DCG 7

MANAGEMENT
 DCG 7
MANAGEMENT
Morgane Le Breton
Agrégée d’économie et gestion
Docteur en sciences de gestion
Professeur en classes préparatoires au DCG

Kévin Herlem
Agrégé d’économie et gestion
Professeur de management, de droit et d’économie

Sabine Sépari
Agrégée d’économie et gestion
Maître de conférences habilitée à diriger des recherches
à l’ENS Paris Saclay

leader de l’expertise comptable

 Crédits iconographiques
p. 179 : © Crown by Jay Alfarez from the Noun Project, © manager by Adrien
Coquet from the Noun Project, © Loupe by hafiudin from the Noun Project ; p. 201 :
coordination by Socho from the Noun Project, © Handshake by Vectors Point from
the Noun Project

Maquette de couverture :
Hokus Pokus

Maquette intérieure :
Yves Tremblay

© Dunod, 2019
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN 978-2-10-078914-6
 SOMMAIRE

Mode d’emploi ………………………………………………………………………………… VI

Programme …………………………………………………………………………………… VIII
Avant-propos ………………………………………………………………………………… XVI
Rendez-vous Méthode 1. Les compétences transversales de l’axe « Analyse
économique et managériale » ……………………………… XVIII
Rendez-vous Méthode 2. Les compétences de l’UE 7 « Management » …………… XXI
Rendez-vous Méthode 3. La définition générique des verbes de compétence
du programme de l’UE7 ……………………………………… XXVII
Rendez-vous Méthode 4. L’épreuve UE 7 « Management » …………………………… XXVIII
Rendez-vous Méthode 5. L’articulation de l’analyse managériale …………………… XXX

Partie 1 Les enjeux du management des organisations

Chapitre 1 Les organisations dans l’environnement actuel …………………………… 1
Chapitre 2 Le management des organisations ………………………………………… 26

Partie 2 Le management stratégique

Chapitre 3 La stratégie d’une organisation ……………………………………………… 57
Chapitre 4 Le diagnostic stratégique …………………………………………………… 77
Partie 2 : Cas de synthèse …………………………………………………………………… 112

Partie 3 Le management organisationnel

Chapitre 5 La structuration d’une organisation ………………………………………… 118
Chapitre 6 Les processus décisionnels …………………………………………………… 143
Chapitre 7 Le pouvoir et son exercice …………………………………………………… 162
Chapitre 8 Le rôle de l’animation dans la dynamique organisationnelle …………… 180
Partie 3 : Cas de synthèse …………………………………………………………………… 202

Partie 4 Le management opérationnel

Chapitre 9 Le management opérationnel ……………………………………………… 209
Chapitre 10 Les activités principales d’une organisation ……………………………… 231
Chapitre 11 Les activités de support d’une organisation ……………………………… 254
Chapitre 12 Le pilotage de la performance globale ……………………………………… 275
Partie 4 : Cas de synthèse …………………………………………………………………… 315

Sujet type d’examen ………………………………………………………………………… 321

Corrigé du sujet type d’examen ……………………………………………………………… 332
Quiz : corrigé …………………………………………………………………………………… 338
Index thématique……………………………………………………………………………… 339
Index des auteurs ……………………………………………………………………………… 341
Glossaire des principaux auteurs …………………………………………………………… 342
Table des matières……………………………………………………………………………… 347

V
 Mode d’emploi
Mode d’emploi
Tout le programme

Visuels facilitant
la mémorisation

Renvois
vers les cas

Approfondissements
Problématisation
 Trois étapes

Compétences
du programme

Méthodologie pour Progressivité et

mettre en œuvre temps de réalisation
la compétence

Application
corrigée pas à pas

Application à
réaliser seul
Cas transversaux
type examen

Méthode
et conseils

Synthèse visuelle
du chapitre
 PROGRAMME

Les objectifs du programme de DCG de 2019

La réforme du programme de DCG a été actée pour l’année scolaire 2019-2020. La
nouvelle approche proposée modifie l’ensemble des enseignements de la filière en intro-
duisant les compétences à enseigner et attendues à l’examen.
Les programmes des épreuves du DCG et DSCG ont été réétudiés par des enseignants des
disciplines et des acteurs professionnels du domaine pour actualiser les contenus et les
orienter vers une posture active en termes de compétence.
L’objectif général de la réforme est de former aux métiers de l’expertise comptable au
travers de méthodologies dynamiques intégrant des connaissances, une maîtrise
de techniques mais surtout des capacités d’analyse, de recul critique et de préconi-
sations à des cas concrets.
De plus, il s’agit d’appliquer des démarches et des techniques dans des contextes diversi-
fiés, évolutifs et des situations contingentes, donc de les adapter aux caractéristiques des
organisations concernées.
L’évaluation de ces épreuves portera sur les compétences à mettre en œuvre dans des
contextes variés.

Le programme de l’axe 3 « Analyse économique et managériale »

Les unités d’enseignement « d’économie contemporaine » (UE 5) et de « management »
(UE 7) ont pour objet de permettre au titulaire du DCG d’appréhender l’environnement
économique et managérial des organisations afin de comprendre les défis et les problé-
matiques auxquels ces dernières sont confrontées.
Ces unités d’enseignement devront, notamment, permettre le développement de compé-
tences spécifiques ( Rendez-vous Méthode 1) :
– exploiter des documents de nature variée (statistiques, presse spécialisée, multi-
média…) ;
– développer une culture économique et managériale actualisée visant à comprendre
les enjeux auxquels les organisations font face, notamment par le biais d’une veille
informationnelle ;
– analyser des situations et décisions économiques ou managériales ;
– élaborer une argumentation à partir d’une problématique donnée, en mobilisant le
vocabulaire spécifique adapté ainsi que les concepts et les illustrations nécessaires
(factuelles ou théoriques).

Le cadre du domaine « Management »

Selon le programme, la digitalisation de l’économie fait évoluer l’exercice de la profes-
sion comptable vers davantage de conseils et d’accompagnement des clients. Le mana-
gement en DCG doit ainsi permettre aux futurs professionnels de l’expertise-comptable
de comprendre les problématiques spécifiques des clients et d’en saisir les enjeux (concer-
nant leur organisation mais également l’environnement dans lequel ils évoluent)
comme préalable à leur mission de conseil et d’accompagnement.

