Document généré le 30 jan.

2024 02:56

Revue internationale P.M.E.

Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME

françaises
Quelle place et quelle évolution ?
Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

Volume 23, numéro 2, 2010 Résumé de l'article

Dans cet article, nous avons tenté de comprendre l’évolution de la gestion
URI : [Link] stratégique des ressources humaines dans les petites et moyennes entreprises
DOI : [Link] en France. Le but de cette recherche est double. Premièrement, nous avons
répondu aux appels de plusieurs auteurs demandant de multiplier les études
Aller au sommaire du numéro de la GRH dans les PME. Deuxièmement, nous avons essayé d’enrichir nos
connaissances de la GSRH dans un autre contexte que celui de l’Amérique du
Nord ou celui des grandes entreprises. Cette recherche est basée sur une
analyse dynamique à partir de données longitudinales de 388 PME françaises
Éditeur(s)
sur la période 1998-2005. Les résultats montrent une progression des pratiques
Presses de l’Université du Québec stratégiques RH et un recul des pratiques administratives RH. Ce résultat est
important puisqu’il démontre que les PME peuvent également adopter des
ISSN pratiques flexibles en termes de GRH.

0776-5436 (imprimé)
1918-9699 (numérique)

Découvrir la revue

Citer cet article

Razouk, A. A. & Bayad, M. (2010). La gestion stratégique des ressources
humaines dans les PME françaises : quelle place et quelle évolution ? Revue
internationale P.M.E., 23(2), 131–157. [Link]

Tous droits réservés © Presses de l’Université du Québec, 2010 Ce document est protégé par la loi sur le droit d’auteur. L’utilisation des
services d’Érudit (y compris la reproduction) est assujettie à sa politique
d’utilisation que vous pouvez consulter en ligne.
[Link]

Cet article est diffusé et préservé par Érudit.

Érudit est un consortium interuniversitaire sans but lucratif composé de
l’Université de Montréal, l’Université Laval et l’Université du Québec à
Montréal. Il a pour mission la promotion et la valorisation de la recherche.
[Link]
 La gestion stratégique des ressources
humaines dans les PME françaises
Quelle place et quelle évolution ?
Abdelwahab AÏT RAZOUK
ESC Bretagne Brest

Mohamed BAYAD
IAE de Nancy

MOTS CLÉS
Étude longitudinale – Enquête RÉPONSE – Gestion stratégique des
ressources humaines – PME – Pratiques de GRH

LES AUTEURS

Abdelwahab Aït Razouk est titulaire d’un doctorat en sciences de gestion de l’Université
Nancy II. Il est enseignant-chercheur à l’ESC Bretagne Brest et membre du CEREFIGE Nancy
Université. Ses recherches portent sur la GSRH, sur la création de valeur par les pratiques
des RH et sur la GRH des PME. Adresse : ESC Bretagne Brest, 2, avenue de Provence
29238 Brest-France. Téléphone : 33 2 98 34 44 93. Courriel : <[Link]-razouk@esc-
[Link]>.
Mohamed Bayad est professeur agrégé à l’Institut d’administration des entreprises (IAE) de
Nancy et membre du CEREFIGE. Ses travaux portent sur l’entrepreneuriat, la gestion du
changement et la GRH en PME. Téléphone : 33 3 54 50 35 59. Courriel : <[Link]@
[Link]>.

RÉSUMÉ

Dans cet article, nous avons tenté de comprendre l’évolution de la gestion stra-
tégique des ressources humaines dans les petites et moyennes entreprises en
France. Le but de cette recherche est double. Premièrement, nous avons répondu
aux appels de plusieurs auteurs demandant de multiplier les études de la GRH
dans les PME. Deuxièmement, nous avons essayé d’enrichir nos connaissances
de la GSRH dans un autre contexte que celui de l’Amérique du Nord ou celui des
grandes entreprises. Cette recherche est basée sur une analyse dynamique à partir
de données longitudinales de 388 PME françaises sur la période 1998-2005. Les
132 Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

résultats montrent une progression des pratiques stratégiques RH et un recul des

pratiques administratives RH. Ce résultat est important puisqu’il démontre que les
PME peuvent également adopter des pratiques flexibles en termes de GRH.

ABSTRACT

In the present study, we attempt to understand the position of strategic human

resources management in the small and medium-sized enterprises (SME) in France.
The aim of this research is double. Firstly, to respond to the calls of several authors
to multiply HRM studies in SMEs. Secondly, to enrich our knowledge about SHRM
in another context than North America or large companies, most often studied.
This research took the form of a dynamic analysis based on longitudinal data of
388 French SMEs. The results show a progression of strategic HRM practices and
a regression of administrative HRM practices. This important result shows that SME
can also adopt flexible HRM practices.

RESUMEN

En este artículo hemos tratado de entender la evolución de la gestión estratégica de

recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) en Francia. La
meta de esta investigación es doble. En primer lugar, respondimos a las llamadas de
varios autores quienes piden más estudios sobre la gestión de recursos humanos
en las PyMEs. En segundo lugar, tratamos de enriquecer nuestro conocimiento de
la GSRH en un contexto diferente del de América del Norte y del de las grandes
empresas. Esta investigación se basa en un análisis dinámico basado en datos
longitudinales de 388 PyMEs francesas en 1998-2005. Los resultados muestran un
aumento de las prácticas de recursos humanos estratégicas y una disminución de
las prácticas de recursos humanos administrativas. Este resultado es importante
porque muestra que las PyMEs también pueden adoptar prácticas flexibles en
términos de gestión de recursos humanos.

ZUSAMMENFASSUNG

In diesem Artikel wurde versucht, die Entwicklung des strategischen Managements

im Bereich Humanressourcen von kleinen und mittleren Unternehmen in Frankreich
zu verstehen. Hierbei wurden zwei Ziele verfolgt : Erstens, wurde auf die Anfrage von
mehreren Forschern geantwortet, die weitere Studien im Bereich Personalmanage-
ment für KMU fordern. Zweitens, wurde versucht, das Wissen hinsichtlich des stra-
tegischen Personalmanagements ausserhalb des nordamerikanischen Kontextes
resp. ausserhalb der grossen Unternehmen zu bereichern. Die Untersuchung basiert
auf einer dynamischen Längsschnittstudie mit Daten von 388 französischen KMU,
die im Zeitraum von 1998-2005 erhoben wurden. Es konnte festgehalten werden,
dass das Personalmanagement vermehrt strategisch angewandt wird und ein
Rückgang des verwaltungsorientierten Personalmanagements zu verzeichnen ist.
Dieses Ergebnis ist wichtig, weil es aufzeigt, dass KMU auch flexible Praktiken in
Bezug auf das Personalmanagement annehmen können.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 133

Introduction
Les ressources humaines (RH) apparaissent, de manière très visible
aujourd’hui dans la littérature en sciences de gestion, comme un paramètre
de première importance de compétitivité des organisations. Cependant, si
le rôle des activités RH dans la recherche de compétitivité est largement
reconnu, la question de la variété et de l’intensité des liens entre la gestion
des ressources humaines (GRH), la stratégie et la performance des organi-
sations demeure un sujet de débat. Les chercheurs qui s’intéressent à cette
question inscrivent généralement leurs recherches dans le champ de la gestion
stratégique des ressources humaines (GSRH).
La GSRH connaît un remarquable essor depuis quelques années et
mobilise un bon nombre de chercheurs (Becker et Huselid, 2006 ; Guest,
1987 ; Legge, 1995 ; Lengnick-Hall et Lengnick-Hall, 1988 ; Lepak et Shaw,
2009 ; Schuler, 1992 ; Walker, 1980). Plusieurs facteurs, dont les mutations
économiques, technologiques et démographiques, y ont contribué en poussant
les entreprises, d’une part, à reconsidérer la place des RH dans la recherche
de compétitivité et, d’autre part, à mener une rénovation de leur mode de
management et de leurs pratiques de GRH (Becker et Huselid, 2006 ; Jackson
et Schuler, 1995). L’affaiblissement des contraintes institutionnelles a égale-
ment contribué au développement de pratiques flexibles en termes de GRH
(Huselid 1997 ; Jackson et Schuler 1997).
Traditionnellement, la fonction RH s’est occupée de la gestion essen-
tiellement administrative des ressources humaines en les contrôlant pour
minimiser leurs coûts (Huselid, Jackson et Schuler, 1997, Storey, 2001). Les
partisans de la GSRH sont en désaccord avec cette vision de la GRH (Becker
et Huselid, 2006 ; Beer et al., 1984 ; Dyer, 1985 ; Guérin et Wils, 2006). Ils
considèrent que le capital humain est une ressource dans laquelle il faut
investir en mobilisant un ensemble de pratiques stratégiques afin d’attirer, de
développer et de retenir les meilleures compétences dans le but d’améliorer
la performance des entreprises (Beer et al., 1984 ; Pfeffer, 1998 ; Wright et
McMahan, 1992). Plusieurs chercheurs ont trouvé des relations significatives
entre la formation, l’évaluation, les incitatifs, la participation, la sécurité de
l’emploi, le partage de l’information et les indicateurs de rentabilité (Delery
et Doty, 1996 ; Guerrero et Barraud-Didier, 2004), de productivité (Datta,
Guthrie et Wright, 2005 ; Guthrie, 2001 ; Ichniowski, Shaw et Prennushi, 1997 ;
MacDuffie, 1995), de performance financière (Akhtar, Ding et Ge, 2008 ;
Collins et Allen, 2006 ; Huselid, 1995), de climat social (Collins et Smith, 2006 ;
Ngo, Lau et Foley 2008) et de roulement du personnel (Arthur, 1994 ; Huselid,
1995 ; Shaw, Gupta et Delery 2005 ; Sun, Aryee et Law 2007).

