Cours :

Atelier Performance RH :

Décrivez le fonctionnement de Google suivant les 5 dimensions d’organisation (machine, organisme de

cerveau de culture etc.) en mettant en avant les avantages et les inconvénients et impact sur la
performance humaine.

Quelle est la dimension dominante pour la société étudiée ?

Présentez vos résultats de manière structurée et argumentée :

Google en tant que machine

Avantages :

• Standardisation des processus : Google a des processus standardisés pour le

recrutement, l'évaluation des performances et le développement des produits, ce qui
permet une efficacité et une cohérence élevées.
• Automatisation et algorithmes : Utilisation de technologies avancées et d'algorithmes
pour optimiser les opérations et la prise de décision.

Inconvénients :

• Rigidité : La standardisation peut limiter la créativité et l'innovation en imposant des

processus rigides.
• Déshumanisation : Une approche trop mécaniste peut négliger les besoins humains et
réduire la motivation des employés.

Impact sur la performance humaine :

• Efficacité accrue : Les employés bénéficient de processus clairs et efficaces.

• Risque de démotivation : Les processus trop rigides peuvent nuire à la satisfaction et
à la motivation des employés.

2. Google en tant qu’organisme

Avantages :

• Adaptabilité : Google est très adaptable aux changements du marché et aux nouvelles
technologies.
• Innovation continue : Encouragement de l'innovation et du développement de
nouveaux produits par le biais de projets comme les Google X Labs.

Inconvénients :

• Complexité : La flexibilité et l'innovation peuvent entraîner une complexité

organisationnelle difficile à gérer.
 • Risque d'éparpillement : Trop d'initiatives simultanées peuvent diluer les ressources
et les efforts.

Impact sur la performance humaine :

• Engagement et satisfaction : Les employés sont souvent plus engagés et satisfaits dans
un environnement dynamique et innovant.
• Stress et surcharge : La complexité et le rythme rapide peuvent entraîner du stress et
une surcharge de travail.

3. Google en tant que cerveau

Avantages :

• Intelligence collective : Google utilise la puissance de l'intelligence collective et des

données pour prendre des décisions éclairées.
• Apprentissage continu : Accent mis sur l'apprentissage et le développement des
compétences grâce à des initiatives internes comme Google University.

Inconvénients :

• Dépendance aux données : Une trop grande dépendance aux données peut réduire
l'importance de l'intuition et de l'expérience humaine.
• Surveillance : L'accent mis sur les données peut conduire à une surveillance excessive
des performances des employés.

Impact sur la performance humaine :

• Amélioration des compétences : Les opportunités d'apprentissage continu

augmentent les compétences et la satisfaction des employés.
• Pression à la performance : Une surveillance excessive peut créer une pression à la
performance et affecter négativement le bien-être.

4. Google en tant que culture

Avantages :

• Culture de l'innovation : Forte culture d'innovation et de prise de risques, favorisant

la créativité et le développement de nouvelles idées.
• Valeurs partagées : Engagement envers des valeurs communes comme l'ouverture, la
collaboration et la diversité.

Inconvénients :

• Conformité culturelle : La forte culture peut parfois conduire à une pression à la

conformité et à l'exclusion des idées dissidentes.
• Dépendance à la culture : Une forte culture peut rendre difficile l'intégration des
nouveaux employés ou des acquisitions.
Impact sur la performance humaine :

• Motivation et engagement : Une culture positive et innovante motive les employés et

augmente leur engagement.
• Risques de clivage : Une trop forte culture peut créer des clivages et exclure ceux qui
ne s'y conforment pas.

5. Google en tant que système politique

Avantages :

• Pouvoir décentralisé : Modèle de gestion décentralisé qui permet aux équipes de

prendre des décisions autonomes et rapides.
• Influence des employés : Les employés ont une voix dans les décisions stratégiques
grâce à des structures comme les "TGIF" (Thank God It's Friday) meetings.

Inconvénients :

• Conflits de pouvoir : La décentralisation peut entraîner des conflits de pouvoir et des

rivalités internes.
• Complexité de la gouvernance : Un système politique complexe peut ralentir la prise
de décision et compliquer la gestion des priorités.

Impact sur la performance humaine :

• Empowerment : Les employés se sentent plus responsables et engagés grâce à

l'autonomie et à la participation aux décisions.
• Risque de conflits : Les conflits internes et les rivalités peuvent affecter la cohésion et
la collaboration.

