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Revue internationale P.M.E.

Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise

L'acquisition des ressources humaines en PME

Bruno Fabi et Denis J. Garand

Volume 6, numéro 3-4, 1994 Résumé de l'article

Cet article résume une démarche exploratoire visant à relever les principales
URI : [Link] pratiques d’acquisition des ressources humaines (RH) en contexte de PME.
DOI : [Link] Pour y parvenir, l’expérience internationale a été analysée à travers la
documentation empirique rapportant des résultats de terrain dans divers pays
Aller au sommaire du numéro d’Europe et d’Amérique du Nord. Une première constatation révèle que très
peu de PME nord-américaines effectuent une réelle planification des RH ou
une véritable analyse des emplois. Certaines établissent un plan de
recrutement à court terme et rédigent des descriptions de tâches, mais ces
Éditeur(s)
outils ne leur servent qu’à se conformer à des normes externes. La situation
Presses de l’Université du Québec diffère toutefois en France et dans les pays où ces pratiques sont réglementées
ou encouragées. En outre, la majorité des PME démontrent peu d’imagination
ISSN dans le choix des sources de recrutement et se bornent à quelques méthodes
passives. La sélection se limite à l’analyse des formulaires de demande
0776-5436 (imprimé) d’emploi et à l’entrevue individuelle; les critères de sélection et les tests
1918-9699 (numérique) apparaissent fortement sous-utilisés; et l’accueil ne dépasse guère la
présentation aux collègues, exception faite des PME plus participatives. Enfin,
Découvrir la revue l’analyse du degré de formalisation des pratiques d’acquisition des RH fait
ressortir la nécessité de réorienter rétude de la GRH en favorisant la discussion
sur les implications éventuelles d’une gestion renouvelée dans les
organisations, particulièrement dans les PME.
Citer cet article
Fabi, B. & Garand, D. J. (1994). L'acquisition des ressources humaines en PME.
Revue internationale P.M.E., 6(3-4), 91–129. [Link]

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 L’acquisition des ressources humaines
en PME

Bruno FABI*
Université du Québec à Trois-Rivières
Denis J. GARAND**
Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue

RÉSUMÉ
Cet article résume une démarche exploratoire visant à relever les principales
pratiques d’acquisition des ressources humaines (RH) en contexte de PME.
Pour y parvenir, l’expérience internationale a été analysée à travers la
documentation empirique rapportant des résultats de terrain dans divers pays
d’Europe et d’Amérique du Nord. Une première constatation révèle que
très peu de PME nord-américaines effectuent une réelle planification des RH
ou une véritable analyse des emplois. Certaines établissent un plan de
recrutement à court terme et rédigent des descriptions de tâches, mais ces
outils ne leur servent qu’à se conformer à des normes externes. La situation
diffère toutefois en France et dans les pays où ces pratiques sont réglemen­

* Bruno Fabi est professeur agrégé à l’UQTR et coordonne les cours de GRH
aux premier et deuxième cycles. Il est titulaire d’un doctorat (D. Ps.) en psycho­
logie industrielle et organisationnelle de l’Université de Montréal. Il est l’auteur de
plusieurs ouvrages, articles scientifiques et professionnels. Ses intérêts de recherche
et d’intervention portent principalement sur la GRH, la gestion participative
et le développement organisationnel. Membre du GREPME, il agit également
à titre d’évaluateur pour divers périodiques et organismes subventionnaires.
Adresse : Département d’administration et d’économique, Université du Québec
à Trois-Rivières, C.P. 500, Trois-Rivières (Québec) G9A 5H7.
** Denis J. Garand est chargé d’enseignement en management à l’Université du
Québec en Abitibi-Témiscamingue (Rouyn-Noranda - UQAT). Il détient une
maîtrise de recherche (M. Sc.) en gestion de PME de l’UQTR et a collaboré à
plusieurs projets de recherche appliqués aux petites entreprises. Chercheur indé­
pendant en GRH, en gestion de PME ainsi qu’en gestion de projets, ses travaux
récents portent sur les pratiques de GRH des PME, leur degré de formalisation et
l’impact de certains facteurs de contingence : taille organisationnelle, propriétaire-
dirigeant, vision entrepreneuriale, présence syndicale, orientations stratégiques.
Adresse : 371, av. Bellevue, Laval (Québec) H7C 1T4.
92 Bruno FABI et Denis J. GARAND

tées ou encouragées. En outre, la majorité des PME démontrent peu d’imagi­

nation dans le choix des sources de recrutement et se bornent à quelques
méthodes passives. La sélection se limite à l’analyse des formulaires de
demande d’emploi et à l ’entrevue individuelle; les critères de sélection et les
tests apparaissent fortement sous-utilisés; et l’accueil ne dépasse guère
la présentation aux collègues, exception faite des PME plus participatives.
Enfin, l’analyse du degré de formalisation des pratiques d’acquisition des RH
fait ressortir la nécessité de réorienter rétude de la GRH en favorisant la
discussion sur les implications éventuelles d’une gestion renouvelée dans les
organisations, particulièrement dans les PME.

ABSTRACT
This paper summarizes an exploratory analysis of the major employment and
placement activities of small and medium-sized businesses. Much of the inter­
national data on human resources (HR) in small firms has been reviewed,
based on empirical results obtained by several European and North-American
surveys. At first, few North-American small firms really use HR planning or job
analysis. Some small businesses refer to short term recruitment objectives and
prepare job descriptions, but they mostly comply with external obligations.
However, this situation slightly differs in France and other countries where
these practices are officially ruled or promoted. Secondly, a majority of small
firms show little creativity or imagination in their staffing sources, sticking to a
few passive or inefficient methods. The selection process is often restricted to
the simple analysis of application forms and the use of personal interviews;
selection criterias and tests are widely unused; and induction is typically limited
to new employees being introduced to work place and peers, except for some
participative settings. Finally, an analysis of the formalization level of employ­
ment and placement activities emphasizes the renewal of HRM approaches by
means of discussing the eventual impacts of new management strategies on
most organizations, and more specifically on small and medium-sized
businesses.

RESUMEN
Este artículo resume un trabajo exploratorio orientado a identificar las princi­
pales prácticas de captación de recursos humanos en el contexto de las
PyME. Para ello fué analizada la experiencia internacional a través de la
documentación empírica que aporta resultados sobre el terreno en diversos
países de Europa y América del Norte. Una primera constatación revela que
muy pocas empresas norteamericanas efectúan una planificación real de
recursos humanos o un verdadero análisis de cargos. Algunas establecen un
plan de reclutamiento a corto plazo y redactan una descripción de cargos, pero
estas herramientas sólo sirven para cumplir reglamentaciones externas. La
situación difiere ligeramente en Francia y en países donde estas prácticas
están reglamentadas o promovidas. De otro lado, la mayoría de las PyME
demuestran poca imaginación en la selección de fuentes de reclutamiento,
limitándose a algunos métodos pasivos. La selección se limita al análisis de

Revue internationale P.M.E., vol. 6, nos 3-4, 1994

L’acquisition des ressources humaines en PME 93

formularios de solicitud de empleo y a las entrevistas individuales. Los criterios

de selección y los test aparecen fuertemente sub-utilizados y el recibimiento
no pasa de la presentación a los colegas mas immediatos, con la excepción
de PyME más participativas. En fin, el análisis del grado de formalización de
prácticas de adquisición de Recursos Humanos hace ver la necesidad de
reorientar el estudio de la Gestión de Recursos Humanos hacia la discusión
sobre las implicaciones eventuales de una «GESTION RENOVADA » en las
organizaciones, particularmente en las PyME.

Introduction
Les bouleversements économiques, politiques et sociaux des dernières décennies
ont eu des effets considérables sur les ressources humaines (RH). Combinés aux
phénomènes occidentaux de féminisation, de hausse du niveau de scolarité et
de vieillissement de la main-d’œuvre, ils ont ouvert la porte à de nouvelles aspi­
rations des travailleurs, notamment en matière de considération, d’autonomie, de
communication, d’information et de participation (Fabi, 1991). L’intensification
de ces préoccupations a rendu essentielle l’intégration de la gestion des res­
sources humaines (GRH) au processus stratégique des organisations. Dans un
contexte international exigeant une main-d’œuvre qualifiée et correctement
rémunérée, les entreprises n’ont d’autre choix que de poursuivre des objectifs
dynamiques de mobilisation et de revitalisation de leur personnel. Même en
petite et moyenne entreprise (PME), la GRH ne peut être considérée comme une
simple annexe marginale aux autres domaines de la gestion, bien qu’elle donne
lieu le plus souvent à des jugements globaux, fondés sur des impressions et des
observations partielles plutôt que sur des analyses approfondies (Mahé de
Boislandelle, 1988 ; Garand, 1992).
En réalité, toutes les facettes d’une organisation sont influencées par la
fonction RH. Cette situation s’observe aisément par la place occupée dans la
presse populaire par les PME ainsi que l’importance des problèmes de gestion
du personnel parmi les causes de succès ou d’échec des PME. Bien que la
majorité des propriétaires-dirigeants reconnaissent la nécessité fondamentale
et l’importance de leurs employés, de nombreuses études démontrent qu’ils
éprouvent des difficultés persistantes à gérer convenablement leur personnel
(d’Amboise et Gasse, 1982; Mahé de Boislandelle et al., 1985). Selon ces
enquêtes, les difficultés de recrutement se placeraient parmi les trois plus im­
portants problèmes de gestion des PME (d’Amboise et Parent, 1989). Comme
les entrepreneurs doivent souvent assumer eux-mêmes les responsabilités de
GRH, il semble plausible de croire qu’un besoin pressant d’aide est attendu à ce
niveau. Cependant, ces préoccupations n’ont donné lieu qu’à cinq recherches
majeures (Baker, 1955 ; McEvoy, 1984 ; Mahé de Boislandelle, 1988 ; Hornsby

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n“ 3-4, 1994

94 Bruno FAB I et Denis J. GAR AND

et Kuratko, 1990 ; Garand, 1993) qui forment les principaux points d’ancrage de
l’analyse des pratiques de GRH en PME1.
Les informations colligées dans le présent article contribuent directement
à favoriser la diffusion de ces travaux empiriques appliqués aux PME. Main­
tenant que les appuis théoriques de la GRH sont établis en contexte de PME2,
il apparaît essentiel de repousser les frontières traditionnelles de la GRH
jusqu’aux véritables pratiques observées dans l’immense réservoir économique
constitué par les PME.
Ainsi, dans la première partie, nous soumettons quelques considérations
méthodologiques relatives à l’étude de la GRH dans les PME ; nous présentons
succinctement les études empiriques retenues et soulignons certains biais relevés
dans les méthodologies. Dans la seconde partie de l’article, nous présentons
un état des connaissances des pratiques d’acquisition des RH en PME; nous y
décrivons les activités de planification des ressources humaines, d’analyse des
emplois, de recrutement, de sélection et d’accueil, telles qu’observées sur le
terrain par plus d’une quarantaine d’études empiriques.