VIII
 Programme

La maîtrise des savoirs et des compétences en management doit permettre de comprendre,

d’expliquer et d’analyser le fonctionnement d’organisations de toute nature (privées,
publiques, de l’ESS, petites, grandes, industrielles, de services, virtuelles ou réelles).
Il s’agit de percevoir les interdépendances entre les niveaux de management, de montrer
les relations entre les processus décisionnels et les actions, de présenter les tensions et les
paradoxes que les organisations doivent arbitrer. La multiplicité des variables à piloter
dans un contexte instable et l’importance des acteurs conduisent à prendre du recul
sur les modèles et les techniques pour conseiller les décideurs. Quarante-cinq compé-
tences sont associées ( Rendez-vous Méthode 2).

Le programme de l’UE7 « Management »

Niveau L – 150 heures – 14 ECTS
La visée générale de cette unité est de repérer les enjeux actuels du management pour
toutes les organisations et d’associer le management stratégique, le management orga-
nisationnel et management opérationnel.

1. Les enjeux du management des organisations (35 heures)

L’étude de ce thème vise à délimiter et à positionner le management dans toutes les
dimensions de son environnement. Il s’agit également de montrer la diversité des enjeux
et des tensions à piloter.

1.1. Quelles sont les spécificités des différentes organisations ?

Sens et portée de l’étude. L’observation de situations réelles amène à saisir la grande
variété des organisations. Chacune possède des spécificités et des objectifs propres (crois-
sance, pérennité, rentabilité, soutenabilité) et fait face à des enjeux parfois différents,
influençant ainsi le choix du management en place.

Compétences attendues Savoirs associés

––Identifier les spécificités d’une organisation ––Organisation.

donnée selon sa forme. ––Entreprise.
––Justifier l’existence et l’évolution des ––Théorie des coûts de transaction (Coase,
organisations. Williamson).
––Formes d’organisation : organisation publique
ou privée, association, coopérative, mutuelle,
fondation.
––Caractéristiques des organisations : forme
et type, finalité, but, métier, ressources,
dimension géographique.

1.2. Quelles sont les caractéristiques de l’environnement actuel des organisations ?

Sens et portée de l’étude. Il s’agit de sensibiliser aux caractéristiques de l’environ-
nement actuel (mondialisation, digitalisation, complexité, incertitude…), à ses enjeux
(réputation, image, bien-être des salariés, productivité, réactivité, flexibilité, création de
richesse, de valeur…), à sa dynamique et à ses risques.

IX
Programme

Compétences attendues Savoirs associés

––Repérer les influences réciproques entre ––Macroenvironnement / Microenvironnement /

une organisation et son environnement. Mésoenvironnement.
––Repérer les enjeux auxquels une organisation ––Environnement économique, technologique,
donnée doit faire face, dans l’environnement social, écologique, culturel et sociétal.
actuel. ––Incertitude, complexité, risque.
––Justifier l’importance des caractéristiques de
l’environnement dans une décision managériale
donnée quel que soit le type d’organisation.

1.3. Quelles relations entre l’organisation et ses parties prenantes ?

Sens et portée de l’étude. Il existe de nombreuses interdépendances entre les organi-
sations et leurs parties prenantes dont les intérêts peuvent parfois converger mais égale-
ment diverger et créer des tensions. Les organisations ont intérêt à repérer et à apprécier
l’importance de chaque partie prenante afin de pouvoir les prendre en compte de façon
adéquate pour mieux relever les enjeux auxquels elles font face.

Compétences attendues Savoirs associés

––Expliquer les points communs et les divergences ––Les différentes parties prenantes.
d’intérêts des parties prenantes internes et ––Les théories des parties prenantes (Freeman,
externes d’une organisation. Clarkson).
––Analyser la prise en compte des parties ––La théorie de l’agence (Jensen et Meckling).
­prenantes par une organisation. ––« New Public Management ».
––Mettre en évidence des évolutions sociétales ––Types de gouvernance : gouvernance
impactant une organisation donnée. actionnariale, familiale, partenariale.
––Analyser les dispositifs liés à la responsabilité ––Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).
sociale de l’entreprise pour une organisation
donnée.

1.4. Qu’est-ce que le management ?

Sens et portée de l’étude. Cette introduction au concept multidimensionnel de mana-
gement vise à expliquer l’omniprésence du management à tous les niveaux de l’orga-
nisation et quelle que soit l’organisation pour piloter la performance. La dimension
systémique et contingente du management devra être soulignée, ainsi que sa dimension
éthique. Les paradoxes posés par les différents enjeux (court terme/long terme, produc-
tivité/flexibilité, coût/délais/qualité) ainsi que les réponses managériales apportées
devront être systématiquement analysés.

X
 Programme

Compétences attendues Savoirs associés

––Identifier les objectifs d’une organisation. ––Management / gestion.

––Distinguer les niveaux de management ––Management stratégique, organisationnel,
et expliquer leur rôle dans une situation donnée. opérationnel.
––Analyser les interdépendances, tensions et ––Performance globale.
paradoxes entre les enjeux d’une organisation ––Évolution de la conception de l’organisation
donnée dans son environnement. et de son management (approche analytique,
––Identifier les différents rôles d’un manager systémique, collaborative) et théories afférentes :
et les comparer à ceux de l’entrepreneur • théorie évolutionniste (Nelson et Winter) ;
et du dirigeant. • école sociotechnique (Emery et Trist).
––Repérer et apprécier les décisions et les actions ––Le manager (Fayol, Drucker, Mintzberg),
du management dans une situation donnée. l’entrepreneur (Schumpeter), le dirigeant.

2. Le management stratégique (35 heures)

Ce thème met en évidence l’importance de la stratégie et permet de présenter les prin-
cipes guidant une démarche stratégique.

2.1. Qu’est-ce que la stratégie ?

Sens et portée de l’étude. Il s’agit de positionner le management stratégique par
rapport au management organisationnel et opérationnel et d’analyser les objectifs de la
stratégie ainsi que ses limites.

Compétences attendues Savoirs associés

––Distinguer les différents niveaux de stratégies. ––Stratégie/tactique/politique.

––Identifier la (les) source (s) d’avantage ––Les différents niveaux de stratégies : stratégie
­concurrentiel d’une entreprise. d’ensemble (corporate) et stratégie de domaine
––Identifier, analyser et justifier la démarche (business).
­stratégique suivie par une organisation. ––Stratégie de positionnement, stratégie de rupture.
––Expliquer l’évolution stratégique d’une ––Démarche stratégique.
organisation donnée. ––Avantage concurrentiel.

