Directeur : Mr ROUSSEAU

Logistique et Achat Commercial Production et Maintenance

Production : Maintenance
:[Link]
Livraison Achat Stock : Frank Laporte
:M .Ponal Matières Antonio
Premières : Dias

Figure [Link] Pâtisserie Boulanger Viennoiserie

ie
3. Fiche de production :
La société Croissant D’Or reçoit la matière première nécessaire pour la fabrication de différents
produits. Après la réception de la matière première, vient l’étape de garder les produits en stock
jusqu’au moment de leurs utilisations.
La matière première stockée se déstocke selon le besoin de service de production. Le service
production est contient 3 ateliers : Boulangerie, Pâtisserie et Viennoiserie.
A la fin de la production les produits finie stocké dans 2 stocks (Cuit et surgelé), a l’attente de
l’expédition selon les commandes des clients
MP

Réception et contrôle

Boulangerie Pâtisserie Viennoiserie

Cuit Surgelé

Expédi
tion de production
Figure [Link]

5
 4. Plan des locaux

La figure ci –dessous présente plane des locaux de l’usine Croissant d’Or :

Figure [Link] des locaux

5. Conclusion :

L’étude que nous avons menée, et qui consiste à définir l’environnement de l’étude de cas,
nous permet de mieux comprendre les enjeux qui attendent notre mission. Ce chapitre nous a
permis d’identifier toutes les parties importantes du projet. Le chapitre suivant sera dédié à
l’analyse d’existence de l’entreprise.

Diagnostic Interne

1. Introduction :

Dans ce contexte, nous avons choisi le diagnostic comme un outil de l’Examen méthodique de
tout ou partie de l’entreprise. En vue de trouver l’ensemble des problèmes les plus dominant au
sein de l’entreprise. Tout d’abord on va commencer par l’analyse d’existence des points forts et
faibles dans l’entreprise.

2. Les forces et les faiblesses :

Après avoir replacé l’entreprise dans son contexte, l’étape suivante consiste à déterminer les
Forces et les Faiblesses présents dans l’entreprise.

6
 Tableau [Link] forces et les faiblesses

Forces Faiblesses
 Service commercial :
La condition de négociation  Pas de démarche cohérente de prospection
son revues une fois par mois  Pas de documentation concernant le cahier des charges
avec Mr Rousseau  Les commerciaux sont difficilement joignables
Satisfaire les demandes  L’administration qui règle tous les problèmes
particulières  Aucune idée de la rentabilité par produit
 Service Achat :  Faute d’outil analytique
 Pour chaque MP existence  Effectif réduit
de 3 fournisseurs classés.  pas d’organisation concernant le secteur géographique ou les catégories de
 Passation de commande clients
bien organisée  Existence de 60 prix
 Bon suivi des demandes  Pas étude de cout concernant les nouveaux produits demandé
d’avoir  Service de livraison :
 Chargement des produits est fait sans contrôle
 Les Recettes retournés ne sont justifiées
 Politique de recherche de  Aucune statistique de ventes
nouveautés  Pertes importantes
 Les Vendeurs sont actifs ils  Le non-respect du délai horaire
réalisent un bonne chiffre  Les commandes incomplètes et retard de livraison sont fréquentes
d’affaire  Conflit entre chauffeurs vendeurs livreurs et commerciaux ce qui concerne les
 Bonne volonté des primes
chauffeur-livreur  Pas de comptage ou vérification des produits refusés avec le bon de livraison
 Une Marge de sécurité  Des pertes de temps au chargement
suffisante pour faire face  Des nombreuses erreurs de chargement sont repérées chez le client
aux aléas de la production  Aucun contrôle sur la préparation de chargement
 On détermine la quantité à  Les livreurs ne remplissent aucun document et ne note pas ce qu’ils chargent
acheter en fonction  Les livreurs sont entièrement libres dans leur activité
 des statistiques de ventes et  les rebuts ne sont pas contrôlés
inventaire du stock  Services de stock :
(niveaux de stock et besoin  Désorganisations aux niveaux de production et de stockage
de production)  Plaintes concernant la commande incomplète
 Absence de système de gestion de stocks
 Pas de magasinier du stock
 Système Peu efficace et rupture de stock sont fréquents
 Des Pertes de chiffre d’affaire
 Mécontentement de clientèle
 Il n’y a pas toujours de bon de livraison
 Pas de mode de rangement de MP
 Les lieux de stock laisser ouvert
 Service d’achat :
 Pour les marchandises il n’existe qu’un seul fournisseur
 Pour vêtements professionnel et fournitures administrative y’a pas de
fournisseur référencé
 Pas de suivi particulier pour l’achat autre que la MP
 On détermine la quantité à acheter en fonction
 des statistiques de ventes et inventaire du stock
(niveaux de stock et besoin de production)

