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INTRODUCTION
Étant de coutume universitaire qu’après les séances théoriques dans le cours il y ait
aussi des séances pratiques afin de faire des étudiants des chercheurs dignes de ce nom, il
nous a été donné dans le cadre du cours de management, un travail pratique, lequel consiste à
mener des recherches sur les théoriciens du management de l’école des relations humaines.
En effet, ce travail nous a permis d’élargir nos connaissances sur les différentes
théories du management quoique nous ne puissions nous déclarer les savoir toutes par cœur.
Vous trouverez dans les lignes qui suivent les retombées de nos recherches sur le sujet
précité.
L'ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
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Les managers obtiennent ce qu’ils désirent en collaborant avec d’autres personnes.
Forts de ce constat, certains auteurs et chercheurs ont choisi d’étudier le management sous
l’angle de la relation humaine. L’essentiel de ce que relève aujourd’hui de la gestion du
personnel, ainsi que la plupart des idées contemporaines sur la motivation ou le leadership,
résultent des travaux menés par ces théoriciens.
ORIGINES
L'école des relations humaines (abrégée en « école des RH ») est un mouvement
intellectuel né dans le cadre de la crise économique de 1929 rattaché à l’étude des
organisations. Il prend place après le développement et l'application à grande échelle du
taylorisme et cherche à redonner à l'homme au travail une place, sinon centrale, au moins
excentrée et tenue.
L'école des relations humaines s'est développée en réaction aux excès du taylorisme
qui dans sa recherche de la productivité a engendré des comportements contraires à ses
objectifs initiaux. La vision stratégique implicite de cette école reste identique à celle de
l'école classique s'attachant à proposer un cadre d'analyse unique et universel. Mais l'approche
de l'organisation évolue en intégrant une nouvelle dimension : l'Homme en tant qu'individu et
membre d'un groupe.
LES THÉORICIENS
Tout au long de notre travail, nous parlerons autours des théoriciens du management
de l’école des relations humaines ci-après :
- Elton Mayo ;
- Abraham Maslow ;
- Jacob Levy Moreno ;
- Frederick Herzberg ;
- Douglas Mc Gregor ;
- Kurt Lewin ;
- Rensis Likert ;
1. ELTON MAYO (1880-1949) : Relations sociales au sein du groupe
George Elton Mayo est un psychologue et sociologue australien à l'origine du
mouvement des relations humaines en management. Il est considéré comme l’un des pères
fondateurs de la sociologie du travail en initiant la vision sociale de l’être humain au travail.
De ses expérimentations, il a déduit l’importance de la motivation sociale sur le
comportement et la performance des travailleurs, ceux-ci étant en attente de reconnaissance et
de considération dans les relations interpersonnelles. Il est aussi connu pour avoir théorisé
« l’Effet Hawthorne » (appelé parfois « effet de l’observateur ») qui a été à l’origine du
courant de recherche du « Mouvement du Potentiel Humain ».
Après avoir suivi des études de médecine à Edinburgh en Ecosse et de psychologie en
Australie, il devient professeur de psychologie et de philosophie. En 1922, il émigre aux
Etats-Unis et se spécialise comme chercheur en psychologie industrielle en étudiant
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notamment le comportement au travail. Ses principales contributions sont le fruit de
recherches empiriques menées au sein de la Western Electric.
Principes des travaux d’Elton Mayo :
Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage,
bruit...etc.) et leur impact sur la productivité à la Western Electric et ce à travers une série
d'expériences.
Voici ce que nous retenons de ses expériences :
La première série d'expériences : Etudes sur l'éclairage et son impact sur la
productivité réalisée de 1924 à 1927 :
Dans cette série, E. Mayo et ses équipes partent du postulat qu'une amélioration de
l'éclairage est supposée causer une productivité accrue. Or, sur le terrain, ils aperçoivent que
la productivité s'améliore aussi bien dans le groupe étudié que le groupe témoin (groupe
travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productivité continue à s'améliorer
même lorsque l'on fait diminuer l'intensité de la lumière.
Ces résultats l'amènent à considérer que d'autres facteurs interviennent dans
l'explication de la productivité. En particulier, en déduit que la simple connaissance par un
individu qu'il est sujet d'observation modifie son comportement. C'est ce qu'on appelle « effet
Hawthorne ».