2.2. Quels outils de diagnostic pour orienter les stratégies ?

Sens et portée de l’étude. L’étude porte sur les dimensions et variables à évaluer et à
analyser avant de prendre des décisions stratégiques, ainsi que sur les limites des outils
du diagnostic. En particulier, il s’agit d’intégrer les impacts du numérique sur le diagnos-
tic et les choix stratégiques.

XI
Programme

Compétences attendues Savoirs associés

––Conduire un diagnostic stratégique à l’aide des ––Outils de l’analyse du macroenvironnement :

outils d’analyse adéquats. ­politique, économique, socioculturel,
––Analyser les apports et les limites technologique, écologique et légal.
du diagnostic stratégique. ––Outils de l’analyse concurrentielle : matrices de
––Identifier les critères de la segmentation l’analyse de portefeuille d’activités (BCG, McKinsey,
stratégique. ADL), analyse de Porter (« 5+1 forces »).
––Justifier et analyser la pertinence des décisions ––Outils de l’analyse technologique : cycle de vie
stratégiques opérées par une organisation de la technologie, trinôme « technologie produit
à partir de son diagnostic et en fonction marché ».
des enjeux. ––Outils de l’analyse organisationnelle : diagnostic
des ressources et des compétences.
––Veille informationnelle en temps réel et ses outils.
––Synthèse du diagnostic stratégique : SWOT,
­facteurs clés de succès, compétences distinctives.
––Segmentation stratégique, domaine d’activité
stratégique.

3. Le management organisationnel (70 heures)

L’efficience et l’efficacité d’une organisation repose sur le pilotage permanent de ses
processus fondamentaux : structurer, décider, coordonner, animer, informer, communi-
quer, contrôler. Il s’agit de mettre en évidence les objectifs, les choix et les difficultés du
management organisationnel.

3.1. Quels processus de structuration ? Comment gérer la structure ?

Sens et portée de l’étude. Il est nécessaire de prendre conscience de la dynamique
d’une forme organisationnelle et de la remise en cause des frontières de l’organisation.
La gestion de la structure implique de faire des choix entre des variables de nature
paradoxale.

Compétences attendues Savoirs associés

––Identifier et analyser la pertinence d’une forme ––Les structures classiques : fonctionnelle,

organisationnelle en s’appuyant sur la théorie ­divisionnelle, matricielle.
des organisations. ––Les configurations organisationnelles
––Caractériser les processus de coordination. de Mintzberg.
––Repérer les tensions et les paradoxes ––Les nouvelles formes organisationnelles :
organisationnels à prendre en compte réseau, projet, entreprise étendue, processus.
dans la gestion d’une structure. ––Les frontières :
• intrapreneuriat ;
• extrapreneuriat.
––Les analyses de la contingence structurelle :
• Woodward ;
• Burnset Stalker ;
• Lawrence et Lorsch ;
• Chandler.
––L’apprentissage organisationnel
(C. Argyris, D. Schön).
––Les processus de coordination.

XII
 Programme

3.2. Quels processus décisionnels ? Comment gérer les processus décisionnels ?

Sens et portée de l’étude. Il s’agit de montrer que toutes les décisions n’ont pas le
même impact sur l’organisation, mais également que la complexité et l’incertitude
encadrant la prise de décision sont très variables. Les décisions ne résultent ainsi pas
forcément d’une démarche rationnelle. Il est nécessaire de montrer les impacts du numé-
rique sur les processus décisionnels.

Compétences attendues Savoirs associés

––Repérer les niveaux de décision dans une ––Décision et processus de décision.

organisation. ––Typologies des décisions : stratégique,
––Caractériser et apprécier les processus tactique, opérationnelle / programmable,
décisionnels à partir de la théorie non programmable / individuelle et collective.
des organisations. ––Automatisation et numérisation des processus.
––Relier les problèmes techniques et les problèmes ––Rationalité limitée (procédurale) / rationalité
humains dans les processus de décision parfaite (substantive).
et de gestion. ––Modèles de décision : « IMC » de Simon, modèle
composite de Cohen, March, Olsen.
––Culture, comportements personnels,
biais cognitifs et décisions.

3.3. Comment s’exerce le pouvoir ?

Sens et portée de l’étude. Il semble nécessaire de distinguer le pouvoir de son exer-
cice pour en montrer les difficultés et les multiples variables objectives et subjectives à
analyser.

Compétences attendues Savoirs associés

––Distinguer pouvoir, autorité, leadership. ––Pouvoir, autorité, leadership.

––Identifier les sources du pouvoir. ––Sources du pouvoir, zones d’incertitude (Crozier,
––Repérer les relations de pouvoir au sein Friedberg).
d’une organisation donnée. ––Styles de direction (Lewin, Likert, Blake
––Analyser les variables pour gérer et Mouton, Mintzberg).
la responsabilité, l’autonomie, la confiance
dans l’exercice du pouvoir.

3.4. Quels processus d’animation ?

Sens et portée de l’étude. Il s’agit de prendre en compte l’individu et le groupe dans
la dynamique organisationnelle. Il est essentiel d’analyser l’importance des acteurs, de
leurs comportements et des moyens d’animation des ressources humaines.

XIII
Programme

Compétences attendues Savoirs associés

––Proposer des modes d’animation adaptés ––Dynamique de groupe (Lewin).

à un individu ou à un groupe. ––Coopération, conflits, (M.P. Follett), crise.
––Repérer les modes d’animation d’une organisation. ––Démarche de résolution de conflit.
––Mettre en évidence l’importance ––Implication, motivation, satisfaction et théories
de la communication et de la culture associées :
dans l’animation d’une organisation. • école des relations humaines ;
––Analyser un conflit dans une situation • théorie psychosociale ;
organisationnelle donnée, proposer • théorie des incitations).
des démarches de résolution.
––Communication et culture organisationnelle.
––Résilience organisationnelle.

4. Le management opérationnel (60 heures)

Au-delà d’une approche analytique des fonctions classiques, il est nécessaire d’appré-
hender le management opérationnel sous l’angle de sa contribution à la création de
valeur. Cela nécessite de repérer les processus et les activités propres à chaque organi-
sation et de présenter les interdépendances entre activités supports et activités princi-
pales. Il s’agit de connaître leurs rôles, d’analyser leurs enjeux et d’intégrer les tendances
actuelles dans leur fonctionnement, en particulier la transition numérique.

4.1. Comment appréhender le management opérationnel ?

Sens et portée de l’étude. Le management opérationnel est à repositionner avec les
autres niveaux du management. Le management opérationnel doit ainsi piloter de
nombreuses variables parfois contradictoires : temps, espace, coût, qualité, flexibilité,
réactivité, innovation, information, risque. De plus, il s’agit d’intégrer les influences
de l’environnement, notamment du numérique sur tous les processus et activités de
l’organisation.

