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Économie et Solidarités

La gestion des bénévoles dans les organismes à but non

lucratif : une approche différenciée
Jacob Atangana-Abé

Volume 42, numéro 1-2, 2012 Résumé de l'article

Les bénévoles sont reconnus comme étant une composante essentielle des
organismes à but non lucratif (OBNL). Plusieurs auteurs s’accordent par
URI : https://id.erudit.org/iderudit/1029014ar ailleurs à reconnaître qu’ils constituent l’un des traits caractéristiques des
DOI : https://doi.org/10.7202/1029014ar organisations du tiers secteur (Keyton, Wilson et Geiger, 1990; Wymer, 2003;
Brudney, 2005; McCurley, 2005). Parallèlement à son importance sur le plan
Aller au sommaire du numéro organisationnel, le recours aux bénévoles s’affirme comme une tendance
lourde de l’économie nationale (Statistique Canada, 2012). À partir des résultats
d’une recherche empirique, cet article propose une typologie originale des
bénévoles qui implique, en ce qui concerne ces derniers, une approche de
Éditeur(s) gestion différenciée qui tient compte des attentes et des motivations
CIRIEC-Canada spécifiques de chaque catégorie.

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1923-0818 (numérique)

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Citer cet article

Atangana-Abé, J. (2012). La gestion des bénévoles dans les organismes à but
non lucratif : une approche différenciée. Économie et Solidarités, 42(1-2),
128–145. https://doi.org/10.7202/1029014ar

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DOSSIER  
  La  gestion  des  bénévoles  dans  les  
organismes  à  but  non  lucratif  :  une  
approche  différenciée  

 
 
  RÉSUMÉ  •  Les  bénévoles  sont  reconnus  comme  étant  une  composante    essentielle  
JACOB  ATANGANA-­‐ABÉ   des   organismes   à   but   non   lucratif   (OBNL).   Plusieurs   auteurs   s’accordent   par  
Professeur  agrégé    
ailleurs   à   reconnaître   qu’ils   constituent   l’un   des   traits   caractéristiques   des  
École  d’administration  des  affaires  
Université  de  S aint-­‐Boniface    
organisations   du   tiers   secteur   (Keyton,   Wilson   et   Geiger,   1990;   Wymer,   2003;  
 [email protected]   Brudney,   2005;   McCurley,   2005).   Parallèlement   à   son   importance   sur   le   plan  
  organisationnel,  le  recours  aux  bénévoles  s’affirme  comme  une  tendance  lourde  de  
l’économie   nationale   (Statistique   Canada,   2012).   À   partir   des   résultats   d’une  
recherche  empirique,  cet  article  propose  une  typologie  originale  des  bénévoles  qui  
implique,  en  ce  qui  concerne  ces  d erniers,  une  approche  de  gestion  différenciée  qui  
tient  compte  d es  attentes  et  des  motivations  spécifiques  de  chaque  catégorie.    
 
ABSTRACT   •   Volunteers   are   considered   an   essential   resource   for   not-­‐for-­‐profit  
organizations.   It’s   common   ground   between   the   authors   that   they   are   one   of   the  
main  characteristics  of  the  third  sector  organizations  (Keyton,  Wilson  and  Geiger,  
1990;  Wymer,  2003;  Brudney,  2005;  McCurley,  2005).  At  the  same  time,  the  resort  
to   a   non-­‐paid   personnel   is   viewed   as   a   heavy   trend   of   the   Canadian   national  
economy  (Statistique  Canada,  2012).  This  article  introduces  an  original  typology  of  
volunteers  in  non-­‐profit-­‐making  organizations  based  on  empirical  data.  This  leads  
to   a   differentiated   volunteer   management   model   which   takes   into   account   the  
expectations  and  the  specific  motivations  of  each  category.  
 
RESUMEN  •  Los  voluntarios  son  reconocidos  como  un  componente  esencial  de  las  
organizaciones   no   lucrativas   (ONL).   Varios   autores   coinciden   en   reconocer   que  
constituye  uno  de  los  rasgos  característicos  de  las  organizaciones  del  tercer  sector  
(Keyton.  Wilson  y  Geiger,  1990;  Wymer,  2003;  Brudney,  2005;  McCurley,  2005).  En  
forma   paralela   a   su   importancia   en   el   plano   organizacional,   el   recurso   a   los  
voluntarios   se   afirma   como   una   tendencia   importante   en   la   economía   nacional  
(Statistique   Canada,   2012).   A   partir   de   los   resultados   de   una   investigación  
empírica,  este  trabajo  propone  una  tipología  original  de  los  voluntarios  que  implica  
un   enfoque   de   gestión   diferenciado   que   tiene   en   cuenta   las   expectativas   y  
motivaciones  específicas  de  cada  categoría.  
 

 
1

INTRODUCTION  
 
Longtemps   considérés   comme   un  domaine   laissé   pour   compte  (Bégin,  1998),  les   organismes  à  
but   non   lucratif   (OBNL)   s’imposent   aujourd’hui   comme   un   secteur   dont   la   contribution   au  
mieux-­‐être   des   populations   se   passe   de   commentaires.   Au   Canada,   les   données   récentes   de  
l’Enquête   nationale   sur   le   don,   le   bénévolat   et   la   participation   (ECDBP)   montrent   qu’en   2010  
près  de  24  millions  de  personnes,  soit  84  %  de  la  population  âgée  de  15  ans  et  plus,  ont  donné  de  
l’argent   à   un   organisme   de   bienfaisance   ou   sans   but   non   lucratif,   pour   un   montant   total   de  
10,6  milliards  de  dollars.  Bien  plus,  les  Canadiens  ont  donné  b énévolement  environ  2,1  milliards  
d’heures  en  2010,  soit  l’équivalent  de  près  de  1,1  million  d’emplois  à  temps  plein  (en  comptant  
40  heures   par   semaine   pendant   48  semaines)   et   une   moyenne   de   156  heures   par   bénévole  
(Statistique  Canada,  2012).  
 
  Ces  chiffres  montrent,  s’il  en  était  besoin,  l’importance  qu’a  prise  le  secteur  bénévole  au  
cours   des   dernières   années.   Une   importance   qui   est   allée   de   pair   avec   un   intérêt   toujours  
croissant   pour   le   fonctionnement   des   OBNL,   organisations   dont   les   bénévoles   apparaissent  
comme   une   composante   incontournable   pour   la   production   et   la   livraison   des   services   aux  
populations.   Obligés   de   faire   plus   et   mieux   avec   moins   de   ressources,   ces   organismes   ont   dû  
considérer   le   recours   aux   bénévoles   comme   l’un   des   moyens   de   faire   face   à   la   diminution   des  
financements   publics   à   laquelle   ils   ont   été   soumis   au   cours   des   dernières   années   (Weisbrod,  
1988;  Brudney,  1990).    
 
