Regards croisés : « Quelle organisation demain pour

fidéliser les collaborateurs ? »

Soufyane Frimousse, Jean-Marie Peretti
Dans Question(s) de management 2024/1 (n° 48), pages 143 à 228
Éditions EMS Editions
ISSN 2262-7030
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 Les solutions novatrices pour créer des liens
solides avec les collaborateurs de demain
Brice ADONON, Université d’Abomey Calavi, LARGO
Codjo Claude Bernard AGBO, Inspecteur des Douanes du Bénin, LARGO
Baï Judith M. GLIDJA, Université d’Abomey Calavi, Laboratoire de Recherche en Gouvernance
des Organisation (LARGO), Cotonou, Bénin

L’évolution technologique a eu pour conséquence, la diminution des RH au profit des machines sans toute-
fois complètement vider l’organisation. La recherche des solutions novatrices simples et efficientes pour la
bonne performance des entreprises les conduit inexorablement à continuer à opter pour les nouvelles tech-
nologies et récemment l’intelligence artificielle. Ceci suppose de disposer au sein de l’entreprise d’un type
particulier de salariés répondant aux besoins et attentes futurs. Il importe donc d’actionner des leviers qui
permettent, après définition des profils de postes, d’adopter le télétravail ; d’assurer un bon équilibre entre
vie professionnelle et vie personnelle ; de revaloriser régulièrement les rémunérations et récompenses ;
d’initier des programmes de développement des compétences ; de garantir un bon environnement de
travail ; d’œuvrer pour une culture d’entreprise inclusive et démocratique ; de proposer des inventives en
matière de pratiques managériales modernes (jeux, sports, cantines, etc.). En somme, tout en ne se satis-
faisant jamais des mesures déjà mises en place, il faut se réinventer et réinventer de nouveaux modes de
fidélisation en rapport avec l’évolution du contexte. L’entreprise devra être adaptative pour créer et maintenir
une relation solide et durable avec ses salariés.

Une stratégie RH cohérente pour fidéliser les

collaborateurs dans un contexte post-Covid
Abdelwahab AÏT RAZOUK, Université Rennes 2, Liris/LEGO
Stéphane GILET, DRH du groupe familial AGH
Yann QUEMENER, Brest Business School, Laboratoire du LEGO

La recherche académique a largement souligné l’importance pour une organisation, de concevoir une
stratégie RH cohérente avec son environnement socio-économique. Au-delà de cette cohérence externe, il
convient également de s’assurer d’une cohérence interne garantissant une certaine complémentarité entre
les activités RH (Aït Razouk, 2019 ; Aït Razouk & Quéméner, 2017). Le cas du groupe AGH avec sa filiale
Altho Brets est un exemple concrétisant la volonté des acteurs décisionnaires d’arrimer la stratégie RH aux
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défis de business de l’entreprise dans un contexte marqué par des difficultés de recrutement et de fidélisa-
tion depuis la crise Covid. Pour le DRH du groupe, l’entreprise n’échappe pas à ces difficultés accentuées
par une mauvaise image du secteur de l’agroalimentaire.
Afin de fidéliser les meilleurs collaborateurs, la DRH d’Altho Brets a élaboré une stratégie RH sur 4 axes
avec son programme ARIF, pour développer son attractivité et accompagner sa croissance : Attirer : en
améliorant les conditions de travail au quotidien ; en ayant une véritable politique RSE porteuse de sens
pour son activité et pour les territoires ; en travaillant sa marque employeur avec ses salariés ; en s’assurant
de l’attractivité des rémunérations proposées grâce à des enquêtes dédiées ; en proposant des aides à la
mobilité pour les personnes désirant changer de région ; en communiquant en externe sur les réalisations
de l’entreprise.
Recruter : en professionnalisant l’expérience candidat ; en communiquant sur l’expérience de de ses sala-
riés qui sont les meilleurs ambassadeurs ; en mettant en place un système de cooptation ; en développant
la mobilité interne. Intégrer : en développant des parcours métiers ; en réalisant des parcours d’intégration
sur mesure y compris pour les alternants. Fidéliser : en développant une politique de QVCT (Qualité de
Vie et des Conditions de Travail) ambitieuse : politique sécurité forte, mise en place de service pour les
salariés (assistante sociale, séances d’ostéopathie ou de bien être, consultation ophtalmologique sur temps
de travail…) ; en développant la communication interne et des moments de cohésion ; en proposant des
évolutions de carrière ; en développant une politique de reconnaissance permettant à chaque salarié de

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 REGARDS CROISÉS

bénéficier d’une prime d’activité/d’objectifs pouvant représenter jusqu’à un mois de salaire en plus des
13 mensualités et de diverses primes, par exemple.
La mise en œuvre de cette stratégie RH a permis à l’entreprise de réduire le niveau de turnover, le niveau
d’absentéisme et d’accidentologie… entre 2022 et 2023 et surtout de contribuer à la croissance de l’entre-
prise. Et pour terminer, 82 % des salariés Altho Brets recommandent leur entreprise comme lieu où travailler.
Un point d’appui important pour préparer l’avenir de l’entreprise.

Projets, process et valeurs : une esthétique des racines et des ailes

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Boualem ALIOUAT, Professeur, Université Côte d’Azur

La fidélisation des collaborateurs pourrait reposer (du moins un temps) sur l’éternel triptyque « obstacle-
promesse-incentive » : une promesse continuelle d’épanouissement sans cesse réalimentée par des avan-
tages, des gains de compétences et de valeur à court terme. Cependant, peut-on fidéliser de jeunes recrues
dans une perspective de carrière en interne lorsque tout démontre que cette vision devient anxiogène pour
beaucoup d’entre eux ? La carrière se construit dans la déconstruction, la compétence dans le renouvelle-
ment des expériences, le talent dans le défi du changement. Il y a néanmoins des leviers de fidélisation qui
ont fait leur preuve. Les organisations bienveillantes et mutualisantes (organisations à mission, management
fondé sur la reconnaissance, libérant les initiatives, indulgentes sont sources de stabilité des RH, en ce
sens qu’elles génèrent des valeurs de gratitude, une culture d’équipe où les problèmes, les difficultés sont
l’affaire de tous par une approche collective dans une logique de soutien mutuel. Ce sont alors des orga-
nisations où les process sont clairs et efficaces. Rien ne repose jamais sur les seules épaules du porteur
de projet. Ces organisations effacent l’esprit de compétition en interne – frustrant et énergivore – et offrent
davantage de clarté dans les missions partagées et les objectifs qu’elles se fixent. Visibilité, légitimité, crédi-
bilité et acceptabilité sont les socles de la marque employeur qui fédère autour d’une esthétique de projets,
de process et de valeurs.

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 Le télétravail : entre fidélisation des collaborateurs, remodelage
des rapports au travail et refroidissement des relations humaines
Hassane AMAAZOUL, Professeur HDR, ENCG Dakhla, Université Ibn Zohr d’Agadir

En entamant une réflexion sur de nouveaux modes d’organisation et de travail, le télétravail devient la norme
permettant, entre autres (moins de trajets et de pollution inhérente, moins de stress et d’absentéisme), une
grande liberté, pour les collaborateurs, dans la gestion du temps, et qui contribue à leur bien-être au travail
en conciliant vie professionnelle et vie privée. Dans ce cadre, les entreprises se tourneront vers une organi-
sation hybride alternant entre travail à distance et travail sur site (nécessitant un management hybride défini
comme le résultat d’une combinaison du management à distance et en présentiel). En prônant davantage le
distanciel, la crise de Covid-19 a non seulement transformé notre rapport au travail (du travail en présentiel
au télétravail), mais elle a également bouleversé les contours du management (du management de proximité
au management à distance). Les salariés attendent de leurs dirigeants plus de confiance et d’autonomie, en
particulier les jeunes générations. Pour attirer et fidéliser ses talents, l’entreprise doit s’adapter et miser sur
l’efficacité des technologies (Picard, 2023). Dans cette même veine, la fidélisation des collaborateurs est
un enjeu majeur pour les organisations, car des télétravailleurs engagés et satisfaits sont plus susceptibles
de rester dans l’entreprise et de contribuer positivement à sa réussite. Le management à distance nécessite
de repenser son rapport au temps et d’arbitrer entre les activités qui peuvent être virtualisées et celles qui
nécessitent des interactions physiques. À charge pour le manager aussi (déjà submergé par l’inflation des
responsabilités) d’enchanter les rencontres physiques en développant des « liens chauds », et de sécuriser
les « liens froids » sur les canaux digitaux (Barabel & Meier, 2022). En télétravail, si les rencontres se font
plus rares, elles doivent être d’une intensité plus forte, puisque c’est cette chaleur qui permettra à l’équipe
de fonctionner pendant les temps distanciels qui, par nature, refroidissent une organisation. Dans cette
même logique, ce manager hybride est appelé à surveiller la santé de ses collaborateurs (travailleurs et
télétravailleurs) et détecter les signes de leur stress, de leur surcharge de travail et de leur isolement.

Je t’en supplie, s’il te plaît, ne me quitte pas

Fernanda ARREOLA, Professeure, ESSCA

Dans un monde parfait, travailler dans une entreprise prospère devrait nous satisfaire pleinement en nous
faisant nous sentir motivés, bien rémunérés et appréciés à notre juste valeur. Pour autant, dans le monde
réel, ce n’est pas exactement la même histoire : des crises surviennent, des décisions injustes sont prises et
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les améliorations espérées mettent du temps à être mises en œuvre. Quand on parle de fidélité, un réflexe
naturel est de penser aux relations amoureuses. Le dictionnaire Larousse, à propos de la loyauté, associe
ce terme à des qualités de fidélité, de dévouement et d’attachement à quelque chose ou à quelqu’un. Mais
en entreprise peut-on, comme lorsqu’on est en couple, créer des situations qui favorisent un tel désir ? Voici
trois pistes de travail pour mieux fidéliser vos collaborateurs en vous inspirant de mécanismes propres aux
relations amoureuses.
Pimenter les choses : Toute relation requiert du changement et de l’innovation, au risque de s’essouffler au
fil du temps. Sur le lieu de travail, l’une des raisons qui pousse les salariés à partir est l’ennui. Cet état émo-
tionnel se caractérise par un manque d’inspiration, de la distraction et de l’agitation, avec une absence de
désir d’engagement. En d’autres termes, lorsque nous sommes mentalement inactifs, nous nous ennuyons.
L’ennui des employés se nourrit de monotonie, de manque de but, d’isolement social et de stress. Selon un
article récent paru dans Forbes, jusqu’à 50 % des salariés seraient concernés. Si nous nous inspirons des
relations de couples, les experts recommandent de prononcer des mots de réaffirmation (compliments pour
un travail bien fait), de faire preuve de gentillesse de façon aléatoire, de donner un sens aux relations, par
exemple à travers de nouveaux projets, et de surprendre ses salariés.
Générer des expériences : La fidélité se construit à travers des liens, lesquels sont rendus possibles à tra-
vers les expériences vécues ensemble. Les employés qui travaillent dans des environnements auxquels ils
accordent de l’importance sont plus susceptibles de tenir compte de leurs souvenirs et de les mettre dans

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 REGARDS CROISÉS

la balance au moment de choisir de partir ou non. Dès lors, comment pouvons-nous contribuer à créer des
souvenirs positifs au travail ?
Les expériences doivent à la fois tenir compte des tâches quotidiennes et des opportunités pour créer
de la nouveauté. Donner accès à des opportunités de formation et de développement peut par exemple
constituer un excellent moyen de créer de nouvelles expériences. Cette nouvelle situation sera profitable
à l’employé, changera sa routine et pourra permettre de donner un sens nouveau à son quotidien dans
l’organisation. Une alternative intéressante consiste en l’organisation de voyages et de visites dans d’autres
départements de l’entreprise, par exemple pour découvrir la journée de travail d’un collègue ou pour visiter
une usine.
Faire preuve de respect : Un dernier conseil venu tout droit du divan du psychologue, c’est de veiller à
faire preuve de respect. L’antithèse du respect est la colère, cette impulsion naturelle née de la perception
que notre individualité n’est pas respectée. Inutile de dire qu’un employé ou un partenaire en colère voit sa
loyauté sérieusement entamée.
Comment alors garantir un environnement respectueux ? La confiance doit être rendue visible à travers
des systèmes de soutien, des signes manifestes d’empathie et des limites instaurées de façon à garantir
au salariés les conditions du respect. On peut ainsi citer le respect du temps personnel des employés,
notamment le droit à la déconnexion. Les dispositifs d’accompagnement sont des espaces propices au
soutien. La confiance peut être renforcée en augmentant la transparence et la disponibilité des informa-
tions. L’empathie pourra être manifestée à travers la place laissée aux opinions personnelles des salariés,
fût-elle différente de celle de l’organisation. Dans la même perspective, les managers peuvent réfléchir à la
manière de rendre l’espace de travail plus personnalisable afin de donner à chacun l’opportunité de créer
l’ambiance nécessaire pour travailler au mieux dans son espace de bureau. Certains ont besoin d’interagir,
d’autres requièrent du calme. Pour conclure, permettez-moi de partager une petite réflexion issue de mes
lectures sur la loyauté amoureuse. Parfois tout ce qu’un salarié attend, c’est de la reconnaissance et de la
considération. Faites-leur savoir que vous voyez tout ce qu’ils dont pour vous !
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Le recrutement durable : un enjeu d’un autre siècle ?
Christophe ASSENS, Professeur, ISM-IAE, Université de Versailles SQY

Le marché du travail s’est retourné en faveur des demandeurs d’emploi, dont le pouvoir de négociation
s’est accru face aux employeurs. En conséquence, la rotation du personnel s’accroît fortement, comme si le
changement d’employeur était le seul moyen de faire progresser sa carrière. Face à ce constat, que faut-il
mettre en œuvre pour fidéliser les collaborateurs ? Rien n’a changé depuis les travaux fondateurs d’Elton
Mayo à partir des observations sur l’usine d’Hawthorne dans les années 1930 à Chicago. En dehors du
carcan réglementaire, des contraintes techniques, et de l’arbitraire hiérarchique, l’organisation doit être
(re)pensée comme un « système social », au sein duquel l’attachement à l’entreprise repose sur la recon-
naissance sociale : quel sens donner au travail que j’effectue ? suis-je apprécié par les collègues ? est-ce
que mon mérite est reconnu ? Dès lors, chaque collaborateur doit être soumis à une attention bienveillante.
Il doit être associé à la prise de décision, sans attendre d’être informé par les bruits de couloir. Il doit être
encouragé dans la prise d’initiative, y compris lorsque ces initiatives le conduisent à commettre des erreurs,
pour mieux progresser dans l’apprentissage. Il doit se sentir intégré dans une équipe régulée entre pairs,
où règne l’émulation et la solidarité. Ainsi, en portant attention à la Ressource Humaine non comme une
charge comptable de court terme, mais comme un investissement de long terme, l’entreprise parviendra à
développer sa « marque employeur », en fidélisant durablement ses collaborateurs.

146 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Une gouvernance efficace et une bonne image de
l’entreprise pour fidéliser les collaborateurs
Isabelle ATTIA, Responsable Risques de marché, Oragroup, Lomé, Togo

La gouvernance est le système par lequel les entreprises sont dirigées et contrôlées. Le conseil d’adminis-
tration vise à promouvoir le succès à long terme de l’entreprise, à offrir une valeur durable et à encourager
une culture organisationnelle dans un cadre de contrôle prudent et efficace.
La transparence, l’intégrité, et une communication claire, précise, à toutes les parties prenantes de l’entre-
prise rassure, et permet de renforcer le lien social, les liens de confiance et le besoin d’appartenance des
collaborateurs. Les employés ont besoin de savoir que les dirigeants et le conseil d’administration ont une
bonne compréhension du business model, et que l’entreprise s’inscrit dans un business durable, un sys-
tème de gestion des risques solides avec une stratégie claire. L’image en interne que les collaborateurs
ont de l’entreprise permet de les fidéliser ou non. Aussi une gouvernance d’entreprise qui encourage une
culture d’ouverture et de débat pourrait être un facteur favorisant. Une bonne gouvernance pourrait avoir un
impact sur la fidélisation des collaborateurs actuels et futures. Notons par ailleurs que les nouvelles géné-
rations sont tout particulièrement sensibles à l’engagement des entreprises en matière de responsabilité
sociale et environnementale (RSE).

Évolution du travail : réinventer l’organisation

pour renforcer la fidélité des collaborateurs
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Hervé AZOULAY, Chef d’entreprise

L’organisation flexible du travail avec ses modèles hybrides, évolue constamment en réponse aux change-
ments technologiques, économiques, sociaux et culturels afin d’aider les collaborateurs à mieux équilibrer
leurs responsabilités professionnelles et personnelles. Dans ce nouveau contexte, la fidélisation des col-
laborateurs doit contribuer à la création d’un environnement de travail qui prend en compte les besoins
individuels, professionnels et le bien-être. La fidélisation des salariés est un facteur-clé de la réussite des
entreprises, elle doit prendre en compte les attentes des salariés tout en s’assurant que les promesses
soient bien tenues. C’est bien la transparence qui renforce la confiance des collaborateurs grâce à une
écoute active qui permet de résoudre les problèmes plus rapidement en montrant aux collaborateurs que
leur avis est pris en compte. Cela ne peut se faire que si la culture de l’entreprise est basée sur le respect
et l’inclusion pour renforcer le lien des collaborateurs avec l’organisation.
Le management en période de changement rapide, nécessite d’adapter son style de leadership, d’uti-
liser des méthodes de gestion au-delà de la budgétisation, de motiver et d’intégrer ses collaborateurs.
Valoriser leurs contributions peut prendre différentes formes, qu’il s’agisse de récompenses financières, de
reconnaissance publique ou d’autres formes d’appréciation. En combinant ces stratégies, les organisations
peuvent créer un environnement propice à la fidélisation des collaborateurs tout en naviguant à travers les
évolutions de l’organisation du travail.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 147

 REGARDS CROISÉS

Façonner l’avenir ensemble : créer un environnement

collaboratif pour retenir les talents
Nehme AZOURY, Deputy president for research, USEK, Kaslik, Liban
Dans le paysage du travail en constante évolution, les organisations doivent s’adapter pour retenir leur atout
le plus précieux : leurs employés. La clé pour préparer une organisation à l’avenir réside dans la promotion
d’une culture qui privilégie l’engagement et la satisfaction des employés. Cela implique d’embrasser la
flexibilité, non seulement en termes d’horaires ou de lieux de travail, mais aussi dans le développement de
carrière et la fluidité des rôles. Les employés d’aujourd’hui recherchent des environnements où ils peuvent
grandir, apprendre et contribuer de manière significative.
De plus, l’intégration de la technologie devrait viser à améliorer l’expérience des employés, et pas seule-
ment à augmenter la productivité. Les outils facilitant la collaboration et la communication, en particulier
dans des contextes hybrides ou à distance, sont essentiels. Cependant, la technologie doit être équilibrée
avec une touche humaine, assurant que les employés se sentent connectés et valorisés, pas seulement
numériquement, mais aussi personnellement et professionnellement.
Les styles de leadership doivent également évoluer. Les dirigeants devraient agir en tant que mentors et
coaches, plutôt que simplement en tant que gestionnaires. Cette approche favorise un sentiment d’appar-
tenance et de but, crucial pour la rétention des employés. Des retours réguliers, la reconnaissance et un
chemin clair pour l’avancement sont des composants vitaux de cette nouvelle structure organisationnelle.
En essence, l’organisation de demain est celle qui valorise autant ses personnes que ses profits. C’est
un environnement où la flexibilité, la technologie, la croissance personnelle et un leadership empathique
convergent pour créer un lieu de travail où les employés ne se contentent pas de survivre, mais prospèrent.

La mobilité des collaborateurs interentreprises,

une voie contre intuitive de fidélisation ?
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Marielle BABEAU, PhD, consultante RH, Chercheuse, CORHIS Montpellier 3

Rien n’est jamais acquis, ni le développement des entreprises, ni la fidélisation des collaborateurs. À ce jour,
les experts s’accordent pour dire que la fidélisation tient en un attention particulière désormais nommée
l’« Expérience collaborateur ». Dans la liste des possibles que regroupe cette personnalisation, le sujet de la
mobilité et de l’évolution professionnelle tient une place centrale. Le collaborateur attend de son organisa-
tion qu’elle l’aide à atteindre ses objectifs de carrière par l’évolution de ses compétences et par le maintien
de sa motivation. Or, est-il possible, dans les années 2020 à 2030, de considérer que cette évolution se
fera dans une seule entreprise ? Ainsi, plutôt que de subir le départ de ses collaborateurs, pourquoi ne pas
le coconstruire ? En créant des liens avec d’autres entreprises du territoire, le RH ou les managers peuvent
proposer une offre de poste à la fois interne et élargie à l’interentreprises. S’il choisit de rester, le regard
du collaborateur sur cette offre externe inédite l’attachera plus encore à son employeur. Et, s’il choisit de
se développer dans une autre entreprise partenaire, il sera un excellent ambassadeur pour son ancienne
organisation. Surtout, il sera prêt à revenir, plus compétent et plus attaché encore, après avoir nourri son
projet professionnel et personnel à l’extérieur.
L’interentreprises constitue ainsi une piste aussi singulière que réfléchie à proposer à ses équipes pour
qu’elles restent engagées… à long terme.

148 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Fidéliser les salariés en temps de changements continus :
du collaborateur aujourd’hui au pilier et partenaire (de) demain
Cordula BARZANTNY, Enseignante-chercheuse Toulouse Business School

Avec l’accélération du rythme de la vie, rendant certains événements de plus en plus difficilement prévi-
sibles, les évolutions et transformations qui en résultent dans les organisations s’accélèrent et se révèlent
être un défi pour la gestion des personnes et des ressources, à la fois pour les encadrants et pour les enca-
drés. La quête du sens de leur travail devient une préoccupation majeure des salariés, notamment après
la pandémie Covid-19, et demande un questionnement nouveau aux organisations et à leurs dirigeants et
cadres. Disposer de ressources humaines qualifiées, en bon nombre et au bon endroit, est devenu impéra-
tif afin de satisfaire les besoins des clients et partenaires de l’entreprise. Ainsi, l’attractivité de l’employeur
s’impose comme facteur central dans la GRH (gestion des ressources humaines), à la fois dans le recrute-
ment mais aussi dans la rétention des salariés appréciés par l’entreprise. La pandémie a changé la façon
de considérer le sens du monde du travail ainsi que de la perception de l’importance apportée à l’équilibre
travail-vie privée. En conséquence, la manière dont les personnes s’investissent pour générer des revenus
et maintenir leur équilibre travail-vie privée s’est déplacée vers des objectifs plus personnels et intimes dont
la GRH doit tenir compte afin de maintenir l’attractivité de l’employeur, base importante pour la fidélisation
des salariés.
La fidélisation est importante car elle permet de limiter le roulement du personnel afin que l’expertise de
l’entreprise, qui s’incarne en la personne des salariés, ne s’effrite pas. De plus, les salariés fidèles consti-
tuent la mémoire vivante de l’entreprise, de sorte que les efforts d’intégration des nouveaux arrivants et
de formation ne restent pas vains, ni à répéter trop souvent si le roulement peut être maitrisé. Ces mêmes
salariés apprécient les propositions d’évolutions de carrière ainsi que d’être accompagnés dans leur déve-
loppement professionnel dont ils sont partenaires actifs. L’attention et la reconnaissance accordée à ces
salariés sont essentielles pour s’assurer de leur motivation et de leur fidélité à moyen et long terme et leur
permettre de devenir des piliers de l’entreprise. Ces piliers assurent la base du travail de l’entreprise et lui
permettent d’évoluer continuellement en respectant son cœur d’activité, source d’identité pour la culture de
l’entreprise, vectrice de fidélisation.
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Il est possible de fidéliser ses collaborateurs
même si on dirige une petite entreprise
Armand Polycarpe BASILE GBEDJI, Autorité de régularisation de l’électricité, Abidjan, Côte
d’Ivoire

Dans toute entreprise, le capital humain est la ressource la plus importante. Ce capital prend de la valeur
avec l’augmentation de son expérience dans le métier et est convoité à la longue par la concurrence et
les chasseurs de tête. Garder un employé compétent et expérimenté au sein de l’entreprise en dépit de
ces sollicitations nécessite, de la part du chef d’entreprise, la mise en place d’une bonne organisation des
ressources humaines. Il pourrait pour cela, présenter à chaque employé, dès son recrutement, un plan de
carrière clair, assorti d’une bonne rémunération, qui le rassure et lui garantit un emploi stable et pérenne.
En outre, l’employeur doit créer autour de son personnel une bonne condition ergonomique, une bonne
ambiance de travail et prévenir les risques du travail sur la santé physique et mentale de son personnel.
Un employé qui est à l’aise dans son milieu de travail et qui est bien payé ne cherchera pas à aller ailleurs.
L’employeur doit également garantir à l’employé un renforcement de capacité périodique pour accroître son
expertise. Il serait aussi bon que l’employeur associe ses collaborateurs aux prises de décision de l’entre-
prise pour qu’ils y adhèrent pour la bonne marche de l’entreprise.

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 REGARDS CROISÉS

Le rôle du cadre de santé dans la fidélisation

des soignants au CHU de Nice
Sylvain BECETTE, Cadre de santé CHU de Martinique, IFCS Croix Rouge, Nice
Marc VALAX, Professeur des Universités, GRM UPR 4711 – IAE Nice Unica

Le constat alarmant du turnover des soignants au niveau national (10,5 % en 2022) s’inscrit dans un
contexte de forte tension hospitalière. Le cadre de santé est un acteur clé du management hospitalier ; il
pilote, anime les équipes et veille à la qualité de vie au travail des professionnels de santé. Ainsi son rôle
est central dans la continuité des soins et dans l’amélioration des conditions de travail. La question de
son rôle d’encadrant de proximité est vécue différemment au CHU de Nice. Sa particularité est un modèle
d’empowerment assumé par la Direction Générale avec un faible taux de turnover dans les équipes, une
ancienneté forte des salariés sur leur poste et une satisfaction importante dans l’accomplissement de leur
travail. La DG et les cadres interrogés dans le cadre de notre recherche mettaient l’accent sur la prise en
compte des collaborateurs, sur l’autonomie qu’ils leur laissaient dans leur travail, sur leur participation aux
décisions affectant l’organisation du travail et sur le développement de leurs compétences. Ce processus
d’empowerment renvoie à deux perspectives où l’accent a été mis sur les réactions du personnel soignant
à des techniques d’intervention participative du cadre de santé (perspective relationnelle) et sur l’expé-
rience cognitive du personnel du CHU de Nice en regard de ces interventions (perspective motivationnelle).
Accorder de l’autonomie au cadre de santé pour fidéliser le personnel soignant, c’est permettre à chacun
d’être acteur de, et dans son CHU.

Fidélisation en mode good vibes : le bien-être,

moteur de l’organisation du futur
Laïla BENRAÏSS-NOAILLES, Professeure, IRGO – IAE Bordeaux, Université de Bordeaux

L’entreprise du futur comptera parmi ses effectifs les talents de demain. La fidélisation de ces collabora-
teurs, nécessitera une approche axée sur leur bien-être et la création d’un environnement de travail favo-
rable à leur épanouissement, répondant ainsi aux attentes des salariés (actuels et potentiels) de la GenZ.
Pour réussir, ces entreprises devront s’appuyer sur des aspects en phase avec les attentes de cette géné-
ration, incluant :
• La promotion de la flexibilité et de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle grâce à des
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politiques de travail flexibles et des options de déspacialisation.
• Une culture d’entreprise solide et positive, fondée sur des valeurs telles que la confiance, le respect,
l’équité, et l’inclusion.
• L’investissement dans le développement professionnel des employés, en offrant des formations, des
opportunités de croissance de carrière, et des défis stimulants.
• Une communication transparente et ouverte, mettant en lumière la stratégie de l’entreprise, les objectifs,
et les résultats, créant ainsi un climat de confiance.
• La reconnaissance et la récompense régulières des performances exceptionnelles à travers des promo-
tions, des primes, ou des mentions publiques.
• Le soutien actif au bien-être mental et physique des employés grâce à des programmes de bien-être et
à des initiatives organisationnelles concrètes, démontrant ainsi une réelle préoccupation pour leur bien-
être.
• Une responsabilité sociale et environnementale tangible, se traduisant par des actions concrètes en
matière de durabilité, de responsabilité sociale et d’implication communautaire.
L’entreprise du futur, déterminée à fidéliser ses talents, ne laisse pas de place pour le boring et le standard,
secoue les codes, permet aux salariés de percevoir qu’ils évoluent dans une entreprise cool plutôt que dans
une organisation classique, vibre au rythme de la GenZ, en gardant l’esprit ouvert, en cultivant le bien-être,
et en anticipant une aventure professionnelle zen-tastique !

150 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Le management inclusif pour fidéliser : s’engager et… tenir parole
Moez BEN YEDDER, Enseignant-chercheur, ISC Paris

Le management de la diversité est un concept qui est en train de se normaliser dans les entreprises. Certes,
il reste beaucoup à faire en matière de diversité et d’inclusion dans une grande partie des entreprises mais
de manière générale la gestion de la diversité n’est plus un tabou et nombre d’entreprises importantes sont
désormais acquises à la cause portée par un mouvement où se rejoignent entrepreneurs et DRH précur-
seurs, cercles académiques, ONG, syndicats et acteurs publics. Conçu au départ comme une obligation
morale pour lutter contre les discriminations en entreprise avec une vigilance particulière concernant les
inégalités d’accès à l’emploi, les politiques de diversité et inclusion ont évolué vers un management de la
diversité avec à la base l’idée selon laquelle les différences entre les personnes quelles qu’elles soient,
peuvent représenter à la fois des ressources et un avantage pour la réussite des entreprises. La recherche
en la matière aussi bien en France qu’à l’international montre que le management de la diversité est appelé
à se doter d’outils, de méthodes et de pratiques de bonne facture pour pouvoir pleinement tirer profit de la
diversité et en faire un levier de performance pour l’entreprise.
Le management inclusif apparaît comme la forme la plus aboutie de gestion de la diversité et correspond à
une approche managériale qui vise à créer un environnement de travail où tous les employés, quelle que soit
leur origine, leur genre ou leur situation, se sentent valorisés, respectés et inclus. Cela passe par un souci de la
diversité des profils dans la constitution des équipes de travail, l’adhésion à un management participatif où ces
équipes participent à la prise de décision et une veille permanente sur la qualité de vie au travail de l’ensemble
du collectif salarié. Le management inclusif est plébiscité pour sa contribution à la performance de l’entreprise
de diverses manières. Parmi ces voies, on cite la meilleure cohésion des équipes, la plus grande productivité
individuelle des employés et un plus grand potentiel de créativité et d’innovation.
Le déploiement du management inclusif est souvent un signal aux parties prenantes et aux gisements de
potentiel humain d’un positionnement sur le management des ressources humaines qui agit comme un facteur
d’attraction du capital humain. Ce dernier préfère à l’évidence un environnement de travail inclusif et valorisant.
Le management inclusif peut aussi, à la condition de ne pas être qu’un discours, être un facteur de rétention
des talents. Sur ce dernier point, la cohésion entre le déploiement du management inclusif et la communication
sur ce sujet est un enjeu capital car si l’attraction et la rétention des ressources humaines sont des logiques
complémentaires, il y a moins de droit à l’erreur lorsqu’il est question de fidélisation. D’abord, parce qu’un
discours incongru avec le positionnement affiché est vite démystifié par ceux qui vivent dans leur quotidien les
pratiques de l’entreprise. Ensuite, parce que le départ frustré d’un collaborateur de carrière est encore plus
lourd de conséquences que celui d’une nouvelle recrue. Si on réfléchit donc à la fidélisation du capital humain,
les entreprises ont donc tout intérêt à adopter un management inclusif et à tenir leur promesse en la matière.
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L’intelligence collective : une voie de succès !
Mustapha BETTACHE, Professeur titulaire, Université Laval, Québec, Canada, Chercheur au
CRISES (Centre de Recherche sur les Innovations Sociales)

La fidélisation des collaborateurs et collaboratrices a de tout temps constitué un enjeu de taille en matière
de gestion des ressources humaines, et ce, dans de très nombreuses organisations, ne serait-ce qu’eu
égard aux coûts élevés liés au remplacement de ces dernier(re)s, s’agissant notamment de leur personnel
clé. L’évolution des environnements exerce par ailleurs une forte influence sur les organisations en matière
de fidélisation, pour ne considérer que l’importance de devoir disposer, en permanence, des compétences
à la fois suffisantes et indispensables à l’effet d’assurer leur propre survie, voire d’affronter, en tout temps,
la concurrence, sachant que le capital humain représente un atout compétitif majeur. En ce sens, il apparaît
que les organisations qui investiront davantage dans le développement de leurs collaborateurs et collabo-
ratrices seront les plus à même de fidéliser ces dernier(re)s. Il y a donc lieu de concilier l’environnement de
travail au sens le plus large du terme avec le profil du personnel, dans le sens de procurer à ce dernier un
sentiment de satisfaction au travail et envers sa hiérarchie, voire un bien-être au travail, et ce, tout en veillant
à l’harmonie entre les valeurs du personnel et celles de l’organisation.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 151

 REGARDS CROISÉS

Aussi, dans le contexte actuel marqué par des pénuries de personnel en lien avec les impacts de la
crise sanitaire et l’accélération de la numérisation dans les organisations, il apparaît que ces dernières se
retrouvent en situation de devoir repenser leur organisation interne au sens large du terme et de recon-
sidérer leur vision managériale, notamment sous l’angle des nouveaux besoins rattachés aux ressources
humaines, plus particulièrement à ceux des nouvelles générations qui semblent accorder moins de place
au travail dans leur vie et ne pas percevoir, comme leur ainé(e)s, le travail comme une source importante,
sinon la seule, de réalisation de soi. Devenues de fait plus mobiles, les nouvelles générations recherchent
par conséquent une qualité de vie davantage à l’extérieur de la sphère de travail. L’intérêt des organisations
envers les nouvelles générations, encore plus prononcé dans les pays où les populations sont vieillissantes,
conduit nombre d’entre elles à essayer de répondre à ces besoins, et ce, en recourant à la mise en place
de pratiques de gestion des ressources humaines telles l’aménagement du temps de travail, la conciliation
travail-famille, l’offre de rémunérations plus généreuses, l’accès aux dernières technologies, pratiques qui,
sans être tout à fait nouvelles, semblent plutôt s’imposer et faire leurs preuves au sein des organisations
qui s’y déploient.
Par ailleurs, le rapport entre les nouvelles générations et les nouvelles technologies représente un autre défi
de taille pour les organisations, les nouvelles générations accordant plus d’importance à l’adaptation aux
nouvelles technologies qui sont au cœur de leur productivité et qui les assistent dans leurs tâches, en plus
de leur offrir l’opportunité de travailler à distance, de disposer de plus d’autonomie au travail en planifiant
les horaires de travail, et ce, dans un environnement de travail plus flexible et un management participatif
sollicitant leurs avis et favorisant le partage des idées et la coopération. Stimulé(e)s par le travail en équipe
et plutôt attiré(e)s par les milieux de travail qui favorisent la créativité, préférant évoluer dans des environ-
nements de travail très peu ou pas hiérarchisés, les nouvelles générations aspirent très fortement à être
responsabilisé(e)s et, de fait, conduisent les organisations à développer davantage un climat de confiance,
voire de transparence à l’égard des collaborateurs et collaboratrices, mettant en place un environnement de
travail axé sur la participation aux décisions, le partage de l’autorité et le développement d’une intelligence
collective.
Sur un autre plan, les organisations devront sans doute prendre en compte leur impact social, sous l’angle
particulier de leur responsabilité sociale et des valeurs qu’elles véhiculent, considérant que les nouvelles
générations contestent de plus en plus les anciennes méthodes de travail, et ce, tout en préconisant de
nouvelles mesures socialement responsables, soucieuses de construire un avenir plus durable et plus
équitable, caractérisé par une meilleure égalité homme-femme au travail, plus de justice sociale, plus de
diversité, etc. voulant que leur organisation soit à la fois responsable et citoyenne. Sur ce plan, les organi-
sations devront répondre à ces besoins sous peine d’être désavantagées pour disposer de ces ressources.
En somme, des organisations plus agiles, plus flexibles et plus responsables, pour des collaborateurs et
collaboratrices d’un nouveau genre, plus mobiles et possédant des nouvelles valeurs, serait-ce la bonne
réponse ?
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Demain nous appartient : l’humain au centre © EMS Editions | Téléchargé le 25/07/2024 sur [Link] (IP: [Link])

de l’organisation de demain
Georges Waly BIDI, Maître de conférences, IUT de Moselle-Est

Un salarié heureux est un salarié épanoui au travail et/ou valorisé financièrement et/ou qui a besoin d’être
reconnu pour son travail. De nombreuses études mettent en avant l’importance voire la primauté du revenu
au travail pour le salarié. La concurrence des entreprises sur le marché du travail favorise le débauchage
des meilleurs talents notamment les jeunes qui parfois naviguent d’un établissement à un autre sur une
courte période afin de gagner en rémunération. Comment donc fidéliser les collaborateurs de l’organisation
de demain dans un contexte marqué par des crises économiques successives et l’inflation ?
L’humain doit être au centre de l’organisation de demain. Aussi, il convient d’intégrer les préoccupations
actuelles et futures des populations quant à la Responsabilité Sociale des Entreprises et la préservation
de la planète. Les dirigeants doivent mettre en place une culture d’entreprise garantissant une flexibilité du
travail, un équilibre entre vie privée et professionnelle des collaborateurs et des augmentations de salaire
régulières compte tenu des performances individuelles et collectives. L’entreprise doit être le terrain d’un

152 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 « team building » quotidien. Il sera dans l’intérêt des dirigeants de faire participer les collaborateurs à toutes
les décisions y compris celles les plus importantes qui affectent la survie et la pérennité de l’entreprise.
Dès lors que l’employé se sentira employeur, il sera plus attaché à l’entreprise et priorisera davantage son
bien-être au détriment d’un salaire plus élevé ailleurs.

