GESTION DE PROJET

SÉQUENCE 1

Introduction

Macro économie → géré par l’état

micro → marché concurrence d’une entreprise

Gestion d’un projet

La méthode des 3P → fondée par Hugues Marchat, accompagne les chefs d’entreprise dans la
définition de leur stratégie et dans le développement de leurs activités

Sa méthode est reprise dans un ouvrage intitulé le kit du chef de projet aux Éditions Eyrolles
(Éditions d’Organisation-Collection Gestion de Projet)

• 10 étapes pour ne rien omettre dans la gestion de son projet

Projet→ 1-Image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre (dessein, idée, intention, plan,
programme, résolution). Ce que l’on se propose de faire à un moment donné Philosophie : tout ce
par quoi l’homme tend à modifier le monde ou lui-même, dans un sens donné

2-Travail, rédaction préparatoire ; premier état (ébauche, esquisse, schéma, canevas…)

Architecture, dessin d’un édifice à construire, description, modèle antérieur à la réalisation. Le mot
problème, issu du grec ancien « pro-ballein », de pro « devant » et de ballein « jeter », a donc la
même signification que le terme projet d’origine latine. Contraires : exécution, réalisation.
Substantiel → important / beaucoup

Gestion de projet → terminologie utilisée pour caractériser l’ensemble des outils de gestion qui
doivent être mis à la disposition du groupe de projet pour fabriquer le produit attendu dans le cadre
des contraintes (objectif) qui ont été fixées :
- de performance technique
- de qualité
- de maîtrise des délais

Cette approche méthodologique permet au chef de projet de piloter le projet et donc d’organiser au
mieux les ressources en ayant à tout instant la meilleure visibilité de l’avancement du projet et de
ses points critiques. Elle requiert la maîtrise de techniques applicables à tous types de projets quelle
qu’en soit leur nature (étude, bâtiment, produit) :
-de planification
-de communication
-d’analyse des risques.

Finalité → vocation, raison d’être d’une entreprise. Indique une manière très générale les lignes
directrices d’un projet. Il s’agit des fondements, des valeurs que l’on veut promouvoir.
Considérer la finalité comme un cap à atteindre (qui peut être inaccessible), les objectifs comme des
jalons pour y parvenir.

Objectif → - Résultat précis à atteindre dans un délai déterminé

- Défini de manière quantitative et/ou qualitative
- Sa formulation s'accompagne de la définition des moyens à mettre en œuvre.

Prévision → indication de ce que pourra être l'activité future de l'entreprise compte tenu de son
activité passée. Résultat d'un calcul, matérialise généralement une tendance.
Objectif = -volonté de modifier l'évolution naturelle de l'entreprise et doit être atteint, une prévision
peut se réaliser.
-Fixation d'objectifs = volontariat de l’entreprise, effort de dynamisme et d’organisation.
- Confrontation des résultats atteints à ceux visés et, le cas échéant, mise en place de
mesures correctives.

Dans le cadre d’un projet, un objectif est une contrainte, un cadre imposé par le
commanditaire, un résultat à atteindre.

• Nature et caractéristiques d’un objectif

Nature
- qualitatif : diversification, innovation, labellisation, certification…
- quantitatif : rentabilité, productivité, gain de parts de marché, de profit…

Caractéristiques
- mesurable→ quantifiable
- Réalisable → possible à atteindre
- Négocié → résultant d’un accord mutuel
- Partagé → par l’ensemble des membres du groupe
- individualiser → réparti entre les membres du groupe
 • distinction entre les objectifs du projet et les objectifs de la gestion de projet

• Notion de stratégie et de tactique

Politique → choix des orientations générales de l’entreprise, de sa mission ( quel est notre métier ?)
et de ses buts ( que voulons nous devenir )
= notion de finalité > prise en compte des aspirations et mise en mouvement de l’entreprise pour
que ses actes traduisent sa politique.

