Chapitre introductif

I) Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet est « un effort temporaire entrepris dans le but de créer un produit, un service ou un résultat
unique ». Un projet donc, est une démarche qui permet de structurer méthodiquement une réalité souhaitée,
il est élaboré pour la réponse à un besoin. Son but principal est la satisfaction du besoin du client.
1) Les caractéristiques du projet
Un objectif clair – Une durée déterminée – la participation de plusieurs services – un travail nouveau – des
exigences précises (temps, cout…)
2) Les catégories (types) de projet : (peuvent être classés aussi par finalité)
Informatiques – internationaux – événementiels – développement de produit – ingénierie…
3) Projet / Opération
Les opérations sont des tâches récurrentes produisant des résultats répétitifs ou le même produit. Un projet
ou une opération peuvent se recouper en certains points (à la fin du projet avec le transfert des ressources du
projet aux opérations)
4) Projet / Programme
Les 2 allouent des ressources pour des objectifs précis. Le programme se compose de plusieurs projets sur
une longue période pour un objectif stratégique. Ce dernier est plus général et plus motivant pour l’équipe.
II) Qu’est-ce que le management de projet :
Le management de projet englobe la planification, l’organisation, l’obtention des RH, l’exécution et la
maitrise des opérations d’une entreprise. Il englobe plusieurs disciplines (RH – GFC- Marketing…). En gros
le management de projet consiste à identifier les exigences – aborder les besoins et attentes des parties
prenantes – pondérer les contraintes concurrentes du projet (qualité, contenu, budget…).
1) Les niveaux de responsabilité (assumés par la même personne)
a) La direction de projet :
Fixer les objectifs, moyens, programme d’action – coordonner les actions – contrôle interne – optimiser la
répartition des ressources.
b) La gestion de projet :
Planification des délais – estimation des couts – logistique du projet – reporting et tableaux de bord.
2) La démarche du chef de projet :
Elle doit comporter : Des phases – des livrables à produire – des instances – une structure – un dispositif de
gestion – un dispositif de communication.
3) Les outils de management de projet :
a) Les outils d’organisation/délégation :
Organigramme de tâche, fiches de tâches, techniques de résolution des problèmes
b) Les outils de pilotage : Le contrat, le plan directeur de projet, le tableau de bord.
c) Les outils communication : Réunions, reporting.
4) Les certifications en projets :
Le PMI qui certifie les PMP et les CAPM. Et la certification IPMA.
 Chap. 2 : cycle de vie et parties prenantes du projet :
Le cycle de vie d’un projet est le temps qui s’écoule de la naissance d’une idée à sa concrétisation. Les
livrables d’une phase sont évalués avant de passer à l’autre, toutefois on peut ne pas le faire quand les
risques sont jugés acceptables. Il peut être standard ou désigné par le manager du projet.
1) Les caractéristiques communes des cycles de vie de projet :
Les phases sont séquentielles (ini. – int. – fin.) et définies et par le transfert d’informations techniques.
Le niveau du cout des RH est bas en début et fin de projet et augmente en phase intermédiaire.
Au début, les incertitudes sont grandes.
Les capacités d’influences des parties prenantes sont grandes en début de projet avant de diminuer
progressivement.
2) Les étapes du cycle de vie de projet :
L’étape de la définition : On définit le projet, ses objectifs, les équipes et les responsabilités.
L’étape de la planification : On définit les plans pour déterminer ce que le projet implique, le moment de
l’ordonnancement, le niveau de qualité et le budget.
L’étape de l’exécution : On fabrique le produit et on met en place les structures nécessaires à l’offre d’un
nouveau service puis on évalue le résultant (délai, budgets, les changements nécessaires…)
L’étape de la clôture : La livraison du projet au client (transfert de documents) et le redéploiement des
ressources (libérer les matériaux).
3) Les parties prenantes du projet :
Soit les personnes et orga impliqués dans le projet ou dont les intérêts coïncident avec le projet, elles
peuvent influencer les objectifs et résultats du projet. Leurs attentes et influence doivent être identifiés et
gérer par l’équipe de management de projet. Elles ont différents niveaux d’influence et de responsabilité, la
négligence de ce fait porte préjudice au projet
On distingue des parties prenantes positives et négatives, la population est positive pour un projet urbain et
les groupes environnementaux peuvent être négative.
- Le chef de projet : responsable de la conduite du projet
- Le client/l’utilisateur : l’utilisateur du produit du projet, on peut distinguer entre eux comme quoi le
client acquiert le produit et l’utilisateur l’utilise.
- L’entreprise réalisatrice : L’entreprise dont les employés sont directement impliqués dans
l’exécution.
- Les membres de l’équipe de projet : le groupe qui effectue le travail du projet.
- L’équipe du management de projet : les membres de l’équipe du projet directement impliqués
dans les activités de management du projet.
- Le commanditaire : le financeur du projet.
- Les personnes influentes : les personnes qui peuvent influer sans être concernées par le projet.
- Le bureau des projets : S’il existe dans l’entreprise réalisatrice, il est influent quand il a une
responsabilité sur le résultat du projet.
Le chef de projet doit gérer leurs attentes qui peuvent être contradictoires.
 Chapitre 3 : Stratégie et sélection des projets
La mission est la raison d’être de l’entreprise, les buts sont les cibles finales, les objectifs sont des cibles
intermédiaires et la mise en œuvre passe par des projets. Projet  Objectifs  Buts  Mission
I) La nécessité d’un système de gestion de portefeuille.
Système de priorité servant à la sélection des projets en cohérence avec la stratégie. L’absence crée 3
problèmes : chaque service considère sont projet comme prioritaire, un projet sera privilégié par un cadre
importe, problème de partage des ressources
 Un système de gestion de portefeuille permet de s’assurer que les projets sont en accord avec les
objectifs et correctement classés par priorité.