L’entreprise « orientée salariés » : une solution

odieuse pour (re)penser la fidélisation ?
Franck BIETRY, Professeur des Universités, IAE CAEN

La fidélisation des salariés est devenue un des défis essentiels posés à bon nombre d’organisations. Qui
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l’eut cru alors que le taux de chômage atteignait il y a encore très peu de temps des niveaux records ? La
fidélisation dont il est question se comprend à la fois en termes de pérennisation de la relation employeur-
salarié (durabilité) mais aussi de participation active à la réussite collective (loyauté) (Meyer et al., 2008).
Ces deux significations du terme invitent à questionner les motivations profondes pour lesquelles un salarié
reste dans l’organisation : pour simplement se garantir d’un revenu et/ou pour effectivement contribuer à
la réussite collective ? À l’aube de ce siècle, assurer ces deux versants de la fidélité nécessite de repenser
l’esprit même du management en révisant l’ordre des priorités accordées aux clients, aux apporteurs de
capitaux et aux salariés. « Les employés d’abord, les clients ensuite » (Nayar, 2011) constitue toutefois une
ligne directrice de management très exigeante pour être authentique, c’est-à-dire pour aller au-delà du dis-
cours sans consistance opérationnelle. Elle suggère en outre de ne pas fonder les politiques de qualité de
vie au travail sur un angélisme naïf ou sur un impératif uniquement moral (Tronto, 2009) mais plutôt d’assu-
mer pleinement l’idée d’une instrumentalisation du bien-être au travail au profit de la performance organi-
sationnelle. Cette éthique utilitariste plutôt que philanthropique, si elle peut choquer, reste la plus à même
de convaincre les employeurs confrontés aux dures lois de l’économie de marché mondialisée. Les efforts
consentis pour identifier les besoins des salariés du XXIe siècle et les moyens de les assouvir en luttant prio-
ritairement contre les irritants professionnels trouvent d’abord un sens à leurs yeux s’ils génèrent un retour
sur investissement (Grséy, 2018). Néo-paternalisme, cynisme managérial, diront certains ? Probablement
mais, s’ils profitent à tous, pourquoi s’en offusquer ?

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 REGARDS CROISÉS

La recette est dans la cuisine !

Mireille BLAESS, VP Human Capital, Voisin Consulting Life Sciences (VCLS)

Difficile question car la question est aussi : pour fidéliser quel(s) collaborateur(s) ? En effet, les attentes sont
différentes notamment entre les générations.
Une étude récente (WTW 2023) montre que la génération Z va être attachée en premier aux relations avec
les collègues, la génération Y à la rémunération, les générations précédentes à la sécurité dans l’emploi.
S’agit-il simplement de préoccupations au fil de la vie : achat immobilier, famille pour la génération Y ou
crainte de moins d’employabilité pour la génération X ? Et finalement ce qui est vrai pour la génération Y le
sera-t-il pour la génération Z au même âge ?
Clairement, le travail à distance s’est renforcé pour bien des populations, et ce, dans de nombreux pays et
métiers. Il y a un mouvement de fond sans retour à l’état précédent. Pourtant le besoin de contacts réels
fait partie de la socialisation des individus dans leur relation aux autres. Les organisations devront trouver
ce lien réel, physique pour ne pas générer des cohortes de salariés fragiles mentalement par absence de
relations humaines avec leurs collègues.
Il n’y a sans doute pas UN modèle organisationnel pour demain car le paradoxe porte sur à la fois plus
d’attentes de moments de partage et plus d’individualisme et d’envie d’être reconnu, différencié par rapport
aux autres. Bref l’équation est complexe à résoudre.
Si on se place du côté de l’entreprise, celle-ci a besoin d’un collectif de travail, d’une équipe efficace et per-
formante pour réussir les défis qui se présentent à elle. Elle doit faciliter la collaboration, la connaissance réci-
proque, clarifier les rôles et responsabilités, mettre en place des routines de travail pour dégager du temps
de cerveau nécessaire à l’innovation. Bref, des ingrédients à doser pour une recette adaptée à la population
même de chaque entreprise en fonction de ses caractéristiques tant démographiques que de métier.

La fidélisation des salariés : un rêve et une action

Cynthia BLANCHETTE, Enseignante-chercheuse, ICD BS du Groupe IGS, laboratoire LARA

La fidélisation des collaborateurs est l’un des enjeux des organisations de demain surtout à l’heure des
grandes démissions et des pénuries de main-d’œuvre. En France, le taux de démission est historiquement
élevé avec 520 000 démissions au par trimestre, dont 470 000 démissions de personnes en contrat à durée
indéterminée (CDI) sur la période fin 2021 et début 2022 selon la DARES. La « Grande démission » est un
phénomène né sur le marché du travail américain en 2021 correspondant à un très grand nombre de démis-
sions après les premières vagues de la crise de la Covid-19. Parallèlement, les organisations font face à des
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pénuries de main-d’œuvre importantes. Ces pénuries sont à géométrie variable car cela dépend des métiers
et des régions. Ce contexte pèse lourdement sur la nécessité de se préoccuper de la fidélisation des salariés.
La fidélisation est un « ensemble de mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés »
(Peretti, 2001). De nombreux leviers permettent de fidéliser les collaborateurs comme le télétravail, la flexibilité
du temps de travail, un équilibre vie privée et vie professionnelle, une ambiance et un cadre agréable de tra-
vail, des projets collectifs fédérateurs, une quête de sens autour de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise
(RSE) et du Développement Durable (DD), un salaire attractif, un management moderne, etc. Tous ces as-
pects sont importants, mais la formation et l’employabilité nous semble un point central. Les salariés resteront
au sein d’une entreprise qui offre des formations permettant le développement de compétences recherchées,
des promotions, des changements de métier ou bien en élargissant la focale des postes avec de nouvelles
fonctions supplémentaires. Les entreprises doivent pouvoir offrir de nouveaux défis et accompagner les sala-
riés volontaires. Selon le cabinet Hays en 2019, 60 % des collaborateurs préfèreraient la mobilité interne pour
le développement de leur carrière. Les entreprises ont donc un intérêt à développer une stratégie d’entreprise
sur cette thématique afin de limiter le taux de rotation des collaborateurs. La mise en œuvre de cette stratégie
sur la fidélisation des collaborateurs doit être un objectif partagé par toutes les parties prenantes. Autrement
dit, il faut à la fois une vision avec la stratégie et un plan d’action dans la mise en œuvre, car comme le disait
si bien Nelson Mandela (1918-2013), homme d’État sud-africain : « une vision sans action n’est qu’un rêve,
une action sans vision ne fait que passer le temps, et une vision avec action peut changer le monde ».

154 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Le management des organisations doit contribuer au
développement des qualités habiles des collaborateurs
Daniel BONNET, Chercheur associé à l’ISEOR, président de l’Institut Psychanalyse &
Management (I.P&M)

Les promesses économiques de la digitalisation sont des leurres promulguant un développement fanatique
et incohérent des transformations numériques. L’efficience économique de la digitalisation requiert une mé-
tamorphose fréquente et coûteuse de la dynamique des structures, pour obtenir celle du fonctionnement et
du management inter-organisationnel entre les unités actives en interaction. Cette métamorphose engendre
des coûts de transaction et des coûts-performances élevés qu’il serait judicieux d’évaluer, financés par les
couts sociaux pour réguler la performance globale et les prix du marché. La digitalisation, fusse-t-elle envi-
sagée avec des technologies génératives, ne construit que des organisations rigides et dysfonctionnelles.
Elle normalise le travail et les comportements humains qui ne se consacrent plus qu’à la régulation des dys-
fonctionnements. L’efficience économique des technologies n’est fonction que de l’habilité des collabora-
teurs à mettre en œuvre les transformations organisationnelles et managériales requises, qui ne soient pas
imposées que par les acteurs monopolistiques et oligopolistiques des marchés digitaux et qui s’imposerait
au titre de la logique concurrentielle. Les qualités habiles font des collaborateurs les artisans de la qualité
du fonctionnement et du management de l’organisation. Chacun d’eux et tous ensemble doivent trouver les
constructions ingénieuses et harmonieuses requises pour le développement constant des contributions du
potentiel humain.

Une organisation qui concilie des équilibres

Mahé BOSSU, Co-fondatrice de Story RH
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Face à la pénurie de main-d’œuvre, la fidélisation des collaborateurs devient un enjeu économique. Les
aspirations individuelles peuvent varier, nous pouvons néanmoins nous accorder sur un socle commun :
une exigence de respect des personnes, du travail qu’elles fournissent et du sens qu’elles y accordent.
L’organisation doit alors concilier des équilibres parfois précaires :
• Entre individu et collectif : chacune souhaite être reconnue dans toute son individualité mais les clés d’un
collectif durable résident dans la justice et l’équité. Un équilibre à trouver entre l’individualisation exacer-
bée et la fin du « deux poids deux mesures ».
• Entre stratégique et opérationnel : la perte de sens vient parfois du désalignement entre un projet aux
contours flous et les contraintes du quotidien. L’organisation doit permettre à chacune de contribuer
concrètement à un projet qui le dépasse.
• Entre prise d’initiative individuelle et projet collectif : l’appétence de pouvoir et de liberté des individus doit
être conditionnée à la réussite du projet collectif.
• Entre silo et transversalité : si découper favorise la productivité, coopérer exige de rassembler.
Ces équilibres reposent sur trois principes directeurs : un cap clair qui exige une pédagogie permanente
des contraintes et des décisions, imposant une réelle transparence. S’il n’existe aucun modèle préconçu,
ces trois équilibres et leurs principes directeurs constituent un prisme au travers duquel analyser nos orga-
nisations actuelles.

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 REGARDS CROISÉS

Évolution professionnelle 2.0 : quelle formule

magique pour fidéliser les collaborateurs ?
Ben BOUBAKARY, Enseignant-chercheur, Université de Yaoundé II, Cameroun

Dans le tumulte incessant de l’évolution socioéconomique, une question centrale émerge : comment façon-
ner le paysage professionnel de demain afin d’assurer une fidélité exceptionnelle des collaborateurs ? Ce
défi contemporain transcende les paradigmes conventionnels du monde du travail, exigeant une réflexion
approfondie et des solutions novatrices pour établir des fondations durables. En effet, à l’ère de la mondia-
lisation et de la technologie, les organisations sont confrontées à un bouleversement constant. Les colla-
borateurs, de plus en plus mobiles et connectés, sont soumis à des attentes et à des aspirations évoluant
rapidement. L’univers professionnel est marqué par une concurrence féroce pour attirer et retenir les talents,
dans un contexte où la fidélité des employés devient un enjeu stratégique majeur. Au cœur de cette dyna-
mique, se pose l’épineuse préoccupation de la fidélisation des collaborateurs. Les méthodes traditionnelles
de rétention des employés semblent de plus en plus inefficaces, laissant place à un besoin impérieux
d’innovation dans la gestion des ressources humaines. Cependant, aborder cette question complexe néces-
site une approche holistique, embrassant la dimension humaine au cœur de la stratégie organisationnelle.
Ainsi, l’établissement d’une culture d’entreprise solide et authentique est impératif et se présente comme
une étape primordiale. Les collaborateurs recherchent aujourd’hui davantage qu’un simple lieu de travail ;
ils aspirent à un environnement où leurs valeurs et leurs aspirations résonnent harmonieusement avec
celles de l’entreprise. La transparence, l’éthique et l’inclusion deviennent ainsi des piliers fondamentaux.
En parallèle, il est fondamental de reconnaître et de célébrer les réalisations individuelles. Les programmes
de reconnaissance et de récompense, calibrés avec discernement, non seulement stimulent la motivation,
mais renforcent également le sentiment d’appartenance à une communauté professionnelle engagée. La
conception d’un parcours professionnel attractif et évolutif offre également une voie claire pour les colla-
borateurs ambitieux, favorisant ainsi la fidélité par le biais d’opportunités internes. Par ailleurs, l’investisse-
ment dans le développement professionnel continue de gagner en importance. Les entreprises visionnaires
reconnaissent que des collaborateurs bien formés et constamment mis à l’épreuve sont des collaborateurs
engagés. La mise en place de programmes de formation novateurs et personnalisés répond non seulement
aux aspirations individuelles, mais contribue également à créer une main-d’œuvre adaptable et résiliente,
prête à évoluer dans un environnement professionnel en constante mutation. Enfin, la flexibilité et l’équilibre
entre vie professionnelle et vie personnelle sont des éléments essentiels dans la quête de fidélité des colla-
borateurs. Les organisations qui comprennent et s’adaptent aux besoins changeants de leurs employés en
matière d’horaires de travail, de télétravail et de congés parentaux cultivent un environnement où les colla-
borateurs se sentent soutenus et appréciés. Par conséquent, en plaçant l’humain au cœur de la stratégie
organisationnelle, en cultivant une culture d’entreprise authentique, en reconnaissant et en investissant dans
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le potentiel individuel, les organisations peuvent tracer une voie vers un avenir où la fidélité des collabora-
teurs n’est pas seulement une aspiration, mais une réalité florissante.

156 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Construire un bien-être organisationnel et
managériale durable, facteur de fidélisation
Jean-Pierre BOUCHEZ, PhD, Créateur de PlaNet S@voir, Directeur de recherche au Laboratoire
Larequoi, Université de Paris-Saclay

Le recherche du bien-être au travail, à distinguer de la notion « fourre-tout » de bonheur au travail, constitue

assurément une boussole contribuant à une forme de fidélisation des personnels. Selon la recherche, cette
notion complexe de bien-être recouvre de manière ramassée deux acceptations combinées. L’une d’ordre
plutôt objective associée aux conditions environnementales qualitative de travail (la luminosité, le mobilier,
l’acoustique, la configuration diversifiée des espaces, etc.), l’autre de nature plus subjective au regard
de l’appréciation ressentie de cet environnement sur la base d’éléments affectifs, sociaux, relationnels et
cognitifs.
On y ajoutera que la qualité du travail et la qualité de l’emploi, ainsi que le sentiment d’équité, qui constituent
assurément une composante essentielle de la perception de bien-être, de même que la sensation de se
sentir reconnu par ses collègues et ses managers, ces derniers devant inciter à la responsabilisation de
leurs collaborateurs.
Ces perspectives renvoient ainsi plus généralement au sentiment de confiance perçue à l’égard de cet envi-
ronnement multiple et combiné : espaces de confort, organisation du travail responsable et management
bienveillant mais exigeant. Il faut donc assurément créer durablement ces conditions spatiales, organisation-
nelles et managériales pour contribuer à fidéliser ses collaborateurs.

Organisation comme une réalité physique et culturelle

Natalia V. BOUROVA, Professeure, Université d’État d’Économie de Saint-Pétersbourg, Russie
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Le long débat sur le développement de la mobilité et de la flexibilité porte également sur la précarité du
travail. D’autre part, le monde du travail est basé sur l’engagement de toutes les forces intellectuelles et
créatives des collaborateurs pour créer de la valeur ajoutée pour les clients et, par conséquent, améliorer
l’efficacité de l’entreprise.
Aujourd’hui, la tâche de fidéliser les collaborateurs a acquis un caractère différencié et complexe et se
manifeste par la nécessité de faire face à l’instabilité de l’économie, de promouvoir la mobilisation des res-
sources humaines, de respecter la législation du travail et les engagements de la responsabilité sociale, de
maintenir la réputation de l’entreprise (« HR-brand ») à l’égard des travailleurs et de leurs familles, ainsi que
la conformité à des obligations envers les communautés locales et régionales, nationales et européennes.
La pandémie a montré l’intérêt des gens pour le télétravail et, en même temps, pour des formes mixtes
d’organisation – horaires plus flexibles, environnements et infrastructures modernisés. Le confort physique
et émotionnel est devenu un facteur que les employés prennent en compte lorsqu’ils décident de quitter
l’entreprise ou de rester au travail malgré toutes les situations difficiles.
Les conditions de travail impliquent également un sentiment d’appartenance à un groupe d’adhérents qui
cherchent un but commun et participent à un processus structuré d’amélioration de la vie. Une organisation
qui poursuit des objectifs financiers de rendements perd très rapidement des employés qui seront attirés
par des concurrents qui visent à perfectionner le monde.

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 REGARDS CROISÉS

Du mode de management au management des modes

Jacques BROUILLET, Avocat au barreau de Paris, Cabinet ACD

Les entreprises sont actuellement confrontées à diverses évolutions des comportements des salariés. Avec
notamment l’individualisation croissante de leurs attentes et leur réticence à se soumettre aux règles collec-
tives (Ce qui est désormais privilégié par la Cour de cassation, elle-même !)… et ce qui explique en partie le
phénomène inquiétant de « LA GRANDE DEMISSION « qui ne frappe pas seulement les USA ou la Chine !
Selon la DARES fin 2021 et début 2022 on a enregistré 520 000 démissions par trimestre en France Et
93 % des salariés ont envisagé de changer d’entreprise… et 48 % sont heureux de l’avoir fait comme le
révèle une enquête ZETY sur près de 1 000 personnes.
On est loin du temps ou nos grands-parents étaient heureux de passer 30/40 ans dans la même entre-
prise…satisfaits d’être régulièrement augmentés et de bénéficier d’un nombre accru de congés payés. « la
prime d’ancienneté » était alors visée comme un objectif et la récompense de leur fidélité. Aujourd’hui, ils
aspirent à une augmentation de salaire dans une autre entreprise, à défaut d’une évolution de leur car-
rière, Ils expriment le souhait d’avoir un job qui ait plus de sens et qui soit mieux en adéquation avec leurs
« valeurs » et plus respectueux de leur vie privée.
Tels sont donc les leviers à utiliser pour les fidéliser. Pour cela, je pense qu’il faudrait davantage prendre en
considération 5 axes d’un management nouveau face à 5 évolutions majeures :
• le travail hybride qui se développe… au détriment du lien social ;
• l’entreprise à mission qui invite à l’engagement solidaire ;
• la semaine de 4 jours…qui devrait conduire à créer, à nouveau, un ministre des loisirs ;
• l’IA qui va penser à notre place…et peut être à celle des managers ? ;
• le développement exponentiel de la rupture conventionnelle individuelle qui permet de démissionner en
bénéficiant du chômage.

Adapter les individus à l’organisation ou

adapter l’organisation à l’individu ?
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Loïc CADIN, Professeur émérite, ESCP

Chacun sait que la fidélisation n’est pas une fin en soi, mais en période de difficultés de recrutement, les
organisations cherchent souvent à modérer le turnover. La question de la fidélisation peut être abordée
comme une négociation entre deux parties prenantes : le collaborateur et l’organisation concernée.
Deux perspectives sous-tendent cette approche :
• toute expérience professionnelle est génératrice d’apprentissages : non seulement dans l’ordre des
savoir-faire mais aussi en termes de relations et de redéfinition identitaire ;
• une organisation a un potentiel qualifiant. L’agencement des postes ou des emplois peut être aménagé
de façon à générer de nouvelles opportunités d’apprentissage. L’encadrement de proximité a un rôle à
jouer dans l’ajustement fin et sur mesure des postes de travail.
Les dispositifs d’aides à la carrière qu’ils soient internes ou externes ne nuisent pas à la fidélisation. Ils
activent l’explicitation des acquis et enjeux d’expérience. Ils stimulent le travail de construction de sens
et de projection dans l’avenir. La combinaison de la notion de carrière pour tous et de la valorisation des
ressources qualifiantes de l’organisation augmente les chances d’un compromis éclairé entre le sujet et
l’organisation.
Cela suppose aussi de la part de l’organisation une capacité à passer des accords personnalisés avec
chacun des collaborateurs.

158 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 La lutte contre le cynisme et la réindustrialisation
pour fidéliser les collaborateurs ?
Vincent CALVEZ, PhD, ESSCA École de Management
Vanessa DUTHU-CALVEZ, PhD Chargée d’enseignement, CNAM

C’est une question lancinante qui est posée : « Quelle organisation demain pour fidéliser les collabora-
teurs » ? Car bien sûr les collaborateurs sont une population qui évolue constamment, souvent mieux for-
mée et informée, avec des attentes différentes de leurs ainés et parfois bien au fait des ruptures diverses du
contrat psychologique et manquements de nombreuses entreprises à l’égard des salariés fidèles. D’ailleurs,
certaines entreprises et leurs managers ne sont-elles pas parfois au moins aussi cyniques, retorses et cal-
culatrices que les collaborateurs lambda ? Voire plus ? Une question assurément sans réponse.
Une affaire nous revient en mémoire, c’était une des entreprises leader en France dans la fabrication de
ceintures de sécurité dans le Maine et Loire. Rachetée par un groupe américain, TRW, la direction fit un
chantage à l’emploi auprès de ses salariés en leur confirmant la décision de modification des classifications
et des salaires qui entraînait une baisse d’environ 20 % du salaire. Les salariés étaient libres d’accepter ou
de refuser et ils avaient un mois pour le faire. En cas de refus de leur part, et conformément à la loi et à la
jurisprudence, il serait procédé à leur licenciement économique.
Le comité d’entreprise mandata son expert-comptable pour tenter d’établir que le maintien des avantages
acquis n’était pas de nature à mettre en péril l’avenir de la société. Le conflit entraîné par la décision dura
environ deux mois. Le temps que l’amertume puis la colère gagne les ouvriers. Un soir, un commando retint
le directeur dans son bureau, l’empêchant de rentrer à son domicile pendant 16 heures. Il fut libéré au
moment où la préfecture annonçait le feu vert à l’intervention de la force publique contre les « occupants ».
Au bout des deux mois, 112 salariés furent licenciés. Après le licenciement la direction embaucha quatre-
vingt-trois salariés, plus jeunes, moins usés, moins syndiqués, plus adaptés à la nouvelle chaîne. Ils étaient
bien sûr embauchés aux nouvelles conditions de travail et au nouveau salaire.
La suite fut encore plus cynique, les salariés français durent former leurs collègues d’une usine d’Europe de
l’Est afin de leur transmettre leur savoir-faire. Quelques années plus tard, la direction monde ferma l’usine
française et transféra les activités vers l’usine d’Europe de l’Est. La boucle était si l’on peut dire bouclée.
Face à ce genre d’histoires, qui peuvent toujours se répéter, laisser des traces dans les mémoires, que
proposer ? Simplement une réindustrialisation de la France, avec davantage de PME, d’ETI, d’entreprises
familiales avec un pouvoir de décision conservé sur nos territoires et un ancrage local des décideurs et non
pas des directions centralisées, délocalisées, interchangeables, obéissant à de stricts ratios et de taux de
profits.
Au fond fidéliser des collaborateurs est assez simple. Il s’agit d’être proches d’eux et de leur tenir un lan-
gage de vérité, de les tenir informés des difficultés de l’entreprise comme de ses défis et de ses réussites.
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Il importe aussi de bâtir un cadre de travail qui favorise la libre expression de leurs talents, l’égalité de traite-
ment afin de nourrir, pourquoi, pas un attachement à l’entreprise, une fraternité. Ce sont bien là nos valeurs
affichées : Liberté, Égalité, Fraternité, à nous de patiemment et constamment y donner corps au sein d’une
Europe sociale.

Repenser la gouvernance pour fidéliser

Marie-Emmanuelle CAMARA, Certified in Diversity and Inclusion in the Workplace

Pour fidéliser ses collaborateurs, l’organisation de demain sera une structure de type holacratique. Ce mode
de gouvernance agile et coopératif se distingue entre autres, par sa capacité à répondre à trois exigences
émergentes des talents : la disparition du pouvoir hiérarchique, la valorisation de la créativité en entreprise
et la capacité du groupe à s’auto gérer. Cette approche managériale assurera à l’organisation de demain,
le triptyque gagnant du bonheur au travail pour ses salariés, de l’innovation et de la performance durable.
Cette organisation future sera inclusive et arc-en ciel – à l’image de la nation de Nelson Mandela – par sa
représentativité de la société tout entière à tous ses échelons. Elle aura l’audace et la sagesse d’ajouter à
l’édifice de sa proposition de valeurs pour ses employés (EVP), des valeurs humaines de respect des indivi-

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 REGARDS CROISÉS

dus et de la nature, de dialogue, de partage et d’écoute, d’attention aux autres, de générosité et d’entraide.
En liant ces valeurs à sa raison d’être, elle en fera la clé de voûte de sa culture d’entreprise et les piliers
de ses pratiques RH et managériales coopératives. Ainsi, elle offrira à chacun de ses membres, la sécurité
psychologique – « La conviction que l’on ne sera pas puni ou humilié pour avoir exprimé des idées, des
questions, des préoccupations ou des erreurs » A. Edmunson (HBS) – et la sécurité d’appartenance réelle
au groupe, deux fondements de la fidélisation.

Vive les bulles !

Christelle CARELLE, Transformation, Cultural Change Leader & Coaching, Airbus

Penser les organisations de demain pour fidéliser les collaborateurs c’est poser des enjeux de l’Humanité
des débats de société et comment les dépasser !
Le débat est certainement plus intense, plus riche et plus complexe qu’une seule question de fidélisation.
La mondialisation tire cette réflexion, comment être une organisation suffisamment flexible pour continuer
d’exister, comment doit-elle se comporter et répondre à des enjeux environnementaux ? Comment donner
du sens et s’inscrire dans des questionnements plus larges qu’un simple dépassement financier ? Le colla-
borateur aujourd’hui diffère de celui de demain et déjà la question de la fidélisation est omniprésente ! Alors
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compte tenu de ces quelques éléments, comment fidéliser nos collaborateurs, quelle va être l’organisation
qui va le permettre ?
Répondre c’est poser la question du sens de l’entreprise et toucher le collaborateur par ce dernier. Quels
ingrédients magiques vont permettre aux collaborateurs de se retrouver naturellement inscrit dans un projet
porteur de sens, d’engagement et de motivation ! Au-delà des aspects financiers traitant d’une forme de
reconnaissance matérielle qui peu à peu passent en deuxième position, le salarié a besoin de se recon-
naître dans un projet qui lui tient à cœur qui lui permette d’être aligné avec ses valeurs, sa raison d’être
et de contribuer à la création du présent et aussi du futur. Fort de ce postulat, l’organisation va servir la
personne, lui apporte un socle, un cadre lui permettant de de s’exprimer, de s’investir dans un dessein plus
vaste. L’organisation s’organise, sous forme de bulle de projets divers et variés rassemblant autour d’un
objectif commun. Ainsi, d’une forme rigide, hiérarchique, nous voyons apparaître une forme souple, divisée
en sous bulles de projets qui durent selon la vie de ces derniers. Ces bulles ou sous bulles sont appelées
programmes, projets de par leur taille humaine, elles en arrivent à être quasi autonomes, indépendantes.
Une start-up dans la multinationale, elles ont créé leurs propres codes, valeurs, processus aussi ; les per-
sonnes s’inscrivent naturellement et se retrouvent en harmonie à l’intérieur de celles-ci. Le rôle du manager
devient celui d’un fédérateur, d’un leader d’idées qui ira défendre le sens de l’action engagée, négocier du
budget pour le réaliser et assurer la reconnaissance du travail des collaborateurs. En conclusion, rien de
vaut des bulles pour fidéliser nos collaborateurs !

160 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 La marque employeur territorialisée, un outil au service de la
fidélisation spatiale et temporelle des collaborateurs publics et privés
Laura CARMOUZE, MCF, IMPGT, Chaire A&NMT, Aix-Marseille Université

Selon la DARES – Direction de l’Animation de la recherche, des Études et des Statistiques – le déséquilibre
entre l’offre et la demande de travail s’est clairement accentué depuis le début de la crise de la Covid-19 fin
2019 ; avec un taux de démission des salariés qui n’a jamais été aussi élevé depuis 2008. A fortiori, d’après
une enquête menée par Pôle Emploi en 2022, 58 % des recrutements sont jugés « difficiles » et, dans cer-
tains secteurs très en tension (par exemple l’hôtellerie, la santé, ou encore le bâtiment), le déficit d’attrac-
tivité territoriale aggrave le phénomène. Fin 2022, France Stratégie souligne le rôle du management et de
la marque employeur comme facteurs explicatifs de ces difficultés de recrutement. Dès lors, comment une
organisation peut-elle retenir – fidéliser ses collaborateurs, et ainsi pallier les difficultés de recrutement ?
La marque employeur renvoie aux avantages qu’un employé voit dans le fait de travailler pour une organisa-
tion. Qu’elle soit publique ou privée, l’organisation cherche ainsi à se créer une identité, et une image propre
à son rôle d’employeur. La marque employeur inclut de facto une image externe (en écho à l’image de
marque) pour les candidats, et une image interne pour les employés. Attirer et fidéliser des collaborateurs
suppose alors un travail collectif entre les acteurs économiques et les territoires.
Plusieurs axes de réflexion et d’action peuvent être identifiés : communiquer sur l’identité du territoire et ses
valeurs afin de donner envie d’y rester ; cibler, attirer, et fidéliser les travailleurs nécessaires au développe-
ment du territoire ; valoriser les savoir-faire locaux ; décliner la démarche de marque employeur territoriale
au sein des collectivités locales pour attirer des travailleurs sur les missions de service public.
Pour exemple, Attitude Manche propose un portail internet qui combine 7 420 offres d’emplois disponibles
sur le territoire et un service « hospitalité » qui accompagne les candidats dans leur futur projet d’installation.

L’implication durable des personnes

Melaine CERVERA, Sociologue, Centre de Recherche Expertises Arts Transitions, Université de
Lorraine

Penser l’organisation de demain en « fidélisant » davantage les personnes implique de soulever trois enjeux
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si l’on appréhende les organisations avec les lunettes du sociologue. Le premier concerne le niveau d’ana-
lyse : il est nécessaire d’observer les interactions au niveau méso-scopique de l’inter-milieux. Ceci oblige à
repérer les coopérations entre personnes, organisations et milieux de vie au bénéfice d’un objectif partagé
voire qui transcende les intérêts privés. Le deuxième enjeu est celui de l’économie sociale et solidaire (ESS)
comme inspiration. L’ESS, assemblage d’entreprises et associations, sociétés de personnes et non de
capitaux, met en place les conditions de possibilités d’une satisfaction des besoins et des aspirations au
bénéfice de l’intérêt mutuel et de l’intérêt général. Par exemple, en France, le statut de SCOP permet que
les sociétaires-salariés décident des objectifs de l’organisation quand le statut de SCIC élargit ce fonction-
nement délibératif aux destinataires de l’organisation et aux pouvoirs publics. Ces modes de gouvernement
sont susceptibles de renforcer l’implication durable des personnes. Enfin, le troisième enjeu concerne les
communs. Ces derniers se sont imposés dans la littérature socio-économique pour repenser l’action des
citoyens organisés autour de la gestion de ressources qu’ils et elles décident d’autogouverner dans une
visée de préservation (l’eau, la santé, l’emploi, la mobilité, etc.). La promesse devient alors la suivante : le
déplacement des frontières de l’organisation aux communs conduit à redéfinir sa finalité, celle-ci n’étant
plus seulement économique mais aussi et surtout sociale et écologique. C’est à ces trois conditions que
peut s’envisager l’implication durable des personnes dans l’organisation demain : celle d’une analyse
au niveau situé de l’inter-milieux, celle de l’ESS comme source d’inspiration et enfin, celle des communs
comme changement de paradigme.

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 REGARDS CROISÉS

Comment fidéliser des collaborateurs

intelligents, stratèges et égoïstes ?
Didier CHABANET, Directeur de la Recherche, IDRAC Business School

Les temps sont durs pour les organisations, confrontées à la grogne et même parfois à la défiance crois-
sante des collaborateurs. Le phénomène est vraisemblablement durable puisqu’il est l’une des consé-
quences du développement d’un individu réflexif – donc critique – qui tend à s’autonomiser des mots
d’ordre, des consignes et des logiques collectives, de plus en plus souvent perçues comme des atteintes
intolérables aux droits et à la liberté de chacun.
Si cette analyse est fondée, il est vain et même contreproductif de penser la fidélisation des collaborateurs
sur le mode de « l’attachement », en tout cas au sens traditionnel d’un lien fort et durable avec une organi-
sation. Qu’on le regrette ou non, sans doute est-il préférable de prendre acte des velléités de volatilité des
collaborateurs qui ont les moyens d’être mobiles sur le marché du travail et de l’attentisme voire du désen-
gagement de ceux qui ne le sont pas, dès lors que leurs intérêts particuliers ne sont pas satisfaits. Les deux
situations correspondent à des comportements de collaborateurs ouvertement fondés sur des stratégies
utilitaristes, peu sensibles aux discours et aux dispositifs « corporate » classiquement fondés sur la culture
d’entreprise ou les besoins de la marque.
En réalité, les outils de fidélisation des collaborateurs devront répondre à des attentes centrées non plus
sur le travail en tant que tel mais plutôt sur la qualité de vie au travail (QVT), ce qui est bien différent. Dans
un contexte post-Covid marqué par un rapport durablement distancié au travail et à ses valeurs, les généra-
tions montantes feront ainsi confiance aux organisations qui seront à leur écoute, qui seront bienveillantes
à leur égard et qui feront de la QVT une préoccupation constante.

Réinventer la fidélisation des collaborateurs : regards croisés sur les

stratégies organisationnelles axées sur le bien-être et la durabilité
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Emmanuelle CHAMPION, PhD, Professeure de responsabilité sociétale des organisations, École
des sciences de l’administration (ÉSA), Université TÉLUQ, Québec

La fidélisation des collaborateurs constitue un enjeu primordial dans le contexte actuel de rareté de la main-
d’œuvre, particulièrement accentué dans les sociétés occidentales. Dans cette perspective, l’engagement
des organisations à la responsabilité sociétale et au développement durable revêt une importance capitale.
Cette orientation stratégique vise en premier lieu à assurer le bien-être des membres de l’organisation
en leur fournissant un environnement de travail axé sur leurs activités, offrant une polyvalence adaptée à
l’ensemble de leurs besoins quotidiens, que ce soit pour optimiser leur concentration ou encourager la
socialisation.
La création d’un sentiment de « chez soi » au bureau, la facilitation de l’agilité professionnelle, la mise à
disposition de technologies numériques répondant aux besoins individuels et collectifs, ainsi que la réinté-
gration de la nature par le biais de la biophilie, émergent aujourd’hui comme des considérations essentielles
dans les stratégies organisationnelles. Cela devient d’autant plus crucial à l’heure où il est impératif de
repenser nos dynamiques professionnelles à l’ère post-Covid et de télétravail. Ces impératifs s’entrelacent
avec les responsabilités inhérentes à la mission sociétale de l’organisation, ainsi qu’à son engagement
envers la transition socio-écologique, se concrétisant notamment par l’intégration des Objectifs de dévelop-
pement durable des Nations unies dans les exigences de reddition de compte et par le reporting intégré.

162 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Une organisation plus à l’écoute de ses collaborateurs
pour répondre aux nouveaux défis de la fidélisation
Pierre CHAUDAT, Maître de conférences HDR, IAE Clermont Auvergne – School of Management,
Université Clermont-Auvergne

La question « Quelle organisation demain pour fidéliser les collaborateurs ? » est aujourd’hui centrale pour
les entreprises, puisque la France connaît un taux de chômage relativement bas, invitant l’employeur à se
vendre pour attirer les talents puis les fidéliser. À l’heure où nous écrivons ces quelques lignes, le taux de
chômage est de 7,2 % de la population active en France (hors Mayotte) révolutionnant dans certains sec-
teurs d’activité le rapport de force entre employeurs et employés. Pour répondre à cette question de la fidé-
lisation, nous prendrons l’exemple évocateur d’une importante entreprise de la région de Clermont-Ferrand
spécialisée dans l’informatique industrielle. Afin de fidéliser sa jeune population d’informaticiens soumise à
une forte concurrence, l’entreprise adopte une organisation de travail agile grâce à des horaires de télétra-
vail flexibles. L’entreprise impulse un management plus délégatif. Le manager n’est plus un superviseur mais
un guide qui se soucie des valeurs des collaborateurs en adéquation avec la vision de l’entreprise, de la
QVCT au travail, encourage les initiatives, les expériences, les opportunités d’évolution et privilégie la proxi-
mité virtuelle et la confiance. La cohésion de groupe est impulsée par des actions collectives notamment
des moments de convivialité rythmés par des pots et par un séminaire annuel au ski de 3 jours.

Réinventer nos organisations pour réussir la fidélisation

des collaborateurs : quels leviers d’actions ?
Adil CHERKAOUI, Professeur HDR à la Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et
Sociales – Ain Chock, Université Hassan II de Casablanca, Directeur Adjoint du Laboratoire
LAREDGO

Dans un monde professionnel en constante évolution, la fidélisation des collaborateurs devient un enjeu
crucial pour les entreprises cherchant à prospérer. La clé réside dans une organisation visionnaire et adap-
tative, prête à répondre aux besoins changeants des travailleurs d’aujourd’hui.
La flexibilité émerge comme un pilier essentiel de cette nouvelle organisation. Les collaborateurs d’au-
jourd’hui valorisent la possibilité de gérer leurs horaires, de travailler à distance et de jouir d’une autonomie
accrue. Une organisation agile qui offre ces avantages favorise un équilibre travail-vie personnelle, renfor-
çant ainsi le lien des employés avec l’entreprise.
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L’inclusion constitue un autre levier majeur. Une culture d’entreprise qui célèbre la diversité et l’équité crée
un environnement où chaque individu se sent non seulement accepté mais également valorisé. La mise
en place de programmes de mentorat et de formations continues contribue à instaurer un sentiment de
croissance commune.
Le développement professionnel s’impose comme un facteur clé de fidélisation. Des plans de formation per-
sonnalisés, des opportunités d’apprentissage continu et la clarté des perspectives de carrière démontrent
un engagement envers la croissance individuelle des employés, renforçant ainsi leur attachement à l’entre-
prise.
La communication transparente se profile également comme un élément indispensable. Des canaux ou-
verts, des retours réguliers et la reconnaissance des réussites individuelles éliminent les barrières hiérar-
chiques, instaurant une culture de confiance mutuelle.
Le bien-être physique et mental des collaborateurs ne doit pas être négligé. Des initiatives axées sur le bien-
être, telles que des programmes de santé, des espaces de détente et des politiques de congés flexibles,
montrent que l’organisation se soucie du bien-être global de ses employés, renforçant ainsi leur loyauté.
Enfin, la fidélisation des collaborateurs ne découle pas simplement d’avantages financiers, mais d’une
réinvention profonde de l’organisation. En adoptant la flexibilité, l’inclusion, le développement professionnel,
la communication transparente et le bien-être, les entreprises peuvent créer un environnement propice à la
fidélité, préparant ainsi leurs équipes à prospérer dans l’avenir.