Dimension Dominante : Culture

Chez Google, la dimension culturelle semble dominante. La forte culture d'innovation, de

collaboration et de diversité est au cœur de l'identité de l'entreprise. Cette culture motive les
employés, favorise l'innovation continue et permet à Google de rester à la pointe de l'industrie
technologique. Cependant, cette dimension doit être équilibrée avec les autres pour éviter les
risques de conformité excessive et de clivages internes.

En conclusion, bien que Google présente des aspects de chacune des cinq dimensions
organisationnelles, c'est sa culture unique qui joue le rôle le plus significatif dans sa
performance et son succès global.

Comment définir les objectifs avec quels outils ?

A partir des deux fiches de postes proposés (opérateur et développeur)

Proposez :

- Une grille d’entretien d’évaluation

- Un processus de réalisation de l’entretien d’évaluation avec vos recommandations
pour le manager

**Grille d'entretien d'évaluation pour le Développeur :**

1. **Compétences techniques :**

- Évaluation des connaissances théoriques et pratiques en développement web (JavaScript, [Link],

[Link], PHP, Symfony, etc.).

- Maîtrise des outils et logiciels de développement (IDE & team tools, environnement Linux, Docker,
GIT).

- Niveau d'anglais technique.

- Expérience et compréhension des méthodes agiles.

2. **Réalisation de projets :**

- Capacité à apprécier la faisabilité technique des fonctionnalités demandées.

- Aptitude à concevoir, élaborer, et implémenter des fonctionnalités en respectant les normes de

qualité et les tests.

- Expérience en documentation des fonctionnalités et participation aux revues de code.

3. **Collaboration et adaptabilité :**

- Capacité à travailler en équipe et à participer activement aux méthodes de travail SCRUM.

- Flexibilité pour s'adapter aux évolutions du marché, aux nouvelles technologies et aux différents
projets.

- Force de proposition et capacité à trouver des solutions face aux difficultés rencontrées.

4. **Qualités personnelles et relationnelles :**

- Capacité à partager les connaissances et à aider les collègues.

- Rigueur dans le respect des engagements, des consignes et des délais.

- Capacité à maintenir une forte sensibilité sur les enjeux de performance, de qualité et de sécurité.
**Recommandations pour le manager lors de l'entretien d'évaluation :**

1. Préparation :

- Examiner en détail le parcours professionnel du collaborateur et ses réalisations antérieures.

- Identifier les points forts et les axes d'amélioration en lien avec les compétences requises pour le
poste.

2. Structuration de l'entretien :

- Commencer par des questions ouvertes sur les projets récents du collaborateur et ses contributions.

- Aborder ensuite les compétences techniques spécifiques à son domaine de développement.

- Explorer la capacité du collaborateur à s'adapter aux changements et à travailler en équipe.

- Conclure en discutant des objectifs à court et moyen terme, ainsi que des besoins en formation ou
en support supplémentaire.

3. Feedback constructif :

- Fournir un feedback précis et équilibré sur les performances du collaborateur.

- Reconnaître les réalisations et les efforts tout en identifiant les domaines où des améliorations sont
nécessaires.

- Encourager une communication ouverte et constructive pour favoriser le développement

professionnel continu.

4. Établissement d'objectifs :

- Définir conjointement des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et

temporellement définis (SMART).

- Assurer que les objectifs sont alignés sur les besoins de l'équipe et de l'entreprise, tout en tenant
compte des aspirations professionnelles du collaborateur.

En suivant ces recommandations et en utilisant cette grille d'évaluation, le manager pourra mener un
entretien d'évaluation efficace et constructif avec le Développeur, favorisant ainsi son développement
professionnel et sa contribution à l'entreprise.

Processus de l’entretien d’évaluation annuel en amont, pendant et après

Processus de l'entretien d'évaluation annuel :

En amont de l'entretien

Préparation du manager :

- Le manager recueille et analyse les données sur les performances, les réalisations et les
compétences de l'employé au cours de l'année écoulée.

- Il identifie les points forts, les domaines d'amélioration et les objectifs de développement pour
l'employé.

- Le manager prépare la documentation nécessaire, y compris la grille d'évaluation et tout autre

support pertinent.