Stratégie → Choix, par le dirigeant d’allouer des ressources ( financières, humaines, techno,
commerciales, relationnelles..) qui engagent l’entreprise à long terme ( 3 a10 ans suivant les
métiers)
Exprimée en objectif stratégique ( généraux) , eux même déclinés en objectif opérationnel
Les objectifs opérationnels sont toujours formulé par un verbe d’action à l’infinitif

> Les acteurs du projet

• Le commanditaire ou maître d’ouvrage (MOA)
• Le commité de pilotage ( chef de projet + son équipe + représentant du commanditaire)
• Chef de projet ou maître d’œuvre (MOE)
• Les experts
• Les ressources

> Les 6 questions fondamentales de la gestion de projet

• Quels sont les résultats attendus ?
• À quelle date doit on livrer ces résultats
• quel est le budget nécessaire à l’atteinte de ces résultats dans le calendrier ?
• Qui décide ?
• Qui valide ?
• Qui fais quoi ?
A chacune de ces questions peut être rattachée une de travail et une phase de projet
PHASE 1, PRÉPARER

Étape 1 : Formuler la demande et la présenter

Acteur de l’étape : commanditaire

Destinataire : chef de projet

Action de com à mettre en œuvre à cette étape : un ou plusieurs entretiens… avec le

commanditaire… avec un ou plusieurs acteurs qui ont mené les études préalables / de faisabilité

________________

→ Identifier le problème
• Quel est le problème
• Quel changement est souhaité
• Quel problème identifié recueille le consensus

→ Étudier la faisabilité globale du projet

• Évaluation grossière des objectifs du triangle d’or
• Est-il réalisable d’atteindre le but qui m’est fixé dans les conditions de délais, de coûts et de
qualité imparties ?

→ S’assurer de la cohérence avec les autres projets

• Existence de projets concurrents dans l’entreprise ?
• Cohérence avec la politique générale de l’entreprise ?

→ Écrire la commande, rédiger le cahier des charges

• Exprimer le besoin du commanditaire à l’écrit et détailler les critères du résultat attendu.

Dans le cas d’un produit plus complexe, on rédigera un cahier des charges afin de préciser de façon
exhaustive les critères attendus. Il pourra être annexé au document initial «commande du
commanditaire »

→ Choisir un chef de projet

• capacité à coordonner des ressources préférable à de l’expertise sur le sujet
• fiable, méthodique, organisé, fédérateur
• personne de poids et de caractère pour être un modérateur ou un contre-pouvoir selon les
circonstances

→ Présenter le projet au chef de projet

• acte solennel qui se fait au cours d’un entretien individuel
• a partir de cet entretien, le chef de projet sera en mesure de rédiger la note de cadrage de
l’étape 2
Étape 2 : Mettre la commande en mode projet

-Acteur de l’étape :chef / groupe projet

-Destinataire : commanditaire

Actions de communication à mettre en œuvre à cette étape :

• des entretiens successifs avec le commanditaire pour valider les objectifs à atteindre
• des échanges avec les experts pour faire des évaluations des coûts et charges

__________________

→ Reformuler les termes de la commande, formuler la problématique

• Mode d’appropriation de la commande client et de vérifier la bonne compréhension

mutuelle des attentes
• Passer du problème à la problématique

→ Lister les résultats attendus, consulter et compléter le cahier des charges (= objectifs de
qualité)

• Formulation des objectifs de qualité

• Liste la plus concrète possible de l’ensemble des produits qui seront fabriqués

→ Vérifier l’adéquation entre les objectifs, les hiérarchiser

• Une fois le triangle défini, faire préciser la hiérarchisation des objectifs. En cas de non
réponse, être force de proposition
• Si distorsion apparente ou objectifs inatteignables, point nécessaire avec le commanditaire
• La révision d’une catégorie d’objectif entraîne une mise à jour des autres catégories.
• Le commanditaire engage sa responsabilité personnelle s’il refuse de négocier des objectifs
incohérents malgré les remarques du chef de projet.
• Le chef de projet engage sa responsabilité personnelle s’il poursuit la démarche de projet en
sachant que les objectifs sont incohérents.

L’étape 2 s’achève par la rédaction de la note de cadrage qui sera présentée au commanditaire et
actera un engagement contractuel.

Des avenants au document initial établiront les éventuelles modifications apportées aux variables
du projet en cours de route

La note de cadrage est le document principal de la gestion de projet, c’est une forme de cahier des
charges.