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 REGARDS CROISÉS

Les 3 A de la fidélisation : Anticiper, Agir, Assurer

Mireille CHIDIAC El HAJJ, Professeur, Université Libanaise, Beyrouth

Face à la rapide évolution technologique, en particulier dans les domaines de l’intelligence artificielle (IA)
et du machine Learning en entreprise, et aux défis complexes liés à la fidélisation des collaborateurs ainsi
qu’à l’automatisation de certaines tâches, perçues comme une menace par certains, il est fortement recom-
mandé d’adopter une approche proactive plutôt que de demeurer dans une attente passive.
Agir promptement permet la mise en place de programmes de formation visant à aider les collaborateurs à
acquérir les compétences nécessaires, assurant ainsi leur pertinence dans un environnement professionnel
constamment en mutation. Cultiver un environnement transparent devient ainsi essentiel pour sécuriser,
engager, et bénéficier à l’ensemble de l’organisation.
Fidéliser les talents et les impliquer activement dans la transition vers de nouvelles technologies sont
deux stratégies supplémentaires qui pourraient favoriser un sentiment d’appartenance et de contrôle face
aux changements. Reconnaître les contributions des employés, les assurer et les soutenir moralement et
mentalement sont également des éléments cruciaux, car les changements technologiques peuvent parfois
engendrer du stress.
Ainsi, plutôt que de percevoir l’IA et le machine Learning comme des obstacles, les entreprises peuvent
les considérer comme des atouts pour renforcer la fidélisation en investissant dans le développement des
compétences, en favorisant une communication transparente et en reconnaissant de manière continue les
contributions des employés. Toutefois, une planification minutieuse et la prise en compte des préoccupa-
tions et des besoins des employés tout au long du processus sont impératives.
En adoptant la stratégie des 3 A pour la fidélisation – Anticiper, Agir, Assurer – les entreprises peuvent non
seulement surmonter les défis de l’IA et du machine Learning, mais les transformer en de véritables leviers
de succès.

L’inégalité des relations de travail peut-elle résister

aux transformations de la société ?
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Alexandre CHRETIEN, Deputy Head of People, CBRE France

Les observateurs et autres témoins de l’évolution des relations de travail durant ces trente dernières années
notent un changement dans la configuration de celles-ci au regard de facteurs endogènes et exogènes
combinés. Le recul du syndicalisme en particulier d’entreprise dû lui-même à une insuffisante perspective
qui a d’ailleurs déplacé les revendications au niveau de la rue.
Le développement de politiques intégratives par les employeurs privilégiant les formes de participation
à celles des organisations syndicales, le développement des formes atypiques de contrats de travail et
l’émergence dans le monde du travail des jeunes peu soucieux des formes d’organisation et d’actions de
leurs prédécesseurs constituent des faits notables de cette évolution. La prise en compte des effets de la
pandémie Covid-19 a permis de réinterroger la nature de la relation de travail économiquement inégalitaire
en raison de la solidarité manifestée par les salariés à l’égard de leurs entreprises en s’investissant forte-
ment via notamment le télétravail.
En outre la digitalisation poussée et le développement de pratiques managériales et commerciales dans les
organisations de travail sont en train de transformer de façon durable et profonde les relations de travail.
Les employeurs, les organisations syndicales et autres représentations des travailleurs mais aussi l’État se
doivent de refonder des relations de travail ou l’agilité, la flexibilité et la résilience ne sont plus des choix
volontaristes.

164 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Organisation et fidélisation !
Gilles CLOUTIER, Conseiller stratégique de l’Université Laval, Québec, Canada

Pourquoi fidéliser les collaborateurs ? Lesquels ? Bénéfices mutuels ? Coûts humains, sociotechniques,
financiers ? Prévenir le roulement de personnel en période de pénurie ? Coûts de remplacement ? Les
débats s’animent, les arguments se fourbissent selon les tenants d’une approche ou l’autre. Chose certaine,
l’enjeu mobilise !
Entre conditions « extrinsèques », sous forme de friandises de toutes natures et conditions et « intrin-
sèques » reliées au climat de travail, à la valorisation des tâches, à la responsabilisation individuelle et
collégiale, la boussole tourne en faveur d’une relation de qualité avec son gestionnaire : intégration des buts
et des valeurs de l’organisation, sentiment d’appartenance, contribution affective à la réussite, solidarité à
tous les échelons. Bref, une culture organisationnelle d’égalité et de solidarité.
Tout un défi dans un univers de cynisme, de désenchantement, de refus d’autoritarisme mais de volonté
profonde de contribuer à l’épanouissement des individus au sein des organisations.

La mutation politique du travail

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Charline COLLARD, Assistant Professor, TBS Business School

Réfléchir à l’organisation de demain pose la question de la mutation du travail, non pas seulement digitale,
mais politique (Collard, 2021) à partir de la question suivante : quelle est la contribution de mon travail aux
enjeux socio-environnementaux ? C’est ce qu’appellent à penser des jeunes diplômés rappelant que le
travail n’est pas uniquement un outil de production dont la signifiance se limite au gain financier. Le travail
trouve aussi sa signifiance dans sa contribution à régénérer notre écosystème terrestre (Collard & Fortin,
2019). Ceci nécessite de reconnaître les limites d’un travail commodifié au service des marchés financiers
et de s’intéresser à la valeur du travail non-marchand, voire non-productif, au service de notre écosystème
terrestre. Le travail dans les organisations de demain peut être repensé par les acteurs de la société civile
au sein d’organisations alternatives dans lesquelles ils redeviennent les protagonistes de leur propre future,
tout en garantissant la satisfaction de leurs besoins fondamentaux humain, eux-mêmes garants de sens
au travail (Nicolas-Le Strat, 2016 ; Max-Neef, 2017). Ceci implique la construction organique de relations
équilibrées entre humains, non-humains et la technologie, entre société civile et État, entre global et local,
et entre personnel et social (Max-Neef, 2017). Il est alors nécessaire de reconnaître l’utilité sociale et envi-
ronnementale du travail invisible de citoyens et citoyennes investis au sein des micro-organisations que sont
les écovillages, et où la mutation vers un travail politique s’expérimente déjà au quotidien (Collard, 2021).

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 REGARDS CROISÉS

La relation collégiale – vers un changement

de paradigme de management ?
Kunthirvy COLLIN, Chargée d’études d’exploitation – SNCF Réseau, Doctorante CNAM & ICD BS

Des collaborateurs heureux, impliqués, proactifs, en qui les managers ont donné de l’autonomie, de la
confiance, de la reconnaissance et qui restent fidèles à leur organisation, et dans laquelle une réciprocité
et une relation à l’autre cohabitent.
La relation à l’autre, la relation collégiale avec une approche herméneutique sont des compétences que les
collaborateurs recherchent de plus en plus dans les organisations.
Celles-ci sont-elles capables de réfléchir autrement, en acceptant de repenser intégralement leur mana-
gement, pour une déconstruction sociale de la relation afin d’en construire une nouvelle et d’être dans
une démarche d’apprentissage de relation collégiale et de remettre en question la notion d’autorité dans
la relation ? Norbert Elias dans son ouvrage La société de cour et Marcel Mauss dans Les techniques du
corps montrent l’importance de la dimension de socialisation, comment nos habitudes sont façonnées par
la société et font partie intégrante de la construction sociale de l’individu.
Est-ce un rêve utopique ou une trajectoire que les entreprises s’essaient de dessiner ?
Marshall Rosenberg, philosophe et psychologue américain, fondateur de la communication non-violente
disait : « on a le choix dans notre vie entre être heureux et avoir raison ». Les entreprises ont-elles envie
de continuer à avoir raison et rester sur la notion d’autorité dans la relation ou de faire bouger les lignes et
prendre la direction de fidéliser leurs collaborateurs ?
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Sociétés à mission : un double levier de fidélisation !
Victor COMBES, Professeur, ESC Pau Business School, Chercheur associé au laboratoire Dicen-
IDF – CNAM (Paris)

En France, depuis la loi PACTE (2019), de nombreuses sociétés à mission (SAM) ont vu le jour (plus de
1000 selon l’Observatoire dédié). La mise en place de cette qualité représente, selon moi, un double levier
de fidélisation des employés.
• D’abord, une fidélisation par l’adhésion à un système de croyances collectives partagées : la qualité de
SAM requiert la publication d’une raison d’être, censée représenter la boussole qui guide l’organisation,
dès lors considérée comme tribu.
• Ensuite, une fidélisation plus rationnelle : la qualité de SAM oblige la société à inscrire dans ses statuts ju-
ridiques des objectifs socio-environnementaux clairs et mesurables. Elle doit aussi en préciser publique-
ment les modalités de suivi et de contrôle. Les SAM peuvent ainsi mettre en avant leurs objectifs précis
et mesurables dans leur stratégie de marque employeur, comme autant d’arguments anti greenwashing.
Ainsi à l’aide de ce double levier croyances / raison, les sociétés à mission peuvent devenir des acteurs
clés de la fidélisation des collaborateurs.

166 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Fidélisation des soignants en quatre lettres : QVCT !
Monique COMBES-JORET, Professeure des Universités, Chaire ESS, Université de Reims
Champagne-Ardenne

Depuis une vingtaine d’années le diagnostic est posé : les difficultés de recrutement et de fidélisation des
professionnels de santé (infirmières, aides-soignantes, praticiens et praticiennes hospitaliers) sont direc-
tement liées à des conditions de travail dégradées (intensification du travail, insuffisance des ressources
matérielles et humaines, manque de soutien et de reconnaissance de la direction, faible latitude décision-
nelle). Les pistes de sortie de cette crise* par le haut existent et certains établissements s’en sont emparées
avec la mise en place de démarches QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail). Adopté en 2020,
l’accord national interprofessionnel sur la QVCT donne en effet un cadre pour la déclinaison d’accords dans
les établissements et une méthode reposant sur trois piliers : une approche du travail et de ses conditions
d’exercice dans une optique de prévention primaire de la santé au travail (et non dans une visée de répara-
tion) ; le développement de capacités d’expression et d’action des professionnels de terrain sur le contenu
et leurs conditions du travail (participation effective des soignants aux décisions que les concernent) ;
l’expérimentation de solutions locales et la transformation des rapports de travail (basés sur la confiance
et le respect).
(*) 99 % des établissements publics déclarent avoir des difficultés de recrutement et déplorent des postes vacants ainsi
qu’un taux d’absentéisme croissant, selon l’enquête de la Fédération Hospitalière de France de mai 2022.

Drosophiles, escargots, vers à soie et hirondelles

dans l’organisation de demain
Giovanni COSTA, Professeur émérite, Université de Padova (Italie)

En ce qui concerne la relation entre les employés et l’organisation, il est important de comprendre où
les savoirs s’accumulent : dans les structures de l’entreprise ou dans les personnes ? Quatre situations
idéales-typiques peuvent être identifiées. Dans la première, que l’on pourrait définir comme « néo-fordisme
digitale », les savoirs sont presque tous contenus dans l’organisation et ses algorithmes. Les collaborateurs,
à l’exception d’un petit groupe au sommet, sont tenus de s’adapter passivement. Ils sont enfermés dans
une sorte de cocon comme le ver à soie qui devient prisonnier de son labeur. Il n’y a pas de problème de
fidélisation, mais seulement de rendre la prison moins pénible (semaine courte et avantages similaires) à
moins que l’organisation ne décide de les aider en fuyant avec eux la résurgence du fordisme.
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La deuxième situation est celle où le collaborateur concentre sur lui-même les savoirs, car il possède un
métier presque artisanal construit au cours d’un long apprentissage. On peut le représenter métaphorique-
ment par l’escargot qui accumule ses savoirs et les protège avec sa coquille, lui permettant de les déplacer
aussi à l’extérieur en s’ouvrant ou se fermant selon les besoins. Pour fidéliser ce type de collaborateur il faut
lui permettre de trouver satisfaction et valeur à l’intérieur, sans avoir à les chercher sur le marché du travail.
La troisième situation est celle des organisations éphémères basées sur la précarité, avec des emplois
courts et un très fort turnover. Dans la métaphore, ils sont comme des drosophiles (mouches des fruits) qui
ont une courte durée de vie et dépendent d’un soutien (fruits). Les savoirs sont contingents et changeants,
ce n’est donc pas l’individu qui est pertinent, mais la population sur laquelle les efforts de fidélisation et de
transformation (ingénierie génétique ?) doivent se concentrer. La dernière situation est celle où le collabora-
teur détient des savoirs spécifiques lui permettant de recréer n’importe où le contexte organisationnel dans
lequel il opère. Il déplace les savoirs et la capacité de les contextualiser. Il appartient aux nouveaux no-
mades, dont le comportement ressemble à celui des hirondelles qui, contrairement aux escargots, bougent
très rapidement et abandonnent les environnements devenus hostiles, à la recherche des plus favorables,
où ils reconstruisent le nid pour la reproduction. L’organisation de demain devra être capable de cohabiter
avec ces quatre types de collaborateurs et surtout décider quels types devront devenir majoritaires pour
que leur fidélisation ne soit pas un but en soi mais un outil de fidélisation client. Sans jamais oublier qu’une
hirondelle ne fait pas le printemps.

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 REGARDS CROISÉS

Organisation apprenante pour planète chancelante

Denis CRISTOL, Observatoire de l’apprenance de Sol France

Pour fidéliser les collaborateurs, l’organisation de demain doit être apprenante, vivante et positive. Elle doit
favoriser l’apprentissage continu, encourager l’innovation et maintenir un environnement de travail positif.
Une organisation apprenante valorise l’apprentissage continu à tous les niveaux, encourageant les em-
ployés à acquérir et partager de nouvelles compétences et connaissances. Cela peut se faire par le biais
de formations, de séminaires, de conférences, ou même de plateformes d’apprentissage en ligne qui
répondent au désir d’apprendre de chacun.
Une organisation vivante est dynamique et adaptable, capable de s’adapter rapidement aux changements
et défis du marché. Elle encourage l’innovation et la créativité, permettant aux employés de prendre des
initiatives et de contribuer à l’amélioration de l’organisation.
Une organisation positive valorise le bien-être de ses employés et met en place des politiques et des pra-
tiques qui favorisent l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, la reconnaissance et l’apprécia-
tion du travail bien fait.
Cependant, il est important de noter que ce n’est pas seulement l’organisation qui rend attractif l’envie de
performer ensemble.
La qualité des relations au travail est cruciale pour la satisfaction et l’engagement des employés. Un envi-
ronnement de travail où règne le respect, la confiance et la collaboration contribue à la fidélisation des
employés.
Un salaire juste et équitable, sans écart astronomique avec celui de son dirigeant est également un facteur
clé de la fidélisation des employés. Les employés doivent sentir qu’ils sont rémunérés de manière équitable
pour le travail qu’ils accomplissent. Cela peut inclure non seulement le salaire de base, mais aussi les avan-
tages sociaux, les primes et les opportunités de progression de carrière.
Enfin, une ambition pour la planète peut également contribuer à la fidélisation des employés. De plus en
plus d’employés veulent travailler pour des organisations qui se soucient de l’environnement et qui s’en-
gagent à réduire leur impact sur la planète. Cela peut se traduire par des politiques environnementales, des
initiatives de durabilité, ou même des projets de responsabilité sociale d’entreprise.

Fidélisation des collaborateurs :

« Que chacun puisse apporter sa pierre à l’édifice ! »
Patricia DAVID, Professeure Émérite, UCLy (Lyon Catholic University), ESDES, UR
CONFLUENCE : Sciences et Humanités (EA1598), Lyon
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Nathalie TESSIER, Enseignante-chercheuse, UCLy (Lyon Catholic University), ESDES, UR
CONFLUENCE : Sciences et Humanités (EA1598), Lyon

La problématique de la fidélisation des collaborateurs n’est pas un concept récent. Néanmoins, son impor-
tance et son ampleur ont évolué au fil du temps comme réponse aux changements intervenant dans le
monde du travail, des attentes des employés, et des dynamiques socio-économiques. À l’époque préin-
dustrielle, les relations de travail étaient basées sur un modèle artisanal fortement hiérarchisé, avec des
références aux notions de loyauté et de fidélité déterminant les relations entre les « maîtres-artisans » et leurs
salariés au sein des ateliers.
La notion de loyauté a progressivement disparu du vocabulaire managérial avec le triomphe de l’indus-
trialisation au sein du XIXe siècle, remplacée par la notion de fidélité salariale, comme norme de référence
induite par les conditions du travail et « la souplesse juridique » imposée aux ouvriers durant le XXe siècle.
La majeure partie, si non la totalité de leur carrière professionnelle se déroulait au sein d’une même
entreprise. Toutefois, progressivement les changements technologiques et socio-économiques, ont eu des
répercussions sur des pratiques de gestion axées sur l’efficacité et la flexibilité, avec une diminution de « la
fidélité organisationnelle » et la montée de la conscience de la répartition de la valeur de l’engagement des
différentes parties prenantes.

168 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 En parallèle, les notions du contrat social et du contrat psychologique ont émergé dans l’environnement
post-taylorien de l’entreprise. La prise de conscience d’un engagement équilibré de l’ensemble des parte-
naires au sein des organisations a mis en évidence la nécessité d’une nouvelle posture avec la progression
de la GRH qui a contribué à l’émergence de la nouvelle notion de fidélisation, c’est-à-dire un engagement
davantage centré sur une relation de type partenariat gagnant-gagnant. Dès lors, les entreprises ont com-
mencé à reconnaître l’importance de la mise en place d’un ensemble de pratiques participant à la fidélisa-
tion des employés dans un contexte de la concurrence accrue pour attirer et retenir les talents, ainsi qu’à
une prise de conscience croissante des risques associés à la rotation du personnel.
La pandémie de la Covid-19 a accentué l’importance de la gestion flexible ainsi que de la demande du bien-
être des employés. Les entreprises ont dû alors s’adapter à des modèles de travail à distance, renforçant
la manière dont elles abordent la problématique de la fidélisation préexistante. Dans ce sens, la fidélisation
des collaborateurs est devenue une préoccupation majeure pour toute organisation cherchant à maintenir
la stabilité de son activité et à favoriser la croissance à long terme. Le 6e baromètre « Les RH au quotidien »
(Les Editions Tissot et Pay Fit) fait ressortir que sur les 805 professionnels des RH interrogés, 67 % d’entre
eux anticipent la nécessité d’intensifier leurs actions pour fidéliser les salariés de l’entreprise. Ce chiffre est
en augmentation par rapport à 2022. Les tensions sur certains métiers, les problématiques liées à la QVCT,
les phénomènes de démission passive challengent les DRH sur la manière de fidéliser leurs collaborateurs.
Les récentes recherches académiques mettent notamment en évidence des solutions organisationnelles
déjà connues au sein des entreprises : politiques volontaristes en faveur de l’équilibre vie professionnelle-vie
personnelle (services/ aménagements des temps de travail/ hybridation du travail (télétravail) etc.) ; revalo-
risation des salaires dans un contexte inflationniste ; formation et développement des compétences ; recon-
naissance et amélioration de la QVCT ; politique de RSE ; valorisation de l’expérience des collaborateurs
et du parcours au sein de l’entreprise. De nouveaux modèles ayant pour objectif la fidélisation des salariés
émergent. Dans ce contexte, il faut souligner qu’un modèle homogène de référence ne serait pas efficient
dans la mesure où les dynamiques de fidélisation des collaborateurs nécessitent des approches innovantes
spécifiques des entreprises notamment en fonction du secteur d’activité, de la culture organisationnelle,
des attentes des différentes parties prenantes ainsi que de l’environnement socio-économique en constante
évolution. Ces stratégies devraient permettre un rapprochement des attentes des parties prenantes au sein
des entreprises des pratiques managériales de fidélisation dans un environnement professionnel mouvant.
La compréhension de la complexité de ces perspectives multiples est cruciale dans l’élaboration des stra-
tégies de fidélisation porteuses de sens pour chaque collaborateur. C’est ainsi que depuis la crise de la
Covid-19, la notion de « gestion des talents » semble s’élargir vers une approche managériale plus globale
qui intégrerait les attentes spécifiques de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise (cf. le baromètre
Talent Management ANDRH/Talent Soft, 2020). Avec la compréhension de l’interaction des différents par-
tenaires au sein des organisations, l’acceptabilité des dispositifs de management et d’accompagnement
pour fidéliser les collaborateurs augmenterait et permettrait de les engager davantage dans le projet de
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l’entreprise, pour que « chacun puisse apporter sa pierre à l’édifice » comme le suggérait Peter Drucker
dans sa parabole des trois tailleurs de pierre.

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 REGARDS CROISÉS

L’organisation « expérientielle »
Stéphanie DECRAEMER, CHRO Transformation, Signaturit

La fidélisation est un enjeu stratégique pour les organisations aspirant à conserver et développer leurs
talents. Elles doivent évoluer vers de nouvelles approches, intégrant des pratiques « expérientielles » pour
répondre aux nouveaux besoins des employés. Première approche : offrir une expérience de travail 100 %
flexible et promouvoir une totale liberté dans la gestion du temps : télétravail, horaires à la carte et espaces
de travail modulables sont clés et permettent aux collaborateurs de concilier vie professionnelle et person-
nelle selon leurs besoins et envies. Une deuxième approche : offrir une expérience du parcours de carrière
en intégrant des opportunités de développement orientées sur les besoins des collaborateurs. La troisième
approche : offrir une expérience valorisant la diversité et l’inclusion. L’organisation de demain doit créer un
environnement inclusif où chaque voix est écoutée et respectée. En favorisant la diversité des perspectives
et des idées, elle crée ainsi une culture riche et collaborative. Enfin, la quatrième approche : faire du bien-
être mental et physique des collaborateurs une priorité. Intégrer des programmes de soutien mental, des
initiatives de santé au travail et des activités visant à promouvoir un mode de vie sain, contribue ainsi au
bien-être global des employés. Les organisations de demain doivent se tourner vers une approche expé-
rientielle professionnelle créant une expérience responsable et engagée afin d’instaurer et de maintenir un
lien durable avec ses salariés.

Et si l’organisation ne pensait plus à fidéliser les

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collaborateurs mais à les laisser libre de rester, de partir,
de revenir et de revenir à nouveau ? et si l’entreprise
pensait « fluide » au lieu de penser « fidélité »
Cécile DEJOUX, Professeure au Conservatoire national des arts et métiers et professeure
affiliée à l’ESCP Business School

Poser la question de la fidélisation des collaborateurs est – ce la bonne façon de les retenir ?
Je ne pense que les nouvelles générations souhaitent être retenues dans une entreprise, je pense qu’elles
souhaitent que l’entreprise les forme, leur permettre de partir et de revenir quand elles le souhaitent. Et si
la meilleure stratégie de fidélisation consistait à développer les talents du collaborateur sans penser à le
retenir mais en visant à développer ses talents pour qu’il les exprime dans l’entreprise ou ailleurs, chez des
partenaires, des fournisseurs, des écosystèmes, dans le public, dans une start-up, dans une association ?
et si le but de la formation, de la marque employeur était de ne pas fidéliser mais de fluidifier les parcours
de chacun dans et hors de l’entreprise en pariant sur les séniors, les personnes en situation de handicap,
les apprentis, les freelance, les intérimaires, les managers de transition, les collaborateurs à temps partiel
etc. La vie n’est pas un long fleuve tranquille, chacun de nous, sera un jour un collaborateur fidèle et un jour
un collaborateur « fluide »…

170 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 De quoi l’idée de fidéliser est-elle le nom ?
Miguel DELATTRE, Université Jean Moulin Lyon 3, iaelyon, iaelyon School of Management,
URMagellan – ISEOR

Le champ des organisations est celui d’un territoire multiple tant il cristallise en tension des notions poly-
sémiques qui paradoxalement le constituent. Le concept d’organisation ne peut donc se laisser enfermer
par un inventaire de déclinaisons possibles d’images (Morgan, 1989) dont la finalité serait d’assurer une
médiation entre le mode idéel et celui plus contingent de notre réalité, puisque finalement l’organisation
nous apparaît toujours sous une forme concrète. Demain moins qu’aujourd’hui ; quelle que soit la grille de
lecture envisagée, voire les hypothèses implicitement normatives (Perroux, 1970) à l’œuvre, la question des
contours de la qualité de l’intégration de l’Homme dans l’organisation productive restera féconde ! Fidéliser
pour quelle(s) finalité(s) ? Selon une grille de lecture stratégique l’organisation négocie avec son environ-
nement (interne-externe) les conditions de sa survie et à ce titre, c’est à l’aune des termes de l’échange
pour les différentes parties prenantes impliquées que se construit par négociations voire confrontations
successives les conditions de durabilité d’une relation qui, à défaut d’être gagnant-gagnant, ne peut être
envisagée comme l’exclusive d’une des parties. Pour le dire autrement fidéliser ses collaborateurs, c’est
avant tout accepter un échange en posture d’altérité, à savoir celle de la reconnaissance d’une capacité de
négociation plus « plénière » (Perroux, 1970 ; Savall, 1979) qui réfuterait de croire en la facilité de « l’indivi-
dualisation » de la fidélité d’une foule de « comparables ».
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Quelle organisation demain pour fidéliser les collaborateurs ?
Éric DELAVALLEE, IM Conseil et Formation

Depuis le premier confinement, que constate-t-on avec plus de trois années de recul sur le télétravail ?
L’inscription d’un management hybride dans la durée passe nécessairement par le développement de
l’autonomie au travail. Le renforcement du contrôle, par des managers anxieux de ne plus avoir leurs colla-
borateurs sous la main toute la journée, a été possible sur le court terme, mais n’est pas tenable à moyen
ou long terme.
L’autonomie au travail concerne les collaborateurs, mais aussi les équipes. Les managers sont formés
depuis des décennies aux pratiques et aux postures à adopter pour favoriser l’autonomie de leurs collabo-
rateurs. En revanche, ils sont souvent désarmés pour développer celle de leur équipe dans la mesure où,
en général, peu de choses leur sont proposées en la matière.
La méthodologie, proposée dans mon dernier ouvrage Misez sur l’autonomie de votre équipe : choisir
l’auto-organisation pour sortir du modèle pyramidal à paraître en janvier 2024 aux éditions De Boek, ambi-
tionne de combler cette lacune. Transformer des pyramides hiérarchiques en équipes auto-organisées, au
sein desquelles les coéquipiers décident par eux-mêmes en toute autonomie de la manière d’organiser leur
travail, est sans doute l’un des moyens les plus féconds de fidéliser les collaborateurs.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 171

 REGARDS CROISÉS

Pour le meilleur et pour le pire…

Christophe DERUMEZ, consultant-formateur en management, Directeur Académique du master
exécutif de l’Essec « Digital Transformation »

Le collaborateur et son organisation, un véritable couple ou la fidélité n’est pas toujours de mise… ou l’enga-
gement respectif peut aboutir au divorce ou professionnellement parlant à la démission, à la démotivation.
Alors comment s’assurer de l’épanouissement mutuel des 2 conjoints ?
Tout d’abord ne pas oublier que la motivation, comme l’avait déjà mis en évidence un certain Maslow, est
un « moteur personnel » et qu’elle est générée dans le for intérieur de chaque individu, donc de chaque
collaborateur.
Dans ces conditions peut-être simplement une organisation qui répond au moins à 3 critères clés pour
s’assurer de l’engagement individuel pour accepter de s’inscrire dans une dynamique collective :
1. Instaurer le sentiment d’utilité, comprendre comment son activité satisfait les besoins des autres parties
prenantes, des autres individus, en clair être en mesure d’évaluer son niveau de contribution.
2. Faire en sorte que ses valeurs professionnelles soient alignées sur les valeurs à la fois institutionnelles et
opérationnelles de l’organisation… se poser de temps en temps la question : faites-vous dans votre travail
des choses que vous désapprouvez ?
3. Enfin que l’organisation développe la capacité transformatrice pour le collaborateur, favoriser le principe
d’apprentissage individuel constant.
Pour synthétiser la nécessité de développer et de retrouver du sens dans son travail…

Nouvelles formes d’organisation du travail et bien-être

des salariés ou comment fidéliser en mode hybride
Caroline DIARD, Professeure, TBS Business School
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Fin 2021-début 2022, le nombre de démissions a atteint un niveau historiquement élevé. Même si, selon la
DARES au 2e trimestre 2023, on assiste à une stabilisation (−0,1 %), le chiffre reste suffisamment haut pour
qu’il inquiète les employeurs. Comment attirer mais aussi fidéliser ?
Plusieurs voies peuvent être empruntées pour limiter les conséquences d’un turnover élevé qui peut coûter
cher. La première voie, classique, consiste à développer une politique de rémunération innovante, adaptée
à la typologie des salariés et au secteur d’activité, consentir des avantages supplémentaires (congés spé-
cifiques, formation). Le développement des organisations hybrides (mix présentiel-distanciel ou micro-entre-
preneur-salariat) est une réelle opportunité pour réinventer l’expérience collaborateur et réfléchir à d’autres
voies. En effet, alors que le télétravail bouleverse les frontières vie-personnelle/vie professionnelle, il permet
de réfléchir à de nouvelles formes d’organisation du travail pouvant accroitre le bien-être des salariés en
laissant plus de place à la vie familiale et sociale.
Dans des organisations hybrides il devient urgent d’aborder davantage les questions de parentalité et de
proches aidants (en créant des congés supplémentaires et en développant la flexibilité des temps et lieux
de travail).
Une autre voie serait donc l’aménagement du temps à travers des formules déjà testées à titre expérimental
(congés illimités, semaine de 4 jours, congé menstruel) et l’aménagement des lieux (flex-office, coworking,
nomadisme).

172 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Fidéliser à l’ère du travail hybride, le futur défi des organisations
Roxane DIARRA, Responsable Communication managériale et conduite du changement, GEFCO

Alors que les entreprises confrontées au monde qui se transformait cherchaient à fidéliser les talents
capables d’embrasser les changements, les collaborateurs toujours plus mobiles, connectés et autonomes
aspiraient, de leur côté à maîtriser leurs choix professionnels. Entre slashing, télétravail… voire prise de
distance, ils ont questionné leur rapport à l’entreprise. Mais demain, lorsque des défis inédits impacteront,
comme jamais auparavant, le contrat social liant employeurs et employés, la fidélisation se gagnera par la
confiance. Pas de celle qui s’affiche sur les murs de l’entreprise, mais de celle fondée sur l’éthique qui se
construit à travers une relation plus équilibrée et plus adulte, loin de tout autoritarisme ou dogme de la bien-
veillance. Dans un avenir de collaboration des compétences et des intelligences humaines ou artificielles,
les organisations devront veiller à leur judicieux équilibre et créer un cadre de travail harmonieux, propice
à la performance et porteur de sens. Demain, Pour fidéliser des travailleurs hybrides, les organisations
devront proposer un projet inspirant et une vision claire de leur contribution ainsi qu’un environnement
respectueux des principes éthiques qui guideront l’action collective. D’ailleurs, ne devrait-on pas parler
d’engagement durable de la diversité des collaborateurs plutôt que de fidélisation ?
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Collaborateur first, la clé de la fidélisation
Stéphane DIEBOLD, Président, AFFEN

Comment l’entreprise doit fidéliser ses collaborateurs ? En devenant une entreprise apprenante. Reste à
savoir ce que l’on devra apprendre… beaucoup parlent des savoirs, au sens générique, le vrai savoir est
celui des collaborateurs eux-mêmes, sortir de la fiction de la standardisation des individus pour s’ouvrir à
celle de la personnalisation.
Comment faire ? La première étape consiste à mettre en place un processus d’écoute des désirs et des
usages des collaborateurs, mettre le collaborateur au centre du système de social datas.
La deuxième étape consiste à produire une promesse collaborateur qui fasse sens (finalité et réson-
nance), un sens chiffré de cette promesse, permettant ainsi au collaborateur d’assurer lui-même l’évolution.
Construire une transparence qui ouvre à la loyauté. Dire ce que l’on veut faire et faire ce que l’on dit.
La troisième étape consiste à engager les collaborateurs, développer une proximité de l’action, faire sens
au présent pour construire un avenir. Faire du collaborateur un ambassadeur. Et la dernière étape valider
auprès des collaborateurs, social scoring.
L’horizontalisation des entreprises nécessite des outils différents de pilotage d’une culture nouvelle de la
performance.

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 REGARDS CROISÉS

Agilité, confiance et antifragilité : les clés de la séduction ?

Christine DUGOIN-CLEMENT, Chercheur à la Chaire Risque de l’IAE de Paris, Observatoire de
l’Intelligence Artificielle de Paris 1 et CROEGN

Les sociétés et les organisations ont dû faire face à des contextes particulièrement mouvants et à l’évolu-
tions des attentes des collaborateurs. La crise Covid-19 a été un premier challenge qui a été suivi par une
augmentation de tensions géopolitiques se traduisant par l’invasion de l’Ukraine en février 2022 et son lot
de sanctions économiques, par des tensions et changements de régimes sur le continent Africain et par
la dégradation violente du contexte sécuritaire au Moyen-Orient. En conséquence, attirer et fidéliser les
talents est devenu un enjeu majeur, particulièrement alors que les États ont plus que jamais besoin d’une
économie forte, fondées sur des organisations solides et innovantes pour assurer leur capacité de projec-
tion de puissance. Les collaborateurs ont maintenant souvent intégré que leurs carrières seraient émaillées
d’entreprises diverses, voire de métiers différents auxquels ils cherchent à donner du sens, sans pour autant
accepter d’y sacrifier leurs aspirations personnelles. L’engagement des collaborateurs permettant la fidélisa-
tion passera alors par la confiance dans l’organisation et dans sa stabilité ainsi que dans une adhésion au
sens qu’elle donne à ses actions et à celles de ses agents.
Dans ce cadre, les organisations ne pourront se dispenser de développer un ensemble de valeurs carac-
térisant leur identité qui devront se traduire en mode de gestion. Ces derniers devront également être par-
ticulièrement agiles et antifragiles pour permettre de développer des stratégies adaptées à des contextes
concurrentiels tout en s’adaptant aux évolutions de plus en plus rapides de leur environnement.

Il n’est de richesse dans l’organisation que d’hommes

Jean-Marc DULOU, Consultant-Chercheur, ASMP

La fidélisation s’appuie sur de nombreux moteurs dont l’organisation. La fidélisation représente aujourd’hui
un enjeu majeur notamment pour la population des 20-30 ans.
Les organisations se heurtent aujourd’hui à bon nombre d’enjeux pour parvenir à fidéliser.
D’abord, l’intelligence artificielle (IA) et les ERP créeraient une nouvelle forme d’ergostressie au travail : la
multiplication des outils collaboratifs prendrait jusqu’à 30 % du temps. L’IA devrait être à terme une solution
de gestion de l’organisation.
Par ailleurs, cette jeunesse exprime un besoin de sens, de reconnaissance, d’avenir professionnel, donc de
visibilité sur l’évolution de l’organisation : elle supporte mal l’incertitude. En ressort une doléance récurrente
de l’équilibre vie privée/vie pro : on accepte moins les contraintes (nuit, week-end, déplacements) : des
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entreprises passent à 3 même 4 jours de télétravail et oseraient même à réfléchir à la semaine de 4 jours.
De plus, le télétravail s’est imposé de façon brutale parfois sans accompagnement de l’organisation. Il est
devenu un acquis difficile à inverser, alors qu’il peut parfois nuire à l’efficacité de l’organisation et à la fidé-
lisation. Paradoxalement, il se heurte à une opposition de plus en plus marquée entre employeurs et colla-
borateurs, dont la grande partie des jeunes est acquise à ce dispositif. Second paradoxe, comment intégrer
et fidéliser alors des jeunes nouveaux recrutés qui ne travaillent physiquement dans l’organisation que 2 à
3 jours par semaine ? Pour autant, le télétravail est dans le collimateur : à l’échelle du pays, on enregistre
une baisse de la productivité française et un décrochage de 3 à 4 % entre l’avant Covid-19 et maintenant. Le
télétravail n’est pas seul en cause. Outre la jeunesse, les premiers à souffrir sont les managers : nonobstant
les contraintes supra, ils doivent supporter une surabondance de conseils pour fabriquer les qualités de ce
monstre managérial tentaculaire moderne et résoudre tous les conflits.
Ainsi, l’ergonomie de l’organisation et des méthodes de travail sont un nouvel enjeu du sens au travail et les
systèmes d’information, la conjoncture et le laisser faire dans la gestion du temps et de l’espace de travail
sont venus surcharger la mission du manager, accusé du turnover de l’entreprise. Comment alors penser
l’organisation de demain pour fidéliser tout en se gardant de tous les travers énoncés supra ? Si on se
penche sur les modèles d’organisation :
D’abord, la tentation est forte de proposer un modèle plutôt qu’un autre. La qualité de société à mission
(exemple de KPMG) semble être un levier pour modifier l’organisation dans sa raison d’être et ainsi offrir

174 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 un meilleur cadre d’épanouissement. L’entreprise élimine le système pyramidal et prône un système plus
horizontal et collaboratif. Cette solution n’est naturellement pas humainement généralisable à tout type
d’organisation.
Aussi l’organisation pourrait adopter le modèle « d’adhocratie » (H. Mintzberg, Le management, 2004)
hybride, pour s’adapter de façon autonome à ces évolutions. Mais les changements blasent les collabora-
teurs et nuisent justement à leur fidélisation. Diminuer ou supprimer le télétravail n’est donc pas plus une
solution, quand le temps de déplacement pèse aussi sur la productivité ; cette suppression pourrait créer
un effet délétère même si le télétravail est reconnu pour avoir distendu les relations.
Il faut donc remettre de l’humain dans l’organisation (DRH et manager) : Ainsi, renforcer la DRH revient
d’abord à améliorer le processus de recrutement, métier aux savoir-faire particuliers. Un mauvais recru-
tement peut être très couteux, jusqu’à 100 k€. Ensuite, il faut faire effort et améliorer l’onboarding, avec
une véritable intégration culturelle (valeurs, storytelling, coutumes). Cela nécessite un temps de présence
physique impératif dans l’entreprise et moins de télétravail au départ. Enfin, il n’est de richesse et d’organi-
sation que d’hommes et de managers. L’avenir de l’organisation appartient à des décideurs, organisateurs,
humains, mais sans se départir d’une exigence essentielle à la survie de l’organisation et au bien commun.
L’organisation doit redonner du pouvoir et la légitimité de l’autorité aux managers. Au nom du collectif, le
principe même de l’autorité est parfois aujourd’hui source de conflit et l’injonction de la bienveillance devient
lassante. Cela revient à former davantage nos futurs managers à décider, organiser et conduire un change-
ment actuellement toujours en mouvement.
Repenser l’organisation et fidéliser revient à encore mieux former nos jeunes, RH et managers dans un
monde en pleine révolution technologique (IA), qui n’en finit pas ; il s’agit pour les managers de savoir tra-
vailler à l’ergonomie évolutive d’une organisation humaine, intelligemment analysée au présent et dans ses
besoins futurs.