Préparation de l'employé :

- L'employé est informé de la date et de l'heure de l'entretien.

- Il est encouragé à réfléchir à ses réalisations, ses défis et ses objectifs professionnels pour l'année à
venir.

- L'employé peut également être invité à remplir un auto-évaluation pour évaluer sa propre
performance.

Pendant l'entretien :

Introduction :

- Le manager accueille l'employé et explique le but de l'entretien.

- Il rappelle les grandes lignes de la discussion et établit un climat de confiance et d'ouverture.

Discussion des performances :

- Le manager passe en revue les réalisations de l'employé au cours de l'année écoulée, en mettant en
valeur les réussites et en identifiant les domaines à améliorer.

- Il encourage l'employé à partager ses propres perspectives sur sa performance et ses contributions.

Identification des objectifs :

- Le manager et l'employé discutent des objectifs pour l'année à venir, en tenant compte des besoins
de l'entreprise et des aspirations professionnelles de l'employé.

- Des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et temporellement définis)

sont définis en collaboration.

Développement professionnel :

- Le manager et l'employé examinent les possibilités de développement professionnel, telles que la

formation, les rotations de poste ou les projets spéciaux.

- Ils discutent des compétences à renforcer et des actions à entreprendre pour favoriser la croissance
professionnelle de l'employé.

Après l'entretien :

Documentation et suivi :
 - Le manager documente les points clés de l'entretien, y compris les objectifs convenus et les plans
de développement.

- Il partage le compte-rendu de l'entretien avec l'employé pour validation et signature.

Suivi régulier :

- Le manager et l'employé se rencontrent régulièrement pour suivre les progrès par rapport aux
objectifs fixés et pour ajuster les plans si nécessaire.

- Des feedbacks continus sont donnés tout au long de l'année pour soutenir le développement
professionnel de l'employé.

Évaluation de l'efficacité du processus :

- Le manager et l'équipe des ressources humaines évaluent périodiquement l'efficacité du processus

d'évaluation annuelle et apportent des ajustements si nécessaire pour l'améliorer.

En suivant ce processus, le manager peut mener des entretiens d'évaluation annuels constructifs qui
favorisent le développement professionnel de ses employés et contribuent à l'atteinte des objectifs
organisationnels.
La gestion performance RH