La note de cadrage peut être utilisée comme document de communication notamment vers des
acteurs extérieurs au projet. Il faut donc être vigilent à garder la confidentialité de certaines
informations ou en réaliser deux versions (communicable, non communicable).
Étape 3 : Définir les objectifs de communication

-Acteur de l’étape : chef de projet/groupe

-projet Destinataire : commanditaire

Actions de communication à mettre en œuvre à cette étape :

• Un échange avec le commanditaire pour connaître ses objectifs de communication
• Des échanges avec les principaux interlocuteurs du projet pour comprendre leur
positionnement
• Une présentation au commanditaire de la stratégie générale de communication

__________________________

= communication interne au projet, pas externe ( ou très peu )

stopper-masqué → quelqu’un qui est contre un projet, essaye de faire capoter le projet

Détails des actions à mettre en œuvre

→ Demander au commanditaire ses exigences en matière de communication

• le commanditaire doit s’engager dans cette démarche et donner les grandes orientations
• Le chef de projet ne doit prendre aucune initiative en la matière sans avoir préalablement
obtenu l’aval du commanditaire et vérifié qu’une politique globale de communication n’était
pas déjà existante dans la structure.

→ Prendre en compte la communication habituelle de l’entreprise

• Soit pour s’y coordonner ( café du matin, réunion...)

• Soit pour s’en émanciper sur le fond et la forme (risqué)

→ Lister les cibles et les objectifs à atteindre en matière de communication

la communication doit couvrir :

• Des champs opérationnels : communication qui sert à faire fonctionner le projet

• Des champs promotionnels communication qui sert à assurer la promotion du résultat du
projet ou des acteurs qui participent à sa réalisation
• Utiliser la méthode QQOQCP (qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi) pour n’oublier
aucun aspect de l’organisation de la communication

→ Lister les tâches de communication

• Com° opérationnelle : préparation/mise en œuvre / compte-rendu → réunion, présentation,

avoir des traces
• Com° promotionnelle : préparation/mise en œuvre/ bilan → bien perçu ? bien reçu ? …

→ Lister les moyens de communication à mettre en œuvre

• Être inventif
 • Éviter la « réunionite »( passer son temps à faire des réunions, très français → on refait le
monde), chronophage et démobilisatrise )

→ Sélectionner ses moyens de communication en répondant aux questions suivantes :

• comment mettre en place la communication ?

• quand mettre en place la communication ?
• où mettre en place la communication ?
• qui va mettre en œuvre la communication ?
• combien de fois doit-on communiquer ?
• combien va coûter la communication ?

Étape 4 : Construire le planning détaillé

-Acteur de l’étape : chef de projet/groupe projet/ expert

-Destinataire : commanditaire

Actions de communication à mettre en œuvre à cette étape :

• échanges avec les experts pour obtenir leur découpage et leur estimation de projets
• entretien avec le commanditaire pour lui présenter le planning
• négociation avec les experts et le commanditaire dans la phase d’ajustement du planning

____________________

→ Lister les grandes tâches du projet • effectuer un découpage « macro » du planning (ou
reprendre celui de la phase 2)

• Donner date de début, date de fin

• Évaluer la charge (unité = journée/homme)

→ chaque grande tâche en action à entreprendre

• Tâches subordonnées : découpage proportionnel à la complexité du projet

• Tâches élémentaires : commencent par un verbe d’action

→ Estimer la charge de travail et la durée de chaque tâche

• Durée = nombre de jours travaillés sur lesquels la tâche va pouvoir s’exécuter

• Charge = nombre de jour/homme nécessaire pour accomplir la tâche
• Définir les liens d’antériorité, de simultanéité…
• Intégrer les jalons intermédiaires (bilan de parcours, restitution de documents, etc)

→ Affecter les ressources à chaque tâche

→ Optimiser et arbitrer (décider en fonction d’élément variable) sur l’utilisation des

ressources

charge = nombres de d’heure/homme

Une explication théorique sur le jalon
Un jalon (ou, en anglais milestone), dans le cadre de la gestion de projet, est la fin d'une étape, la
fin d'un travail. La plupart du temps, le jalon est aussi un événement important, comme la signature
d'un contrat, le lancement d'un produit…
→ Le jalon est une référence permettant de fixer les responsabilités des participants autour d'un
projet. C'est un seuil permettant la mise sous tension favorisant la motivation.