1. Considérations méthodologiques
Basée sur une approche exploratoire, cette étude présente également une dimen­
sion non empirique impliquant l’utilisation d’outils de recherche documentaire,
d’analyse thématique et d’analyse de contenu. Une recension systématique de la
documentation en langues française et anglaise a permis de consulter et d’ana­
lyser plus d’une centaine de périodiques, collections et cahiers de recherche
provenant d’Amérique du Nord et d’Europe de façon à repérer les articles et
travaux portant sur une ou plusieurs pratiques de GRH en PME (Garand, 1993).
Cette démarche s’est faite à l’aide des critères de sélection suivants :

1. La diffusion de ces travaux demeure restreinte et la plupart des études portant sur
la GRH en PME s’avèrent peu accessibles dans leur version «technique». C’est
pourquoi notre rapport de recherche (Garand, 1993) est diffusé depuis mars 1993,
tout comme le sera bientôt un ouvrage collectif sur la gestion des PME (GRH :
chapitre 10) chez Economica (Paris).
2. Le lecteur aurait avantage à se référer à nos communications aux 2e, 3eet 4e Con­
grès de l’AGRH (Garand, 1992 ; Garand et Fabi, 1991, 1993 ; Fabi, Garand
et Pettersen, 1993) pour mieux comprendre les concepts et fondements théoriques
de la GRH en PME, ainsi qu’au dossier «État de la recherche» paru à l’automne
1992 dans la Revue Organisation (Garand et Fabi, 1992).

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

L’acquisition des ressources humaines en PME 95

1. études publiées entre 1950 et 1993 en milieu scolaire, professionnel et

gouvernemental ;
2. contenant des données empiriques explicites et originales traitant d’une
ou plusieurs pratiques de GRH ;
3. à partir d’un échantillon totalement ou partiellement constitué de PME
(taille variant selon les pays : généralement inférieure à 500 em­
ployés)3;
4. faisant l’analyse d’au moins un facteur de contingence influençant le
degré de formalisation de la GRH en PME.
L’application de ces critères a facilité la sélection des études, permettant
d’inclure certains travaux publiés dans des périodiques professionnels, en ex­
cluant toutefois une masse considérable d’articles diffusés dans des revues et
magazines populaires, ces derniers ne contenant généralement que des résultats
anecdotiques ou normatifs, sans mention de la méthodologie ou de la source des
concepts et des références utilisés. Dans ce processus, 471 articles et documents
de toutes catégories et provenances ont été considérés initialement, les volumes
et traités en GRH et gestion de PME étant exclus de ce nombre puisqu’ils con­
tiennent rarement des résultats empiriques explicites. La documentation perti­
nente a été résumée et ses résultats compilés, portés en tableaux et interprétés
en prenant bien soin d’effectuer un découpage du contenu en unités significa­
tives. À partir de ces données, classées par thèmes et par pratiques, l’analyse et
l’interprétation s’est effectuée sur la base du cadre conceptuel élaboré aupara­
vant (Garand, 1993). L’analyse des pratiques d’acquisition des RH en PME porte
spécifiquement sur 42 études empiriques regroupant plus de 6000 entreprises
de petite et moyenne dimensions.

3. En matière de GRH, les PME peuvent être classées selon la définition

opérationnelle suivante (Garand, 1993) :
TPE très petite entreprise de 0 à 19 employés
PE petite entreprise de 20 à 99 employés
ME moyenne entreprise de 100 à 249 employés
MGE moyenne grande entreprise de 250 à 499 employés
GE grande entreprise de 500 à 999 employés
TGE très grande entreprise plus de 1000 employés

Revue internationale P.M.E., vol. 6, nœ 3-4, 1994

 T ableau 1
Compilation globale des études analysées : acquisition des ressources humaines <
O0)
(fréquence et pourcentage du nombre total d’études, pour chaque rubrique)

jfetats-t&fc jfe ll« * t ü tO fiA t :

n % n % n % n % n % n % n %

Nombre tfétudes retenues 13 31,0 13 31,0 9 21,4 4 9,5 2 4,8 i 2,4 42 100,0

Période d’enquête:
• 1950-50 1 7,7 0 0 0 0 0 1 2,4
• 1960-69 1 7,7 0 0 0 0 0 1 2,4
•1970-79 2 15,4 1 7,7 1 11,1 0 1 50,0 0 5 11 »9
• 1960-64 5 38,5 2 15,4 6 66,7 1 25,0 0 1 100,0 15 35,7
• 1985*69 4 30,8 9 69,2 1 11.1 2 50,0 1 50,0 0 17 40,5
• 1990... 0 1 7,7 1 11.1 1 25,0 0 0 3 7,1

Statut des auteurs t :

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

• professeur universitaire 21 100,0 10 62,5 8 61,5 9 100,0 4 100,0 2 100,0 54 83,1

•étudiant 2" ou 3° cycle 0 3 18,8 3 23,1 0 0 0 6 9,2
• professionnel • consultant 0 3 18,8 2 15,4 0 0 0 5 7,7

Nature du document t :
• article revue 'académique1’ 9 50,0 6 22,2 2 14,3 1 25,0 1 33,3 0 19 28,4

Bruno FABI et Denis J. GARAND

• document de recherche 0 7 25,9 6 42,9 1 25,0 1 33,3 1 100,0 16 23,9
• communication de congrès 5 27,8 2 7.4 2 14,3 1 25,0 1 33.3 0 11 16,4
• article revue 'professionnelle* 2 11,1 8 29,6 0 0 0 0 10 14,9
• mémoire ou thèse 2 - 3* cyde 1 5.6 2 7,4 2 14.3 1 25,0 0 0 6 9,0
• volume ou chapitre 1 5.6 2 7,4 2 14.3 0 0 0 5 7,5

Taille des échantillons utilsés f :

• moins de 20 PME 1 7.7 3 23,1 1 12,5 1 25,0 0 0 6 14,6
• de 20 à 49 2 15,4 4 30,8 2 25,0 1 25,0 0 1 100,0 10 24,4
• de50à99 5 38,5 1 7.7 4 50,0 0 1 50.0 0 11 26,8
•de 100 à 399 4 30,8 4 30,8 1 12,5 2 50,0 1 50,0 0 12 29,3
• de 400 à 999 1 7,7 1 7,7 0 0 0 0 2 4,9

t : le nombre total dee *n* peut différer du nombre d'études retenues pour chaque pays correspondant
L’acquisition des ressources humaines en PME 97

Ce mouvement d’intérêt envers les PME transparaît de façon limpide au

tableau 1, qui regroupe certaines données descriptives des 42 études empiriques
portant sur l’acquisition des RH en PME. On y note la concentration des en­
quêtes depuis 1980 (83 % pour l’ensemble des pays), le statut professoral des
chercheurs (83%), et la disparité des médias utilisés pour la diffusion de ces
recherches. Il convient aussi de préciser la provenance internationale des
travaux, dont l’importante proportion d’études menées aux Etats-Unis et en
France, ces deux pays regroupant à eux seuls 62 % des travaux retenus. Avant
d’aborder l’analyse des pratiques réellement appliquées en PME, il faut bien
comprendre les contraintes imposées par l’importante hétérogénéité des travaux
réalisés dans ce domaine: périodes d’enquête, populations diversifiées, échan­
tillons variés et parfois trop étendus, méthodologies différentes, interprétations
plus ou moins développées, publications professionnelles ou académiques,
travaux universitaires ou étudiants, etc. Tous ces facteurs compliquent singu­
lièrement la description et l’analyse des pratiques de GRH en PME, rendant
parfois impossible toute comparaison des résultats bruts.

1.1. Analyse méthodologique des études empiriques

L’analyse méthodologique des études empiriques traitant d’acquisition des RH

en PME corrobore substantiellement le préjugé observé à maintes reprises
lors de congrès internationaux réunissant des chercheurs européens et nord-
américains : les méthodes d’enquête et l’utilisation des études empiriques en
GRH diffèrent largement d’un continent à l’autre. Ainsi, l’enquête sur le terrain
détient une importance capitale en Amérique du Nord, comparativement à
l’Europe où les travaux théoriques et conceptuels en GRH reçoivent davantage
d’attention et souffrent parfois d’un manque de données empiriques fondamen­
tales (tableau 2).
Primo, 90% des études utilisent un questionnaire d’enquête, les propor­
tions variant surtout en fonction des pays, mais aussi du recours aux études
de cas, aux monographies d’entreprises et aux bases de données informatisées,
lesquelles occupent cependant une position très secondaire.
Secundo, seulement 32 % des travaux analysés mentionnent explicitement
l’utilisation d’un prétest avant de passer à l’enquête proprement dite. S’agit-il
d’un oubli dans la description de leur méthodologie ou d’une lacune expérimen­
tale majeure ? En outre, peu d’études empiriques (26 %) effectuent un suivi après
l’enquête, soit pour compléter les questionnaires inachevés, soit pour valider ou
contrôler le processus d’enquête. Cependant, ces observations ne constituent que
des indices bien relatifs des tendances réelles, car la plupart des études retenues
ne fournissent pas toutes les informations relatives à leur méthodologie.