L’art de fidéliser : les clés de l’organisation du futur

Éric DUMOUCHEL, B.R.I., CRHA, Expert Conseil en Ressources humaines et coach professionnel
en gestion, Montréal, Canada

Le monde professionnel actuel est en pleine évolution, et les organisations du futur devront innover et propo-
ser des approches qui sortent du cadre standard pour fidéliser leurs employés. Les travailleurs d’aujourd’hui
recherchent bien plus qu’un emploi, ils cherchent un milieu de vie. Ils aspirent à une expérience enrichis-
sante et épanouissante, tant sur le plan professionnel que sur le plan personnel.
Les organisations devront opter pour une communication ouverte et transparente. De nos jours, les em-
ployés souhaitent être informés des décisions prises au sein de leur entreprise, comprendre la vision à long
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terme et sentir qu’ils contribuent activement à la réalisation de ces objectifs. Une communication transpa-
rente renforce la confiance, un élément clé de la fidélisation. Conjointement à cette transparence, il devra
également y avoir cohérence entre les paroles et les actes des dirigeants.
De plus, suivant la transformation du monde du travail suivant la pandémie, la flexibilité au travail sera
cruciale. L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle devient de plus en plus important pour
les employés. Les organisations qui adoptent des politiques de travail flexibles, permettant le télétravail et
offrant des horaires adaptés, auront un avantage certain dans la course à la fidélisation.
La formation continue représente également un aspect essentiel. Les nouvelles générations d’employés
sont fidèles. Fidèles à leur développement personnel, cherchant à développer leurs compétences tout au
long de leur carrière. Les entreprises qui investissent dans des programmes de formation et de développe-
ment professionnel créeront un environnement propice à la croissance personnelle, renforçant ainsi l’atta-
chement des employés à l’organisation.
En parallèle, il est impératif de souligner l’importance cruciale de la reconnaissance. Cependant, répondre
aux besoins de reconnaissance des employés représente un défi considérable. Les entreprises qui excelle-
ront dans la mobilisation de leurs employés seront celles qui favoriseront non seulement l’autonomie, mais
qui cultiveront également le sens de la reconnaissance intrinsèque chez ces derniers. La reconnaissance
traditionnelle, qu’elle se manifeste à travers des récompenses financières, des éloges publics ou des oppor-
tunités d’avancement, a tendance à nourrir l’ego, ce dernier ayant un appétit insatiable à cet égard. Ainsi,

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 175

 REGARDS CROISÉS

privilégier le développement de la reconnaissance intrinsèque se révèle être une approche plus profonde et
durable pour instaurer un engagement fort au sein de l’équipe.
Enfin, la promotion d’une culture d’entreprise inclusive et diversifiée sera déterminante. Les organisations
qui embrassent la diversité et l’inclusion créent un environnement où chaque employé se sent respecté et
valorisé. Cela favorise un sentiment d’appartenance, renforçant ainsi la fidélisation.
L’organisation du futur réussira à fidéliser ses employés en privilégiant la transparence, en offrant une
flexibilité au travail, en investissant dans la formation continue, en développant les capacités intrinsèques
de reconnaissances des employés et en favorisant une culture d’entreprise inclusive. En adoptant ces prin-
cipes, elle saura attirer et retenir les talents dans un monde professionnel en constante mutation.

Utiliser du vieux pour faire du neuf – Les nouveaux

visages de l’organisation de demain
Michelle DUPORT, Vice-Présidente IAS, Chercheuse CORHIS (EA 7400) Université Paul Valéry –
Montpellier 3

Malgré toutes les avancées sur le fonctionnement des organisations force est de constater que ces der-
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nières sont majoritairement déficientes et génératrices de dysfonctionnements dont les plus voyants se résu-
ment dans la démotivation, le mal-être, le « quiet quitting », la démission (etc.). Quelles en sont les raisons ?
Nous connaissons les solutions mais elles sont trop souvent appliquées de façon parcellaire et ne modifient
pas vraiment ni la façon de penser et d’agir ni se retrouvent déclinées dans la stratégie.
Changeons de point de vue ! Nous basant sur la force de l’intelligence collective et le respect des Autres,
considérons les organisations comme des biens communs, un espace de performance et d’épanouisse-
ment dans lequel les ressources et les décisions sont gérées de manière collective par une communauté.
Un écosystème dans lequel les règles de management sont basées sur la transparence authentique, sur
la volonté réelle de promouvoir l’autonomie des collaborateurs, sur la quête permanente du bien-être de
chacun sans oublier la recherche du sens au travail. Un écosystème, soucieux d’une gestion raisonnée de
la ressource, caractérisé par les interactions, le partage et l’ambition d’un apprentissage en commun.
Dans la pratique cela apparaît comme une évidence, un truisme, comme une simple question de bon
sens. Une organisation attachante est une organisation qui retient ces membres, qui les respectent qui est
cohérente dans ses actes, qui ne produit pas de dissonance entre le dire et le faire, dans laquelle chacun
a la possibilité de développer un sentiment d’appartenance mais aussi de fierté, de reconnaissance de sa
contribution et de sa valeur.
Une recette simple à mettre en œuvre, en somme, et dont les ingrédients principaux sont le bon sens, les
interactions, le respect, l’écoute et la sincérité.

176 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Réinvestir l’humain grâce à l’IA pour mieux incarner
les discours et fidéliser les collaborateurs
Charlotte Du PAYRAT, Consultante, Vecdas Conseil

Les collaborateurs s’intéressent bien plus aux valeurs incarnées qu’aux valeurs affichées, aux vécus qu’aux
discours. Comment mieux incarner les discours ? Pour fidéliser les collaborateurs, réinventons en profon-
deur nos manières de nous organiser et de travailler : il s’agit de sortir d’une mécanique bien huilée centrée
sur les tâches pour porter davantage attention à l’humain, à l’expérience collaborateur, au collectif, au bien
commun. Bien plus qu’une logique marketing, ce travail permettra à l’entreprise d’attirer, de fédérer, d’inno-
ver, pour « cocréer demain ». Ambassadeurs naturels, les salariés portent alors ce projet collectif. Cela exige
d’augmenter les investissements en temps et en budget dans les compétences comportementales, le « faire
équipe », le management au quotidien… Des compétences comportementales trop souvent considérées
comme secondaires après la technique (dont le digital), l’opérationnel et le court terme. L’effort, le levier
se situe là. Changeons l’ordre de nos priorités ! L’intelligence artificielle devient un allié en automatisant les
tâches opérationnelles pour permettre de libérer du temps. Bien sûr, beaucoup reste à découvrir concernant
l’IA. Gardons en tête que les collaborateurs seront vigilants quant aux choix de leur entreprise : comment
l’usage de l’IA y est-il au service de l’humain ?
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Les révoltés de la violence managériale

Pierre EL HADDAD, Professeur, Université Saint Joseph, Beyrouth, Liban

Comme si leur métier n’est pas suffisamment complexe, les dirigeants sont assaillis de théories, conseils
et considérations contradictoires pour conserver leurs ressources humaines. La mutation de la relation des
acteurs au travail, l’importance du sens au travail démontré par les neurosciences, et le nomadisme accen-
tué par la prolifération du télétravail ajoutent aux défis managériaux. Poussés par un sentiment persistant
de crise, les dirigeants dérivent vers des approches violentes de gestion des ressources humaines. Il en
demeure que la violence visible des approches mécanistes ou la violence cachée de l’approche sociale
recèlent des graines de l’infidélisation des collaborateurs, d’une révolte sous-jacente qui sévit dans le
monde de l’entreprise. L’approche plus complexe qui consiste à intégrer la volonté des collaborateurs et leur
intelligence dans la prise de décision promet un enracinement plus certain dans leurs entreprises. Dès lors,
le métier de dirigeant devient plus complexe, plus contextuel, plus pédagogique et plus exigeant au niveau
personnel. Réussir sa mission de dirigeant n’est pas donné à tous.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 177

 REGARDS CROISÉS

L’organisation de demain ? Une organisation de travail qui

favorise la proactivité et valorise l’individu au sens de sa culture
Comlan F. FAGNIBO, Directeur AZUR Conseil, Cotonou, Bénin

L’université d’Abomey-Calavi a été chargée par le Conseil des Investisseurs Privés du Bénin (CIPB), d’une
enquête sur la motivation et l’engagement des personnels dans l’administration publique et les entreprises
privées. Six points sensibles sources de dysfonctionnements en ressortent. Par ordre décroissant nous ob-
tenons : la mise en œuvre et l’orientation stratégique (32 %) ; l’organisation de travail (29 %) ; les conditions
de travail (14 %) ; Communication Coordination Concertation (7 %) ; la gestion du temps (4 %).
Les organisations analysées sont confrontées à la problématique de la démotivation et du désengagement.
Le faible rendement observé dans les administrations publiques s’explique en partie par le non-sentiment
d’appartenance des employés. Par ailleurs, l’enquête a montré que plus de 80 % des entreprises s’en
remettent aux auditeurs financiers, aux experts comptables qui ne lisent les difficultés des entreprises que
sous l’angle financier.
La compétitivité d’une entreprise n’est que le reflet de sa performance interne, sa performance sociale, celle
qui propulse la performance économique. Quelle organisation demain pour fidéliser les collaborateurs ?
Au regard de ce qui précède, l’organisation de demain pour fidéliser les collaborateurs devrait s’éloi-
gner des panacées universalistes, et se construire de façon contextuelle sur le socle tridimensionnel d’un
management négocié, de conditions de travail en harmonie avec les besoins d’outils, d’espace de travail,
d’appartenance à l’organisation, d’une organisation de travail qui favorise la proactivité et valorise l’individu
au sens de sa culture. Une telle organisation privilégiera une bonne communication, coordination et concer-
tation, et le partage d’expérience entre collaborateurs. Ils se sentiront en famille et attachés à l’atteinte des
objectifs de performance de l’organisation dont ils se sentent responsables pour les avoir coconstruits.
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L’organisation de demain : plus responsable,
plus humaine et innovante
Jimmy FEIGE, MCF, IUT de Troyes

Fidéliser nos collaborateurs suppose de répondre pleinement à leurs attentes. Si la question de la rému-
nération est déterminante, les relations entretenues avec le manager et entre collègues, les conditions de
travail, la QVT, le sens au travail… sont également des variables à considérer. Demain, les valeurs qui ont
trait au bien-être au travail, au bonheur et à la liberté pourraient être (de plus en plus) décisives. Les préoc-
cupations socialement responsables occupent déjà une place importante dans nos esprits. Nos étudiants
grandissent dans un monde où le développement durable et les pratiques socialement responsables font
partie de leur quotidien. Le travail à distance s’est développé dans un contexte de pandémie mondiale et
relativement nouveau… Digitalisation des entreprises, intelligence artificielle sont les voies que nous em-
pruntons… L’organisation de demain devrait être plus responsable – humaine et innovante tant sur un plan
organisationnel que technologique (du moins nous l’espérons).

178 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 L’état d’esprit, avant tout ?
Jean-Marie FESSLER, directeur d’hôpital et des établissements de soins MGEN, Enseignant
ESSEC, Arts & Métiers et Stanford University

Il serait présomptueux d’imaginer qu’une organisation permettrait de fidéliser les collaborateurs dans tous
les métiers pratiqués au sein de millions d’entreprises, des trois fonctions publiques et des multiples réali-
sations de l’économie sociale et solidaire.
Un demi-siècle de réformes en tous genres du monde du travail – dont la mise en œuvre et l’évaluation ne
sont guère des points forts – ne masque pas les réalités de l’attrition inhérente au turnover. Les pertes de
valeur et de savoir-faire sont immenses, à toutes les échelles.
La culture d’entreprise est alors particulièrement importante : dialogue interne, reconnaissance sincère,
santé au travail, développement des compétences, prise en compte des expériences de la vraie vie, orga-
nisation du télétravail, etc.
Aujourd’hui comme hier, personne n’est longtemps dupe de contradictions massives entre les mots et les
pratiques, les chartes éthiques et les décisions.
C’est, à l’expérience, singulièrement le cas dans les métiers de la première ligne, souvent largement fémi-
nisés. Ainsi, les mondes santé-social et de l’éducation, notamment, ont-ils été laminés par les abstractions
technobureaucratiques de la gouvernance par les textes et les nombres, dont les coûts cachés sont exor-
bitants.
Dans ces conditions, avant l’organisation prompte au top-down et au tentaculaire, ne s’agit-il pas d’un état
d’esprit et de la qualité de nos interrelations humaines et sociales ?

L’adhésion ou l’union perpétuelle

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Damien FORTERRE, Enseignant-chercheur, ESCP Business School

Turnover, mobilité, équilibre de vie, inclusion, diversité…autant de challenges à relever/intégrer pour les
entreprises dès aujourd’hui mais d’autant plus pour demain. À l’heure où les pénuries de compétences se
font ressentir dans les organisations, une réflexion profonde sur le capital collaborateurs et sa valorisation
pérenne nécessite intérêt, attention voire urgence.
Le management des collaborateurs doit se piloter comme une liaison rythmée par l’adhésion à un projet
commun. Il s’agit d’une entreprise où chacune des parties s’entend sur un type d’union particulier, avec
droits et devoirs entendus dans un cadre co-formalisé ensemble. Cette clarification donne lieu à une entente
tacite où l’ensemble des sujets peut être abordé/traité de manière transparente sans notion de dominant-
dominé. Formations, temps d’échanges, aménagements des horaires, intéressement aux résultats, clarifi-
cation des objectifs, recherche d’un sens appréhendé et validé de manière holistique, intégration de tous
aux processus de décision… de réelles pistes qui demandent aussi une constante remise en question où la
satisfaction d’autrui passe par la créativité, l’écoute, la séduction… la réinvention mutuelle.
Cette idée de partage équilibré des orientations et de l’identité de l’organisation demeure impérative pour
démontrer que la valeur ajoutée de chaque collaborateur contribue au bien de tous, par tous, pour tous.
Bref, une vraie leçon de respect, de confiance, véritables piliers de la fidélité.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 179

 REGARDS CROISÉS

Une stratégie Diversité et Inclusion claire, partagée et adaptative

Hugo GAILLARD, Maître de conférences, Le Mans Université

Les niveaux et structures des rémunérations sont en réalité relativement stables, et les innovations en
la matière restent relativement isolées ou peu concluantes. Pour autant, les organisations qui souhaitent
retenir leurs collaborateurs peuvent s’appuyer sur d’autres leviers. Parmi ces leviers, la stratégie Diversité
et Inclusion en est un. À l’heure où les personnes qui cherchent des entreprises engagées et volontaires
sur ces questions sont de plus en plus nombreuses, l’affirmation d’une politique de diversité et d’inclusion
claire, partagée et adaptative est une piste de travail. Que veut-on dire par claire tout d’abord ? Il s’agit ici
de tracer clairement les possibles dans le contexte du travail, et lorsque cela est fait, de l’accompagner
par des outils. Cela suppose donc de dépasser les déclarations d’intentions ou les labels, qui s’ils sont
importants, ne se traduisent pas toujours dans les faits et peuvent évoquer un certain mimétisme, voire une
forme d’hypocrisie. Que veut-on maintenant dire par partagée ? S’appuyer sur la ligne managériale est un
réflexe naturel des départements D&I, mais les outiller pour implémenter la stratégie et définir des indica-
teurs de suivi de cette stratégie l’est beaucoup moins. Cela signifie aussi que dans les critères qui président
à l’évaluation des managers de proximité, cet aspect doit apparaître au moins au même niveau que les
indicateurs de performance plus classiques (Eh oui…). N’y a-t-il pas enfin quelque chose de paradoxal à
conseiller l’adaptabilité d’une stratégie que l’on souhaite également claire et partagée ? Nous ne le pensons
pas. En s’appuyant sur le recueil du feed-back des managers et de leurs équipes, et ce de façon la plus
systématique possible, et donc en s’appuyant sur des départements diversité qui sont composés de plus
qu’un ou une Responsable et quelque stagiaires et alternants, l’entreprise peut repositionner sa stratégie en
identifiant d’une part les évolutions de la société et d’autre part, en gardant comme boussole une concilia-
tion habile entre le projet et les règles collectives, et l’intégration des nouvelles attentes des collaborateurs.
Cela semble d’autant plus indispensable qu’aujourd’hui plus encore qu’hier, les identités sont flexibles,
changeantes, certains iront jusqu’à dire incertaines. Il y a ici quelques éléments pour une plus grande capa-
cité de rétention des personnels, dans un environnement de travail qui facilite la position de chacun, sans
exposer tout le monde aux deux postures les plus problématiques sur ces sujets : le déni ou l’absence de
règles communes. La course à l’intégration de toutes les micro-demandes est perdue d’avance, mais celle
qui donne la juste place à toutes les demandes qui permettent de poursuivre la finalité de l’organisation en
tenant le cap de la culture d’entreprise et de ses valeurs peut encore être gagnée. Cela pourrait même se
transformer en avantage concurrentiel RH, à l’heure où les rémunérations ne sont – malheureusement –
plus toujours des leviers actionnables.

Ne pas mettre la charrue avant les bœufs

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Jean-Michel GARRIGUES, Associé, Ressources Humaines et Développement, BLB Associés

Cette question apparemment banale recèle en fait ses propres contradictions : la fidélité dépend-elle de
l’organisation ? Le contenant doit-il l’emporter sur le contenu ? Que d’eau, que d’eau, comme aurait dit le
Maréchal de Mac-Mahon… Évidemment, la subsidiarité de la décision, la délégation des responsabilités est
gage d’un substrat de confiance, le pendant nécessaire de la fidélité, dans la vie professionnelle comme
dans la vie personnelle. Mais même si le collaborateur sent que la répartition des missions le met en valeur,
et le motive par principe, même si le quotidien pratique lui crée un contexte positif, rien ne peut se faire sans
un cadre général préalable lui permettant de croire dans cette organisation. L’amont crée l’aval, en quelque
sorte, et c’est bien naturel.
Les mantras actuels de la destinée de l’entreprise, de la raison d’être à la mission, n’ont d’autre objectif
que d’institutionnaliser un postulat essentiel : faire ce que l’on dit, dire ce que l’on fait. Avoir des dirigeants
exemplaires, des pratiques saines, des comportements éthiques, voici un préalable absolu, qui emporte
même l’attitude face à la mise en œuvre. Les équipes savent que déplacer les montagnes ne se fait pas
en un jour, elles sont prêtes à des échéanciers dynamiques mais réalistes, des mouvements irréversibles
mais progressifs, des cadencements rythmés mais définitifs. Elles sont résilientes dans les faits si elles sont
convaincues dans le droit. Disséminer la rigueur, la probité, à tous les niveaux, dans tous les échelons de

180 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 l’entreprise, s’effectue peu à peu, comme mettre de l’huile jusqu’aux derniers rouages de la mécanique
collective. La tolérance, la bienveillance naissent d’un climat propice, à l’évidence.
Une fois les principes posés, vécus, constatés, l’évolution parallèle de l’organisation est la conséquence
naturelle de ces nouvelles valeurs. La responsabilisation, l’autonomisation, sont des accessoires indispen-
sables à l’épanouissement de la confiance. Et ce d’autant plus que la dissémination des groupes de pro-
jets complexifie le paysage, avec non seulement des collaborateurs permanents, mais aussi des contrats
temporaires, des prestations extérieures, des start-uppeurs réfractaires aux procédures traditionnelles, bref,
une nécessité d’adapter le cadre d’activité aux évolutions des attentes des acteurs du travail. Car attention
au cautère sur une jambe de bois, gare aux faux-semblants dont l’entreprise peut être si coutumière ! Les
proclamations artificielles, les chartes creuses, les phrases pompeuses sont meurtrières pour la rétention
des talents, et non seulement elles font fuir ceux que l’on veut conserver, mais elles éloignent ceux que
l’entreprise voudrait attirer. C’est le combo perdant, en quelque sorte. Sans oublier qu’une excellente image
interne contaminera la notoriété externe, sans omettre que la fidélité professionnelle est une composante
majeure de la marque employeur. L’alignement des valeurs est le pendant de l’agilité des comportements.
The winner takes it all; that’s all, folks.
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L’inclusion par la singularité : une clé pour fidéliser
Éric GAUTIER LAURENT, Maître de conférences, IAE Paris-Est / Université Gustave Eiffel

La fidélisation des collaborateurs nécessite de créer un climat d’inclusion qui va au-delà de la protection
des droits des minorités. Il s’agit d’encourager l’intégration interpersonnelle de tous les salariés. Pour cela
les interventions sur l’identité donnent un sens à la mission de l’entreprise, permettent une maîtrise de la
complexité et produisent du soulagement lorsque les individus réalisent ensemble l’identité de l’organisation
pour laquelle ils travaillent. En termes d’objectif, elles augmentent l’auto-inclusion, l’inclusion du groupe et
l’inclusion du sens. En termes de processus, l’inclusion se fait dans l’expression de la singularité identitaire
des membres. L’originalité d’un tel travail ne réside pas dans ce qui rapproche les individus à travers ce
qui pourrait être leur identification à une organisation, mais plutôt dans l’accord qu’ils parviennent à trou-
ver entre ce qu’ils sont et ce qu’est l’organisation en tant qu’objet extérieur d’expression de soi. Il s’agit
d’affirmer une identité organisationnelle comme une feuille de route qui permettra à chacun de trouver son
mode d’adaptation unique. L’inclusion ne signifie donc pas l’absorption de l’identité individuelle par l’identité
organisationnelle. Elle n’implique pas l’abandon de soi. Ce que sont les collaborateurs est mis en évidence
par ce qu’ils font et comment ils le font, ce qui, à leur tour, renforce leur singularité.

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 REGARDS CROISÉS

Une organisation qui claque du sens

Patrick GEOFFRAY, Directeur de la jeunesse et des sports de la Ville de Paris

Fidéliser les collaborateurs dans l’univers public pose par rapport à l’entreprise une problématique singu-
lière. Les managers n’ont peu ou pas de marge de manœuvre sur la rémunération, il n’y a pas d’étalon profit,
la notion d’intérêt général est diluée, l’image du service public altérée…
Il faut donc recruter, mobiliser et fidéliser sur d’autres fondements. Souvent mises en avant, les conditions
de travail dans la fonction publique, les perspectives de carrière, ou encore la sécurité de l’emploi, ne fonc-
tionnent plus, notamment auprès des nouvelles générations. Il faut agir autrement : fidéliser sur un projet,
donner du sens, faire adhérer à des valeurs communes. Aujourd’hui les organisations sont confrontées à
des réflexes individuels. L’organisation a besoin de tous pour réussir, mais chacun doit se sentir personnel-
lement utile à l’avancée du projet, et participer à l’effectivité du service rendu. Il importe d’expliquer sans
cesse son action, d’être en capacité d’en apprécier l’impact, de montrer que l’organisation a son utilité et
que chacun, quelle que soit sa place, y contribue.
Dès lors, derrière la nécessité de fidéliser ses collaborateurs, émergent plusieurs impératifs : la production
de sens, la démonstration de l’utilité collective, la reconnaissance des efforts de chacun, l’explication et
l’évaluation des actions engagées. Beau défi, vaste programme…

Les clés de la fidélisation des collaborateurs dans

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un monde professionnel en pleine mutation
Baï Judith M. GLIDJA, Professeure Titulaire, Agrégée des Universités, DG de La Poste du Bénin
SA

L’évolution rapide du monde professionnel, marquée par la transformation numérique (Liu et al., 2011), les
changements sociétaux et les nouvelles attentes des collaborateurs, pose un défi majeur aux entreprises,
celui de la fidélisation efficace des talents de demain. Pour répondre à cette préoccupation, il est impératif
de repenser l’organisation du travail et d’adopter des stratégies innovantes qui favorisent l’engagement et
la fidélité de ces derniers. En effet, les modèles traditionnels de travail en entreprise (Taylor, 1911) sont en
mutation, avec l’adoption croissante du télétravail et des horaires flexibles (Bettache, 2020). Les organisa-
tions de demain devront s’adapter à ces nouvelles dynamiques en favorisant un équilibre entre vie profes-
sionnelle et vie personnelle (Barel & Fremeaux, 2005). Par ailleurs, une culture d’entreprise forte et orientée
vers le bien-être des collaborateurs constitue un facteur déterminant dans la fidélisation. Il est donc essentiel
de créer un environnement positif qui valorise l’individu et favorise son épanouissement professionnel et
personnel. Dans cette perspective, la fidélisation des collaborateurs passe par l’adoption des stratégies
telles que l’agilité organisationnelle (Goldman et al., 1995) d’une part, la culture d’entreprise (Schein, 1985)
et le bien-être au travail d’autre part.

182 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Regard sur le contexte social et médico-social
Anne GOUJON BELGHIT, Maître de conférences HDR, IAE Bordeaux IRGO

La question de la fidélisation des collaborateurs du secteur social et médico-social doit s’envisager en

termes de qualité de la relation à l’emploi, processus qui s’apparente à un parcours professionnel qui débute
lors de la formation et qui se termine lorsque les collaborateurs décident de quitter leur organisation, voire
leur secteur d’activité. Dans mes travaux de recherche, je montre que les instituts de formation se heurtent
à un clivage de valeurs intergénérationnelles. Par la suite, la question de la fidélité des collaborateurs ren-
voie à la maîtrise par les établissements d’une tension entre les pratiques souhaitées de gestion du capital
humain, qui vont promouvoir la bienveillance pour une bientraitance des bénéficiaires ; et les pratiques
subies de pilotage du capital humain, liées à une charge de travail physique et psychique éprouvée par les
professionnels. La fidélisation des collaborateurs est mise à rude épreuve car les jeunes recrues du secteur
bousculent les valeurs et les pratiques professionnelles, afin de privilégier une harmonie entre leur vie pro-
fessionnelle et personnelle alors que les plus « anciens » s’investissent pleinement au profit du bien-être et
de la santé des bénéficiaires. Cette tension déstabilise la qualité de la relation à l’emploi de l’ensemble des
collaborateurs du secteur social et médico-social. Quelles solutions ? Promouvoir des espaces de régula-
tion intergénérationnel dans les établissements mais également avec les organismes de formation, tendre
vers une meilleure communication entre les managers et les collaborateurs, évaluer la charge émotionnelle
au travail, mieux équilibrer et répartir les charges de travail. En bref, donner l’envie de venir (par le sens au
et les valeurs au travail) et de rester (par la reconnaissance des publics accompagnés) !

Agir sur la fidélité en organisant les conditions

de l’attachement aux cibles proximales
Gwenaëlle GREFE-MOREAU, MCF, Directrice du département Hospitalité, ESTHUA, Faculté de
Tourisme, Culture et Hospitalité, Université d’Angers

Du loud au quiet quitting, les effets de la grande démission placent les organisations dans l’obligation
d’aménager autrement le travail afin de mieux fidéliser leurs collaborateurs. Pour y parvenir, il s’agit pour
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elles de savoir davantage favoriser le développement de liens psychologiques (Klein et al., 2012) solides
entre les salariés et les cibles dites proximales de leurs univers de travail. Cette démarche suppose que
l’entreprise de demain accepte d’abord de ne plus considérer la cible organisation comme la seule prio-
ritaire. Cela signifie aussi d’accorder une importance plus relative à la fabrication des récits institutionnels
(la culture, la marque employeur) au profit de la pleine valorisation d’autres cibles significatives pour les
salariés, comme l’activité de travail, le métier, ou encore le responsable. Ces cibles souvent invisibilisées,
fidélisent pourtant tout autant sinon mieux car les interactions à leur niveau sont plus directement ressenties
à l’échelle individuelle. Il s’agit alors de déployer des organisations de travail qui reconnaissent la valeur de
ces cibles en leur octroyant l’attention et les moyens nécessaires à leur rayonnement et ce faisant, à l’atta-
chement envers elles. Permettre aux logiques métiers notamment d’œuvrer en confiance et avec autonomie
en allégeant le contrôle, mettre en œuvre les conditions pour enrichir les activités de travail en proposant
formation et/ou polyvalence quand elle permet d’accéder à des tâches plus nobles que l’activité habituelle
en constituent des illustrations. Choisir des managers en capacité de s’impliquer eux-mêmes affectivement
envers la cible « équipe » pourra encore permettre l’instauration d’un échange social où la norme de la
réciprocité rentrera en jeu, au bénéfice de l’organisation tout entière. Dans ces conditions incitatives, il
devient plus aisé de développer des liens instrumentaux solides (les avantages à rester dans un tel contexte
deviennent supérieurs aux coûts du départ) comme des liens volontaires d’implication dont on sait pour les
deux, qu’ils peuvent retenir.

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 REGARDS CROISÉS

Le climat bienveillant : une alternative à

la fidélisation des collaborateurs
Sylvie GUERRERO, Professeure, Université du Québec à Montréal (UQAM)

Les modèles prédictifs du turnover n’ont cessé de se multiplier au cours des dernières décennies. Ils
s’attardent pour la plupart sur les conditions de travail et les pratiques de gestion des ressources humaines.
Or, à l’heure où le télétravail est offert à tous, où les salaires se négocient tout autant que les horaires, et
où les entreprises prônent l’égalité tout autant que la diversité, il serait temps de se pencher sur un style de
management qui soutiendrait toutes ces démarches, et répondrait aux besoins des salariés.
Instaurer un climat de bienveillance est une piste que j’invite à explorer. La valeur de bienveillance inclut le
souci de l’autre, et la volonté sincère et authentique de faire attention à ses besoins. Cela ne signifie pas
accepter tout, ni céder sur tout ; cela signifie d’accompagner, de donner une vision, en ayant un profond
respect de tous les individus qui composent l’équipe de travail, quels qu’ils soient.
La bienveillance n’est pas chose acquise dans des milieux organisationnels souvent décrits comme com-
pétitifs, gérant des ressources limitées, et sujets à des processus de comparaison sociale engendrant
jalousies, représailles et sentiments d’injustice. La capacité à se doter de managers bienveillants peut faire
une différence. Elle est encore un fait organisationnel trop rare, si rare que parvenir à instaurer un climat de
bienveillance peut constituer un atout distinctif qui pourrait fidéliser les salariés.

Fidélisation choisie ou Fidélisation subie ?

Yves GUIHENEUF, RRH, IMSG – Geneva

Les organisations évoluent dans un monde complexe, équivoque et imprévisible. Ces évolutions participent
à une mutation du contenu du travail, des personnalités, des individualités et donc des organisations.
L’histoire nous démontre qu’une problématique repose sur des ajustements mutuels par nature incessante
et de plus en plus rapide.
Le marché du travail est en recomposition permanente, les modalités et les formes d’emploi se transforment
au fil du temps. Les relations professionnelles se régulent en fonction de ce marché qui au-delà de l’intégra-
tion sociale doit tenir compte de « l’entreprise de soi ».
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Les crises économiques ont fragilisé le lien entre les organisations et les collaborateurs. Les nouvelles
générations sont en quête de sens, la période Covid-19 le démontre.
Les croyances concernant la fidélité à toute épreuve et le dévouement des collaborateurs sont mis à mal.
Les crises économiques auraient-elles incités les organisations à rompre leurs engagements et leur fidélité
vis-à-vis des collaborateurs ?
L’entreprise organise ses ressources pour faire fonctionner et atteindre les objectifs fixés. La fidélisation doit
avant tout être choisie et pas subie par l’organisation. Il conviendra à chacune d’elle d’étudier et analyser en
amont les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces (Analyse SWOT).
La fidélisation a son lot d’avantages (turnover moindre, développement de la culture de l’entreprise, de sen-
timent d’appartenance, des évolutions internes et la création de liens utiles entre individus à l’intérieur ou
l’extérieur de l’entreprise…) qui doit être impulsé par une certaine reconnaissance du collaborateur (équilibre
vie professionnelle et privée, possibilités d’évolution et légitimité du collaborateur au sein de la structure…).
Cela induit un changement dans les pratiques de recrutement et de gestion des ressources humaines par
une prise en charge holistique des futurs collaborateurs et collaborateurs. L’entreprise doit développer sa
stratégie dans un projet favorisant la prise en charge globale du collaborateur et le positionner au centre de
cette stratégie. Cela permettra via les managers d’atteindre les objectifs et faire naitre des interactions entre
stratégie, culture, mobilisation collective éthique et partage de valeurs.
La fidélisation et l’engagement ne sont-ils pas liés ?

184 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Défaire l’étau organisationnel
Jean-Yves GUILLAIN, président-fondateur de Cactus consulting, chercheur associé aux chaires
ESSEC du Changement et IMEO

Les entreprises peuvent-elles rester performantes sans se réinventer en profondeur ? La réponse est assu-
rément négative si l’on observe les tendances actuelles : dématérialisation des relations humaines sous
la pression du digital et de l’IA, nouvelles aspirations au travail des dernières générations, engagement en
berne et, surtout, difficultés rencontrées pour fidéliser les talents.
Pour y faire face, les organisations peuvent bien sûr jouer sur des composantes purement « RH » : travail
hybride, réinvention des bureaux, semaine de 4 jours, politiques de bien-être au travail, etc. Mais ce type
d’amélioration n’est qu’un pansement sur une jambe de bois s’il n’est pas accompagné de réformes plus
profondes. D’où l’enjeu, perçu par de nombreuses entreprises – et organisations publiques d’ailleurs –
d’ajuster voire de refondre leur structure formelle. Le modèle de « l’entreprise libérée » ne parvenant pas à
s’étendre, et connaissant parfois même d’importantes dérives (cf. Toxic management de Thibaud Brière),
que faire concrètement sur le plan organisationnel ? Les remèdes sont connus : assouplir la structure au
travers d’une réduction du nombre de strates hiérarchiques, créer au plus près du terrain des équipes
autonomes, instaurer une gouvernance participative, mettre en place des dispositifs transverses pour lutter
contre le silotage, etc.
Pourtant, la plupart des structures actuelles vont moins dans le sens de l’agilité que dans celui de la né-bu-
reaucratisation. L’organisation de nature taylorien, fortement structurée, peu délégante, armée d’un corpus
de règles et de process toujours aussi prégnant et arcboutée sur ses dispositifs de reporting, est toujours
omniprésente. On est donc bien loin des entreprises « libérantes » ou « apprenantes » qui permettraient
de mieux répondre aux attentes des collaborateurs. Ce modèle organisationnel suppose en effet de l’auto-
nomie et de responsabilisation au niveau des équipes de travail, une décentralisation de la décision ou,
encore, un autocontrôle de la qualité du travail réalisé (« self-assessment »). Dans la mesure où c’est dans
ces formes d’organisations que les salariés sont plus nombreux à se déclarer moins stressés et plus satis-
faits de leur travail (enquêtes Eurofound), elles sont donc plus à même de relever le défi de la fidélisation
des salariés et, même, de l’attraction de nouveaux talents.
La solution organisationnelle, au sens de « réorganisation structurelle », peut être nécessaire pour atténuer
les phénomènes de bureaucratisation, mais ne peut suffire. Retenir les salariés et, au-delà même, renforcer
leur engagement, passe par un modèle managérial réinventé prenant appui sur des fondamentaux tels que
l’autonomisation, la subsidiarité et le déploiement des pratiques participatives et coopératives.
Pas de « grand soir organisationnel » donc, mais plutôt des aménagements à instiller dans une logique
virale et continue pour un modèle managérial réellement assoupli et responsabilisant.
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Fidéliser les collaborateurs, c’est d’abord
leur montrer l’intérêt… de rester !
Bernard GUILLON, MCF HDR à l’IUT de Bayonne, responsable adjoint du colloque ARIA

En 2019, Picart, Jaussaud et Amann avaient rappelé que les cas de Burnout ou épuisement profession-
nel montraient la nécessité d’analyser leurs causes (et pas uniquement individuelles) afin de mener une
prévention efficace. Combattre l’absence de soutien et d’accompagnement est une priorité. En outre, si le
travail peut générer du mal-être, il est aussi à la source d’un bien-être subjectif (Tater & Drillon, 2019). La
diminution de la souffrance au travail est du domaine de la prévention. Plus précisément une organisation
doit construire une expérience positive du travail comprenant les facteurs clés propices au bien-être. Et le
bonheur entraîne un « cercle vertueux ». Le travail de Goujon-Belghit, Husser et Serfiani (2022) va plus loin
en proposant, au-delà du concept de capital humain, une modélisation sous la forme d’une matrice tridimen-
sionnelle (degré de rareté, valeur ou niveau d’identification des pratiques). Cette matrice offre un guide pour
les organisations permettant d’adopter une vision d’avenir complète afin d’éviter les risques de dispersion.
Plus généralement, le travail de Ruat (2020) à propos du risque commercial et de la stratégie commerciale
dans les agences d’architecture aboutit au constat d’une maîtrise insuffisante des risques psycho-sociaux

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 185

 REGARDS CROISÉS

de la part des gérants. La solution implique la participation effective des collaborateurs dans la mise en
œuvre véritable d’une stratégie commerciale d’agence avec identification des risques professionnels. Le
marketing relationnel se traduit par une stratégie commerciale d’équipe « humaniste ».