  Dans  un  tel  contexte,  trouver  des  bénévoles,  les  maintenir  dans  l’organisme  et  surtout  les  
garder  motivés  deviennent  des  défis  importants  qui  se  posent  à  chaque  dirigeant  d’un  OBNL.  Si  
dans  la  littérature  bien  des  travaux  ont  été  consacrés  à  ces  aspects  de  la  gestion  des  bénévoles  
(Chinman   et   Wandersman,   1999;   Gratton   et   Ghoshal,   2003;   Shin   et   Kleiner,   2003;   Brudney,  
2005;  McCurley,  2005),  force  est  de  constater  que,  malheureusement,  sur  le  plan  de  la  recherche,  
les  bénévoles  restent  encore  et  souvent  considérés  comme  un  groupe  homogène  sur  lequel  peut  
s’appliquer   un  management   indifférencié.  Cet   article   récuse  une   telle  approche  et   propose   une  
typologie   des   bénévoles   sur   laquelle   tout   gestionnaire   d’OBNL   pourrait   s’appuyer.   Une   telle  
typologie  est  nécessaire  dans  la  mesure  où  elle  permet  de  développer  une  approche  différenciée  
de  gestion  des  bénévoles  qui  tienne  compte  des  spécificités  de  chaque  catégorie.  
 
LE  BÉNÉVOLAT  DANS  LES  ORGANISMES  À  BUT  NON  LUCRATIF    
 
Le  bénévole  est  une  personne  qui  offre  volontairement  et  gratuitement  son  temps,  son  énergie  
et   ses   compétences   à   la   collectivité.   Cette   offre,   selon   Wilson   et   Musick   (1997),   peut   être  
informelle   ou   formelle.   Dans   le   premier   cas,   il   s’agit   de   toute   forme   d’aide   non   organisée   et   à  
caractère   privé   qu’un   individu   peut   apporter   à   ses   proches   (amis,   parents,   voisins,   collègues,  
etc.),  tandis  que  dans  le  cas  d’un  bénévolat  formel  l’aide  prend  une  forme  institutionnalisée  qui  
s’actualise   au   sein   d’une   organisation.   C’est   de   cette   deuxième   forme   de   bénévolat   qu’il   est  
question   dans   cet   article.   Parce   que   leur   implication   est   gratuite,   les   bénévoles   font   partie   du  

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personnel  non  rémunéré,  lié  à  l’organisme  par  un  contrat  moral  et  dont  l’engagement  se  fait  sur  
une  base  volontaire.  L’acte  bénévole  suppose  que  celui  qui  s’y  engage  est  libre  et  volontaire,  que  
son  choix  est  délibéré  et  qu’il  s’exerce  gratuitement  (matériellement  parlant  tout  au   moins).  Le  
niveau   d’engagement   des   bénévoles   dans   un   organisme   est   en   quelque   sorte   un   indicateur   de  
légitimité   et   de   pertinence   sociale  :   plus   un   organisme  a   de  bénévoles,   plus   il   apparaît   légitime  
aux  yeux  du  public  (Atangana-­‐Abé,  2004).  
 
  L’implication  des  bénévoles  dans  les  organisations,  parce  qu’elle  se  fait  sans  contrepartie  
apparente,   intrigue   et   fascine   en   même   temps.   Cette   fascination,   doublée   de   l’importance   que  
n’ont  cessé  de  prendre  les  ressources  bénévoles  dans  le  fonctionnement  des  OBNL,  est  à  l’origine  
de  l’intérêt  observé  dans  les  recherches  pour  cette  catégorie  de  personnel  (Adams  et  Shepherd,  
1996).  Ces  recherches  peuvent  être  classées  en  deux  grandes  catégories  :  les  recherches  de  type  
conceptuel,   qui   cherchent   à   comprendre   ou   à   expliquer   la   nature   de   l’engagement   bénévole,   et  
les  recherches  à  caractère  normatif,  qui  mettent  l’accent  sur  le  développement  d’outils  de  gestion  
des  bénévoles.  
 
  Les   recherches   conceptuelles   s’intéressent,   pour   la   plupart,   aux   motivations   profondes  
des   personnes   qui   font   du   bénévolat   ainsi   qu’à   la   nature   de   l’acte   bénévole.   Pour   Omoto   et  
Snyder  (1995),  par  exemple,  l’acte  bénévole  peut  prendre  trois  formes  :  l’aide  ponctuelle,  l’aide  
continuelle   et   «  obligée  »   ainsi   que   l’aide   continuelle   et   volontaire.   Chacune   de   ces   formes   met  
l’accent  sur  une  forme  spécifique  d’aide  apportée  à  des  personnes  en  difficulté.    
 
Dans  le  cas  d’une  aide  ponctuelle,  l’aidant  est  amené  à  porter  secours  sans  l’avoir  planifié,  
la  situation   à   l’origine   de  l’aide   survenant   par   hasard   ou   de  façon  spontanée  (Latané   et  Darley,  
1970).   La   rencontre   entre   l’aidant   et   le   bénéficiaire   de   l’aide   est   fortuite   et   les   motivations   qui  
sont  à  la  base  d’un  tel  acte  peuvent  être  dictées  par  l’altruisme  et  l’humanisme  (Carlo  et  al.,  1991;  
Eisenberg   et   al.,   1989);   par   des   préoccupations   égocentriques,   telles   que   l’estime   de   soi   et   le  
besoin   d’une   reconnaissance   sociale   (Cialdini   et   al.,   1987;   Schaller   et   Cialdini,   1988;   Smith,  
Keating  et  Stotland,  1989);  ou  encore  par  un  simple  dévouement  pour  le  bien  des  autres  (Batson,  
1990).  
 
  Pour  ce  qui   est  de  l’aide  continue  et  «  obligée  »,  la  personne  qui  apporte  de  l’aide  le  fait  
sur  une  b ase  régulière  et  à  long  terme.  Cette  aide  s’adresse  en  particulier  à  des  personnes  vivant  
avec  des  incapacités  chroniques  causées  par  un  accident  ou  une  maladie  grave.  Le  bénévole  ici,  
que  l’on  peut  qualifier  de  «  dispensateur  d’aide  obligé  »,  est  lié  au  bénéficiaire  par  des  obligations  
d’ordre  familial,  éthique  ou  légal  (Revenson  et  Majerovitz,  1990).  
 
  L’aide   continue   et   volontaire,   enfin,   est   une   forme   d’assistance   et   d’engagement  
volontaires   qui   s’établit   dans  la   durée   et   qui,   à   la  différence   des   deux   premières,   se   caractérise  
par   le   fait   que   c’est   le   bénévole   qui   recherche   des   occasions   d’aider.   Ces   opportunités   peuvent  
être  coûteuses  pour  lui   sur  le  plan  des  ressources  engagées  (Omoto  et  Snyder,  1995).  Sur  le  plan  

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théorique,  les  recherches  qui  se  concentrent  sur  l’acte  bénévole  abordent  des  questions  relatives  
à  la  personnalité  des  bénévoles,  aux  mécanismes  nécessaires  pour  la  poursuite  de  l’acte  bénévole  
et  aux  motivations  des  bénévoles  (Clary  et  Snyder,  1996).  
 