→ Des événements clé d’un projet, montrant une certaine progression du projet. Il peut être la fin
d'un travail, d'une tâche, c'est aussi un évènement important, une date. Il existe dans le jalon de
début et de fin d'un projet des jalons intermédiaires qui fixent les étapes intermédiaires de
l'évolution du projet. Les jalons intermédiaires doivent être planifiés. Généralement, les jalons sont
nommés, ils ont un titre pour la lisibilité de l'avancement du projet

Étape 5 : Chiffrer les coûts

Acteur de l’étape : Chef de projet/expert

Destinataire : Commanditaire

Actions de communication à mettre en œuvre à cette étape :

• Un échange avec le commanditaire sur le périmètre des ressources dont le coût va être affecté au
projet (amont) et sur les règles de gestion de l’entreprise/du commanditaire

• Une validation de sa part sur sa volonté ou non de communiquer sur le budget du projet (tout ou
partie)

• Une communication au commanditaire sur le budget du projet (aval) avec des explications sur ce
qui a été imputé effectivement

________________________________________________________________________________

Ex : salaire brut = 2000 → 78 % pour nous

charge patronal = 12 à 65 %

Coût total d’un projet = Coûts RH + coûts ressources matérielles + coûts achats + coût sous-
traitants

→ Détails des actions à mettre en œuvre

• Décider des ressources qui vont être imputées au projet

• S’informer du coût des ressources externes / estimer une valeur monétaire
Ressources externes = coût des achats et coûts des sous-traitants
• S’informer du coût des ressources internes
• Calculer le coût de chaque tâche du planning
• Calculer le coût global du projet
→ Décider des ressources qui vont être imputées au projet

Lister et organiser ses besoins : de qui / quoi ai-je besoin pour mener à bien ce projet ?
Afin d’être exhaustif et de se conformer aux règles comptables auxquelles se soumet le
commanditaire, plusieurs classifications seront utilisées.

1/ Lister par nature :

- ressources humaines (internes et externes)
- ressources matérielles (à l’achat : locaux, fournitures, matériel)

2/ Reclasser par affectation comptable :

Dépenses de fonctionnement / d’exploitation

Elles regroupent essentiellement les approvisionnements et la sous-traitance

Petit matériel de bureau, consommables
Charges de personnel
Frais de transport Hébergement, nourriture
Abonnements, factures d’électricités, d’eau, de téléphone, …
Location de petit matériel pédagogique ou de formation
Maintenance
Prestations extérieures pour des formations ou du suivi de projet…
Maintenance : frais de réhabilitation et de remise en état de bâtiments, entretien - ressources
immatérielles (services & prestations : formation, transports, location)

Dépenses d’investissement

L'investissement est essentiellement une opération économique pour acquérir des biens durables
utilisés pendant plusieurs exercices.

Matériel informatique et logiciels neufs

Équipement mobilier, matériel médical, matériel agricole.
Frais liés à la construction d’édifices durables Concessions, brevets, licences, marques déposés,
procédés…

Parce qu’elles correspondent à un sacrifice de ressources que l’on fait aujourd’hui dans l’espoir
d’en obtenir, dans le futur, des résultats positifs (ou bénéfices) étalés dans le temps, d’un montant
supérieur à la dépense initiale, certaines dépenses d’exploitation peuvent être considérées comme de
l’investissement : une campagne de publicité par exemple.

Dépenses valorisées

Elles concernent ce qui ne peut être justifié par une facture à l’entête du porteur de projet ou une
dépenses réelles.
Elles permettent de faire valoir ce qu’aurait été le coût réel du projet si cette dépense avait
du être payée par le commanditaire.

La valorisation du bénévolat correspondant à tout travail bénévole effectué pour la réalisation du

projet (nombre d’heures x coût horaire du bénévole). La consolidation correspondant à toute aide ou
service donné gratuitement par un partenaire, mais qui à un coût pour celui-ci (ex : mise à
disposition d’une salle, d’un équipement...) On estime son coût en se basant sur le coût d’une
location par exemple. Elles doivent apparaître pour le même montant, dans la colonne des recettes.