Goujon-Belghit A., Husser J. & Sefiani S. (2022), Management du capital humain ou des talents ? Proposition d’un
modèle intégrateur, Marché & Organisations, (44).
Picart P., Jaussaud J. & Amann B. (2019), Au cœur des risques psychosociaux : facteurs organisationnels déterminants
du Burnout des managers, Recherches en sciences de gestion, (134).
Ruat T. (2020), Du risque commercial au management d’une stratégie commerciale d’équipe humaniste en agence
d’architecture : constants, risques et potentiels, Cahiers Risques et Résilience, (2) (numéro spécial « Prévenir les
risques et rebondir »).
Tater I. & Drillon D. (2019), Entre souffrance et bonheur au travail : menace ou opportunité pour les salariés et l’organi-
sation ?, Revue de management et de stratégie.

Les plateformes coopératives comme modèle de protection

des travailleurs dans une Gig Economy précaire
Alexandre GUTTMANN, Enseignant-chercheur, ICD Business School, Laboratoire LARA

Aujourd’hui, la gig economy a influencé le marché du travail pour encourager les contrats à court terme et
le travail en freelance plutôt que les contrats permanents (Oranburg & Palagashvili 2018). Avec la présence
du télétravail et la numérisation générale de nos tâches et de notre production, la gig economy devient de
plus en plus dominante dans la main-d’œuvre d’aujourd’hui. Cependant, certains groupes de travailleurs se
retrouvent dans des situations plus précaires, comme le salaire minimum, l’absence de droits aux congés
de maladie, l’insécurité de l’emploi et très peu de droits pour les travailleurs (Friedman, 2014). C’est pour-
quoi une réflexion approfondie est nécessaire pour comprendre comment la gig economy peut inclure des
contrats de travail permanents dans lesquels les droits des travailleurs sont respectés et appliqués.
Une approche cohérente avec cette réflexion est l’émergence des plateformes coopératives (Bunders et
al., 2022). Les plateformes deviennent des formes d’entreprise de plus en plus populaires pour vendre
des services plus efficacement, et les coopératives émergent comme une organisation alternative utilisant
les marges de revenus pour l’intérêt général de la société (Zhu & Marjanovic, 2021). En combinant ces
deux forces, les plateformes coopératives apparaissent comme un phénomène intéressant pour vendre et
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distribuer des produits de manière équitable, tout en fournissant des contrats permanents à ceux qui entre-
tiennent la plateforme de manière continue (Scholz, 2014).
La protection des travailleurs est à l’origine des plateformes coopératives (Esim & Katajamaki, 2017). Les
coopératives en général intègrent des valeurs démocratiques que chaque membre doit respecter (Saner et
al., 2019). L’Alliance coopérative internationale a mis en place des principes pour aider les travailleurs à être
protégés contre une exploitation sous-évaluée (Scholz, 2014). Cette protection vient de l’investissement et
de la participation des travailleurs membres, qui garantissent une certaine réaction démocratique (Mannan
& Peck, 2021). Ces plateformes coopératives se définissent par les droits des travailleurs, des salaires
équitables, une propriété démocratique, et un capital en commun réparti équitablement entre les membres
(Schneider, 2018).
Ceci-dit, elles sont confrontées à des défis parce qu’elles n’ont émergé que récemment. Elles sont en
concurrence avec des entreprises plus dominantes qui monopolisent plusieurs secteurs comme l’héber-
gement, le transport, la distribution alimentaire et d’autres services sociaux. Ce sont des secteurs dans
lesquels les plateformes coopératives peuvent prospérer. Ainsi, leur émergence récente signifie également
que la littérature académique reste naissante. Néanmoins, nous pouvons constater leur influence croissante
dans la gig economy grâce à des exemples tels que CoopCycle, FairBnb et Mobicoop, qui ont tous mis
en place des mécanismes solides pour protéger leurs travailleurs (Brabet et al., 2020) et concurrencer les
plateformes traditionnelles.

186 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Fidélisation des salariés par développement
du sens de l’entreprenariat
Dalila HAWARI, Gérante – HAWARI Firm, Tanger, Maroc

Le mode classique de fidélisation des employés adopté par les entreprises dans le passé est basé essen-
tiellement sur des politiques et procédures ayant trait à la rémunération, le système d’évaluation des com-
pétences et par le plan de développement et de promotion en interne. Les éléments mentionnés ne sont
pas à titre limitatifs, la liste étant beaucoup plus longue mais les éléments ayant tous des points communs :
résonance classique, structuration et ancrage dans la durée (du moyen au long terme).
Il est clair que tels systèmes ont atteint leurs limites dans la mesure où la génération Y et surtout la géné-
ration Z fonctionne différemment.
À l’ère du digital, des réseaux sociaux et de l’intelligence artificielle, telles politiques internes d’entreprise ne
motivent plus et ennuient les employés.
Dans un monde qui évolue très vite, ces employés Y et Z ont aussi développé un sens d’adaptation au chan-
gement très élevé d’où un niveau de créativité beaucoup plus développé que les générations précédentes.
Ces mêmes employés, amenés à gérer des projets de conduite de changement en permanence afin de
suivre les évolutions que connaît le monde du travail, développement des compétences de mode projet et
ressentent dans leur majorité l’envie de monter leur propre projet à court et moyen terme.
Afin de fidéliser ses employés, l’action clé de l’entreprise serait de les former à être de futurs entrepreneurs.
Constat paradoxal mais se ralliant parfaitement aux besoins des générations X et Y ainsi que des mutations
en continu que connaît le monde professionnel.
L’analyse du taux de rotation des nouveaux recrus – niveaux ingénieurs – dans le secteur automobile au
Maroc ne dépasse pas 2 années. Avec un programme de formation « futur entrepreneur », le taux de rota-
tion serait stabilisé et les employés, même décidés à quitter l’entreprise un jour, le feront plus tard dans la
mesure où l’entreprise leur offre l’opportunité de se former afin de pouvoir concrétiser leur plan de carrière
individuel. L’entreprise gagnerait en durée de travail effectif et améliorerait son retour sur investissement de
formation.
Pour conclure, une entreprise moderne est une entreprise dans laquelle chaque salarié a l’opportunité de
devenir entrepreneur, et non plus de se marier avec cette dernière pour de longues décennies.
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Connaître les différences et favoriser la construction de commun
Marie-Noëlle HERVE-ALBERT, Professeure, Université du Québec à Rimouski, Québec, Canada

En ouvrant le dictionnaire Larousse, on peut y lire que le mot « fidéliser » est associé au fait de « s’attacher
durablement », qui lui-même signifie « éprouver un vif intérêt ». Ce vif intérêt dépend de chacun, de ce qui va
« dans le sens » de la personne, de ce qui est important pour elle. Par conséquent, pour que l’organisation
de demain fidélise ses collaborateurs, elle doit connaître les personnes qui la composent, connaître leurs
besoins, leurs attentes, leurs rêves, leurs contraintes… Une personne qui ne sent pas que ses aspirations
sont satisfaites pourrait aisément penser à changer d’organisation. Chaque personne est différente, c’est
en apprenant qui elle est, que l’on peut prendre des décisions qui tiennent compte de ses spécificités.
Évidemment, il faut que cela soit possible, compte tenu des autres personnes et de l’environnement de
l’organisation. Parallèlement à cela, cette organisation de demain doit pouvoir faciliter la création de liens
durables entre les personnes. Pour ce faire, il faudrait favoriser un climat et des espaces où les personnes
peuvent arriver, de manières informelles, à se connaître, appréhender les éléments qui les rassemblent
et tisser des liens. On ne peut obliger les personnes à s’ouvrir aux autres, mais on peut favoriser cette
ouverture qui peut amener à connaître l’autre, au-delà de ses différences pour créer du commun. Ainsi pour
fidéliser les personnes travaillant au sein de l’organisation de demain, il apparaît fondamental à la fois de
respecter les forces intérieures de chacun, tout en facilitant la construction de communs.

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 REGARDS CROISÉS

Le challenge des banques : fidéliser des

collaborateurs devenus contre-stéréotypiques
Janine HOBEIKA, Enseignante-chercheuse, ICD Groupe IGS, IUM OMNES EDUCATION

Les réglementations supranationales et nationales donnent aux banques des obligations et des facilités de
fidélisation des salariés que des facteurs sociaux sont susceptibles d’entraver. Les directives européennes
qui réglementent l’activité des banques leur imposent d’attribuer à chaque client un conseiller attitré qui doit
connaître sa situation personnelle et financière, et le conseiller en respectant sa tolérance au risque et son
niveau de connaissance et d’expérience des placements financiers. Dans la droite lignée du cap fixé par
Emmanuel Macron, qui souhaite passer de 800 000 à 1 million de contrats d’apprentissage tous secteurs
confondus, les banques françaises recrutent de plus en plus d’apprentis qui alternent le travail en entreprise
et les cours dans l’enseignement supérieur. L’alternance semble être un bon système pour attirer et fidéliser
puisque l’alternant obtient un emploi après un contrat d’alternance de deux ans, pendant lequel la banque
finance sa formation et lui verse un salaire. Toutefois, le secteur est connu pour son fort turnover, où les
collaborateurs changent de poste fréquemment, ce dont se plaignent les clients. Il est aussi connu pour être
à l’origine de la crise mondiale des subprimes en 2008 qui a entaché la confiance. Un dossier Moneyvox
de 2021 décrypte le « désamour entre les Français et leurs banquiers ». Tout comme les services publics,
les banques voient survenir des incivilités de la part des clients que le Baro-Obs mesure chaque année : si
en 2018 seulement quelques jeunes conseillers avaient vécu une incivilité, ils sont aujourd’hui majoritaires,
certaines incivilités pouvant mener à des clôtures unilatérales de comptes.
Le stéréotype que les clients ont à propos du métier de banquier a longtemps été le paternaliste, de genre
masculin, d’âge grisonnant, de peau blanche et en costume cravate. Or le profil actuel est devenu, en
quelques années, contre-stéréotypique par le recrutement de jeunes (via l’alternance), la féminisation des
recrutements (réputées plus empathiques et plus à l’écoute des clients et selon le Baro-Obs on peut parler
de sur-féminisation car le seuil de 50 % des effectifs est dépassé), et l’ouverture sociale visible à la couleur
de peau, l’accent ou le patronyme (source d’inquiétudes ou au contraire de familiarités de la part de clients).
On relève aussi une tendance à la baisse du formalisme vestimentaire pour favoriser la convivialité avec le
client. Or les données montrent que les clients tout autant que les jeunes banquiers souhaitent le forma-
lisme : du point de vue du client, il montre le respect qu’il attend du banquier ; du point de vue du jeune
banquier, il montre son professionnalisme.
Alors comment l’organisation peut-elle fidéliser les collaborateurs que l’alternance parvient à attirer mais
qui sont devenus contre-stéréotypiques et vivent des incidents critiques ? Premièrement, en renforçant le
dress code car le relâchement ne convient ni aux clients ni aux collaborateurs qui ont besoin de se faire
confiance mutuellement. Deuxièmement, en repensant la gestion des incivilités qui rendent le métier moins
attrayant : maintenir les interventions des managers en soutien aux collaborateurs et ne plus envisager la
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clôture unilatérale de comptes comme la seule solution. Non seulement elle ne fait qu’envoyer le client dans
une autre banque (et vice versa chaque banque récupère des clients exclus d’autres établissements), mais
elle soumet les conseillers à une injonction paradoxale car ils ont tous dans leurs objectifs la fidélisation du
client. Troisièmement, en anticipant les incidents qui ont leur source dans le caractère contre-stéréotypiques
des nouvelles recrues : si les stéréotypes de genre, d’âge et d’ethnie sont biaisés et persistants, ils peuvent
néanmoins évoluer à l’aide d’une bonne communication, de publicités, d’actions pédagogiques, sociales et
politiques visant à faire progresser les mentalités.

Statut et place des collaborateurs dans les politiques de fidélisation

Abdelkader JAMAL, Directeur HSBA, High School Business Alger

Les évolutions majeures de l’organisation des entreprises en quête de plus grandes flexibilités et agilités
vont à la rencontre de l’émergence de nouvelles attentes des compétences qui elles, demandent une ges-
tion différente de leurs singularités en particulier les jeunes salarié(é)s (génération Z notamment).
La fidélisation conçue en forme de gestion de carrière va être interrogée avec la tentation des meilleures
qualifications/talents de travailler pour compte. Il semble intéressant de mettre en place des politiques mais

188 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 aussi des pratiques tendant à mieux prendre en compte la volonté des collaborateurs de s’épanouir et d’être
des éléments du changement vers lequel ils aspirent.
Les formes de travail, faites notamment de télétravail, de travail à distance, et les modes de rémunération
doivent tendre à l’implémentation de systèmes favorables à l’expression des salariés qui seraient en attente
d’une implication aussi bien dans la détermination des objectifs que de leurs résultats.

Du télétravail au travail flexible

Philippe JEAN-AMANS, MCF, Université Toulouse Jean Jaurès, Laboratoire LEREPS –
Sciences Po Toulouse
Carole JEAN-AMANS, MCF – HDR, Université Toulouse 3, Laboratoire LGTO

La question de la fidélisation des salariés est une question majeure des organisations, particulièrement
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depuis la crise sanitaire, ayant contraint bon nombre de salariés à télétravailler. Les entreprises se sont
saisies de ces nouveaux modes organisationnels, que certaines poursuivent en adaptant les espaces de
travail à l’activité. Ce passage du télétravail au flex-office centre le travail sur l’activité ou encore sur la tâche.
La reconfiguration spatiale des espaces de travail questionne de fait les organisations sur l’implication et la
fidélisation des salariés. Pour certaines entreprises, le télétravail représente un facteur d’attractivité et de fi-
délisation des talents (Diard et al., 2023), alors que dans le même temps, d’autres entreprises réenvisagent
la question du télétravail en raison du manque de socialisation qu’il est susceptible de générer (Taskin &
Delobbe, 2003 ; Taskin & Tremblay, 2010 ; Felstead & Henseke, 2017 ; Šmite et al., 2023).
Par-delà le flex-office, l’organisation du travail flexible peut prendre plusieurs formes, telles que le co-wor-
king ou encore le corpoworking (corporate working). Le corpoworking désigne de nouveaux espaces de
travail partagés par les salariés eux-mêmes (salariés du siège ou appartenant à des filiales), ou bien mis à
disposition d’autres parties prenantes de l’entreprise (clients, fournisseurs…). Ces nouvelles configurations
spatiales du travail sont souvent qualifiées d’espaces collaboratifs, centrées autour du faire (Bréchignac et
al., 2017). Toutefois, ne fragilisent-elles pas l’attachement des salariés à leur entreprise ? Dans ce sens,
il serait opportun d’étudier la relation au travail et le sens qui lui est donné pour la nouvelle génération en
quête d’autonomie, mais aussi désireuse de socialisation. De même, si la question du genre sur la fidélisa-
tion des télétravailleurs a été étudiée (par ex., Karjalainen, 2023), on peut légitimement se demander dans
quelle mesure le genre influence la fidélisation des salariés en situation de travail flexible ?

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 189

 REGARDS CROISÉS

Organisation avec vision multifactorielle

pour fidéliser ses collaborateurs
Citenge KAKWATA, Professeur associé, Université Kimpa-Vita, Angola

Dans l’environnement de travail devenu très compétitif, l’organisation de travail chancelle sur des impératifs
très complexes, un contexte de changement dû à la mondialisation, les évolutions sociétales, les nouvelles
technologies de communication, etc. En effet la fidélisation des collaborateurs se présente aujourd’hui
comme un enjeu capital parce que la plupart des entreprises ont compris qu’elles doivent maintenir, retenir
et bien conserver leurs collaborateurs à un niveau optimal de productivité et innovation. Mais l’avenir (le
future) nous interpelle pour savoir quelle Organisation de demain sera possible (susceptible) de fidéliser
de manière efficace ses collaborateurs en considérant les besoins, les dynamiques évolutives de la main-
d’œuvre actuelle et surtout ses aspirations. Plusieurs piliers de la gestion des ressources humaines et
même de la structure organisationnelle doivent être réexaminés. Nous pensons aux anciens modèles de
Gestion de Ressources humains qui doivent être révisé et redéfinis en y ajoutant le contenu qui correspond
à la réalité actuelle (du moment). En d’autres termes, l’Organisation de demain pour fidéliser les collabora-
teurs, a besoin d’une analyse détaillée (décortiquée) des éléments clés qui ont une influence sur la fidélisa-
tion des employés et aussi des orientations claires et précises sur les organisations de future. C’est le cas
de carrière et développement professionnelle de collaborateurs qui aujourd’hui veulent casser le plafond
de verre en sollicitant eux-mêmes de formations supplémentaires à leur goût. Les Organisations de future
doivent penser à mettre en place des programmes et projets de formation appropriés qui répondent aux
besoins individuels en ouvrant le chemin aux parcours de carrière flexible pour permettre une bonne adap-
tabilité. La numérisation croissante ne peut pas rester hors de plaque car, elle nécessite une réorganisation
susceptible de s’adapter aux outils technologiques qui ne cessent d’émerger. La communication virtuelle et
l’utilisation de technologie à la hauteur de l’intelligence artificielle peuvent donner encore un coup de pouce
dans la collaboration de différents groupes d’investigateurs à travers les entreprises. D’autres pistes non de
moindre sont aussi à épingler, c’est l’exemple de la gestion participative des collaborateurs à la prise de
décision, nous pensons que dans l’avenir celle-ci doit être valorisée dans le sens d’impliquer les collabora-
teurs dans la définition des objectifs et des processus décisionnels, sans oublier la gestion et résolution de
conflits internes. Cette participation rendra sans détours les collaborateurs plus responsables que jamais.
Enfin le cas de la reconnaissance régulière des efforts fournis par les collaborateurs et ses réalisations au
sein de l’entreprise constitue aussi un des facteurs principaux de la fidélisation d’un collaborateur dans la
mesure où le geste d’un responsable stimulera le collaborateur. Ce dernier se rendra compte de l’intention
que son superviseur manifeste et ceci constituera un motif d’encouragement car le chef s’intéresse à son
travail. Bref, l’Organisation de demain qui donnera une importance particulière dans l’application e connec-
tivité des facteurs que nous venons d’évoquer, garantira la fidélité de ses collaborateurs dans une vision
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multifactorielle.

Organisation ou méthode : comment galvaniser

ses équipes et les fidéliser !
Assya KHIAT, Professeur, Université d’Oran 2 Ahmed Benahmed, Algérie

Quand bien même la dotation et le développement RH se soient réalisés dans les conditions optimales en
vue de réduire le turnover en fidélisant le personnel, il importe de mettre en contexte de changement et de
complexité les tensions voire les conflits qui surgissent et pour lesquelles le cadre organisationnel reste im-
puissant. Pourquoi tant de rigidité ? Pourquoi un personnel en tension, évoluant dans l’hésitation et la crainte
du lendemain ? On pourrait penser au marketing RH ! Le IN / OUT comme alternative en faisant intervenir
toutes les parties prenantes. Avons-nous bien ancré notre questionnement ? « Quelle organisation demain
pour fidéliser les collaborateurs ? » Ou s’agit-il d’être à l’écoute de ce collaborateur qui pour évoluer demain
a besoin de coopérer en temps réel, le tout sur la base d’une coresponsabilité, d’une coprotection, et d’une
coconstruction au sens de (Berthelot, 2023). Il s’agirait de rechercher une cohésion de groupe reposant
sur la méthode des « 3-C0 ». L’auteur transpose son expérience dans l’exercice du danger de l’extrême au

190 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 contexte d’entreprise. Les problématiques restent les mêmes. Comment dans l’entreprise, sortir de la zone
de confort et transgresser pour un court terme ? Comment sortir de la bataille des chapelles et œuvrer
ensemble ? Comment montrer les personnes de l’ombre qui ont assuré le succès du projet ? Comment
arrêter l’implicite et expliciter les règles et les rouages, les forces en présences, les alliances et les enjeux ?
Une mise à plat que reposerait sur le contrat moral et l’honnêteté scientifique. « Une manière d’être lucide,
concentré pour remettre en question la méthode toujours perfectible. » (Berthelot, 2023). Terminons par la
citation de Max Planck : « Il est intelligent, en entreprise, d’être humain. » Condition nécessaire à la fidélisa-
tion / coopération des collaborateurs et à la durabilité/pérennité des entités.
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Une vision et une mission claire ne suffiraient
plus pour retenir ses talents
Duc KHUONG NGUYEN, Acting Dean, EMLV Business School, Director of International
Development, De Vinci Higher Education

Face à un monde en mutation et incertitude croissante, les organisations se doivent fidéliser leurs talents
et attirer d’autres qui les rejoignent. Ceci ne peut être fait d’une manière viable que si l’organisation se dote
d’une vision claire, d’une mission significative, et des politiques fortes pour accompagner l’inclusion et le
développement durable. Une telle organisation digne de ces qualités offrirait un cadre idéal où talent et
diversité prospèrent, où le respect mutuel des individus fait avancer la cohésion d’équipes, et où les diffé-
rences individuelles et culturelles alimentent à la fois l’intelligence et l’innovation collective. À l’ère du digital,
des dirigeants d’entreprises seront également invités à nourrir des réflexions sur une refonte stratégique
des modèles de travail, en fonction des secteurs d’activités bien évidemment, vers un régime plus hybride
et plus équilibré pour libérer l’innovation et la productivité. Enfin, assurer un traitement juste et équitable
en matière de rémunération pour l’ensemble des salariés sur la base des compétences et contributions,
continue d’être un facteur clé pour la fidélisation des talents.

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 REGARDS CROISÉS

L’organisation de demain : flexibilité et technologie

Eileen KIM, Managing Director, Twenty Pine Consulting, New York

En naviguant dans le paysage en évolution de la transformation accélérée, la réévaluation et l’adaptation

de la gestion du temps de travail sont primordiales tant pour la rétention des employés que pour le suc-
cès organisationnel. L’organisation de demain doit accorder la priorité à la flexibilité, à l’efficacité et à la
collaboration tout en reconnaissant les dynamiques changeantes de la main-d’œuvre mondiale. Alors que
certaines entreprises imposent un retour au bureau, l’accent devrait être mis sur les résultats plutôt que sur
la présence physique. L’émergence d’outils de suivi de l’efficacité numérique tels que Slack, les plateformes
de messagerie et les visioconférences permet une communication et une collaboration fluides indépendam-
ment des emplacements géographiques.
Avec l’avènement de l’IA et de la blockchain, le suivi des progrès est devenu de plus en plus sophistiqué.
Ces technologies facilitent non seulement la surveillance efficace des tâches, mais fournissent également
des informations précieuses sur les contributions individuelles et d’équipe. Cette approche axée sur les
données permet une évaluation plus précise et une reconnaissance des employés en fonction de leur
impact réel sur les objectifs organisationnels. Il est vrai que dans certaines situations, L’IA et le travail à dis-
tance devient compliqué, dû à la nature intrinsèque de l’activité. Donc une bonne collaboration et la création
de system de supra management habilité à prendre des décisions décentralisées vont devenir importante
dans la gestion de structures complexes.
Le concept d’heures de travail fixes devient obsolète à mesure que les opérations s’étendent à l’échelle
mondiale. Dans un monde où les équipes collaborent à travers différents fuseaux horaires, l’adhérence
rigide à des heures de travail spécifiques perd sa pertinence. Au lieu de cela, les organisations devraient
se concentrer sur la création d’un environnement de travail qui favorise la flexibilité et l’efficacité, permettant
aux employés de gérer leur temps de manière efficace tout en atteignant leurs objectifs.
La flexibilité, tant en termes d’heures de travail que d’emplacements, est primordiale. Cette adaptabilité
répond non seulement aux besoins diversifiés des employés, mais améliore également la productivité glo-
bale. En adoptant une perspective mondiale sur les opérations, les organisations peuvent exploiter un vivier
de talents plus vaste et favoriser un sentiment d’inclusivité.
De plus, la création d’un environnement encourageant la collaboration est essentielle. Utilisez la techno-
logie et les plateformes numériques pour faciliter le travail d’équipe virtuel, garantissant que les employés
peuvent travailler ensemble de manière transparente, quel que soit leur emplacement physique. Favorisez
une culture qui valorise la communication ouverte, le partage d’idées et la collaboration inter-fonctionnelle,
renforçant l’idée que les efforts collectifs conduisent au succès.
En conclusion, l’organisation de demain doit réévaluer son approche de la gestion du temps de travail en
accordant la priorité à la flexibilité, en exploitant les outils numériques de suivi de l’efficacité, en adoptant
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des opérations mondiales et en favorisant un environnement de collaboration. En s’adaptant à ces change-
ments et en exploitant le potentiel des technologies émergentes, les organisations peuvent non seulement
fidéliser leurs employés, mais aussi prospérer à l’ère de la transformation accélérée.

192 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 De la fidélisation des talents au travail à l’émergence
de citoyens-acteurs et de pionniers sociaux
Ghani KOLLI, Associé, Crédo Impact, Montréal, Québec

Dans un avenir proche, les organisations ne se contenteront plus d’utiliser les compétences de leurs colla-
borateurs, mais les encourageront à devenir des acteurs du changement écosystémique, des intrapreneurs
et entrepreneurs sociaux, voire des leaders émergents en politique et dans la vie en communauté. La
notion traditionnelle de fidélisation laissera place à un mouvement de célébration du départ et de l’arrivée
des talents, à des périodes plus courtes que longues, ayant assuré des contributions exceptionnelles à la
société humaine et à la planète. Le concept traditionnel de « travail » aura été le prétexte de ces réalisations
et non la finalité. Tel est le rôle que je perçois pour l’organisation à mission de demain.

L’organisation de demain doit être hybride à tous les étages

Arnaud LACAN, Professeur, KEDGE Business School

Le rapport au travail a changé et son organisation doit changer aussi. Le système de valeurs structurant
notre rapport au travail, hérité de la Modernité, où un individu rationnel et utilitariste travaille pour construire
l’avenir, s’est effacé au profit d’un système postmoderne qui voit une personne émotionnelle en recherche
de bien-être créer son « œuvre de vie » sans attendre. La conséquence majeure de ce changement est le
passage nécessaire du management des besoins au management des désirs. Les organisations doivent,
sans renoncer à leurs objectifs stratégiques de performance, s’adapter au mieux pour répondre à ces désirs
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et séduire ainsi les collaborateurs jeunes ou moins jeunes.
Parmi les attentes émergentes, d’abord portées par les plus jeunes générations et ensuite adoptées au-
delà de celles-ci, quatre sont nécessaires à prendre en compte pour fidéliser les collaborateurs. D’abord
la flexibilité. Il faut en finir avec les cadres rigides imposés. Du temps au lieu de travail en passant par les
missions et évolutions de carrière, l’organisation doit être souple pour s’ajuster aux collaborateurs. Ensuite
le rapport à la connaissance. Avec l’émergence des biens communs de la connaissance (les Wikis) et le
développement des IA génératives, l’organisation n’est plus un lieu d’acquisition des savoirs mais un lieu
d’accompagnement de la transformation de l’information en savoirs, un prestaire interne pour le développe-
ment des compétences. Puis le rapport à la hiérarchie. L’organisation doit renoncer pour partie à la vertica-
lité de l’exercice managérial du pouvoir afin de se développer au plus dans l’horizontalité des réseaux de
pairs à pairs. Enfin, la logique anthropologique de fusion/fission. L’organisation doit accepter, à chaque fois
que possible, l’hybridation entre présentiel et distanciel pour répondre au désir communautaire de « faire
entreprise » tout en respectant l’envie de singularité en offrant la possibilité, dans une logique de contrat, de
se séparer provisoirement de la communauté de travail.
Cette hybridité de l’organisation à tous les étages, qui marque le métissage et le mélange des genres,
permettra en s’adaptant aux désirs des collaborateurs de les séduire et de les fidéliser. C’est tout l’enjeu
de la duplication du marketing de produits dans la fonction RH, ou pour le dire plus clairement tout l’enjeu
du marketing RH.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 193

 REGARDS CROISÉS

Et si on faisait du travail une expérience optimale ?

Delphine LACAZE, Professeure des Universités, Directrice du M2 RH, IAE Aix-en-Provence, Aix-
Marseille Université

La DRH d’un grand groupe m’a un jour confié : « Je viens de m’apercevoir que ce que j’aime réellement
faire, je ne fais pas dans le cadre de mon emploi mais en dehors de celui-ci ». Il ne s’agissait pas de loisirs
mais de divers projets professionnels et associatifs en lien avec la GRH. Six mois plus tard, alors qu’elle
percevait un salaire élevé dans une entreprise à la culture très bienveillante pratiquant le télétravail, elle
quittait son emploi.
Pour fidéliser les collaborateurs, il faudra redonner toute sa place au travail. Que font précisément les col-
laborateurs pour accomplir leurs missions ? Combien de temps passent-ils à réaliser les tâches qui leur
plaisent par rapport à celles qui leur déplaisent ? Voici les questions essentielles à se poser pour engendrer
bien-être et motivation intrinsèque dans les organisations grâce au flow. Concept développé par Mihaly
Csikszentmihalyi, le flow est une expérience optimale ressentie lors de l’exécution d’une tâche appréciée
et caractérisée par une concentration intense, la perception de contrôle de la situation et l’absence de
préoccupation à propos de soi. Les bénéfices du flow pour les organisations sont nombreux même si sa
mise en œuvre peut paraître complexe, les DRH eux-mêmes n’étant pas toujours bien lotis. Cela requiert
une communication transparente au sein des équipes, de l’agilité dans la répartition des tâches et des
fiches de poste élargies. En outre, le flow est atteignable lorsque les buts sont clairs et stimulants, le feed-
back est immédiat et les exigences de la tâche et les compétences de l’individu sont équilibrées. À ces
conditions, les collaborateurs absorbés par l’exécution de leurs tâches favorites développent une meilleure
estime d’eux-mêmes, sont plus créatifs, plus joyeux, plus autonomes, plus performants et plus attachés à
leur organisation !

Sans raison d’être pas de motivation !

Daniel LAMARRE, Vice-président exécutif du Conseil d’administration, Groupe Cirque du Soleil,
Montréal, Canada

J’ai appris avec beaucoup de surprise au cours des dernières années qu’il y avait un cours à l’université
de Stanford en Californie qui portait sur le bonheur ! Aujourd’hui, je sais qu’il y a de plus en plus d’institu-
tions académiques qui offre des cours et même des programmes complets sur le bonheur. Curieux d’en
apprendre davantage sur le sujet, je me suis rendu à l’Université Stanford. Je vais vous épargner tout le
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contenu académique et vous résumer les résultats d’une recherche sur le bonheur. Les gens qui sont les
plus heureux dans la vie sont ceux qui connaissent bien leur raison d’être.
J’ai pris ce chemin pour vous amener à comprendre qu’une organisation qui veut fidéliser ses collabora-
teurs doit d’abord et avant tout avoir une raison d’être très forte. L’argent ne peut pas être le seul élément
motivateur d’une organisation et de ses collaborateurs. C’est encore plus vrai aujourd’hui avec la jeune
génération qui recherche un objectif plus valorisant que simplement l’argent. Quand quelqu’un se lève le
matin et comprend la raison d’être de son entreprise et sa contribution personnelle à cette mission, vous
avez alors un collaborateur motivé et fidèle. Cette raison d’être doit se vivre au quotidien dans un environne-
ment créatif et ouvert aux nouvelles idées. Les collaborateurs veulent avoir l’impression d’être entendu par
la haute direction. Le succès d’une organisation est intimement lié à sa capacité de mobiliser ses troupes.
Dans le cas du Cirque du Soleil, nous faisons beaucoup d’efforts pour mettre l’emphase sur l’œuvre com-
mune. La création d’un nouveau spectacle mobilise beaucoup de collaborateurs provenant de nombreuses
disciplines différentes. La scénographie, les costumes, l’éclairage, la musique, la technologie sont au ser-
vice de la performance humaine. Peu importe sa discipline, chaque collaborateur est motivé à contribuer
à l’œuvre commune : le spectacle. Comme on dit chez nous à l’interne : « La vedette c’est le spectacle ! ».
Je suis convaincu que cet esprit de collaboration à l’œuvre commune est réplicable dans de nombreux
secteurs d’activités. Pour moi, c’est une excellence méthode pour fidéliser ses collaborateurs.

194 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Pourquoi être fidèle à un employeur qui
n’est pas fidèle à ses promesses ?
Hubert LANDIER, VP IAS, Professeur émérite, Académie du Travail de Russie

Un vent de panique semble aujourd’hui souffler sur les DRH. Non seulement ils ne parviennent pas à recru-
ter les « talents » qu’ils convoitent, mais ils ne parviennent pas à fidéliser ceux qu’ils ont réussi à attirer. Le
télétravail, les primes, les promesses d’évolution, les babyfoots, les beerbusts du vendredi, les concierge-
ries, rien n’y fait. Ils s’en vont, et les meilleurs en premier.
La première voie possible, c’est de continuer. Mais, de ce point de vue, les solutions mises en avant sont
assez pitoyables. La seconde, c’est de se demander pourquoi ils s’en vont. La réponse va de soi. Ils ne
croient pas dans ce qu’on leur promet ; leur travail est fastidieux et n’a aucun sens ; ils ont le sentiment (quoi
qu’on dise) d’être considérés comme de la matière jetable ; la RSE, telle qu’elle est pratiquée, leur apparaît
comme une vaste escroquerie. Et au total, ils rêvent toute la journée du jour où ils pourront faire autre chose.
Et un beau jour, à l’improviste (mais ils avaient soigneusement préparé leur décision), ils s’en vont. Ils se
reconvertissent ; ils créent leur propre activité, une activité concrète, sympa, utile, où ils peuvent s’organiser
comme ils l’entendent, venir au travail avec leur chien. Et se dire que peut-être ils en bavent mais que, au
moins, on ne les chassera pas au prochain retournement de la bourse.
Et donc, ma recommandation est la suivante : éviter de se tordre les méninges avec le bric-à-brac mana-
gérial que l’on présente dans toutes les revues et autoriser les collaborateurs à venir au travail avec leur
chien. Par exemple…

Pas facile d’être une entreprise magnétique !

Fabrice LARCHER, Directeur des Relations Sociales et de la Qualité de Vie au Travail,
ManpowerGroup

Quand on parle du futur, même proche, on a tendance à penser à d’importantes évolutions technologiques.
L’avenir du travail ne se limite pas qu’à cela ; bien au contraire, toutes les strates organisationnelles de
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l’entreprise sont concernées et l’humain est au cœur des organisations. La fidélisation des salariés est une
question essentielle de ressources humaines, qui permet de s’assurer que les collaborateurs, formés et
expérimentés, sont disponibles pour répondre aux besoins de l’entreprise.
Les attentes des salariés ont profondément changé, ils attendent que l’entreprise soit présente sur différents
sujets tels que :
• le sens ;
• l’équité ;
• le bien-être ;
• la transparence ;
• la RSE.
Leurs demandes portent aussi sur un management plus participatif, dans lequel les salariés sont plus
impliqués avec une plus large autonomie ; un manager qui les accompagne, les développe… Nous le
comprenons, il devient vraiment indispensable de revoir nos schémas organisationnels, principalement
verticaux pour y mettre plus d’horizontalité, pour générer une culture de l’agilité, du sens, et d’appréhender
nos organisations comme des organisations apprenantes, qui donnent de l’autonomie et de l’initiative aux
collaborateurs… C’est à ce prix que le collectif sera plus agile, plus engagé, plus confiant et donc plus fidèle
envers son organisation et que cette dernière pourra faire face aux événements et en tirer profit. Quel beau
chantier !

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 REGARDS CROISÉS

Une gestion bienveillante : clé de la fidélisation

Nadia LAZZARI-DODELER, Professeure titulaire en gestion des personnes en milieu de travail,
Université du Québec à Rimouski (UQAR)

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, les organisations québécoises sont confrontées à la néces-
sité d’attirer et de retenir leurs collaborateurs. Parallèlement, les collaborateurs sont en quête d’organisa-
tions bienveillantes qui les reconnaissent en tant que personnes plutôt que de les réduire à de simples
ressources. Cette dynamique soulève une question éthique fondamentale : est-il acceptable de considérer
les personnes comme des ressources, risquant ainsi de les déshumaniser en les assimilant à des objets ?
La substitution du paradigme de gestion des ressources humaines par celui de gestion des personnes offre
une perspective humaniste qui embrasse la complexité de chaque personne. Opter pour une gestion des
personnes, ancrée dans la bienveillance (équité, quête du bien commun, sollicitude envers autrui, ouver-
ture à l’autre), constitue une des clés pour instaurer une culture bienveillante propice à la fidélisation des
collaborateurs.

Le succès est un poison !