La seconde série d'expériences : Etude de l'incidence de la fatigue sur la
productivité réalisée entre 1927 et 1933 :
Dans cette deuxième série, il s'agit d'étudier le comportement d'un groupe de cinq
ouvrières suite à différentes décisions (augmenter les salaires, accorder un temps de pause
supérieur, accroître le temps de repos). Là encore, les performances continuent à s'accroître
même lorsqu'on réduit la rémunération des membres de groupe. Le compte rendu des
entretiens menés aux seins des usines fait apparaître que l'explication réside dans les relations
à l'intérieur de l'unité de travail. Les ouvriers sont avant tout motivés par leur appartenance à
un groupe social et éprouvent des besoins de relation et de coopération. L'auteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs matériels qui gouvernent principalement le rendement mais des
éléments de nature psychosociale que nous citons :
- L'environnement social favorable : bonne entente, cohésion du groupe ;
- L'acceptation du travail par le groupe ;
- Les bonnes relations avec l’encadrement ;
- Les rémunérations non économiques : valorisation du travail, reconnaissance,
satisfaction du travail bien fait.
L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantité de
travail accomplie par un individu n'est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa
capacité sociale, c'est-à-dire son intégration à un groupe. En effet, l'employé ne réagit pas en
tant qu'individu mais en tant que membre d'un groupe. Au delà de l'organisation formelle, il
existe donc une organisation informelle qui obéit à une logique de sentiments et
d'appartenance.
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2. ABRAHAM MASLOW : la hiérarchie des besoins (1908-1970)
Abraham Harold Maslow est auteur de deux principaux ouvrages : Motivation and
personality et Toward a psychology of being qui s'intéressent aux facteurs de motivation de
l'homme notamment au travail. Il est considéré comme le père de l'approche humaniste en
psychologie et est connu pour son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins
humains, souvent représentée par la suite sous la forme d’une pyramide.
Principes de la théorie des besoins :
A Maslow a élaboré une théorie des motivations qui repose sur la hiérarchie des
besoins humains. Cette approche peu se résumer en deux points :
a) On peut hiérarchiser les besoins humains en cinq niveaux :
Cette hiérarchie est généralement représentée sous la forme d’une pyramide qui, de la
base au sommet, distingue cinq niveaux de besoins :
- À la base, les besoins physiologiques (tels que la faim, la soif) ;
- Ensuite, les besoins de sécurité et de protection (tels que le désir d’un toit ou d’une
bonne assurance). Ces deux aspects assurent la survivance physique d’une personne ;
- Puis viennent les besoins d’appartenance, besoins sociaux qui reflètent la volonté de
faire partie d’une famille, d’un groupe, d’une tribu ;
- Ensuite arrivent les besoins d’estime de soi (qui permettent de se regarder dans le
miroir le matin) pour les besoins psychologiques ;
- Enfin, apparaissent au sommet de la hiérarchie, les besoins de s’accomplir.
Toutefois, la pyramide qui a été attribuée à Maslow représente mal la richesse de son
analyse, et surtout trahit la vision dynamique qu’il avait des besoins dans la construction de la
personnalité
b) Un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital Dès que
ce besoin est satisfait, l'individu cherche à satisfaire le second besoin le plus
important. Ainsi, dés qu'un besoin est satisfait, il cesse d'être essentiel pour l'individu
et un autre besoin apparaît alors, qui sera persistant aussi longtemps qu'il n'est pas
satisfait.
En reconnaissant cette théorie, les gestionnaires, peuvent réaliser les objectifs de leur
organisation simplement en éliminant les obstacles qui empêchent les individus d'être heureux
à travers la détermination des niveaux de la hiérarchie dans les quels le personnel de
l'entreprise se situe, puis s'attacher à satisfaire les besoins correspondants à chacun de ces
niveaux, ou ceux des niveaux immédiatement supérieurs.
Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des besoins met en évidence les limites du
stimulant financier et l'impact du contenu de travail indépendamment des conditions qui
l'entourent pour motiver les salariés.
