Management de projets

ESTEM Enseignant : Lamii Nabil

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 Présentation du formateur

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 Présentation des Participants

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 Présentation des Participants

Nom : Prénom :

Formations précédentes BAC : BAC +2 :

L’établissement :

Motivation :

Suggestions :

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 You can't get the right answers if you're
asking the wrong questions
Mark Victor Hansen

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 Objectifs du cours.

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 00
Objectifs du cours.
Enseigner les notions du
Management et la conduite
des projets.
Théorique

Pratique Technique
Travailler sur une étude de Se familiariser avec les outils
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cas pratique des SI et TD pratiques « MS Project »
 L’importance du management
de projets

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 01
L’importance du management de projets

➢Selon « Standish Group »

• 21 % échoué.
• 42 % résultats non satisfaisante.
• 37 % Réussit.
• Dont 3 % Projets terminés plus tôt que prévu.

➢Généralement, ces projets sont victimes du « LOUP »

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 01
L’importance du management de projets

➢Late, Over budget, Under Performance,

➢Si vous voulez vaincre ce fameux LOUP dans votre vie professionnelle, alors bienvenue dans
ce cours,

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 Existe-il des certifications dans le
domaine des projets ?

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 02
Existe-il des certifications dans le domaine des projets ?
➢Organismes Professionnels :

➢PMI: Project Management Institut.

➢APM: Association for Project Management.

➢IPMA: International Project Management Association.

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 02
Existe-il des certifications dans le domaine des projets ?
➢International Project Management Association IPMA :

➢La plus ancienne des associations.

➢Basé en Suisse.

➢Propose 4 niveaux de certifications :

➢ Project Management Practitioner.

➢ Registered project manager professional.

➢ Certified project manager.

➢ Certified program direct.

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 02
Existe-il des certifications dans le domaine des projets ?
➢Association for Project Management APM :

➢Crée en 1972 et renommée en 1975.

➢Essentiellement en grand Bretagne.

➢13 000 membres environ.

➢Un corpus de connaissance : APM Body of knowledge

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 02
Existe-il des certifications dans le domaine des projets ?
➢Project Management Institute PMI :

➢Crée en 1969 aux USA.

➢1er référentiel de la gestion de projets.

➢PMBOK : Project Management Body Of Knowledge.

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 Qu’est ce qu’un projet?

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 03
Qu’est ce qu’un projet?

« Un Projet est un effort temporaire exercé dans le but de produire un

produit, un service ou un résultat unique. » PMI

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 03
Qu’est ce qu’un projet?
➢Projet :

➢Unique.

➢But spécifique.

➢Début et fin « intervalle temporel ».

➢Ressources limitées.

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 03
Qu’est ce qu’un projet?
➢La grande pyramide de Gizeh :

➢Surface : 53 056 m2.

➢Durée de vingt ans.

➢ 4000 hommes.

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 03
Qu’est ce qu’un projet?
➢La grande muraille de la Chine :

➢Entre le Vème siècle avant J.-C. et le XVIème siècle.

➢Longueur : 6700 Km.

➢Largeur : 4m à 5m.

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 03
Qu’est ce qu’un projet?
➢Mosquée Hassan-II :

➢Entre 1986 et 1993

➢Le coût de la construction : 3,8 MDH

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 03
Qu’est ce qu’un projet?
➢Exemple de Projet :

➢Le développement d’un nouveau produit.

➢Informatisation du système.

➢L’application d’un standard.

➢L’application d’une démarche.

➢Le développement d’une application web.

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 03
Qu’est ce qu’un projet?
➢Exercice :

➢ Prendre 1% du marché. ➢Application du Système (QSE).

➢Contrôler la qualité des produits. ➢La guerre.

➢Instaurer la norme ISO 9001 V 2015. ➢Optimisation du système.

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 03
Qu’est ce qu’un projet?
➢Projet Vs Opération :
Projets Opérations
VS
Temporaire Continue

Sortie: Unique Sortie: Répétitive

But: Atteindre son

But: Soutenir
objectif et puis
l'entreprise
terminer

Fin : lorsque ses Adopter un nouvel

objectifs ensemble
spécifiques ont d'objectifs et le
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été atteints travail continue
 03
Qu’est ce qu’un projet?
➢Projet Opération

• Réalisée par des individus

Projet • Limité par les ressources

Opération
• Effectué pour atteindre un
objectif organisationnel ou
un plan stratégique

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 Qu’est ce que le management de
projets?

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 04
Qu’est ce que le management de projets?

«Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maitriser

tous les aspects d’un projet de façon à atteindre les objectifs en respectant
les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies.»
Définition traditionnelle

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 04
Qu’est ce que le management de projets?

« Le management de projet est l’application de connaissances, de

compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet afin d’en
respecter les exigences. »
Définition du PMI

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 04
Qu’est ce que le management de projets?
➢What problem are you solving ? ( Quel problème résolvez-vous ? )
Cinq questions cruciales

➢ Déclaration du problème.
➢How are you going to solve this problem ? ( Comment vas-tu résoudre ce problème ? )
➢ méthodes et stratégies.
➢What is your plan ? ( Quel est ton plan ? )
➢ identifier le travail à faire en détail.
➢How will you know when you’re done ? ( Comment allez-vous savoir quand vous avez
terminé ? )
➢ définir les critères de réussite
➢At the end : how well did the project go ? ( Dans quelle mesure le projet s'est-il passé ? )
➢ les points forts et les points faibles.
➢ Les améliorations possibles.
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 Comprendre ce qu'il faut pour
être un chef de projet

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 05
Comprendre ce qu'il faut pour être un chef de projet

➢Chef de projet

Un chef de projet

Compétences Compétences Compétences

techniques interpersonnelles professionnelles

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 05
Comprendre ce qu'il faut pour être un chef de projet

➢Compétences techniques :

➢Comment planifier un projet ?

➢Comment définir la durée du projet ?

➢Comment mesurer la progression du projet ?

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 05
Comprendre ce qu'il faut pour être un chef de projet

➢Compétences interpersonnelles :

➢Gestions de la différence (disparité).

➢Écoute active

➢Leadership…

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 05
Comprendre ce qu'il faut pour être un chef de projet

➢Compétences professionnelles :

➢Domaine de travail.

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 Cycle de vie de projet

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 06
Cycle de vie de projet

➢Les chefs de projet ou l'organisation peuvent diviser les projets en plusieurs phases afin d’exercer
une meilleure maîtrise, en maintenant les liens appropriés avec les opérations courantes de
l'entreprise réalisatrice.

➢L'ensemble de ces phases constitue le cycle de vie du projet.

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 06
Cycle de vie de projet

➢Coût du projet et niveau des ressources

humaines pendant le cycle de vie d'un
projet

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 06
Cycle de vie de projet

➢Influence des parties prenantes en

fonction du temps

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 06
Cycle de vie de projet
Le PMI décrit le cycle de vie du projet en termes de groupe de processus :

➢Initiation (Démarrage).

➢Planification.

➢Exécution (Réalisation).

➢Surveillance et contrôle (maîtrise).

➢Clôture.

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 06
Cycle de vie de projet

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 Processus de management de
projet

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 07
Processus de management de projet
1. Initiation (Démarrage) :

➢Démarrage du projet :

➢ Quel problème résolvez-vous ?

➢ Comment vas-tu résoudre ce problème ?

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 07
Processus de management de projet
2. Planification :

➢Poser le plan :

➢ Quel est ton plan ?

➢ Comment allez-vous savoir quand vous avez terminé ?

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 07
Processus de management de projet
3. Exécution (Réalisation) :

➢Mettre le plan en action :

➢ Rassemblement des ressources .

➢ Distribution des taches (travaux).

➢ L’explication des règles du pilotage de projet.

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 07
Processus de management de projet
4. Surveillance et contrôle (maîtrise) :

➢Vérifier si le projet se déroule sur le plan.

➢Si non tu mets les choses dans la bonne voie.

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 07
Processus de management de projet
5. Clôture :

➢Demandez au client d'accepter officiellement que le projet est terminé.

➢Documenter la performance du projet

➢Recueillir les leçons apprises

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 Structures organisationnelles

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 08
Structures organisationnelles
➢Structures organisationnelles :

➢Les projets font habituellement partie d’une organisation plus vaste, par exemple une administration,
une société commerciale, un organisme international, une association professionnelle…

➢Même lorsque le projet est externe, il reste sous l’influence de l’organisation ou des organisations
qu’ils ont lancées.

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 08
Structures organisationnelles
➢Structures organisationnelles :

➢Projet.

➢Fonctionnelle.