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n0*53-4, 1994

 T ableau 2
Aperçu global des méthodologies d’enquête utilisées : acquisition des ressources humaines
(fréquence et pourcentage ; pour chaque rubrique ; par pays)

fa t* # * !* Front*
n % n % n % n % n % n % n %

♦krtnbre ftoUrt** 13 t* * 4 z 1 illlill 42

Utilisation d’un questionnaire f ii 84,6 13 100,0 8 88,9 3 75,0 2 100,0 1 100,0 38 90,5
Administration du questionnaire *
• avec pré-test 3 27,3 5 38,5 3 37,5 1 33,3 0 0 12 31,6
• envoi postai 7 63,6 4 30,8 S 62,5 1 33,3 2 100,0 0 19 50,0
• aucune entrevue 7 63,6 4 30,8 4 50,0 1 33,3 2 100,0 0 18 47,4
• entrevue en personne 4 36,4 9 69,2 4 50,0 2 66,7 0 i 100,0 20 52,6
• suivi post-entrevue 4 36,4 4 30,8 2 25,0 0 0 0 10 26,3
Autres modes (fenquéte t •*
Revue internationale P.M.E., vol. 6, nos 3-4, 1994

•panel 1 7,7 0 0 0 0 0 1 2,4

• étude de cas, monographie 0 1 7,7 0 1 25,0 0 0 2 4,8
• base de données 0 0 1 11,1 0 0 0 1 2,4
• autre 1 7,7 0 0 0 0 0 1 2,4

Bruno FABI et Denis J. GARAND

Études longitudinales t 1 7,7 1 7,7 0 1 25,0 0 0 3 7,1
Statut des intervieweurs ° :
• professeurs universitaires 1 • 5 • 3 • 2 • 0 1 • 12 46,2
• étudiants universitaires 2 • 5 • 1 • 0 0 0 8 30,8
• professionnels 1 • 3 • 1 • 1 • 0 0 6 23,1
Enquêtes menées auprès de ° :
• propriétaires-dirigeants 7 41,2 11 37,9 4 28,6 4 57,1 0 1 100,0 27 38,6
• responsables du personnel 4 23,5 8 27,6 6 42,9 0 2 100,0 0 20 28,6
• cadres supérieurs 4 23,5 8 27,6 4 28,6 1 14,3 0 0 17 24,3
•employés 2 11.8 2 6.9 0 2 28,6 0 0 6 8,6

N.B. : les études empiriques retenues ne fournissent pas toutes les informations relatives à leur méthodologie d'enquête
t : en fonction du nombre total d’études retenues pour chaque pays (1° ligne) ° : selon le total des réponses à cette rubrique, par pays
* : en fonction du nombre total cfétudes utilisant un questionnaire, par pays (2° ligne)
L’acquisition des ressources humaines en PME 99

Tertio, on note une différence marquée dans les modalités d’administra­

tion des questionnaires entre l’Europe et l’Amérique du Nord. En effet, les cher­
cheurs européens se servent très peu (29%) des enquêtes postales (sans
entrevue) et recourent majoritairement aux entrevues directes (71 %), tandis
que les Nord-Américains utilisent abondamment les envois postaux (81 %) sans
effectuer d’entrevue, seulement 38 % des questionnaires y étant complétés lors
d’entrevues en personne. Incidemment, il faut souligner que les études québé­
coises recourent dans 50% des cas (n=4) aux entrevues directes, comparative­
ment à 36% aux États-Unis (n=4), ce qui représente peut-être une indication du
caractère biculturel du Québec.
Toutefois, les enquêtes par questionnaires retournés par la poste s’avèrent
très peu appropriées au contexte des PME. On peut même considérer ce mode
d’enquête comme déficient en PME, car une forte proportion des questionnaires
retournés par voie postale ont souvent été complétés par un cadre ou un employé
administratif, au lieu du propriétaire-dirigeant qui détient habituellement la
véritable réponse aux questions posées. Bien que cette procédure constitue une
pratique courante en GE, elle apparaît fortement discutable en PME. Dans la
plupart des cas, il serait préférable de recourir aux entrevues directes afin de
s’assurer de la participation concrète de l’entrepreneur et d’éviter d’importants
biais méthodologiques liés aux répondants.
Les interviewers sont majoritairement des professeurs d’université (46 %).
Les enquêtes portant sur l’acquisition des RH en PME s’adressent principale­
ment aux propriétaires-dirigeants (39 %) et aux responsables des RH (29 %), bien
que les autres catégories de personnel occupent une place importante (33 %). Il
semble aussi pertinent de signaler l’absence complète d’entrevues téléphoniques
dans ces études empiriques, le recours au téléphone étant limité aux premières
approches avec l’entreprise, à la sélection des participants, à la prise de rendez­
vous, au rappel des questionnaires et à la correction des réponses mal complé­
tées par les répondants ou les enquêteurs. En outre, on ne retrouve que trois
études longitudinales, et deux d’entre elles ne s’étendent que sur une période
d’un an. Par contre, il faut souligner la persistance du Panel des PMI Lorraines
(France) qui poursuit depuis 1988 ses analyses auprès de 400 PME industrielles
(Bayad, 1991 ; 1992).
Finalement, l’analyse méthodologique des études retenues a fait ressortir
plusieurs faiblesses, liées pour la plupart aux impondérables de la recherche
empirique en contexte de PME. En premier lieu, les schèmes expérimentaux
demeurent généralement peu complexes et souvent inexistants : les objectifs de
recherche paraissent limités à une description ponctuelle, sans tenter d’établir de
liens de corrélation ou d’autres relations entre quelques variables présentées
formellement. En deuxième lieu, la taille et la répartition des échantillons par

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

100 Bruno FABI et Denis J. GARAND

catégorie de taille laisse voir de nombreuses lacunes : échantillons réduits, établis

sans véritable rigueur méthodologique, trop localisés et répartis de façon
aléatoire entre les catégories de taille. En troisième lieu, les études empiriques
traitant d’acquisition des RH en PME couvrent trop souvent plusieurs secteurs
d’activité non comparables, caractérisés par des besoins de main-d’œuvre, des
marchés et des contraintes matérielles fortement différenciés. Cette hétérogénéité
des échantillons soulève à nouveau des questionnements relatifs à la fidélité et
à la validité des résultats, d’autant plus que notre analyse tente de les comparer
entre eux. En quatrième lieu, il importe de rappeler le caractère inapproprié en
PME de l’enquête par questionnaires retournés par voie postale. En cinquième
lieu, il apparaît très difficile, voire le plus souvent impossible, d’avoir recours
à des méthodes d’analyse statistique sophistiquées lorsqu’on traite des données
provenant d’échantillons de PME. En réalité, on doit généralement se limiter à
dégager des tendances lourdes basées principalement sur des statistiques
descriptives et sur des tests de comparaison.

1.2. Critique des échantillons de certaines études

Quelques études ont exigé une attention particulière à la suite de l’observation

de biais dans les échantillons ou les méthodes de recherche. Bien que chaque
étude empirique puisse laisser place à une saine critique méthodologique, nous
ne commentons que les biais les plus flagrants, afin de modérer l’interprétation
des résultats empiriques présentés à la section deux.
1. L’importante étude de Baker (1955) paraît aujourd’hui quelque peu
vétuste, puisque ses résultats, tirés de PME de l’après-guerre, pro­
viennent d’une enquête réalisée en 1950 dans des entreprises
manufacturières et industrielles de l’Ohio, à une époque où les pré­
occupations relatives à la GRH moderne et aux PME étaient à leurs
balbutiements. Cependant, sa méthodologie s’appuie sur des normes
scientifiques encore valables dans les décennies 80 et 90.
2. Mealiea et Lee (1980) ont réalisé une étude basée sur la propriété
des entreprises, et leur échantillon se compose de firmes canadiennes
et américaines qui peuvent être des sociétés-mères, des filiales, des
établissements ou des entreprises autonomes. Toutefois, bien que
les résultats soient désagrégés en fonction du critère de propriété, il
s’avère fort réaliste de croire qu’une proportion substantielle d’entre­
prises comptant moins de 499 employés soient des établissements
dépendants d’organisations de plus grande taille, faussant ainsi les
tendances observées en ce qui concerne la participation décisionnelle
du SRH aux questions de GRH.

Revue internationale P.M.E., vol. 6, nos 3-4, 1994

L’acquisition des ressources humaines en PME 101

3. Paumier et Gouadain (1984), dont les travaux concernent principale­

ment la planification des ressources humaines, ont fixé leur plancher
à 50 salariés, et leurs catégories de taille organisationnelle semblent
beaucoup trop étendues, regroupant des entreprises de 70 à 299 sala­
riés, de 200 à 749, et de plus de 750 individus. En outre, leur enquête
apparaît quelque peu biaisée par la formulation même de leur appro­
che, fortement axée sur les prévisions économiques et sociales au
détriment des activités concrètes de planification des ressources
humaines.
4. Mahé de Boislandelle (1985, 1988, 1990, 1993) rapporte une masse
considérable d’information pertinente aux pratiques de GRH en PME,
mais il ne fournit pas explicitement de détails relatifs aux échantillons,
aux méthodes de collecte et d’analyse des données, à sa méthodologie
globale d’enquête et aux caractéristiques sociodémographiques des
répondants (Fabi et Garand, 1989), en plus de présenter des résultats
peu appuyés par des données de terrain. Cependant, après des vérifi­
cations auprès de l’auteur, nous avons constaté que la majorité de ses
résultats provenaient de travaux effectués par des étudiants univer­
sitaires dans le cadre de travaux dirigés, sous sa direction et à l’aide
d’une méthodologie constante, ce qui semble être une pratique assez
répandue en France (tableau 2).
5. Lépine (1986) présente des résultats empiriques difficiles à inter­
préter au sujet des sources internes et externes de recrutement du
personnel, sans désagrégation systématique en fonction de la taille
organisationnelle. De plus, ses données regroupent dans des en­
sembles inhabituels les diverses méthodes de recrutement, compli­
quant quelque peu l’analyse des impacts réels de chaque technique.
6. Thacker et Cattaneo (1987) ont eu recours à des catégories trop éten­
dues de taille organisationnelle, soit de 0 à 200 employés, 201 à 1000
et 1000 et plus. En outre, leur questionnaire était adressé aux direc­
teurs du personnel, laissant soupçonner que plusieurs PME, qui ne
disposaient d’aucun responsable des ressources humaines, n’ont tout
simplement pas participé à l’enquête, effectuée par voie postale. Cette
situation semble d’ailleurs constituer une carence méthodologique
assez répandue dans les études en GRH et provoque des biais im­
portants lorsqu’on utilise des PME sans s’adapter à leur contexte
particulier.
7. Audet et al. (1987) abordent plusieurs pratiques de GRH selon une
approche descriptive (études de cas) et utilisent un échantillon de
20 entreprises québécoises où 5 des 7 ME visitées sont des GE ou