Compétences attendues Savoirs associés

––Distinguer les approches par fonctions, activités ––Pilotage opérationnel.

et processus. ––Approche par les fonctions, les activités
––Analyser la chaîne de valeur d’une organisation et les processus.
en différenciant les activités principales ––Chaîne de valeur, activités principales, activités
et les activités de support. de support (M. Porter).
––Mettre en évidence les variables à piloter ––Pilotage, contrôle, confiance, indicateurs
par les managers opérationnels de pilotage, tableaux de bord.
dans une organisation donnée.
––Apprécier le degré d’internalisation
et d’intégration d’un processus ou d’une fonction
dans une organisation donnée.

4.2. Comment analyser les activités d’une organisation ?

Sens et portée de l’étude. Il s’agit de comprendre les spécificités de chaque activité
et leurs contributions à la création de valeur dans les enjeux managériaux actuels.
L’importance de chaque activité est fonction du contexte et des facteurs de contingence
de l’organisation. Il n’existe pas de hiérarchie préétablie entre les activités d’une
organisation.

XIV
 Programme

Compétences attendues Savoirs associés

––Identifier et caractériser les activités essentielles ––Marketing et vente : démarche marketing,

pour une organisation donnée. marketing stratégique, marketing opérationnel,
––Expliquer les rôles de chaque activité, du marketing 1.0 au marketing actuel,
leurs évolutions, leurs interdépendances spécificités du marketing des services.
et la contribution aux objectifs et aux enjeux ––Production : organisation et pilotage (du taylorisme
d’une organisation donnée. aux nouvelles formes d’organisation du travail) ;
––Repérer et analyser les moyens et les outils mis spécificités de la production de services ; « lean
en œuvre par chaque activité. management » ; management de la qualité.
––Analyser l’impact du numérique sur toutes ––Logistique : gestion des flux et des stocks,
les activités de l’organisation. « supply chain management ».
––Identifier les contributions des activités ––Information et communication interne :
à des problématiques managériales actuelles. acteurs de la communication, principaux
outils (système d’information, réseau social
d’entreprise, cloud).
––Recherche et développement : organisation intra
et inter organisationnelle, innovation ouverte.
––Ressources humaines : recrutement, évolution
de carrière, formation, communication,
incitation, nouvelles formes d’organisation
du travail, rétribution / contribution.
––Information et communication externe non
commerciale : communication financière,
institutionnelle (corporate), communication
de crise.
––Finance et contrôle de gestion : pilotage
de la performance globale, information
financière, organisation des activités financières
(interne, externe, centre de services partagés)
––Problématiques managériales liées à la qualité,
aux risques et à l’innovation.

Table de correspondance entre programme et manuel

Partie du programme Chapitre du manuel

1 1.1 ; 1.2 Chapitre 1

1.3 ; 1.4 Chapitre 2

2 2.1 Chapitre 3

2.2 Chapitre 4

3 3.1 Chapitre 5

3.2 Chapitre 6

3.3 Chapitre 7

3.4 Chapitre 8

4 4.1 Chapitre 9

4.2 Chapitres 10, 11, 12

XV
 AVANT-PROPOS

Rédigés par des enseignants des classes préparatoires à l’expertise comptable, membres
des commissions d’examen, et 100 % conformes aux nouveaux programmes appli-
cables dès la rentrée 2019, les manuels Dunod constituent une préparation complète
aux épreuves de DCG et DSCG.

Les objectifs de l’ouvrage

Pour s’adapter au programme, les auteurs de l’ouvrage ont opté pour une approche nou-
velle. Ce livre permettra à l’acquéreur (professeur ou élève) d’avoir accès à l’intégralité
des notions du programme ; mais, surtout, il offre des applications corrigées, guidées par
une méthodologie de résolution, et non corrigées, pour s’entraîner, et ce, pour l’intégra-
lité des compétences exigées lors de l’examen.

Le cadre de l’ouvrage
Les auteurs souhaitent présenter les connaissances du programme nécessaires à la
maîtrise des techniques utiles et proposer des méthodologies pour acquérir les com-
pétences sur lesquelles porteront les évaluations. Il s’agit donc de développer des capa-
cités d’analyse, de choix, de critique, de préconisations pour aider les décideurs, à partir
des informations données par les techniques.

La structure de l’ouvrage
Le management étant par nature propre à chaque organisation, il convient dans un
premier temps de sensibiliser les étudiants au fait que les enjeux des organisations
dépendent de leurs spécificités mais également de l’environnement dans lequel
elles évoluent (Partie I : Les enjeux du management des organisations). Les choix
engageant les ressources de l’organisation sur le long terme relèvent de la stratégie
(Partie II : Le management stratégique). La mise en œuvre de la stratégie dépend
des processus organisationnels (Partie III : Le management organisationnel). Dans
un environnement souvent très concurrentiel, où les innovations technologiques de
rupture se raréfient ou sont rapidement copiées, mais également où les attentes des
parties prenantes se font de plus en plus entendre, la performance globale d’une orga-
nisation ne peut se passer de l’excellence opérationnelle (Partie IV : Le management
opérationnel).
En fin d’ouvrage, un glossaire des principaux auteurs présente les théoriciens dont les
noms sont composés en gras.

Un ouvrage construit pour permettre la réussite à l’épreuve

Pour être le plus proche de l’esprit de l’épreuve, chaque chapitre de l’ouvrage a été divisé
en deux grandes parties :
• une partie structurée pour présenter toutes les connaissances, techniques et
concepts du programme avec des exemples ;
• une partie pour passer des savoirs aux compétences, comprenant :
– un quiz pour s’autoévaluer (réponses en fin d’ouvrage) : en fonction de ses résultats,
l’étudiant détermine les points du cours à revoir ;

XVI
 Avant-propos

––une explicitation pour chaque compétence, avec une méthodologie pour l’abor-
der, puis des mises en pratique corrigée et autonome pour s’exercer,
–– cas pratiques pour se préparer à l’épreuve, regroupant plusieurs compétences
des
du chapitre.
Les quarante-cinq compétences du programme sont présentées dans un contexte
organisationnel pour comprendre le problème de gestion à résoudre. À la fin de chaque
partie, un cas de synthèse transversal teste les savoirs et compétences de cette partie,
conformément aux exigences de l’épreuve. L’ouvrage s’achève par un sujet type d’examen
intégralement corrigé.
La préparation à l’épreuve de management, grâce à ce manuel est un aller-retour dynamique
entre savoirs et compétences :