Le QUARTZ, ancien dirigeant

Quand une mauvaise organisation impacte durablement, le management, la stratégie, et le résultats, histoire
vécue. Dans cette grande entreprise internationale, compte-tenu de l’évolution des technologies et de la
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concurrence, un besoin de réorganisation devint urgent (années 2000). La mission fut confiée à un groupe
de directeurs Pays expérimentés. Ils travaillèrent pendant 18 mois, à distance ou en réunion.
À quatre reprises leurs travaux furent soumis au Conseil d’administration qui valida leurs recommandations.
Le projet fut adopté. Mais dans le week-end qui suivit la dernière réunion du conseil, le Président modifia les
dernières décisions, et annula par une simple lettre l’ensemble des projets, affectant ainsi ceux qui étaient
directement ou non associés, annulant les réformes nécessaires. Suite à cette décision, bon nombre de
dirigeants expérimentés quittèrent l’entreprise.
Le Président (Fondateur) souhaitait que l’on s’en tienne à l’organisation qui en avait fait le succès à sa créa-
tion (40 ans auparavant), privilégiant une activité dont le format annonçait le déclin, plutôt que de s’intéres-
ser aux nouveaux formats, utilisant les nouvelles technologies et se rapprochant des clients.
Dix ans plus tard, l’entreprise vécu de multiples changement de Directeurs, puis plus tard une perte de près
de 20 % de sa part de marché. Elle ferma ou revendit de nombreuses activités, n’a toujours pas revu son
organisation, et peine à reconquérir sa place. Le fondateur, désormais âgé, exerce encore son influence,
parfois avec des choix contestables. Le Conseil d’administration n’a pas su modifier à temps la gouver-
nance. Depuis lors des changements fréquents déstabilisent et démobilisent les équipes sans produire
d’effets durables. Quelques milliards d’Euros se sont envolés, et l’image de l’entreprise en a pâtit. Ne pas
écouter ses équipes peut coûter cher.

196 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Comment l’éprouvante crise sanitaire (Covid-19) a permis à nos
équipes d’agir pour renforcer leur qualité de vie au travail ?
Jimmy LEPANTE, HR BP & Coach, Cathay Pacific Airways

Chez Cathay, nous plaçons la « symétrie des attentions » au cœur des décisions pour mettre en place
l’organisation capable de satisfaire et de fidéliser clients et collaborateurs. À cet égard, les périodes de
confinement nous ont permis d’innover radicalement. Les salariés, obligés de travailler depuis leur domicile,
se sont organisés avec une liberté inédite tout en demeurant très performants. Des modalités du télétravail
ont pu être explorées jusqu’à leurs limites, et ont permis, grâce à l’appui de nouvelles technologies, de
trouver les moyens alternatifs de collaborer plus efficacement. Cette obligation à se faire confiance dans
l’adversité a fait émerger des manières nouvelles de produire dont les ingrédients sont : excellence du
service, confiance, autonomie, collectif, télétravail, présentiel et surtout distanciel. Chaque équipe, au plus
près du terrain, a pu commencer à redéfinir l’organisation permettant de donner pleinement satisfaction aux
clients tout en renforçant leur qualité de vie au travail. Au fond, c’est un nouveau modèle de management
qui a émergé, la confiance et la coopération supplantant la défiance et le contrôle. Les salariés apprécient
et leurs managers aussi, ces derniers agissant davantage comme des animateurs du collectif, porteurs du
sens, et capables d’assurer une cohérence du fonctionnement collectif en environnement incertain.

Du sens, encore du sens… tout sauf le flouwork

Laëtitia LETHIELLEUX, Professeure agrégée des Universités en sciences de gestion, titulaire de
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la Chaire ESS, Université de Reims, Champagne-Ardenne

Combien de responsables RH aujourd’hui tirent la sonnette d’alarme sur leurs difficultés à recruter en met-
tant en avant leurs incompréhensions des attentes des nouvelles générations : « Même l’argent ne les attire
plus ! » ? Le CDI n’est plus le saint Graal. Force est de constater que le rapport à l’entreprise a changé.
La fidélisation est perçue avant tout envers soi-même et ses valeurs plutôt qu’envers l’organisation. Et si la
réponse était avant tout une question de « sens » … le sens du travail, le sens au travail, le sens tout court
que les candidats souhaitent donner à leur parcours professionnel, devenu avant tout un parcours de vie.
Alors, la solution réside-t-elle dans la flexibilité ? Le « tout flex » (flex-office ? flex work ? flex time ?) au risque
de basculer dans le « flouwork ». Le nouveau « sens » serait-il une question d’équilibre ? De nouveaux défis
s’imposent aux DRH, dont le rôle n’a jamais été aussi stratégique pour trouver le juste équilibre entre auto-
nomie (rempart contre les risques psychosociaux) et modes d’évaluation (symboles de la subordination),
pour une meilleure articulation entre les sphères professionnelles et personnelles… Sans doute, l’organisa-
tion de demain sera celle qui arrivera à combiner toutes ces nouvelles attentes, à être davantage à l’écoute
de l’humain et non de l’IA, à développer la créativité pour que demain ne ressemble jamais à hier, à pro-
poser un accompagnement RH sur mesure pour proposer un nouveau « sens », une nouvelle direction…
peut-être inspiré de l’économie sociale et solidaire ?

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 REGARDS CROISÉS

Peut-on fidéliser des collaborateurs ?

Pierre LOUART, Professeur émérite, IAE de Lille

Posée comme telle, la question est compliquée, sauf à vouloir assujettir ceux avec qui on travaille (en les
réduisant au statut dépendant de « collaborateurs »).
Car on n’est vraiment fidèle qu’à des valeurs ou à des gens à qui on fait confiance. Confiance et fidélité
ont la même racine, celle de la foi. On ne peut donc pas instrumentaliser la fidélité. C’est le résultat d’une
relation à travers laquelle s’élabore de la confiance. Cela permet de donner sa foi et de prendre des enga-
gements.
Bien sûr, dans l’histoire, on a connu « la fidélité du vassal ». Mais c’était au Moyen Âge, à une époque où les
hiérarchies entre les hommes étaient socialement structurées (voire associées à des prescriptions divines).
Aujourd’hui, la seule manière de rendre fidèle, c’est d’offrir les moyens d’une implication juste, avec de
l’équité (entre ce qu’on donne et ce qu’on reçoit), mais aussi un partage d’enjeux, de projets ou de valeurs
(ce qui apporte un sentiment identitaire).

Rôle de la fonction Éthique et Conformité dans

la fidélisation des collaborateurs
Fayçal LOUNES, Directeur de la Conformité, KPMG Abu Dhabi

Dans un contexte réglementaire, économique et géopolitique où les scandales sont légion, la fonction
Éthique et Conformité, garante de la réputation des organisations, émerge comme un élément central pour
renforcer la loyauté des collaborateurs, de plus en plus regardant sur l’exemplarité des dirigeants. Ainsi,
quelles sont les pratiques clés visant à intégrer la culture éthique et de conformité, soulignant comment ces
pratiques contribuent de manière significative à la fidélisation des collaborateurs.
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D’abord, l’encouragement à la transparence et à l’honnêteté, avec une communication sincère et humble,
renforce la confiance des collaborateurs et démontre un engagement envers des normes éthiques élevées.
Aussi, la responsabilisation de tous, avec l’implication des dirigeants dans la promotion d’un comportement
éthique, renforce l’exemple. En effet, les dirigeants incarnent les valeurs éthiques, soulignant que la confor-
mité est l’implication de tous. L’engagement de la direction générale, via des communications fréquentes,
renforce la visibilité des normes éthiques, créant une culture où les employés comprennent l’importance de
la conformité, renforçant ainsi leur loyauté. Aussi, organiser des séminaires, ateliers et formations centrés
sur la conformité et l’éthique crée une base solide pour le sentiment d’appartenance des employés, favori-
sant un engagement profond et renforçant l’équité. Enfin, encourager les employés à signaler des compor-
tements non éthiques via des outils d’alerte et sessions de sensibilisation renforce une culture de la parole
libre. La mise en œuvre d’une politique de lanceur d’alerte démontre la promesse envers la transparence.
Ainsi, récompenser l’éthique tout en enquêtant sur les actes non éthiques assure une culture de conformité
et de responsabilité, renforçant la sincérité des employés envers l’organisation.
La fonction Éthique et Conformité ne se limite pas à faire respecter les règles, elle peut également jouer
un rôle essentiel dans la promotion d’un environnement sain où les collaborateurs se sentent appréciés
et entendus. Ce comportement éthique découle de la capacité individuelle à se cultiver spirituellement,
renforçant ainsi le sentiment d’atteindre des objectifs alignés avec la conformité aux lois, le comportement
éthique et l’éducation spirituelle.

198 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Vers une organisation fondée sur les valeurs
Augustin-Mouloud MADOUM, Professeur, Inde

Plusieurs modèles d’organisation ont été analysés et mis en pratiques. Visant à optimiser le comporte-
ment des salariés, ces organisations sont censées faire augmenter la performance et fidéliser les salariés.
L’entreprise continue à chercher l’organisation idéale. Deux phénomènes ont ébranlé le management et
ses certitudes sur le type d’organisation le plus efficace et qui fidéliserait les collaborateurs de façon plus
durable.
La Covid-19 ou la fin des certitudes managériales : La Covid-19 a mis en évidence les limites de l’organisa-
tion hiérarchique qui continue à prévaloir dans un grand nombre d’entreprisse. On a ainsi vu un engagement
plutôt spontané des employés qui prenaient des initiatives pour soigner les malades et se mettre au service
des patients sans avoir besoin d’instructions de la hiérarchie et du management. Leur mission apparaissait
comme sacrée. En phase avec le bhagavad Gita : « Tu exécuteras ton travail comme un devoir sacré, dont
les fruits ne doivent point être ta préoccupation ». La mission que réalisait le personnel soignant avait du
sens. Le personnel, aides-soignants, infirmières et autres employés de service, jusque là invisible devenait
indispensable et visible alors que la hiérarchie préférait se faire plutôt discrète. Les résultats obtenus sans
hiérarchie avaient surpris et interpellé professionnels et chercheurs.
La Covid-19 a ainsi imposé dans les faits une autre organisation : Plus horizontale, cette organisation était
rendue souhaitable et facile à mettre en place grâce au développement du digital et le travail à distance.
Une nouvelle forme d’organisation émergeait et devenait de plus en plus populaire : L’organisation virtuelle.
Le digital allait dynamiser l’efficacité et la fidélisation des collaborateurs en leur donnant plus d’autonomie
et de liberté. Ces valeurs faciliteraient l’engagement et la fidélisation des salariés. Un enthousiasme pour
cette nouvelle organisation s’est diffusé mondialement. Jusqu’à la prochaine crise.
« Moonlighting » et la fin des illusions : Dans la Silicon Valley de l’Inde, Bangalore, les géants de High
Technologie, comme wipro, infosys, TCS et d’autres entreprises, ont mis sur pieds une organisation hori-
zontale qui donne aux salariés une large autonomie. C’est le modèle start up et entrepreneurial. Les rela-
tions sociales sont fondées sur la confiance. Toutefois en septembre 2022, 300 salariés, à Wipro, pris en
flagrant moonlighting sont licenciés pour faute morale, et éthique, en travaillant illégalement chez d’autres
employeurs, y compris des concurrents. Ils violaient le contrat de confiance avec leur employeur. Ce com-
portement venait démontrer que la solution idéale pour fidéliser et instaurer la confiance était toujours un
objectif et pas encore une réalité. Sans retourner à l’organisation hiérarchique, ces entreprises ont décidé
de « reprendre en main la situation » en mettant en place des mécanismes de contrôle pour empêcher que
le phénomène ne se reproduise.
Vers une organisation apprenante fondée sur les valeurs : Les deux exemples, Covid-19 et moonlighting ont
révélé une crise de confiance entre employés et employeurs. En effet, quelle que soit le type d’organisation
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mis en place, les employés ont l’impression qu’ils n’étaient t pas assez écoutés et considérés L’entreprise
recourt souvent à des mécanismes de contrôle pour surveiller leurs comportements.
Pour fidéliser les collaborateurs, l’organisation n’est pas la panacée. Un changement mental est nécessaire
pour accéder à cette réalité. Or les managers restent encore souvent captifs, voire prisonniers, d’un modèle
mental qui ne facilite pas cet accès. Beaucoup d’entre eux ont ainsi cessé d’apprendre. Apprendre des
autres. Apprendre à apprendre est une exigence pour anticiper et comprendre les collaborateurs.
C’est en s’engageant dans un processus d’apprentissage que l’organisation peut renouer le lien avec les
collaborateurs. Peter Senge avait insisté sur cette nécessité. Une organisation apprenante reste le princi-
pal enjeu : Apprendre des clients, apprendre des employés et être à l’écoute de leurs attentes et surtout
apprendre de soi. Apprendre sur soi ; pour s’ouvrir aux autres. On comprendrait alors mieux le sens du
comportement des salariés durant la Covid-19 et durant le moonlighting. Co-créer le type d’organisation
appropriée deviendrait possible. C’est une des exigences soulignées par Greenleaf pour devenir « servant
leadership ». On passerait alors du leader qui se distingue par une manière d’être et pas seulement par
une manière de faire.

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 REGARDS CROISÉS

L’organisation de demain sera parrèsiaste

pour fidéliser les collaborateurs
Lidwine MAIZERAY, MCF, IAE Lille-Université de Lille – LUMEN – ULR4999

La fidélisation des collaborateurs nécessite actuellement de prendre beaucoup plus en compte la qualité de
vie et les conditions de travail afin de favoriser une expérience collaborateur qui fasse sens et donne envie
aux salariés de rester. Cela passe souvent par des pratiques et mesures visant à garantir cohérence, appro-
priation et réciprocité afin de susciter un niveau d’engagement qui soit à la fois affectif, normatif et continu
dans le temps. Néanmoins face aux changements sociétaux, les organisations devront probablement plus
mettre l’accent sur les pratiques visant à garantir plus de cohérence. L’organisation de demain devra donc
faire preuve d’authenticité et dépasser la simple transparence illusoire véhiculée par des données RSE
publiées dans une optique d’accountability. Rendre des comptes ne sera plus suffisant, il sera nécessaire
d’assortir la sincérité à la transparence, c’est-à-dire en ne cachant pas ce qui est imparfait. L’organisation
de demain sera donc presque parrèsiaste et même s’il s’agit d’une prise de risque pour elle, à long terme
ce sera un coût d’opportunité. Le dire-vrai permettra ainsi un moins grand décalage entre perception des
actions et discours produits auprès des collaborateurs qui y verront un signe de cohérence ; cohérence
qu’ils réclament déjà en ne rejoignant pas des organisations qui semblent aller à l’encontre de leurs valeurs
ou en les quittant plus facilement qu’auparavant pour manque de transparence, peu importe si cela est
synonyme de perte de rémunération. Ce n’est qu’au prix du dire-vrai qu’appropriation et réciprocité pourront
ainsi être induites pour un meilleur attachement et engagement des collaborateurs à leur organisation.

La GRH ne devrait pas rater le virage de l’intelligence

artificielle pour fidéliser les talents
Hind MALAININE, Professeur, École Nationale de Commerce et de Gestion Marrakech. Université
Cadi Ayyad
Bilal BOURKHA, Professeur, École Nationale de Commerce et de Gestion Oujda. Université
Mohammed Premier

Qui n’utilise pas, parfois sans même le savoir, l’intelligence artificielle (IA) ? Chaque fois que nous recevons
des suggestions de réservations (hôtels, de vols, de séjours, de location de voitures…) sur les réseaux so-
ciaux ou sur les cross-selling à acheter sur des sites marchands, ou les notifications reçues sur nos smart-
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phones par google Maps pour proposer le chemin le plus rapide pour aller travailler, tout cela c’est de l’IA.
L’objectif de toute entreprise est d’acquérir et de fidéliser des clients. De même, les gestionnaires des res-
sources humaines (RH) sont soumis à une pression constante pour fidéliser les talents. Ces deux éléments
sont indispensables pour créer un avantage compétitif. Cet avantage ne peut pas être durable, puisque
la concurrence est également présente au niveau des talents. Cette guerre des talents a incité chaque
entreprise à se positionner dans l’esprit des employés comme l’un des lieux où l’expérience employé est
meilleure (Diard et al., 2023). Pour la plupart de ces gestionnaires, le manque de temps est un frein pour
accomplir leur travail comme ils le souhaiteraient (Henky, 2021).
L’IA pourrait intervenir à ce niveau aussi ironique que cela puisse paraître, l’IA peut aider les gestionnaires
des RH à analyser rapidement et facilement les données des employés, à évaluer le niveau d’engagement
d’un employé et surtout à simplifier et humaniser l’ensemble de l’expérience des employés en rendant le
travail plus agréable, plus intelligent et collaboratif (Allal-Chérif et al., 2021). Elle pourrait également jouer un
rôle central dans la gestion des performances des employés et contribuera à rendre le travail plus amusant,
fascinant et épanouissant. Par exemple, après avoir remarqué qu’un employé a déménagé, l’IA pourrait
suggérer à son responsable de lui proposer un horaire plus flexible. En fait, dans une récente étude Oracle
menée en partenariat avec Future Workplace, 79 % des responsables RH ont noté que le fait de ne pas
adopter l’IA aurait des conséquences négatives sur leur propre carrière, leurs collègues et l’ensemble de
leur organisation (Cité dans Laker & Roulet, 2021).

200 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 L’IA pourrait-elle évaluer le niveau d’engagement d’un employé ? L’IA, par exemple à travers la technologie
de reconnaissance faciale, serait-elle capable de reconnaître les expressions d’insatisfaction et de colère au
sein de l’entreprise ? Une réponse favorable à ces deux questions pourrait aider les managers à identifier
les talents à risque qui nécessite un programme de fidélité spécifique. L’heure est désormais à l’IA, nous
suggérons que les entreprises ne devraient surtout pas rater le virage de l’IA pour un lieu de travail humain,
attrayant et stimulant.
Allal-Chérif O., Aranega A. Y. & Sánchez R. C. (2021), Intelligent recruitment : How to identify, select, and retain talents
from around the world using artificial intelligence, Technological Forecasting and Social Change, 169, 120822.
Diard C., Henda S. & Brouillat A. (2023), Le télétravail : un élément fort de la marque employeur ?, Question(s) de
management, (2), 29-39.
Henky M. (2021), Bernier, J. (2021). L’intelligence artificielle et les mondes du travail, Laval, Presses de l’Université
Laval, 214 p. Négociations, (1), 149-151.
Laker B. & Roulet T. (2021), How organizations can promote employee wellness, now and post-pandemic, MIT Sloan
Management Review.

Fidélisation sans loyauté n’est que ruine de l’engagement !

Vers une fidélisation territoriale plutôt qu’organisationnelle
Elise MARCANDELLA, MCF-HDR, CEREFIGE, Université de Lorraine

Catastrophes écologiques, épuisement des ressources naturelles et disparition de certains services écosys-
témiques naturels, crises sanitaires… Dans ce contexte où les crises sont de plus en plus importantes, les
défis sociétaux à relever sont nombreux et leur complexité les rend difficiles à appréhender. La nécessaire
prise en compte de ces enjeux sociétaux a favorisé l’émergence de dispositifs qui incitent (normes de ma-
nagement telles que ISO26000) ou contraignent (loi sur le devoir de vigilance, Directive européenne sur la
double-matérialité) les entreprises à devenir actrices de la transition écologique et sociale de notre société.
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Comment une entreprise peut-elle alors se projeter sur le long terme quand sa stratégie de développement
est remise en question et que sa mutation se traduit par la destruction mais aussi la création, difficiles à
anticiper, d’emplois. Les organisations de demain pourront-elles encore, dans ce contexte incertain, fidéliser
loyalement leurs collaboratrices et collaborateurs ? Rien n’est moins sûr ! Faut-il alors jeter aux oubliettes
l’idée de fidélisation ? Non, certainement pas ! Cependant, il semble nécessaire de réfléchir à une fidélisa-
tion qui dépasse les frontières de l’entreprise.
L’entreprise de demain devra apprendre à coopérer avec d’autres acteurs territoriaux pour accéder aux res-
sources et notamment aux compétences dont elle a besoin pour mener à bien son projet entrepreneurial.
Chaque entreprise ne pourra pas recruter, et encore moins fidéliser les personnes porteuses de toutes les
expertises que nécessite la prise en compte des enjeux sociétaux actuels. Par conséquent, l’enjeu de recru-
tement et de fidélisation se déportera vers le territoire. Il est possible pour les acteurs d’un territoire de s’orga-
niser pour faciliter la mobilité intra-territoriale des personnes et conserver ainsi sur le territoire les ressources
nécessaires pour coopérer au service d’un développement soutenable du territoire et de ses acteurs. Des
expérimentations de gestion territoriale des compétences existent déjà pour donner la possibilité à des cadres
qui souhaitent évoluer, mais ne le peuvent pas au sein de leur entreprise, de rester sur leur territoire de prédi-
lection. Les coopératives d’activités et d’emploi (CAE) sont un bel exemple de mutualisation des compétences
territoriales au service des entreprises. La GRH-Territoriale a de beaux jours devant elle et il est temps que les
acteurs territoriaux (y compris les DRH) s’emparent de cet outil clé pour faire face aux enjeux sociétaux actuels.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 201

 REGARDS CROISÉS

Réinventer la loyauté
Stéphane MARCHAND, Délégué général, L’institut du capitalisme responsable (ICR)

En 2024, pour fidéliser les collaborateurs, il ne suffit plus de signer avec eux un pacte de loyauté échan-
geant stabilité des revenus contre subordination professionnelle. Cette transaction n’est plus qu’un des liens
à tisser. Dans une nouvelle relation d’égal à égal, l’organisation doit trouver le moyen de se brancher sur
le projet personnel du collaborateur, où se combinent ambition, valeurs et qualité de vie. Pour employer un
salarié, il peut suffire de le rémunérer de manière compétitive pour ce qu’il fait mais pour le fidéliser, il est
essentiel de le valoriser pour ce qu’il est. Savoir qui il est cesse d’être accessoire. Pour chaque collabo-
rateur, l’organisation va devoir apprendre à distinguer, au-delà du travail fourni, la contribution globale du
salarié à l’organisation. La somme des taches ne suffit plus à mesurer le talent. Les Ressources humaines,
formatées avant tout par le droit du travail, vont devoir se métamorphoser pour offrir une prestation à la hau-
teur de la nouvelle équation. Le défi sera tout particulièrement flagrant dans l’économie de la connaissance
où la création de valeur est étroitement liée à la créativité. Se contenter de l’ancienne transaction reviendrait
à rater l’essentiel de la valeur créée, voire à assécher le talent recruté, c’est-à-dire à détruire de la valeur.
Ultramobiles, les talents ne resteront pas dans les organisations purement transactionnelles.

Ne pénalisez pas vos collaborateurs fidèles !

Roula MASOU, Professeure associée à l’ESSCA, School of Management

Historiquement, la théorie de l’échange social ou du Soutien Organisationnel Perçu (SOP) (Eisenberger et

al.,1986) montraient l’importance, pour l’employé, de sa perception du soutien apporté par son organisa-
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tion qui renforce son attachement à celle-ci et améliore sa performance. Ceci a amené au développement
du management bienveillant pour fidéliser les collaborateurs.
Aujourd’hui, face aux multiples risques comme la cyber-sécurité, les risques psycho-sociaux, ou encore
ceux liés aux pandémies ou à l’inflation, renforcer la résilience de collaborateurs est primordial pour s’assu-
rer leur fidélité. La résilience est un facteur essentiel aidant les collaborateurs à rebondir avec succès et
à rester fidèles à leur organisation malgré les obstacles. Dans ce contexte, la flexibilité et la gestion du
changement, l’implication des employés dans le processus décisionnel, la transparence et la qualité des
ressources humaines sont indispensables.
Face aux risques psycho-sociaux, le renforcement de la notion de capital social devient incontournable. Les
relations interpersonnelles sont capitales pour fidéliser des collaborateurs. Elles renforcent le support social
et améliorent l’attachement à l’organisation. Il ne faut en aucun cas négliger l’importance de la notion de jus-
tice pour fidéliser des collaborateurs, particulièrement dans un contexte volatile marqué par l’augmentation
du turnover. Les organisations doivent ainsi être bienveillantes à l’écart du traitement entre nouvelles recrues
et salariés historiques. Augmenter le salaire des nouveaux recrutés reconnaît explicitement que le marché
du travail a évolué en termes de rémunération et, par conséquent, que le personnel recruté auparavant ne
perçoit plus un salaire juste. Il ne faut pas que les collaborateurs se sentent pénalisés pour leur fidélité.
Eisenberger, R., et al. (1986). Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology, 71, 500-507. https://
[Link]/10.1037/0021-9010.71.3.500.

202 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 L’alchimie organisée : des aspirations
individuelles et des ambitions collectives
Dragana MEDIC, Enseignant-chercheur, ICD Business School

Dans l’effervescence du panorama professionnel de demain, bâtir une organisation pérenne repose sur la
délicate équation de la fidélisation des collaborateurs. Il s’avère impératif d’embrasser une approche holis-
tique, mettant en symbiose le bien-être individuel et la vision collective.
La clé de réussite pourrait résider dans la création d’un écosystème où l’épanouissement personnel devient
le socle de l’engagement professionnel. En instaurant une culture d’écoute attentive des besoins, des adap-
tations personnalisées, de confiance, de reconnaissance et d’évolution constante, les organisations pour-
raient tisser des liens solides avec leurs collaborateurs. L’innovation, catalyseur du progrès, enracinée dans
l’ADN de l’entreprise, proposerai un environnement propice à l’enrichissement des connaissances, aux
initiatives efficaces face aux changements, aux engagements dans les projets et aux révélations des talents.
Dans cette perspective, la mise en place de formations personnalisées de perfectionnement professionnel
et la promotion de la diversité et liberté de pensée et d’actions, de conditions de travail flexibles et adap-
tables aux différents corps des métiers seraient des facteurs indispensables. En outre, une communication
sincère et directe sans interprétations, transmettant les missions et les valeurs de l’entreprise, insistant sur
l’identité de l’entreprise et les événements de cohésions, renforcerai un sentiment d’appartenance solide, à
une culture d’entreprise, un corporatisme.
L’organisation de demain, alchimiste du capital humain basé sur le confort et la confiance, harmoniserai des
aspirations individuelles et des ambitions collectives et fidéliserai ses collaborateurs.

Quelle approche organisationnelle en matière

de fidélisation des collaborateurs
Olivier MEIER, Professeur des Universités, directeur de l’Observatoire ASAP « Action Sociétale
et Action Publique »

La fidélisation des collaborateurs est un sujet de préoccupation majeur pour les organisations contempo-
raines. Dans un monde du travail en perpétuelle évolution, les entreprises sont confrontées à la nécessité de
revoir leur approche pour retenir leurs talents clés. Cette question est cruciale car la rétention des employés
a un impact direct sur la stabilité, la productivité et la performance globale de l’entreprise. Examinons les
principaux enjeux et les pratiques qui sont essentielles à cette fin.
Tout d’abord, une culture d’entreprise solide peut contribuer à créer un sentiment d’appartenance parmi les
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employés. Lorsque les travailleurs partagent et adhèrent à ces valeurs, ils sont plus susceptibles de rester
engagés et fidèles à l’organisation. Le développement professionnel est également un élément crucial.
Les entreprises qui investissent dans la formation continue, les opportunités de progression de carrière et
la promotion interne (mobilité verticale et horizontale) montrent aux employés qu’elles se soucient de leur
croissance et de leur épanouissement professionnel. Cela renforce la loyauté des employés qui voient leur
avenir au sein de l’entreprise.
Un équilibre sain entre vie professionnelle et vie personnelle est un autre point à considérer. Les politiques
de travail flexible, le télétravail, les congés payés et les programmes de bien-être contribuent à réduire le
stress et à améliorer la satisfaction au travail, des éléments importants pour fidéliser les collaborateurs.
La communication transparente et l’approche collaborative sont également des piliers fondamentaux pour
maintenir la fidélité des employés. Une communication ouverte et honnête au sujet des objectifs, des résul-
tats et des changements organisationnels renforce l’engagement et la confiance des travailleurs. Lorsque
les employés se sentent informés et inclus dans le processus décisionnel, ils sont plus enclins à rester.
La reconnaissance et les récompenses se présentent aussi comme des outils efficaces pour la fidélisation.
Les entreprises qui mettent en place des programmes de reconnaissance, des primes de performance et
des avantages sociaux attractifs motivent leurs employés à donner le meilleur d’eux-mêmes et à rester au
sein de l’organisation. L’engagement social et la responsabilité sociétale gagnent en importance. Les entre-
prises qui s’engagent activement dans des initiatives sociales et environnementales, et qui encouragent la

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 203

 REGARDS CROISÉS

participation de leurs employés à ces efforts, renforcent leur attractivité en tant qu’employeur. Les travail-
leurs cherchent de plus en plus à contribuer à des causes qui ont un impact positif sur la société.
Enfin, la flexibilité organisationnelle est essentielle pour répondre aux besoins changeants des collabora-
teurs. Les entreprises qui offrent la possibilité de travailler sur des projets variés, de changer de poste au
sein de l’entreprise, ou de participer à des équipes plurielles et transversales permettent aux employés de
trouver un équilibre entre leurs aspirations personnelles et professionnelles.
En conclusion, l’organisation du futur pour fidéliser les collaborateurs devrait s’appuyer sur une culture
d’entreprise solide et inclusive, le développement professionnel, un équilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle, une communication transparente, la reconnaissance, l’engagement social, et la flexibilité. En
intégrant ces pratiques, les organisations peuvent créer un environnement où les collaborateurs se sentent
valorisés, engagés et désireux de rester, ce qui contribuera à assurer leur succès à long terme.

L’organisation holacratique comme un enjeu

de loyauté des collaborateurs
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Mohammed MERI, Université de Strasbourg, laboratoire Sage

Vivre avec des changements scientifiques et technologiques trop rapides qui s’étendent à tous les do-
maines du travail et de la vie, accompagnées des mutations (économiques, socio-culturelles, géopolitiques,
sanitaires) et, modifiant l’univers des entreprises et des administrations de toute tailles, est devenu plus
complexe et mouvant, ce qui a pesé sur le types des organisations traditionnelles qui n’ont pas pu s’adapter
à ce monde du travail en mouvement continu.
En répondant à ces défis, les scientifiques et les experts ont inventé une nouvelle approche organisationnelle
et managériale, c’est l’Holacratie. Cette organisations Holacratique s’est adaptée au monde changeant, aux
difficultés et aux défis qui se présenteront, tout en modifiant les modes de fonctionnement, les habitudes qui
ne vont pas, et après, elle attractant les collaborateurs pour s’adhérer, se fidéliser et s’approprier de cette
nouvelle façon d’organiser et d’agir et de manager.
L’Holacratie est donc une organisation orientée vers l’objectif, qui divise le travail en rôles dans différentes
équipes pour atteindre ses objectifs. Cette conception organisationnelle très flexible, susceptible de chan-
gements fréquents, dépassant la Bureaucratie traditionnelles. Cette Holacratie est différente, en tant que
modèle d’organisation, propose un nouveau modèle ouvert à la transformation numérique se caractérisant
par l’agilité, efficacité, collaboration et la responsabilisation.

204 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Construire une « organisation juste » pour fidéliser
les collaborateurs dans le secteur public
Laurent MERIADE, Professeur des Universités, IAE Clermont Auvergne School of Management,
Clermont Recherche Management (CleRMa)

Dans les organisations publiques, le problème de la fidélisation des employés et collaborateurs est très
visible et très actuel (Tiote & Thiaw, 2022). Les exemples de l’hôpital public ou de l’Education Nationale
(EN) illustrent particulièrement bien l’importance de ce problème pour de nombreuses organisations pu-
bliques en France. Avec la crise des urgences (courant 2019) et la pandémie de la Covid-19 (à partir de
mars 2020), de nombreux personnels ont fait le choix de quitter l’hôpital public. Dans l’Education Nationale,
ce sont les difficultés de recrutement et de fidélisation des enseignants dans de nombreuses disciplines
(mathématiques, anglais, lettres, etc.) qui apparaissent tous les ans toujours plus évidentes.
Pourtant, dans et autour de ces organisations, de nombreuses réflexions sont menées pour renforcer
l’attractivité des emplois et la fidélisation des personnels. Par exemple, le développement des innovations
managériales (Bourova, 2022), la mise en place d’organisations plus horizontales (ibid.), l’augmentation
des salaires et des investissements publics (Ségur de la Santé, 2020) sont proposés comme solutions
au problème de la fidélisation des agents publics. Cependant, à ce jour, il est apparent que ces solutions
tardent encore à produire des résultats concrets. Aussi, il paraît opportun de s’interroger sur d’autres leviers
de fidélisation des personnels dans les organisations publiques. À ce titre, la justice organisationnelle
semble être un concept important pour nourrir la réflexion des managers publics autour de ce problème de
fidélisation dans le secteur public.
Les organisations publiques françaises sont-elles perçues comme justes par leurs employés ? Se poser la
question revient sans doute à commencer à y répondre et en partie par la négative. En effet, les départs
massifs de personnel des hôpitaux publics français, les difficultés à recruter ou à conserver les ensei-
gnants dans l’EN doivent nous interroger sur les manières dont la justice s’exerce dans ces organisations.
Comment ne pas considérer aujourd’hui que les personnels des hôpitaux publics ou les enseignants de
l’EN qui quittent la fonction publique ne le font pas également par sentiment d’injustice : injustice salariale
par rapport au travail accompli, manque de reconnaissance, injustice des processus de promotion et
d’évolution de carrières, injustice à l’égard des usagers, etc. Dès lors, réfléchir à la justice organisationnelle
dans le secteur public et à la construction d’une « organisation publique juste » peut représenter un enjeu
important pour fidéliser les agents publics.
La justice organisationnelle se définit par l’appréciation que se font les salariés de l’égalité de traitement
au sein de l’organisation pour laquelle ils travaillent (El Akremi et al., 2014). S’ils estiment être traités de
façon juste, cela crée un sentiment d’obligation favorisant leur loyauté et leur fidélité (Brillet et al., 2013).
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A contrario, s’ils perçoivent une forme d’injustice, leur implication et leur fidélité diminuent (Abid-Dupont &
Chandon, 2016). Pour mieux saisir cette justice organisationnelle, il est possible de la décrire à travers trois
caractéristiques complémentaires (Frimousse et al., 2008). La justice distributive qui se forme par compa-
raison entre ce que l’individu reçoit (rétribution) de l’organisation et ce qu’il lui apporte (contribution). La
justice procédurale qui se rapporte au jugement de l’équité des méthodes, des règles, des mécanismes, et
des processus utilisés au sein des organisation (ibid.). La justice interactionnelle qui porte sur le jugement
de la qualité des relations interpersonnelles (honnêteté des supérieurs hiérarchiques, respect des droits
individuels, courtoisie, absence de préjugés, etc.).
Une « organisation juste » doit être respectueuse de cette justice organisationnelle (au sens distributif, procé-
dural et interactionnel) tout en se posant la question de sa conception générale de la justice (i.e. la question
de ses valeurs et principes de justice) (Haines III et al., 2021). Par conséquent, pour les managers publics,
s’interroger sur la justice de son organisation nécessite d’analyser à la fois les dimensions cognitives de la
justice (mon organisation est-elle considérée comme juste par ses employés ?) et normatives (des valeurs
et principes de justice sont-ils définis et respectés dans mon organisation ?).
Ces analyses et réflexions sur « l’organisation juste » constituent sans doute un travail au long cours à mener
en profondeur dans les organisations publiques. Mais ce travail peut apporter des réponses à la fois origi-
nales, au problème de la fidélisation des agents publics, et complémentaires à celles apportées jusqu’ici
par les décideurs publics dont l’efficacité est encore loin d’être évidente.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 205

 REGARDS CROISÉS

Abid-Dupont M. & Chandon J. (2016), Le rôle du pouvoir formel du supérieur dans l’efficacité des stratégies de déve-
loppement de la confiance auprès des subordonnés, Revue de gestion des Ressources Humaines, 101(3), 3-23.
doi :10.3917/grhu.101.0003.
Bourova, N.V. (2022), Regards croisés, Question(s) de management, 2022/2(39), 147-206.
Brillet F. Coutelle P. & Hulin A. (2013), Proposition d’une mesure de la reconnaissance : une approche par la justice
perçue, Revue de gestion des Ressources Humaines, 89(3), 3-18. doi :10.3917/grhu.089.0003.
El Akremi A., Nasr M. & Richebé N. (2014), Les antécédents relationnels, organisationnels et individuels de la sociali-
sation des nouvelles recrues, M@n@gement, 17(5), 317-345. doi :10.3917/mana.175.0317.
Frimousse S., Peretti J. M. & Swalhi A. (2008), La diversité des formes de performance au travail : le rôle de la justice
organisationnelle, Revue management et avenir, (4), 117-132.
Haines III V. Y., Guerrero S. & Marchand A. (2021), L’organisation juste et la santé au travail. In S. Moulin Perceptions
de justice et santé au travail : l’organisation à l’épreuve, chap. 7, Presses de l’Université Laval.
Tiote L. & Thiaw M. (2022), La fidélité des cadres du secteur téléphonique au Sénégal à l’épreuve de l’équité organisa-
tionnelle, Question(s) de management, 41, 119-134. [Link]

L’expérience collaborateur sera phygitale (physique + digitale)

Rey MIZELE, Directeur Centre de Distribution Logistique, IKEA Châtres (Seine-et-Marne)

Des programmes de fidélisation des collaborateurs via des primes qui se déclencheront à partir d’un certain
niveau d’ancienneté pourraient constituer une nouvelle tendance. Beaucoup d’employés sont attachés aux
avantages de l’ancienneté sur leur fiche de salaire (primes et congés additionnels) impactant leur fidélité
à l’entreprise. Certaines entreprises pratiquent une formule de fidélité comme suit, aucun capital perçu si
on part avant un certain nombre d’années et une valorisation de prime sur 3 ans (par exemple) si on reste
dans l’entreprise sur cette dite période. Ce sont des politiques de rétention pour lesquelles, il est encore
difficile de mesurer l’efficacité à date. Les salariés auront besoin de mesurer la compétitivité de l’entreprise
sur l’ensemble du package salarial annuel (pas seulement sur les éléments du salaire brut mensuel). Des
plateformes en ligne internes continueront de fleurir avec le récapitulatif de tous les avantages versés au
bénéfice de l’année civile ou fiscale de référence pour un salarié.
D’autres avantages devront être mis en avant par les entreprises pour maintenir l’employabilité, la valori-
sation des compétences (formations diplômantes, certifiantes et/ou validation des acquis professionnels)
constitueront un atout majeur. Autour de la gestion des datas en entreprise, les power BI et autres solutions
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d’analyse de données, l’utilisation de l’intelligence artificielle pour maximiser des processus ou des services
seront recherchés des employés et les stimuleront pour contribuer à la performance de l’entreprise avec de
nouvelles compétences.
La qualité de vie au travail reste un enjeu capital, une attente pour différentes générations. Le temps de tra-
vail encadré rassure, pas seulement chez les plus jeunes mais aussi chez les quadras et quinquagénaires
qui se reconvertissent dans une seconde vie professionnelle (attente accentuée par les licenciements
économiques post Covid-19). Ces derniers cherchent à balancer un équilibre vie privée et vie profession-
nelle tout en recherchant une relation professionnelle durable. L’organisation du temps de travail à travers
les semaines de 4 jours, horaires flexibles ou télétravail deviennent des critères de choix importants pour
les candidats (ces modalités envoient le signal d’entreprises ouvertes sur le bien être des employés et
modernes). Le prix du carburant positionne également, la voiture de service ou de fonction, comme un
avantage certain pour la mobilité.
Le « Great place to work » prôné depuis des années par les entreprises qui cherchent à attirer les meilleures
compétences se traduit par des environnements de travail innovants, des espaces bureaux ouverts, espace
coworking, des bureaux réglables en hauteur (Sitting is the new smoking) car la sédentarité apporte son
lot de maladies professionnelles et mauvaises postures. L’automatisation, symbole il y’a quelques années,
de la machine qui remplacerait l’homme devient plutôt aujourd’hui un facteur de complémentarité à la pro-
ductivité de l’homme (aide à la pénibilité et compense des pénuries en ressources dans certains secteurs).