Revue internationale P.M.E., vol. 6, nos 3-4, 1994

102 Bruno FAB I et Denis J. GAR AND

des filiales directes de TGE, nommément Cascades, Kimberley-Clark,

Textiles Dionne et Pétromont. En fait, les exceptions mentionnées
dans l’étude représenteraient plutôt la situation réelle de la GRH en
ME. Quant aux PE, elles occupent une position secondaire dans leur
étude, parmi un ensemble de considérations relatives aux moyennes
et grandes dimensions.
8. McEvoy (1983, 1984) souligne explicitement le biais provoqué par
les répondants eux-mêmes, 50% d’entre eux étant seuls responsables
des activités de gestion du personnel de leur établissement, tout en ne
disposant pas des connaissances suffisantes en GRH pour être insatis­
faits de leurs propres pratiques. Cet état de fait représenterait un
des pièges les plus dangereux de l’étude des pratiques de GRH en
contexte de PME. En effet, puisque l’enquêteur provient d’un milieu
universitaire fortement imprégné de l’ensemble des connaissances
scientifiques en GRH, son approche risque de dépasser largement
le niveau cognitif des répondants, qui auront alors des difficultés à
associer certaines de leurs pratiques usuelles aux termes et concepts
spécialisés du questionnaire. Si, par surcroît, l’enquête est menée
par voie postale, ces difficultés peuvent entraîner des biais considé­
rables, limitant d’autant la validité des résultats. Incidemment, McEvoy
(1983, 1984) demeure l’un des seuls chercheurs américains à avoir
utilisé l’entrevue directe, avec Robinson (1981), Verser (1987),
Hornsby et Kuratko (1990), comme le démontre le tableau 2.
9. Les enquêtes professionnelles de Le Louarn et Thériault (1984) com­
portent aussi certains biais. Les échantillons comprennent plusieurs
filiales de compagnies américaines de taille probablement inférieure
à 500 employés et les résultats associés aux PME seraient alors
confondus de manière indissociable. L’observation des organisations
participantes laisse d’ailleurs entrevoir une proportion de PME
«réelles» estimée à 10-12%, comparativement aux 23 et 28% de
moins de 250 employés présentés par les auteurs. En effet, après une
brève analyse qualitative de la liste des organisations participantes,
nous retrouvons des hôpitaux, des cégeps, des municipalités et des GE
aux noms fort connus qui sont qualifiés de PME selon leur nombre
d’employés, sur une base d’établissement. Il va sans dire que de tels
établissements peuvent être qualifiés de petites ou moyennes organi­
sations quoique en matière de ressources humaines, on y retrouve des
conditions très proches du système bureaucratique gouvernemental,
largement différent du contexte propre aux PME du secteur privé.
L ’interprétation des résultats de ces enquêtes doit se faire avec quel-

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n™ 3-4, 1994

L’acquisition des ressources humaines en PME 103

ques réserves, puisque 50 % des organisations de petite taille (moins

de 250 employés) ne peuvent y être qualifiées de PME au sens propre
du terme.
10. Vermot-Gaud (1987) ne mentionne sur sa méthodologie que l’utilisa­
tion d’entrevues directes auprès de dirigeants et de directeurs du per­
sonnel de 30 entreprises françaises comptant entre 50 et 1000 salariés,
et ne donne même pas les coordonnées exactes de son étude empi­
rique, effectuée en 1983 sous le parrainage de la CEE.
Bien entendu, plusieurs autres études empiriques comportent des lacunes
méthodologiques (échantillons ou autres), mais nous avons volontairement limité
cette critique aux biais les plus manifestes, principalement pour les travaux qui
fournissent une quantité importante de données. Néanmoins, tous ces résultats
offrent des indications précieuses sur les tendances lourdes caractérisant les
pratiques de GRH en PME et c’est pourquoi nous les avons retenus dans cette
analyse. Ainsi, il importe de considérer globalement les difficultés posées par la
recherche empirique en contexte de PME : le domaine n’a pas encore de fonde­
ments aussi rigoureux que d’autres disciplines des sciences humaines et socia­
les ; les échantillons homogènes sont particulièrement difficiles à constituer ;
l’administration des questionnaires se fait plus difficilement qu’en GE ; et enfin,
les bases de comparaison demeurent fort rares et dispersées, compliquant davan­
tage l’analyse comparative des données colligées et rendant parfois impossible
l’utilisation de méthodes statistiques sophistiquées.

2. Acquisition des ressources humaines en PME:

état des connaissances
Cette seconde partie s’inscrit dans une démarche globale visant à mieux
faire connaître les particularités des pratiques de GRH en PME. Elle permet de
saisir l’importance croissante des PME dans le renouveau industriel et socio-
économique de la majorité des pays industrialisés en présentant une analyse
approfondie des activités traditionnellement associées à l’acquisition des RH.
On y retrouve ainsi une synthèse des activités de planification des RH (orga­
nigrammes, décisions et planification stratégique), de l’analyse des emplois
(description de tâches), du recrutement (décisions et responsabilités, sources et
méthodes), de la sélection (décisions et responsabilités, techniques, références,
tests, discrimination), de l’accueil, ainsi qu’un aperçu des difficultés et de
l’efficacité du processus de recrutement et sélection (validation). Dès qu’il est
question de croissance, les PME et leurs RH apparaissent dorénavant comme une
préoccupation de premier plan, ouvrant bien grandes les frontières de la GRH.

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

104 Bruno FABI et Denis J. GARAND

2.1. Planification des ressources humaines

Rarement perçus comme prioritaires, l’établissement de prévisions de main-

d’œuvre, de besoins de formation et l’élaboration d’organigrammes fonctionnels
constituent des démarches formelles que peu de PME réussissent à concrétiser.
Les politiques relatives à la planification des RH s’avèrent peu explicites, voire
inexistantes, et bien que plusieurs propriétaires-dirigeants estiment faire des
prévisions de RH, presque aucun n’a de document formalisé à cette fin. Ces
activités semblent s’intégrer à la démarche globale de planification de l’entre­
preneur qui demeure essentiellement intuitive, informelle et non verbalisée.
Cependant, leur degré de formalisation s’accroît avec la taille, en parallèle à
l’ensemble des politiques et procédures organisationnelles, et dans le cadre
d’un processus décisionnel qui se développe peu à peu en véritable planification
stratégique formelle en grande entreprise (GE). Deux tendances s’affrontent à ce
sujet: les études qui relatent l’existence d’une planification des RH relativement
articulée en PME et celles qui signalent l’absence de gestion prévisionnelle
en PME.
D’une part, une majorité de PME régionales françaises déploient des
efforts pour gérer prévisionnellement leurs RH (Paumier et Gouadain, 1984).
Ces efforts ne restent pas superficiels, mais s’appuient sur des informations
précises provenant des différents services concernés. La plupart des entreprises
établissent des prévisions économiques et de mouvements de personnel pour un
terme généralement inférieur à trois ans. Cependant, l’existence d’un plan de
recrutement et d’un plan de mutations et promotions préétabli pour les cadres et
non-cadres apparaît beaucoup plus rare en PME comme en GE. En effet, 70%
des PME planifient moins d’un mois à l’avance leur recrutement et 50 % font de
même pour les promotions (McEvoy, 1984).
Il existe bien une pratique de gestion de l’emploi en PME (tableau 34) .
Elle serait toutefois plus réactive (contraintes structurelles) que préventive
ou prévisionnelle (stratégie ou plan) et constituerait davantage un paramètre
intégré ex-post au management de l’entreprise qu’un élément ex-ante, comme
le serait la stratégie technologique. Cette gestion des effectifs dépendrait autant

4. Lecture des données statistiques présentées dans les tableaux. Les pourcentages
indiquent que xx % à y y % des PME échantillonnées (résultats tirés de diverses
études empiriques) possèdent ou utilisent telle ou telle méthode A, B ou C, géné­
ralement appliquée dans cette pratique de GRH. Les flèches indiquent une
proportion (%) croissante {*) ou décroissante 0*) en fonction de la taille
organisationnelle (en nombre d’employés) ; la double flèche inversée («-►) signifiant
que les pourcentages ne diffèrent pas significativement selon la taille des entre­
prises.

Revue internationale P.M.E., vol. 6, nœ 3-4, 1994

L’acquisition des ressources humaines en PME 105

du stade de développement et de la maturité industrielle de la PME que de ses

modes de production et de sa taille organisationnelle (Bayad et Herrmann, 1991).
Elle se présente donc de façon contingente, cohérente avec les aspirations fon­
damentales du propriétaire-dirigeant, en osmose avec les orientations stratégi­
ques de base de l’entreprise (avantage compétitif par les coûts ou par les
services) compte tenu des contraintes et incertitudes de l’environnement (état de
dépendance et de vulnérabilité de la firme dans son environnement concur­
rentiel). Cette gestion des effectifs se caractérise en PME par une grande variété
de pratiques : souvent informelles, intuitives et peu planifiées, relevant directe­
ment de l’entrepreneur qui assume, entrevoit et exécute lui-même ou en colla­
boration les tâches de recrutement. On n’y retrouve pas de modèle unique de
comportement, mais quelques tendances lourdes: recours croissant à l’exter-
nalisation de l’emploi, faiblesse relative des cas de substitution de ressources
techniques aux RH, utilisation privilégiée du contrat à durée déterminée et
heures supplémentaires comme ajustement à court terme (Naro, 1990).
D’autre part, Hess (1987) en arrive à des conclusions diamétralement
opposées. Les PMI enquêtées ne gèrent pas préventivement leur personnel et
l’analyse des besoins et ressources est presque toujours inexistante ou embryon­
naire. Une majorité de répondants réalisent des prévisions de personnel, mais
les modes d’adéquation ne relèvent pas d’une démarche planifiée (voir
tableau 3). Il s’agit plutôt de décisions hâtives, sous pression, soit par manque
de temps et de moyens ou par manque de compétences, soit parce que ces firmes
considèrent que ces données ne sont utiles qu’en GE ou qu’elles estiment
pouvoir évaluer leur personnel sans procédure formalisée. Les PME n’ont pas
de plan de recrutement ou de promotion ; aucune ne fait de prévision formalisée,
ni n’a de document prospectif ; il n’y a aucune prévision à court ou à long terme
pour les ouvriers et employés. De plus, les PME éprouvent souvent des diffi­
cultés à percevoir les écarts entre ressources et besoins de personnel : la per­
ception des besoins futurs s’appuie sur les expériences du passé, les perceptions
personnelles de l’avenir de l’entreprise et 83 % ne perçoivent pas d’écart entre
leurs ressources et leurs besoins actuels.
Par ailleurs, ces questions n’ont reçu qu’une attention limitée en Améri­
que du Nord et il y aurait des faiblesses marquées dans ce domaine. La planifi­
cation des besoins en RH semble souvent irréalisable ou inutile au dirigeant de
PME : plusieurs entreprises produisant sur demande ou fonctionnant par soumis­
sion pour l’obtention de contrats font face à des fluctuations importantes d’ac­
tivités. Il arrive aussi que les dirigeants ne disposent que de quelques heures pour
combler un poste (Larrivée et d’Amboise, 1989), ce qui restreint singulièrement
les possibilités d’établir des prévisions.