  Les  recherches  sur  les  motivations  des  bénévoles  cherchent  à  comprendre  les  raisons  qui  
seraient  à   la  base  du  bénévolat.  Elles  visent  à  répondre  à   la  question  de  savoir  quelles  sont   les  
forces   internes   et   externes   qui   poussent   des   personnes   à   faire   du   bénévolat   (Harrison,   1995;  
Hustinx,  2001;  Riverin  et  Simard,  2002;  Yeung,  2004;  Bruyere  et  Rappe,  2007).  C’est  dans  cette  
optique   que   Smith   (1994)   dégage   cinq   types   de   facteurs  :   les   facteurs   liés   aux   attitudes   (affect  
pour   une   organisation   spécifique),   le   contexte   (taille   de   la   communauté,   nature   du   groupe),   le  
statut   (niveau   de   scolarité,   sexe),   la   personnalité   (empathie,   stabilité   émotionnelle)   et  
l’opportunité   (demande   de   se   joindre   à   une   organisation).   Pour   Clary   et   al.   (1996),   quatre  
catégories  de  motivations  sous-­‐tendent  l’acte  bénévole  :  les  motivations  d’ordre  axiologique,  qui  
reposent  sur  les  valeurs  d’altruisme  et  d’humanisme;  les  motivations  d’ordre  social,  relatives  au  
désir  d’interagir  avec  d’autres  personnes;  les  motivations  d’ordre  professionnel,  q ui  découlent  de  
la   volonté   de   mettre   en   valeur   son   savoir-­‐faire,   ses   habiletés   et   ses   connaissances,   son   désir  
d’acquérir   ou   d’accroître   son   expérience   professionnelle,   de   même   que   les   motivations   d’ordre  
personnel  (satisfaire  son  égo,  accroître  l’estime  de  soi,  combattre  son  sentiment  de  culpabilité  à  
l’égard  des  personnes  dans  le  besoin).    
 
MÉTHODOLOGIE  
 
Les  données  sur  lesquelles  s’appuie  cet  article  sont  issues  d’une  recherche  plus  large,  menée  en  
2003,   portant   sur   la   prise   de   décision   stratégique   au   sein   des   organismes   communautaires   du  
réseau  Centraide  du  Grand  Montréal.  La  recherche  visait  à  étudier  les  m écanismes  de  production  
et   de   préservation   de   la   légitimité   dans   les   organisations   à   but   non   lucratif.   La   recherche   en  
question  ne  portait  donc  pas  spécifiquement  sur  la  gestion  des  bénévoles  et  la  typologie  que  nous  
exposons  ici  n’était  pas  encore  perceptible.  Celle-­‐ci  a  émergé  au  fur  et  à  mesure  que  la  recherche  
avançait   et   a   été   confortée   par   nos   expériences   en   tant   que   bénévole   dans   plusieurs   OBNL.  
L’article   est   donc   en   quelque   sorte   le   produit   d’une   sorte   de   théorie   ancrée   (grounded   theory),  
que  Glaser  et  Strauss  (1967)  définissent  comme  une  stratégie  de  recherche  à  travers  laquelle  la  
construction  d’une  structure  théorique  émerge  à  partir  des  détails  empiriques  exprimés  dans  les  
transcriptions  d’entrevues  ou  d’observations.    
 
  Outre   Centraide,   qui   est   le   principal   bailleur   de   fonds   privé   pour   les   organismes  
communautaires   de   Montréal,   l’étude   portait   sur   quatre   organismes   communautaires  :   un  
organisme  de  recrutement  et  d’orientation  des  bénévoles  (CABM),  deux  centres  communautaires  
de   sports   et   de   loisir   (CCS   et   CSCM)   et   un   centre   de   réinsertion   socioprofessionnelle   sur   le  
Plateau-­‐Mont-­‐Royal   (Resto-­‐du-­‐Cœur).   Toutes   ces   organisations,   à   l’instar   de   la   plupart   des  
organismes   communautaires,   sont   des   entités   de   petite   taille   par   le   nombre   d’employés  

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permanents,   mais,   a   contrario,   ont   recours   à   un   nombre   élevé   de   bénévoles.   Le   tableau   ci-­‐
dessous  donne  un  portrait  sommaire  des  organismes  concernés.  
 
Tableau  1  
Portrait  des  OBNL  visités  
 
Organisme   Nombre   Nombre   Nombre  de   Nombre  de  
d’employés   de   bénévoles  membres   bénévoles  
permanents   bénévoles   du  conseil   interviewés  
d’administration    
CSCM   40  et  environ        
100  employés     250  à  300   9   8  
à  temps  partiel  
CCS   15  et  environ  60   Environ      
à  temps  partiel   500   9   8  
Resto-­‐du-­‐ 17   Environ  10   9   9  
Cœur  
CABM   8   20   9   12  
 
  Bien  que  l’étude  ne  portât  pas  spécifiquement  sur  la  gestion  des  bénévoles,  la  présence  et  
l’implication   de   ceux-­‐ci   nous  intéressaient  particulièrement  dans   la   mesure   où   ils   sont   souvent  
considérés   comme   les   dépositaires   de   la   légitimité   des   OBNL,   leur   présence   au   sein   de   ces  
organismes   étant   considérée   comme   un   gage   de   crédibilité.   Pour   la   collecte   des   données,   nous  
avions  séjourné  dans  chaque  organisme  pendant  une  semaine,  période  au  cours  de  laquelle  nous  
avions  côtoyé  plusieurs  bénévoles   soit  en  observation  non  participante,  soit  en  entrevue,  soit  à  
l’occasion   de   discussions   informelles   pendant   les   périodes   de   pause.   L’information   sur   les  
bénévoles   a   également   été   fournie   soit   par   les   employés   permanents,   soit   par   la   direction  
générale.   À   titre   d’exemple,   les   entrevues   avec   les   bénévoles   ou   tout   autre   membre   de  
l’organisme  portaient  entre  autres  sur  :    
 
• l’organisme  (son  histoire,  sa  structure,  ses  modes  de  financement,  la  prise  de  décision,  la  
place  des  bénévoles,  etc.);    
 
• le   rôle   des   bailleurs   de   fonds   (les   relations   avec   chaque   bailleur   de   fonds,   leurs  
contraintes,  les  améliorations  souhaitées  au  niveau  des  relations  organismes-­‐bailleurs  de  
fonds);  
 
• les  relations  avec  la  communauté  (la  définition  des  besoins  des  bénéficiaires,  leur  niveau  
de  satisfaction,  leurs  relations  avec  d’autres  organismes  communautaires,  l’évaluation  de  
la  pertinence  sociale  de  l’organisme,  etc.);  
 
• le  m ode  de  fonctionnement  interne  et  les  instances  de  prise  de  décision;  

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• le   style   de   leadership   de   la   direction   et   les   relations   que   celle-­‐ci   entretient   avec   les  
permanents,  d’une  part,  et  les  bénévoles  d’autre  part.  
 
  La   diversité   des   opinions   et   des   points   de   vue   exprimés   au   moment   de   la   collecte   des  
données  m et  en  exergue  les  ressorts  de  l’acte  bénévole  au  sein  des  organismes  visités.    
 
Les  attentes  des  bénévoles  
 
Les  organismes  q ue  nous  avons  visités  ont  chacun  un  nombre  de  bénévoles  supérieur  au  nombre  
de   personnes   rémunérées.   Dans   le   cas   du   CCS   par   exemple,   ce   rapport   est   de   l’ordre   de  
500  bénévoles   pour   une   trentaine   d’employés   permanents.   L’apport   des   bénévoles   a   été  
unanimement   reconnu   par   tous   les   responsables   des   organismes   qui   ont   fait   l’objet   de   cette  
recherche.  Leur  présence  est  perçue  comme  indispensable  à  la  survie  de  ces  organisations.  Sans  
eux,  ces  dernières  ne  seraient  tout  simplement  pas  viables  au  sens  économique  du  terme  :  «  Sans  
les   bénévoles,   je   n’arriverais   pas   à   mener   mes   activités  »   (responsable   d’une   unité  
d’encadrement  de  personnes  âgées).  
 