1) La classification d’un projet

- Projets de conformité et d’urgence : exigences réglementaires (pollution), urgence (incendie).
- Projets opérationnels : l’activité courante.
- Projets stratégiques : augmenter les revenus, parts de marchés…
N.B. : le 1er (projet de conformité) doit être mise en œuvre sans réserve sous peine de conséquences et ne
tient pas compte des critères de sélection.
2) Les critères de selection :
a) Critères de nature financière :
- Modèle axé sur le délai de récupération : période de temps pour récupérer l’investissement
- Modèle axé sur la VAN : le taux de rendement souhaité.
Ces critères de reflètent pas l’importante stratégique d’un projet.
b) Critères de nature économique
Les entreprises peuvent renoncer aux marges pour des raisons stratégiques (part de marché, barrière à
l’entrée) et même pour des raisons sociales.
c) Sélection multicritère (2 modèles) :
C.1) La liste vérification :
Liste de questions pour revoir le potentiel des projets disponibilités et mesurer leur acceptabilité.
Limite : N’évalue pas l’importance relative et les comparaisons entre projets, risque de manipulation.
C.2) Modèle d’évaluation à pondérations multiples :
Pondération aux critères selon l’importance.
II) La gestion du système de portefeuille :
La direction doit établir des critères en accord avec la stratégie et les ressources puis les communiquer.
Le classement des projets est évolutif en fonction de l’environnement externe.
La priorité des projets doit équilibrer les projets par risque et besoin de ressources.
 Chap. 4 : Culture, acteurs et structure du projet :
Le système de management d’une entreprise, sa culture, son style… ont une influence sur le projet. La
culture de l’entreprise se manifeste par : ses valeurs, convictions, attentes – les politiques internes – l’éthique
du travail… Ex : Un projet inhabituel sera plus accepté chez une entreprise à caractère audacieux et pas de
chance chez une entreprise rigide.
I) Les acteurs du projet :
1) Le chef de projet :
Il doit mettre en œuvre le projet et est responsable de l’atteinte des objectifs du projet (qualité, délais, cout).
Le chef de projet propose la composition d l’équipe, affecte les travaux, anime l’équipe, valide les
documents, rend compte de l’avancement.
2) Le maitre d’ouvrage (Sponsor) :
Prend la décision de lancer le projet, il est classé comme responsable d’une fonction opérationnelle ou
organisationnelle, il délègue la maitrise d’ouvrage à un chef de projet.
D’une manière opérationnelle, la maitrise d’ouvrage : précise les objectifs du projet et définit le produit,
établie le programme de réalisation, détermine ne budget et la rentabilité, lance la réalisation…
N.B. : En fonction du type/taille de projet, plusieurs catégories d’acteurs de projet seront sollicitées, il faut
définir leurs responsabilités. Un acteur doit remplir 7 rôles
- S : Sponsoriser - R : Prendre en charge un lot de travail
- D : Décider - P : Participer ponctuellement
- V : Valider techniquement - I : Etre informé.
- C : Coordonner
3) Les instances d’un projet :
a) Le comité stratégique :
En charge de la sélection et du suivi des projets de l’entreprise, il représente la direction générale,
sélectionne les projets, décide du passage entre les phases et valide les résultats.
b) Le comité de pilotage :