Analyse de situations
à l’aide des savoirs :
la partie cours est
une ressource

Compétences
Savoirs à maîtriser
à acquérir

Mise en œuvre des savoirs

lors de l’analyse de situations :
la partie « Des savoirs aux
compétences » est une mise
en pratique contextualisée

XVII
 Rendez-vous
MÉTHODE 1

Les compétences transversales de l’axe

« Analyse économique et managériale »
Les compétences transversales sont des savoirs et des savoir-faire indispensables pour
que le candidat à l’épreuve puisse développer les compétences propres à l’UE. Notre
ouvrage permet au lecteur de les développer.
Selon le programme, il apparaît au début de l’axe 3 Analyse économique et managériale,
quatre compétences génériques.
Il est ainsi nécessaire de développer les compétences permettant d’une part d’ana-
lyser n’importe quelle situation organisationnelle, à partir de sources variées, et
d’autre part d’expliquer à son client les enjeux liés à cette situation. L’expertise ne
suffit pas, il faut également être en mesure de justifier ses choix (à partir des connais-
sances scien­tifiques mais également d’autres exemples réels d’organisation). Savoir
argumenter et posséder une solide culture managériale pour contextualiser les pro-
blèmes sont dès lors indispensables.
L’ensemble de ces compétences transversales sont d’autant plus importantes pour les
futurs experts-comptables qu’ils peuvent être amenés à créer leur propre cabinet qu’ils
auront ainsi à manager.
Présentation des compétences transversales
•• Exploiter des documents de nature variée (statistiques, presse spécialisée, mul-
timédia…)
Il s’agit de :
––identifier une information élémentaire, sous forme textuelle, chiffrée ;
––extraire l’idée générale d’un document ;
––synthétiser de manière structurée un document, en qualifiant la nature, les apports et
les limites des informations présentées ;
––argumenter à partir d’un document en l’associant à des faits, des mécanismes, des
théories non présents dans les documents.
•• Développer une culture économique et managériale actualisée visant à comprendre
les enjeux auxquels les organisations font face, notamment par le biais d’une veille
informationnelle
Il s’agit de :
––stimuler sa curiosité sur toutes les dimensions des fondamentaux, des concepts, des
faits, des analyses concernant l’économie et les organisations en s’appuyant sur de
multiples supports (presse quotidienne, notification de journaux via leurs applica-
tions, magazines télévisuels, radiophonique, papier, etc.) ;
––mobiliser des outils et des démarches d’analyse d’une situation économique ou mana-
gériale à partir de multiples supports de l’actualité ;
––développer un esprit critique pour argumenter sur les sujets de l’actualité.
Pour cela, il faut acquérir des réflexes de suivi d’actualité :
––Prendre connaissance de la variété des formats, supports, sources, avec leur fiabilité,
leur degré d’approfondissement.

XVIII
––Sélectionner une quantité limitée de faits en fonction d’un critère.
––Exercer son esprit critique, en vérifiant les informations, en les confrontant avec
d’autres idées et de multiples sources d’information.
•• Analyser des situations et des décisions
Il s’agit de :
––identifier la problématique managériale ou économique de la situation ;
––extraire les éléments principaux, de déterminer leurs caractéristiques, les points posi-
tifs et négatifs à partir d’un ensemble de documents factuels ou davantage théorique ;
––synthétiser des éléments pour dégager une tendance(s), une solution(s), préconisa-
tion(s) ;
––intégrer l’ensemble des éléments du contexte et toutes les dimensions de la situation
en mobilisant les outils managériaux ou économique d’analyse.
•• Élaborer une argumentation
Une argumentation est comparable à une chaîne, dont chaque argument constitue un
maillon. L’argument peut avoir diverses fonctions :
––étayer une proposition ou, au contraire, l’infirmer, la rejeter ;
––établir la justesse ou la véracité d’une proposition ;
––réfuter une proposition, en apportant un refus partiel ou total à un argument précédent ;
––expliquer une notion, légitimer une position ou une décision, valider un résultat.
Le rôle d’un argument est de contribuer à convaincre le lecteur du bien-fondé d’une
analyse, d’une interprétation, d’une démarche intellectuelle. Pour cela, il convient de
présenter une idée, l’expliquer par un raisonnement logique et l’étayer grâce à une
référence théorique (auteur) ou pratique (exemple).

Mise en pratique des compétences transversales

•• Produire des écrits présentés de manière lisible sous forme manuscrite (présentation),
en appliquant les conventions de langage (orthographe) et en choisissant le registre
de langage adapté (vocabulaire, termes de la discipline).
•• Enchaîner des idées de manière construite et graduée : établir des relations entre des
idées, des causes et des conséquences, des mécanismes, des oppositions, des similari-
tés. Expliciter et matérialiser les enchaînements avec des mots de liaison, des signes.
Exemples de mots de liaison
••Pour définir la cause : car / parce que / puisque / sous prétexte que / soit que ... soit
que ... / non que (+ subjonctif) ... mais parce que … / par peur de / faute de / grâce à
••Pour définir les conséquences : donc / de sorte que / de façon que / tellement que /
au point de / de manière à / ainsi / en effet / par conséquent / alors
••Pour relever les oppositions : alors que / mais / même si (+ indicatif) / quand bien
même (+ conditionnel) / en revanche / au contraire
••Pour établir les comparaisons : comme / autrement que / comme si / aussi ... que /
moins ... que / plus ... que / ainsi que / de même que / contrairement à
••Pour admettre, faire des concessions : bien que (+ subjonctif) / toutefois / néan-
moins / cependant
••Pour poser une condition : si / au cas où (+ conditionnel) / à moins que (+ subjonctif)
/ pourvu que (+ subjonctif) ◗

XIX
 Un manuel de management conçu pour développer les compétences
transversales exigibles à l’examen
Notre ouvrage a pour vocation de stimuler ces différentes compétences transversales :
––Exploiter des documents de nature variée (statistiques, presse spécialisée, multi-
média…) : l’ouvrage propose de très nombreux documents à analyser et donne des
conseils quant à leur exploitation ;
––Développer une culture économique et managériale actualisée […] : l’ouvrage propose
des cas concrets d’organisations et offre des sources variées qui permettront au lec-
teur de développer sa culture managériale ;
––Analyser des situations et décisions économiques ou managériales : l’ouvrage propose
des conseils et des éléments d’analyse permettant de comprendre les analyses mana-
gériales ;
––Élaborer une argumentation à partir d’une problématique donnée […] : l’ouvrage pro-
pose des questions problématisées correspondant à ce qui pourra être demandé à
l’examen.