3. MORENO JACOB LEVY (1892-1974)
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Pionnier de la psychothérapie de groupe, de la sociométrie et du psychodrame, Jacob
Levy Moreno, fils d'émigrés juifs, fit ses études de médecine et de philosophie à Vienne, où il
se livra à ses premières expériences auprès de groupes d'enfants, de prostituées et de réfugiés.
Il alla s'établir aux États-Unis en 1925, où il devait acquérir, par la suite, la nationalité
américaine. En 1934, il créa dans l'État de New York un établissement où il continua ses
recherches, en particulier dans la psychothérapie des marginaux. Il enseigna à l'université de
New York de 1936 à 1968.
Pour Moreno, il faut rapprocher la psychothérapie de la vie réelle, en passant de la
psychothérapie individuelle à l’espace libre et multidimensionnel de la psychothérapie de
groupe. Le groupe utilise non pas seulement un matériel abstrait, mais aussi un espace concret
dans lequel les interactions entre les individus peuvent jouer librement. La spontanéité
individuelle joue un rôle libérateur. Chaque patient est l’agent thérapeutique d’un autre,
chaque groupe celui d’autres groupes. Cette influence mutuelle, Moreno l’appelle « principe
d’interaction thérapeutique ».
Principes :
La psychothérapie de groupe repose, pour Moreno, sur cinq principes fondamentaux :
- Chaque groupe possède une structure formelle et une base sociométrique qui
correspondent à la structure consciente et à la structure inconsciente du groupe ;
- Chaque groupe se développe selon des normes sociogénétiques définies ;
- L'attraction et la répulsion entre les individus et les groupes suivent des lois socio
dynamiques ;
- Il y a des leaders populaires puissants ou isolés ainsi que des groupes centrés sur le
leader ou sur le groupe lui-même, ou encore des groupes sans leader ;
- Chaque groupe a une cohésion définie, le but de la thérapie étant d'amener les groupes
malades d'un faible niveau de cohésion à un niveau élevé de cohésion et
de communication.
Moreno peut être regardé comme le fondateur de la sociométrie, surtout à partir de son
livre publié en 1934 Who Shall Survive ? (Traduit pour la première fois en français en 1954
sous le titre Fondements de la sociométrie). Il s'intéresse, en effet, non seulement à la qualité
des relations interpersonnelles au sein des groupes, mais aussi au problème de leur mesure et
de leur quantification, ainsi qu'à l'élaboration de « modèles » permettant d'étudier la
dynamique groupale.
4. FREDERICK HERZBERG (1923-2000) : la théorie des deux facteurs
Frederick Irving Herzberg est un psychologue américain, connu pour ses travaux sur
l'enrichissement des tâches au travail (théorie des deux facteurs, théories des besoins et des
motivations).
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La théorie des deux facteurs développés par Frederick Herzberg stipule que la
satisfaction au travail et l’insatisfaction au travail agissaient de manière indépendante. Ainsi,
le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction mais l’absence de satisfaction. De
même, le contraire de l’insatisfaction est l’absence d’insatisfaction.
Il est donc possible pour un employé d’être à la fois satisfait et insatisfait dans son
travail. Les facteurs de motivation sont reliés au contenu du travail (responsabilités,
réalisations) alors que les facteurs d’insatisfaction sont reliés à l’environnement du travail
(sécurité d’emploi, salaire, avantages sociaux).
Principes de la théorie des deux facteurs :
A partir d'une expérience effectuée à Pittsburgh Frederick Herzberg a élaboré sa
théorie selon laquelle les facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont différents
de ceux qui conduisent à l'insatisfaction. Les voici :
- D'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent réduire l'insatisfaction
de l'homme au travail. Ces facteurs qualifiés facteurs d'hygiène ne sont pas une source
de motivation pour l'individu, mais leur prise en considération peut empêcher
l'insatisfaction au travail.
- D'autre part, il existe un second ensemble de facteurs appelés facteurs de satisfaction.
Ils peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail et motiver les gens à fournir
un meilleur rendement. Ils sont considérés comme des facteurs essentiels au
développement et à l'épanouissement de l'individu dans son travail.
Selon F. Herzberg l'organisation du travail doit par conséquent apporter une réponse
satisfaisante aux deux séries de besoins pour, d'une part, éviter le mécontentement et d'autre
part, développer la satisfaction.