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

134 Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

Bien que l’idée d’implanter les pratiques de GSRH pour améliorer la

performance des entreprises soit acceptée par les chercheurs et les praticiens,
les résultats obtenus ne concernent en majorité que les grandes entreprises
(GE) et se révèlent ainsi difficilement transposables à des organisations dif-
férentes telles que les petites et moyennes entreprises (PME). De ce point de
vue, les travaux de recherche sur l’entrepreneuriat et les PME mettent fré-
quemment en évidence une difficulté théorique contingente à ce domaine, à
savoir le manque de validité externe des modèles de gestion reconnus dans la
GE. Au-delà de la variété intrinsèque de la notion de PME, plusieurs auteurs
dressent un constat similaire ; les représentations théoriquement valables
pour la GE ne permettent pas toujours de comprendre le fonctionnement
réel des PME, ou sont même parfois totalement inadaptées (d’Amboise,
1982 ; Bayad et al., 1995 ; Julien et Marchesnay, 1988). Les conclusions de ces
travaux ont mis en évidence les spécificités des problématiques de GRH en
PME. Il s’agit notamment des pratiques de GRH qui sont peu développées,
de la fonction RH qui reste centralisée autour du propriétaire-dirigeant et
du manque global d’expertise dans les méthodes et techniques de GRH
(Lacoursière, Fabi et St-Pierre 2000).
Le champ des PME est malheureusement peu étudié en GSRH. Les
PME sont des acteurs à part entière du système économique et leur contribu-
tion en termes d’innovations, de créations d’emploi et de développement local
est largement reconnue que ces entreprises soient en phase de démarrage ou
en phase de développement, à la recherche de pérennité ou à la recherche
d’opportunités de croissance, les RH et leur gestion y jouent un rôle crucial.
Comment alors expliquer le peu d’intérêt des chercheurs en GSRH pour
la PME ? Si l’on met de côté les raisons d’ordre méthodologique (Bayad et
Hermann, 1991), ce sont surtout les raisons d’ordre théorique qui semblent
déterminantes. En effet, il faut rappeler que la recherche sur la GRH des
PME reste contradictoire et que certains chercheurs restent dubitatifs quant
à l’engagement des PME dans une rénovation de leur GRH (Welbourne et
Andrews, 1996). Tandis que certains auteurs considèrent que la GRH en
PME reste encore informelle (Cardon et Stevens, 2004 ; Fabi et Garand, 2005 ;
Storey, 2004), d’autres soutiennent que les dirigeants de PME commencent à
investir dans certaines pratiques de GRH stratégiques telles que la sélection,
la formation et la rémunération de la performance de leurs salariés (Bacon
et Hoque, 2005 ; Barrett, Mayson et Warriner 2006 ; Hornsby et Kuratko,
2003 ; Kotey et Slade, 2005 ; Mayson et Barrett, 2006 ; Way, 2002). De ce débat
découlent naturellement les questions suivantes :
− Les pratiques de RH stratégiques sont-elles présentes dans les PME ?
− Quels facteurs peuvent expliquer l’implantation de ces pratiques
dans les PME ?

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 135

L’objectif de cet article est d’essayer de répondre à ces deux ques-

tions et d’enrichir nos connaissances dans ce domaine (Heneman, Tansky et
Camp, 2000 ; Hornsby et Kuratko, 2003 ; Huselid, 2003). L’organisation de cet
article est la suivante : dans la première partie, nous aborderons les origines
de la GSRH, sa définition et sa place dans la littérature relative à la PME.
La seconde partie portera sur la méthodologie de recherche. Les résultats
seront exposés dans la troisième partie. La dernière partie sera consacrée à
la discussion et à la présentation de pistes de recherches futures.

1. Revue de la littérature
1.1. La GSRH : quelles relations entre la GRH et la stratégie ?

La volonté des chercheurs et des praticiens de donner un nouvel élan à la

GRH, en la déplaçant du plan opérationnel au plan stratégique, n’est pas un
phénomène nouveau. Selon Ulrich et Brockbank (2005), la crédibilité de la
GRH en est dépendante. Des auteurs comme Drucker ont estimé, dès les
années 1950, que cette intégration des ressources humaines à la stratégie
est devenue une nécessité car il ne suffit plus de « faire bien les choses », en
améliorant l’efficience mais il faut aussi « faire les bonnes choses », c’est-à-
dire augmenter l’efficacité. La relation entre la GRH et la stratégie s’est
également construite avec un changement du paradigme stratégique et
du rôle du capital humain. Traditionnellement, la stratégie définie comme
l’ensemble des critères de décision choisie par les dirigeants pour orienter
de façon déterminante et sur la durée les activités et la configuration de
l’entreprise (Martinet et Thiétart, 2001) a été dominée par l’approche externe
de l’entreprise (Helfer, Kalika et Orsoni 2006 ; Klarsfeld et Lozier-Leroux
2002). Cette approche, inspirée essentiellement des partisans de la théorie
de la contingence (Burns et Stalker, 1961 ; Chandler, 1962 ; Lawrence et
Lorsch, 1973), est associée aujourd’hui à l’approche interne de la stratégie
(Barney, 1991 ; Penrose, 1959). La nouvelle démarche stratégique veut que
les deux approches (interne et externe) de la stratégie soient indissociables
et complémentaires (Klarsfeld et Lozier-Leroux 2002). Aussi, la définition
de la stratégie doit intégrer les ressources internes de l’entreprise dans sa
formulation et sa mise en œuvre. La GSRH a donc émergé de ce changement
de paradigme (Beer et al., 1984 ; Devanna, Fombrum et Tichy, 1981).
Dans la littérature en GSRH, les auteurs ont associé les ressources
humaines et la stratégie selon les deux visions interne et externe de la
stratégie (Drazin et Van de Ven, 1985 ; Schuler et Jackson, 1987). Baird et
Meshoulam (1988) ont, par exemple, défini cette relation comme la combinai-
son d’un « ajustement vertical » et d’un « ajustement horizontal » qui permet
d’expliquer la manière dont la GRH peut contribuer à l’accomplissement des

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

136 Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

objectifs stratégiques. Le principe d’ajustement vertical ou de complémenta-

rité externe, selon les termes de Milgrom et Roberts (1995), est au cœur de
plusieurs modèles stratégiques importants. Parmi les modèles les plus cités
en GSRH, notons ceux élaborés par Porter (1980, 1985) et par Miles et Snow
(1978, 1984). Pour Porter, par exemple, trois positionnements stratégiques
peuvent constituer un avantage compétitif. Il s’agit des stratégies de « dif-
férenciation », de « domination par les coûts » et de « focalisation ». Porter
pense qu’une entreprise qui poursuit une stratégie de « minimisation des
coûts » proposera des produits et des services de qualité en misant surtout sur
l’innovation technologique, les économies d’échelle et le contrôle des coûts
de production. Le système de GRH à adopter doit reposer par définition,
comme l’ont précisé Liouville et Bayad (1998), sur une description précise
des tâches, une politique de formation orientée vers l’augmentation de la
productivité, une évaluation centrée sur le rendement, une rémunération
portée sur l’équité interne, etc. Inversement, une entreprise qui opte pour la
« différenciation » sera amenée à proposer de nouveaux produits et services
par l’intensification de l’innovation dans ce domaine. Dans cet objectif, la
GRH se verra plus proactive et flexible. Elle peut reposer sur une large
autonomie, une gestion des compétences, une rémunération liée aux objectifs
individuels, etc. Enfin, l’entreprise qui poursuit une stratégie de « focalisa-
tion » adoptera une formule intermédiaire qui mélange les atouts des deux
stratégies précédentes. Ce type d’entreprise optera, comme l’avait proposé
Walton (1985), pour un système de GRH plutôt « hybride » qui puise à la fois
dans les deux systèmes de GRH portés par les entreprises dont la stratégie
est basée sur la différenciation ou la baisse des coûts.
Plusieurs auteurs, comme Guérin et Wils (2006), Peretti (2007) ainsi
que Jackson et Schuler (1995), estiment que la GRH n’est pas seulement le
résultat des orientations stratégiques de l’entreprise, puisqu’elle peut aussi
les déterminer en partie. Les pratiques de GRH sont notamment des atouts
à l’origine du développement de compétences spécifiques qui contribuent à
la définition même des stratégies d’entreprise. Cet accent mis sur les compé-
tences internes des entreprises marque une évolution notable de la recherche
en stratégie avec notamment l’adoption de la théorie des ressources (Barney,
1991 ; Barney, Wright et Ketchen 2001). Ces nouvelles orientations ont été
renforcées par les travaux portant sur les compétences centrales (Hamel
et Prahalad, 1994) et sur les meilleures pratiques RH, désignées comme
sources d’avantages concurrentiels (O’Reilly et Pfeffer, 2000 ; Pfeffer, 1998).
L’évolution du champ de la stratégie montre donc le basculement progressif
d’une représentation externe de l’avantage concurrentiel vers une analyse
interne des compétences, des capacités et, plus généralement, des ressources
difficiles à construire et à imiter (Bartlett et Ghoshal, 2002).