Le tableau représente des Force et de Faiblisse de l’entreprise Croissant d’ Or. Le projet de

l’amélioration de performance de l’entreprise est pris en charge par les services production, stock
et commerce.

7
 3. Dysfonctionnement constatées :

Le tableau suivant présente l’ensemble des dysfonctionnent dans le diffèrent service de

l’entreprise selon l’Audite
Tableau [Link] de rapport de l’audit

Dysfonctionnements
L’accès au stock de produits finis n’est pas limité
Service stock

Pas de mode de rangement du stock du produit finis

Les marchandises à date de péremption la plus éloignés sont expédiées en premier les autres devient
invendables.
Pas de bon de réception de marchandises
Pas de mode de rangement des MP
Défaut d’organisation des stocks
Erreur de mélange et emballage sans déterminer le responsable
Des retours de marchandise sont relativement fréquents
Secteur de
surgelé

Boulangeries crus (6% de retour)

Un travail de 15min supplémentaire par retour de la part des services administratifs et de la production
Augmentation d’Absentéisme (10%)
Remplacement par des personnes ayant une productivité très inférieur de 30% à un ouvrier expérimenté
Les conditions de travail sont difficiles dans entrepôt frigorifiques pour Les préparateur de commande
Médiocrités de son rendement
Manque d’organisation réel
Laboratoire de

Aucun recensement des postes de travail et compétence

Le temps de travail n’est suivi
pâtisserie

Personne n’est attiré à une poste précis

Les agents perdent un temps pour consulter les responsables
La difficulté de consulter les tableaux de production et manque de communication
Manque de motivation de personnel
Consacrer un temps essentiel pour les produits spécifiques sans être facturés plus cher
Mauvaise exploitation de ressources humaine qualifiée

4. Cause de disfonctionnement :
On a utilisé l'outil 5M comme un outil qualité afin de savoir les causes des problèmes les plus
dominats dans l'entreprise
Ainsi que pour connaitre leur catégorisation. Nous avons réalisé 4 Ishikawa : Insatisfaction des
clients, La baisse de rendement, Perte de performance de livraison, Désorganisation de stock. Voir
les annexes (1, 2, 3 et 4).

5. Conclusion :
Suite à notre diagnostic, nous avons découvert l’existence de nombreux points faibles dans
l’entreprise surtout dans les services suivants : Commercial, Stock et livraison, qui génèrent des
pertes importantes d’où la nécessité de savoir les causes de ces problèmes et d’établir un plan
d’action.

8
 Le plan d’action
1. Introduction

Dans cette partie nous avons élaboré un plan d’action qui contient les actions préventives et
correctives, pour améliorer la situation actuelle de l’entreprise et atteindre son objectif.