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n“ 3-4, 1994

 106
T ablea u 3
Planification des ressources humaines en PME
(grandes tendances observées ; données tirées de plusieurs études empiriques ; par ordre décroissant d’importance)

Embauches e t réductions de main-d'œ uvre

Prévisions de main-d'œuvre (France) moins d'un an 34%
entre 1 et 3 ans 34% *

aucune 30%
Ran de recrutement (France) moins de 10%
Prévisions de mouvements de personnel (France) moins d'un an 65%
entre 1 et 3 ans 30% *

Plan de promotion Amérique du Nord 10 à 45% *

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

Formation e t perfectionnem ent

Plan de formation ou de développement France 60 à 80% s*

Amérique du Nord 20 à 25%

Bruno FABI et Denis J. GARAND

Rémunération France
Plan prévisionnel de salaires 75%
Terme des prévisions de 6 mois à 1 an 65%
entre 1 el 2 ans 23%

Conditions de travail France moins de 20%

L’acquisition des ressources humaines en PME 107

2.1.1. Organigrammes

L’organigramme constitue l’un des outils fondamentaux d’une certaine planifi­

cation des RH en PME, bien qu’il n’y soit pas toujours formellement intégré.
Entre 30% et 40% des PME possèdent un organigramme fonctionnel de l’en­
treprise (tableau 4) et ce pourcentage semble directement relié à la taille (Amba-
Rao et Pendse, 1982 ; Mahé de Boislandelle et al., 1985 ; Venet, 1988 ; Benoit
et Rousseau, 1990). La structure organisationnelle des PE étant relativement
simple et informelle, on présume qu’elle est bien comprise des employés, élimi­
nant de ce fait le recours à un tableau formel qui déterminerait les statuts et liens
d’autorité fonctionnels dans l’entreprise.

T ableau 4
Utilisation de l’organigramme fonctionnel

en TPE ( 0 - 1 9 employés) moins de 20 %

en PE (20 - 99 employés) 25 à 35%
en ME (100 - 249 employés) 45 à 60%
en MGE (250 à 500 employés) 70 à 80%
en GE (500 employés et plus) plus de 75 %

2.1.2. Décisions et planification stratégique

On retrouve aussi en PME certains éléments relatifs à la prise de décision et à

l’élaboration de la planification stratégique de l’entreprise. Plus l’organisation
est grande, plus on observe de niveaux hiérarchiques, ce qui signifie pour les
responsables du personnel qu’il est souvent beaucoup plus long d’approuver, de
modifier ou de mettre en application des décisions, politiques ou procédures ;
qu’il faut souvent d’innombrables signatures pour régler un problème anodin;
que les employés au bas de l’échelle du service des RH hésitent souvent à faire
valoir leur opinion à leur supérieur, même s’ils œuvrent eux aussi en RH. Dans
un environnement hiérarchisé, le preneur ultime des décisions en RH est rare­
ment formé en GRH. Il s’agit plutôt d’un cadre exécutif dont les responsabilités
incluent les RH et qui s’appuie sur l’expertise de subalternes. En matière de
participation des responsables du personnel à la prise de décision, ceux-ci
participent à 76 % au comité de direction et à 54,5 % au comité de planification
des opérations. Au sein de ces comités, plus de 50 % des directeurs du personnel
sont consultés sur les objectifs et projets de la firme pour l’introduction de

Revue internationale P.M.E., vol. 6, nos 3-4, 1994

108 Bruno FABI et Denis J. GARAND

nouvelles technologies ou de nouveaux produits (20 à 40%), et lors de la

formulation des principaux objectifs dans les domaines liés aux RH. Toutefois,
ils sont moins souvent consultés pour des objectifs touchant d’autres sphères
d’activités, mais à 90% dans l’établissement de la politique de négociation
collective et au moment d’une proposition de règlement (Gosselin, 1979).

2.2. Analyse des emplois

L’analyse des emplois n’a jamais été considérée comme une priorité en PME et,
dans bien des cas, le propriétaire-dirigeant n’a aucune connaissance de cette
pratique de GRH. En fait, le seul élément qu’on y retrouve demeure la descrip­
tion de tâches, élaborée principalement à partir d’une simple observation du
travail de l’employé et dans une moindre mesure, d’entrevues et de question­
naires spécialisés (Hornsby et Kuratko, 1990). Malheureusement, plus de la
moitié des propriétaires-dirigeants entament leur recrutement de personnel sans
définir avec exactitude les exigences des emplois à combler. Les conséquences
de cette négligence se répercutent bien entendu sur l’ensemble du processus
de recrutement et de sélection, mais aussi sur l’évaluation des emplois aux fins
de rémunération et de formation.
L’utilisation réelle et le degré de formalisation de l’analyse des emplois
(utilisation de formulaires de qualification et d’analyse des emplois) augmentent
aussi en fonction de la taille (tableau 5), et plus encore dans les PME syndiquées
(Baker, 1955 ; Hornsby et Kuratko, 1990). En 1969, moins du quart des entre­
prises (toutes tailles confondues) avaient un programme d’analyse des emplois
et seulement un tiers pensaient éventuellement à en établir un (Jones et De-
Cotiis), cet intérêt variant selon le secteur d’activité. Les raisons les plus souvent
mentionnées pour ne pas recourir à ces outils sont les suivantes : aucune utilité
justifiable, aucun système acceptable n’a pu être trouvé, trop coûteux, prend trop
de temps à réaliser.

2.2.1. Description de tâches

Élément le plus connu de l’analyse des emplois, la description de tâches cons­

titue à peu de choses près la seule activité observée en PME pour cette pratique
de GRH, son utilisation étant en relation directe avec la taille (Baker, 1955),
comme l’indique le tableau 5. De plus, d’Amboise et Gasse (1980), ainsi que
McEvoy (1984), rapportent respectivement que 63 % et 35 % de PME ne possè­
dent aucune description de tâches écrite et que les sources d’information des
dirigeants ne sont pas suffisamment spécialisées.

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n“ 3-4, 1994

 T ableau 5
Analyse des emplois en PME
Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

L’acquisition des ressources humaines en PME

(grandes tendances observées ; données tirées de plusieurs études empiriques ; par ordre décroissant d’importance)

Pratiques appliquées analyse des emplois 40 à 75% *

descriptions de tâches en TPE (0 -19) moins de 35%

en PE (20-99) 30 à 45%
en ME (100-249) 40 à 65%
en MGE (250 - 500) 65 à 85%
en GE (500 et plus) plus de 80%

Objet des descriptions recrutement 60 à 70% *

de tâches sélection 60 à 65%

évaluation des emplois 50 à 70% *

évaluation du rendement 30 à 50% A»

formation 20 à 35%

Méthodes utilisées en PME

Analyse des emplois: observation 50 à 70% *

entrevues 30 à 50% *

questionnaires 10 à 45% *

Descriptions de tâches: entrevue avec ies supérieurs immédiats 65 à 70%

supérieurs immédiats et titulaires 40 à 55%
questionnaire complété par les sup. imméd. 40%
supérieurs immédiats seulement 35%
entrevue avec les titulaires 35%
questionnaire complété par les titulaires 30 à 40%
Rédacteurs des descrip.: analystes au service du personnel 30 à 50%
supérieurs immédiats 20 à 45% /
consultants externes 10 à 15%

109
titulaires des emplois moins de 10%
Mise à jour des descript: au besoin seulement 80 à 90%
110 Bruno FABI et Denis J. GARAND

Au contraire, Le Louarn et Thériault (1984), de même que Mahé de

Boislandelle et al. (1985), obtiennent des pourcentages assez élevés: plus des
trois quarts des PME analysées auraient des définitions de postes tandis que
Venet (1988) note que 40% des entreprises possèdent des descriptions de tâches,
dont 30 % des firmes de 10 à 49 salariés ; les cadres ayant la leur deux fois plus
souvent que les autres catégories occupationnelles. L’utilisation de ces docu­
ments varie de l’embauche (présentation de postes) aux affectations et rempla­
cements, à la répartition des tâches, à la rémunération, ainsi qu’à la réflexion sur
les fonctions et la recherche de productivité. Enfin, Hornsby et Kuratko (1990)
présentent des données plus pondérées : environ 44 % des PME possèdent une
description de tâches pour l’ensemble des postes, 15 à 23 %, pour deux tiers des
postes, et 14 à 28 %, pour un tiers seulement.
Recrutement, sélection et accueil
L ’ensemble du processus de recrutement, de sélection et d’accueil constitue
l’élément fondamental de toute activité de gestion et de production. En effet, il
apparaît impossible de faire fonctionner une entreprise sans au préalable y
embaucher des individus qui planifieront, exécuteront et contrôleront les acti­
vités de la firme. Que l’on soit en TPE ou en TGE, la dotation revêt en tout
temps une importance primordiale pour le succès de l’organisation (Neiswander
et al., 1987). Il n’y a aucun doute que le recours à des politiques et procédures
formelles de recrutement et de sélection s’accroît directement avec la taille
organisationnelle, sous l’unique responsabilité du propriétaire-dirigeant. Entre
30 et 50% des PE possèdent de tels documents écrits, incluant un simple
formulaire, comparativement aux trois quarts des entreprises de moyenne
et grande dimensions (Baker, 1955 ; Le Louarn et Thériault, 1984 ; Benoit et
Rousseau, 1990).

2.3. Recrutement

2.3.1. Décisions et responsabilités de recrutement

En TPE, la décision initiale de recrutement incombe souvent au propriétaire-

dirigeant (35 %) et passe graduellement aux superviseurs à mesure qu’augmente
la taille (25 % en TPE à 65 % en GE) (Mahé de Boislandelle et al., 1985 ; Little,
1986; Hillau, 1987). Cependant, plus de 50% des PME n’entament un
recrutement que lorsque cela s’avère absolument nécessaire, après avoir épuisé
toutes les autres avenues possibles (tableau 6). Dès cet instant, l’entrepreneur
assume lui-même la responsabilité du processus de recrutement (55 % en TPE ;
15 % en MGE), en déléguant peu à peu ces tâches à un superviseur, un cadre
ou au responsable du personnel lorsque l’entreprise devient plus grande. Par

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n0*53-4, 1994

 T ableau 6
Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

L’acquisition des ressources humaines en PME

Décisions et responsabilités de recrutement et sélection en PME
(grandes tendances observées ; données tirées de plusieurs études empiriques ; par ordre décroissant d’importance)

Politiques écrites 30 à 75% *

Formulaires utilisés demande d'emploi 40 à 90% *
rapport d'entrevue 20 à 40% *
rapport d'examen médical 15 à 55% *
réquisition de personnel 5 à 30% *
demande de référence spéciale moins de 25% *

Décision initiale superviseurs 25 à 65% *

de recrutement dirigeants 5 à 35%
autres cadres moins de 10%
service du personnel moins de 5%

Détermination des besoins lorsque nécessaire seulement plus de 50%

de façon planifiée 10 à 40% *

Responsabilité du processus propriétaire-dirigeant 15 à 55% K

de recrutement responsable de la GRH 15 à 45% *
PME ayant un dir. du pers.: <fir. du personnel 45%
cadre 25% K
propriétaire-dirigeant 15%
PME sans dir. du pers.: propriétaire-dirigeant 55%
superviseur 35%

Responsabilité du processus propriétaire-dirigeant 50 à 60%

de sélection responsable de la GRH 20 à 30% *
supérieur hiérarchique 10 à 15%

Responsabilité de la décision propriétaire-dirigeant 50 à 55%

finale d'embauche gérant 10 à 35%
directeur du personnel + autre cadre 20 à 25% *
supérieur immédiat 10 à 25% *
autre intervenant 10 à 15%
cirecteur du personnel seulement 0 à 15%
112 Bruno FABI et Denis J. GARAND

contre, le propriétaire-dirigeant conserve la responsabilité de la sélection (50

à 60%) et de la décision finale d’embauche (50 à 55%) jusqu’à ce qu’il soit
secondé par un préposé au personnel qui prend alors la relève avec l’aide
d’un cadre ou d’un superviseur.
Sources de recrutement
Elles s’avèrent beaucoup moins formelles en PME, car on y observe l’existence
d’un réseau informel articulé autour du système de relations de l’entrepreneur,
assurant ainsi une certaine homogénéité des membres de l’organisation. Les
procédures y sont limitées au strict minimum, les échanges sont directs, sans
détour, mais le propriétaire-dirigeant hésite généralement à diversifier ses sour­
ces de recrutement.