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 137

1.2. La GSRH : quelle définition ?

La GSRH est souvent désignée comme un ensemble de pratiques cohérentes

incitant les salariés à être performants ou à s’impliquer dans l’entreprise
(Delery, 1998 ; Wright et McMahan, 1992). Cette conception de la GSRH
qui paraît consensuelle ne peut cacher la variété des approches. En effet,
la littérature est partagée entre les auteurs qui étudient la GSRH à travers
le département RH (Truss, Hope Hailey et Farndale 2005), d’autres qui se
focalisent sur le capital humain en termes de connaissances, de qualifications
et de compétences (Hitt et al., 2001 ; Lepak et Snell, 1999 ; Nodofor et Levitas,
2004 ; Sirmon, Hitt et Ireland 2007) et, enfin, ceux qui définissent la GRH en
termes de pratiques individuelles (Tzafrir, 2006 ; Wood, Holman et Stride,
2006) ou de systèmes (bundles) de pratiques (Guerrero et Barraud-Didier,
2004 ; MacDuffie, 1995). Concernant le département RH, on peut citer, par
exemple, les contributions d’Ulrich (1996, 1997), Ulrich et Brockbank (2005)
et de Tyson et Fell (1991). Ces derniers ont dressé une sorte de typologie
des différents rôles du directeur des RH (DRH) en fonction des tâches
dominantes de l’organisation qu’ils mettent en place pour cette fonction.
Ils identifient trois grands types de DRH : l’exécutant, l’administrateur de
contrats et l’architecte. Cette première typologie est approfondie et enrichie
par les travaux d’Ulrich (1996, 1997) et d’Ulrich et Brockbank (2005) qui ont
identifié, de leur côté, les principaux rôles que doit jouer le DRH pour pouvoir
s’impliquer progressivement au plan stratégique : l’avocat des employés, le
développeur de capital humain, l’expert fonctionnel, le partenaire stratégique
et le leader RH.
L’intérêt pour le capital humain en termes de compétences et de qua-
lifications s’inspire des premiers travaux de la théorie du capital humain
de Becker (1964) et, dernièrement, de la théorie des ressources de Penrose
(1959). Ces théories se penchent à l’intérieur de l’organisation pour expliquer
sa compétitivité, et non plus sur son positionnement face à la concurrence.
Cette introspection suggère que les ressources ou capacités internes sont les
actifs stratégiques de l’organisation (Penrose, 1959). Ces actifs sont à la base
de la compétence distinctive de l’organisation. Pour Barney (1991), cette
compétence distinctive permet à l’organisation de construire un avantage
compétitif durable par rapport à ses concurrents.
La vision de la GSRH en termes de pratiques est dominante dans la
littérature. La GSRH est souvent désignée par high-involvement management
practices (Lawler III, 1986 ; Paré et Tremblay, 2007), high-commitment prac-
tices (Walton, 1985) ou high-performance management practices (Way, 2002 ;
Wood, 1999). Ces trois formulations de la GSRH supposent la réalisation d’un
système de pratiques RH mobilisatrices cohérent en interne. Chênevert et

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

138 Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

Tremblay (2002) ont, par exemple, montré à travers leur étude sur 252 entre-
prises québécoises que les entreprises qui préconisent les équipes autonomes
de travail, la qualité totale et la gestion participative optent davantage pour
des politiques de rémunération orientées vers la performance individuelle et
collective, accordent un pourcentage de bonis plus élevé et favorisent une plus
grande transparence dans leurs processus de gestion. Cette cohérence interne
assure la coopération des salariés avec un degré d’engagement supérieur (par
opposition au contrôle) et permet d’accroître les performances économique
et sociale des entreprises (Godard, 2004 ; Ichniowski, Shaw et Prennushi,
1997). Ces pratiques cherchent à faire des salariés une source d’avantages
compétitifs en agissant sur la volonté d’agir (l’engagement), le pouvoir d’agir
(les compétences requises) et l’opportunité d’agir (les possibilités d’exercer
les compétences) (Beaupré et Cloutier, 2007). Les pratiques stratégiques RH
concernent, par exemple, la décentralisation du pouvoir qui résulte en de
nouvelles formes d’organisation du travail (p. ex. enrichissement des tâches),
la formation, le partage d’information, la participation aux décisions et la
rémunération liée au rendement (Godard et Delaney, 2000 ; Huselid, Jackson
et Schuler 1997 ; Pfeffer, 1998 ; Way, 2002). Dans notre travail, nous optons
pour cette dernière définition de la GSRH que nous essayerons d’analyser
dans le contexte français. Ce choix des pratiques se justifie par le fait que pour
réaliser les objectifs stratégiques des entreprises, la fonction RH a intérêt à
mettre en place des pratiques de GRH capables d’attirer, de développer et
de reconnaître les compétences détenues par le capital humain.

1.3. La GSRH : qu’en est-il des PME ?

Les premiers travaux sur la GRH dans les PME ont longtemps soutenu que
ces dernières investissent peu dans le capital humain et que leurs pratiques
RH restent informelles (Mayson et Barrett, 2006). Toutefois, certains auteurs
constatent que les pratiques RH des PME sont plutôt sophistiquées et jouent
un rôle stratégique (Chandler et MacEvoy, 2000 ; Hayton, 2003 ; MacEvoy,
1983). C’est le cas par exemple de Deshpande et Golhar (1994) qui ont relevé
dans leur recherche des similarités entre les pratiques de GRH des PME
du secteur manufacturier et celles des grandes entreprises. Ces auteurs ont
soutenu que l’implantation des pratiques de GRH peut être liée à de bons
résultats des PME. Certaines recherches récentes valident cette hypothèse
et confortent leur prédiction. À ce propos, Hayton (2003) a constaté, dans
sa recherche sur un échantillon de PME américaines, une différence de
performance entre les PME qui mettent en œuvre des pratiques de GRH
visant l’implication des salariés telles que la participation, les incitatifs et la
responsabilisation et celles qui ne le font pas ; ces dernières s’avèrent être
moins performantes. Dans la même veine, Way (2002) a relevé, dans une autre