206 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 L’expérience clients découpée dans des séquences précises par les meilleurs Distributeurs se transforme
en découpage d’une expérience collaborateur dans des entreprises comme IKEA. On cherche à s’améliorer
sur des séquences clés du processus permettant d’assurer la fidélisation du collaborateur.
Les jeunes générations moins fidèles ont besoin de sentir que leur entreprise offre des opportunités de
développement (moins patients sur le timing pour recevoir des offres que les générations précédentes).
L’engagement autour du développement durable est une attente qui prend de plus en plus de place (consta-
té lors des processus de recrutement). Beaucoup de candidats évoquent l’engagement développement
durable, comme un des facteurs qui les a incités à postuler pour les entreprises les plus engagées dans
cette dimension. C’est aussi une des nouvelles raisons pour lesquelles, certaines entreprises, pourtant so-
lides financièrement, perdent certains employés, qui démissionnent, estimant ne pas être en phase avec ce
manque d’engagement durable ou le manque d’éthique de la raison d’exister de l’entreprise pour laquelle
ils travaillent.
Demain se prépare aujourd’hui, les collaborateurs apprécient travailler dans des organisations au
Management participatif où ils peuvent co-créer et faire entendre leurs idées, solutions d’amélioration. Le
niveau d’engagement permet de maintenir les talents dans l’entreprise.

Du passage des collaborateurs aux connaisseurs

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Joëlle MORANA, MCF HDR, Laboratoire Aménagement Économie Transports (LAET), Université
Lumière Lyon 2, ENTPE, CNRS

Le collaborateur est cette personne qui participe activement dans un groupe à l’atteinte des objectifs avec
toute l’efficience nécessaire. Quant à la fidélisation, elle repose sur les fondements du marketing où l’accent
est mis sur la fidélisation du client qui passe par des actions qui permettent une relation à long terme. On y
retrouve ainsi toutes les initiatives dédiées à la satisfaction des clients englobant les programmes de fidélité,
les stratégies de communication, l’écoute ainsi que la personnalisation du produit et du service. Dans cette
perspective de fidélisation, il est donc important de considérer chaque collaborateur comme un client et
à le traiter en conséquence. Mais, dans l’état actuel des échanges et des technicités (Impression 3D/4D,
Internet des Objets, Chatbots, IA…) qui augure la 4RI (quatrième révolution Industrielle) avec des innovations
de rupture (Schwab, 2016 ; Batista, 2022), le collaborateur devient un connaisseur dans sa maîtrise appro-
fondie d’une expertise poussée, où la compréhension et l’évaluation des subtilités, des valeurs et des recon-
naissances, vont contribuer à une amélioration des éléments de la fidélisation telle qu’elle est actuellement
anticipée entre le client/le collaborateur et l’entreprise. En d’autres termes, afin d’assurer la fidélisation d’un
collaborateur, l’entreprise doit reconnaître l’importance des connaissances approfondies (ou facilement
évolutives) détenues par ceux qui contribuent à l’efficacité opérationnelle de l’entreprise.

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 REGARDS CROISÉS

Fidéliser ses collaborateurs l’un des principaux enjeux

Gérémy Adonice MOUTOUKOULA, Doctorant EDBA, GABON

Depuis les années 1950, les organisations s’éloignent du schéma d’organisation verticale pour capitaliser
sur la polyvalence et l’implication des salariés. Les vertus de la recherche d’autonomie semblent pourtant
insuffisantes pour combattre un désengagement qui toucherait des collaborateurs selon un rapport de
l’institut Gallup. À ce titre, quelle organisation demain pour fidéliser les collaborateurs ? La fidélisation des
collaborateurs réduit le taux de rotation du personnel au sein d’une organisation. Elle permet d’éviter les
coûts et les efforts liés au recrutement. En plus de contribuer à la rétention des talents, cette dernière permet
de maintenir une performance globale. L’absentéisme et le turnover en entreprise sont des problématiques
que connaissent malheureusement trop de Directeurs des Ressources Humaines. En plus d’engendrer des
pertes financières, ils ont également un effet néfaste sur le climat général au sein de la société mais aussi
sur l’image de l’entreprise. Fidéliser ses collaborateurs est donc l’un des principaux enjeux. Pour y arriver,
plusieurs leviers sont à disposition. La formation et le développement personnel. La rémunération des
équipes à la hauteur de leur talent et un bon environnement de travail, etc. (Management RH).

Jouer les cartes de la bienveillance et la flexibilité au cœur de

l’organisation pour un plus grand effet de synergie et de fidélisation !
Gambetta Aboubakar NACRO, Président Apidon International Group, Conseiller Technique au
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Ministère en charge du Commerce, Burkina Faso

Les classiques pour construire la satisfaction et le bien-être des travailleurs ne suffiront certainement plus
pour les garder en entreprise devant les opportunités nombreuses qu’offrent l’essor du numérique et de
l’intelligence artificielle. L’organisation de demain devra être flexible et baignée dans une atmosphère de
bienveillance intégrant la culture et les préoccupations de bonheur de chaque collaborateur.
Les collaborateurs qui auront toujours besoin de se sentir appréciés et d’être alignés avec les valeurs de
l’entreprise, seront de plus en plus exigeants sur les opportunités de développement professionnel, sur la
flexibilité du travail, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et familiale, et sur leur implication
dans les prises de décision.
Les enjeux de demain commandent une organisation participative qui fait du collaborateur une vraie partie
prenante. Il aura besoin de le percevoir dans le traitement dont il est l’objet au quotidien et dans la juste
rétribution de la valeur ajoutée de l’entreprise.
L’organisation gagnerait à s’orienter vers un modèle qui en tienne compte, afin d’assurer la fidélisation des
collaborateurs, en particulier ceux qui constituent le socle et comptent pour beaucoup dans le devenir de
l’entreprise.
La bienveillance et la flexibilité intelligente et encadrée à l’endroit des collaborateurs apporteront à l’entre-
prise une valeur insoupçonnée, un grand effet de synergie et de fidélisation.

208 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 La fidélisation des collaborateurs ou l’art
de se réinventer permanemment
Théodore NADZIGA, Conseiller en GRH RACGAE, Ouagadougou, Burkina Faso

Les appels à candidature pour les recrutements ne semblent pas toujours être liés à la création de nouvelles
entreprises en quête de personnel ou à un remplacement numérique dû à des départs à la retraite. Ils sont
parfois suscités par le fait que des salariés ont décidé de leur propre chef de quitter leur employeur. Cette
situation qui relève non seulement des bouleversements tant technologiques que sociétaux, s’est de plus en
plus exacerbée avec l’apparition de la Covid-19 qui a constitué un point de basculement dans la fidélisation
des employés dans les entreprises.
Fidéliser aujourd’hui un salarié est devenu un enjeu majeur pour les managers.
Comment l’entreprise doit-elle s’organiser afin de conserver son personnel ? Il semble difficile de répondre
de façon péremptoire à ce questionnement, dans la mesure où fidéliser un travailleur n’a jamais été un
acquis définitif vu que l’intention de quitter relève avant tout d’une décision personnelle. Toutefois, c’est n’est
pas pour autant qu’il faut que l’entreprise reste dans l’inertie. Il y a bel et bien lieu de réfléchir à des leviers
à actionner afin de conserver sa ressource humaine.
C’est ainsi que, proposer une organisation du temps de travail qui fait la part belle à l’autonomie et à la
confiance mutuelle pourrait permettre de fidéliser le salarié. Dès lors, la mise en place d’un système qui re-
pose sur la flexibilité des horaires de travail ou sur le télétravail peut être envisagée. Certains parlent même
d’une gestion personnalisée ou à la carte de la ressource humaine. Toute chose qui cadre parfaitement
avec une dynamique de conciliation vie privée/vie professionnelle qui représente un important paramètre
que de nombreux travailleurs tiennent compte dans leur prise de décision de quitter ou pas.
De plus, il est indéniable qu’un bon niveau de salaire constitue un élément motivateur dans l’intention de
rester mais cela ne peut prospérer à long terme que lorsque l’environnement même de travail est favorable
à un épanouissement plein et entier de l’employé, qui prend en considération les conditions ergonomiques,
le bien-être, la QVT… En somme, un environnement qui promeut la santé mentale et physique de l’employé.
Le développement du collaborateur, en particulier la possibilité qui lui est offerte pour se former en vue
d’actualiser ses compétences et même d’évoluer dans sa carrière est un élément déterminant dans sa fidé-
lisation. Et cela entre dans un cadre global d’un management des hommes à travers les politiques mana-
gériales de l’entreprise (bonne intégration des recrues, valorisation des expériences, travail collaboratif…).
En un mot, seules les entreprises qui sauront se réinventer au fil du temps et au gré des circonstances,
seront capables de fidéliser leurs salariés.
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L’organisation comme levier face à des enjeux RH :
le cas de la fidélisation des collaborateurs
Hadj NEKKA, MCF HDR, Université d’Angers-IUT, Rédacteur en chef de la RISO

La fidélisation des collaborateurs illustre l’importance de la coopération entre les spécialistes RH et les déci-
deurs de l’organisation. Ces derniers étant au cœur de la mise en place des mécanismes organisationnels
nécessaire à l’action collective, ils pourront, grâce au concours des préoccupations RH, se rendre compte
des urgences des transformations organisationnelles. La fidélisation est un enjeu majeur dans la mesure où
elle peut illustrer la contribution utile des spécialistes RH aux transformations organisationnelles. Ces contri-
butions nous paraissent surtout indispensables dans les entreprises où la fidélisation des compétences est
clairement un levier de leur compétitivité. Autrement dit, sans capacité de rétention de ces compétences, les
risques de contreperformance sont très élevés. Ainsi, le concours des responsables RH de l’entreprise ne
se limitera pas lors de la conception des mesures organisationnelles correctrices, mais présente également
un avantage précieux, en termes d’anticipation de l’évolution de l’environnement. Dans ce cas particulier,
le rôle de la RH s’avère stratégique à travers sa contribution utile aux transformations organisationnelles
nécessaires. Dans cette optique, le rôle stratégique de la fonction RH n’est plus une simple revendication
politique mais question d’efficacité de l’action managériale dans son ensemble.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 209

 REGARDS CROISÉS

Qu’est-ce que l’Anthropocène1 va faire à l’emploi et au travail ?

Brigitte NIVET, enseignante-chercheuse, ESC Clermont BS, CleRMa (EA,3849), CEREQ

Tout d’abord une remarque peut être triviale, l’essentiel pour la majorité des personnes est de trouver un
emploi pour vivre voire survivre… Et c’est là où les tensions sont les plus grandes… Le chantage à l’emploi
est l’arme des promoteurs des énergies fossiles et de ceux qui veulent que rien ne change… Comment dès
lors l’anthropocène pourra faire face à cette question vitale ?
En outre la crise écologique et climatique en bousculant les normes et en proposant une nouvelle mise
en ordre du travail notamment en engageant les citoyens dans de nouveaux processus démocratiques,
redonne une légitimité au questionnement sur l’organisation du travail et les finalités du travail (que produit-
on ? Comment ? Pourquoi ?) elle repolitise le travail. La question de l’intensivité du travail se pose sous un
nouvel angle.
Dans cette repolitisation, la question de la subordination au sein des entreprises revient… Ce lien est-il te-
nable ? les entreprises sont-elles prêtes à l’abandonner ? Pour quels nouveaux équilibres ? Quelle nouvelle
régulation sociale ? Quelles nouvelles protections sociales ?
Quels métiers/activités auront de la valeur, autrement dit quelle nouvelle hiérarchisation entre les activités
et les métiers ? Nous l’avons vu lors de la pandémie, cette mise en lumière des métiers du soin, des com-
merces de proximité, de l’agriculture, de la livraison, du nettoyage a bouleversé durablement l’ordre imposé
par le néolibéralisme autour des métiers de la finance, des concepteurs de normes, jobs que David Graeber
a qualifiés de « bullshit jobs » autrement dit de tâches totalement inutiles et vides de sens !
La crise écologique et climatique conduira-t-elle à un recentrement vers un travail plus qualitatif, vers de
nouveaux aménagements de temps sociaux, de nouvelles logiques de participation, de protection, de droits,
d’un nouveau pacte social avec un revenu inconditionnel ?
Enfin quelles seront les possibilités d’alliance entre les travailleurs défendant leurs emplois ou le sens de
leur engagement dans le travail et les collectifs aspirant à une reconversion écologique de l’économie et
des organisations ?
1
L’Anthropocène est une nouvelle époque géologique qui se caractérise par l’avènement des Hommes comme princi-
pale force de changement sur Terre, surpassant les forces géophysiques.

La sociocratie : une approche innovante pour

la fidélisation des collaborateurs
Olivier OFFROY, IMSG Genève, Suisse
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L’évolution actuelle du monde des affaires vers des dynamiques VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity,
Ambiguity) puis BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) souligne l’importance croissante de la
fidélisation des collaborateurs dans le management d’aujourd’hui. Face à ces défis, la sociocratie émerge
comme une solution pertinente. Reconnue pour sa nature innovante, elle propose une transformation pro-
fonde de la structure et de la culture organisationnelle, axée sur l’engagement démocratique et l’inclusivité.
Son application dans les organisations a démontré des effets positifs à cet égard. Une étude menée en
2006 par Bunker et Alban, présentée dans The Handbook of Large Group Methods, souligne que les
employés évoluant au sein de structures sociocratiques affichent un niveau d’engagement et de satisfaction
professionnelle nettement supérieur. Ces améliorations s’expliquent par plusieurs aspects clés de la socio-
cratie. Premièrement, la sociocratie engendre un sentiment renforcé d’autonomie et de responsabilité chez
les employés, en leur offrant une participation active dans les décisions et la gouvernance de leur milieu
professionnel. Cette autonomie accrue stimule la motivation et l’attachement à l’entreprise, réduisant ainsi
le turnover. De plus, la structure sociocratique favorise l’harmonie et la compréhension mutuelle entre les
collaborateurs grâce à une communication ouverte et des décisions prises collectivement. Cela engendre
un environnement de travail inclusif et respectueux, où chaque employé se sent pris en compte et valorisé.
En outre, la sociocratie fournit un cadre solide pour une gestion efficace des conflits, en privilégiant une
approche collaborative pour les résoudre. Cette méthode renforce les relations professionnelles et améliore
l’ambiance générale de l’entreprise. La transparence est également un avantage majeur de cette approche.

210 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Des processus décisionnels transparents et une communication claire permettent aux employés de mieux
comprendre les objectifs et stratégies de l’entreprise, permettant ainsi d’aligner leurs objectifs individuels
avec ceux de l’organisation. Enfin, la sociocratie assure une distribution équilibrée du pouvoir et une repré-
sentation équitable à travers les différents niveaux hiérarchiques, ce qui renforce le sentiment de justice et
d’équité au sein de l’entreprise.
Grâce à son approche innovante qui favorise l’autonomie, la communication efficace, une gestion construc-
tive des conflits, la transparence, et une répartition équitable du pouvoir, la sociocratie se présente comme
une stratégie managériale efficace pour augmenter la fidélisation des employés. Les organisations adoptant
cette méthode peuvent ainsi espérer une main-d’œuvre plus engagée, satisfaite, et loyale sur le long terme,
un atout précieux dans le contexte professionnel chaotique que nous vivons.

Les organisations de demain – Et si on appliquait

déjà ce qui est connu depuis longtemps ?
Ewan OIRY, Professeur des Universités à l’ESG-UQAM, Montréal, Québec, Canada

Il est stupéfiant de rencontrer très régulièrement des dirigeants qui, ayant augmenté les salaires et/ou les
primes qu’ils donnent à leurs salariés s’attendent à ce que leurs comportements soient nettement plus pro-
ductifs et, au minimum, plus favorables à l’organisation.
Pourtant, il y a près de 80 ans, avec sa théorie bi factorielle, Herzberg (1959) introduisait les premiers
doutes quant à la capacité du salaire à être motivant. Ses résultats montraient qu’un faible salaire peut être
démotivant mais qu’un bon salaire n’est pas pour autant motivant tant il apparaît comme « normal » voire
« nécessaire » s’il s’accompagne de responsabilités importantes, de défis et/ou de stress.
Aujourd’hui, la théorie de la motivation considérée comme la plus pertinente, la théorie de l’auto-détermina-
tion de Deci et Ryan (1985), ne place pas la rémunération parmi les facteurs de motivation. Celle-ci apparaît
comme plutôt liée à l’autonomie, à la compétence et à l’affiliation sociale.
Des travaux récents (Thibault-Landry et al., 2017) confirment ce diagnostic en montrant que, la rémunéra-
tion par objectif, loin d’augmenter la motivation peut augmenter l’intention de quitter l’entreprise, sans doute
parce que ce système, de type « carotte-bâton » quand on y réfléchit, crée un rapport transactionnel avec
l’employeur et incite donc à le quitter dès que la concurrence propose un petit plus.
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Nous rencontrons de manière tout aussi régulière des dirigeants qui, soucieux de rentabiliser au maximum
leurs investissements en formation, spécialisent leurs meilleurs employés sur le traitement des « cas parti-
culiers », voire des « anomalies ». Même si cela peut correspondre aux aspirations de certains d’entre eux,
l’équilibre est difficile à préserver parce que, dans le même temps, il ne faut pas les couper des apprentis-
sages qui leur ont été permis par le fait de traiter aussi les cas « habituels ». Comme Hackman et Oldham
(1976) le montrent, il ne faut pas non plus les priver d’un levier de motivation majeur : la satisfaction liée à
la réalisation de tâches complètes.
Faut-il, pour terminer, que nous évoquions tous les bénéfices qui existent à impliquer les salariés dans les
décisions stratégiques qui concernent directement leur travail, et inversement, tous les risques majeurs qu’il
y a à prendre des décisions stratégiques en ignorant tout du travail et de la vie de ceux qui seront ensuite
en charge de les mettre en œuvre (Whittington, 1996) ?
Dans un saisissant « retour vers le futur », nous proposons donc que les organisations de demain ne
fournissent pas d’efforts démesurés et peut-être improductifs pour inventer une nouveauté plus ou moins
artificielle. Elles ont dans le passé un trésor enfoui qui n’a jamais été réellement exploité. Il est vrai que
les Ressources Humaines regorgent de situations contre-intuitives (qui aurait pu penser que le salarie ne
motive généralement pas ?). Des connaissances ont été produites, pour certaines il y a fort longtemps. Elles
constituent les meilleures fondations pour bâtir les organisations de demain.
Deci E.L. & Ryan R.M. (1985), Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior, Plenum, New York.

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 REGARDS CROISÉS

Hackman J. R. & Oldham G. R. (1976), Motivation through the design of work : Test of a theory, Organizational behavior
and human performance, 16(2), 250-279.
Herzberg F., Mausner B. & Synderman B.B. (1959), The motivation to work, Wiley, New York.
Thibault Landry A., Forest J., Zigarmi D., Houson D. & Boucher É. (2017), The carrot or the stick ? Investigating the
functional meaning of cash rewards and their motivational power according to self-determination theory, Compensation
& Benefits Review, 49(1), 9-25.
Whittington R., Strategy as Practice, Long Range Planning, 29(5), 731-735.

Flexi-Travail : un nouveau paradigme pour

un environnement de travail inclusif et motivant ?
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Anne-Charlotte OLCZYK, Professeure assistante, ICD Business School, Membre Laboratoire
DICEN-IDF

Qui n’a jamais dû poser une demi-journée de congés pour un rendez-vous médical, un rendez-vous admi-
nistratif ou tout simplement pour aller chez le coiffeur ? Et si cette époque était révolue ? L’idée de passer
du modèle traditionnel de 5 jours travaillés pour 35h de travail à un modèle plus flexible n’est pas nouvelle.
Mais l’avenir n’est-il pas simplement de quitter sa journée de travail comme bon nous semble, tout en res-
pectant le quota horaire hebdomadaire ?
La flexibilité du travail pourrait jouer un rôle clé dans la fidélisation des collaborateurs. En adaptant les
horaires, les lieux de travail et les méthodes de travail aux besoins individuels, les entreprises pourraient
créer un environnement plus inclusif et empathique. Cette approche favoriserait non seulement l’équilibre
travail-vie personnelle, mais augmenterait aussi la satisfaction et la motivation au travail. Les collaborateurs
bénéficieraient d’une plus grande autonomie et d’une confiance renforcée, ce qui les encouragerait à s’in-
vestir davantage et à faire preuve de proactivité et d’innovation. La flexibilité offrirait également une réponse
aux diverses exigences de la vie moderne, permettant aux salariés de mieux gérer leurs responsabilités
personnelles et professionnelles.
En adoptant des modèles de travail flexibles, les entreprises pourraient se démarquer et attirer un éventail
plus large de talents, y compris ceux qui pourraient être éloignés du marché du travail traditionnel.

212 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 L’écologie, un enjeu encore méconnu de la fidélité des employés
Pascal PAILLE, Professeur, NEOMA Business School

Une organisation aux pratiques environnementales respectueuses peut-elle fidéliser les personnes ? Si les
membres d’une organisation ne se sentent pas unanimement concernés par l’environnement, la question
mérite d’être posée. Selon des résultats d’enquête d’opinion récente 44 % des personnes interrogées sont
prêtes à remettre sérieusement en question leur lien d’emploi si les pratiques en vigueur dans leur organisa-
tion ne sont pas respectueuses de l’environnement (Unedic, 2023). La valeur informative de cette enquête
est à souligner. Á l’exception d’une poignée d’études, la communauté scientifique s’est peu attardée sur
ce sujet. Dans l’état des connaissances, deux conditions semblent se détacher qu’une organisation peut
mobiliser comme leviers. Le premier levier est celui de la synchronisation des valeurs pro-environnemen-
tales entre les personnes et leur organisation. Les personnes soucieuses de l’environnement se monteront
fidèles à leur organisation tant que son modèle d’affaires incorpore la durabilité environnementale comme
un des axes de son développement. Le deuxième levier est celui de la valorisation du capital écologique
détenu par les personnes. Un employeur qui néglige ou ignore ce capital envoie le signal que les valeurs
écologiques dans l’organisation sont au mieux « business as usual » et risque à ses dépens d’activer le
cynisme voire la défiance, tandis que le reconnaître contribue à forger chez les personnes sensibles à la
préservation de l’environnement le sentiment d’une fonction sociétale du travail.

À la conquête du futur : comment le leadership

relationnel redéfinit les entreprises
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Ana PARADIS, étudiante, Université Laval, Québec, Canada

L’organisation de demain, ce sont de nouveaux défis, une mondialisation plus présente que jamais et des
équipes multiculturelles en croissance. C’est aussi un environnement volatil, incertain, complexe et ambigu
où les gestionnaires doivent remettre en question la définition qu’ils donnent à la réussite de l’entreprise ou
encore, remettre en question les moyens qu’ils utilisent pour atteindre celle-ci. Comment les organisations
réussiront-elles à fidéliser leurs collaborateurs dans cet environnement incertain et évolutif ? Je crois ferme-
ment que cela débute avant tout par une reconstruction de la vision que nous avons du leader ou plutôt,
par une redéfinition de celle-ci. Nous devons rediriger la pensée du leader autocratique vers un leader rela-
tionnel dans le but de développer une stratégie d’entreprise plus efficace et surtout, plus durable. Comment
puis-je contribuer au bien-être général de mes employés au-delà de leurs performances professionnelles ?
Comment puis-je aligner les objectifs individuels de mes employés avec les objectifs globaux de l’équipe
et de l’entreprise afin de maximiser la performance collective ? Ces types de questions seront demain
fondamentaux pour la pérennité des organisations afin de développer un processus continu de création de
sens orientant ainsi une vision dite individuelle vers une vision dite collective. En conséquence, l’évolution
du leadership relationnel sera inextricablement liée au renforcement de l’intelligence émotionnelle chez les
gestionnaires de demain. Ces deux concepts n’ont pas le choix d’être interreliés. Ensemble, ils définissent
l’avenir des entreprises !

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 213

 REGARDS CROISÉS

Des valeurs en action

Jean PASQUERO, Professeur ESG-UQAM (École des sciences de la gestion – Université du
Québec à Montréal)

Les salariés sont fidèles à leur organisation quand ils s’y sentent bien. À l’heure du ressentiment généra-
lisé, de l’aplatissement des hiérarchies et de l’épuisante course au pouvoir d’achat, les vieilles techniques
utilitaristes centrées sur les promesses d’avancement et les avantages matériels ne suffisent plus à assurer
seules leur fidélisation. Les nouvelles générations l’ont compris. L’attractivité des valeurs organisationnelles
devient un élément clé de leur sentiment d’appartenance. Elles ne veulent plus travailler pour des bureau-
craties anonymes, privées et publiques confondues. Chacun veut être reconnu non seulement pour ce qu’il
fait, mais aussi pour son identité – ce qu’il est, ce qu’il pense, ce qu’il souhaite et ce qu’il ressent. Pour
les organisations, cela signifie développer et maintenir une culture du respect à tous les niveaux. On peut
la fonder sur cinq piliers : un socle de valeurs donnant un sens à l’action de tous (responsabilité sociale
assumée) ; des procédures reconnues comme équitables (conjuguant impartialité et sens de la justice) ; la
valorisation des comportements méritoires (reconnaissance individuelle mais aussi collective) ; la perspec-
tive d’un avenir ouvert par l’incitation au développement de projets (internes, externes, personnels) ; et le
maintien actif d’un milieu convivial (qualité des relations, latérales comme verticales). La haute direction et
les chefs de service doivent évidemment donner l’exemple.

Et si les entreprises actuelles devenaient

communicogènes pour fidéliser leurs employés ?
David PATA KIANTWADI, Professeur des Universités à l’IFASIC, Expert à RASIWA et SESOMO,
Kinshasa, RDC
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La fidélisation des collaborateurs répond à l’objectif social de toute organisation qui se veut performante.
Car, elle permet à cette dernière de pérenniser les acquis et de perpétuer sa culture dans le temps, par
conséquent d’améliorer ses performances. Mais, la question qui se pose est « comment les fidéliser ? ».
Depuis le début des travaux sur le management des hommes en milieu du travail, de nombreux modèles
sont proposés et certains continuent à se développer jusqu’à ce jour, notamment l’organisation du travail,
l’administration de l’organisation, la gestion des ressources humaines, la motivation au travail, le style de
leadership… Malgré leurs applications, il s’observe que la mobilité sociale devient de plus en plus fréquente
dans un environnement à forte concurrence. Des études plus récentes en SIC sur « la motivation comme
facteur de motivation sociale » réalisées dans le contexte congolais (Kibala, 2020 ; Moyenge & Ngoy, 2021)
montrent que cette ce manque de fidélité est entre autres expliquée par une mauvaise communication. D’où
l’occasion de créer des organisations communicogènes, c’est-à-dire des organisations où les employés,
considérés comme non seulement membres mais aussi des actionnaires (passifs) par le fait que leurs
contributions assurent l’existence de ces dernières, ont le droit de participer à la gestion, de décider et
d’agir quand il le faut. La circulation de l’information et la communication devient des moyens par excellence
qui assurent la collaboration (ou interaction) de l’employeur avec les managers et les employés. De cette
interaction est née une force qualifiée de communicocentrique, laquelle les attire au centre de l’intérêt de
toute l’entreprise où chacun a le sentiment de « vivre-ensemble », bref de demeurer fidèle.

214 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Fidélisation 2.0 : il n’y a pas que le travail qui compte
Jonathan PETERSON, chercheur, IAE Aix-Marseille

La fidélisation des collaborateurs consiste à reconnaître l’évolution de la relation entre les employés et les
employeurs. Le statu quo n’est plus acceptable dans un monde où les salariés peuvent être considérés
comme des « agents libres », passant d’une entreprise à une autre du jour au lendemain. De nombreuses
organisations sont confrontées à une demande croissante d’autonomie de la part de leurs employés, en
lien avec leurs aspirations en matière de carrière. Au cours de la dernière décennie, notre environnement de
travail a été marqué par divers phénomènes tels que des crises sociales et sanitaires successives révélant
les risques psychosociaux, la réévaluation de la manière dont les employés redéfinissent et organisent leur
vie, et même la redéfinition du concept de travail. Dans ce contexte, repenser la fidélisation devient essentiel
à la lumière de l’aménagement des conditions de travail. Les experts soulignent que la fidélisation est liée à
une approche reconnaissant les nouvelles valeurs des salariés à travers diverses problématiques : la mise
en place de modalités de travail flexibles ; l’assurance de l’allocation de ressources pour alléger les défis
personnels et familiaux auxquels les employés peuvent être confrontés ; le fait d’être une entreprise socia-
lement responsable ; démontrer un engagement en faveur de la diversité, de l’inclusion et de l’équité dans
les politiques de l’entreprise. Ces actions impliquent l’utilisation d’un style de gestion ouvert au dialogue,
particulièrement pertinent pour que les organisations montrent qu’elles accordent autant d’importance à la
fidélisation de leurs employés qu’aux besoins économiques de leur entreprise.

Faut-il en finir avec la notion de fidélisation ?

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François PICHAULT, Professeur, HEC-Liège, Université de Liège

Sera-t-il toujours nécessaire de chercher à fidéliser à tout prix les collaborateurs dans les organisations
de demain ? Voilà sans doute une question qui mérite d’être étudiée avec attention. Après des décennies
marquées par le souci d’attirer et de fidéliser les talents, s’ouvre peut-être une nouvelle ère pour la GRH, où
l’enjeu majeur sera de prendre en compte les exigences accrues de collaborateurs volatils, qui évitent de
s’engager dans un lien de subordination à long terme — lui préférant le contrat à durée déterminée, le temps
partiel ou le statut d’indépendant — et sont davantage à la recherche de missions variées (gigs) qui ont du
sens et leur permettent de développer leurs compétences (Mousa & Chaouli, 2023). Les réponses à leur
fournir ne sont donc plus de l’ordre de la carrière longue à plein temps, mais plutôt de la capacité à inventer
de nouvelles formes d’échange social, de soutien organisationnel et de leadership (Robert & Douglass,
2022), en tentant d’optimiser les gains respectifs pour l’individu et l’organisation durant une période que
l’un et l’autre savent désormais limitée…
Mousa M. & Chaouali W. (2023), Job crafting, meaningfulness and affective commitment by gig workers towards crowd-
sourcing platforms, Personnel Review, 52(8), 2070-2084.
Roberts R. A. & Douglas S. K. (2022), Gig workers: Highly engaged and leadership independent, Psychology of
Leaders and Leadership, 25(3-4), 187-211.

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 REGARDS CROISÉS

La fidélisation du personnel : un marathon

plus qu’une course à l’échalote
Yannick PLANTE, fondateur et directeur général du réseau Alizés RH

Les Directions des entreprises sont tentées de verser dans une sorte de course à l’échalote, en forme de
surenchère permanente et sans fin, les poussant à proposer les meilleurs produits de fidélisation supposés.
Pourtant elles seraient bien mieux inspirées de réfléchir à une politique RH au long cours, telle une course
de fond, axée sur des fondations solides et pérennes. Car cette fidélisation renvoie trop souvent à des
outillages, astuces, services, réduisant les salariés à des clients (internes) à séduire et « retenir » (au sens
passif du terme). La fidélisation, subie, n’est alors qu’un simulacre éphémère d’attachement des employés
à leur entreprise, qui restent alors, par défaut, car ne trouvant pas mieux ailleurs. Elle engendre, au mieux,
du désengagement chronique, au pire, des comportements toxiques.
La fidélisation recherchée, « attitudinale » (selon la terminologie des Directions Marketing), s’inscrit, elle,
dans une politique RH pensée, réfléchie, intentionnelle, cultivée sur le long terme. Elle passe par l’énoncé,
la mise en œuvre et l’évaluation permanente et évolutive de politiques RH délibérées.
Une politique de recrutement et intégration de profils adaptés (en termes de comportement, de compé-
tences – y compris sociocognitives (traduites dans la novlangue par soft skills) –, de valeurs, de projet
professionnel). Une politique de rémunération, équitable (en interne et basée sur la proportionnalité entre
contribution et rétribution des acteurs) et compétitive (politique salariale supportant positivement la compa-
raison au prix du marché du travail), et évolutive et différenciée selon les sous-catégories des populations
de l’entreprise (selon les générations, les catégories professionnelles, etc.). Une politique de formation,
ouvrant un champ de possible de développement personnel et professionnel et d’employabilité interne et
externe. Une politique de Qualité de vie et conditions de travail, avec une prise en compte vertueuse de
l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.
Mais ces avatars de la politique RH ne valent que si le contenu même du travail est sensé (c’est-à-dire expli-
qué et replacé dans un contexte d’objectifs de service, d’entreprise, de marché, auquel le collaborateur doit
se sentir un élément intégré), consistant (avec une réalité des missions et de la valeur ajoutée attendue) et
source d’épanouissement (par la délégation, la reconnaissance et les perspectives de progression profes-
sionnelle et salariale). Une politique RH de longue haleine en somme, prenant la fidélisation du personnel
comme leitmotiv structurant.

L’entreprise à la recherche de la pierre philosophale

Jean-Jacques PLUCHART, Professeur émérite à l’Université de Paris I Panthéon Sorbonne,
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Laboratoires PRISM et GREGOR

La recherche de l’organisation capable d’attirer et de fidéliser ses acteurs mobilise non seulement les
candidats à l’emploi, mais aussi les praticiens, les consultants et les chercheurs en GRH. Elle comporte
un enjeu national dans la mesure où en France, près d’un million d’emplois ne trouvent pas de candidats.
C’est pourquoi elle convoque de plus en plus de disciplines : l’anthropologue attribue l’instabilité profession-
nelle des « millénials » à la recherche d’une meilleure qualité de vie ; le démographe relativise la mobilité
professionnelle en fonction de l’âge, du genre, de l’origine sociale et de la qualification du salarié, ainsi
que de la taille de l’entreprise et de son statut actionnarial ou familial ; le sociologue signale les carences
de l’entreprise en matière d’apprentissage, de transmission de compétences et de formation qualifiante ; le
géographe attribue la mobilité excessive des salariés les plus qualifiés à la localisation de l’entreprise dans
un bassin d’emplois dynamique ; l’ergonome révèle les contrôles intrusifs des comportements et l’automa-
tisation excessive des postes de travail, observés dans certaines entreprises ; le partenaire social dénonce
les organisations offrant de mauvaises conditions de travail et des rétributions insuffisantes ; le politique cri-
tique la montée des contrats précaires et de « l’ubérisation » du travail ; le psychologue avance l’incapacité
de l’organisation à donner du sens à l’activité collective ; le psychanalyste explique l’attrition professionnelle
par l’absence de leadership, par l’emprise « paradoxante » des systèmes et des procédures, ou simplement
par la souffrance au travail. Le manager propose enfin de nouveaux modèles d’organisation visant notam-

216 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 ment à attirer et à fidéliser les salariés. L’entreprise est présentée comme étant plus « responsable, durable,
inclusive, intégrée, connectée, flexible, libérée »…
Malgré la diversité de leurs observations et de leurs hypothèses, la plupart de ces parties prenantes s’ac-
cordent toutefois sur l’importance pour l’organisation de confier à ses acteurs des projets ou des taches à
la fois autonomes, responsabilisantes, qualifiantes et épanouissantes, faisant notamment appel à un esprit
créatif et collectif. Mais la condition la plus déterminante semble être de nature « philosophale » – ou phi-
losophique –, dans la mesure où les organisations les plus durablement attractives sont désormais celles
dont les discours et les pratiques sont soucieux d’éthique, de conformité et d’équité, excluant les compor-
tements opportunistes et délictueux, les social & green washings ainsi que les activismes sociétaux et envi-
ronnementaux. Mais comme toute pierre philosophale, ce type d’entreprise ne relève-t-elle pas de l’utopie ?