➢Matricielle :

➢ Faible

➢ Forte

➢ Mixte (équilibrée)
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 08
Structures organisationnelles
➢La structure fonctionnelle : HAUTE
DIRECTION

DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION

COMMERCIAL FINANCIERE TECHNIQUE ADMINISTRATIVE

➢Une structure fonctionnelle regroupe les

ressources par domaine: Domaine A Domaine B

Projet 1 Projet 3

projet2
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 08
Structures organisationnelles
➢La structure par projet :

➢Certaines organisations ont comme mission principale de réaliser des projets. Par exemple, les
sociétés de consultants, les organisateurs d’événements, les entrepreneurs généraux dans le
domaine de la construction, etc. Ces organisations se structurent généralement sur une base de
projets plutôt que de fonctions

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 08
Structures organisationnelles
➢La structure par projet :
DIRECTEUR
GENERAL

Chef de Chef de Chef de

projet projet projet

Personnel Personnel Personnel

Personnel Personnel Personnel

Coordination
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du projet
 08
Structures organisationnelles
➢La structure matricielle :

➢La structure matricielle est une forme d’organisation qui cherche à combiner les avantages des
structures fonctionnelle et par projet, tout en évitant leurs inconvénients.

➢Elle se caractérise par la présence simultanée de composantes par projet et fonctionnelles, qui
sont indépendantes du point de vue hiérarchique mais interdépendantes pour la réalisation des
projets.

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 08
Structures organisationnelles
➢La structure matricielle faible : DIRECTEUR
GENERAL

Responsable Responsable Responsable

fonctionnel fonctionnel fonctionnel

Personnel Personnel Personnel

Personnel Personnel Personnel

Personnel Personnel Personnel

Coordination du
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 08
Structures organisationnelles
DIRECTEUR
➢La structure matricielle mixte (équilibrée) : GENERAL

Responsable Responsable Responsable

fonctionnel fonctionnel fonctionnel

Personnel Personnel Personnel

Personnel Personnel Personnel

Chef du
Personnel Personnel
projet

Coordination du
projet
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 08
Structures organisationnelles
➢La structure matricielle forte :
DIRECTEUR
GENERAL

Responsable Responsable Responsable Responsable des

fonctionnel fonctionnel fonctionnel chefs de projet

Personnel Personnel Personnel Chef de projet

Personnel Personnel Personnel Chef de projet

Personnel Personnel Personnel Chef de projet

Coordination du
projet
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 08
Structures organisationnelles
Influence des structures organisationnelles sur les projets
Fonctionnelle Matricielle Par projet
Matrice faible Matrice équilibrée Matrice forte

Autorité du chef de Peu ou aucune Limitée Faible à modérée Modérée à forte Forte à quasi
projet totale
Disponibilité des Peu ou aucune Limitée Faible à modérée Modérée à forte Forte à quasi
ressources totale
Responsable du budget Responsable Responsable Mixte Chef de projet Chef de projet
du projet fonctionnel fonctionnel
Rôle du chef de projet Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps Plein temps

Personnel administratif Temps partiel Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps
du management de
projet

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 08
Structures organisationnelles
Le choix de la structure organisationnelle se fait en fonction des critères suivants:

➢ La taille de l’entreprise

➢ Le domaine d’activité de l’entreprise

➢ La nature des projets

➢ Le volume de l’activité projet au sein de l’entreprise

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 Logiciels

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 09
Logiciels

➢Gestions des taches: ➢Présentation:

➢ Ms Project. ➢ PowerPoint
➢ Oracle primavera. ➢ Appel keynote
➢ Fast track schedule. ➢ Prezi
➢ Open proj. ➢Partage:
➢Documentation: ➢ 37signals basecamp
➢ Microsoft word ➢ Microsoft Sharepoint
➢ Google docs
➢ libreoffice

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 Management de projet
« Traditionnelle vs Agile »

VS

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 10
Management de projet « Traditionnelle vs Agile »
➢Traditionnelle (Cascade) :
Initiation

Planification

Exécution

Surveillance
et contrôle
➢ Si le type de projet est habituel
➢ Outils habituels.
➢ Le but et la solution sont clairs.
Clôture

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 10
Management de projet « Traditionnelle vs Agile »
➢Agile :
Initiation
Planification

Clôture Exécution

Surveillance
et contrôle
Connu Inconnu
-But - Exigences
- Procédures
Clôture finale
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 1 / Initiation (Démarrage)

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 11
Initiation (Démarrage)
1.Déclaration de problème
Quel problème résolvez-vous ?
Exemples :
➢ Nous avons 300 employés
➢Il y a un nouveau produit dans le marché.
➢ Nous avons besoin de 100 autres
➢diminution des ventes.
➢ La capacité maximale est de 320
➢Problème : nous perdons des ventes pour
➢ Problème : nous n'avons pas assez notre concurrent
d'espace pour tous les employés

Déclaration de problème
 keep it simple (rester simple)
 not a solution (ce n’est pas une solution)
 ask why (Demander pourquoi)
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 11
Initiation (Démarrage)
[Link] but et les objectifs (travaux) du projet

Le but du projet: Les objectifs (travaux )du projet :

➢ Il indique le résultat final du projet. ➢Sous-but
➢plus détaillé
• Facile à comprendre • Spécifique (pertinent)
• Mesurable
Exemple: • Atteignable
➢ Organiser un congrès scientifique de SCM • Réaliste
• Temporellement défini (Respecte un délai)
Exemple :
➢Réserver l’amphi centrale le 12/03/2017
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 11
Initiation (Démarrage)
[Link] des exigences

Do Customers Know What They Want?