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 139

étude sur 446 PME américaines de moins de 100 salariés, la présence de pra-
tiques visant la haute performance. Ces pratiques sont liées à de meilleures
performances en termes de productivité et de roulement du personnel. Fabi,
Raymond et Lacoursière (2007) ont étudié dans leur recherche le lien entre
les pratiques de GRH et la performance sur un échantillon de 176 PME cana-
diennes. Ces auteurs ont remarqué que l’alignement des pratiques de GRH
(information, structuration, motivation, consultation et formation) de leurs
trois groupes de PME (locales, mondiales et internationales) sur la stratégie
de développement (réseaux, produits et marchés) a produit une amélioration
de leurs performances financière, RH et opérationnelle. Enfin, Michie et
Sheehan (2008) ont récemment relevé dans leur étude sur un échantillon de
189 petites manufactures, britanniques et américaines de 10 à 100 salariés,
des effets positifs de pratiques mobilisatrices de GRH sur les indicateurs de
performance d’innovation et de productivité.
En France, plusieurs chercheurs préconisent l’adoption de la GSRH
pour faire face aux défis du xxie siècle (Besseyre des Horts, 2004 ; Bournois,
1997). Parmi les études existantes, nous pouvons citer les recherches de Som
et Cerdin (2005) et de Liouville et Bayad (1998). Dans leur étude auprès
de 28 entreprises françaises (grandes et PME), Som et Cerdin ont analysé
l’évolution des pratiques de GRH dites innovantes (organisation du temps de
travail, recrutement, formation et redéploiement, promotion, évaluation de
la performance, rémunération et régulation des effectifs). Ces auteurs confir-
ment la présence d’une GSRH dans les entreprises étudiées et remarquent
que ces pratiques ont des effets positifs sur leur performance. Liouville et
Bayad ont de leur côté analysé le lien entre la GRH et la performance dans
un panel de 300 PME manufacturières. Les pratiques retenues concernent
la formation, la responsabilisation, la communication, la participation, la
promotion et la gestion des carrières, ainsi que l’amélioration des conditions
de travail. Le premier résultat de cette étude montre que ces pratiques sont
bien implantées dans les PME par rapport aux pratiques qualifiées d’admi-
nistratives (sélection basée sur les capacités techniques, formation centrée
sur la recherche de gains de productivité, évaluation basée sur des standards,
rémunération basée sur l’ancienneté et les résultats individuels, système
d’information descendante). Le second résultat montre que les pratiques
stratégiques permettent de meilleures performances. Cependant, bien que
ces études aient démontré l’impact des pratiques stratégiques RH sur la per-
formance, elles n’ont en aucun cas montré directement la place de la GSRH
dans les PME. En outre, à part la recherche de Liouville et Bayad qui a été
consacrée aux PME, celle de Som et Cerdin portait sur un échantillon mixte
regroupant à la fois des GE et des PME. Enfin, l’utilisation des données en
coupe instantanée ne permet qu’une photographie des événements à un
moment donné.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

140 Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

En résumé, nous pouvons dire que les PME peuvent adopter autant
que les grandes entreprises des pratiques de GSRH afin d’assurer leur déve-
loppement et leur pérennité (Hornsby et Kuratko, 1990). Toutefois, en dépit
de l’importance de l’investissement en GRH pour les PME, les dirigeants
semblent accorder encore peu d’intérêt aux ressources humaines (Rocha
et Riaz Khan, 1985 ; Mayson et Barrett, 2006). Dans la quête d’avantages
concurrentiels et de performance, ce désintérêt apparent envers les RH peut
être préjudiciable pour les PME dans la mesure où elles ne possèdent pas
les mêmes ressources financières et technologiques que les GE (Cardon et
Stevens, 2004 ; Hornsby et Kuratko, 2003). Dans cet esprit, nous tenterons
à travers cette recherche de décrire les pratiques RH de PME françaises et
d’analyser les facteurs qui favorisent ou empêchent l’adoption de la GSRH.

2. Méthodologie
2.1. Échantillon

Pour notre recherche, nous avons extrait nos données de l’enquête REPONSE
(RElations PrOfessionnelles et NégociationS d’Entreprise). Cette enquête a
été menée par la DARES (Direction d’animation de la recherche, des études
et des statistiques) et l’institut BVA à l’aide d’entretiens en face à face avec
les responsables d’entreprises, une partie des salariés et les représentants
du personnel sur un échantillon représentatif de 2978 entreprises françaises
de plus de 20 salariés en 1998 et de 2930 entreprises en 2005. Nous n’avons
utilisé que le volet « employeur » des deux enquêtes car il assure une meilleure
cohésion d’ensemble des données sur l’organisation de l’entreprise et contient
l’essentiel des informations dont nous avons besoin pour caractériser les
pratiques de GRH. Les deux autres volets n’ont pas été retenus pour éviter
les biais d’interprétation (p. ex. faible nombre des salariés interrogés).
La réponse aux questions de cette recherche a nécessité d’extraire à
l’aide du numéro SIRET un panel de 388 PME françaises sur la période 1998-
2005. La sélection de cet échantillon a été effectuée à partir des critères de
taille et de propriété. Nous avons retenu les PME totalement indépendantes
et qui ont un nombre de salariés inférieur à 500. Les réponses proviennent
de PME de tailles différentes : 40 % dans les PME comptant entre 20 et
49 salariés, 28 % dans les PME de 50 à 199 salariés et 32 % dans les PME
de 200 à 499 salariés. Ces PME opèrent dans divers secteurs : 39 % dans
l’industrie manufacturière, 15 % dans la construction et l’énergie, 14 % dans
le commerce, 10 % dans le transport, 12 % dans les activités financières et
10 % dans les secteurs marchands (immobilier, services aux entreprises et
aux particuliers).

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 141

2.2. Variables de GRH

Notre revue de la littérature en GSRH nous a conduit à sélectionner un

certain nombre de variables pour identifier les pratiques de GSRH (Arthur,
1994 ; Delery et Doty, 1996 ; Walton, 1985 ; Youndt et al., 1996). Il s’agit des
pratiques d’autonomie, de formation, des entretiens annuels liés à la forma-
tion et à la promotion, des incitatifs, des augmentations individuelles de
salaires, de participation, de communication et d’information. Ces pratiques
sont qualifiées par la littérature de « mobilisatrices » (Guerrero et Barraud-
Didier, 2004). D’autres chercheurs désignent ces pratiques par pratiques
« d’engagement » (Arthur, 1994) ou de « valorisation du capital humain »
(Youndt et al., 1996). Comme l’indique leur intitulé, ces pratiques concernent
l’investissement dans le développement du capital humain. D’autres pratiques
dites administratives sont également retenues. Il s’agit essentiellement de la
description des tâches, du contrôle, des augmentations collectives de salaires
et des bonis collectifs. Comme leur nom l’indique, ces pratiques RH qualifiées
de « contrôle » (Arthur, 1994) ou « techniques » (Huselid, Jackson et Schuler,
1997) visent principalement le contrôle des employés considérés comme un
coût à minimiser. Les réponses aux questions est « oui » (si la pratique de
GRH existe) ou « non » (si la pratique de GRH est absente).
Pour distinguer les PME qui adoptent des pratiques de GSRH, nous
avons dans un premier temps effectué une analyse factorielle des correspon-
dances multiples (ACM). Le choix de ce type d’analyse est dû à la nature
nominale de nos variables et répond au besoin de dégager des dimensions
synthétiques indépendantes (voir tableau 1). Dans un deuxième temps, une
analyse typologique a été effectuée sur la base d’une classification ascendante
hiérarchique (CAH). La CAH fait suite à l’ACM en s’appuyant sur les axes
factoriels. Nous avons retenu, selon la méthode Ward, une classification en
trois groupes de PME (voir tableau 2) dont la distribution selon le secteur
et la taille est reportée dans le tableau 3.

Tableau 1
Résultats de l’analyse factorielle
Axe factoriel Inertie (%) Variables actives
Organisation 54,73 Description des tâches, contrôle, cas d’incident mineur.
de travail
Gestion des 33,67 Dépenses de formation, entretien avec les salariés non
compétences cadres et cadres, liens avec la formation et la promotion.
Salaire 24,69 Augmentations générales.
Incitatifs 35,17 Augmentations individuelles, primes individuelles,
primes collectives.
Animation 43,85 Participation, information, communication.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

 Tableau 2
142

Classes de PME selon leurs pratiques de GRH

Total Test GRH GRH GRH
Khi-deux Administrative Hybride Stratégique
1998 1998 1998 1998 1998
Organisation de travail
Incident mineur 72,16 < 0,001 69,61 68,14 76,30
Description des tâches 72,16 < 0,001 100,00 86,27 45,66
Contrôle 59,79 < 0,001 100,00 75,49 24,28
Gestion des compétences
Dépense de formation 35,57 n.s 26,47 38,73 38,94
Entretiens annuels 90,98 < 0,001 87,25 92,04 97,69
Liens avec la formation 72,42 < 0,001 53,92 78,61 79,65
Liens avec promotion 82,47 < 0,001 71,57 84,97 88,50
Rémunération
Augmentations générales 73,20 < 0,001 80,53 78,43 65,32
Augmentations individuelles 75,77 < 0,001 65,69 76,11 81,50
Primes collectives (bonus) 61,08 < 0,001 72,73 67,48 33,33
Primes individuelles (partage des profits) 65,21 < 0,001 58,41 67,65 68,21
Animation
Participation 62,11 < 0,001 42,16 63,58 77,88
Information 67,01 < 0,001 23,53 80,92 84,96
Communication 44,33 n.s 34,31 42,77 55,75
Effectif 388 102 173 113
Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