Constituée pour la durée du projet et agit par délégation du comité stratégique, il suit la réalisation
opérationnelle du projet, affecte les ressources et cadre les travaux.
c) Le maitre d’œuvre (ce n’est pas le maitre d’ouvrage) :
Il est en charge de la réalisation technique du projet, il a une responsabilité opérationnelle et technique, il
assure la réalisation de l’objet du projet, conçoit et met en œuvre l’objet, contrôle la réalisation et suit
l’avancement.
d) L’équipe projet :
En charge de la réalisation complète des livrables, elle est hiérarchiquement rattachée à la direction métier
mais fonctionnellement rattachée au chef de projet. Elle comprend toutes les personnes en charge de la
réalisation (chef de projet, secrétariat du projet…), sa composition peut être mixte (composée de divers
services de l’entreprise) et est dissoute à l’issue du projet.
- Le secrétariat du projet : assure une assistance administrative et logistique ¡
- Le responsable de chantier : chargé du chantier du projet.
- Les experts : sollicités ponctuellement pour apporter une compétence métier
- Les prestataires externes : l’entreprise y a recours pour la réalisation de certaines activités.
- Les auditeurs : ont la charge de contrôler ponctuellement que le projet se déroule selon les normes.
 Chapitre 5 : Management du contenu du projet
Le management du contenu comprend les processus permettant de s’assurer que le travail requis par le projet
est effectué avec succès, il porte essentiellement sur la définition et la maitrise de ce qui inclus et exclu du
projet.
Contenu du projet : Le travail à accomplir pour livrer un produit ou un résultat spécifié au préalable.
L’énoncé détaillé du contenu du projet constitue la référence du contenu du projet, cette référence est
surveillée, vérifiée et maitrisé tout au long du cycle de vie.
I) Recueillir les exigences :
Définir les attentes et besoins des parties prenantes, planifier le cout et les délais et déterminer les exigences
commerciales, techniques, sécurité…
Pour cela on utilise les interviews, les groupes de consultation, questionnaires, prototypes ou des techniques
telles que le brainstorming, le diagramme d’affinité…
II) Définir l’envergure du projet :
Définir le résultat final et les livrables destinés à l’utilisation finale. Le gestionnaire s’assure qu’il y a entente
avec le client, les objectifs et les exigences techniques.
Un document de référence est à établir dans le but de planifier et évaluer le projet, la liste de vérification du
contenu contient :
- Les objectifs du projet : quoi quand combien
- Les livrables
- Les jalons : les moments importants d’un projet, fournissant ainsi une estimation de temps
- Les exigences techniques : garantissent une performance conforme aux attentes
- Les limites : définies pour éviter le gaspillage
- Les exclusions : La formation à un nouveau logiciel n’est par exemple pas incluse dans le prix.
III) Etablir les priorités du projet :
La réussite d’un projet passe par le respect du budget, le temps et le contenu, le gestionnaire doit trouver un
compromis entre les 3 selon les priorités du projet.
Une matrice des priorités permet de déterminer les critères soumis à des contraintes et ceux qui peuvent être
optimisées
Temps Performance Couts
Contrainte
Optimisation
Acceptation