• Différents models d’organisations

• Définir et suivre la performance
- Entretien annule
- Entretien professionnel
• Les critères d’engagement et de performance dans une équipe
• Les attitudes managériales qui favorisent la performance
La gestion de la performance en ressources humaines (RH) est un élément crucial pour le
succès des organisations. Elle implique la mise en place de différents modèles d'organisation,
la définition et le suivi de la performance, ainsi que l'identification des critères d'engagement
et de performance. De plus, certaines attitudes managériales sont particulièrement propices
à favoriser la performance au sein des équipes.
Différents modèles d’organisations
1. Modèle bureaucratique :
o Caractérisé par une structure hiérarchique rigide.
o Fonctionnement basé sur des règles et des procédures strictes.
o Avantages : clarté des rôles, stabilité, prévisibilité.
o Inconvénients : manque de flexibilité, innovation limitée.
2. Modèle matriciel :
o Combinaison de structures fonctionnelles et par projets.
o Responsabilités partagées entre les chefs de projet et les managers
fonctionnels.
o Avantages : utilisation efficace des ressources, flexibilité.
o Inconvénients : conflits de pouvoir, complexité de la gestion.
3. Modèle agile :
o Organisation en équipes autonomes et pluridisciplinaires.
o Forte orientation vers la collaboration et l'adaptation rapide aux
changements.
o Avantages : réactivité, innovation, engagement des employés.
o Inconvénients : risque de désorganisation, besoin d'une forte discipline
interne.
Définir et suivre la performance
Entretien annuel
 • Objectif : évaluer les performances individuelles sur l'année écoulée.
• Contenu : discussion des réalisations, des objectifs atteints, identification des points
forts et des axes d'amélioration.
• Fréquence : une fois par an.
• Méthodologie :
o Préparation : auto-évaluation, collecte de feedback.
o Réalisation : entretien formel entre le manager et l'employé.
o Suivi : plan d'action pour l'année suivante, formation si nécessaire.
Entretien professionnel
• Objectif : discuter de l’évolution professionnelle et des perspectives de carrière.
• Contenu : aspirations de l’employé, opportunités de développement, formation
continue.
• Fréquence : tous les deux ans en France (peut varier selon les pays et les entreprises).
• Méthodologie :
o Préparation : réflexion sur les projets professionnels, compétences à
développer.
o Réalisation : entretien formel orienté sur le futur de l'employé dans
l'entreprise.
o Suivi : plan de carrière, formations spécifiques, mobilité interne.
Les critères d’engagement et de performance dans une équipe
1. Clarté des objectifs : des objectifs bien définis et compris par tous les membres de
l'équipe.
2. Autonomie et responsabilité : donner aux employés les moyens de prendre des
décisions et d’assumer leurs responsabilités.
3. Reconnaissance et récompense : valorisation des efforts et des réussites,
récompenses justes et motivantes.
4. Communication efficace : échanges ouverts et constructifs entre les membres de
l'équipe et avec le management.
5. Opportunités de développement : accès à des formations et possibilités d'évolution
professionnelle.
6. Environnement de travail positif : ambiance de travail agréable et soutien mutuel.
Les attitudes managériales qui favorisent la performance
 1. Leadership participatif : impliquer les employés dans la prise de décision, encourager
les idées et suggestions.
2. Transparence : communiquer ouvertement sur les objectifs, les résultats et les
décisions prises.
3. Empathie : comprendre et prendre en compte les besoins et les préoccupations des
employés.
4. Flexibilité : s'adapter aux besoins changeants de l'équipe et des individus.
5. Encouragement de l'innovation : favoriser la créativité et l'initiative.
6. Feedback constructif : fournir des retours réguliers et constructifs pour aider les
employés à s'améliorer.
L'entretien annuel et l'entretien professionnel sont deux types d'entretiens distincts dans la
gestion des ressources humaines, chacun ayant des objectifs et des contenus spécifiques.
Voici les principales différences entre ces deux entretiens :
Entretien Annuel
Objectif
• Évaluer les performances individuelles de l'employé sur l'année écoulée.
• Identifier les points forts et les axes d'amélioration.
• Fixer des objectifs pour l'année suivante.
Contenu
• Discussion sur les réalisations de l'employé, ses succès et les défis rencontrés.
• Analyse des objectifs atteints et non atteints.
• Feedback du manager sur le travail de l'employé.
• Élaboration d'un plan d'action pour améliorer la performance.
• Identification des besoins en formation à court terme.
Fréquence
• Une fois par an.
Méthodologie
• Préparation : L'employé réalise une auto-évaluation et collecte des feedbacks de ses
collègues et managers.
• Réalisation : Entretien formel entre le manager et l'employé, basé sur une grille
d'évaluation prédéfinie.
 • Suivi : Le manager et l'employé définissent ensemble des objectifs clairs pour l'année
à venir et établissent un plan pour les atteindre.
Entretien Professionnel
Objectif
• Discuter de l’évolution professionnelle de l'employé à moyen et long terme.
• Identifier les aspirations de carrière et les opportunités de développement.
• Planifier les formations et les actions nécessaires pour l'évolution de carrière.
Contenu
• Évaluation des compétences et identification des besoins de développement.
• Discussion sur les ambitions professionnelles et les souhaits de mobilité interne ou
externe.
• Planification des formations et des certifications nécessaires.
• Évaluation des perspectives de carrière au sein de l'entreprise.
Fréquence
• Tous les deux ans en France (peut varier selon les pays et les entreprises).
• Peut être réalisé plus fréquemment dans certains contextes ou selon les politiques de
l'entreprise.
Méthodologie
• Préparation : Réflexion préalable de l'employé sur ses projets professionnels et ses
besoins de développement.
• Réalisation : Entretien formel entre le manager et l'employé, centré sur le futur
professionnel de l'employé.
• Suivi : Établissement d'un plan de carrière, mise en place de formations spécifiques,
et suivi régulier des progrès réalisés.
Résumé des Différences

Aspect Entretien Annuel Entretien Professionnel

Évaluation de la performance Développement de la carrière et des

Objectif
annuelle compétences

Réalisations, feedback, objectifs Aspirations de carrière, besoins de

Contenu
futurs formation

Fréquence Annuellement Tous les deux ans (en France)

