Introduction

Le management participatif, comme mode de gestion, ne peut être appréhendé comme une
simple technique de gestion, valorisant la « créativité » des salariés, stimulant la mobilisation
volontaire de groupes, en rapport avec la qualité du produit et le service à la clientèle. Il doit
être approché, en même temps, comme une stratégie de gestion, visant à dépasser les conflits
d'intérêts pour susciter l'identification et l'attachement du personnel à l'entreprise et obtenir un
large consensus sur des objectifs prioritaires.
Ce type de management relève de la problématique plus large de la participation des salariés
dans l’entreprise. Cette participation recouvre des acceptions variées et transite par des
dispositifs aussi divers que l’information et la consultation, les délégués du personnel, la
négociation collective, les comités d’entreprise, l’autogestion, les équipes semi-autonomes,
les groupes d’amélioration continue, ou encore l’intéressement financier aux résultats.
La source de développement réside en la capacité des personnes à coopérer en transversal, à
développer des relations de travail nouvelles. Le travail en équipe (équipe désignant les
personnes d’une organisation, ou d’une unité devant remplir une mission commune) est
central. Le succès des opérations dépend d’employés autonomes et responsables. Chaque
équipe ne produit de bons produits ou services que si ses membres savent bien travailler
ensemble. Donc le rôle de l’homme notamment le leader ou le manager pour permettre aux
personnes, aux équipes ou aux groupes de fonctionner au meilleur de leurs possibilités et de
se développer.
Dans ce cadre, on parle beaucoup plus du leader participatif, ce style est parfois dénommé
démocratique ou consultatif. Le point clé est que les collaborateurs sont impliqués dans la
prise de décision et à la participation volontaire pour l’atteinte d’objectifs. Être participatif ou
démocratique signifie que les cadres et les membres de l'équipe prendront des décisions
ensemble. Ce style est utile lorsque l'exécutif reconnaît que l'extension d'entrée donnera une
meilleure décision ou lorsque la participation a pour but de renforcer l'engagement à la
décision.
L’essence du leadership est donc une combinaison complexe de savoirs, savoirs faire et
savoir être qui constituent une certaine forme d’influence sur les autres. Cette capacité est
différente du pouvoir et de l’autorité. Ceux-ci étant institués et reconnus par la structure.
Rappelons qu’aujourd’hui la tendance dans les organisations est de donner de moins en
moins de définition statutaire de la responsabilité. Par conséquent il y a un véritable enjeu,
pour les responsables, à développer des aptitudes au leadership.
En effet les rôles anciens de manager (telle que gérer, contrôler, transmettre les directives,
définir les fonctions, proposer des formules d’organisation ou animer ces collaborateurs) sont
certes encore requis, mais sont maintenant insuffisants. Les entreprises demandent à leurs
managers des rôles nouveaux (tels que stimuler et coordonner, accompagner le
développement des compétences des collaborateurs, confier des missions, faire émerger les
idées de groupes et améliorer les performances transversales). Ces rôles caractérisent les
fonctions de leadership.
Au-delà des rôles qui lui sont reconnues par l’organisation et sur les membres, il y à tout
l’aspect humain de ses relations avec les personnes. L’attitude du leader est déterminante
dans l’accompagnement et l’entrainement de l’équipe. La confiance ne se décrète pas, elle se
construit. L’enjeu est de développer ses capacités à savoir créer un climat de confiance entre
soi et les autres, et de développer les leaders à tous les étages de l’organisation.
En tout, pour assurer le bon fonctionnement du management participatif , le leader doit
impliquer ses collaborateurs davantage dans le fonctionnement de l’entreprise notamment au
niveau de la prise de décision , renforcer les liens interpersonnels au sein de son équipe et
favoriser leur contribution active au progrès de l’entreprise.
L'art le plus difficile n'est pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes qu'on a
choisis toute la valeur qu'ils peuvent avoir. Le management participatif est une forme de
management qui implique donc les collaborateurs dans la prise de décision et les incite aussi
à participer à la mise en œuvre de leurs objectifs en particulier et des objectifs de l’entreprise
en général.