  Les   bénévoles   avouent   néanmoins   que   leur   implication   n’est   souvent   pas   aussi   gratuite  
que  cela  peut  sembler  de  prime  abord  :  ils  donnent  quelque  chose  à  un  organisme  et  en  attendent  
aussi   quelque   chose   en   retour.   Il   s’agit   donc   d’un   échange,   qui   n’atténue   en   rien   le   caractère  
altruiste   de   l’engagement   bénévole  :   «  Je   dirais   que   le   bénévolat,   c’est   50-­‐50.   On   reçoit   autant  
qu’on  donne  »  (une  bénévole).  En  échange  de  son  implication,  en  effet,  le  bénévole  a  des  attentes  
qui   peuvent   être   d’ordre   purement   personnel   ou   relatives   au   cadre   d’exercice   de   son   travail.  
Attentes   dont   il   faut   tenir   compte   pour   accroître   l’implication   du   bénévole   et   sa   satisfaction   à  
l’égard  de  l’organisme.  
 
Les  attentes  personnelles  des  bénévoles  
 
L’implication  volontaire  est  perçue  par  le  bénévole  lui-­‐même  comme  un  moyen  de  satisfaire  ses  
besoins   psychologiques.   Parmi   les   mobiles   de   leur   engagement   communautaire,   le   désir   de  
redonner   à   la   communauté   ressort   comme   étant   l’une   des   raisons   fondamentales   qui   justifient  
l’implication  des  bénévoles  que  nous  avons  rencontrés  :  «  J’estime  que  j’ai  été  gâté  par  la  nature  
et  que  j’ai  des  choses  à  rendre  aux  autres  »  (le  vice-­‐président  d’un  conseil  d’administration).    
 
  Beaucoup   de   personnes   interviewées   expliquent   aussi   l’engagement   bénévole   par   leur  
souhait  de  se  rendre  utiles  à   la   société  en  contribuant  à  leur  manière   à  atténuer  les  maux  dont  
souffre  celle-­‐ci.  Le  bénévolat  apparaît  alors  comme  un  acte  citoyen  de  solidarité  envers  les  plus  
vulnérables  :   «  Sans   le   bénévolat,  beaucoup   de  ces   personnes   perdraient   tout   espoir   de   vivre  »,  
nous   a   affirmé   une   bénévole   qui   s’est   longtemps   occupée   de   personnes   âgées   et   de   personnes  

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handicapées.    
 
  Tout  en  étant  utiles  à  la  société,  les  bénévoles  éprouvent  le  besoin  de  se  faire  plaisir  dans  
leur   travail,   de   rompre   leur   isolement   ou   encore   de   créer   une   nouvelle   communauté  
d’appartenance   que   ne   permet   pas   ou   plus   le   cadre   familial.   Certaines   personnes   retraitées   ou  
qui  ont  perdu  leur  emploi  se  tournent  vers  le  bénévolat  pour  ces  raisons.  C’est  le  cas  de  MT,  ex-­‐
employée  de  Domtar  qui,  ayant  été  mise  à  pied  et  ne  trouvant  pas  du  travail,  s’est  engagée  à  faire  
du  bénévolat.  
 
  L’engagement   des   bénévoles   n’est   pas   seulement   mû   par   des   intérêts   personnels.   Des  
valeurs   d’altruisme,   d’aide,   de   partage   et   de   solidarité   ainsi   qu’un   désir   d’engagement   social   le  
sous-­‐tendent  aussi.  Ces  valeurs  doivent  se  refléter  dans  le  milieu  d’accueil  des  bénévoles,  milieu  
vis-­‐à-­‐vis  duquel  ils  ont  des  attentes  d’ordre  professionnel.  
 
Les  attentes  professionnelles  des  bénévoles  
 
Les  attentes  professionnelles  sont  celles  que  le  bénévole  exprime  à  l’égard  de  son  travail.  Parmi  
ces   attentes,   le   besoin   d’être   utile   revient   comme   un   leitmotiv.   Les   bénévoles   que   nous   avons  
rencontrés  souhaitent   que   leurs   actions  aient  des  résultats  aussi  bien  au  niveau   de  l’organisme  
ou   de   la   personne   à   qui   ils   apportent   un   soutien   qu’au   sein   de   la   communauté   en   général.   À  
l’opposé,  s’ils  ont  le  sentiment  d’être  inutiles  ils  risquent  fort  de  partir  :    
 
Les   bénévoles   partiraient   s’ils   avaient   le   sentiment   qu’ils   n’aident   pas   ou   qu’ils   se  
font  exploiter…  Les  personnes  qui  ont  les  moyens  de  se  prendre  en  charge  mais  qui  
demandent   de   l’aide,   ça,   ça   fâche   les   bénévoles   (une   permanente   chargée   du   suivi  
des  bénévoles).  
 
  Les  bénévoles  veulent  aussi  de  l’attention,  sentir  de  l’empathie  de  la  part  de  ceux  qui  les  
emploient.   Ils   n’accepteraient   pas   que   l’on   abuse   d’eux,   pas   plus   qu’ils   ne   voudraient   avoir  
l’impression  de  perdre  leur  temps.  Sur  ce  point,  ils  apprécient  les  organismes  qui  les  considèrent  
comme   des   participants,   des   collaborateurs,   un   complément   de   ressources   et   non   comme   un  
adjuvant.   S’ils   s’impliquent   davantage   dans   certains   organismes,   c’est   parce   que   ceux-­‐ci   leur  
confient  des  responsabilités  claires,  leur  fixent  des  objectifs  et  les  évaluent  au  m ême  titre  que  les  
permanents,  mais  en  tenant  compte  du  contrat  moral  tacite  qu’ils  ont  conclu  avec  l’organisme.    
 
  Les   bénévoles   s’attendent   à   être   partie   intégrante   de   l’organisation.   Ils   veulent   se  
reconnaître  dans  le  fonctionnement  de  celle-­‐ci  et  être  intégrés  en  tant  que  membres  d’une  équipe  
ou  d’un  groupe.  Autrement  dit,  ils  veulent  sentir  un  lien  d’appartenance  fort  avec  les  organismes  
ou   les   milieux   d’accueil.   Valoriser   leur   contribution   et   relever   leur   apport   dans   l’organisation  
apparaissent  aussi  comme  deux  attentes  qui,  lorsqu’elles  sont  satisfaites,  incitent  les  bénévoles  à  
s’engager  davantage  :  
 

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Pour  intéresser  les  bénévoles,  il  faut  «  être  fin  »  et  savoir  les  considérer.  Ils  ne  sont  
pas  là  pour  faire  la  m…  que  nous  ne  voulons  pas  faire.  Il  faut  savoir  les  valoriser  et  
tenir   compte   de   leurs   idées   car,   très   souvent,   ils   sont   sur   le   terrain   et   ils   le  
connaissent   parfois   mieux   que   nous   (une   permanente   responsable   du   secteur  
adulte).  
 
