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SiNGLE MiNUTE
EXCHANGE OF DIES

SMED
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Définition et apports
I du SMED

Contenu Le processus SMED

II

La conduit du
III projet SMED

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Commençons par préparer du café!

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I- Définition et
apports du SMED
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Le SMED : Méthodologie japonaise

développée par SHIGEO SHINGO
Historique de la méthode SMED
La méthode SMED a été développée au Japon par Shigeo Shingo, au cours de la période allant
de 1950 à 1969.

•En 1950, il analyse une presse pour ToyoKogyo. Il constate alors que lors d’un changement
d’outillage, il existe deux types d’opérations : les opérations internes et les opérations
externes.
•En 1957, il travaille à améliorer l’efficacité d’une planeuse aux chantiers navals Mitsubishi à
Hiroshima. En construisant une table sur laquelle il effectue au préalable les réglages, il énonce
le principe de transformation des opérations internes en opérations externes.

•En 1969, il parvient à réduire à trois minutes le délai de montage d’une presse de 100 tonnes
chez Toyota. Il conceptualise alors une analyse systématique pour réaliser le changement
rapide d’outillage à laquelle il donnera le nom de SMED..
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Constats : le temps de changement de série est extrêmement

variable
 Il n’existe aucun standard : les opérateurs utilisent différentes techniques, procédures et méthodes de
travail
 De nombreuses activités qui pourraient être effectuées lorsque la machine est en marche sont en réalité
effectuées lorsque la machine est à l’arrêt
 De nombreuses activités effectuées pendant le changement de série ne sont pas liées à l’objectif de
redémarrer la machine le plus rapidement possible
 De nombreux problèmes qui surviennent pendant le changement de série sont causés par
une mauvaise gestion de la machine
 De nombreuses activités peuvent être simplifiées
 Le temps nécessaire pour les ajustages est extrêmement variable et dépend de l’expérience de
l’opérateur et de la cohérence des caractéristiques des matières

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Single Minute Exchange Die

Le SMED (Single Method Exchange Die) signifie « changement d’outil en quelques

minutes», ou « changement rapide d’outil ».

C’est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le

temps de changement de série, avec un objectif quantifié. (NF X50-310)

La méthode SMED a pour but le changement d’outils en moins de 9 min (un seul chiffre).
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Le SMED
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“…J’ai appelé ce concept “Single Minute Exchange of Die” ou SMED dans l’espoir que chaque
changement d’outil puisse être réalisé en moins d’une minute”
Shigeo Shingo (Toyota), 1969

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Le temps de set up

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Le temps de set up

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Changement de format traditionnel

Les moments de parameterage , démarage , maintenance préventive ou
changement des moules , il y a forcement des arrêts de la ligne de
production

% répartition des délais Préparation, ajustement après traitement,

vérification, stockage et déplacement de
matériaux, de pièces et d’outils

30%
Retrait et montage de pièces et d’outils
50%

5% Mesures, réglages et
15% calibrage

Essais et ajustements

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LES ENJEUX DU SYSTEME S.M.E.D

Réduction des temps de Ne produire que les quantités

préparation. d’articles dont on a besoin.

Augmentation de la capacité Accroissement de la productivité

disponible des machines. globale du système de production.

Amélioration des conditions Optimisation de l’ergonomie des

d’exécution des changements. postes de travail.
Formulation d’un ensemble de Optimisation de la conception ou
recommandations incluses dans de l’achat de nouveaux moyens
CdC machines. de production.