XX
Rendez-vous
MÉTHODE 2

Les compétences de l’UE 7 « Management »

Comme nous l’avons vu, l’examen du DCG a été réformé et l’évaluation en manage-
ment sera désormais fondé sur la maîtrise de 45 compétences, ainsi que la capacité du
candidat à répondre à une question problématisée en relation avec ces compétences.

Qu’est-ce qu’une compétence ?

G. Le Boterf définit le terme en 1995 (De la compétence, Éditions d’Organisation) : « la
compétence est la mobilisation ou l’activation de plusieurs savoirs, dans une situation
et un contexte donnés ».
Une compétence peut être formulée par : « être capable de » + verbe + complément.
Pour les épreuves du DCG et DSCG, deux types de compétences doivent être combinés :
•• Les compétences transversales, qui sont des méta-compétences ( Rendez-vous
Méthode 1) ;
•• Les compétences techniques disciplinaires, que nous allons étudier ci-après.
Les verbes de compétence
Il est possible de classer et de hiérarchiser les compétences professionnelles et transver-
sales à partir d’une typologie proposée par B. Bloom (Taxonomy of Educational Objectives,
1956). Il propose quatre niveaux avec des verbes pour expliquer leur contenu (tab. 1).

Tableau 1. La taxonomie de Bloom

1er Définir, dupliquer, étiqueter, lister, mémoriser, nommer,

Connaissance
niveau ordonner, rappeler, répéter

2e Classifier, décrire, exprimer, identifier, indiquer, mettre en

Compréhension Les verbes
niveau évidence, situer, repérer, reconnaître, rapporter, reformuler en orange sont
utilisés dans
Appliquer, calculer, choisir, démontrer, écrire, employer,
3e les compétences
Application relier, illustrer, opérer, pratiquer, planifier, schématiser, de l’UE7.
niveau
résoudre, utiliser

Analyser, calculer, catégoriser, caractériser, comparer,

contraster, critiquer, différencier, discriminer, distinguer,
Analyse
estimer, examiner, expérimenter, expliquer, questionner,
tester, cerner

4e Assembler, collecter, composer, construire, conduire un

niveau Synthèse diagnostic, créer, concevoir, proposer, développer, formuler,
Certains verbes
gérer, organiser, planifier, préparer, proposer, installer, écrire
peuvent se
retrouver dans
Argumenter, apprécier, évaluer, rattacher, choisir,
plusieurs niveaux
Évaluation comparer, justifier, estimer, juger, prédire, chiffrer, élaguer, à cause de leur
sélectionner, supporter traduction.

XXI
 Les compétences contextualisées
Parmi les verbes d’action de la taxonomie de Bloom, douze ont été utilisés pour cons­
truire les compétences du programme de management en DCG.

Identifier

La (les) source (s) d’avantage concurrentiel d’une entreprise

Les contributions des activités à des problématiques managériales actuelles
Les critères de la segmentation stratégique
Les objectifs d’une organisation
Les sources du pouvoir
Les spécificités d’une organisation donnée selon sa forme

Repérer
Deuxième niveau

Les enjeux auxquels une organisation donnée doit faire face, dans
l’environnement actuel
Les influences réciproques entre une organisation et son environnement
Les modes d’animation d’une organisation
Les niveaux de décision dans une organisation
Les relations de pouvoir au sein d’une organisation donnée
Les tensions et les paradoxes organisationnels à prendre en compte dans la
gestion d’une structure

Mettre en évidence

Des évolutions sociétales impactant une organisation donnée

L’importance de la communication et de la culture dans l’animation d’une
organisation
Les variables à piloter par les managers opérationnels dans une organisation
donnée

Relier
Troisième
niveau

Les problèmes techniques et les problèmes humains dans les processus de

décision et de gestion

XXII
 Analyser
L’impact du numérique sur toutes les activités de l’organisation
La chaîne de valeur d’une organisation en différenciant les activités principales
et les activités de support
La prise en compte des parties prenantes par une organisation
Les apports et les limites du diagnostic stratégique
Les dispositifs liés à la responsabilité sociale de l’entreprise pour une
organisation donnée
Les interdépendances, tensions et paradoxes entre les enjeux d’une
organisation donnée dans son environnement
Les variables pour gérer la responsabilité, l’autonomie, la confiance dans
l’exercice du pouvoir
Apprécier

Le degré d’internalisation et d’intégration d’un processus ou d’une fonction

dans une organisation donnée

Caractériser
Quatrième niveau

Les processus de coordination

Conduire

Un diagnostic stratégique à l’aide des outils d’analyse adéquats

Distinguer

Les approches par fonctions, activités et processus

Les différents niveaux de stratégies
Pouvoir, autorité, leadership

Expliquer

L’évolution stratégique d’une organisation donnée

Les points communs et les divergences d’intérêts des parties prenantes
internes et externes d’une organisation
Les rôles de chaque activité, leurs évolutions, leurs interdépendances et la
contribution aux objectifs et aux enjeux d’une organisation donnée

Justifier

L’existence et l’évolution des organisations

L’importance des caractéristiques de l’environnement dans une décision
managériale donnée quel que soit le type d’organisation

XXIII
 Proposer

Des modes d’animation adaptés à un individu ou à un groupe

Compétences plurielles

Analyser un conflit dans une situation organisationnelle donnée, proposer

des démarches de résolution
Caractériser et apprécier les processus décisionnels à partir de la théorie des
organisations
Distinguer les niveaux de management et expliquer leur rôle dans une
situation donnée
Identifier et analyser la pertinence d’une forme organisationnelle en
s’appuyant sur la théorie des organisations
Identifier et caractériser les activités essentielles pour une organisation
donnée
Identifier les différents rôles d’un manageur et les comparer à ceux de
l’entrepreneur et du dirigeant
Identifier, analyser et justifier la démarche stratégique suivie par une
organisation
Justifier et analyser la pertinence des décisions stratégiques opérées par une
organisation à partir de son diagnostic et en fonction des enjeux
Repérer et analyser les moyens et les outils mis en œuvre par chaque activité
Repérer et apprécier les décisions et les actions du management dans une
situation donnée

Au-delà de la définition générale des verbes d’action ( Rendez-vous Méthode 3),

il faut les décliner différemment selon les champs du management et les appliquer au
contexte d’une organisation. « Identifier les spécificités d’une organisation » n’est pas
équivalent à « Identifier les objectifs d’une organisation », tout comme « Identifier
les objectifs de Danone » n’est pas identique à « Identifier les objectifs de la RATP ».