Régulation d’une organisation en monde

numérique comme réalité collective
Nadezhda N. POKROVSKAIA, Professeure, Université Electrotechnique de Saint-Pétersbourg
« LETI » ; Université Polytechnique de Saint-Pétersbourg, Russie
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L’entreprise est une institution sociale destinée à accroître l’efficacité de l’activité économique : les projets
qui dépassent les capacités d’un individu, sont réalisables grâce au travail collectif.
Une entreprise est donc un groupe économique. Cependant, les membres de cette collectivité vivent leurs
35 heures par semaine au travail – cette approche rend l’entreprise plus humaine et sociale, tout en amé-
liorant la performance, la productivité et la qualité de vie, ce qui augmente la valeur des produits et des
résultats de l’entreprise.
La combinaison systémique est fructueuse du point de vue de l’efficacité économique et de la régulation
sociale : la gestion des activités améliore les processus de production grâce à une meilleure compréhen-
sion des besoins des clients et des collaborateurs ; la régulation socio-culturelle représente l’évolution de la
sensibilité des personnes à de divers priorités selon l’échelle des valeurs.
Le travail éloigné et le transfert de l’activité professionnelle dans le monde numérique compliquent cette
gouvernance socio-économique grâce à l’intervention d’un intermédiaire – pour gérer le comportement des
personnes, vous devez d’abord les contacter, les connecter au réseau de relations organisationnelles via
l’infrastructure.
Assurer la durabilité de ces relations signifie construire une autonomie de connexion de deux manières –
les employés sont fidèles à l’organisation si la gestion des processus prend en compte les besoins et les
préférences des employés, si les gestionnaires discutent et posent des questions aux employés pour mieux
connaître leurs choix et leurs exigences.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 217

 REGARDS CROISÉS

La rémunération intangible pour fidéliser les

collaborateurs : ça ne coûte pas cher et c’est payant !
Stéphane RENAUD, Professeur titulaire, École de relations industrielles, Université de Montréal

Les organisations de demain qui veulent fidéliser leurs collaborateurs peuvent compter sur la rémunéra-
tion intangible. La rémunération intangible fait référence à l’ensemble des rétributions et des récompenses
relationnelles bénéfiques non monétaires reçus par les collaborateurs. La rémunération intangible inclut
des éléments comme le feed-back et la reconnaissance, la formation et le développement, la conciliation
travail-famille, un environnement de travail sain et plusieurs autres éléments. À travers la rémunération intan-
gible, les organisations peuvent facilement développer l’engagement de leurs collaborateurs en procurant
simplement du feed-back positif sur leur travail. Avec la formation et le développement, les organisations
montrent aux collaborateurs qu’elles investissent dans leur développement professionnel tout en offrant des
possibilités de carrière. La pandémie a montré que l’offre d’horaires flexibles et variables ainsi que le main-
tien du télétravail sont des éléments de rémunération intangible fortement appréciés par les collaborateurs.
Afin de judicieusement utiliser la rémunération intangible, les organisations doivent se soucier des besoins
spécifiques de leurs collaborateurs pour ainsi offrir un amalgame équilibré non seulement de rémunération
tangible mais aussi de rémunération intangible afin de contribuer efficacement à les fidéliser. En effet, ça
ne coûte pas cher et c’est payant !

« Revenir au boulot ; pas question ! »

Martin RICHER, Président de Management & RSE et Directeur de l’Executive Master Trajectoires
Dirigeants de Sciences Po
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« Cher patron,
Nous avons tous reçu votre courriel indiquant qu’après le confinement, il est temps de « retourner au travail »
et nous avons été très choqués : cela signifie qu’en télétravail, nous nous tournions les pouces ? Personne
ne demande un travail à distance à 100 % mais chacun souhaite préserver un mode d’organisation permet-
tant de télétravailler 2 à 3 jours par semaine. Pendant la pandémie et les années qui ont suivi, nous avons
gagné en liberté, en autonomie et en confiance. Pourquoi revenir en arrière sans même poser les questions
essentielles : quelles sont les tâches que nous faisons le mieux chez nous, celles que nous faisons le
mieux dans un espace de co-working, celles pour lesquelles nous sommes heureux de nous retrouver en
présentiel ?
Vous n’arriverez pas à remettre ces aspirations à l’autonomie dans le tube. Ce serait tellement triste de
constater que 4 ans après le début d’une pandémie qui a changé notre vie au travail, le seul aboutissement
que nous sommes capables d’en tirer est une discussion consternante sur le lieu dans lequel nous devrions
travailler. Pendant ce temps, nous laissons de côté les aspects essentiels de ce qui fait tenir ensemble notre
corps social : notre projet partagé, la place de la confiance, le rôle d’un management plus responsable,
le droit à l’erreur et l’expérimentation, l’apprentissage permanent. Ne vous étonnez pas de la fuite des cer-
veaux. Elle ne fait que commencer. Veuillez considérer cette lettre comme une démission. »

218 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Pourquoi fidéliser les collaborateurs ?
Loïck ROCHE, DGA Groupe IGS

Et si la question ne tombait pas sous le sens ? Je laisserai ici cette question très prometteuse pour me
concentrer sur la question originelle, quelle organisation demain pour fidéliser les collaborateurs ? Il me
semble, avant toute chose, que c’est une organisation qui considère les collaborateurs et les collaboratrices
comme des personnes debout. Dit autrement, en finir, exemple entre dix, avec cette volonté de toute-puis-
sance des organisations – et donc des hommes et des femmes qui en ont la charge – de vouloir tout
contrôler à commencer par ce qui est un leurre, vouloir donner du sens au travail des collaborateurs.
Non, ce n’est pas à l’entreprise de donner du sens au travail ! Pour aller à l’essentiel, c’est à chacun d’entre
nous de donner du sens à son travail. La raison ? Parce que le sens que l’on peut donner à son travail,
cela relève de l’intime pardi ! Ce qui revient aux dirigeantes et aux dirigeants de faire, c’est mettre en place
les conditions extérieures de possibilité pour chacune et chacun d’entre nous de trouver du sens dans son
travail. Et déjà, donner « le sens du sens », i.e. le pourquoi de cette entreprise. Sa raison d’être, mieux, sa
raison d’agir. C’est là, un point de vue radicalement nouveau. Un point de vue qui responsabilise l’ensemble
des acteurs. Les dirigeantes et les dirigeants, mais aussi, et ce n’est pas une paille, toutes et tous. Un point
de vue qui, de surcroît, pourrait bien, et pour de bon, participer à fidéliser les collaborateurs.

L’organisation du travail au service de la santé au

travail dans les établissements de santé
Véronique ROUX, DRH Centre Jean Perrin/UNICANCER, Présidente de l’ANDRH Auvergne

Au sein d’un établissement de santé les interactions sont essentielles entre production de soins de qualité,
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organisation du travail, qualité de la vie et des conditions de travail et gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences.
Bien entendu prendre soin des patients et produire des soins de qualité pour ceux-ci nécessite la plupart du
temps d’être présent auprès d’eux. Il n’est donc pas tant question de télétravail ou d’organisation hybride,
mais bien de réfléchir au déploiement de stratégies du « CARE » (prendre soin avec bienveillance) en faveur
des soignants, pour que le « CARE » soit assuré auprès du patient.
Pour cela, il est essentiel de pouvoir réguler la charge de travail, favoriser l’évolution des compétences, mais
aussi permettre une réelle la conciliation vie privée, vie professionnelle.
C’est pourquoi intégrer la semaine de 3 ou 4 jours peut par exemple correspondre à cet objectif. Néanmoins
il s’agira en pratique de mettre en œuvre des journées de travail de 9h, 10h, voire 12h.
Or si cela peut donner l’impression aux soignants d’avoir plus de temps libre pour s’occuper d’eux et de
leur famille, la longueur des journées, l’alternance parfois jour/nuit, le travail les week-ends nécessitent de
la part de l’encadrement une gestion des plannings rigoureuse, anticipée plusieurs semaines à l’avance,
une organisation stricte des temps de pause et des repos quotidien et hebdomadaire et une politique de
santé au travail et de prévention de l’absentéisme active. À défaut, l’épuisement professionnel génèrera de
l’absentéisme, lequel nécessitera des changements de plannings de dernière minute pour assurer les rem-
placements et donnera l’impression d’une dépendance du soignant à l’organisation, incompatible avec cet
objectif de « prendre soin des Soignants ».

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 219

 REGARDS CROISÉS

La fidélité passe par les proximités !

Jean-Marc SALES, Professeur agrégé d’économie-gestion, École Universitaire de Management,
Université d’Auvergne

Entre opportunités sur le marché du travail et désir de mobilité, la fidélisation des salariés prend une acuité
particulière. Mais demain n’est pas aujourd’hui ! Sur ce plan, l’implication affective du salarié (Peretti &
Swalhi, 2007) semble un levier actionnable.
L’attachement affectif se traduit par l’identification du salarié à l’organisation. Or, celle-ci passe par les
proximités pouvant se créer en son sein. Boschma (2005) distingue notamment les proximités : cognitive
(même base de connaissances et langage identique), institutionnelle (valeurs), organisationnelle (culture et
structure) et sociale (confiance).
Les proximités se construisent dans le temps. L’organisation d’aujourd’hui doit réfléchir sur ses valeurs
(proximité institutionnelle), ses savoirs (proximité cognitive) et traduire ces deux proximités. Les valeurs
doivent entrer en résonnance avec la finalité de l’organisation en élaborant une vision qui répond à la ques-
tion « vers où voulons-nous aller ? ». Puis, il s’agit de se demander comment nous pouvons y arriver et à
quelles fins ? L’idée est de permettre l’émergence d’une culture organisationnelle (proximité organisation-
nelle) propre à faciliter des relations de confiance (proximité sociale) donc la fidélité du salarié. Le nous est
d’une importance capitale car il s’agit d’une construction mutuelle. L’organisation de demain est celle qui
s’interroge en permanence, en y associant ses salariés, grâce aux proximités créées.
Ce socle de proximités à bâtir devrait faciliter pour l’organisation de demain la fidélisation de ses salariés
et leur performance qui sont parmi les finalités recherchées… Et d’améliorer la cohésion de l’organisation
d’après demain !

Fidéliser par l’accompagnement et l’échange

tout au long de la relation
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Arnaud SCAILLEREZ, Professeur agrégé, Université de Moncton, Canada

Négliger la fidélisation des employés peut entrainer des conséquences pour une organisation : absence au
travail, démission, ambiance de travail détériorée. Dans un monde compétitif, les employeurs doivent déve-
lopper des stratégies innovantes avec comme objectif premier : la rétention du personnel.
Cela commence par l’accueil et l’intégration du nouvel employé et se poursuit par un accompagnement
sur-mesure répondant à ses besoins dans la prise de possession de son emploi. Mentorat, processus
d’évaluation en continu, formations de perfectionnement sont autant d’outils à recommander pour le suivi de
la progression de carrière et le développement des compétences. Moins connu, l’entretien de fidélisation,
destiné à échanger avec l’employé sur ses besoins en abordant l’environnement et l’atmosphère de travail,
favorise le développement professionnel et valorise la parole, le ressenti de l’employé.
Une organisation doit améliorer l’expérience de l’employé en interne (communication transparente, missions
claires et engageantes, donner du sens au travail et être bienveillant). En matière d’organisation du travail,
offrir de la flexibilité, des espaces de travail individualisés et calmes, la conciliation travail-famille (télétravail,
semaine de 4 jours…), une faculté d’adaptation et d’autonomisation dans le travail sont des prérequis indis-
pensables dans la fidélisation. Quand un employé quitte l’organisation, en comprendre les raisons par un
entretien de départ est indispensable.

220 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Should I stay or should I go?
Yann SCAVENNEC, People & Culture Director Bertrandt France

Fidéliser les collaborateurs est et demeurera demain un enjeu majeur pour les entreprises souhaitant se
développer de façon pérenne. Celles qui ont réussi à attirer les talents souvent avec beaucoup d’efforts et
à grand prix, notamment dans les marchés de niche, devront sans cesse se réinventer d’un point organisa-
tionnel. Les nouvelles générations privilégieront massivement les organisations avec peu de strates hiérar-
chiques et des technologies intuitives qui facilitent le travail collaboratif. Elles plébisciteront celles proposant
différents types de collaboration comme la possibilité de travailler pour plusieurs employeurs, en horaires
décalés, à distance et incluant dans les parcours de carrière les années sabbatiques, les considérant
comme des expériences de vie enrichissantes. Le mode projet sera généralisé et on pourra exercer, en plus
de sa fonction principale, des rôles ponctuels différents sous forme de missions, renforçant ainsi le senti-
ment d’évoluer et d’utiliser au maximum ses compétences. On organisera les lieux de travail en fonction
des tâches quotidiennes des métiers et des souhaits des collaborateurs. Ceux-ci viendront au bureau non
plus pour taper sur un clavier pendant des heures car l’IA aura organisé le travail mais pour vivre des expé-
riences collaboratives susceptibles de créer de l’innovation, renforçant ainsi le plaisir de travailler ensemble
dans une ambiance propice à l’épanouissement personnel.

Harmoniser tradition et modernité : la clé des

organisations africaines pour l’avenir
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Serge Francis SIMEN, Professeur, École Supérieure Polytechnique, Université Cheikh Anta Diop
de Dakar (UCAD)), Sénégal, Laboratoire de recherche Entreprise et Développement

Les organisations africaines de demain doivent harmoniser leurs riches valeurs culturelles avec les normes
mondiales pour retenir efficacement leurs collaborateurs. Les piliers de la culture africaine, tels que la proxi-
mité, la solidarité et l’esprit communautaire, doivent former la base de ces organisations, créant ainsi un
environnement de travail à la fois inclusif et dynamique. La relation étroite entre la direction et les employés,
basée sur la confiance et les relations interpersonnelles, nécessite une communication transparente. Des in-
teractions régulières, des retours constructifs et une approche ouverte contribuent à un climat de confiance
et de respect mutuel.
Parallèlement, la solidarité et l’engagement communautaire doivent être intégrés dans les pratiques de ges-
tion. Les programmes de mentorat, la formation continue et les opportunités de développement renforcent le
sentiment d’appartenance et la croissance professionnelle. Les entreprises doivent également adopter des
technologies modernes et suivre les tendances internationales en gestion des ressources humaines, tout en
préservant leur identité africaine unique. Ce mélange de tradition et de modernité est essentiel pour attirer
et fidéliser les talents, permettant ainsi aux organisations africaines de se positionner avantageusement sur
le marché mondial.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 221

 REGARDS CROISÉS

How to organise for the future so as to build trust

and engagement from staff and partners?
Peter STOKES, Professeur,Leicester Castle Business School, De Montfort University

The challenge of building trusting relationships remains a perennial human challenge. In the contemporary
era, key to this issue is the potent and relentless issue of generational change – we are amidst a revolution
in thinking and behaviour – transformations and disruptions in very essence of relationships. Millennials
and Gen Zs (Generational Theory, Mannheim, 1952) and new as yet unenvisaged evolving generations, in
concert with technological transformations, are radicalising notions of trust and association. In contrast to
post-WWII Baby-boomers and Gen X who typically adhered to the mantra of allegiance to the corporation
and long hours of work, nascent generations show a stronger propensity not to affiliate with often rhetorical
organizational mission statements but rather build alliances around value positions and moral propositions
rallied and situated in The Cloud or the Webosphere. Trust and commitment thus become as much ephe-
meral and virtual as physical and enduring. This fleeting and dangerous Baudrilllard-esque simulacra leave
little power in the hands of organizational agency and auger the erosion and implosion of the ‘traditional’
organization and the founding of new trust patterns in new organizational forms.

Prendre le risque de l’autonomie

Patrick STORHAYE, CEO Flexity SAS
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On a régulièrement, et depuis longtemps, reproché à la fonction RH de ne pas suffisamment investir le
terrain de l’organisation. Or, c’est précisément celui-ci qui est à la croisée des chemins de l’efficience opé-
rationnelle de l’entreprise et de ce qui contribue, ou pas, à une certaine forme de bien-être au travail.
D’un côté, la caricature d’un modèle d’origine taylorienne poussé à son paroxysme au nom de la produc-
tivité avec le coût humain que l’on connaît, et de l’autre la démagogie d’une liberté qu’espèrerait un corps
social prétendument désengagé. L’organisation idéale n’existe pas mais il est certain qu’elle ne réside pas
dans ces représentations binaires.
Ainsi, l’organisation qui fidélisera ses forces vives sera celle qui retrouvera le sens de l’équilibre. Une organi-
sation qui permet aux collaborateurs de nourrir leur besoin d’utilité sans qu’ils ne développent un sentiment
d’impuissance face à un travail réel qu’ils ne peuvent plus exercer dans de bonnes conditions, contraints
par les rouages trop rigides de la grande horloge.
En un mot, il s’agit de réhabiliter l’autonomie. Cette réhabilitation à deux prérequis : la confiance, indisso-
ciable du contrôle par le travail prescrit, et le développement des compétences, sous l’angle du métier et
celui de la « sagesse pratique » qu’il suppose.
La confiance renvoie au risque que l’entreprise est prête à assumer face au réel. Le développement des
compétences, à une forme d’émancipation intellectuelle donc inévitablement d’émancipation sociale. Toutes
les entreprises n’y sont peut-être pas prêtes.

222 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 Fidéliser les collaborateurs en temps de crise !
Loubna TAHSSAIN-GAY, Professeure associée, ESSCA École de management, Aix-en-Provence

La fidélisation demeure une préoccupation majeure pour les organisations et le management. Il s’agit de
composer avec une diversité de collaborateurs ayant des attentes et des motivations différentes celles
attendues par leurs employeurs.
Dans le contexte actuel, marqué par une crise économique et des tensions sociales liées à l’inflation et aux
pressions sociétales, l’état émotionnel des employés est clairement affecté. Au-delà de l’aspect financier tels
que la rémunération et les avantages, la quête du sens de travail, à travers un équilibre entre vie profession-
nelle et personnelle, est devenue cruciale pour les collaborateurs.
Face à ces réalités, les entreprises doivent intégrer ces nouveaux paramètres et revoir leurs pratiques
managériales pour maintenir la motivation, l’engagement et la fidélité de leurs employés. Cela implique de
renforcer une culture d’entreprise positive, inclusive et valorisante pour créer un sentiment d’appartenance
et encourager la fidélité. Proposer des opportunités de développement professionnel via des programmes
de formation pourrait permettre aux employés d’évoluer au sein de la même organisation.
De plus, l’intégration de la flexibilité des horaires, du télétravail et d’autres avantages dans les pratiques
de gestion pourrait améliorer la satisfaction des employés, et par conséquence, leur fidélité. Enfin, il est
important de créer un environnement où les collaborateurs se sentent valorisés, écoutés et reconnus afin
de favoriser leur fidélité et leur bien-être au travail.

Offboarding : un levier puissant de fidélisation des collaborateurs

Mohamed TISSIOUI, MCF, IAE de Caen

Les organisations sont confrontées à un défi de taille : attirer et fidéliser les meilleurs talents. Dans un contexte
de guerre des talents, il est devenu essentiel de repenser l’organisation du travail et de créer un environnement
qui permette de retenir les collaborateurs clés. Pour fidéliser les employés, les entreprises doivent analyser de
manière critique leurs pratiques et repenser leur fonctionnement.
La fidélité est un concept multidimensionnel qui englobe différentes dimensions interpersonnelles, profession-
nelles et sociales. Pour cerner ces dimensions, il est important d’identifier les ingrédients clés qui contribuent
à la fidélité et d’analyser comment ces ingrédients interagissent pour former un ensemble cohérent. Au-delà
des prestations de promotion d’une culture d’entreprise, de cultiver l’engagement des collaborateurs et toutes
les recommandations qui suggèrent aux entreprises de créer un environnement propice à la fidélisation des
talents, il convient de souligner que la fidélité n’est pas un concept statique, mais suit un processus dyna-
mique qui évolue dans le temps en fonction de la perception de chaque collaborateur des interactions, des
expériences et des changements. Par conséquent, une compréhension profonde des ingrédients et des
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dimensions de la fidélité ne peut se faire de façon pertinente sans inclure la dimension temporelle.
En adoptant ce raisonnement processuel, la temporalité de la fidélité commence avec les premières étapes
du processus de recrutement. Le On-boarding et le vécu du collaborateur restent des étapes cruciales pour
fidéliser les collaborateurs. Toutefois, la volonté de départ d’un salarié s’interprète souvent comme la fin de
ce processus de fidélisation.
Le départ d’un collaborateur ne traduit pas toujours une insatisfaction et donc une infidélité de celui-ci. Sa
fidélité va au-delà des frontières de l’entreprise et de la temporalité de leur collaboration. En effet, dans bien
des cas, cette volonté de partir répond à un projet professionnel avec de nouveaux objectifs propres au
collaborateur. Même si, son départ peut potentiellement marquer la fin de son engagement comportemen-
tal, il ne signifie pas nécessairement la fin de son attachement émotionnel ou cognitif envers l’organisation.
Cette fidélité cognitive peut se manifester par le maintien de croyances positives à l’égard de l’entreprise,
la promotion de son image, de ses services, ou même par le désir de voir l’entreprise réussir dans ses
activités. Dans cette logique, un salarié bien accompagné pour quitter son entreprise peut endosser le rôle
d’ambassadeur. La stratégie de Off-boarding passe également par le développement des programmes de
fidélisation des anciens salariés et des opportunités de leur réengagement.
Intégrer la dimension temporelle dans la stratégie de fidélisation des collaborateurs peut permettre aux
organisations de maintenir des liens positifs avec leurs anciens salariés, tout en favorisant un sentiment de
fidélité durable au sein de leur communauté professionnelle.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 223

 REGARDS CROISÉS

Réussir la fidélisation par le leadership horizontal

Oumar TRAORÉ, Managing Partner, Optimum International, Côte d’Ivoire

La fidélisation dans l’écosystème de la gestion du capital humain est avant tout une affaire de confiance.
Rester en entreprise pour un collaborateur, c’est nourrir l’atteinte d’une vision, d’un objectif. Fidéliser un
collaborateur, c’est avant tout lui offrir les moyens de se réaliser, de grandir au sein de l’organisation. Le
champ de la fidélisation est cet espace où s’entremêlent la logique du gain et du développement individuel
du salarié « versus » la volonté de rétention de l’employeur.
Une entreprise qui fait l’économie d’une démarche de fidélisation s’expose à de nombreuses probléma-
tiques RH : désengagement des salariés ; absentéisme ; augmentation du turnover… Pour contrer le turno-
ver, il faut de la rétention qui concrétise au mieux la fidélisation.
Pour réussir, il faudrait tenir compte des aspirations individuelles, des contextes et des pesanteurs cultu-
relles pour des stratégies adaptées de fidélisation. Cette approche permet d’appréhender de manière
extensive les freins à la fidélisation qui se situent à divers niveaux : individuel, managérial et organisationnel.
L’entreprise doit promouvoir le leadership horizontal pour surmonter tout type de frein afin de renforcer la
proximité managerielle passerelle pour une meilleure collaboration préalable à toute politique réussie de
fidélisation.

Quelle organisation pour fidéliser les collaborateurs ?

télétravail et modèle hybride
Diane-Gabrielle TREMBLAY, Professeure, université Téluq, université du Québec
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Depuis la pandémie, le télétravail s’est largement diffusé dans de nombreuses organisations et de nom-
breux pays et aujourd’hui, c’est le modèle hybride qui semble s’imposer. Par contre, certains employeurs
des TI notamment semblent vouloir ramener leurs collaborateurs au bureau à plein temps, mais cela se
révèle difficile, la grande majorité des salariés souhaitent continuer le télétravail pour l’essentiel de leur
temps de travail. Pour fidéliser les collaborateurs, surtout en contexte de rareté de main-d’œuvre dans plu-
sieurs secteurs, les employeurs n’ont pas le choix que d’accepter le télétravail hybride ([Link]
ca/vod/ARUC/MP4_2021/Printemps-priorites-2021-teletravail-360-HD.mp4) avec 2-3 jours de présence au
bureau et des espaces de travail flexibles, parfois aussi appelés dépersonnalisés ou non assignés. Ces
derniers ne satisfont pas trop les collaborateurs qui ont vécu en contexte de bureau privé ou personnalisé,
comme le montre notre recherche récente ([Link] Les collabora-
teurs recherchent une meilleure articulation entre vie professionnelle-personnelle-familiale alors que les
employeurs veulent profiter des avantages du présentiel, soit l’apprentissage par les pairs et les échanges
de connaissances, qui peuvent être plus difficiles en télétravail. Le modèle hybride continuera certes de se
développer pour satisfaire les demandes de l’ensemble des groupes d’âge, les jeunes qui aiment l’autono-
mie, les parents qui veulent mieux concilier emploi et famille et les collaborateurs plus âgés, qui peuvent
rester en emploi mais recherchent des conditions plus flexibles et du télétravail.
[Link] ; [Link]
uploads/2022/10/Rapport_attirerMO_VF.pd

224 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 L’impératif de la débureaucratisation
Gilles VERRIER, directeur général Identité RH

Dans certaines entreprises, l’héritage néo-taylorien reste largement présent à travers l’abondance de normes
et de procédures qui caractérise les organisations bureaucratiques. Cet état de fait handicape l’entreprise
sur ses marchés puisqu’elle ne peut faire preuve de l’agilité requise par un environnement concurrentiel ren-
forcé. Il a aussi des conséquences sur la façon dont les collaborateurs vivent leur quotidien professionnel.
Ce mode d’organisation basé sur les « comment » vient percuter l’aspiration de chacun à trouver du sens
dans ce qu’il fait. Elle a un effet incapacitant pour l’action des collaborateurs. Elle conduit à la déresponsa-
bilisation et à la démobilisation, voire au départ.
Si désormais pour l’entreprise, l’enjeu premier n’est plus l’alignement dans l’exécution, mais bien l’intelli-
gence collective nourrie de l’autonomie de chacun, il y a un véritable enjeu à débureaucratiser son organisa-
tion pour la rendre à la fois plus agile et plus attractive. Ce qui suppose de « détricoter » le corpus de règles
et d’obligations formelles construit au fil du temps, en triant ce qui relève d’une part de ses obligations
effectives (en lien avec la réglementation, la gestion des risques ou la sécurité, par exemple), d’autre part
de sa dérive normative. Cela requiert par ailleurs de revisiter le processus de décision qui prévaut en son
sein pour, là aussi, alléger ses modes de fonctionnement.
Les collaborateurs aspirent à des organisations fluides et réactives, qui leur permettent d’avoir un impact
identifiable. Faute d’une réponse de l’entreprise à ce besoin, la distanciation avec eux se renforcera, avec
toutes ses conséquences.

Des collaborateurs fidèles à condition de clarté

Jean-Christophe VOLIA, Enseignant-chercheur, Université Catholique de l’Ouest

Certains métiers et structures font face à des difficultés de recrutement et de fidélisation alors que « l’attrac-
tivité des talents » est érigée en priorité publiquement par de nombreuses entreprises. Elles essaient de
comprendre et de prendre en compte les attentes de la génération Z et de véhiculer une marque employeur
attractive. Un mot nous paraît clé dans cet objectif : la clarté.
Premièrement, la clarté dans le projet de collaboration : vouloir « attirer » un talent, ce n’est pas vouloir le
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« retenir ». La nuance est de taille. Par exemple, à l’issue d’un Master en alternance, prolonger durablement
la collaboration est rarement un but ou une possibilité pour les organisations. Ce n’est alors plus forcément
une perspective pour nombre de néo-diplômés. Ils font d’autres choix (citons le Volontariat International
en Entreprise) et vont vers des carrières transitoires, retardant de plus en plus l’engagement professionnel
durable. En poste, leur projet peut aussi évoluer et leur faire envisager un départ. Fidéliser passe donc par
les perspectives internes offertes par les organisations.
Deuxièmement, la clarté dans le projet inclusif : au-delà des quotas maintenus autour de certains critères
de diversité (handicap ; genre), la gestion du fait religieux nous paraît illustrer le paradoxe que peut consti-
tuer le management inclusif. Là où l’individualisation de la gestion des ressources humaines depuis trente
ans encourage l’expression de singularités valorisées, la question religieuse fait office d’exception. Malgré
les discours inclusifs des entreprises, elle constitue un angle mort pour le droit et dans le cadre de la lutte
contre les discriminations. Il en découle notamment des iniquités perçues et des départs de salariés prati-
quants de l’entreprise vers l’entrepreneuriat. Des prises de position claires, cohérentes, justes et inclusives
des organisations semblent attendues.
Enfin, la clarté dans les rapports avec l’écosystème. La fidélisation passe selon nous par une prise de
conscience accrue des organisations de leur impact sur leurs parties prenantes primaires et secondaires.
Une action vertueuse, concrète et engageante à leur encontre sur le plan environnemental, sociétal, social
et éthique nous semble nécessaire au vu des attentes des nouvelles générations sur ces plans.

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 / 225

 REGARDS CROISÉS

L’incorporation du soutien spirituel dans

les programmes de mentorat
Catherine VOYNNET FOURBOUL, MCF HDR, Directrice Scientifique du CIFFOP, Université de
Paris Panthéon-Assas

Certes on peut penser pêle-mêle à des solutions telles que la reconnaissance et la valorisation des colla-
borateurs, l’équilibre vie privée – vie professionnelle, une communication transparente, l’implication dans
les décisions, le fait de cultiver le sentiment d’adhésion, une culture inclusive pour favoriser la fidélisation
des collaborateurs. D’une façon générale une telle ambition passera de plus par des actions organisation-
nelles touchant à des dimensions intrinsèques aux collaborateurs ; c’est déjà ce qu’avait remarqué Kenneth
Thomas lorsqu’il invitait à susciter l’engagement par le jeu des motivations intrinsèques, qu’il s’agisse de
jouer sur le sens, les choix, les compétences et les progrès des collaborateurs. Mais comment peut-on y
parvenir ? Je crois beaucoup à la force des relations et à la capacité des organisations à promouvoir des
relations authentiques.
À ce titre on peut prendre l’exemple de la force du mentorat. À l’origine les programmes de mentorat ont été
conçus pour que des minorités (souvent des femmes) puissent trouver leur place et développer leur car-
rière et ainsi être fidélisées. Mais cette dimension utilitariste peut laisser place à plus de portée personnelle
pour peu que les mentors bénéficient d’une formation adéquate et qu’ils envisagent les pistes spirituelles
d’approfondissement relationnel.
La relation de mentorat prend du temps à se développer, elle se nourrit de confiance et d’ouverture et en
cela permet l’ouverture à des dialogues pleins de sens, sans qu’on décide a priori d’un résultat unique
prédéterminé. Cette relation forte peut être l’occasion d’un accompagnement permettant d’offrir un soutien
spirituel à la personne mentorée consistant à accompagner la vie intérieure, travailler sur la question du
sens au travail et d’offrir des espaces de connexion et de maîtrise des contextes. Il est possible d’explorer
en quoi la personne mentorée dispose de valeurs qui peuvent trouver une résonance avec celles de l’entre-
prise, de répondre aux besoins des personnes mentorées d’établir des liens entre le travail et l’intérêt social
plus large de l’organisation, de réfléchir aux questions de sens au travail, d’épanouissement spirituel, de
bien-être, de résolution de problèmes profonds, de prise en compte de besoins émergents.
Ces conversations profondes peuvent permettre de ressentir la force de la dimension relationnelle dans
l’organisation et conduire à l’expression de la créativité pour résoudre des problèmes, à un meilleur enga-
gement organisationnel, et moins de stress. On peut donc imaginer une extension plus large au mentorat
et à tout ce qui généralement concourt à l’approfondissement relationnel pour apporter des réponses en
termes de fidélisation.
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Réenchantons le travail, au lieu de considérer que © EMS Editions | Téléchargé le 25/07/2024 sur [Link] (IP: [Link])
certains métiers sont définitivement inintéressants !
Véronique ZARDET, directrice de l’ISEOR, Professeure à l’IAE Lyon, Université Jean Moulin
Henri SAVALL, président Fondateur de l’ISEOR et Professeur Émérite à l’Université Jean Moulin

Les entreprises doivent sérieusement s’intéresser à l’organisation du travail, si elles ne veulent pas voir
l’absentéisme et la rotation du personnel continuer à s’envoler et la vie professionnelle devenir de moins en
moins attractive !
Après 50 ans de recherches-interventions dans 2 200 entreprises et organisations, notre constat est acca-
blant. Les entreprises ne se sont pas vraiment préoccupées du contenu et l’intérêt du travail, malgré la
montée du niveau d’éducation générale et l’évolution des attentes des collaborateurs. Faute de cela, ces
derniers se limitent à négocier leurs horaires et jours de travail et télétravail…
Or, le virus TFW (taylorisme-fayolisme-weberisme) a envahi toutes les entreprises de façon insidieuse : grands
groupes, organisations publiques, petites entreprises industrielles et commerciales. Hyperspécialisation de
travail, déresponsabilisation des employés et des managers de proximité voire des cadres, enfin standar-

226 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS

 disation des processus, renforcée par la panoplie de certifications ! Ce virus provoque d’énormes coûts
cachés, qui représentent 53 % des montants globaux de 20 000 € à 70 000 € par personne et par an.
De très nombreux métiers sont contaminés : personnels administratifs des banques, assurances, services
publics, personnels comptables dans les entreprises et les cabinets d’expertise, vendeurs, serveurs, hô-
tesses de caisse, ouvriers sur une ligne de production, etc.
Enrichir le travail, augmenter l’autonomie et la concertation avec le manager (concept de délégation concer-
tée), développer les compétences tout au long de la vie sans forcément changer d’emploi, organiser le tra-
vail en équipe plutôt qu’en « postes » individuels et prendre en considération les personnes, leur expérience,
leur bagage, aspirations et attentes : ces actions innovantes ont été expérimentées et elles améliorent les
performances sociales et économiques.
Ces voies sont fécondes. Il faut simplement un peu de courage et d’imagination pour reconsidérer en pro-
fondeur l’organisation humaine du travail !

Harmoniser pour fidéliser : la clé d’une relation durable

Romain ZERBIB, Enseignant-chercheur, ICD Business School
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Face à un environnement organisationnel en perpétuelle mutation, maintenir l’engagement des collabora-
teurs est un enjeu majeur. Pour y parvenir, plusieurs stratégies pourraient être déterminantes. Premièrement,
l’adoption du télétravail et la flexibilité des horaires sont cruciales pour équilibrer la vie professionnelle et
personnel des employés. De plus, favoriser leur développement personnel et professionnel à travers des
formations continues et du mentorat personnalisé est essentiel pour stimuler leur engagement et valoriser
leur évolution de carrière.
Par ailleurs, la culture d’entreprise joue un rôle clé. Il est vital en effet de créer un milieu de travail inclusif et
bienveillant, valorisant la diversité et la libre expression, afin de renforcer le sentiment d’appartenance et de
loyauté des collaborateurs. La reconnaissance et la récompense, tant par une rémunération équitable que
par des gratifications non financières, sont également cruciales pour accroître la satisfaction et la motivation
des employés.
Enfin, instaurer une communication transparente et interactive entre la direction et les employés est fon-
damentale pour bâtir une relation confiance et de respect mutuel. En résumé, en mettant l’accent sur le
bien-être, le développement et la reconnaissance des collaborateurs, les entreprises peuvent renforcer
leur capacité à retenir les talents dans un monde professionnel de plus en plus tendu. Cependant, cette
approche exige des efforts soutenus tant les défis actuels rendent complexe l’harmonisation des pratiques
organisationnelles.

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 REGARDS CROISÉS

Peut-on fidéliser les informaticiens ?

Riadh ZGHAL, Professeure émérite, université de Sfax, Tunisie

C’est dans le secteur des technologies de l’information qu’il est le plus difficile de fidéliser les collabora-
teurs. La Tunisie est probablement victime d’avoir été pionnière dans l’introduction de l’informatique et d’en
faire un choix stratégique. Le Centre National de l’Informatique a été créé en décembre 1975. Lorsque
sont arrivés les ordinateurs personnels, l’État a créé des incitations pour encourager à acquérir ce qu’on a
appelé « l’ordinateur familial ». La formation à l’informatique a connu une expansion rapide d’abord dans les
universités puis dans les cycles secondaires et l’école de base. Tout cela a créé un fort engouement pour
l’informatique. Aujourd’hui une loi sur les start-up encourage à la création dans le domaine. Mais toutes les
entreprises qui exercent dans le domaine du numérique souffrent de l’instabilité de leurs collaborateurs,
parallèlement d’une pénurie de spécialistes sur le marché. Le dynamisme croissant du numérique dans le
monde a créé un appel d’air les attirant hors des frontières. Pour les entreprises, la menace de turnover
est forte car plus d’un facteur s’oppose à la rétention des informaticiens. Il y a d’abord la crise multisecto-
rielle que connaît le pays depuis le soulèvement de 2011 et qui nourrit le désir d’émigration pour plus d’un
motif : un salaire meilleur, une stabilité politique, des opportunités de développement personnel et d’impor-
tantes offres de perfectionnement et d’emplois. Certaines entreprises tunisiennes réagissent par l’offre de
formation et de perfectionnement sans garantie de fidélisation des leurs collaborateurs, d’autres adoptent
une gestion par projet laissant une marge de liberté aux collaborateurs concernant les horaires de travail.
Certains de ces derniers exploitent cette liberté pour fréquenter des institutions de formation diplômante
avec l’espoir d’émigrer vers un marché meilleur rémunérateur.
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228 / Question(s) de Management ? / N°48 / Février 2024 © Éditions EMS