2.3.2. Sources et méthodes internes

Même si les PME sont déjà confrontées à une main-d’œuvre réduite, les candi­
datures recommandées par le personnel, parfois assorties d’un modeste boni
s’il y a embauche (McEvoy, 1984), ressortent parmi les trois plus fréquentes
sources de recrutement, toutes les autres formes internes étant peu utilisées
(tableau 7) : affichage interne, transferts, mutations et promotions, anciens
employés (Baker, 1955 ; Le Louarn et Thériault, 1984 ; Mahé de Boislandelle
et al., 1985 ; Venet, 1988). Les recommandations du personnel sont utilisées par
67 % des PE, 75 % des entreprises de 51 à 100 employés et 69 % des ME de 101
à 150 personnes. Elles apparaissent particulièrement importantes en PE, les
dirigeants de GE demeurant plus réticents à accepter les suggestions de leur
personnel en matière de recrutement, généralement craintifs de voir se créer des
groupes au sein de leur entreprise. Comme les outils de sélection sont pratique­
ment inconnus en PME, les recommandations formulées par des employés dont
la performance et l’attitude ont toujours été satisfaisantes permettent en quelque
sorte de réduire sensiblement l’incertitude liée au recrutement de nouveaux
individus, spécialement dans les plus petites entreprises. Cependant, ce moyen
reste essentiellement dépendant du réseau informel de l’entrepreneur, mais pro­
cure aussi de l’information sur les salaires et conditions de travail du marché
et des compétiteurs. En plus de constituer un moyen économique de recruter
des travailleurs, ce réseau assure un certain équilibre, car les individus partagent
habituellement une formation et des antécédents comparables (Lépine, 1986).

2.3.3. Sources et méthodes externes

Sans contredit les plus courantes dans l’ensemble des entreprises, les méthodes
externes les plus fréquemment utilisées en PME sont les candidatures spon­
tanées, les annonces dans les journaux et les contacts personnels du dirigeant

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

L’acquisition des ressources humaines en PME

T a bleau 7
Sources de recrutement utilisées en PME
(grandes tendances observées ; données tirées de plusieurs études empiriques ; par ordre décroissant d’importance)

i TPE PE ME MGE GE

Recommandations du personnel 40 à 75% 45 à 75% 50 à 75% 50 à 80% 30 à 55%

Candidatures spontanées 35 à 60% 45 à 65% 50 à 65% 60 à 70% 75 à 80% *

Annonces dans les journaux 25 à 50% 30 à 60% 50 à 65% 40 à 70% 70% *

Mutations et promotions . 35 à 50% *

Anciens employés . 30 à 45%

Centres d'emploi gouvernementaux 20 à 40% 20 à 35% 25 à 50% 30 à 45% 25 à 40%
Institutions d'enseignement 15 à 20% 20 à 25% 20 à 35% 25 à 40% 30 à 45% *

Agences privées de placement 10 à 20% 15 à 25% 20 à 25% 25 à 30% 30% *

113
114 Bruno FABI et Denis J. GARAND

(tableau 7). Les agences publiques et privées d’emploi forment un second

groupe, suivies des institutions d’enseignement (programmes coopératifs, stages,
recrutement sur le campus) et des services de placement des associations profes­
sionnelles ou syndicales (Baker, 1955 ; McEvoy, 1984 ; Le Louarn et Thériault,
1984 ; Hornsby et Kuratko, 1990 ; Benoit et Rousseau, 1990). Enfin, les PME de
moins de 50 employés recourent rarement au conseil externe en recrutement
(Mahé de Boislandelle et al., 1985 ; Venet, 1988) et les médias électroniques
(radio, télévision) demeurent encore à des coûts strictement inabordables pour
les PME. En outre, une forte proportion de PME québécoises privilégie la
banque interne de curriculum vitæ (Audet et a l , 1987).
Globalement, les TGE semblent utiliser davantage l’ensemble des sources
de recrutement, les plus petites se limitant au premier groupe de méthodes.
McEvoy (1984) rapportait initialement que dans les stratégies de recrutement en
PME, on dénote peu d’imagination. Étant donné ce manque de créativité, il n’est
pas étonnant que les PE déclarent que la recherche de travailleurs compétents
soit un problème majeur. Toutefois, Hornsby et Kuratko (1990) nuancent ces
propos en signalant que les PME en général utilisent beaucoup plus qu’on ne
le pense toutes les méthodes de recrutement, bien que les TPE s’en remettent
surtout aux sources les moins coûteuses. Larrivée et d’Amboise (1989) sou­
lignent toutefois que la pratique du recrutement paraît particulièrement cruciale
à améliorer et plusieurs techniques peuvent favoriser l’obtention de meilleurs
résultats. Ces auteurs suggèrent d’autres méthodes peu coûteuses pouvant être
adoptées par les PME : les associations professionnelles ; le concept de coopé­
ration interentreprises ; l’octroi d’un boni aux employés ayant recommandé un
candidat ultérieurement embauché; l’établissement d’un réseau de contacts
soutenus avec les écoles.

2.4. Sélection

2.4.1. Décisions et responsabilités de sélection

Cette responsabilité paraît assez centralisée en PE autour du propriétaire-
dirigeant, tant dans les activités courantes de sélection qu’au moment de la
décision finale d’embauche, et en ME au supérieur immédiat, lequel mène les
entrevues préliminaire et d’embauche (Little, 1986; Audet et al., 1987). Par
contre, plus la taille de l’entreprise augmente, plus la responsabilité de la déci­
sion finale d’embauche passe du propriétaire ou du dirigeant au superviseur ou
au directeur du personnel, selon une relation mixte avec la taille (Baker, 1955 ;
Gosselin, 1979 ; Le Louarn et Thériault, 1984). Cette décision est habituellement
réservée au seul dirigeant ou au chef du service concerné, et ne semble jamais
échoir uniquement au directeur du personnel (Mahé de Boislandelle et al., 1985).

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

L’acquisition des ressources humaines en PME

T ableau 8
Modes de sélection utilisés en PME
(grandes tendances observées ; données tirées de plusieurs études empiriques ; par ordre décroissant d’importance)

Étude des candidatures formulaire de demande d'emploi 70 à 100% *

curriculum vitæ plus de 80%

références: demandées plus de 80% *

vérifiées occasionnellement 60 à 70%

systématiquement 25 à 40% *

Entrevues de sélection effectuées systématiquement 85 à 100% *

entrevues: individuelles 35 à 50%

en comité 20 à 30% *

individuelles + en comité 25 à 45% y*

semi-structurées 35 à 55% A.
libres / structurées 25 à 40% *

nombre moyen: 1 ou 2 par candidat 70 à 75%

nombre d'entrevues par poste vacant 4 à 5 en PME
plus de 6 en GE

Tests de sélection examen médical (physique) 10 à 70% *

aptitudes pratiques / simulation 25 à 45% *

intelligence / habiletés mentales 20 à 40%

personnalité 15 à 30%
intérêts 10 à 20%

115
dépistage des drogues moins de 25% *
116 Bruno FABI et Denis J. GARAND

2.4.2. Techniques de sélection

La majorité des travaux portant sur les techniques de sélection en PME relèvent
la prépondérance de trois outils : l’entrevue, le formulaire de demande d’emploi
(moindre en TPE) et le curriculum vitæ (tableau 8). Les autres modes semblent
plus rares en PE et leur utilisation croît légèrement avec la taille: tests d’apti­
tudes pratiques, tests psychologiques, formulaires pondérés de demande
d’emploi, etc. En PE, le propriétaire-dirigeant connaît bien ses besoins de main-
d ’œuvre et effectue généralement son choix parmi un nombre restreint de
candidats. Lorsque l’organisation devient plus grande, le nombre et la com­
plexité des postes augmentent rapidement et le processus de sélection, devenu
d’autant plus compliqué, est systématiquement délégué à un subordonné.
D’une part, plus de 80% des PME possèdent un formulaire de demande
d’emploi ou effectuent l’analyse des curriculum vitæ, les proportions s’accrois­
sant directement avec la taille : de 75 à 85 % en TPE jusqu’à 95 et 100 % en ME.
D’autre part, plus de 90% des PME recourent ensuite aux entrevues de sélec­
tion, sans distinction cette fois selon la taille (Baker, 1955 ; McEvoy, 1984 ; Le
Louarn et Thériault, 1984; Mahé de Boislandelle et al., 1985; Thacker et
Cattaneo, 1987 ; Hornsby et Kuratko, 1990). De plus, le nombre de curriculum
vitæ reçus par poste vacant serait moindre en PME ; on y fait surtout des entre­
vues individuelles (50%) et celles-ci s’avèrent moins formelles: 54% des
entrevues étant semi-structurées en PME.

2.4.3. Références
Près de 70 % des PME ont recours aux lettres de références, cette utilisation étant
moins fréquente en PE (tableau 8), en augmentant légèrement avec la taille.
Globalement, les résultats obtenus aux États-Unis et au Québec semblent indi­
quer une augmentation du taux d’utilisation des lettres de références en PME:
Baker parlait de 56 à 74% en 1955; puis on a noté 71 à 75% (Le Louarn
et Thériault, 1984; Thacker et Cattaneo, 1987); et maintenant, nous relevons
90 à 100% (Hornsby et Kuratko, 1990). En effet, ces derniers révèlent que 90%
des PE effectuent la vérification des références soumises par les candidats, cette
proportion s’élevant à 100% dans les PME de 51 à 100 employés et à 98%
dans les ME de 101 à 150 personnes. Toutefois, même si les références sont
demandées dans la majorité des cas, elles ne sont vérifiées que dans 45 % des
entreprises interrogées (Venet, 1988 ; Benoit et Rousseau, 1990).