Une  bénévole  poursuit  :  
 
Le   cadeau   du   bénévole,   c’est   de   se   sentir   apprécié.   Par   exemple   aujourd’hui,   mon  
grand  cadeau  a  été  q ue  M.  te  réfère  à  moi  comme  bénévole.  Là  je  me  suis  dit  :  «  Mon  
Dieu,  je  suis  si  importante  que  ça!  »  
 
  Les   opinions   qui   viennent   d’être   exprimées   ont   été   rapportées   en   considérant   les  
bénévoles   comme   une   catégorie   homogène   de   personnes.   Et,   de   fait,   c’est   ainsi   qu’ils   sont  
généralement  traités,  aussi  b ien  en  théorie  que  sur  le  plan  pratique.  Nous  considérons  cependant  
que  cette  approche  est  par  trop  réductrice,  car  elle  ne  tient  pas  compte  du  statut  des  bénévoles.  
En  effet,  les  entrevues  que  nous  avons  menées  nous  ont  conduit  à  distinguer  trois  catégories  de  
bénévoles  :   les   bénévoles   de   prestige,   les   bénévoles   «  stratégiques  »   et   les   bénévoles  
opérationnels.  Trois  catégories  qui  imposent  la  nécessité  de  développer  un  modèle  différencié  de  
gestion  des  bénévoles.    
 
VERS  UN  MODÈLE  DIFFÉRENCIÉ  DE  GESTION  DES  BÉNÉVOLES  
 
Aux  fins  de  cette  étude,  nous  définissons  la  gestion  comme  un  ensemble  de  décisions  et  d’actions,  
prises  par  ceux  qui  ont  la  charge  d’une  organisation,  en  vue  de  permettre  à  toute  personne  qui  en  
est  m embre  (permanent  ou  bénévole)  de  donner  le  meilleur  d’elle-­‐même  pour  que  l’organisation  
remplisse  sa  mission  et  qu’en  retour  l’organisation  réponde  à  ses  attentes.    
 
  Pour  Johnstone  (1999),  la  gestion  des  bénévoles  est  un  cycle  qui  comprend  cinq  phases  :  
la  planification,  le  recrutement,  l’orientation  et  la  formation,  l’encadrement  ainsi  que  l’évaluation  
et  la  reconnaissance  du  mérite.    
 
  La   planification   consiste,   pour   l’organisme,   à   comprendre   les   raisons   et   les   motivations  
premières  qui   poussent  les  gens  à  faire   du  bénévolat  et  à  mettre  en  place   des   politiques   et  des  
procédures   qui   guideront   et   soutiendront   leur   travail.   Le   recrutement   concerne   les   actions  
entreprises  pour  inciter  les  bénévoles  éventuels  à  s’engager  au  sein  de  l’organisme.  L’orientation  
et  la  formation  ont  trait  aux  informations  fournies  aux  bénévoles  sur  l’organisme  et  sur  le  travail  
qu’ils  auront  à  accomplir.  L’orientation  et  la  formation  visent  la  socialisation  des  bénévoles  dans  
leur   nouveau   milieu   de   travail.   L’encadrement   et   l’évaluation   ont   trait   à   la   mise   en   place   de  
mécanismes   de   supervision   et   de   contrôle   des   bénévoles   dans   l’accomplissement   de   leurs  
activités.  Quant  à  la  reconnaissance  du  m érite,  il  s’agit  de  mesures  mises  en  place  par  l’organisme  
pour  récompenser  les  succès  des  bénévoles.  

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  Le   modèle   différencié   que   nous   développons   ci-­‐dessous   reprend   les   articulations   du  
modèle   de   Johnstone   en   posant   comme   postulat   que   les   actions   des   organisations   à   but   non  
lucratif  à  l’égard  de  leurs  bénévoles  doivent  être  modulées  en  fonction  de  leurs  caractéristiques  
propres.   En   effet,   les   rencontres   que   nous   avons   eues   avec   les   bénévoles   et   les   personnes  
responsables   des   bénévoles,   de   même   que   nos   propres   expériences   en   tant   que   bénévole   dans  
diverses  organisations  à  but  non  lucratif,  nous  amènent  à  faire  deux  propositions  sur  lesquelles  
se  base  le  modèle  différencié  :  
 
1) Contrairement   à   une   conception   courante,   les   bénévoles   ne   constituent   pas   un   groupe  
homogène  dans  les  OBNL.  
 
2) De   la   proposition   ci-­‐dessus,   on   déduit   que   la   gestion   des   bénévoles,   pour   être   efficace,  
doit  être  adaptée  à  la  catégorie  de  bénévoles  à  laquelle  on  s’adresse.    
 
Typologie  des  bénévoles  dans  les  OBNL  
 
Dans  les  OBNL,  les  motivations,  les  attentes  et  le  niveau  d’engagement  des  bénévoles  dépendent,  
d’une   part,   de   la   nature   des   tâches   que   ces   derniers   accomplissent   (stratégique   ou  
opérationnelle)   et,   d’autre   part,   du   caractère   de   leur   implication   (régulier   ou   occasionnel).   En  
fonction   de   ces   deux   dimensions   (nature   des   tâches   et   caractère   de   l’implication),   on   peut  
dégager   quatre   catégories   de   bénévoles  :   les   bénévoles   de   prestige,   les   bénévoles   stratégiques,  
les  bénévoles  opérationnels  et  les  bénévoles  sporadiques.  
 
Tableau  2  
Typologie  des  bénévoles  dans  les  OBNL  
 
  Nature  des  tâches  
    Stratégique   Opérationnelle  
Caractère  de   Régulier   Bénévoles   Bénévoles  
l’implication   stratégiques   opérationnels  
Occasionnel   Bénévoles   de   Bénévoles  
prestige     sporadiques  
 
Les  bénévoles  de  prestige  
 
Leur   implication   au   sein   de   l’organisation   est   occasionnelle   et   leurs   tâches   ont   un   caractère  
stratégique.  Les  bénévoles  de  prestige  se  distinguent  généralement  par  leur  statut  social  élevé  et  
par  leur  notoriété.  Ce  sont  des  personnalités  publiques  connues,  appartenant  au  milieu  politique,  
au  monde  des  affaires  ou  au  milieu  artistique.  Ce  statut  est  généralement  la  raison  pour  laquelle  
ils   sont   sollicités   par   les   OBNL.   Cette   sollicitation   se   fait   surtout   lors   des   événements   spéciaux,  
telles  que  les  campagnes  de  collecte  de  fonds,  de  revendication  ou  de  sensibilisation  à  une  cause.  
Louis  Vachon,  président  et  chef  de  la  direction  de  la  Banque  Nationale,  et  Lino  A.  Saputo  jr,  chef  
de   la   direction   et   vice-­‐président   du   conseil   de   Saputo,   deux   ténors   du   milieu   des   affaires  

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montréalais,   en   acceptant   de   coprésider   la   campagne   de   financement   2012   de   Centraide   du  

Grand  Montréal,  ont  joué  le  rôle  de  bénévoles  de  prestige  pour  cet  événement.  L’implication  du  
bénévole  de  prestige  prend  fin  avec  l’événement  pour  lequel  cette  personne  a  été  sollicitée,  et  cet  
événement   est   généralement   de   nature   stratégique   en   termes   d’image   et   de   ressources  
mobilisées.  
 
  La  motivation  première  des  bénévoles  de  prestige  est  d’aider,  de  soutenir  une  cause  et  de  
mettre   au   profit   de   l’organisme   leurs   réseaux   de   relations   et   leur   notoriété.   Les   bénévoles   de  
prestige   cherchent,   dans   une   large   mesure,   à   satisfaire   leur   besoin   de   réalisation,   ce   qui   les  
amène,   sur   le   plan   personnel,   à   privilégier   des   résultats   concrets,   preuve   tangible   de   leur  
engagement   (McCurley   et   Lynch,   2011).   Cet   engagement   est   par   ailleurs   déterminé   par   la  
compatibilité   (congruence)   entre   leurs   valeurs   profondes   et   celles   qui   sont   véhiculées   par  
l’organisme.  
 