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Le Changeover Traditionnel et gaspillages

Tâches du changement traditionnel

Préparation Retrait et Mensures, Essais et
et montage Paramètres, ajustements
ajustements Calibrages

Surproduction

Attentes

Transport

Sur Processing

Stocks

Défauts

Déplacement

People

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Pillier Flexibilité
Une fois les fondamentaux et les piliers qualité en place, nous pouvons commencer à
constituer le pilier "flexibilité".
Ce pilier permet de mieux s'adapter à la demande des clients.
Ceci comprend:
• Takt Time – aide à déterminer le meilleur temps de production en fonction des
besoins du client.
• Kanban – permet une production juste à temps en fournissant des informations
opportunes aux opérateurs/travailleurs/gestionnaires et ne surcharge pas les
individus.
• SMED – permet une réponse et un retour efficaces aux clients en fonction du
temps requis.
• TPM – améliore les taux d'efficacité des machines de production grâce à la
maintenance. 15

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Réduction du cycle
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‫ ؘ‬Le cycle représente la durée pendant laquelle l'entreprise doit avancer

des fonds, pour les achats, les salaires, les charges, les frais de
fonctionnement, et pendant laquelle aucune recette n'est perçue

‫ ؘ‬Plus il y a de cycles, plus les immobilisations sont élevés, les risques

importants, délais de réaction élevés, et la satisfaction du client est faible

‫ ؘ‬Le cycle est un excellent indicateur des performances globales

de l'entreprise

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Réduction des gaspillages

‫ ؘ‬Le gaspillage peut être assimilé à l'utilisation de tout facteur de production,

comprenant matières, composants, moyens de production, homme ou argent,
qui n'ajoute pas de valeur au produit

‫ ؘ‬Les gaspillages ont pour principales conséquences d'augmenter les

coûts, sans augmenter la valeur, donc le prix que le consommateur est
prêt à payer

‫ ؘ‬Les 7 formes du gaspillages se résument en: surproduction, atentes,

transport, surprocessus, stocks, mouvements et non-qualité

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Elimination des ruptures du flux Academy

‫ ؘ‬Les ruptures peuvent être générés par des événements aléatoires et

des événements formalisés.

‫ ؘ‬Pour les événements aléatoires : File d’attente au poste, manquants en

ligne, pannes machines, indisponibilité des outillages, informations
insuffisantes, absentéisme du personnel

‫ ؘ‬Pour les événements formalisés : Contrôle, procédures de suivi de

fabrication, immobilisations en stocks, transports et manutentions

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La dynamique SMED
• Comment accélérer la rotation des fabrications ? ... en fabriquant de
tout .... Tous les jours.

Flexibiliser, c'est améliorer l'aptitude d'une machine ou d'un poste a

changer rapidement de fabrication.
Il faut autant que possible réduire l'arrêt pour le changement de
fabrication et peut-être le supprimer.

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Work Balancing / TAKT Time

• Equilibrer la charge de travail augmente l’effecience des opérateurs

en matchant leurs charges au TAKT TIME
• TAKT time est le ratio à la cadence suivant laquelle votre client
demande votre produit.
• TAKT time est calculé comme suit :

Temps disponible de travail par Jour

Demande Client par Jour

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TAKT Time

• TAKT (le Battement) = (Temps Operationnel Net

disponible par Jour) / Demande Client par jour

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TAKT Time Exemple

• Temps operationnel disponible Net
• Temps par shift 480´ (minutes)
• Pauses (2 @ 10´) - 20´
• Nettoyage - 20’
• Déjeuner - 30’
• Temps Net/shift 410´
• Demande Client (DC)
• Monthly 26,000 unités/mois

• No. Jours de travail 20 jours/mois

• DC/Day 1,300 unités/jours
• TAKT Time
• 410’ x 60” x 3 shifts (73,800) divisé par 1,300

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• 56.769 seconds per part or 57“ , il faut sortir une pièce chaque 57 seconde 22

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Heijunka – Lissage de production

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Heijunka/Leveling : Lissage de la production

Le Heijunka est un terme japonais signifiant le nivellement, le fait de
rendre lisse la production des clients, de diminuer les différences en
égalisant et en planifiant l’activité. C’est un outil du Lean Manufacturing et
est utilisé pour mettre en place la méthode JAT, le juste-à-temps. Ainsi il
participe au TPS, Toyota Production System.