➢ Utiliser des archives.

➢ Entretiens.

➢ Questionnaires simples.

➢ Parfois des prototypes.

➢ Utiliser des méthodes (Use Case, Pross Modeling …)

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 11
Initiation (Démarrage)
[Link] des exigences

Manque • Insatisfaction de
client
d’exigences

Exigences • Dépassement des

non ressources (temps,
nécessaires coût …)

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 11
Initiation (Démarrage)
[Link] les critères de succès

Critères simples : Critères complexes :

➢ Signer un contrat, ➢ KPI

➢ Accusé de réception

C’est très utile :

➢Pour avoir une idée sur l’avancement du projet.

➢Pour savoir si le projet est fini ou non.

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 11
Initiation (Démarrage)
5. Définir le cadre du projet
Inclus vs exclus

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 11
Initiation (Démarrage)
6. Les parties prenantes

« Les parties prenantes du projet sont les individus et les organisations qui participent activement au projet, ou dont leurs
intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par l'exécution du projet ou la réussite du projet. »
PMI

➢ l'identification des parties prenantes est souvent particulièrement difficile :

Exemple :
Changement de poste d’un employé à la suite du lancement d’un nouveau produit.
Est-ce que cet employé les parties prenantes ?

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 11
Initiation (Démarrage)
6. Les parties prenantes
En générale on trouve dans chaque projet :
➢ Chef de projet: l'individu responsable de la gestion du projet.
➢ Client: l'individu ou l'organisation qui utilisera le produit du projet.
➢ L’organisation réalisatrice: l'entreprise dont les employés sont les plus directement impliqués dans l’exécution du travail
du projet.
➢ Sponsor (Commanditaire) : l'individu ou le groupe qui fournit les ressources financières pour le projet.

“in addition to these there are many different names and categories of project stakeholders :
internal and external, owners and funders, suppliers and contactors, team members and their
families, government agencies and media outlets, individual citizens, temporary or permanent
lobbying organizations, society at large.” PMI

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 11
Initiation (Démarrage)
6. Les parties prenantes

L’équipe de management du projet doit :

➢ Identifier les parties prenantes,

➢ Déterminer leurs besoins et leurs attentes,

➢ Gérer et influencer ces attentes pour assurer la réussite du projet.

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 11
Initiation (Démarrage)
7. Obtenir l'engagement

➢Réviser le résumé du projet

➢Obtenir les signatures

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 2/ Planification

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 12
Planification
➢Le travail à faire

➢Qui va le faire ?

➢Combien de temps cela prendra-t-il ?

➢Combien ça coûte ?

➢Comment exécutez-vous votre projet ?

➢Comment vous communiquez et gérez les risques ?

➢Comment assurez-vous la qualité ?

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 12
Planification
Nous utilisons le plan pour :

➢Diriger le projet

➢Suivre (Accompagner) le projet

➢Vérifier si quelque chose ne va pas

➢Communiquer entre l'équipe et la direction

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 12
Planification
[Link] Work Breakdown Structure

Projet

Est un outil que nous pouvons utiliser pour Tache 1 Tache 2 Tache 3
donner une décomposition hiérarchique
des travaux nécessaires pour gérer, planifier Travail 1 Travail 3 Travail 5
et accompagner le projet effectivement.
Travail 2 Travail 4 Travail 6

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 12
Planification
[Link] Work Breakdown Structure
Projet

1/ Tâches récapitulatives:
Tache 1 Tache 2 Tache 3

➢ Tâches de niveau supérieur qui récapitulent le projet Travail 1 Travail 3 Travail 5

➢ La complexité de ces taches dépend de la complexité du projet.
Travail 2 Travail 4 Travail 6

2/ Travaux :
➢ Tâches de niveau inférieur qui représentent les détails des travaux à effectuer

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 12
Planification
[Link] Work Breakdown Structure

L'obtention du diplôme

Module 1 Module 2 Module 2 Module 3

Exemple :