2. Plan d’action
Tableau 4: Plan d'action

c Qui ? Comment ? Ou ?
Nom de Budget et autres Zones
Description Les acteurs
l’action ressources concernées
 Augmentation du nombre de visites de  Embauche
prospection d'un
 Mise en place d'une action de phoning nouveau commercial
Conquête de à profil chasseur
(prospection par téléphone) Mr
nouveaux
 Mailing sur une large cible ROUSSEAU  Création d'une
clients
nouvelle plaquette
 Participation à un salon professionnel
pour présenter
l'entreprise
 Réorganisation commerciale pour  Dispositif de Service
augmenter le nombre de vendeurs sur ce motivation des commercial
segment vendeurs (objectifs
Intensification  Création d'un poste de vendeur grand- individuels en
des ventes sur compte pour gérer les clients les plus cohérence avec le
la base de la potentiels de ce segment (recrutement Commerciale système de prime de
clientèle interne) chaque vendeur)
existante
 Motivation des vendeurs sur le
développement du chiffre d'affaires de leur
portefeuille client
 Investissement sur un logiciel de Achat d’un logiciel de
Conservation
gestion des stocks pour assurer le suivi et Mr gestion de stock
des registres de
l'analyse des ventes et des niveaux de stocks. ROUSSEAU Former responsable
stock à jour
stock
Organisation  Utilisation de la méthode des 5s pour Afficher des panneaux
des stocks de résoudre le problème de désorganisation Responsable qui encouragent
matière de stock l’application des 5S
première :
Mise en place  Recherche de fournisseurs en mesure Lancer des marchés
d’une gestion de répondre aux besoins au moment qui publics
Commerciale
juste à temps convient. Service
des stocks stock
Porter  En se renseignant sur les articles en Faire une étude de
l’attention aux demande sur le marché; pour pouvoir ainsi marché
tendances disposer de stocks d'articles récents.
Commerciale
concernant les
consommateurs
et l'industrie
Offrir un  S’il est difficile d’écouler le stock Consacrer une quantité
rabais ou à Mr déterminé pour les
faire un don à ROUSSEAU rabais
une

9
 organisation
caritative
Eviter les  En assurant un suivi efficace du Création d’un club
erreurs de traitement de commande par l’utilisation du Chefs des interne.
colisage ou colisage assisté par le logiciel Octave. équipes
chargement
 (date début, date de fin prévue, date de Utilisation des bons de
fin réelle, activité, région, secteur, direction, livraison.
département, service, conducteur principal,
conducteur secondaire). Installation des GPS
 Gestion des conducteurs (matricule, dans les camions
nom, prénom, numéro de permis de conduire,
service, département, type et validité de Suivi des Ordres de
Responsable mission
Gestion des permis, etc.).
de logistique
affectations  Gestion des ordres de mission et transport
(autorisation de circulation, permanence,
déplacement, pointage...).
 Gestion des activités (administrative,
logistique, commerciale...),
 Gestion des trajets et zones, (Trajets
récurrents, nouveaux trajets ….
 Gestion des cartes de consommation Installation de logiciel Service
(services et plafond), de suivi et analysé les Livraison
 Affectation des cartes de consommations et
consommation par conducteur ou par affichage les tableaux
véhicule, de bord
 Consultation de l'historique des
consommations par carte et/ou bon
 Tableau de bord complet, pourcentage
Gestion des de consommation du parc, montants, Responsable
bons de distances parcourues, de logistique
consommation et transport
 Analyse des consommations, et
détection des anomalies : consommation qui
dépasse le volume du réservoir, véhicule
inexistant, deux consommations effectuées
dans la même journée...
 Gestion des cartes de péages
autoroutes.
 Gestion des dépenses diverses
Primes pour les  Pour les motiver et éviter conflits avec Donner une prime
Mr
chauffeurs les chauffeurs vendeurs. chaque mois pour le
ROUSSEAU
livreurs meilleur chauffeur
 Il est très important de construire une Au cas d’un problème,
Créer du lien culture d’équipe qui elle-même doit s’inscrire faire un
dans l’équipe dans la culture de l’entreprise. Par la mise en Les chefs des
pour favoriser Place d’une stratégie de communication qui équipes
un sentiment permettra à chacun de s'exprimer et de
d’appartenance prendre des initiatives.
 Pour demeurer impliqué et motivé, il Mettre en place un Service
Responsable
est nécessaire pour chacun des membres tableau de bord qui production
Valoriser les de RH et
compétences d’utiliser ses talents mais aussi d’acquérir et chefs des présente la rentabilité
de développer de nouvelles compétences. équipes de chaque employeur
 Afin de créer la cohésion, fixer des Mettre en place des
Fixer des objectifs concrets et communs suscite Les chefs des indicateurs.
objectifs l'implication de tous. équipes