Auto-évaluation, feedback, plan Réflexion sur la carrière, plan de

Méthodologie
d'action développement

Orientation Court terme Moyen à long terme

En conclusion, l'entretien annuel se concentre principalement sur l'évaluation de la

performance passée et la fixation d'objectifs à court terme, tandis que l'entretien
professionnel est orienté vers la planification de la carrière à moyen et long terme, en
mettant l'accent sur le développement des compétences et les opportunités de progression
Le 26/06/2024
Développement des compétences

- Le savoir/les « connaissances » acquis expérience, école, échanges…

- Le savoir être/le « vouloir » : l’envie de le faire
- Le savoir-faire/le »pouvoir » : la capacité à le faire
Le développement des compétences repose sur trois dimensions fondamentales : le savoir
(connaissances), le savoir-être (vouloir) et le savoir-faire (pouvoir). Chacune de ces dimensions
est essentielle pour garantir la performance et l'efficacité des employés dans leurs rôles
respectifs. Voici une explication détaillée de ces dimensions et comment elles peuvent être
développées au sein d'une organisation.
Le Savoir (Connaissances)
Le savoir correspond aux connaissances théoriques et pratiques acquises par l'expérience,
l'éducation formelle, et les échanges avec d'autres professionnels. Ces connaissances sont la
base sur laquelle les employés peuvent construire leurs compétences.
Stratégies pour Développer le Savoir
1. Formation académique et continue :
o Encourager les employés à poursuivre des études formelles, telles que des
diplômes universitaires, des certifications professionnelles, et des cours
spécialisés.
2. Formations internes et externes :
o Organiser des sessions de formation en interne dispensées par des experts de
l'entreprise ou faire appel à des formateurs externes pour des sujets
spécifiques.
3. Programmes de développement des connaissances :
o Accès à des ressources éducatives telles que des livres, des articles, des
webinaires, et des cours en ligne (MOOC).
4. Partage des connaissances :
o Mettre en place des communautés de pratique, des groupes de discussion, et
des plateformes de partage de connaissances pour favoriser les échanges entre
employés.
Le Savoir-être (Vouloir)
Le savoir-être fait référence aux qualités personnelles et aux attitudes qui influencent la
manière dont un individu interagit avec son environnement professionnel. Cela inclut la
motivation, l'engagement, et les compétences relationnelles.
Stratégies pour Développer le Savoir-être
 1. Développement personnel et coaching :
o Offrir des séances de coaching et de mentorat pour aider les employés à
développer leur intelligence émotionnelle, leur résilience et leur confiance en
soi.
2. Culture d'entreprise et valeurs :
o Promouvoir une culture d'entreprise qui valorise des comportements positifs
tels que la collaboration, le respect, et l'innovation.
3. Feedback constructif :
o Fournir des retours réguliers et constructifs sur les comportements et attitudes
des employés pour les aider à s'améliorer.
4. Reconnaissance et récompense :
o Mettre en place des programmes de reconnaissance pour valoriser les attitudes
et les comportements exemplaires.
Le Savoir-faire (Pouvoir)
Le savoir-faire correspond à la capacité à appliquer les connaissances et les compétences pour
accomplir des tâches spécifiques. Il s'agit des compétences techniques et pratiques
nécessaires pour effectuer le travail.
Stratégies pour Développer le Savoir-faire
1. Formation pratique et ateliers :
o Organiser des ateliers pratiques et des simulations pour permettre aux
employés de mettre en pratique leurs compétences dans un environnement
contrôlé.
2. Projets et missions :
o Donner aux employés l'opportunité de travailler sur des projets réels et des
missions variées pour développer et affiner leurs compétences techniques.
3. Mentorat technique :
o Jumeler les employés avec des mentors expérimentés pour un apprentissage
direct et une transmission de savoir-faire spécifique.
4. Évaluation des compétences :
o Utiliser des outils d'évaluation des compétences pour identifier les lacunes et
mettre en place des plans de développement ciblés.
Intégration des Trois Dimensions
Pour être efficace, le développement des compétences doit intégrer ces trois dimensions de
manière cohérente et complémentaire. Voici quelques approches pour y parvenir :
 1. Plans de développement individuel (PDI) :
o Élaborer des PDI personnalisés qui tiennent compte des besoins en savoir,
savoir-être et savoir-faire de chaque employé.
2. Programmes de formation intégrés :
o Concevoir des programmes de formation qui combinent des éléments
théoriques, pratiques, et de développement personnel.
3. Suivi et évaluation continus :
o Mettre en place des systèmes de suivi et d'évaluation réguliers pour mesurer
les progrès des employés et ajuster les programmes de développement en
conséquence.
4. Encouragement de la polyvalence :
o Favoriser la polyvalence en permettant aux employés de changer de rôle ou de
département pour acquérir une gamme plus large de compétences et
d'expériences.
En combinant le développement du savoir, du savoir-être, et du savoir-faire, les entreprises
peuvent créer une main-d'œuvre compétente, motivée et capable de s'adapter aux défis et
aux opportunités de l'environnement professionnel.
La gestion des compétences en adéquation avec les missions globales de l’entreprise.