Construction d’un WBS de « LST SITD » Contrôle 1 Contrôle 1

Contrôle 2 Contrôle 2

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 12
Planification
2. Construire un « Schedule » ( GANTT )

➢ L’un des outils les plus efficaces pour représenter visuellement l’état d’avancement des différentes activités
(tâches/travaux) qui constituent un projet.
➢ La colonne de gauche du diagramme énumère toutes les tâches à effectuer.
➢ La ligne d’en-tête représente les unités de temps les plus adaptées au projet (jours, semaines, mois, etc.).
➢ Ce diagramme permet donc de visualiser d’un seul coup d’œil :
➢ Les différentes tâches à envisager

➢ La date de début et la date de fin de chaque tâche

➢ La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble

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 12
Planification
2. Construire un « Schedule » ( GANTT )

➢ Exemple :
Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3

Travail 1.1
Travail 1.2

Travail 2.1
Travail 2.2

Travail 2.3.1
Travail 2.3.2

Travail 3.1

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 12
Planification
2. Construire un « Schedule » ( GANTT )
➢ Les types des liens :

➢ Fin à Début (FD) : Le type de liaison le plus fréquent : la tache B ne peut débuter que lorsque la tache A est
terminé.

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 12
Planification
2. Construire un « Schedule » ( GANTT )
➢ Les types des liens :

➢ Début à Début (DD) : La tâche B peut débuter lorsque la tâche A est commencée.

© LAMII Nabil
 12
Planification
2. Construire un « Schedule » ( GANTT )
➢ Les types des liens :

➢ Fin à Fin (FF) : La tâche B peut se terminer lorsque la tâche A est terminée.

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 12
Planification
2. Construire un « Schedule » ( GANTT )
➢ Les types des liens :
A

➢ Début à Fin (DF) : La tâche B ne peut pas se terminer avant que la tâche prédécesseur ne commence. Elle
peut toutefois se terminer plus tard. Ce type de liaison est rarement utilisé

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 12
Planification
2. Construire un « Schedule » ( GANTT )
➢ Exemple :

Tâches à réaliser: Liens entre les opérations :

➢ Tâche A: durée 3 jours. ➢ B et D après A;

➢ Tâche B: durée 6 jours. ➢ C après B;

➢ Tâche C: durée 4 jours. ➢ E après D.

➢ Tâche D: durée 7 jours.

➢ Tâche E: durée 5 jours.

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 12
Planification
2. Construire un « Schedule » ( GANTT )
➢ Correction :

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)
➢ la technique du diagramme PERT (Program Evaluation and Review Technique) a été développée par la marine
américaine dans les années 1950.

➢ Il consiste à définir en unités de temps ouvrées, cumulées depuis l'origine du réseau:

➢ La date de début au plus tôt (DDTO).

➢ La date de début au plus tard (DDTA).
➢ La date de fin au plus tôt (DFTO).
➢ La date de fin au plus tard (DFTA).

➢ Déterminer les taches critiques et le chemin critique.

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Les étapes de réalisation d'un P.E.R.T

N° Exécution
1 Déterminer la liste des tâches nécessaires à la réalisation du projet et estimer leurs durée
2 Déterminer les dépendances logiques entre les tâches
3 Dessiner le diagramme PERT : déterminer les niveaux + construction du graphe PERT
4 Calculer pour chaque tâche la date au plus tôt
5 Repartir de la date finale et calculer pour chaque tâche la date au plus tard
6 Définir les tâches critiques (DDTO = DDTA) + le chemin critique
7 Définir pour les tâches non critiques les marges de temps

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Exemple :
Tâche durées prédécesseurs
A 5h ------
B 2h A
C 4h A
D 6h C, B
E 9h D

Questions:
➢ Tracer le graphe sagittal
➢ Calculer les DDTO, DDTA, DFTO et DFTA de chaque tâche
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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Le graphe sagittal :

B 2

A 5 D 6 E 9

C 4

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Par convention on va adopté la notation suivante:

DDTO DDTA DFTO DFTA

Tâche (durée)

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Tâche A:

➢ Au début de projet, la DTO sera donc de 0

0 5
➢ DFTO = DDTO + D

➢ DFTO (A) = DDTO (A) + D(A) = 0 + 5 = 5 A5

➢ D étant la durée de la tâche

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Le graphe sagittal :

B 2
0 5

A 5 D 6 E 9

C 4

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Tâche B:

➢ DDTO (B) = DFTO (A) car nous sommes dans l'hypothèse que les liaisons
5 7
entre les tâches sont du type fin-début de délai nul.