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Heijunka/Leveling : Lissage de la production

Heijunka : Le concept de nivellement demande de répartir les types et les

volumes de produits pour produire un flux de production aussi régulier
que possible. Ainsi, le nivellement est fondamental à la fois pour la
production juste à temps et la fabrication en flux.

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Heijunka/Leveling : Lissage de la production

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Des livraisons plus fréquentes résultent des stocks moindre

Inventory
level

Inventory
level

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Heijunka Box
• C’est une Boite qui ressemble à une
boite aux lettres qui contient des
séparations et chaque séparation
contient un kanban pour signaler qu’il
est temps de produire un produit
spécifique.

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Heijunka Board
• L’implantation d’une boîte Heijunka
se fait dans Le processus régulateur
ou par la mise en Place d’un dépôt
kanban à flux tiré en amont.

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Pourquoi le Heijunka?
Pour optimiser privilégier des lots importants
l’utilisation des outils des délais de fabrication plus
pour économiser sur les temps
de production longs
d’arrêts

des stocks d’encours et Le temps de réponse est Le Heijunka désigne une méthode de
produits finis lent et les fluctuations régulation de charge basée sur le
importants, de fortes de la demande fractionnement de la taille des lots, le
variations de charge s’amplifient volume étant basé sur les moyennes de la
demande.

• Le succès et l’efficacité du Heijunka dépendent de la mise en place

des outils du Lean tels que le SMED, la TPM, le Kanban…car ils
permettent d’optimiser la planification et les changements de série

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Conditions pour réussir le SMED

• Penser global (amont & aval), dans le cadre de la stratégie
d'entreprise.
• Déterrer les véritables problèmes de fond.
• Améliorer chaque jour un peu plus.
• Accélérer les flux de progrès.
• Respecter & valoriser les idées de chacun.

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II- LE PROCESSUS
SMED

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Les 5 étapes du SMED

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1. Observer et Enregistrer
2. Séparer les tâches internes et externes
• Tâches internes = activités faites lors de l’opération de changement,
donc pendant que la machine est en arrêt.
• Tâches externes = activités faites avant l’opération de changement, donc
hors de la période d’arrêt de production.
3. Convertir un maximum de tâches internes en tâches externes
4. Rationaliser toutes les tâches
5. Documenter les procédures internes et externes

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Phase 0 – Choisir un chantier pilote

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Phase 0 – Choix du chantier

• Choisir le chantier pilote
• Définir les objectifs
• Identifier le groupe de travail

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Phase 0 – Choix du chantier

• Le « chantier pilote » est le poste de travail retenu pour mener le projet.

• Quelques critères de choix :

- poste représentatif de la production
- ressource contrainte significative...

• L'objectif sous-jacent est l'extension du chantier aux autres postes de

l'atelier.
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Phase 0 – Choix du chantier

• Préparation préalable des données : avec les opérateurs en charge
o Recenser la documentation machine,
o Capacité horaire,
o Dossier de maintenance,
o Liste des références passant sur cette machine,
o Décrire la nomenclature et le processus de production
o Lister les macro-opérations,
o Lister les opérations élémentaires,
o Recenser les équipements, les outils, ...

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Phase 0 – Choix du chantier

• Mesurer les indicateurs de performance :
o Temps moyen de changement de série initial,
o Le ratio de productivité machine (RPM),
o Le taux de rendement synthétique (TRS),
o Le nombre moyen de changement de série par semaine,
o La longueur de la file d'attente et le volume d'encours.

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Phase 1 – Observer et Enregistrer

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Phase 1 - Observations et mesure

• opération interne (devant être faite obligatoirement, machine
arrêtée)
• opération externe (pouvant être faite machine en marche)

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Phase 1 - Observation et mesure

• Cette phase concerne le bilan de l'état initial . Il s'agit d'observer le
déroulement d'un changement de production et de relever toutes les
informations qui lui sont relatives:
• chronologie,
• opérations internes (devant être faites
• durée, obligatoirement, machine arrêtée)
• contraintes, • opérations externes (pouvant être
• moyens matériels, faites, machine en marche)
• ressources ...