10
 concrets et
communs
Mettre en place  Pour demeurer impliqué et motivé, il
un système de est nécessaire pour chacun des membres Les chefs des
feed-back d’utiliser ses talents mais aussi d’acquérir et équipes
constructif de développer de nouvelles compétences.
 Pour que des idées nouvelles Installation d’un
Favoriser la apparaissent ; il faut conduire les équipes à réseau de
Les chefs des
prise être force de propositions et c'est là le talent communication.
équipes
d'initiatives du manager.
Réglage de la  Elimination des causes des rebuts Etalonnage des
Responsable machines de
machine à
de production production
mélanger
 Mise en place d’un système de Installation d’un
pointage. système de pointage
Gestion de Mr
 Mise à la disposition d’une par empreinte digitale
l’absentéisme combinaison anti froid pour ceux qui travaille
ROUSSEAU
dans -18 degré.

3. Classement des actions

Pour appliquer notre plan d’action fera face plusieurs contraintes :
Facteur de contingence
Les facteurs de contingence sont des caractéristiques évolutives qui influencent les décisions,
les actions et le management des entreprises.
 L'âge de l’entreprise: Elle a été créée en 1962 ; créée avant 57 ans donc ce n’est pas facile
de changer leur stratégies de travaille et leur comportement.
 La taille de l’entreprise : Elle compte 180 personnes ; la structure est élaborée.
 Le système technique : Elle adopte encore des techniques obsolètes.
 L'environnement : Plus 60 prix pour un même produit selon les clients
 Les relations de pouvoir : Centralisé, [Link], le Directeur de l’entreprise, prend
toutes les décisions, dans tous les services.
Classification :
Dans notre classification on se base sur 4 critères : (Le cout de l’action, la facilité
d’application, la disponibilité des ressources, le temps d’application).
Et on classé suivant le tableau ci –dessous :
Tableau [Link]

Fort Moyenne Faible

1 2 3

Après le calcul des Totale des points (Annexe 5), on trace le digramme de Pareto suivent :

11
 Figure 4 . Pareto des actions

D’après le graphe, et lorsqu’on trace la tangente des points pour préciser la phase A, on
remarque que Cette phase est contient 9 actions. Donc ces actions sont les plus réalisables.
Le tableau ci-dessous montre les actions réalisables :
Tableau 6. Les actions les plus réalisables

C2 Prospection par téléphone.

C3 Mailing sur une large cible.
P1 Créer du lien dans l’équipe pour favoriser un sentiment d’appartenance.
P2 Valoriser les compétences.
C1 Augmentation du nombre de visites de prospection.
C7 Motivation des vendeurs sur le développement du chiffre d'affaires de leur portefeuille client.
S2 Utilisation de la méthode des 5s pour résoudre le problème de désorganisation.
S5 Offrir un rabais ou à faire un don à une organisation caritative s’il est difficile d’écouler le stock.
L4 Primes pour les chauffeurs livreurs.

Les indicateurs de performance

Dans la mesure d’assurer un suivi de performance de l’entreprise industrielle Croissant
d’or ,on a proposé un ensemble de KPI pour chaque service afin de créer un tableau de bord
Tableau 7.L’indicateur de performance

SERVICE INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRE

Achat ou consommation (en Ce ratio indique le nombre de fois que le stock d’un
Coefficient de quantité ou en valeur) / Stock magasin se renouvelle au cours d'une période donnée. Dans
rotation des moyen (en quantité ou en les ventes, il détermine le nombre de fois que le stock est
stocks valeur) complètement renouvelé pour réaliser un chiffre d'affaire
donné dans une période.
Stock

Somme totale des Quantité moyenne prélevée lors de chaque sortie de stock.
Consommation
consommations / nombre Important à savoir pour arrondir d’autres ratios des stocks
moyenne total des consommations
Somme des coûts d’opération Evaluation du coût moyen supporté pour réaliser une
Coût moyen
/ nombre d’opérations de la opération de magasinage (préparation des commandes,
d’opération période livraison…)
Comptage des commandes Une fréquence très élevée des commandes peut déclencher
Nombre de
dans la période la révision des stocks minimum pour un article, ou révéler
commandes un problème de regroupement des postes de commande