Exemple de la méthodologie de l’ouvrage pour appréhender les compétences

◗ Pour chacune des quarante-cinq compétences, l’ouvrage propose une mise en pratique
corrigée suivie d’une mise en pratique autonome :

Compétence attendue Identifier les spécificités d’une organisation donnée

Méthode
Une fois justifiée l’existence de l’organisation, vous devez lister toute les caracté-
ristiques nécessaires pour délimiter une organisation et comprendre son fonction-
nement, ses choix et ses actions.

XXIV
Mise en pratique corrigée : Le groupe RATP
Implanté dans 14 pays, sur quatre continents, le groupe RATP est l’un des cinq plus
grands acteurs du transport public urbain au monde. Tous les jours, 61 000 salariés
se mobilisent pour développer, exploiter, entretenir et moderniser des systèmes de
transports collectifs innovants. Depuis 1949, la RATP exploite, modernise et déve-
loppe en Île-de-France, dans un tissu urbain dense, le plus grand réseau multimo-
dal opéré par une société unique : 14 lignes de métro (dont 2 lignes automatiques),
2 lignes de train express régionales, 7 lignes de tramway et 350 lignes de bus.
RATP Dev exploite des réseaux de transport urbains et interurbains en France et dans
le monde (bus, cars, tramways, réseaux ferrés et métro), exportant ainsi le savoir-faire
en dehors du territoire historique d’Île-de-France. Son expertise couvre tous les modes
de transports publics : métro et rail, tramway, bus urbain et cars inter­urbains, trans-
port à la demande, transport par câble… RATP Dev est présente dans une quaran­taine
de villes, agglomérations et départements en France et dans 13 autres pays en Europe
(Royaume-Uni, Italie, Suisse), Afrique (Algérie, Maroc, Afrique du Sud), Amérique
(États-Unis, Brésil), Asie (Inde, Chine, Corée du Sud, Philippines) et Moyen-Orient
(Arabie Saoudite, Qatar).
Dirigée par un ÉPIC (établissement public à caractère industriel et commercial), la
RATP est une personne morale de droit public directement rattachée à l’État. Son
conseil d’administration est régi par la règle dite des « trois tiers » : un tiers de repré-
sentants de l’État, un tiers de représentants des salariés, un tiers de « personnalités
qualifiées ».
Source : www.ratp.fr

Identifier les spécificités du groupe RATP.

XXV
 Corrigé

Pour identifier les spécificités de la RATP, il est possible de lister les caractéristiques de l’or-
ganisation sous la forme d’un tableau :

Type d’organisation/ Organisation publique (la mission de la RATP relève

Finalité de l’intérêt général)

Le secteur économique Secteur tertiaire (le transport est un service)

déterminé par l’activité
principale

Le statut juridique Organisation publique chapeautée par un EPIC.

de l’organisation

Mondial car RATP Dev est présente partout

Champ d’action
dans le monde

•• Humaines : 61 000 salariés

Ressources •• Matérielles : réseaux d’infrastructure d’Île-de-France
(métro, tramway, RER)

•• Clients : collectivités et entreprises

Utilisateurs
•• Usagers des transports publics

Mise en pratique autonome : Anticafé

Un espace de coworking près de Beaubourg à Paris propose de nombreux services
aux particuliers pour travailler dans un cadre agréable de 8 h à 22 h : bureaux indivi-
duels, tables pour groupes, salon, boissons, nourriture, bibliothèque, services infor-
matiques. La tarification est forfaitaire à l’heure quels que soient les services utilisés.
La concurrence est forte sur ce concept et dans ce quartier, mais la fréquentation est
toujours élevée depuis la création de l’espace. Les deux fondateurs gérants d’une SARL
constatent un bénéfice en hausse.
èè Identifier les spécificités de l’organisation Anticafé.

XXVI
Rendez-vous
MÉTHODE
MÉTHODE3

La définition générique des verbes

de compétence du programme de l’UE7
•• Analyser : Faire une étude approfondie d’un ensemble abstrait ou concret pour en
dégager les éléments principaux, en déterminer les éléments constituants : Analyser
un phénomène.
•• Apprécier : Attribuer telle valeur, telle importance à quelqu’un, à quelque chose ; user
de la valeur (intellectuelle, morale, artistique, etc.) de quelque chose, la mettre en
relation avec des événements similaires ou différents.
•• Caractériser : Définir avec précision, mettre en relief les propriétés distinctives de
quelqu’un, quelque chose.
•• Conduire un diagnostic : Mener une démarche complète pour recueillir des informa-
tions sur un contexte, une entité et en tirer une synthèse structurée permettant de
représenter une situation.
•• Distinguer : Reconnaître, différencier quelque chose ou quelqu’un en percevant les
caractéristiques qui font sa spécificité. Constituer l’élément caractéristique qui diffé-
rencie quelqu’un, quelque chose de quelqu’un, quelque chose d’autre.
•• Expliquer : Rendre clair, faire comprendre, éclairer une situation, un contexte, un
résultat, avec des arguments, des causes, des facteurs, des éléments de connaissances.
•• Identifier : Préciser la nature de quelque chose, son type, sa catégorie, pouvoir dire ce
que c’est : Identifier une plante. Découvrir l’origine d’un objet, son appartenance, grâce
à une marque, un signe caractéristique.
•• Justifier : Appuyer la réalité, l’exactitude de quelque chose par des preuves, des docu-
ments. Faire admettre quelque chose, en établir le bien-fondé, la nécessité. Faire
apparaître quelque chose comme légitime, l’autoriser.
•• Mettre en évidence : Rendre manifeste, mettre en relief, une situation, un objet, une
personne, souligner un aspect important.
•• Proposer : Soumettre des choix, présenter une interprétation, des pistes de solutions,
des idées nouvelles.
•• Relier : attacher ensemble, assembler, mettre en relation des éléments, des actes, des
situations, raccorder des résultats, mettre en communication des personnes.
•• Repérer : marquer, signaler par signe, reconnaître une entité parmi un groupe, situer
avec précision des éléments dans un contexte, une situation.

XXVII
 Rendez-vous
MÉTHODE 4

L’épreuve UE 7 « Management »
Nature : épreuve écrite portant sur une ou plusieurs situations d’organisations permet-
tant la réalisation d’une analyse managériale et induisant une question problématisée.
Durée : 4 heures.
Coefficient : 1.
ECTS (crédits européens) : 14.