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LE FILM VIDEO
1 - Le film vidéo est un support à un travail en groupe.
2 L'animateur doit fixer une date précise pour le film et réaliser ou faire réaliser le film.
3 Les horaires de prise de vidéo sont communiqués suffisament à l'avance aux opérateurs.
4 Le film est réalisé dans les conditions de tous les jours sur les postes habituels.
5 - Le périmètre du film est :
- Fin de la fabrication d'une série (dernière pièce terminée)
- Début de fabrication de la série suivante (début première pièce)

Fixer un objectif clair au groupe

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Exemple Valeo
Smed sur une pressse 650t

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Observation et identification des tâches

• Décomposer les macro- opérations
en tâches:
• Identifier les macro- opérations : • Visser / dévisser
o Changer l'outillage • Chercher l'outil
o Régler la machine • Chercher les vis
• Sortir la fiche de réglage
o Approvisionner le poste
• Brancher / débrancher
o Nettoyer le poste
• Chronométrer les différentes étapes,
o Contrôler la pièce...
• Chronométrer les opérations,
• Compter les pas nécessaires
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Mouvements
inutiles

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MAKIGAMI

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YAMAZUMI-
Simogramme

A l’origine est utilisé pour décrire les

opérations de chaques opérateurs ‘
poste’ sur la ligne dans le but
d’équilibrer ce dernier.

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Le MTM (Méthode de mesure des temps)

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Chronométrage des tâches

• Un système de durées prédéterminées permettant traditionnellement de

définir des méthodes de travail et,
• Partant de là, des temps théoriques, sous le double aspect de l’optimisation
de la productivité.
• Les phases et séquences de travail sont analysées à l’aide de cartes de
données basées sur des valeurs standard dépendant de divers facteurs
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d’influence pour certains mouvements ou déroulements séquentiels de
mouvements.

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Le MTM (Méthode de mesure des temps)

Chronométrage des tâches
Un aperçu des codes des gestes à connaître :
• R : Atteindre • W : Marcher
• L : Mouvement de jambe • P : Placer
• M : Mouvoir • B : Pencher
• F : Mouvement de pied • RL : Relâcher
• T : Tourner • S : Relever
• SS : Pas de côté • D : Désengager
• AP : Appliquer Pression • KOK : S’agenouiller (1 genou)
• TB : Rotation du corps • ET : Déplacement yeux
• G : Saisir • KBK : S’agenouiller (2 genoux)
• EF : Focalisation yeux
La pénibilité supplémentaire exige des pourcentage correctifs de charge de travail50
et temps nécessaire
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Le MTM (Méthode de mesure des

temps) Chronométrage des tâches
La commande client a augmenté de
1200 pcs/J a 1800/ Jour

Que doit on faire?

Amélioration sans investissement

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Le MTM (Méthode de mesure des

temps) Chronométrage des tâches

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 KAIZEN
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Phase 3: Séparer les taches

internes et externes

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 Etape 2 : Séparer les tâches KAIZEN
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internes et externes

● L’organisation du changement de production va s’effectuer à travers

des opérations externes faite en temps masqués et des opérations
internes faites quand la machine est à l’arrêt.

● Cette étape permet un gain de production de 30 à 50%

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Etape 2 : Séparer les tâches

internes et externes

Internal

External

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Phase 3: Convertir un maximum de tâches

internes en tâches externes

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VIDEO – Formule1 History

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Phase 3: Externalisation
• Repérer les opérations internes à externaliser

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Phase 3: Externalisation
• Repérer les opérations internes à externaliser

 Actions d’organisation : Gains de 40 à 50 % sur 3 mois :

Organisation du poste, synchronization des opérations, travail en temps masqué . . .

 Evolution technique des moyens : Gains de 15 à 25 % sur 6 mois :

Aménagements techniques, avec des investissements limités.

 Développement de l’automatisation : Gains de 5 à 10 % sur 1 an : Compléments

de gains rarement mis en œuvre car nécessitant de gros investissements.