Les  bénévoles  stratégiques  
 
Les  bénévoles  stratégiques  se  retrouvent  dans  les  structures  de  gouvernance,  et  notamment  au  
conseil   d’administration,   où   ils   font   partie   des   différents   comités.   Dans   le   cas   des   OBNL  
québécois,  la  présence  et  les  fonctions  des  bénévoles  stratégiques  sont  définies  par  l’article  83  de  
la  Loi  sur  les  compagnies  et  et  par  les  articles  311  et  335  du  Code  civil  du  Québec.  Leur  pouvoir  
de  décision,  leur  nombre,  la  durée  de  leur  mandat  et  leur  catégorie  d’appartenance  (représentant  
des  bénéficiaires,  représentante  des  bailleurs  de  fonds,  etc.)  sont  définis  statutairement.  
 
  La   motivation   première   des   bénévoles   stratégiques   est   de   faire   profiter   de   leur  
expérience  l’organisation  dans  laquelle  ils  s’investissent.  Ce  à  quoi  il  faut  ajouter  le  désir  d’aider.  
Contrairement   aux   bénévoles   de   prestige,   dont   l’implication   est   sporadique,   les   bénévoles  
stratégiques   demeurent   plus     longtemps   au   sein   des   OBNL,   leur   présence   couvrant   un   ou  
plusieurs  mandats,  ce  qui  renforce  leur  sentiment  d’appartenance.  
   
Les  bénévoles  opérationnels  
 
C’est,   avec   les   bénévoles   sporadiques,   la   catégorie   la   plus   nombreuse   dans   les   OBNL.   Les  
bénévoles  opérationnels  sont  chargés  de  l’exécution  des  tâches  quotidiennes  de  l’organisme.  À  ce  
titre,  ils  sont  membres  d’un  service  à  l’intérieur  duquel  ils  exercent  leurs  activités,  très  souvent  
sans  pouvoir  de  décision.  Leurs  tâches  peuvent  être  de  nature  technique  (traitement  statistique,  
évaluation   de   programmes,   maintenance   informatique),   administrative   (secrétariat,   réception  
des   appels,   tenue   des   archives)   ou   elles   peuvent   consister   en   des   services   au   public  
(encadrement   sportif   et   culturel,   séances   de   formation   et   d’information   du   public,   etc.).   Les  
bénévoles   opérationnels   peuvent   exercer   leurs   activités   dans   les   locaux   de   l’organisme   ou   à  
l’extérieur  de  celui-­‐ci,  c’est-­‐à-­‐dire  dans  la  communauté.  Leur  engagement  est  généralement  plus  
long  et,  mis  à  part  le  fait  qu’ils  ne  sont  pas  rémunérés,  leur  rôle  s’apparente  à  celui  des  employés  

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permanents.    
 
  Le  désir  d’aider  et  de  partager,  l’engagement  pour  une  cause  et  le  désir  de  faire  profiter  
de   leur   expérience   sont   des   raisons   qui   poussent   cette   catégorie   de   personnes   à   faire   du  
bénévolat.   Pour   les   plus   jeunes,   acquérir   une   expérience   professionnelle   peut   aussi   être   un  
mobile  pour  l’engagement  bénévole.  
 
  Dans   la   littérature   sur   les   bénévoles   en   général,   sans   que   ce   soit   dit   explicitement,   la  
plupart  des  écrits  sur  ce  sujet  portent  vraisemblablement  sur  les  bénévoles  opérationnels.  
 
Les  bénévoles  sporadiques  
 
Les  bénévoles  sporadiques  se  caractérisent  par  un  engagement  de  courte  durée.  Dans  les  OBNL,  
ils  effectuent  généralement  un  travail  de  type  opérationnel  en  exécutant  des  tâches  courantes.  Ce  
sont   des   personnes   engagées   pour   un   projet   bien   précis   dont   la   durée   peut   aller   de   quelques  
heures   à   quelques   semaines.   On   les   rencontre   très   souvent   dans   des   situations   d’urgence  
(accidents,  incendies,  recherche  ou  secours  des  victimes  de  catastrophes  naturelles,  etc.)  ou  dans  
des  événements  ponctuels  (soirées-­‐bénéfices,  tournois  sportifs,  carnavals,  etc.).  
 
  D’après  Kates  (2005),  cette  catégorie  de  bénévoles  est  en  forte  progression  au  Canada.  En  
effet,  les  gens  sont  de  plus  en  plus   désireux  de  faire  du  bénévolat  pendant  une  courte  période  de  
temps   ou   de   façon   sporadique.   La   motivation   première   de   cette   catégorie   de   bénévoles   est   un  
désir   spontané   d’aider   les   autres   quand   surgissent   des   difficultés.   Cette   volonté   tend   à  
s’estomper  une  fois  que  l’événement  qui  l’a  suscitée  prend  fin.  
 
  La   typologie   ci-­‐dessus   vient   corroborer   la   proposition   qui   a   été   formulée   plus   haut,   à  
savoir  que  les  bénévoles,  dans  les  OBNL,  ne  sont  pas  un  groupe  aussi  monolithique  qu’il  y  paraît  
de   prime   abord.   Il   s’agit   en   fait   d’un   ensemble   hétérogène   d’acteurs   au   regard   desquels   une  
gestion  différenciée  est  plus  indiquée.    
 
Vers  une  gestion  différenciée  des  bénévoles  dans  les  OBNL  
 
Une   gestion   différenciée   des   bénévoles   s’appuie   sur   les   attentes   et   les   motivations   propres   à  
chaque   catégorie   pour   préconiser   des   actions   idoines   tout   au   long   des   phases   du   processus   de  
gestion  des  bénévoles  proposé  par  Johnstone  (1999).    
 
La  gestion  d es  bénévoles  de  prestige  
 
En   raison   du   caractère   occasionnel   de   leur   implication,   les   bénévoles   de   prestige   ont   une  
orientation   très   poussée   vers   les   résultats   à   court   terme.   Cette   orientation   est   encore   plus  
prononcée   chez   les   bénévoles   de   prestige   venant   du   milieu   des   affaires,   où   la   recherche   de  

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l’efficacité  et  de  l’efficience  est  une  quête  quotidienne.    

 
  Le   bénévole   de   prestige   étant   généralement  une   personne   qui   fait   preuve   d’une   grande  
autonomie,   la  phase  de   planification   pour   la   ou   le   gestionnaire   de   cette  catégorie   de  bénévoles  
consisterait  à  mieux  concevoir  le  travail  que  le  bénévole  aura  à  exécuter  au  sein  de  l’OBNL.  Cette  
conception   est   très   importante   pour   optimiser   le   laps   de   temps   que   le   bénévole   en   question  
passera  dans  l’organisme.  
 
  Quant  à  la  phase  de  recrutement,  elle  impose  comme  préalable  qu’on  décrive  le  profil  de  
la  personne  recherchée  en  s’assurant  que  les  valeurs  de  cette  dernière  sont  compatibles  avec  la  
cause   que   défend   ou   promeut   l’organisme.   Il   est   rare   que   le   recrutement   d’un   bénévole   de  
prestige   passe   par   les   médias.   L’approche   de   recrutement   à   privilégier   devrait   être  
individualisée,   c’est-­‐à-­‐dire   qu’on   prend   directement   contact   avec   la   personne   ciblée   ou   qu’on  
passe  par  un  réseau  de  connaissances  communes.  
 