➢ DDTO = 5 B2
➢ DFTO (B) = DDTO (B) + D (B) = 5 + 2 = 7

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Le graphe sagittal :

5 7

B 2
0 5

A 5 D 6 E 9

C 4

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Tâche C:

➢ DDTO(C)=DFTO(A)=5
5 9
➢ DFTO(C)=DTO(C)+D(C)= 5+4= 9
C4

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Le graphe sagittal :

5 7

B 2
0 5

A 5 D 6 E 9
5 9

C 4

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Tâche D:

➢ D a deux antécédents B et C sa DDTO peut donc être la DFTO de B ou de C.

9 15
➢ Comme elle ne peut débuter que lorsque B et C sont finies sa DDTO sera
donc la plus grande des deux DFTO : D6

➢ DDTO(C) = Sup(DFTO(B),DFTO(C)) = 9

➢ DFTO(C)=DDTO(C)+D(C)=9+6=15

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Le graphe sagittal :

5 7

B 2
0 5 9 15

A 5 D 6 E 9
5 9

C 4

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Tâche E:

➢ DDTO(E)=DFTO(D)=15
15 24
➢ DFTO(E)=DDTO(E)+D(E)= 15+9= 24
E9

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Le graphe sagittal :

5 7

B 2
0 5 9 15 15 24

A 5 D 6 E 9
5 9

C 4

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Calcul des dates au plus tard « Principe »

Il consiste à définir la date de début et la date de fin à ne jamais dépasser pour chaque tâches il on veut respecter l'objectif
temps de la fin de projet:

➢ La date de début au plus tard(DDTA)

➢ La date de fin au plus tard(DFTA)

Partant de l'hypothèse que la date de fin de projet trouvée lors du calcul des dates au plus tôt est accepté par le client ou
la hiérarchie.

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Tâche E:

➢ DFTA(E)=DFTO(D)= 24
15 15 24 24
➢ DDTA(E)=DFTA(E) -D(E)= 24 - 9= 15
E9

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Le graphe sagittal :

5 7

B 2
0 5 9 15 15 15 24 24

A 5 D 6 E 9
5 9

C 4

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Tâche D:

➢ DFTA(D) = DDTA (E) = 15

9 9 15 15
➢ DDTA(D) = DFTA(D)-D(D)=15 - 6 = 9
D6

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Le graphe sagittal :

5 7

B 2
0 5 9 9 15 15 15 15 24 24

A 5 D 6 E 9
5 9

C 4

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Le graphe sagittal :

5 7 7 9

B 2
0 5 9 9 15 15 15 15 24 24

A 5 D 6 E 9
5 5 9 9

C 4

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Le graphe sagittal :

5 7 7 9

B 2
0 0 5 5 9 9 15 15 15 15 24 24

A 5 D 6 E 9
5 5 9 9

C 4

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Le graphe sagittal :

5 7 7 9

B 2
0 0 5 5 9 9 15 15 15 15 24 24

A 5 D 6 E 9
5 5 9 9

C 4

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

Marge totale

➢ Elle est égale à la différence entre DFTA et DFTO (ou entre DDTA et DDTO) d'une même tâche.

➢ MT = DFTA –DFTO = DDTA -DDTO

➢ C'est la plage de temps maximum dans laquelle peut se déplacer la tâche sans modifier la date de fin du
projet.

Les tâches critiques ont une marge totale égale à zéro.

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

Chemin critique

➢ Donc le chemin critique c’est le chemin qui se compose des taches critiques (les tâches critiques: sont les
tâches qui n’ont pas de marges)

➢ Caractéristique: n’importe quelle retard sur l’une des tâches critiques se répercute directement sur la durée
totale du projet

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Le graphe sagittal :

5 7 7 9

B 2
0 0 5 5 9 9 15 15 15 15 24 24

A 5 D 6 E 9
5 5 9 9

C 4

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 12
Planification
3. P.E.R.T (CPM)

➢Série 1 et Série 2 :

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Planification
4. L’identification des ressources

Rôles et responsabilités
➢ Matrice des responsabilités (RAM : responsibility assignment matrix)

R.A.C.I

Responsible, Accountable, Consulted, and Informed

Réalisateur , Autorité, Consulté, et informé

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Planification
4. L’identification des ressources
Function Project Sponsor Business Analyst Project Manager Software
Rôles et responsabilités Work Developer
Initiate Project C AR
Establish Project I C AR C
Plan
Gather User I R A I
Requirement
Develop I R A I
Technical
Requirement
Develop I C A R
Software Tools
Test Software I R A C
Deploy Software C R A C
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Planification
4. L’identification des ressources Function Project Sponsor Business Project Software
Skills Analyst Manager Developer
Identify sales ×
Matrice des compétences messages
« Skills matrix » Identify × × ×
materials
Identify product × ×
Choose them × ×
and format
Identify location ×
Determine × × ×
activities
Create files × ×
Load computers ×
Reviews and × ×
edit
Print hand out × ×
Set up contracts ×

People needed 1 3 2 2
Weekly rate 1000 2500 2000 1500
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 12
Planification
5. Le budget du projet

➢ La main d'œuvre : ➢ Matériels.