IV) Créer une structure de découpage de projet (SDP)

La SDP est la subdivision des livrables du projet en composants plus petits et plus faciles à gérer, elle est
poursuivie jusqu’à ce que le travail et les livrables soient définies au niveau du lot de travail. La SDP définit
les éléments du projet selon structure hiérarchique, facilitant l’évaluation du cout, temps et performance.
Lot de travail ; ensemble de tâches de courte durée qui ont un début et une fin et qui représentes des couts,
chaque lot définit le travail, a la durée, un budget et des ressources.
 Chapitre 6 : gestion des délais et des couts :
Les estimations sont primordiales pour s’y baser et prendre les décisions appropriées, planifier la tâche, la
durée, le cout, les besoins… Les estimations consistent à évaluer la durée et les couts de l’achèvement des
livrables, il existe 2 méthode : agrégées et détailles.
La 1ère découle de relations mathématiques et d’analogies, la 2ème est faite par les réalisateurs du projet,
basés sur les estimations du SDP.
Limites d’une mauvaise estimation :
La base de données des durées : (que le client aime avoir), c’est un ensemble de valeurs réelles et estimés
relatives aux durées et couts des lots de travails recueillies pour plusieurs projets en vue d’estimer les tâches
associées à de nouveaux projets et d’anticiper leur marge d’erreur.
I) Les facteurs influant sur la qualité des estimations (très résumés, freestyle) :
1- L’horizon de planification : Plus les prévisions sont sur le long terme, plus elles sont difficiles prévoir
(mieux vaut décomposer en lot comme en DSP)
2- La durée du projet : Les nouvelles technologies nécessitent plus de temps et leur estimation est difficile,
elle l’est encore plus si le projet dure sur le long terme.
3- Le facteur humain : Une équipe soudée travaille plus rapidement, une équipe habile travail plus
rapidement. La rotation, l’ajout de nouvelles personnes et la communication ralentissent le travail. Ces
facteurs humains influencent les estimations.
4- La structure et l’organisation d’un projet : La structure de l’entreprise a une influence, une équipe
autogérée est plus couteuse mais travaille plus rapidement, une structure matricielle ralentie le travail
(communication) mais est moins chère.
5- Le gonflement des estimations : On a tendance à gonfler une estimation de temps pour respecter le délai,
mais si tout le monde le fait, cela nuira au projet.
6- La culture organisationnelle : Les entreprises exigeantes demandent des estimations exactes (couteuses et
difficiles), tandis que d’autres font preuve de laisser-aller car la prédiction de l’avenir est impossible.
7- Des facteurs extérieurs au projet : Des imprévus tels que les arrêts machines, des vacances, un ordre de
priorité différent de celui prévue.
II) Les principes directeurs pour l’estimation
La responsabilité : Confier les estimations à des personnes d’expérience et spécialisés dans le domaine.
Le recours à différentes personnes pour les estimations : la marge d’erreur est ainsi réduite.
Les conditions normales : Il faut rester dans la normalité, l’estimateur doit tenir compte de la structure de
l’entreprise et son mode de fonctionnement.
Les unités de temps : relatifs au fonctionnement habituelle de l’entreprise et le projet (on calcule en minute
si le projet est sécuritaire…)
L’indépendance : Il vaut mieux séparer les tâches pour éviter les négligences et un regroupement de tâches
erroné
Les imprévus : il faut toujours se baser sur des conditions normales, il y a un fond pour éventualités pour
pallier aux imprévus.
L’ajout d’une évaluation du risque pour éviter les surprises : Déterminer les risques basiques
(absences…) le degré de risque quand il s’agit d’une nouvelle technologie.
 III) Les estimations agrégées et détaillés
Condition Estimation agrégée Estimation détaillée
Prise de décision stratégique X
Importance du cout et de la durée X
Incertitude élevée X
Projet de petite envergure X
Contrat à prix fixe X
Demande d’infos du client X
Contenu variable X