DEFINITION DES CONCEPTS

1- Le Leadership

Selon Bass (1990), le leadership est un processus d'influence interpersonnelle qui vise à
atteindre des objectifs communs. Le leader est une personne qui inspire, motive et guide les
autres vers l'accomplissement de ces objectifs.
Section 1 : l'historique et les concepts clés du leadership
Les modèles et théories qui traitent la question du leadership dans son cadre sociologique
sont parfois éloignés du contexte organisationnel ce qui nous pousse à aborder la
problématique d’analyse des approches du leadership en management organisationnel.
[Link] Genèse, fondements et apports de l'approche des traits de personnalité
Pour comprendre le fondement théorique de toute approche il est utile de chercher d'abord
les causes qui ont poussé sa naissance et leurs apports.
A/ Genèse de l’approche des traits personnalité
Le leader est ici conceptualisé comme un individu qui possède une personnalité, des
valeurs ou des habiletés qui le distinguent des non leaders et font de lui un leader naturel.
 « Le contexte général de cette approche est marqué par 2 faits majeurs, On cite d’une part,
les changements organisationnels dus à l’industrialisation massive et aux innovations
technologiques de la fin du 19ème siècle, à La croissance de la taille des organisations et le
besoin à une supervision managériale et au grand effectif du personnel et son regroupement
en plusieurs unités de travail chose qui rend la supervision complexe.
D’autre part, il s’agit de l’émergence de la psychologie comme discipline scientifique qui
apportait dans cette époque une vision cartésienne essayant de catégoriser les composantes de
la personnalité humaine.
Partant de la conviction que certaines personnes réussissent mieux que d’autres à exercer
de l’influence sur les personnes dirigés l’approche des traits a essayé d’isoler les traits et les
caractéristiques de la personnalité des bons chef des organisations et dessiner le portrait-robot
du dirigeant idéal » 4.
B/ Fondements de l'approche des traits personnalité
Cette approche est fondée d'une part sur les apports de l'école classique caractérisée par la
division verticale du travail, et d’une autre par sur la psychologie scientifique qui est fondée a
son tour sur les travaux de classification des composantes de la personnalité humaine.
C/ Les apports de l'approche des traits de personnalité
Dans l’approche des traits, deux modèles principaux a cités a savoir :
Le modèle de Handy 1976 qui relève 4 traits essentiels de la personnalité des leaders
(L’intelligence, l’initiative, L'assurance personnelle et l'effet hélicoptère).
Par ailleurs, le modèle de Stogdill 1974 regroupe presque les mêmes traits et d’autre, mais
aboutit à l’impossibilité d'écarter les qualités requises chez les dirigeants des situations.
[Link] Genèse, fondements et apports de l'approche du comportement
Pour comprendre le fondement théorique de toute approche il est utile de chercher d'abord
les causes qui ont poussé sa naissance et leurs apports
A/ Genèse de l'approche du comportement :
« Dans une logique de comparaison entre l’approche des traits et l’approche du
comportement qui se considère aussi personnaliste, on note que cette dernière a émergé dans
un contexte général de remise en cause des visions mécanistes de gestion des organisations
(développées principalement dans le modèle taylorien) adoptées dans l’approche des traits et
qui fixent le regard sur la dimension structurelle tout en négligeant la variable humaine. Aux
Etats unis, vers les années 1960, cette nouvelle vision humaniste ou interpersonnelle essayait
de trouver ce que, dans les relations humaines au sein de l’organisation et le style de direction
du chef, favorisent un système d’influence satisfaisant et un exercice de pouvoir motivant.
Ce qui a poussé aussi au changement de la vision c’est le développement de l’éducation et
de la formation, des médias et de l’accès à l’information »5.
B/ Les fondements de l’approche du comportement :
L'approche du comportement a donc trouvé ces fondements dans les théories de l'école des
relations humaines qui ont traitées, l'importance des relations interpersonnelles au sein de
l’organisation, le comportement des ouvriers et les facteurs clés qui sont derrière leur
motivation au travail.
C/ Les apports de l'approche du comportement :
En ce qui concerne les grands travaux de cette approche, on note ceux de Likert et de
Black et Mouton.
 Likert en 1967 distingue entre quatre styles de direction :
Autoritaire : le dirigeant n’accorde aucune confiance aux subordonnés et poursuit un
système de contrôle/sanctions ;
Paternaliste : la confiance aux subordonnés est mesurée et la motivation se fait par un
système de récompenses et sanctions ;
Leadership participatif

Le leadership participatif est un style de leadership dans lequel les leaders font participer
leurs subordonnés dans le processus décisionnel et partagent le pouvoir avec eux. Ce style
vise à créer un environnement de travail collaboratif et engageant, où les employés se sentent
valorisés et responsabilisés.

Caractéristiques du leadership participatif :

• Les leaders partagent le pouvoir de décision avec leurs subordonnés.