- Missions : incapacité à les réaliser

- Réussir les missions
- Compétences ne sont pas utilisées
Gestion des talents :
La gestion des talents est une approche stratégique visant à attirer, développer, retenir et
maximiser les talents au sein d'une organisation. Cela inclut l'identification des individus qui
possèdent des compétences exceptionnelles, des capacités de leadership, et un potentiel de
croissance significatif pour contribuer au succès à long terme de l'entreprise. Voici les
principaux aspects et stratégies impliqués dans la gestion des talents :
Principaux Aspects de la Gestion des Talents
1. Recrutement stratégique :
o Identifier et attirer des candidats ayant des compétences spécifiques et un fort
potentiel pour les rôles clés au sein de l'entreprise.
o Utilisation de techniques de sourcing innovantes, y compris les réseaux sociaux
professionnels, les événements de recrutement, et les partenariats avec les
universités et les écoles.
2. Développement des compétences et de la carrière :
o Créer des plans de développement individuel (PDI) pour chaque talent identifié,
en se concentrant sur le renforcement des compétences techniques, du
leadership et des compétences interpersonnelles.
o Offrir des programmes de formation continue, des séminaires et des
possibilités d'apprentissage pour soutenir la croissance professionnelle.
3. Gestion de la performance :
o Établir des objectifs clairs et mesurables pour chaque talent, en alignant leurs
performances individuelles avec les objectifs stratégiques de l'entreprise.
o Utiliser des évaluations régulières et des feedbacks pour identifier les forces et
les domaines d'amélioration, tout en fournissant un soutien et des ressources
nécessaires pour optimiser la performance.
4. Succession et planification de la relève :
o Identifier les talents potentiels pour les futures positions de leadership et
élaborer des plans de succession robustes pour assurer la continuité et la
stabilité organisationnelle.
o Développer un vivier de talents en favorisant la mobilité interne, le mentorat et
la rotation des postes pour préparer les employés à des rôles de plus grande
responsabilité.
5. Engagement et rétention :
o Créer un environnement de travail inclusif et favorable qui valorise la diversité,
l'équité et l'inclusion (DEI).
o Mettre en œuvre des programmes de reconnaissance, des avantages
compétitifs et des opportunités de développement pour renforcer
l'engagement et fidéliser les talents clés.
 6. Analyse des données et gestion prédictive :
o Utiliser des données analytiques pour évaluer la performance des talents,
prévoir les besoins futurs en compétences et prendre des décisions informées
en matière de gestion des talents.
o Adopter des outils de gestion des talents, tels que les systèmes de gestion des
performances et les plateformes d'analyse de données, pour optimiser les
processus et améliorer les résultats.
Stratégies Clés pour une Gestion Efficace des Talents
• Leadership engagé et soutien de la direction : Une forte implication de la direction est
essentielle pour promouvoir une culture de gestion des talents et allouer les ressources
nécessaires.
• Personnalisation des programmes de développement : Adapter les plans de
développement aux besoins individuels et aux aspirations de carrière des talents pour
maximiser leur engagement et leur motivation.
• Communication transparente et feedback continu : Établir une communication
ouverte et honnête pour renforcer la confiance et le partenariat entre les talents et
l'organisation.
• Évaluation continue et ajustements stratégiques : Réviser et ajuster les stratégies de
gestion des talents en fonction des changements organisationnels, des tendances du
marché du travail et des retours d'expérience des talents.
La 9 Box Grid (ou grille 9 cases) est un outil de gestion des talents utilisé pour évaluer la
performance actuelle et le potentiel futur des employés. Chaque case de la grille représente
une combinaison de performance (axe horizontal) et de potentiel (axe vertical).
Evolution des rémunérations
Rappel rémunération :
Pour optimiser l'évolution des rémunérations et intégrer efficacement divers éléments comme
le commissionnement, les bonus, les primes individuelles et exceptionnelles, voici les détails
sur chaque aspect clé :
Indicateurs de Référence