➢ Sous-traitants ➢ Additions :
➢ Les employés :
➢ Déplacements.
➢ Salaires + primes …
➢ Formations
➢ Coût basé sur le temps :
➢ Contrat de location de bureau

➢ Équipement de location

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 12
Planification
5. Le budget du projet

➢Deux possibilités :

➢ Selon les ressources on calcule le budget. ➢ Selon le budget on définit les ressources.

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 12
Planification
6. Plan de management des risques

Risques prévisibles

➢ L’identification des risques : ➢ Évaluation des risques :

➢ Des réunions. ➢ Fréquence :

➢ Les archives . ➢ Gravité :

➢ Par fois des simulations… ➢ Priorité (1, 2, 3 …).

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 12
Planification
6. Plan de management des risques
➢ Documentation des risques :
➢ Exemple :

ID : Risk :
Probability : Description :
Impact :
Priority : Origin : Class :
Assigned to : Response options :
Primary response :
Response strategy :
Status (position) : Date :
Approved : Reason : Date :

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 12
Planification
6. Plan de management des risques
événements
inattendus

Budget

Risques imprévisibles

dépenses
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 12
Planification
7. Plan de communication
➢ Who need to know about the project ? (Qui doit être informé sur le projet?) :

➢ Utiliser la matrice des responsabilités pour définir les acteurs de votre plan de communication.

➢ Utiliser le tableau suivant pour définir le cadre de communication :

Qui ? Quoi ? Comment ?

Acteur Tâches (travaux) La manière de
communication

➢ Exemple : Qui ? Quoi ? Comment ?

Sponsor Les objectifs Réunion hebdomadaire
Equipe Les travaux Réunion hebdomadaire
Les changements Emails
Les méthodes de réalisation

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 12
Planification
8. Plan qualité
➢ Qualité « aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences » ISO 9000

➢ Le plan de qualité :
➢ Les standards de la qualité:

➢ Les spécifications de produit.

➢ Les marges de l’erreur (error rate).

➢ Comment assurer la qualité :

➢ Des simulations.

➢ Des études de satisfaction de client (retours)…

➢ Contrôle de qualité :

➢ Audits.

➢ Outils de qualité ( PARETO (80/20), ISHIKAWA (5M), AMDEC …)

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 12
Planification
8. Plan qualité

➢ Exemple : • Les dimensions du produit :

Standards 20cm * 20cm * 1cm

• Écart tolérable : ±0,2mm

• Défaillance tolérable : 3/100 unité

Assurance • Assurance : tester trois unités chaque 10
heurs

• Vérification

Contrôle • Audits

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 12
Planification
8. Plan qualité
➢ Outils qu’on peut utiliser pour l’amélioration de la qualité :

➢Le plan de qualité : ➢Le plan de qualité :

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 12
Planification
9. Management du changement

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 3/ Exécution (Réalisation)

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Exécution (Réalisation)
➢Mettre le plan en action « time to work ».

Ce processus commence :

➢ Lorsque le plan de projet a été approuvé.

➢ Le travail de projet peut enfin commencer.

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 13
Exécution (Réalisation)
➢Il faut comprendre la dynamique de l’équipe pour :

➢ Améliorer la productivité.

➢ Un niveau de qualité très élevé

On peut suivre les étapes de Tuckman, Bruce (1965) « psycho-sociologue américain » :

1. Forming (Constitution).

2. Storming (Tension).

3. Norming (Normalisation).

4. Performing (Production).
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 13
Exécution (Réalisation)
La dynamique de l’équipe
1. Forming (Constitution).
Dans cette étape les membres de l’équipe se testent entre eux ainsi que le chef
de projet et explorent comment ils se positionnent dans le projet. Les membres
de l’équipe sont inquiets comment ils vont travailler avec les autres et comment
se jugent leurs capacités et compétences. Ils comptent sur le chef de projet pour
la clarté et la direction.