• Les employés participent activement à l'établissement d'objectifs, à la prise de décision et à
la résolution de problèmes.
• Les leaders encouragent l'autonomie et l'innovation des employés.
• Les employés sont consultés et leur avis est pris en compte.
• Les leaders créent un environnement de confiance et d'ouverture.

Avantages du leadership participatif :

• Amélioration de la motivation et de l'engagement des employés.

• Meilleure prise de décision grâce à la contribution de diverses perspectives.
• Innovation accrue et créativité.
• Amélioration de la communication et des relations entre les leaders et les employés.
• Plus grande satisfaction au travail et fidélisation des employés.
Limites : Cette approche a été critiquée pour son déterminisme et son manque de prise en
compte des facteurs situationnels et environnementaux. De plus, les études empiriques ont
montré que les traits de personnalité ne permettent pas de prédire avec précision la
performance de leadership (Yukl, 2013).

II- LES THEORIES DU LEADERSHIP

1- Les différentes approches du leadership

Les théories du leadership ont évolué au fil du temps, en fonction des contextes
historiques, économiques et sociaux. On peut distinguer cinq grandes approches du
leadership :

a- L'approche par les traits

 Cette approche considère que les leaders sont dotés de traits de personnalité spécifiques,
tels que l'intelligence, la confiance en soi, la détermination ou le charisme. Selon cette
approche, les leaders naissent et ne peuvent pas être formés (Stogdill, 1948).

b- L'approche par les comportements

Cette approche se focalise sur les comportements observables des leaders, tels que la
prise de décision, la communication ou la résolution de problèmes. Selon cette approche, les
leaders peuvent être formés et développés en adoptant des comportements efficaces (Bass,
1990).
c- L'approche situationnelle

Cette approche considère que le leadership dépend de la situation dans laquelle il

s'exerce. Selon cette approche, il n'existe pas de style de leadership universellement efficace,
mais plutôt des styles adaptés à des situations spécifiques (Fiedler, 1967).
d- L'approche contingente

Cette approche est une évolution de l'approche situationnelle. Elle considère que le style
de leadership le plus efficace dépend à la fois de la situation et des caractéristiques du leader
et de ses collaborateurs (Hersey et Blanchard, 1969).
e- L'approche transformationnelle
Cette approche considère que les leaders les plus efficaces sont ceux qui parviennent à
transformer leur organisation et leurs collaborateurs en leur donnant un sens et une vision
partagée. Selon cette approche, les leaders transformationnels sont capables d'inspirer, de
motiver et de développer leurs collaborateurs (Burns, 1978 ; Bass, 1985).

2- Le Management participatif
Le management participatif est une approche de gestion qui implique les collaborateurs
dans les processus de décision et de résolution de problèmes de l'entreprise. Selon Côté
(2014), le management participatif vise à développer l'autonomie, la responsabilité et la
créativité des collaborateurs, en favorisant leur implication dans la vie de l'entreprise.
1.1 Historique du management participatif
A travers l'histoire de l’humanité, la prise de conscience de la place que doit occuper l'homme
dans les organisations s'est faite d'une manière très lente, en effet l'école classique n'avait
qu'une seul finalité économique c'est de réaliser de le maximum de profil en négligeant la
relation social.
Après cette époque, il y aura naissance de plusieurs écoles qui vont essayer de trouver la
résolution de cette équation (gestion efficace et bon rendement) et parmi ceux le management
participatif marqué par ses méthodes efficaces.
Cette approche fait clairement référence à l'école des relations humaines et à ses nombreux
travaux sur le groupe et sa dynamique (en particulier ceux de Kurt Lewin, A. Maslow, MC.
Gregor, etc.) ,et aussi les travaux de (P. Drucker. O. Gélinier et W. Ouchi).
1.1.1. La réaction du modèle taylorien
Au début de 20e siècle, la recherche des formes efficaces d’organisation a conduit
plusieurs personnes à réfléchir, à partir de leurs propres expériences, sur les meilleurs moyens
d’organiser et de gérer le personnel. C’est ainsi qu’avec Taylor (1856-1915) qui a supposé
une étude scientifique du travail, basé sur l’OST. A partir de cette organisation de production,
Taylor a la profonde conviction que les intérêts des dirigeants et des exécutions peuvent être
convergents. La révolution d’état d’esprit qu’il suppose que patrons et ouvriers joignent leurs
efforts pour augmenter l’importance de valeur ajoutée. Cette organisation s’appuie sur quatre
principes d’organisation2 :