  Toujours  à  cause  de  leur  engagement  limité  dans  le  temps,  les  bénévoles  de  prestige  ont  
moins  besoin  de  formation  et  d’orientation.  Ce  sont  d’ailleurs  des  personnes  très  autonomes  qui  
n’ont   pas   nécessairement   besoin   d’un   encadrement   étroit.   Lorsqu’une   session   d’orientation  
s’avère   nécessaire,   elle   devrait   mettre   l’accent   sur   la   compréhension   de   l’organisme  :  
compréhension   de   sa   mission,   de   son   histoire,   de   ses   valeurs,   de   ses   réalisations,   de   ses   défis  
actuels  et  futurs.  
 
  S’agissant   de   la   reconnaissance   du   mérite,   il   est   généralement   admis   que   la  
reconnaissance   est   le   salaire   du   bénévole.   Aussi   la   reconnaissance   doit-­‐elle   faire   partie  
intégrante  du  processus  de  gestion  des  bénévoles  (Bradner,  1995;  Hager  et  Brudney,  2004).  Les  
modes   de   reconnaissance   des   bénévoles   de   prestige   doivent   être   en   lien   avec   leur   motivation  
première  qui  est  la  satisfaction  du  besoin  de  réalisation.  Savoir  qu’il  a  aidé  l’organisme  à  réaliser  
ce   pour   quoi   il   a   été   sollicité   est   en   soi   une   reconnaissance   intrinsèque   pour   le   bénévole   de  
prestige.   Cependant,   la   reconnaissance   de   cette   catégorie   de   bénévoles   peut   aussi   prendre   la  
forme  d’un  certificat  ou  d’une  plaque  honorifique,  idéalement  personnalisée  (œuvre  originale  ou  
inscription  originale).  Il  est  néanmoins  conseillé  d’obtenir  l’assentiment  préalable  de  la  personne  
concernée,  car  certains  bénévoles  de  prestige  préfèrent  souvent  agir  dans  l’anonymat.  
 
La  gestion  des  bénévoles  stratégiques  
 
Les  bénévoles  stratégiques  sont  associés  à  l’organisation  pour  une  période  relativement  longue,  
au   moins   le   temps   que   dure   leur   mandat   d’administrateur   ou   d’administratrice   de   l’OBNL.   La  
phase   de   planification   de   leur   engagement   devrait   donc   être   menée   avec   soin   pour   leur  
permettre   d’influencer   positivement   et   de   façon   durable   le   devenir   de   l’organisation.   La  
description   de   leurs   tâches   et   la   définition   de   leurs   responsabilités   sont   essentielles   à   cette  
phase.  

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  En  tant  que  membres  des  structures  de  gouvernance,  la  plupart  des  actions  des  bénévoles  
stratégiques  (définition  de  la  mission  et  de  la  vision,  élaboration  de  la  stratégie,  recrutement  et  
évaluation   des   hauts   dirigeants,   etc.)   engagent   l’organisation   à   moyen   et   à   long   terme.   Leur  
orientation  vers  les  résultats  devrait  donc  se  situer  sur  le  même  horizon  temporel.  Considérant  
l’impact   de   leurs   décisions   sur   le   devenir   de   l’organisation,   le   recrutement   des   bénévoles  
stratégiques   devrait   être   axé   sur   les   compétences   en   fonction   des   besoins   en   expertises   de  
l’organisme  (Maranta  et  Sladowski,  2010).    
 
  Nous  avons  pu  observer  l’approche  par  compétences  dans  le  recrutement  des  bénévoles  
stratégiques   au   Centre   d'action   bénévole   de   Montréal.   Ici,   le   choix   d’un   membre   du   conseil  
d’administration  se  fait  en  fonction  des  besoins  en  compétences  de  ce  service.  C’est  ainsi  que  le  
conseil  d’administration  de  cet  organisme  a  constamment  en  son  sein  un  cadre  de  banque  pour  la  
gestion   de   l’hypothèque   de   l’immeuble   siège   du   CABM   et   un   avocat   ou   un   notaire   pour  
l’organisation  de  la  vente  aux  enchères  d’œuvres  d’art  qui  constitue  le  principal  événement  de  sa  
campagne  annuelle  de  financement.  
 
  Une   fois   sélectionnée,   la   nouvelle   recrue   devrait   recevoir   une   ou   plusieurs   sessions   de  
formation   et   d’orientation   pour   s’imprégner   entre   autres   de   l’histoire   de   l’organisme,   de   ses  
réalisations,  de  ses  valeurs  et  de  ses  défis  actuels  et  à  venir.  
   
  L’encadrement   des   bénévoles   stratégiques   est   généralement   assuré   par   la   direction  
générale.   Cet   encadrement   est   cependant   assez   souple   et   se   traduit   surtout   par   la   mise   à   leur  
disposition   de   ressources   et   d’informations   susceptibles   de   leur   permettre   de   prendre   les  
meilleures   décisions   possible.   Quant   à  la   reconnaissance   du   mérite  des   bénévoles   stratégiques,  
elle   s’actualise   à   travers   des   actions   de   remerciement   solennelles   lors   des   événements   qui  
ponctuent   habituellement   la   vie   des   OBNL,   tels   que   les   soirées   de   reconnaissance   et   les  
assemblées  générales.  
 
La  gestion  des  bénévoles  opérationnels  
 
L’orientation   axée   sur   les   résultats   des   bénévoles   opérationnels   est   à   court   terme,   car   ces  
personnes  sont  impliquées  la  plupart  du  temps  dans  les  opérations  courantes  des  organismes.  Ils  
s’attendent   donc   à   avoir   des   résultats   dans   le   laps   de   temps   dont   ils   disposent.   Les   bénévoles  
opérationnels  ont  par  ailleurs  besoin  d’être  sélectionnés,  orientés  et  formés,  car  très  souvent  un  
bon   nombre   parmi   eux   n’ont   pas   une   idée   claire   de   ce   dans   quoi   ils   veulent   s’impliquer.   C’est  
pourquoi  leur  sélection,  leur  orientation  et  leur  formation  sont  nécessaires  pour  s’assurer  d’une  
plus  grande  efficacité  de  leur  intervention.    
 
  Dans   la   plupart   des   grandes   villes   nord-­‐américaines,   plusieurs   organismes  
communautaires   ont   pour   mission   le   recrutement,   la   formation   et   l’orientation   des   bénévoles  

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opérationnels.    
 
  L’encadrement   des   bénévoles   opérationnels   est   le   même   que   celui   des   employés  
permanents.   En   effet,   contrairement   à   ce   que   l’on   pourrait   penser,   bien   que   n’étant   pas  
rémunérés,  les  bénévoles  opérationnels  ne  demandent  pas  pour  autant  un  traitement  de  faveur.  
Ils  sont  donc  tenus  de  remplir  leurs  obligations  une  fois  qu’ils  les  ont  acceptées  de  plein  gré.  
 
  S’agissant  enfin  de  la  reconnaissance  du  mérite,  elle  revêt  une  importance  capitale  pour  
les  bénévoles  opérationnels.  Une  reconnaissance  mal  conçue  peut  compromettre  leur  implication  
dans   l’organisme.   En   effet,   les   bénévoles   opérationnels   doivent   se   sentir   valorisés   au   sein   de  
l’organisme  pour  lequel  ils  œuvrent  (McCurley  et  Lynch,  2011).  
 