2.4.4. Tests de sélection

Le recours aux tests dans le processus de sélection en PME varie légèrement
selon la taille de l’entreprise (Baker, 1955 ; McEvoy, 1984; Le Louarn et
Thériault, 1984; Thacker et Cattaneo, 1987). Les tests sont principalement

Revue internationale P.M.E., vol. 6, nœ 3-4, 1994

L’acquisition des ressources humaines en PME 117

utilisés par les PME de plus de 101 employés, les PE ne pouvant assumer les
coûts rattachés à ces outils de sélection (Hornsby et Kuratko, 1990). De façon
très globale (tableau 8), environ un quart des PME utilisent des tests en sélec­
tion puisqu’une majorité d’études notent généralement des proportions infé­
rieures à 30% pour chacun des tests répertoriés. Ainsi, les examens médicaux
(physiques), les simulations pratiques (clérical, work samples, trade tests) et la
période de probation semblent être régulièrement utilisés. Quant aux autres tests,
beaucoup moins fréquents en PME, on retrouve par ordre décroissant les tests
d’intelligence, d’aptitudes ou d’habiletés mentales, certains tests psychologiques,
soit de personnalité ou d’intérêts, des tests de dépistage des drogues, et en tout
dernier lieu, les centres d’évaluation (moins de 20%) et l’utilisation du
polygraphe (États-Unis seulement : 1 à 2 %).

2.4.5. Discrimination en sélection

Les questions de discrimination en PME ont principalement trait au processus

de recrutement et sélection, et de nombreux éléments discriminatoires peuvent
être observés dans les formulaires de demande d’emploi (Halatin et al., 1985).
L’analyse démontre que 21 % des répondants utilisent des formulaires ne con­
tenant pas de questions «illégales», mais 79% comportent une ou plusieurs
questions mal formulées. En réalité, les PME feraient un usage routinier et cons­
tant de propositions illégales ou les utiliseraient de manière discriminatoire,
probablement par manque d’expérience ou d’intérêt. Il faut bien reconnaître que
plusieurs PME se procurent leurs formulaires dans des entreprises de formules
d’affaires ou de fournitures de bureau, en présumant qu’elles respectent les lois
et règlements en vigueur, ce qui n’est malheureusement pas toujours le cas.

2.5. Difficultés du processus de recrutement et sélection

En PME, il existe à peu près partout des difficultés de recrutement de travailleurs

qualifiés, compliquées d’un roulement élevé du personnel qui semble peu con­
sidéré par les entrepreneurs (Mahé de Boislandelle et al., 1985 ; Verser, 1987 ;
Venet, 1988 ; Benoit et Rousseau, 1990). En fait, la majorité des firmes ne dis­
pose pas d’une expertise interne suffisante en gestion et ces lacunes handicapent
leur capacité d’attirer du personnel et de le conserver. Larrivée et d’Amboise
(1989) viennent confirmer partiellement ces observations en signalant qu’envi­
ron 33 % des propriétaires-dirigeants croient que ces difficultés persisteront au
cours des cinq prochaines années. Quant aux facteurs explicatifs, ces auteurs
mentionnent la capacité de payer des salaires élevés (45 %), la taille de l’entre­
prise (34 %) et la localisation de la firme (32 %). Des facteurs externes affectent
aussi l’existence ou la gravité d’une difficulté de recrutement : des programmes

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

118 Bruno FABI et Denis J. GARAND

scolaires peu appropriés (49 %), la faiblesse économique du secteur industriel

(45 %) et l’impact de la situation économique générale (35 %). Afin de réduire
ou d’éliminer les difficultés de recrutement, 75 % des PME suggèrent de mieux
planifier la production, 59 % une formation en entreprise plus appropriée, 59 %
la planification formelle des besoins de main-d’œuvre, 45 % préfèrent accroître
le travail en temps supplémentaire, 23 % s’en remettent à l’utilisation de la sous-
traitance, et 22% proposent l’établissement de contacts avec les écoles.
De la même façon, Laroche (1989) qualifie les difficultés de recrutement
de problème principal des RH en PME. Il rapporte que les PE font face à un
problème rampant et structurel : la difficulté de recruter de la main-d’œuvre
qualifiée, problème qui n’est pas étranger à l’environnement et aux conditions
de travail qu’elles offrent, constitue une préoccupation majeure pour un grand
nombre de PME et gêne considérablement leur développement. Selon lui, les
dirigeants de PE gagneraient à se poser davantage de questions plutôt que de
toujours renvoyer presque mécaniquement le fardeau du problème sur l’offre de
main-d’œuvre et sur les institutions, comme ils ont trop tendance à le faire. Ils
devraient, par exemple, s’interroger sur la qualité des emplois offerts et les con­
ditions de travail associées à ces emplois, surtout lorsqu’il s’agit de profils pro­
fessionnels communs aux GE, qui offrent généralement de meilleures conditions.

2.6. Efficacité du processus de recrutement

et validation de la sélection

Peu d’employeurs effectuent une évaluation de la valeur relative des sources

de recrutement utilisées (Baker, 1955 ; Le Louarn et Thériault, 1984 ; Mahé de
Boislandelle et a l , 1985), les deux tiers ne connaissant même pas leurs coûts
de recrutement et la très grande majorité des propriétaires-dirigeants ignorant de
toute manière comment en vérifier l’efficacité, exception faite de l’appréciation
individuelle des performances lors de la période de probation. Toutefois, ces
pratiques deviennent plus fréquentes à mesure que la taille augmente, le seuil
critique se situant aux alentours de 200 employés.
Ainsi, d’après les perceptions des propriétaires-dirigeants de PME,
recueillies sur une échelle Likert en cinq points et regroupées au tableau 9,
Hornsby et Kuratko (1990) démontrent que les méthodes de recrutement les plus
efficaces en PME sont les suivantes : recommandations des employés, annonces
dans les journaux et candidatures spontanées. Ils ajoutent que l’entrevue et
les formulaires de demande d’emploi s’avèrent largement plus efficaces que
les tests de sélection (tableau 9). En effet, bien que leur efficacité croisse
substantiellement en fonction de la taille, passant de 2,61 à 2,81 et à 2,99
(efficacité moyenne des trois catégories de tests, par taille organisationnelle),

Revue internationale P.M.E., vol. 6, nos 3-4, 1994

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n“ 3-4, 1994

L’acquisition des ressources humaines en PME

T ableau 9
Efficacité du processus de recrutement et sélection en PME
(grandes tendances observées ; données tirées de plusieurs études empiriques ; par ordre décroissant d’importance)

Délais pour combler un poste vacant moins d'un mois 45 à 50%

entre 1 et 2 mois 30 à 40%
Vérification de l'efficacité du recrutement 40 à 65% *

Satisfaction à l'égard des sources de recrutement plutôt satisfait 60 à 65%

très satisfait 20 à 30% *

Vérification de la qualité des personnes embauchées systématique 55 à 80% *

informelle 20 à 35%
Validation du processus période de probation plus de 75% *
de recrutement et sélection : de façon informelle 40 à 70%
aucune validation 20 à 50% *
de façon formelle moins de 15% *

Efficacité des sources recommandations des employés 3,37 s

de recrutement annonces dans les journaux 3.11 y»
(efficacité moyenne, sur 5) candidatures spontanées 3,05 *
agences privées de placement 2,94 *
centres d'emploi gouvernementaux 2,76 «—►
radio 2,58
Efficacité des modes entrevues 4,60 **
de sélection demandes d'emploi 3,89 *
(efficacité moyenne, sur 5) vérification des références 3,70
tests d'intelligence et d'aptitudes 3,05 *
tests psychologiques 2,72 *

119
tests anti-drogues 2,65 *
120 Bruno FABI et Denis J. GARAND

elle demeure nettement au-dessous des autres méthodes de sélection, qui laissent
voir des efficacités moyennes de 4,00, 4,04 et 4,15, selon la taille (petite,
moyenne ou grande PME). Toutefois, bien qu’il soit moins fréquent, le recours
aux tests permet d’accroître l’efficacité du processus de sélection et complète
avantageusement l’entrevue traditionnelle (McEvoy, 1984 ; Thacker et Cattaneo,
1987).
Par ailleurs, bien que 66% des répondants utilisent une forme ou l’autre
de tests en sélection, il apparaît fort préoccupant de noter le peu de connais­
sances qu’ils ont du concept de validité : entre 40 et 52 % des répondants n’ont
jamais entendu parler des trois types de validité (contenu, concomitante et
prédictive), la plupart d’entre eux ayant recours à des techniques de sélection
sans en connaître la validité (Thacker et Cattaneo, 1987). En effet, près de 90%
des PME ne valident d’aucune façon leurs techniques de sélection (seulement
12 % des répondants ont tenté de le faire empiriquement), ni ne tiennent à jour
des fichiers de sélection, ni ne les révisent pour en faire ressortir les prédicteurs
de validité ou les effets négatifs sur les minorités. De plus, une faible proportion
de PME recourent aux tests d’aptitudes pratiques et aux périodes de probation
pour valider la sélection, malgré leur grande efficacité.

2.7. Accueil

Cette dernière étape du processus de recrutement et sélection a souvent été

peu considérée en PME. En fait, il ne semble pas qu’il y ait absence totale de
politiques d’accueil: on parle plutôt de méthodes ou de procédures très
légères (Mahé de Boislandelle et a l , 1985), majoritairement informelles et peu
systématisées (tableau 10). L’accueil et l’intégration se résument ainsi: visite de
l’entreprise, programme systématique étalé dans le temps, livret d’accueil et
parrainage dans les firmes de plus de 50 employés (Venet, 1988). En fait, une
proportion supérieure de PME laisse au superviseur la tâche de présenter
l’employé à ses collègues, à son lieu de travail, en lui expliquant parfois les
règlements et produits et, dans une moindre mesure, en lui fournissant une
aide jusqu’à l’accueil formel de l’individu. Sans véritable formalisation, ces
activités s’effectuent souvent sur le tas. Les TPE recourent plus souvent au
parrainage (Baker, 1955 ; Amba-Rao et Pendse, 1982 ; Benoit et Rousseau, 1990)
ou à la période de probation (Audet et al., 1987), et une majorité de PME
françaises ne perçoivent pas de besoin systématique pour l’implantation d’un
programme formel d’accueil (Mahé de Boislandelle et al., 1985).
Néanmoins, il existe dans de rares PE un programme formel d’accueil qui
s’intégre dès l’embauche à une culture organisationnelle dynamique orientée
vers la participation de l’employé. Nebenhaus (1987) signale en PE l’existence

Revue internationale P.M.E., vol. 6, nœ 3-4, 1994

 T a b l e a u 10
Modalités d’accueil en PME
(grandes tendances observées ; données tirées de plusieurs études empiriques ; par ordre décroissant d’importance)

Politiques écrites moins de 35%

Procédures établies plus de 70%

Méthodes et pratiques (pourcentages très largement dispersés; par ordre décroissant d'importance)
1 ° présentation, visite de l'entreprise; accueil des nouveaux employés à leur lieu de travail
2° parrainage continu des nouveaux employés
3° programme systématique étalé dans le temps
4° livret d'accueil, vidéo, programmes-maison, etc.