Division horizontale du travail: elle conduit à la parcellisation du travail, à la spécialisation

des taches et l’étude des temps d’exécution en vue de déterminer « the one best way », la
meilleure façon de faire.
Division verticale du travail : elle vise à distinguer strictement les exécutants des concepteurs
du travail. Dans cette logique, cette approche a conduit à dissocier le « cols bleus » des « cols
blancs » tel que l’on les a communément nommés en milieu industriel. Ce principe incite à
placer « the right man on the right place », la meilleur personne a la bonne place.
Système du salaire au rendement : est fondé sur des primes de productivité au travail,
cherche à développer la motivation de l’homme au travail. Outre une standardisation
destaches poussée à son maximum , Taylor souhaitait l’établissement du salaire à la pièce ,
censé ,constituer une motivation importante pour les ouvriers qu’il considérait comme des
agents rationnels maximisant de manière conscience leurs gains monétaire .
Système de contrôle du travail : à partir de ce principe d’action, chaque geste de l’ouvrière
exécutant est surveillé. Cela a conduit à mettre en place dans les usines des contremaitres
chargé de réaliser cette activité de contrôle.
C’est donc un modèle d’organisation qui vise à organiser scientifiquement les tâches de
chaque employé et de les rationaliser afin d’obtenir les meilleurs rendements possibles.
Ces types d’organisation ont bien conduit à l’augmentation de la productivité mais aussi à la
rétribution au mérite des salariés. Ce modèle à apporter au niveau de l’organisation du travail
avec la séparation de tâches de conception et de réalisation. De même que le travail de Fayol,
qui vise à développer la fonction administrative et s’appuyant sur le besoin d’une unité dans
la force de commandement d’une entreprise ; et celui de Weber qui définit strictement le
travail de chacun en s’appuyant sur sa fonction plutôt que l’individu, le modèle Taylorien
cherche à un système rationnel pour structurer organisations.

1.1.2. La naissance du management participatif selon l’école des relations humaines

Le management participatif a puisé des autres anciennes écoles en l’occurrence l’école des
relations humaines. On retrouve un ensemble de concepts élaborés par Maslow, Likert,
Lewin ou encore Mc Gregor dans la logique du management participatif. Cette école
s’appuyé sur l’importance de l’individu au sein de l’entreprise (la motivation de l’individu).

management participatif
C’est une approche de gestion dans laquelle les employés participent aux processus de
gestion et de prise de décision. Cela implique de partager les informations, de déléguer des
responsabilités et de solliciter les contributions des employés.

Caractéristiques du management participatif :

• Les employés participent aux processus de planification, d'organisation, de direction et de

contrôle.
• Les employés ont accès aux informations et peuvent fournir des commentaires sur les
décisions.
• Les décisions sont prises conjointement entre les managers et les employés.
• Les employés sont responsables de l'exécution des décisions.
• Les managers créent un environnement de soutien et d'autonomisation.

Avantages du management participatif :

• Amélioration de la motivation et de l'engagement des employés.

• Meilleure prise de décision grâce à l'intégration de différentes perspectives.
• Innovation et créativité accrues.
• Amélioration de la communication et des relations entre les managers et les employés.
• Plus grande satisfaction au travail et fidélisation des employés.

3- Implication des collaborateurs

L'implication des collaborateurs se réfère à l'engagement émotionnel, cognitif et
comportemental des salariés envers leur travail et leur entreprise (Meyer et Allen, 1997).
Selon Yukl (2013), l'implication des collaborateurs est un facteur clé de la performance de
l'entreprise, car elle favorise la motivation, la créativité et la productivité des salariés.

Similitudes entre le leadership participatif et le management participatif :

• Ils impliquent tous deux la participation des subordonnés.

• Ils visent à créer un environnement de travail collaboratif et engageant.
• Ils conduisent à une meilleure prise de décision et à une plus grande innovation.
• Ils améliorent la motivation et l'engagement des employés.

Différences entre le leadership participatif et le management participatif :

• Le leadership participatif se concentre sur le style de leadership, tandis que le management

participatif se concentre sur l'approche de gestion.
• Le leadership participatif implique un partage du pouvoir de décision, tandis que le
management participatif implique la participation à des processus plus larges.
• Le leadership participatif est généralement plus axé sur l'individu, tandis que le
management participatif est plus axé sur l'équipe.