5. DOUGLAS MC GREGOR (1906-1964) : la théorie X et Y
Douglas Murray McGregor est professeur de management à la Sloan School of
Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT) de 1937 à 1964.
Après avoir dirigé une firme de distribution d'essence à Detroit, D. Mc Gregor obtint un
doctorat de psychologie à Harvard et devint professeur de technologie industrielle puis de
management industriel. Il s'intéresse au rôle des dirigeants et publie plusieurs ouvrages sur le
sujet dont The humanside of entreprise, Leadership et motivation et The professionnal
manager.
Principes de la théorie X Y :
Dans un ouvrage intitulé La dimension humaine de l'entreprise, Mc Gregor affirme
deux façons de percevoir ses subordonnés, lesquelles influent sur le comportement qu'il
adopte envers eux ainsi que les stratégies de motivations mises en place. L'une correspond à
ce qu'il nomme « Théorie X » qui symbolise le management prôné par l'Ecole classique et
l'autre appelée « Théorie Y » censée représenter l'Ecole des relations humaines.
Dans la théorie X le gestionnaire a une vision négative de ses subalternes, les
hypothèses de cette théorie sont les suivantes :
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L'individu éprouve une aversion innée pour le travail qu'il considère comme pénible
En raison de cette caractéristique humaine que représente l'aversion pour le travail, la
plupart des gens doivent être forcés, contrôlés, dirigés, et menacés de sanction pour
qu'ils déploient les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.
L'individu préfère être dirigé, souhaite éviter les responsabilités, a relativement peu
d'ambition et aspire avant tout à la sécurité.
Mc Gregor préconise le fait que la théorie X pousse le gestionnaire à agir d'une manière
autocratique vis-à-vis de ses subalternes.
A l'inverse, le gestionnaire dans la théorie Y perçoit ses subalternes d'une manière positive,
les hypothèses de la théorie Y sont les suivantes :
Le travail peut constituer pour l'individu une source de motivation une source de
satisfaction personnelle.
Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir
un effort dirigé vers les objectifs organisationnels, l'homme peut se diriger et se
contrôler, l'homme peut se diriger et se contrôler lui-même pour atteindre les objectifs
dont il est responsable.
L'individu a les capacités requises pour exercer sa créativité et assumer ses
responsabilités professionnelles.
Selon Mc Gregor, le gestionnaire sous l'angle de la théorie Y traite ses subalternes d'une
manière démocratique.
6. KURT LEWIN (1890-1947)
Docteur en philosophie et en psychologie, Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) est un
américain d'origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et
le comportementalisme, acteur majeur de l'école des relations humaines. Ses travaux ont
notamment porté sur la « recherche-action », sur la « théorie du champ » et on lui doit le
concept de « dynamique de groupe », concept majeur de la « psychologie industrielle » qui
devait devenir plus tard la psychologie du travail. Il est aussi connu pour être un des premiers
à considérer la psychologie comme une « science dure » notamment dans ses
recherches béhavioristesLewin s'intéresse à de nombreux thèmes de recherche (dynamique de
groupe, problème de leadership, personnalité des individus...).Dans le management, Lewin
s'intéresse en particulier au style de leadership et notamment à l'influence d'un style donné sur
le fonctionnement et l'efficacité du groupe.
Principes des travaux de K. Lewin :
Dans ses idées théoriques K. Lewin a mis le point sur les influences du leadership sur
un groupe en fonction de la manière dont le leader prend des décisions, répartit les tâches,
évalue le travail fait et participe à son activité.
On retrouve trois conditions expérimentales : un groupe « directif », un groupe «
participatif » et un groupe « laissez-faire ». Les résultats de cette étude ont montré que le type
de leadership pouvait avoir une influence sur le travail produit (qualité des biens
manufacturés), mais aussi sur la satisfaction des producteurs (santé mentale au travail).
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- Dans la condition « directive » (style autoritaire) : l’animateur est directif dans sa
passation d’ordres et ceux-ci ne peuvent pas être discutés (pas de rétroaction possible).
L’animateur occupe donc ici un statut de chef assimilable au paternalisme.