➢Votre rôle de chef de projet: Être très clair sur les buts d’équipe et les objectifs de projet et
fournir une direction claire sur le projet.
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 13
Exécution (Réalisation)
La dynamique de l’équipe
2. Storming (Tension):
Dans l’étape de tension, il y a des luttes de pouvoir et pour déterminer comment
l’équipe travaillera ensemble. Dans cette étape, les différences d’opinions sont
communes et l’équipe essaye de déterminer comment fonctionner ensemble
efficacement, quelles sont les règles et comment résoudre les différences. Les
membres de l’équipe rivalisent pour que leurs idées soient entendues et
implémentées.

➢Votre rôle de chef de projet : Aider l’équipe à passer cette étape en vous assurant qu’ils
s’écoutent, qu’ils comprennent le point de vue de chacun et respectent leurs différences.
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 13
Exécution (Réalisation)
La dynamique de l’équipe
3. Norming (Normalisation) :
Les individus commencent à voir comment ils forment une équipe, comment
fonctionner ensemble efficacement et ont mis en place des règles et des normes
de groupe à suivre.

➢Votre rôle de chef de projet : Quand l’équipe est dans l’étape Normalisation, le chef de
projet devrait être moins impliqué dans chaque prise de décisions d’équipe au jour le jour
et dans la résolution de problèmes puisque les membres de l’équipe travaillent bien

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ensemble et prennent la responsabilité de ces domaines.
 13
Exécution (Réalisation)
La dynamique de l’équipe
4. Performing (Production) :
L’équipe produit systématiquement à un haut niveau de performance. Ils sont
concentrés sur l’atteinte des objectifs de projet en tant qu’équipe. L’individu
n’existe plus, les membres de l’équipe sont interdépendants. Ils peuvent
résoudre des problèmes tout seuls et ne pas compter sur le chef de projet pour
une supervision quotidienne du groupe.

➢Votre rôle de chef de projet : Le chef de projet sert de passerelle entre l’équipe projet et
les parties prenantes, aidant à prendre des décisions quand celle-ci doit être prise à un

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plus haut niveau dans l’organisation.
 13
Exécution (Réalisation)
Gestion des RH
Motiver l'équipe :

➢ Communiquer les rôles clairement.

➢ Donner des objectifs spécifiques et réalisables.
➢ Fournir un soutien et aider à éliminer les obstacles.
➢ Dire la vérité.
➢ Respect.
➢ Communiquer régulièrement.
➢ Gérer les problèmes des gens rapidement
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 4/ Contrôle

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 14
Contrôle
1. Rassembler des données

➢ Qu'est-ce qui a été fait?

➢ Que reste-t-il à faire?

Les données les plus importants sont :

➢ Ce que les clients et les parties prenantes trouve très important.

Exemple :
➢ heures travaillées
➢ argent dépensé…
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 14
Contrôle
2. Contrôler les progrès

➢ Emails.

➢ Rapport.

➢ Critères.

➢ Outils :
• WBS

• Gantt.

• Ms Project...

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 14
Contrôle
2. Contrôler les progrès (Comprendre l'analyse de la valeur ajouter) :
Temps Dépenses Projet
➢ Exemple :

50% 50% 25%

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 14
Contrôle
2. Contrôler les progrès (Comprendre l'analyse de la valeur ajouter) :
➢ Vous pouvez voir tous les aspects du projet avec la même unité.

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 14
Contrôle
2. Contrôler les progrès (Comprendre l'analyse de la valeur ajouter) :
➢ Comparaisons graphique

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 14
Contrôle
3. Communiquer efficacement

➢ Créer le bon environnement pour communiquer

➢ Organiser ses communications

➢ Mettez l'auditeur à l'aise.

➢ Soyez compréhensible.

➢ Communiquer à travers le langage corporel.

➢ Communiquer efficacement en cas de conflit…

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 14
Contrôle
4. Organiser des réunions efficacement

➢ Définissez les points clé de votre réunion avec un ordre.

➢ Suivez l'ordre lorsque vous menez une réunion.

➢ Respectez la durée du réunion.

➢ Encouragez les participants à la réunion à faire des commentaires et

des suggestions.

➢ Résumez les points clés en conclusion de la réunion…

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 5/ Clôture

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 15
Clôture

➢ Obtenir l'acceptation du client.

➢ Documentation des leçons.

➢ Close out report « rapport final ».

➢ Motivation.

➢ Archivage.

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Clôture
1. Obtenir l’acceptation des clients

➢Without acceptance you’re not done yet

➢ Vérifier les critères de succès.

➢ Test d’acceptation de projet.

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 15
Clôture
2. Préparation d'un rapport de clôture et archivage

What?
How ?

How
well ?

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 Fin de la partie théorique

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