 Tableau 3
Description des groupes de GRH en fonction des deux variables secteur et taille
Test Test GRH GRH GRH
Khi-deux Khi-deux Administrative Hybride Stratégique
(%) ( %) ( %)
1998 2005 1998 2005 1998 2005 1998 2005
Secteur < 0,001 < 0,001
Industrie manufacturière 57 55 35 35 32 30
Construction et Énergie 11 11 21 20 14 15
Commerce 12 12 18 19 15 13
Transport 11 14 12 13 11 11
Activités financières 2 1 5 4 13 14

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

Services marchands 7 7 9 9 15 17
Taille < 0,001 < 0,001
20 à 49 salariés 80 82 54 56 47 45
50 à 199 salariés 14 14 40 37 26 25
200 à 499 salariés 6 4 6 7 27 30
La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises
143
144 Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

En comparant les pourcentages des pratiques dans chaque groupe avec

les pourcentages globaux, nous constatons que la GRH stratégique concerne
des PME de taille importante appartenant aux secteurs de la finance et des
services avec des pourcentages élevés pour toutes les pratiques de GRH sauf
pour l’ordre, le contrôle et les augmentations collectives de salaires en 1998
et en 2005. Au contraire, la GRH administrative est pratiquée par des PME
de très petite taille du secteur manufacturier avec de forts pourcentages pour
les pratiques de GRH relatives à l’ordre, au contrôle et aux augmentations
collectives de salaires, et de faibles pourcentages pour toutes les autres
pratiques de GRH. Enfin, la GRH hybride est mise en place par les PME
qui emploient moins de 100 salariés dans les secteurs de la construction,
du commerce et des services et s’engagent dans des pratiques RH à la fois
stratégique et administrative.

Pour décrire et différencier les groupes de PME issues de la typologie

selon leurs politiques de GRH, des tableaux croisés ont été réalisés entre les
classes et les différentes pratiques de GRH sélectionnées. Nous indiquons
dans le tableau 2 le pourcentage de PME qui ont répondu positivement (par
exemple pour Autonomie cas d’incidents mineurs : le pourcentage correspond
aux répondants qui offrent une large autonomie dans la prise de décisions)
pour chacun des groupes.

3. Dynamique des pratiques de GSRH en France

3.1. Analyse descriptive

Dans la lignée de notre problématique de recherche, nous avons mené une

étude dynamique des pratiques de GSRH des PME françaises de notre
échantillon. Cela permet non seulement de déterminer l’importance de la
GSRH dans les PME, mais également de repérer son évolution au cours de la
période étudiée (1998-2005). Globalement, nous avons observé une instabilité
des PME en matière de GRH : 214 ont changé de groupe ; cela montre que
c’est une variable de gestion ou de développement sur laquelle elles jouent.
L’analyse de la distribution marginale du tableau 4 montre qu’un nombre
important de PME françaises adopte une GSRH sur la période 1998-2005.
Ce nombre paraît même en augmentation par rapport à celui des PME avec
une GRH administrative qui semble en recul. En revanche, l’évolution de la
GRH hybride enregistre une certaine stabilité sur la même période.
Selon la matrice de transition, nous constatons également que 38 PME
ont quitté le profil de GRH administrative (environ 37 % qui avaient recours
à une GRH administrative en 1998) pour adopter une GRH stratégique,

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 145

tandis qu’elles ne sont que 11 à revenir sur leurs pratiques flexibles pour
adopter des pratiques administratives, soit seulement 10 % des entreprises
qui adoptaient des pratiques de GRH stratégique en 1998. Ce résultat est
conforté par les cas d’abandon de la GRH hybride au profit de la GRH stra-
tégique. Dans 65 PME, la formule des pratiques mixtes a été abandonnée au
profit d’une approche stratégique, soit près de 38 % de l’ensemble des PME
du système hybride en 1998. Si la tendance est plutôt favorable à la GRH
stratégique, elle l’est moins lorsqu’il s’agit de la GRH administrative. Les
taux d’irréversibilité qui sont enregistrés – environ 10 % seulement des PME
quitte une GRH stratégique pour une GRH administrative et 9 % dans le cas
de la GRH hybride – attestent d’un recul du modèle traditionnel de GRH.
Bien que les résultats obtenus décrivent l’évolution de la GSRH, ils ne
permettent pas de connaître les raisons qui poussent les PME à adopter les
pratiques de GRH stratégique au détriment des autres. Certaines variables
contextuelles sont introduites pour mieux appréhender le changement de
trajectoire opéré par les PME concernées par notre recherche. Deux groupes
de facteurs sont envisagés : le contexte structurel et la structure de propriété.
Les variables structurelles concernent la taille, le secteur d’activité et l’éten-
due du marché. La structure de propriété est décrite par le fait d’être ou non
coté en Bourse. Le modèle logit dichotomique permet d’estimer les facteurs
d’appartenance à une classe de GRH plutôt qu’à une autre.

Tableau 4
Évolution des groupes de PME (Matrice de transition)
GRH GRH GRH
administrative hybride stratégique
2005 2005 2005 Ensemble
GRH administrative 22a 42 38 102
1998 21,57b 41,18 37,25 26,29
GRH hybride 16 92 65 173
1998 9,25 53,18 37,57 44,59
GRH stratégique 11 42 60 113
1998 9,73 37,17 53,10 29,12
Ensemble 49 176 163 388
12,63 45,36 42,01 100
a. Il s’agit des 22 PME (sur les 388 interrogés) qui ont maintenu leurs pratiques de GRH admi-
nistratives entre 1998 et 2005, ce qui représente 21,57 %.
b. Plus précisément, 22 entreprises sur 102 avaient déjà adopté ces pratiques en 1998.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

146 Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

3.2. Facteurs explicatifs

L’étape suivante consiste à expliquer les trajectoires prises par les PME entre
1998 et 2005. Les trajectoires traduisent ici le glissement des PME d’une GRH
donnée vers une autre. En effet, les quatre trajectoires sont les suivantes :
Trajectoire 1 : de la GRH administrative vers la GRH stratégique ;
Trajectoire 2 : de la GRH administrative vers la GRH hybride ;
Trajectoire 3 : de la GRH hybride vers la GRH stratégique ;
Trajectoire 4 : de la GRH stratégique vers la GRH hybride.
Pour mener à bien notre analyse explicative, plusieurs sous-­échantillons
ont été créés à partir de notre échantillon de 388 PME. En effet, nous
nous sommes servis de la matrice de transition pour sélectionner les quatre
sous-échantillons suivants :
Sous-échantillon 1 : constitué de 38 PME et correspond à la Trajectoire 1 ;
Sous-échantillon 2 : constitué de 42 PME et correspond à la Trajectoire 2 ;
Sous-échantillon 3 : constitué de 65 PME et correspond à la Trajectoire 3 ;
Sous-échantillon 4 : constitué de 42 PME et correspond à la Trajectoire 4.
L’analyse économétrique soutient l’hypothèse d’un rôle déterminant
du contexte structurel comme facteur discriminant des modèles de GRH
(voir tableau 5). Les estimations concernant l’impact du secteur d’activité
montrent que les PME qui changent leur système de GRH administrative
par un système de GRH stratégique (trajectoire 1) sont celles qui appar-
tiennent aux secteurs de la finance, des services marchands et, dans une
moindre mesure, du commerce. Les PME qui adoptent des systèmes de
GRH hybride à la place de systèmes de GRH administrative (trajectoire 2)
viennent toutes des secteurs de l’industrie manufacturière, du commerce et
du transport. Enfin, l’analyse économétrique fait apparaître, toutes choses
égales d’ailleurs, que les PME des trajectoires 3 et 4 proviennent de différents
secteurs d’activité. En ce qui concerne la trajectoire 3, les PME abandonnent
leur système de GRH hybride au profit du système de GRH stratégique. Ces
dernières sont essentiellement issues des secteurs de la finance, des services
marchands et, dans une moindre mesure, des secteurs du commerce et de
l’industrie manufacturière. Enfin, la trajectoire 4 regroupe des PME qui
appartiennent à des secteurs de l’industrie manufacturière, du transport, du
BTP, du commerce mais pas d’activités financières.
L’analyse économétrique conforte également la taille comme un facteur
déterminant dans la variation de la GRH au sein des entreprises. En effet,
plus leur taille est élevée, plus les PME utilisent la GRH de façon stratégique ;

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

 Tableau 5
Analyse économétrique : modèle logistique dichotomique
Trajectoire 1 Trajectoire 2 Trajectoire 3 Trajectoire 4
Déterminants
GRHA  GRHS GRHA  GRHH GRHH  GRHS GRHS  GRHH
Constante –1,7067*** –1,8561*** –1,1920*** 1,5190***
20 à 49 salariés Réf. Réf. Réf. Réf.
Taille 50 à 199 salariés 0,9504 (229,62***) 0,5665 (128,59***) -0,7007 (214,56***) 0,5979 (58,53***)
200 à 499 salariés 1,1117 (79,42***) 1,1563 (120,12***) 0,1615 (6,99***) 0,1985 (6,52***)
Industrie manufacturière Réf. Réf. Réf. Réf.
Construction et Énergie 1,9604 (90,62***) 1,5031 (122,24***) 2,1735 (183,94***) 1,2732 (48,58***)
Commerce 1,2027 (47,00***) 0,7431 (40,49***) 2,1624 (196,59***) 1,7919 (151,36***)
Secteurs

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

Transport n.s. n.s. 1,1035 (48,59***) 1,4423 (65,47***)
Activités financières 2,5545 (222,33***) n.s 0,9500 (24,55***) –2,3602 (183,10***)
Services marchands 2,0503 (131,00***) 1,5322 (145,62***) 2,6936 (298,02***) 1,6777 (115,50***)
Local et régional –0,9931 (97,43***) 0,3630 (24,33***) –0,9609 (290,21***) 0,8717 (99,71***)
Marché National –0,8295 (61,68***) 0,9758 (189,72***) –0,5282 (89,25***) 0,5016 (33,35***)
Mondial (européen et international) Réf. Réf. Réf. Réf.
La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises

Oui 1,0137 (86,09***) 1,2154 (225,40***) –0,0853 (3,42***) n.s.