  Dans  nos  entrevues  avec  les  bénévoles  et  ceux  et  celles  qui  les  encadrent,  on  s’entend  sur  
l’importance  de  reconnaître  l’implication  des  bénévoles  :  
 
Un   bénévole,   il   faut   qu’il   aime   ce   qu’il   fait.   Moi,   j’essaie   de   respecter   leur  
disponibilité   et   de   les   valoriser.   Par   exemple   lorsqu’une   activité   réussit   et   que   les  
gens   viennent   me   l’exprimer,   je   les   envoie   vers   le   bénévole   responsable   de   cette  
activité  pour  qu’ils  lui  disent  leur  satisfaction  (un  responsable  de  programme).    
 
Dans  l’échantillon  des  organismes  qui  ont  fait  l’objet  de  cette  recherche,  la  reconnaissance  
des   bénévoles   opérationnels   prend   généralement   la   forme   d’une   célébration   qui   a   lieu   à  
l’assemblée   générale   annuelle.   Au   cours   de   celle-­‐ci,   la   contribution   du   bénévole   est   mise   en  
exergue  de  façon  officielle.    
 
  Au   niveau   national,   la   volonté   de   rendre   hommage   aux   bénévoles   s’est   traduite   par  
l’institution  d’une  semaine  nationale  de  l’action  bénévole  (SAB),  célébrée  chaque  année  au  mois  
d’avril.    
 
[La  SAB]  est  une  période  spéciale  du  mois  d’avril  pendant  laquelle  un  hommage  est  
rendu   aux   personnes   qui   font   don   de   leur   temps   et   de   leur   énergie   à   leurs  
concitoyens.   Cette   semaine   vise   généralement   à   sensibiliser   les   gens   à   la  
contribution   vitale   des   bénévoles   dans   nos   collectivités   (un   responsable   de  
programme).  
 
  Pour   bien   comprendre   le   fondement   de   tant   d’attention   à   l’égard   des   bénévoles,   il   faut  
avoir   présent  à  l’esprit  que,  sans   le   contribution  de  ces   derniers,   les   OBNL   ne  survivraient   tout  
simplement   pas.   De  fait,   la   véritable   contribution   du  bénévole   est   symbolique   et  réside   dans  la  
caution  qu’il  apporte  aux  activités  de  l’organisme.  L’association  du  bénévole  aux  activités  et  aux  
décisions   de   l’organisme   est   une   preuve   de   la   légitimité   de   celui-­‐ci   dans   la   mesure   où   elle   est  
l’expression  du  soutien  de  la  communauté  à  l’égard  de  ce  que  fait  l’organisme.    
 
 

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La  gestion  des  bénévoles  sporadiques  
 
Dans   des   situations   d’urgence   ou   lors   des   événements   spéciaux,   les   bénévoles   sporadiques  
augmentent   la   capacité   organisationnelle   de   l’OBNL.   En   raison   du   caractère   soudain   des  
événements   pour   lesquels   ils   sont   sollicités,   les   bénévoles   sporadiques   sont   généralement  
affectés  à  des  tâches  simples  ne  nécessitant  pas  de  compétences  particulières.  
 
  La   phase   de   planification   est   ici   très   importante,   car   elle   permet   d’optimiser   la  
contribution  des  bénévoles  sporadiques  pendant  le  temps  qu’ils  passent  dans  l’organisme.  Même  
dans   le   cas   des   situations   d’urgence,   la   planification   est   nécessaire   et   consiste   à   prévoir   des  
actions  à  poser  en  cas  de  survenance  de  l’urgence.  
 
  Le   recrutement   des   bénévoles   sporadiques   se   fait   généralement   de   façon   passive  :  
l’événement   pour   lequel   ils   sont   sollicités   est   annoncé   dans   les   médias,   puis   l’organisme   reçoit  
les  candidatures  et  sélectionne  ses  bénévoles.  
 
  Étant  donné  que  les  bénévoles  sporadiques  sont  affectés  à  des  tâches  simples  et  que  leur  
engagement   est   de   courte   durée,   leur   formation   et   leur   orientation   se   réduisent   à   la   mise   à  
disposition   d’informations   sommaires,   mais   essentielles   à   l’accomplissement   de   leur   travail  
(mesures  de  sécurité,  déroulement  des  activités,  présentations  mutuelles,  etc.).  
 
  L’encadrement   varie   ici   en   fonction   du   degré   d’autonomie   et   de   l’expérience   des  
bénévoles  sporadiques.  Cette  phase  peut  être  ramenée  à  sa  plus  simple  expression,  si,  à  la  phase  
de  recrutement,  l’OBNL  a  pris  soin  de  sélectionner  des  bénévoles  autonomes  et  expérimentés.  
 
  Les   actions   visant   à   célébrer   les   succès   des   bénévoles   sporadiques   doivent   avoir   lieu  
immédiatement   après   la   fin   de   l’événement.   La   reconnaissance   peut   être   adressée   à   tout   le  
groupe.   Elle   peut   aussi   revêtir   un   caractère   individuel,   matérialisé   par   une   lettre   de  
remerciement  ou  la  remise  d’une  attestation  de  participation  à  l’événement.  
 
CONCLUSION  
 
Le   but   de   cet   article   était   de   proposer   une   typologie   de   bénévoles   à   partir   de   laquelle   des  
modèles  de  gestion  des  bénévoles  pourraient  être  mieux  adaptés.  En  effet,  avec  la  raréfaction  des  
ressources  à  laquelle  les  OBNL  sont  de  plus  en  plus  confrontées,  le  recours  aux  bénévoles  ira  en  
s’accroissant  au  fil  des  années.  Les  modèles  de  gestion,  que  l’on  pourrait  qualifier  à  juste  titre  de  
monolithiques,  qui  ont   eu  cours   jusqu’à  maintenant   seront   de  moins  en   moins   opérants  du   fait  
qu’on  y  considère  les  bénévoles  comme  un  groupe  homogène.  La  typologie  proposée  ici  ouvre  la  
voie  à  un  meilleur  ciblage  des  actions  pour  tirer  le  meilleur  profit  de  l’engagement  des  bénévoles.  

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En   nous   appuyant   sur   un   modèle   de   développement   des   bénévoles   de   Johnstone,   nous   avons  
montré   comment   l’application   d’un   tel   modèle   varie   selon   qu’il   s’adresse   aux   bénévoles   de  
prestige,  aux  bénévoles  stratégiques,  aux  bénévoles  opérationnels  ou  aux  bénévoles  sporadiques.    
La  gestion  étant  un  domaine  extrêmement  vaste,  il  apparaît  très  clairement  qu’un  article  comme  
celui-­‐ci  ne  constitue  qu’une  étape  q ui  devrait  être  poursuivie  dans  des  recherches  futures.  Celles-­‐
ci  pourraient,  dans  un  premier  temps,  travailler  sur  un  échantillon  d’organisations  plus  large.  En  
effet,   nous   nous   sommes   appuyé   sur   quatre   études   de   cas   pour   dégager   la   typologie   qui   est  
proposée   ici.  Du  fait  de   cette  limite,  les  constats   faits  dans   cet   article   devraient   être  considérés  
comme  des  hypothèses  pour  les  recherches  à  venir.  Celles-­‐ci  pourraient,  dans  un  second  temps,  
approfondir  le  modèle  différencié  en  l’appliquant  à  d’autres  aspects  de  la  gestion  des  ressources  
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