Section 2 : Les qualités des leaders, la différence entre le leader et le

manager et le lien entre le management et le leadership
Le manager est désigné par sa hiérarchie comme le chef d'un groupe. Il représente et exerce
une certaine autorité sur le groupe qu'il doit gérer. Etre manager est donc un statut dans
l'entreprise. A la différence du manager, le leader n'a pas été désigné par sa hiérarchie comme
dirigeant d'un groupe ou d'une équipe. Il évolue dans une hiérarchie horizontale. Ses
réalisations, ses idées et ses initiatives ont construit sa notoriété auprès des membres du
groupe. C'est le groupe qui lui donne son pouvoir et lui reconnaît une autorité informelle.
Grâce à ses différentes qualités (générales et personnelles), le leader inspire naturellement les
personnes à le suivre.

2.1 Les attributs (qualités générales) et les qualités personnelles des leaders
Il n’existe pas de modèle idéal de leader. En fonction de ses qualités propres, le leader sera
efficace s’il adopte le style de leadership le plus adapté à la situation et s’il sait s’ajuster à ses
collaborateurs. Il existe deux types de qualité : générales et personnelles.

2.1.1 Les attributs (qualités générales) des leaders

La vision, La passion, L’intégrité, la curiosité, l’innovation sont des qualités générales d’un
leader.
[Link]. La vision : on peut aussi parler de but ou objectifs. On ne construire que ce qu’on a
été capables d’imaginer
. Ainsi, il y a chez le leader désire de faire quelque chose, de faire avancer, développer ou de
créer. Le leader a les yeux sur le futur, il anticipe. Il créé une ligne à suivre pour lui, son
équipe ou son organisation. « La vision n’est pas seulement celle du résultat de son équipe
mais c’est aussi une vision de lui-même, de sa vie, du sens qu’il souhaite lui donner ».
Pour être suivi le leader doit partager sa vision pour qu’elle soit le rêve et l’espoir de son
équipe aussi.

Pour y parvenir le leader doit connaitre son équipe, leurs besoins et leurs aspirations et savoir
les communiquer. « Le leadership est intimement lié à la capacité de créer et d’innover
».
Enfin, cette vision doit être signifiante et concrète pour les collaborateurs, Il s’agit d’un
Rêve réalisable.
[Link] La passion : le leader communique et transmettre sa passion a ses collaborateurs et
leur donne le feu vert pour agir et réagir. « Le leader sait obtenir la coopération de toutes les
personnes indispensables à l’aboutissement du projet ».
Le leader implique ses collaborateurs pour assumer leurs responsabilités tout en travaillant en
équipe chose qui augmente les degrés de satisfaction et de fierté chez ce dernier à propos son
équipe.
Le sens travail en équipe, de collaboration et de coopération dépassent les frontières de
l’équipe. « Les collatéraux, la hiérarchie, les fournisseuses et les clients sont également
touchés par ce sentiment d’appartenir a un projet intéressant »

[Link] Donner l’exemple ou être intègre : le niveau hiérarchique confère de l’autorité mais
seul le comportement du leader et ses actes qui peuvent influencer d’une façon positive ses
collaborateurs c’est pour cela les organisations doivent mettre en œuvre quelques principes
d’action pour but de renforcer le rôle de ce dernier. « Nous verrons plus loin les manières et
réactions qui favorisent le climat propice au développement de la confiance. Si les actes ne
sont pas en accord avec le propos, la confiance n’existera pas »

La confiance est un élément clé et un résultat qui se gagne à travers l’honnêteté de pensée du
leader et ses sentiments transparait dans l’action.
Gagner la confiance des collaborateurs, des collègues, et des autres peuvent prendre
beaucoup de temps alors que la perdre peut aller très vite donc le leader doit veiller sur la
favorisation de cette dernière pour éviter des difficultés de fonctionnement.

[Link] Faire preuve d’audace, de curiosité, d’innovation :

« Les leaders ont une âme de créateur. Souvent pionniers ils osent prendre des risques et
s’aventurer sur des terres parfois hostiles ou idées ou projet nouveau suscitent des réticences
ou des oppositions. Le leader n’a pas peur de l’échec, bien au contraire le leader doit avoir le
courage d’échouer »34.
Il n’existe pas d’échec pour le leader mais des erreurs sources d’apprentissages et qui doivent
être reconnues pour ne pas perdre la confiance de son équipe et pour trouver des solutions
aux problèmes posés.
Il est très important aussi que le leader valorise les capacités de créativités et les idées
d’innovation de chacun de ses collaborateurs qui peuvent êtres un point de départ d’un grand
projet bénéfique pour l’entreprise. Le leader encourage ses collaborateurs à accepter leurs
erreurs, et il favorise un état d’esprit positif à l’égard de ceux qui changent leurs habitudes et
prennent des initiatives dont l’entreprise a besoin.