Bourse
Non Réf. Réf. Réf. Réf.
Lecture : les astérisques correspondent aux seuils de significativité du test de χ2 : *pour 10 % ; ** pour 5 % ; *** pour 1 %.
n.s. signifie que le coefficient est non significatif. Les valeurs du χ2 sont mises entre parenthèses.
Réf. : modalité de référence, GRHA : GRH administrative, GRHH : GRH hybride, GRHS : GRH stratégique.
147
148 Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

le contraire est également vrai lorsque la taille est moins grande, c’est-à-dire
que ces PME choisissent des systèmes de GRH administrative ou hybride au
détriment de la GRH stratégique. Les politiques peu actives en matière de
GRH sont par ailleurs plus souvent le fait d’entreprises opérant sur un marché
local et régional. L’analyse des résultats de l’estimation économétrique
confirme à ce propos, toutes choses égales d’ailleurs, que la concurrence est
un facteur clé dans le choix d’un système de GRH. En regardant de près la
trajectoire 1, on remarque que les PME, qui quittent le groupe où la GRH est
administrative pour une où la GRH est stratégique, ont des activités ouvertes
sur le marché international.
Concernant la structure de propriété, l’analyse économétrique montre
que la cotation en Bourse augmente la probabilité d’avoir mis en place une
politique de GRH stratégique ou hybride (plutôt qu’une politique de GRH
administrative). En ce sens, l’activisme des modes de GRH en cause peut
être lu comme une normalisation des pratiques correspondant aux attentes
des actionnaires.
Ce modèle économétrique (modèle de régression non linéaire de type
logit) contrôle l’impact d’un certain nombre de caractéristiques sur la pro-
babilité qu’une PME change de système de GRH, en isolant l’effet propre à
chaque variable explicative, compte tenu des hypothèses retenues (c.-à-d. de
l’ensemble des variables explicatives intégrées dans le modèle). La modalité
de référence est l’inverse de la modalité testée (p. ex. marché local / marché
mondial).

Discussion et conclusion
L’objet de cette recherche était de déterminer si les PME adoptent des pra-
tiques de GRH stratégiques et de mesurer l’impact de certains facteurs dans
ce choix. Dans la littérature, la GSRH est fortement liée à l’amélioration de la
performance des entreprises. Si ce résultat est souvent vérifié dans les grandes
entreprises, il est possible de penser que les PME sont également concernées
mais de manière différente par cette option puisqu’elles ne peuvent compter
que sur leur capital humain pour se développer et rester performantes. Notre
recherche va dans ce sens en montrant que les PME font de plus en plus appel
à des pratiques de GRH stratégiques pour attirer et retenir leur personnel.
Notre recherche n’est toutefois pas exempte de certaines limites. Le
choix d’un seul répondant peut être source de biais de subjectivité des
réponses. Une triangulation des réponses des employeurs avec celles des
employés est souhaitable dans une prochaine recherche. La mesure des
variables est une autre limite. La nature dichotomique des variables de GRH

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 149

ne permet pas de connaître leur étendue ni de faire une analyse plus fine
de leur mise en place. La prise en compte du degré de leur implantation est
également souhaitable dans un travail futur.
Nous avons vu, à travers l’analyse de l’évolution des pratiques de
GRH dans le contexte de PME françaises, que la GRH stratégique est en
progression. À l’opposé, les pratiques de GRH administrative ont affiché un
net recul au cours de ces 10 dernières années. La GSRH est surtout adoptée
par les PME exposées à la concurrence mondiale et dont les activités sont
dans les services. Ces entreprises ont besoin d’un personnel compétent et
motivé pour produire de la valeur et présenter un avantage concurrentiel
par rapport aux concurrents (Barney et Wright, 1998). Nous pouvons donc
considérer que l’adoption de la GSRH est plus susceptible d’aboutir dans
le cas des PME soumises à des contraintes environnementales fortes. Selon
Jenkins et Van Wijk (1996), les périodes les plus propices aux changements
sont celles de faible croissance et de récession, où les entreprises n’auraient
pas d’autres choix.
Toutefois, bien que les résultats de notre étude soient favorables à la
GSRH, l’apparition d’une GRH hybride peut les nuancer. Le groupe de PME
adoptant des pratiques de GRH hybride mixant les pratiques stratégiques
et administratives paraît comme le plus important (173 PME en 1998 et
176 en 2005). Ce résultat est conforté par celui déjà démontré par Hayton
(2003) et Huselid, Jackson et Schuler (1997). Ces auteurs ont conclu que peu
d’entreprises mettent l’accent exclusivement sur une GRH stratégique ou
une GRH administrative. En revanche, elles sont nombreuses à chercher à
équilibrer les deux modes de gestion pour atteindre leurs objectifs straté-
giques. Le groupe de GRH hybride peut constituer une phase transitoire où
les dirigeants et les responsables RH adoptent une introduction progressive
de la GRH stratégique pour des raisons de climat social, d’équité et de justice
interne. En outre, l’importance de la GRH hybride pourrait être attribuée
au contexte des entreprises françaises qui se trouvent traditionnellement
sous l’influence de la réglementation et des institutions (Brewster, 2007).
Nous n’avons pas testé ce point dans cette étude, mais nous pouvons déjà
envisager de le faire dans une prochaine étude. En effet, selon la théorie
institutionnelle de DiMaggio et Powell (1983), le choix par l’organisation
d’un système de pratiques de GRH dépend du pouvoir coercitif exercé par
des acteurs externes.
L’hybridation des pratiques RH pourrait être également le résultat
d’un compromis entre les différentes parties prenantes de l’entreprise du
fait de la contradiction de la GSRH avec les valeurs culturelles des Français
(Brewster, 2007). Selon cet auteur, l’individualisation des rapports salariaux

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

150 Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

et de la performance portée par le modèle de GSRH rend celui-ci diffici-

lement applicable dans certaines entreprises européennes car il est perçu
par l’ensemble des salariés comme une remise en cause de l’équité et de
la justice qui sont des symboles de la responsabilité collective. Ainsi, cette
logique d’évolution de la GRH peut s’inscrire dans une interprétation du
changement apportée par Kurt Lewin. L’auteur a mis au point une méthode
d’examen du changement : l’analyse du champ de forces. Le changement
n’est plus considéré comme un événement, mais comme un équilibre dyna-
mique de forces agissant dans des directions opposées. Deux séries de forces
existent : celles qui poussent en faveur du changement et celles qui agissent
en faveur du statu quo en raison de leur résistance au changement. Selon le
principe de l’action immédiate, la situation résulte alors de l’effet combiné
de ces deux séries de pressions. Nous pouvons ainsi penser avec Jenkins et
Van Wijk (1996) que la démarche du choix d’un modèle flexible comme la
GSRH est plutôt hésitante et relève d’un changement plus incrémental que
radical dans les PME françaises.
Toutefois, l’adoption des pratiques de GRH stratégiques par une partie
des PME de notre échantillon est un apport non négligeable de notre étude
à la compréhension de la GRH dans ce type d’entreprises. Nos résultats
vont dans le même sens que les études menées dans ce domaine qu’elles
soient francophones (Liouville et Bayad, 1998 ; Som et Cerdin, 2005) ou
anglo-saxonnes (Deshpande et Golhar, 1994 ; Hornsby et Kuratko, 2003).
Ces recherches ont aussi montré l’incidence des pratiques de GRH sur les
performances des entreprises (Huselid, 2003 ; Way, 2002). Ce dernier point
pourrait également faire l’objet d’un travail futur.
La progression notable de la GSRH dans les PME françaises de notre
échantillon nous questionne enfin sur les modalités et les formes de la pro-
fessionnalisation RH et de l’accompagnement des dirigeants de PME surtout
si la GRH y est considérée comme informelle. Pour les dirigeants de PME,
le fait de saisir l’importance de la variable RH dans leur gestion courante et
pour leur stratégie ne semble pas constituer un mobile suffisamment fort pour
y consacrer le temps, l’attention et les efforts que cette prise de conscience
supposerait. Il existe un hiatus fort entre leur perception des RH dans le cadre
de leur vision stratégique et leurs pratiques de GRH. Dans un précédent
travail, nous avions essayé de montrer que l’importance de ce hiatus pouvait
notamment être liée au profil et aux compétences du dirigeant (Bayad et
Nebenhaus, 1993). En effet, la difficulté à mettre en place et à pérenniser
un programme de GRH provient souvent du dirigeant lui-même qui a pour
habitude de traiter les problèmes de RH en face à face. Faire apparaître la
fonction RH équivaut dans son esprit, d’une part, à introduire un début de
bureaucratie incompatible pour lui avec le fonctionnement en temps réel de