12
 Capacité de Volume standard disponible Permet d’estimer le niveau de non utilisation de nos
– volume réelle produit dans
production
production capacités. Important pour réactiver les commerciaux
inutilisée la période (prospection des clients)
Coût d’arrêt par Total des coûts d’arrêt par Somme de charges enregistrées suite aux arrêts de
équipement équipement production. Présenté par équipement
Coût de revient Somme des coûts liés au Charges enregistrées durant tout le cycle de production.
par produit cycle de production Peuvent être évaluées par famille de produit
Défauts de Nombre ou valeur des pièces Statistiques des défauts par catégorie de défaut, famille de
fabrication défaillantes produit, ligne de fabrication
Somme des coûts d’opération Evaluation du coût moyen supporté pour réaliser une
Coût moyen
/ nombre d’opérations de la opération dans les achats (gestion des offres, passation des
d’opération période commandes, paiement des factures, …)
[(Nombre de documents Cet indicateur peut s’appliquer sur le changement de statut
antécédents émis - Nombre lorsque c’est le même document qui parcoure plusieurs
Densité des files de documents subséquents étapes de traitement, sur les colis, sur des opérations
Achat

d’attente % traités) / Nombre de successives)… il compare le flux d’entrée et le flux de

documents antécédents émis] sortie
x100
Somme des temps Evaluation du temps moyen mis pour réaliser une opération
Durée moyenne
d’opération / nombre dans les achats (gestion des offres, passation des
d’opération d’opérations de la période commandes, paiement des factures, …)
Taux des prestations Clients, fournisseurs, prestataires logistiques compris.
Fiabilité des entièrement traitées dans les L’objet de mesure peut être le délai, le nombre d’opérations
prestataires % temps impartis traités dans les temps, ou une combinaison de plusieurs
caractéristiques.
Somme des durées S’applique à différentes opérations dans les unités de
Délais moyen de d’opération/nombre total des ventes (réceptions, préparation des commandes,
service opérations expéditions). Il peut être évalué par personne, par engin, par
équipe, par infrastructure
(Prestations entièrement Clients, fournisseurs, prestataires logistiques compris.
Fiabilité des
traitées dans les temps L’objet de mesure peut être le délai, le nombre d’opérations
prestataires %
impartis / total prestations de traités dans les temps, ou une combinaison de plusieurs
Vente

la période) x 100 caractéristiques.

(Opérations entièrement Cet indicateur est calculé sur la base des temps standard
Fluidité des traitées dans les temps / total d’opération ou des temps planifiés. Il s’agit de savoir la part
opérations % opérations de la période) x des activités réalisées dans les délais (Réponse aux
100 demandes d’offre, livraisons, service après-vente…)
Valeur, volume ou quantité S’applique à différents objets de mesure dans les achats
Niveau de service effectivement traitée dans la (statut des documents, contrats, commandes clients,
des effectifs de période factures clients,…) ; le niveau de service peut aussi être
vente évalué par prestataire logistique, par unité de vente, par
zone…
Somme des coûts d’opération Evaluation du coût moyen supporté pour réaliser une
Coût moyen / nombre d’opérations de la opération d’entreposage (réception, préparation des
d’opération période commandes, chargement, déchargement, expédition,
livraison, …)
Entrepôt

Somme des temps Evaluation du temps moyen mis pour réaliser une opération
Durée moyenne
d’opération / nombre d’entreposage (réception, préparation des commandes,
d’opération d’opérations de la période chargement, déchargement, expédition, livraison, …)
(Opérations entièrement Cet indicateur est calculé sur la base des temps
traitées dans les temps / total standard d’opération ou des temps planifiés. Il s’agit de
Fluidité des
opérations de la période) x savoir la part des activités réalisées dans les délais (Accueil
opérations % 100 à quai, préparation des commandes, validation de
documents…)