[Link] Encourager plutôt que blâmer : le leader ne blâme pas ses collaborateurs mais ils les
encouragent à se concentrer et travailler en équipe pour résoudre les problèmes de
l’entreprise.
Pour ce qui concerne l’encouragement, les signes de reconnaissances sont important.
En premier lieu s’agit de reconnaitre les contributions individuelles. En second lieu toutes les
occasions pour célébrer les réussites, les résultats, les différentes fêtes ...et montrent aux
collaborateurs l’importance que le leader leur porte. Quant au blâme il crée des sentiments de
rejets, perte de confiance et d’espoir au leader d’être suivi.

2.1.2 Les qualités personnelles des leaders

Ces qualités…
L’optimisme, Le réalisme La vitalité l’imagination, l’inventivité, la vision de soi, les valeurs
personnelles sont des qualités personnelles d’un leader.
[Link] L’optimisme : « est un état d’esprit qui permet de percevoir le monde de manière
positive et consiste à voir le bon côté des choses et à penser du bien des autres ».
Avec l’optimisme le leader voie toujours la bouteille à moitié pleine et non pas à moitié vide
chose qui lui permet de positiver les événements qui semblent fâcheux et négatifs au regard
de ses collaborateurs.
L’optimisme est le passage d’un sentiment positif vers l’action et qui est différent du sur-
optimisme qui signifie à son tour l’excès de cofinance qui provoque une perte de contacter
avec la réalité.

[Link] Le réalisme : « Le leader à l'esprit pratique et le sens des réalités. Il considère la

réalité telle qu'elle est et peut agir en conséquence ». Par le biais d'optimisme et de réalisme
le leader aura la capacité d'imaginer le future et de trouver des solutions palpables pour
mettre en œuvre son rêve. L'optimismes et les réalismes vont de pair ce qui provoque un
avancement tout en agissant d'une façon concrète.

[Link] La vitalité : « est l'intensité de vie ou d'énergie d'une personne, c'est aussi son
dynamisme sa capacité à être pleinement vivante. Dans l'approche Elément Humain de Will
Schutz, la vitalité correspond à ce que nous avons appelé la présence, c'est à dire la capacité à
inclure, son corps, toutes ses cellules ». Un leader vivant est celui qui est pleinement présent
avec tout son être et qui partage sa vitalité, son énergie pour impliquer ses collaborateurs.

[Link] l’imagination, l'inventivité : l'imagination ici est synonyme d’inventer, créer et

concevoir en faisant preuve d'ingéniosité. Cette compétence est liée directement à la
personnalité du leader qui est plus ou moins inventive et imaginative .Pour certains
psychologues l'imagination est la capacité d'inventer par l'esprit .Quant à l'inventivité elle
intègre la curiosité, les actes de responsabilité, d'intérêt à l'égard d'un sujet ou d'un événement
particulier.

[Link] la vision de soi : « est le regard que l'individu porte sur lui, sorte d'évaluation
subjective et de conviction personnelle au sujet de ses qualités, de ses défauts, son potentiel et
de ses limites ». Elle permet de dessiner l'image de soi qui joue un rôle dans l'estime de soi.
L'image de soi est composer de sentiments, impression, avis, à l'égard de soi et se développe
spontanément. Plus la diminution de l'écart entre l'image de soi et la personne réelle,
augmente l'estime de soi chez le leader.
La vision de soi permet au leader d'être porteur de rêve d'espoir avec sa capacité d'imaginer
un future positif grâce a la vision.
[Link] les valeurs personnelles : «une valeur personnelle est ce qui est défini comme vrai,
beau, bien selon ses propres critères. Les valeurs sont abstraites et constituent un ensemble
cohérent : le système de valeurs»39 . Et l'évaluation de l'individu se faite par rapport a son
honnêteté sur le plan moral intellectuelle, physique et émotionnel.
Morales : le bon, le mauvais, loyauté, manières ...
Esthétique : splendeur, beauté, élégance, charme ...
Matérielles : l’argent, le succès, actif ...
Intellectuelles : énergie, volonté, sincérité, objectivité ...
 Affectives : l’amitié, l’amour, le bonheur, la joie, chance.
le leader doit connaitre ses valeurs pour les communiquées a son équipe tout en étant
cohérent avec soi-même et avec l'entreprise chose qui va lui permettre d'être plus motivé et
influencer positivement ses collaborateurs .