Les indicateurs de référence servent à comparer et évaluer les niveaux de rémunération à
l'interne et à l'externe :
• Équité Interne : Comparaison des rémunérations entre différents postes au sein de
l'organisation pour garantir une juste rétribution en fonction des responsabilités et des
niveaux de compétence.
• Équité Externe : Comparaison des rémunérations avec le marché externe pour rester
concurrentiel et attirer les meilleurs talents disponibles.
Périodicité
La périodicité des révisions salariales et des ajustements est cruciale pour maintenir la
motivation et refléter les performances et les conditions du marché :
• Annuelle : Révision des salaires une fois par an, généralement alignée avec les
évaluations de performance annuelles pour reconnaître les contributions de l'année
écoulée.
• Ad hoc : Possibilité d'ajustements en cours d'année en réponse à des changements
significatifs tels que les promotions, les changements de rôle ou les ajustements de
marché.
Flexibilité et Adaptabilité
Une structure de rémunération flexible et adaptable permet de répondre aux besoins
spécifiques de l'organisation et des employés :
• Modularité : Capacité à ajuster la structure de rémunération en fonction des niveaux
de compétence, des performances individuelles et des exigences de rôle.
• Options de Rémunération : Offrir une variété de formes de rémunération telles que
salaires de base, commissions, primes, actions, avantages sociaux, etc., pour répondre
aux préférences individuelles et aux objectifs stratégiques de l'entreprise.
Commissionnement
Le commissionnement est une forme de rémunération basée sur les ventes ou les
performances spécifiques :
 • Structure de Commission : Définir des structures de commission claires basées sur des
critères de performance mesurables, comme les ventes réalisées ou les objectifs
atteints.
• Motivation : Utiliser le commissionnement pour stimuler la performance individuelle
en alignant les objectifs personnels avec ceux de l'entreprise.
Bonus/Objectifs et Target Bonus
Les bonus sont des récompenses financières supplémentaires attribuées en fonction de la
réalisation d'objectifs spécifiques :
• Objectifs : Établir des objectifs clairs et mesurables qui déterminent l'éligibilité au
bonus.
• Target Bonus : Fixer un montant de bonus cible basé sur la performance attendue et
les contributions individuelles ou d'équipe.
Prime d'Activité, Individuelles et Exceptionnelles
Les primes d'activité sont des récompenses financières supplémentaires accordées pour des
réalisations spécifiques :
• Prime d'Activité Individuelle : Récompenser les performances individuelles
exceptionnelles qui dépassent les attentes.
• Prime d'Activité Exceptionnelle : Attribution de primes exceptionnelles pour des
réalisations exceptionnelles, telles que le dépassement des objectifs de vente ou des
contributions significatives à des projets critiques.
Conclusion
En intégrant efficacement ces éléments dans la gestion des rémunérations, une organisation
peut non seulement attirer et retenir les talents clés, mais aussi motiver ses employés à
atteindre des objectifs ambitieux et à contribuer de manière significative à la croissance et à
la réussite de l'entreprise. La flexibilité, l'adaptabilité et l'équité perçue jouent un rôle crucial
pour assurer l'efficacité et la satisfaction des employés dans l'environnement de travail
moderne.
Pour structurer un nouveau système de rémunération pour Galactic Enterprise Inc., en
prenant en compte les informations fournies et les objectifs de rétention et de motivation à
long terme pour chaque catégorie de salariés, voici une proposition détaillée :
Pour étudier les deux solutions proposées pour la transformation digitale de la société
Imperial Wheels SAS, il est nécessaire d'analyser les impacts en termes de compétences,
d'organisation et de mise en œuvre à travers une matrice SWOT (Forces, Faiblesses,
Opportunités, Menaces). Voici une présentation de cette analyse :
Solution 1 : Piloter en interne depuis Diors
SWOT
Forces :
• Proximité des métiers : Les Products Owners, venant des métiers de IW à Diors,
seront directement impliqués, assurant une meilleure compréhension des besoins et
des réalités terrain.
• Cohésion et culture d'entreprise : Une gestion centralisée favorise une plus grande
cohérence avec les valeurs et la culture d'entreprise.