13
 Annexe :

Annexe 1: Ishikawa de la baisse de rendement

Méthode
Maine D’Oeuvre
Absence de communication Poste de travail n’est pas
Mauvaise répartition des déterminé
taches selon la qualification Absence de suive des Tache non déterminé
Manque de productivité Indicateurs de performance Temps de travail n’est pas fixé
Non motivation
Absentéisme La baisse de
Mauvais étalonnage des
rendement
Mauvaise qualité Condition de travail
d’emballage difficiles machines
Erreurs de mélange
Rebuts importants
Absence de motivation Cadence de travail
n’est pas imposé

Maitre Milieu Machine

Annexe 2:Ishikawa de L'insatisfaction des clients

Méthode
Maine D’Oeuvre
Gestion de 60 prix
Indisponibilité des
équipements
Pas de documentation
concernent le cahier des charges
Insatisfaction
des clients
Absence des
indicateurs de suivi Aucune organisation n’existe
de performance de concernant le secteur
chaque commercial géographique

Management Milieu Machine

14
 Annexe 3:Ishikawa de Perte de performance

Méthode
Maine D’Oeuvre
Absence de service logistique
Chauffeur vendeur Frais non justifier des et transport
indispensable déplacements des chauffeurs Aucune statistique de vente
Aucun suivi de chauffeur
livreur
Perte de performance
de livraison
Des rebuts non contrôlés Problème de stockage Absence de service
dans le camion logistique et
transport

Maitre Milieu Machine

Annexe 4: Ishikawa de Désorganisation de stock

Méthode
Maine D’Oeuvre
Manque de Bon de livraison

Rupture de stock Absence de systeme de gestion de stock

Non productivité
Commande client prise Tardivement détecté
pour des produits non livré Désorganisation
de stock

Désorganisati
on de stock
Pas de rangement de MP
Emplacement de stock
Dispersion de stock de MP est ouvert
Maitre Milieu Machine

15
 Annexe 5: Classification des actions par critère

Code Critère de classement

Temps de
Service de Les actions Disponibilité Totale
Cout Facilité réalisatio
l’action des ressources
n
Augmentation du nombre de visites de
C1 2 3 3 3 11
prospection
prospection par téléphone 3 3 3 3
Service commercial

C2 12
C3 Mailing sur une large cible 3 3 3 3 12
C4 Participation à un salon professionnel 1 2 3 1 7
Réorganisation commerciale pour
C5 augmenter le nombre de vendeurs sur ce 1 1 1 1 4
segment
Création d'un poste de vendeur grand-
C6 compte pour gérer les clients les plus 2 3 3 2 10
potentiels de ce segment.
Motivation des vendeurs sur le
C7 développement du chiffre d'affaires de leur 2 3 3 3 11
portefeuille client
Utilisation d’un logiciel de gestion des
S1 stocks pour assurer le suivi et l'analyse des 2 1 2 2 7
ventes et des niveaux de stocks.
Utilisation de la méthode des 5s pour
S2 3 3 3 2 11
Service stock

résoudre le problème de désorganisation

Mise en place d’une gestion juste à temps
S3 des stocks 3 1 2 1 6
Porter l’attention aux tendances concernant
S4 les consommateurs et l'industrie 3 2 3 2 10
Offrir un rabais ou à faire un don à une
3
S5 organisation caritative s’il est difficile 2 3 3 11
d’écouler le stock
Utilisation de la méthode du point de
S6 2 3 3 2 10
commande
Utilisation du colisage assisté par le logiciel
livraison

L1 1 1 2 2 6
Service

Octave.
L2 Gestion des affectations 3 2 3 2 10
L3 Gestion des bons de consommation 3 1 3 2 9
L4 Primes pour les chauffeurs livreurs 2 3 3 3 11
Créer du lien dans l’équipe pour favoriser
P1 3 3 3 3 12
un sentiment d’appartenance
production

P2 Valoriser les compétences 3 3 3 3 12

Service

Mettre en place un système de feed-back

P3 3 2 3 3 11
constructif
P4 Fixer des objectifs concrets et communs 3 2 3 2 10
P5 Favoriser la prise d'initiatives 3 2 2 2 9
P6 Réglage de la machine à mélanger 2 1 2 2 7
P7 Gestion de l’absentéisme 2 2 2 2 8

16