Objectif : que vous demande-t-on ?

Le sujet présente une situation d’organisation dans un contexte précis, pour laquelle
vous devrez démontrer une ou plusieurs compétences indépendantes. Les questions
correspondent aux compétences attendues exprimées dans les différentes parties du
programme.
Exemple
◗◗ « Expliquer l’évolution stratégique d’une organisation. » ◗

Ainsi, l’évaluation porte sur la maîtrise et l’application d’une démarche non guidée (pas
de petites questions qui décomposent une procédure), sur la capacité à analyser et à cri-
tiquer, donc sur l’autonomie et le recul du candidat par rapport à un objectif de gestion.

Composition de l’épreuve
L’épreuve comporte deux parties mettant en œuvre des compétences distinctes mais
reliées.
Analyse managériale. On présente une organisation, avec des caractéristiques précises,
qui doit être pilotée dans un environnement précis. Puis on présente une situation de
gestion, c’est-à-dire, à un moment, un problème, un objectif, un choix, une décision, une
ou plusieurs actions à réaliser pour l’organisation.
La position du candidat est celle d’un expert qui analyse la situation avec des outils et
des méthodes qu’il détermine, pour aider le manager à décider ou agir.
Une question problématisée qui en découle. Dans ce contexte et cette situation
managériale, une question plus générale sur un thème, une tension, un enjeu évoqué
par la première partie est posée. Les savoirs et analyses mobilisés pour la première
partie peuvent être utilisés et élargis avec d’autres notions, concepts et analyses plus
générales. La question est déjà posée avec un angle d’approche donc une orientation
de la réflexion.
Il n’est pas demandé de problématiser ; il est demandé un argumentaire structuré avec
des concepts, des auteurs, des exemples d’autres organisations.
Exemple
◗◗ La question ne sera pas : « Stratégie et structure », qui demanderait une problématisa-
tion. Elle pourrait être : « La structure influence-t-elle la stratégie ? ». ◗

XXVIII
Comment faire ?
Pour l’analyse managériale. Il faut décliner chaque compétence avec une méthodolo-
gie adaptée. Tous les chapitres vous proposent des situations d’organisations contextua­
lisées, avec une méthode et une mise en pratique corrigée, pour traiter les compétences
et réaliser une analyse managériale plus ou moins large.
Pour la question problématisée. Pour répondre à une question comme celle-ci, il
­convient de rédiger :
•• une introduction, qui comprend une accroche, la définition des termes du sujet, la
contextualisation du sujet, la problématique et l’annonce du plan ;
•• un développement, comportant deux à trois parties comprenant chacune deux à
trois sous-parties, dont l’enchaînement permet de répondre de manière logique à la
problématique. Chaque sous-partie doit correspondre au développement d’un ou plu-
sieurs arguments, et chaque argument doit être le développement logique d’une idée,
agrémenté de références théoriques et/ou pratiques ;
•• une conclusion.
Exemple
◗◗ Question problématisée : La RSE est-elle actuellement une source d’avantage concur-
rentiel ?
Éléments de réponse :
••Définitions
La notion de RSE est liée à l’application aux entreprises du concept de développement
durable, reposant sur trois piliers (économique, social et environnemental). La RSE (ou
CSR, Corporate Social Responsability) signifie qu’une entreprise doit non seulement se
soucier de sa rentabilité et de sa croissance, mais aussi de ses impacts environnemen-
taux et sociaux.
On évalue un avantage concurrentiel pour une entreprise quand l’écart qu’elle crée
entre la valeur pour le consommateur et les coûts pour y aboutir est supérieur à celui
créé par ses concurrents.
••Compréhension du sujet proposé
Les préoccupation sociales et environnementales en plus de la sphère économique per-
mettraient aux entreprises de créer plus de valeur pour le client et ainsi seraient source
d’avantage concurrentiel.
••Élaboration d’un plan détaillé
1. La RSE est une source d’avantage concurrentiel
a. Par la valeur créée pour le client en terme environnemental
b. Par la valeur créée pour les salariés grâce au pilier social
2. La RSE est trop répandue et il y a d’autres sources d’avantage concurrentiel très forts
aujourd’hui
a. La RSE est trop courante aujourd’hui pour constituer un avantage concurrentiel
b. Les autres avantages concurrentiels aujourd’hui ◗

XXIX
 Rendez-vous
MÉTHODE 5

L’articulation de l’analyse managériale

Première partie : Les enjeux du management des organisations
Il s’agit de présenter les spécificités des organisations face aux caractéristiques de l’envi-
ronnement actuel ( chapitre 1) puis de délimiter le périmètre, le rôle et les niveaux du
management ( chapitre 2) dans une approche dynamique pour montrer les évolutions
et les remises en cause permanentes des problématiques managériales.

Deuxième partie : Le management stratégique

Il s’agit de montrer l’importance du positionnement stratégique dans cet environne-
ment incertain et complexe et la nécessité d’une démarche stratégique ( chapitre 3).
Les choix stratégiques et l’analyse de leur pertinence ne peuvent être réalisés sans un
diagnostic complet externe et interne ( chapitre 4).

Troisième partie : Le management organisationnel

En tenant compte des facteurs de contingence, des ressources, des acteurs, de leurs
objectifs et compétences, il s’agit de comprendre et d’analyser :
––les structures ( chapitre 5) ;
––les processus décisionnels ( chapitre 6) ;
––l’exercice du pouvoir ( chapitre 7) ;
––l’animation de l’organisation ( chapitre 8).
Quatrième partie : Le management opérationnel
La performance globale d’une organisation passe par son excellence opérationnelle ;
c’est pourquoi il est essentiel de bien piloter toutes les activités de la chaîne de valeur
(management opérationnel, chapitre 9) :
––les activités principales ( chapitre 10) ;
––les activités de soutien ( chapitre 11).
La combinaison des trois niveaux de management (stratégique, organisationnel, opéra-
tionnel) permet d’analyser les paradoxes à arbitrer pour piloter la performance globale
ainsi que les problématiques managériales auxquelles se trouvent confrontés les mana-
gers ( chapitre 12).
Les interdépendances entre les différentes dimensions du management (stratégique,
organisationnel, opérationnel) sont fortes, chaque aspect pouvant être à la fois facteur
explicatif et résultat. De nombreuses transversalités sont également envisageables, per-
mettant par la même occasion de souligner la dimension systémique du management.

XXX