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 151

la PME et, d’autre part, à clarifier la répartition des activités de chacun au

sein de l’organisation (ce qui va à l’encontre du besoin de centralisation du
dirigeant). Pourtant les choix en matière de GRH influencent fortement le
développement de l’organisation et des personnes qui y œuvrent. Face aux
incertitudes de l’environnement, les choix appropriés de GSRH permettent
d’assurer la flexibilité de la PME tant par le développement des compétences
que par la capacité de mobilisation et d’intégration des personnes de talent.
La professionnalisation RH et l’accompagnement des dirigeants sont donc
des questions cruciales pour le développement et la pérennité de programmes
de GSRH dans les PME.

Bibliographie
Akhtar, S., D.Z. Ding et G.L. Ge (2008), « Strategic HRM practices and their impact
on company performance in Chinese enterprises », Human Resource Manage-
ment, vol. 47, no 1, p. 15-32.
Arthur, J. (1994), « Effects of human resource systems on manufacturing perfor-
mance and turnover », Academy of Management Journal, vol. 37, p. 670-687.
d’Amboise, G. (1982), Peut-on faire de la recherche sur la PME ?, Détroit, TIMS/
ORSA (traduction française de l’Université Laval).
Bacon, N. et K. Hoque (2005), « HRM in the SME sector : valuable employees and
coercive networks », International Journal of Human Resource Management,
vol. 16, no 11, p. 1978-1999.
Baird, L. et I. Meshoulam (1988), « Managing two fits of strategic human resource
management », Academy of Management Review, vol. 13 no 1, p. 116-128.
Barney, J. et P.M. Wright (1998), « On becoming a strategic partner : the role of
human resources in gaining competitive advantage », Human Resource Manage-
ment, vol. 37, no 1.
Barney, J. (1991), « Firm Resources and sustained competitive advantage », Journal
of Management, vol. 17, p. 99-120.
Barney, J., M. Wright et D.J. Ketchen (2001), « The resource-based view of the
firm : ten years after 1991 », Journal of Management, vol. 27, no 6.
Barrett, R., S. Mayson et N. Warriner (2006), « HRM and small firm growth : is it
a positive relationship ? », Proceedings of the 2nd Annual ACREW Conference,
Prato, Italie, du 1er au 3 juillet.
Bartlett, CA. et S. Ghoshal (2002), « Building competitive advantage through
people », Sloan Management Review, hiver, p. 34-41.
Bayad, M., H. Mahé De Boislandelle, D. Nebenhaus et P. Sarnin (1995),
« Paradoxe et spécificités des problématiques de GRH en PME », Gestion 2000,
vol. 11, no 1, p. 95-108.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

152 Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

Bayad, M et D. Nebenhaus (1993), « Les préoccupations de GRH des dirigeants de

P.M.E. et leur profil », IVe congrès de l’AGRH, Jouy-en-Josas, 18 et 19 novembre
1993.
Bayad, M et J.L. Hermann, (1991), « Les difficultés de la recherche en gestion en
milieu P.M.E », ICN-Recherche, Université Nancy II.
Beaupré, D. et J. Cloutier (2007), « La gestion à haute performance dans la fonc-
tion publique québécoise : pratiques mobilisatrices et cohérence », Relations
Industrielles, vol. 62, no 3, p. 516-539.
Becker, G.S. (1964), Human Capital, National Bureau of Economic Research, New
York, Columbia University Press.
Becker, B. et M. Huselid (2006), « Strategic human resources management : where
do we go from here ? », Journal of Management, vol. 32, no 6, p. 898-925.
Beer, M., B. Spector, P. Lawrance, D. Quinn Mills et R. Walton (1984),
Managing Human Assets, New York, The Free Press.
Besseyre des Horts, CH. (2004), « La fonction RH, une fonction stratégique :
discours ou réalité ? », dans F. Bournois et P. Leclair, Gestion des ressources
humaines : regards croisés en l’honneur de Bernard Galambaud, Paris, ­Economica.
Bournois, F. (1997), « Strategic human resource management in France : key issues »,
dans [Link] (dir.), The Practice of Human Resource Strategy, Londres, Pitman
Publishing, p. 279-303.
Brewster, C. (2007), « Comparative HRM : European views and perspectives »,
International Journal of Human Resource Management, vol. 18, no 5, p. 769-787.
Burns, T. et M. Stalker (1961), The Management of Innovation, Londres, Tavistock.
Cardon, M. et C. Stevens (2004), « Managing human resources in small organization :
what do we know ? » Human Resource Management Review, vol. 14, p. 295-323.
Chandler, A. (1962), Strategy and Structure : Chapters in the History of the Industrial
Enterprise, Cambridge, Mass., MIT Press.
Chandler, G.N et G.M. McEvoy (2000), « Human resource management, TQM, and
firm performance in small and medium sized enterprises », Entrepreneurship
Theory and Practice, vol. 25, no 1, p. 43-57.
Chênevert, D. et M. Tremblay (2002), « Le rôle des stratégies externes et internes
dans le choix des politiques de rémunération », Relations industrielles, vol. 57,
no 2, p. 331-353.
Collins, C.J. et K.G. Smith (2006), « Knowledge exchange and combination : the role
of human resource practices in the performance of high-technology firms »,
Academy of Management Journal, vol. 49, no 3, p. 544-560.
Collins, C.J. et M. Allen (2006), « Human resource management practices and
firm performance in small businesses : a look at the effects of HR practices
on financial performance and turnover », CAHRS Working Paper No. 06-10.
Ithaca, NY : Cornell University, School of Industrial & Labor Relations, Center
for Advanced Human Resource Studies.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 153

Datta, D.K., J.P. Guthrie et P.M. Wright, (2005), « Human resource management
and labor productivity : does industry matter ? », Academy of Management
Journal, vol. 481, p. 135-145.
Delery, J. (1998), « Issues of fit in strategic human resource management : implica-
tions for research », Human Resource Management Review, vol. 8, p. 289-309.
Delery, J. et D.H. Doty (1996), « Modes of theorizing in strategic human resource
management : tests of universalistic, contingency, and configurational perfor-
mance predictions », Academy of Management Journal, vol. 39, p. 802-835.
Deshpande, S. et D.Y. Golhar (1994), « HRM practices in large and small manu-
facturing firms : a comparative study », Journal of Small Business Management,
vol. 32, no 2, p. 49.
Devanna, M., C. Fombrum et N. Tichy (1981), « Human Resources Management : a
strategic perspective », Organizational Dynamics, vol. 9, no 3, hiver 81, p. 51-67.
Dimaggio, P.J. et W.W. Powell (1983), « The iron cage revisited : institutional isomor-
phism and collective rationality in organizational fields », American Sociological
Review, vol. 48, p. 147-160.
Drazin, R. et A.H. Van de Ven (1985), « Alternate forms of fit in contingency
theory », Administrative Science Quarterly, 3D.
Drucker, P.F. (1957), La pratique de direction des entreprises, Paris, Les Éditions
d’Organisation.
Dyer, L. (1985), « Strategic human resource management and planning », dans K.R.
Rowland et G.R. Ferris (dir.), Research in Personnel and Human Resource
Management », Greenwich, JAI Press, vol. 3.
Fabi, B., L. Raymond, et R. Lacoursière (2007), « La GRH, levier du dévelop-
pement stratégique des PME », Revue de Gestion des Ressources Humaines,
no 65, p. 41-56.
Fabi, B. et D. J. Garand (2005), « La gestion des ressources humaines en PME »,
dans P.-A. Julien (dir.), Les PME : bilan et perspectives, Cap-Rouge, Presses
Inter Universitaires, p. 459-531.
Godard, J. (2004), « A Critical Assessment of the High-Performance Paradigm »,
British Journal of Industrial Relations, vol. 42, no 2, p. 349-378.
Godard, J. et J.T. Delaney (2000), « Reflection on the high performance paradigm’s
implication for industrial relations as a field », Industrial and Labor Relations
Review, vol. 53, no 3, p. 482-502.
Guérin, G. et T. Wils (2006), « La gestion stratégique des Ressources Humaines : la
perspective nord-américaine », dans J. Allouche, Encyclopédie des Ressources
Humaines, Paris, Vuibert.
Guerrero, S. et V. Barraud-Didier (2004), « High-involvement practices and
performance of French firms », International Journal of Human Resource
Management, vol. 15, no 8, p. 1408-1423.
Guest, D. (1987), « Human resource management and industrial relations », Journal
of Management Studies, vol. 25, no 5, p. 503-521.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