Chapitre 7 : L’élaboration du réseau du projet :

Le réseau du projet sert à la planification, l’ordonnancement et au suivi du projet. C’est une représentation
du flux et de l’enchainement des activités tout au long du projet élaborée à partir du SDP. Il permet de
décrire les activités à effectuer, leur dépendance et la succession et facilite l’estimation de la durée.
Exemple : voir schéma cours.
- L’événement : point dans le temps où une activité commence où se termine.
- L’activité de raccordement : activité précédée de 2 ou plusieurs activités.
- L’activité souche : activité suivie par 2 ou plusieurs activités.
- Les activités parallèles : effectuées en même temps.
- Le chemin : succession d’activités reliées et dépendantes l’une à l’autre.
- Le chemin critique : le chemin le plus long du projet, plus une activité tarde, plus le projet tarde.
Les règles de l’élaboration du réseau de projet :
- Le tracé va de gauche à droite
- Une activité ne commence que celles liées sont finies.
- Les flèches indiquent l’antériorité et la progression
- Chaque activité doit avoir un numéro d’identification
- Les boucles sont interdites.

Chapitre 8 : Le management de l’exécution du projet :

Le pilotage compare le réalisé au prévisionnel et permet de réviser le planning et charges. Quel que soit
l’envergure du projet, le pilotage permet le suivi grâce à l’obtention d’une vue d’ensemble, la mesure de
l’avancement et la prise de bonnes décisions.
I) Constitution de l’équipe de projet (voir Chap. 4 - I - 3 - d)
II) Lancement du projet
Une réunion de lancement de projet permet de faire le point sur sa finalité, partager les informations,
expliquer les objectifs/contraintes/bénéfices et établir les règles sur le partage d’informations et la prise
décision.
C’est une réunion interactive afin que les membres de l’équipe puissent poser les questions, tout le monde
doit tout comprendre (wow).
 Rédaction d’un rapport de lancement : vision, buts, grandes étapes, risques… et joindre un état
des ressources et un point sur les risques.
 III) Les indicateurs de pilotage :
Ils permettent de mesurer les risques et donner l’alerte ou signifier l’avancement du projet. Exemples
d’indicateurs (utilisation des ressources, avancement en délai, taches réalisées/taches planifiés, nombre de
changements…)
IV) La gestion des ressources :
1) La GRH :
A) Planification préalable des RH :
La planification du projet permet de compter le nombre de RH nécessaire et les profils, elle permet aussi de
définir les contraintes (congés, absences, maladies…)
B) Le pilotage des RH :
Mesurer le rapport réalité / prévision et réévaluer selon ce dernier. Un des risques de la longue durée et la
rotation.
2) La gestion des ressources matérielles :
Les besoins peuvent évoluer et faut pouvoir rapidement répondre à de nouveaux besoins et gérer les risques
des indisponibilités.
V) Suivi et contrôle du projet :
Le suivi et le contrôle doivent être prévues sur des périodes ne nuisant pas au bon déroulement du projet, il
faut y prévoir : les modalités d’intervention, les critères d’évaluation, les demandes de changement, les
résolutions possibles…
Il y a 4 types de contrôle
1) Contrôle de l’état d’avancement des travaux.
Il débouche sur des rapports et sera effectué en fonction de la durée du projet, chaque domaine a ses
standards.
2) Contrôle des couts :
Effectué périodiquement selon la taille et la durée. Il permet de vérifier le cout réel des tâches finis et
mesurer le cout des tâches en cours puis effectuer un calendrier des décaissements.
3) Contrôle de la qualité :
L’objectif est de s’assurer que la politique qualité est respectée et prendre des actions correctives sinon.
4) Contrôle d’activité :
Contrôles effectués après des activités comme la sous-traitance, les achats… Ils vérifient la qualité des
travaux et matériaux, le respect des délais et des couts.