Information fournie aux employés réglementation interne du travail 75 à 95%

syndicat 70 à 80%
produits et services de l'entreprise 60 à 70%
assurance-retraite 35 à 90%
structures organisationnelles 30 à 40%
sports et loisirs moins de 30% *
copie des politiques de GRH moins de 20% *
122 Bruno FABI et Denis J. GARAND

d’un dossier d’accueil complet, et bien qu’il soit exceptionnel, celui-ci est
véritablement tenu à jour et son contenu éloquent confirme l’importance du dis­
cours sur la participation et la volonté de plonger d’emblée le nouvel arrivant
dans cet état d’esprit. Ternon (1989) a aussi remarqué dans des PME innovantes
qu’une bonne partie de la mobilisation des employés se joue à l’accueil. Fau­
drait-il croire que les PME qui ignorent cette pratique n’ont pas de vision à par­
tager avec leur personnel ? Peut-être ignorent-elles simplement les avantages
d’un accueil mieux orchestré, ce qui paraît plausible dans le contexte d’urgence
lié à l’embauche de main-d’œuvre dans plusieurs PME.

Conclusion
La présente démarche de recension critique de la documentation spécialisée a
permis de répondre principalement aux questions suivantes :
• Quelles sont les pratiques d’acquisition des RH appliquées dans les
PME, et dans quelle mesure ?
• Quel est leur degré de formalisation ?
• Quelle influence a cette formalisation sur l’existence et l’étendue de ces
pratiques ?
Afin d’apporter une réponse satisfaisante à ces interrogations au-delà des
préjugés, des opinions, des perceptions ou même des expériences personnelles
nécessairement limitées, ce diagnostic appelait une analyse de l’expérience
internationale à travers la documentation empirique consacrée aux pratiques
d’acquisition des RH en PME. Pour être retenue dans notre synthèse, chacune
des études devait respecter les critères scientifiques des enquêtes, à la compo­
sition de leur échantillon, ainsi qu’à l’utilisation d’au moins un facteur de
contingence dans l’interprétation de leurs résultats empiriques. Quant à notre
méthode d’analyse, elle s’apparentait à l’analyse de contenu dans la mesure où
les données empiriques des études ont été découpées en unités significatives
associées aux pratiques de GRH.
Les résultats semblent justifier certaines réponses aux questions de recher­
che originales, en démontrant qu’il existe réellement des pratiques d’acquisition
des RH en PME. Bien qu’elles demeurent généralement peu formalisées, celles-
ci existent à des degrés fort variables, démontrant le caractère fortement hétéro­
gène des entreprises de petites et moyennes dimensions, interdisant dès lors toute
autre forme de généralisation. En effet, la mise en œuvre de ces pratiques dépend
aussi du contexte légal et des contraintes organisationnelles : plusieurs pratiques
sont régies par des réglementations nationales en France, et bien que ces normes

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

L’acquisition des ressources humaines en PME 123

légales ne soient pas systématiquement appliquées en PME, elles exercent une

influence notable sur les pratiques réelles de GRH. Par contre, à l’autre extrême,
on observe en Amérique du Nord une présence réglementaire moins étendue
en PME.
L’analyse du degré de formalisation des pratiques d’acquisition des RH
en PME permet de constater l’existence de différences substantielles dans leur
mise en application selon la taille des entreprises, jusqu’à un plateau variant
entre 400 et 600 employés. À ce stade, on retrouve la majorité des pratiques,
sous la gouverne d’une équipe de professionnels de la GRH et dans un contexte
beaucoup plus élaboré qu’en TPE ou en PE. En effet, très peu de PE effectuent
une réelle planification des RH ou une véritable analyse des emplois : quelques-
unes établissent un plan de recrutement à court terme et mettent sur papier
des descriptions de tâches, mais ces outils ne servent qu’à se conformer à des
normes provenant de l’extérieur (règlements, subventions, aides à l’emploi). La
majorité des PME démontrent peu d’imagination dans le choix des sources de
recrutement et se bornent aux candidatures spontanées, aux recommandations du
personnel et aux annonces classées des journaux. La sélection demeure au stade
primaire en se limitant à l’analyse des formulaires de demande d’emploi et aux
entrevues individuelles : on a recours à très peu de critères de sélection, les tests
apparaissent sous-utilisés et le processus d’accueil ne dépasse guère la présen­
tation aux collègues de travail.
La présente recherche laisse entrevoir certaines limites dont il faut tenir
compte dans l’appréciation des résultats qui en découlent. En premier lieu, cet
examen de la documentation ne peut prétendre à l’exhaustivité. D’abord, parce
que même si l’analyse impliquait au-delà de 100 périodiques publiés dans une
douzaine de pays, elle se limitait tout de même à la documentation empirique en
langues française et anglaise de quelques pays occidentaux. Ensuite, parce que
parmi cette dernière, il y a possiblement eu des omissions involontaires devant
la panoplie de publications scolaires et professionnelles diffusées sur les plans
local et régional. Une seconde limite réside dans l’hétérogénéité des apports
méthodologiques de chaque étude empirique. En effet, on doit reconnaître
la difficulté inhérente à la synthèse de résultats empiriques dont la qualité
méthodologique s’avère fortement hétérogène, entraînant un risque élevé associé
à la généralisation des données statistiques présentées. Par conséquent, l’élabo­
ration de certains tableaux-synthèses nous a obligés à tracer des tendances
médianes excluant certains résultats marginaux qui correspondaient parfois à
la situation réelle des pratiques de GRH dans plusieurs PME.
Ces considérations incitent à formuler certaines recommandations aux
auteurs désireux de poursuivre des recherches portant sur les pratiques de GRH
en PME, recherches que l’on souhaiterait de meilleure qualité méthodologique

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n“ 3-4, 1994

124 Bruno FAB I et Denis J. GAR AND

et conceptuelle. L’adaptation de la recherche aux besoins réels des PME

en matière de GRH devrait s’appuyer sur une base d’information plus étoffée
et ajustée aux pratiques réelles des PME, à partir d’études empiriques ciblées
et menées dans des secteurs d’activité comparables et homogènes, sur des
échantillons d’entreprises de même taille. En fait, la probabilité d’obtenir des
résultats peu significatifs demeure très élevée dans ce genre d’analyse: la trop
forte diversité des entreprises enquêtées peut grandement réduire la qualité de
l’interprétation des données recueillies. Par ailleurs, une autre précaution
méthodologique pourrait résider dans le recours aux entrevues directes, de
préférence à l’envoi de questionnaires par la poste, cette dernière méthode de
collecte de données se révélant peu adaptée aux caractéristiques des proprié-
taires-dirigeants de PME.
Par ailleurs, une autre série de questions pertinentes concerne les pistes de
solutions inexplorées en GRH. Etant donné les particularités de leur environne­
ment, les PME auraient-elles avantage à développer ou à adapter leurs pratiques
d’acquisition des RH? Dans une telle perspective, on pourrait suggérer des
adaptations innovatrices de pratiques existantes ou carrément l’élaboration de
pratiques nouvelles qui répondraient mieux aux contraintes inhérentes au con­
texte des PME. Cette démarche ne consisterait plus seulement à expliquer
l’existant en GRH, mais également à identifier le souhaitable. Par analogie avec
l’évolution des connaissances relatives aux grandes entreprises, on pourrait
envisager ici des solutions s’inscrivant dans de nouveaux paradigmes de gestion,
de la même façon que le mouvement de gestion participative est venu ébranler
et remettre en question le paradigme taylorien de l’organisation scientifique
du travail.
Dans cette optique, il semble essentiel d’orienter d’éventuelles démarches
de recherche vers une vérification empirique de l’existence de possibles relations
entre le degré de formalisation de la GRH et le secteur d’activité, les ressources
financières et matérielles de l’entreprise, la présence d’un syndicat, le système
de production de la PME ou la vision entrepreneuriale.
En effet, une dernière avenue de recherche apparaît des plus attrayantes :
l’évaluation des impacts potentiellement significatifs de la vision entrepre­
neuriale sur l’existence et la formalisation de la GRH en PME. Notre analyse a
permis de pressentir la priorité devant être accordée à l’entrepreneur quant
à l’ouverture de sa vision vers l’intégration et la délégation de la GRH dans
l’organisation. Souvent, la stratégie n’existe qu’au niveau de la vision de
l’entrepreneur, et bien qu’elle soit traduite en décisions et en actions concrètes
au sein de l’organisation, elle demeure informelle et plus ou moins consciente
en matière de GRH. En fait, il existe un nombre impressionnant de petites entre­
prises où la vision de l’entrepreneur se traduit très tôt en politiques et activités

Revue internationale P.M.E., vol. 6, n08 3-4, 1994

L’acquisition des ressources humaines en PME 125

concrètes de GRH adaptées à son milieu organisationnel et en parfaite harmonie

avec tous les membres de l’entreprise. Ces exemples patents de GRH « à vision
élevée» auraient avantage à être étudiés et connus plus largement du public. La
masse des entrepreneurs traditionnels pourraient alors s’en inspirer d’heureuse
façon, ouvrant la voie à une GRH renouvelée dans les organisations de petites
et moyennes dimensions.
Finalement, il faut bien comprendre que la formalisation ne constitue pas
une nécessité absolue en PME. Elle peut parfois s’avérer utile, mais elle peut être
aussi carrément nuisible au bon fonctionnement et à la performance réelle de
l’organisation. Il n’y a en réalité aucune désirabilité sociale ni administrative
pour la PME à formaliser ses pratiques de gestion. Il faut plutôt considérer la
formalisation comme une façon d’opérationnaliser la mesure d’une variable
dépendante, en l’occurrence, les pratiques de GRH en PME, et plusieurs indi­
cateurs permettraient d’évaluer le degré de formalisation de la GRH dans
une organisation, quelle que soit sa taille organisationnelle (Fabi, Garand et
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