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Dépouillement chronologique
Opération élémentaire Durée Outils

préparations avant changement

vérification rampes à l'eau chaude 15 clé 14

téléphone régleur 2

arrivée régleur 10

déplacement rampes 1

arrêt des 2 compacts 0,5

amenée palan palan

élingue rampe 2 1,25 672 élingues

amenée rampe et positionnement compact 2 1

absence de cales compact 2 5,5

élingue rampe 1 1,25

amenée rampe et positionnement compact 1 3,5

fixation rampe compact , soufflage, branchement 4 vis, clé

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Traitement des opérations principales

Trois questions
1 -Peut-on faire l’opération en marche ?

2 -Aurait-on pu la faire avant que la série précédente ne soit terminée ?

3 -Pourrait-on la faire après démarrage de la nouvelle série ?

But: transformer le maximum d ’opérations internes

en opérations externes

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Regroupement en opérations principales

Opérations internes Opérations externes
Opération principale Opération élémentaire Durée Outils
Temps O.I. Temps élim Temps O.E. Temps élim

préparations avant changement

vérification rampes à l'eau chaude 15 clé 14 15

téléphone régleur 2 2

arrivée régleur 10 10

remplissage colle 4 4

nettoyage filtres colle compact 1et 2 9 9

nettoyage filtres colle tête machine 8 8
70
information sur changement référence

appel régleur

amenée rampes déplacement rampes 1 1

présence régleur : arrêt C2 arrêt C2 0,5 0,5

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Phase 3: Externalisation
3 axes sur lesquels il sera possible de travailler pour apporter des
améliorations et soulager la ressource contrainte :
A- L'ORGANISATION
B- LA COMPETENCE des collaborateurs
C- LA TECHNIQUE

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Phase 3: Externalisation
A- L'ORGANISATION :
o Les LIENS ARTICLE-RESSOURCE
o LA DISPOSITION des ressources
o La SYNCHRONISATION des tâches
o L' ERGONOMIE et la SECURITE du poste.
o Le RANGEMENT des outils et consommables au
Gemba
o Le RANGEMENT des documents techniques au poste
o La MAINTENANCE PREVENTIVE

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Phase 3: Externalisation
B- LA COMPETENCE des Collaborateurs
o Mettre en place de L'AUTO-CONTRÔLE a chaque opération.
o Formation sur les SOPs du SMED
o Formation sur le 5S et les types du MUDA
o Formation sur les nouvels équipements utilisés
o Accompagnement sur terrain pour ancrer les bonnes pratiques du
SMED
o Former les opérateurs au REGLAGE du moyen de fabrication.
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o Instituer la résolution de problèmes en GROUPE et l'esprit d' EQUIPE

o Développer de la POLYVALENCE .
o Rendre AUTONOME et RESPONSABLE
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Phase 3: Externalisation
C- LA TECHNIQUE
o Standardisation de l'interface HOMME / MACHINE
o Standardisation de l'interface MACHINE / OUTILLAGE de fabrication.
o Simplification, diminution voire suppression des réglages et ajustements.
o Diminution ou Suppression des cycles de vissages et dévissages.
o Définition de moyens d'auto-contrôle
o Adaptation de moyens de manutention
o Définition et standardisation des moyens de préparation des fabrications
à venir
o Amélioration de la CAPABILITE machine (S.P.C.).

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Travailler à plusieurs – Formule1 Academy

• Chaque fonction individuelle est clairement définie le matériel est préréglé ;

• les modes opératoires sont stabilisés ;
• les emplacements sont prévus et propres ;
• les tâches sont synchronisées ( 1 roue, 1 personne) ;
• le nombre de personne est suffisant ;
• une personne est responsable de l'équipe ;
• le pilote ne part pas avant le signal ( sécurité) ;
• le matériel est bien préparé ;
• le matériel est adapté personnel : formé, qualifié, entraîné, motivé ;
• les arrêts sont prévus ;
• l'équipe est complète ;
• esprit de compétition, être le meilleur, être le premier ;
• volonté de gagner ensemble: le collectif 67