- Dans la condition « participative » (style permissif) : l’animateur est participatif
avec tous les membres du groupe. L’apprentissage est basé sur l’interaction entre les
membres du groupe et l’animateur occupe un poste d’animation dans l’apprentissage.
- Dans la condition « laissez-faire » (style démocratique) : l’animateur est en retrait
face aux demandes du groupe. Son rôle est de surveiller les activités sans intervenir
dans le groupe.
Lewin préconise que les membres du groupe avec un leader démocratique manifestent
des relations chaleureuses et amicales, participent aux activités du groupe et, une fois le leader
parti, continuaient le travail et faisaient la preuve de leur capacité à être indépendant.
Si la production de ce groupe est plutôt moindre que celle du groupe avec un leader
autoritaire, elle est de meilleure qualité. C'est ainsi que Lewin affirme que c'est en recourant à
la gestion participative (leadership démocratique) plutôt qu'à la méthode traditionnelle
autoritaire que l'on peut le mieux inciter les gens à atteindre un haut niveau d'efficacité.
7. RENSIS LIKERT (1903-1981) :
Likert est un psychologue américain connu pour son apport à la psychométrie et à la
mesure des attitudes. Dans le champ du management, il est considéré comme le successeur de
Lewin. Ses deux principaux ouvrages sont New Patterns of management et The human
Organisation. Il a aussi atteint la renommée dans les milieux du management pour son travail
sur les styles de direction
Principes de ses travaux :
La principale contribution de RLikert c'est le fait qu'il a mis en relief la relation de
causalité qui existe entre, d'une part, la nature des interactions entre responsables et
subordonnés et, d'autre part, les styles de management en expliquant que ces dernières
dépendent largement de la manière avec laquelle le responsable traite ses subordonnés. C'est
dans ce sens même qu'il distingue quatre styles de management :
1. Le style autoritaire exploiteur : c'est un style de management qui n'accorde aucune
confiance à ses subordonnées et dirige de ce fait par le contrôle, les sanctions ou encore les
menaces. Les décisions sont extrêmement centralisées et l'esprit d'équipe est faiblement
présent.
2. Le style autoritaire paternaliste : c'est un style distingué par le fait que la motivation est
fondée sur la récompense et les sanctions, que c'est seulement quelques décisions de faible
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importance qui sont prises aux niveaux inférieurs et que l'incitation au travail en équipe est
remarquablement faible.
3. Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions. En
effet, dans ce style de management les décisions stratégiques sont gérées en central et les
décisions opérationnelles sont délocalisées.
4. Le style participatif : il est caractérisé par une confiance absolue envers les équipes de
travail ce qui conduit à prendre des décisions collectives et à favoriser l'élaboration de
rapports de coopération entre les membres de l'organisation,
QUELQUES CRITIQUES SUR L'ECOLE DES RELATIONS HUMAINES :
L'Ecole des relations humaines est reprochée d'avoir une vision simpliste des
problèmes de l'organisation, réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques
individuels. L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas même
nécessaire à l'augmentation de productivité. Morin écrit que la variable "relations de pouvoir"
a été oubliée.
Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est présentée par la hiérarchie comme
un modèle idéal, la maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en
dégradant ses relations avec les subordonnés. La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir
réel, faute de quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivité.
La solution est un échange des bonnes relations contre productivité satisfaisante. Cette
transaction ne peut cependant pas être exprimée de manière trop explicite entre l'encadrement
et les exécutants, sinon on retombe dans un management de type X.
CONCLUSION
Pour clore, rappelons que l'école des relations humaines s'est développée en réaction
aux excès du taylorisme qui dans sa recherche de la productivité a engendré des
comportements contraires à ses objectifs initiaux. La vision stratégique implicite de cette
école reste identique à celle de l'école classique s'attachant à proposer un cadre d'analyse
unique et universel. Mais l'approche de l'organisation évolue en intégrant une nouvelle
dimension : l'Homme en tant qu'individu et membre d'un groupe.
Elle est reprochée d'avoir une vision simpliste des problèmes de l'organisation,
réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels d’où la solution qui lui est
proposée est un échange des bonnes relations contre productivité satisfaisante.
L’œuvre humaine ne pouvant manquer d’imperfection, vos suggestions, critiques et
remarques…sont les bienvenues.
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Merci