• Contrôle et alignement stratégique : Un pilotage en interne permet un contrôle plus
direct sur les projets et un alignement stratégique plus étroit avec les objectifs de
l'entreprise.
Faiblesses :
• Accès limité aux compétences digitales : Diors étant une ville moins attractive, il peut
être difficile de recruter des talents en développement Agile, Scrum Masters, UI et
UX.
• Retard dans la mise en œuvre : La difficulté à attirer des talents pourrait retarder le
démarrage et la progression des projets.
• Charge de travail élevée pour l'équipe actuelle : Les équipes en place devront subir
une reconversion rapide, ce qui pourrait générer du stress et de la résistance au
changement.
Opportunités :
• Développement interne des compétences : Une formation et reconversion des
salariés actuels peut améliorer la polyvalence et la compétence interne.
• Innovation et agilité : En internalisant les projets, l'entreprise peut développer une
culture de l'innovation et de l'agilité.
Menaces :
• Risques de reconversion : La reconversion des effectifs existants peut échouer ou
prendre plus de temps que prévu.
 • Départs et perte de talents : Une réorganisation massive peut entraîner des départs
volontaires, notamment parmi les cadres expérimentés.
Solution 2 : Création d'une filiale dans une grande métropole
SWOT
Forces :
• Accès à un vivier de talents : Les grandes métropoles offrent un pool de
compétences plus large en termes de développement Agile, Scrum Masters, UI et UX.
• Rapidité de mise en œuvre : Le recrutement dans une grande ville peut se faire plus
rapidement grâce à la disponibilité des compétences nécessaires.
• Attractivité : Une implantation dans une métropole peut être plus attractive pour les
jeunes talents et les experts du numérique.
Faiblesses :
• Distance avec le siège : La séparation géographique peut créer des problèmes de
communication et de coordination avec le siège à Diors.
• Perte de cohésion : Une entité externe peut développer une culture différente de
celle du siège, entraînant des divergences culturelles et organisationnelles.
• Coût élevé : Les coûts d'installation et de fonctionnement dans une grande ville
peuvent être significativement plus élevés.
ERP
Opportunités :
• Synergies externes : Être dans une grande métropole permet de collaborer plus
facilement avec d'autres entreprises tech et des startups, favorisant l'innovation.
• Image de marque : Une présence dans une grande ville peut améliorer l'image de
marque de l'entreprise comme étant moderne et à la pointe de la technologie.
Menaces :
• Fragmentation des équipes : Le risque d'un manque de cohésion entre l'équipe
métropolitaine et le siège pourrait ralentir les projets.
• Dépendance accrue : La création d'une filiale externe pourrait entraîner une
dépendance vis-à-vis de cette nouvelle structure, réduisant la flexibilité stratégique à
long terme.
Recommandation finale
Au regard de cette analyse SWOT, la recommandation serait de privilégier une approche
hybride combinant les points forts des deux solutions :
 1. Implémentation d'une cellule digitale à Diors : Former et reconvertir les équipes
internes pour créer un noyau dur de compétences digitales au siège. Cela favorise la
cohésion et la proximité avec les métiers tout en assurant un contrôle direct des
projets.
2. Création d'une antenne dans une grande métropole : Établir une antenne dans une
grande ville pour attirer rapidement des talents spécialisés et bénéficier des synergies
externes. Cette antenne devrait être fortement intégrée avec les équipes de Diors,
par exemple via des outils collaboratifs et des échanges réguliers.
Éléments complémentaires nécessaires
Pour affiner cette recommandation, les éléments suivants seraient nécessaires :
• Analyse détaillée des coûts : Comparaison précise des coûts d'installation et de
fonctionnement entre Diors et une grande métropole.
• État des compétences actuelles : Évaluation des compétences actuelles des employés
pour déterminer le niveau de reconversion nécessaire.
• Étude de faisabilité de recrutement : Analyse de marché pour identifier les villes les
plus propices au recrutement de talents digitaux.
• Plan de formation et reconversion : Développement d'un plan de formation détaillé
pour les employés existants.
Ces éléments permettront de valider la faisabilité et l'efficacité de la solution hybride
recommandée.
Marque employeur