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Minimisation ou élimination des essais et contrôles –

Formule1
• Plus on introduit de la rigueur et du formalisme, moins il y aura de dérives
à contrôler ;
• plus ceci sera fait en amont, moins cela pèsera sur la durée du changement
à réduire ;
• le recours aux détrompeurs, les Poka-Yoké, à d'éventuels automatismes et
surtout le respect des procédures et modes opératoires doit permettre de
reproduire à chaque fois la situation "standard" ;
• faire bien du premier coup c'est alléger ou même supprimer la nécessité
des essais et contrôles ;
• utiliser des check-listes et faire valider (signer) par opérateurs les étapes
clefs, les responsabiliser, est un bon moyen pour garantir le respect des
procédures.
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5S pour réussir
son SMED

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5S pour réussir son SMED

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- Apporter tout ce qui est nécessaire dans la zone avant que le

dernier bon produit de la série ne sorte de la machine (une
partie de cela peut être apportée dans une zone sur un
chariot organisé)

- Avoir les outils/pièces nécessaires à portée de

l'emplacement physique d'où il sera utilisé (pas de marche,
même dans la zone, pour obtenir ce qui est nécessaire)

- Pensez à organiser les outils dans l'ordre dans lequel ils

seront utilisés (cela peut également aider à rendre le
déroulement visuel )
- Assurez-vous d'avoir assez d'outils (vous avez une clé à
molette utilisée par deux personnes pourquoi ne pas acheter
une clé pour chaque personne afin qu'elles puissent travailler
en même temps) 70

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Shadow Board

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• Orgraniser son outillage :

• Des variantes de table de travail spécifiques, appartenant au système de postes de travail

item, sont parfaites pour les transformations rapides,
Exemple : table de travail 4E FiFo Shooter.

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Phase 4: Rationalisation : Modification des

moyens à faibles coût

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Phase 3 – Rationalisation : Modification des moyens

à faibles coût
• Toutes les opérations externes sont réalisées en temps masqué.
• Continuer à progresser, de convertir certaines opérations internes en
opérations externes.
• L'objectif est de réduire au maximum le nombre et la durée
d'opérations internes
• Renforcer l'apport de technologique et technique.
Des investissements sont à prévoir , que l'on peut qualifier de
faibles par rapport à ceux nécessaire en phase 4. Car ils ne concernent
que le poste de travail au sens large du terme, sans remettre en cause
le processus complet de fabrication
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Phase 4 - Rationalisation : Modification des

moyens à faibles coût - Simplifier bridages et
fixations :
• Suppression partielle ou totale
• Minimiser les mouvements " tourner " : ils nécessitent de prendre et
lâcher la pièce plusieurs fois !
• Fixer d'un seul coup, d'un seul geste
• Utiliser des butées, des gabarits
• Standardiser l'outillage = unifier types de vis, taille des écrous

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Exemple: expérience menée à l’école de technologie

supérieure de Montréal – Voir Fichier Excel
Les moyens de réduction utilisés

Réduire :
- Utilisé dans les tâches nécessitant un travail manuel qui peut s’avérer
long,
- De tâches qui représentent un geste répétitif par exemple :
dévisser, retirer, visser, insérer.
Réduire le temps de ces gestes:
- l’utilisation de rondelle en U ou techniques permettant de visser et
dévisser au premier tour (le premier tour visse et le deuxième
dévisse sans avoir à tourner le vis plusieurs fois).
- Utiliser des outils électriques 79

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Quelque soit la longueur de la vis et

le nombre de filets, ce n'est
toujours que le dernier tour de vis
qui serre et le premier qui desserre
! Autrement dit, un serrage possible
en un seul tour de vis est aussi
efficace qu'un serrage à 10 tours ,
mais nettement plus rapide !
Ceci vaut pour les écrous.

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exemples d'autres types de serrages et bridages :

- Rondelle en U
- Vis à filet entaillé (serrage quart de tour, tiers de tour) ;
- Rainures en U,
- fixation par queue d'aronde, avec des aimants, gorge à billes
- Serrage par came ;
- Grenouillères.
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• Rondelle en U

• Vis à filet entaillé: ¼

Serrage

• Rainures en U

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• fixation par queue

d'aronde, avec des
aimants, gorge à billes

• Serrage par came

• Grenouillères

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Modification lourde des moyens

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Phase 5 - Modification lourde des moyens

• Réduire la durée d'exécution des opérations: internes et des
opérations externes
• Cette étape pourra occasionner des remises en cause du processus de
fabrication, et de ce fait impliquer en plan d'action à long terme et
des investissements lourds .

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Des exemples de conversions :

• Moules préchauffés sur et par la machine sont désormais préchauffés
à l'avance par un autre moyen .
• Les produits mélangés par la machine, ce qui nécessite des essais,
sont mélangés et ajustés au préalable, la machine est approvisionnée
du mélange de produits prêt à l'emploi.
• Les changements de moules modulaires

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III- Déroulement d’un

Projet SMED

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Durée du projet SMED

• Une action S.M.E.D. est étalée dans le temps sur plusieurs mois,
voire une année pour des progrès significatifs.
• Le point de départ est l'engagement de la direction, ensuite
s'enchaînent les phases de :
• Constitution des groupes,
• Sensibilisation et formation,
• Définition de l'objectif de progress
• Choix du poste pilote,
• Analyse,
• Définition de plan d'action,

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LA CONDUITE DE PROJET S.M.E.D:

 La conduite d’une action S.M.E.D. se fait au travers des 4 étapes vues

précedemment, mais il faut prendre en compte :

 un certain nombre de préalables,

 des moyens à mettre en œuvre,
 une certaine préparation avant d’étudier le processus en groupe.

 Les solutions seront - chiffrées,

ensuite
- affectées de priorités,
- impérativement
planifiées. 89

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Déroulement
d’un Projet
SMED

100 90

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III - LA CONDUITE D’UN PROJET S.M.E.D. :

ETAPES S1 S2 S3 S4 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Préalables
Informations X
Constitution du groupe X
Formation X
Réalisation vidéo X
Dépouillement X
Etude S.M.E.D.
Phase 0 à 4 X X
Synthèse X
Décisions X
Actions
Organisation X X
Evolution des moyens X X X
Automatisation X X X X X X 91

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LA CONDUITE DE PROJET S.M.E.D:
LES PREALABLES

Le choix du sujet pourra être déterminé en fonction de :

 L’incidence des différents postes sur le flux,
 Ceux qui présentent les temps les plus importants et répétitifs,
 Ceux qui sont la cause principale de séries importantes et de
surstocks récurents

La recherche de capacités notamment pour des postes goulots

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LA CONDUITE DE PROJET S.M.E.D:

LES PREALABLES

L’ information des membres du personnel est essentielle.

- Elle concerne : - Les cadres,

- les techniciens,
- la maîtrise,
- les opérateurs.

- Elle portera sur: - Les enjeux,

- les objectifs poursuivis,
- les moyens employés.

Attention, l’information est très délicate : RISQUE DE REJET

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LA CONDUITE DE PROJET S.M.E.D:

LES PREALABLES

L’ accord des opérateurs doit être obtenu notamment pour:

 L’utilisation de moyens vidéo,

 Moyen avantageux - pour mettre en évidence les défauts

 Inconvénient majeur - on n’aime pas sa propre image en vidéo,

 L’exploitation des résultats,

 Sensibiliser les opérateurs sur les avantages pour eux ( pénibilité…)
 Ne pas hésiter à montrer les gains pour l’entreprise

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III - LA CONDUITE D‘UN PROJET S.M.E.D. : Academy

LES PREALABLES

Le groupe de travail pourra être constitué de 4 à 6 personnes :

 celles connaissant le fonctionnement du poste :

- Opérateur - agent de méthodes

- Préparateur - Technicien de maintenance
- Outilleur - Contrôleur qualité

 celles ayant pouvoir de décision pour valider le décisions prises:

- Chef de service - Responsable hiérarchique

 un animateur :
- Agent de méthode par exemple, formé à la méthode S.M.E.D.
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III - LA CONDUITE D’UN PROJET S.M.E.D. : Academy

LES PREALABLES

Une formation à la méthode devra être dispensée au groupe :

 Cette formation :

- ne devra pas éxéder une journée,

- sera si possible réalisée par le futur animateur du groupe.
 Le programme comprendra :
- une partie théorique consacrée à la méthode elle-même,
- une application sous forme de cas réaliste
- des supports de formation propres à la méthode S.M.E.D.

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III - LA CONDUITE D’UN PROJET S.M.E.D. : Academy

LES MOYENS NECESSAIRES :

L’animateur est responsable de l’ensemble des moyens à mettre en œuvre et

veillera à les réunir avant la première réunion.

 Une camera permettant de réaliser la video,

 des documents de dépouillement et des tableaux,
 un moyen de calcul pour des calculs de temps et diverses simulations,
 une salle de travail à proximité du moyen étudié

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III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :

LA PREPARATION DU TRAVAIL EN GROUPE :

 Il est nécessaire d’effectuer un dépouillement du film :
 par un spécialiste de la méthode,
 pour créer la liste des tâches et temps associés,
 pour récapituler les temps par catégories.

 Si la durée du film est trop importante :

 préparer une version allégée, limitée à 2 heures de projection,
 par un spécialiste de la méthode.

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III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :

4 – APPLICATION DE LA METHODE PAR LE GROUPE :

 Intervention sur les actions internes et externes au processus.

 Aucune limite à priori dans le raisonnement à mettre en
œuvre.
 Démarche itérative permettant de réaliser du progrès
permanent

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LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :

6 – LES EVOLUTIONS :

Lorsque des résultats satisfaisants ont été obtenus, Shigéo SHINGO,

le précurseur de S.M.E.D. propose de ne pas interrompre la démarche
et de pousser plus loin :

A quoi servent les vis et les boulons

 Ne peut on pas imaginer des mises en bridages

automatiques, en un seul geste :

« LA METHODE O.T.E.D. (one touch exchange of die)».
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Les avantages du SMED

• Augmentation de la flexibilité de • Confort et travail rationnel des régleurs,

la production, • Nettoyage simplifié,
• Amélioration de la qualité, • communication entre les différents
• Réduction des délais et des stocks, départements de l'entreprise
• Élimination des erreurs de réglage, • Amélioration de la sécurité
• Diminution du nombre de rebuts et • Meilleure productivité et rentabilité
de pièces de réglage, • Augmentation de la motivation

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Les inconvenients du SMED

• La mise en place du SMED est onéreuse, si durant le processus de
simplification et optimisation on s’investit dans une nouvelle
technologie ou nouveaux outils.
• Cependant, vu les gains obtenus en terme de productivité, les
dirigeants d’entreprises estiment que c’est une démarche qui mérite
d’être mise en place.

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CONCLUSION
• La méthode SMED est donc un concept qui présente de nombreux atouts pour la
gestion de la production de l’entreprise tels qu’une augmentation de la
productivité, de la flexibilité de la production, une amélioration de la qualité, ou
encore une réduction des stocks et coûts et une élimination des erreurs de
réglage.
• Cependant, son bon fonctionnement dépend avant tout d’une
communication de qualité entre les différents départements de l’entreprise. En
effet, il est souvent nécessaire d’impliquer plusieurs services de l’entreprise et de
savoir les coordonner afin d’obtenir des résultats les plus performants.
• D’autre part, un aspect quelque peu pénalisant de la méthode SMED
concerne son déploiement puisque un certain nombre d’opérations ne peuvent
être ni supprimées ni réduites. Il conviendra donc de les réexaminer
périodiquement car les progrès et innovations technologiques peuvent
apparaître
et aider à les traiter. 103

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