154 Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

Guthrie, J.P. (2001), « High-involvement work practices, turnover, and produc-

tivity : evidence from New Zealand », Academy of Management Journal, vol. 44,
p. 180-190.
Hamel, G. et C.K. Prahalad (1994), Competing for the Future, Boston, Harvard
Business School Press.
Hayton, J. (2003), « Strategic human capital management in SMEs : an empirical
study of entrepreneurial performance », Human Resource Management, vol. 42,
no 4, p. 375-393.
Helfer, J.P., M. Kalika et J. Orsoni (2006), Management : stratégie et organisation,
Paris, Vuibert.
Heneman, R.L., J.W. Tansky et S.M. Camp (2000), « Human resource management
practices in small and medium-sized enterprises : unanswered questions and
future research perspectives », Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 25,
no 1, p. 11-26.
Hitt, M., L. Bierman, K. Shimizu et R. Kochhar (2001), « Direct and moderating
effects of human capital on strategy and firm performance in professional
service firms : a resource-based perspective », Academy of Management Journal,
vol. 44, no 1.
Hornsby, J. et D.F. Kuratko (2003), « Human resource management in U.S. small
businesses : a replication and extension », Journal of Developmental Entrepre-
neurship, vol. 8, no 1, p. 73-92.
Hornsby, J. et D.F. Kuratko (1990), « HRM in small business : critical issues for the
1990’s », Journal of Small Business Management, vol. 28, no 3.
Huselid, M., S.E. Jackson et R.S. Schuler (1997), « Technical and strategic human
resource management effectiveness as determinants of firm performance »,
Academy of Management Journal, vol. 40, p. 171-189.
Huselid, M. (2003), « Special issue on small and medium-sized enterprises : a call for
more research », Human Resource Management, vol. 42, no 4.
Huselid, M.A. (1995), « The impact of human resource management practices on
turnover, productivity, and corporate financial performance », Academy of
Management Journal, vol. 38, p. 635-672.
Ichniowski, C., K. Shaw et G. Prennushi (1997), « The effects of human resource
management practices on productivity : a study of steel finishing lines »,
­American Economic Review, vol. 87, p. 291-312.
Jackson, S. et R.S. Schuler (1995), « Understanding human resource management
in the context of organizations and their environments », Annual Review of
Psychology, vol. 46, p. 237-264.
Jenkins, A. et G. Van Wijk (1996), « Hesitant innovation : the recent evolution
of human resources management in France », dans T. Clark (dir.), European
Human Resource Management, Oxford, Blackwell.
Julien, P.A. et M. Marchesnay (1988), La Petite entreprise : principes d’économie
et de gestion, Paris, Vuibert.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 155

Klarsfeld, A. et F. Lozier-Leroux (2002), « Stratégie et ressources humaines :

quelles conceptions pour quelle articulation ? » dans Gestion des ressources
humaines et stratégie Nantes, Actes du XIIIe congrès de l’AGRH, T2, p. 269-280.
Kotey, B. et P. Slade (2005), « Formal human resource management practices in small
growing firms », Journal of Small Business Management, vol. 43, no 1, p. 16-40.
Lacoursière, P., B. Fabi et J. St-Pierre (2000), « Impacts de certaines pratiques de
GRH sur la performance organisationnelle et financière des PME : résultats
préliminaires », Ve Congrès international francophone sur la PME, Lille, octobre.
Lawrence, P. et J.W. Lorsch (1973), Organization and Environment : Managing
Differentiation and Integration, Boston, Harvard Business School Press.
Lawler III, E. (1986), High-Involvement Management : Participative Strategies for
Improving Organizational Performance, San Francisco, Jossey Bass.
Legge, K. (1995), Human Resource Management : Rhetorics and Realities, ­Basingstoke,
Macmillan Press.
Lengnick-Hall, C. et M. Lengnick-Hall (1988), « Strategic human resources
management : a review of the literature and a proposed typology », Academy
of Management Review, vol. 13, p. 454-470.
Lepak, D. et J. Shaw (2009), « Strategic HRM in North America : looking to the
future », International Journal of Human Resource Management, vol. 19, no 8,
p. 1486-1499.
Lepak, D. et S.A. Snell (1999), « The human resources architecture : toward a theory
of human capital allocation and development », Academy of Management
Review, vol. 24, no1, p. 31-48.
Liouville, J. et M. Bayad (1998), « Human resource management and performances :
proposition and test of a causal model », Human Systems Management, vol. 24,
no 1, p. 31-48.
MacDuffie, J.P. (1995), « Human resource bundles and manufacturing performance :
organizational logic and flexible production systems in the world auto industry »,
Industrial and Labor Relations Review, vol. 48, p. 197-221.
MacEvoy, G.M (1983), « Personnel practices in smaller firms », American Journal of
Small Business, vol. 8, no 2.
Martinet, AC. et R.A. Thiétart (2001), Stratégies : actualité et futurs de la recherche,
Paris, Vuibert.
Mayson, S. et R. Barrett (2006), « The “science” and “practice” of HRM in small
firms », Human Resource Management Review, vol. 16, no 4, p. 447-455.
Milgrom, P. et J. Roberts (1995), « Complementarities and fit strategy, structure,
and organizational change in manufacturing », Journal of Accounting and
Economics, Elsevier, vol. 19, nos 2-3, avril, p. 179-208.
Michie, J. et M. Sheehan (2008), « Human resource management and corporate
performance in the UK : evidence from UK and US small firm », dans R. Barrett
et S. Mayson, International Handbook on Entrepreneurship and HRM, UK,
Edward Elgar Publishing.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

156 Abdelwahab Aït Razouk et Mohamed Bayad

Miles, R. et C.C. Snow (1984), « Designing strategic human resource systems »,

Organizational Dynamics, vol. 13, p. 36-52.
Miles, R. et C.C. Snow (1978), Organizational Structure, Strategy and Process, New
York, McGraw-Hill.
Ngo, H., C. Lau et S. Foley (2008), « Strategic human resource management, firm
performance, and employee relations climate in China », Human Resource
Management, vol. 47, no 1, p. 73-90.
Nodofor, H. et E. Levitas (2004), « Signalling the strategic value of knowledge »,
Journal of Management, vol. 30, p. 685-702.
O’Reilly, C. et J. Pfeffer (2000), Hidden Value, Boston, Harvard Business School
Press.
Paré, G., et M. Tremblay (2007), « The influence of high-involvement human
resource practices, procedural justice, organizational commitment and citizen-
ship behaviours on information technology professionals’ turnover intentions »,
Group & Organization Management, vol. 32, no 3, p. 326-357.
Penrose, E. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, Londres, Oxford U
­ niversity
Press.
Peretti, J.M. (2007), Ressources humaines et gestion des personnes, Paris, Vuibert.
Pfeffer, J. (1998), « Seven practices of successful organizations », California Manage-
ment Review, vol. 40, no 2, p. 96-123.
Porter, M. (1985), Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Perfor-
mance, New York, Free Press.
Porter, M. (1980), Competitive Strategy, New York, Free Press.
Rocha, J.R. et M. Riaz Khan (1985), « The human resource factor in small business
decision making », American Journal of Small Business, vol. 10, no 2, p. 53-62.
Schuler, R. et S.E. Jackson (1987), « Linking competitive strategies with human
resource management practices », Academy of Management Executive, vol. 1,
p. 207-219.
Schuler, R. (1992), « Strategic human resource management : linking people with the
strategic needs of the business », Organizational Dynamics, vol. 21, no 1, 18-31.
Sirmon, D., M.A. Hitt et R.D. Ireland (2007), « Managing firm resources in dynamic
environments to create value : looking inside the black box », Academy of
Management Review, vol. 32, no 1, p. 273-292.
Shaw, J., N. Gupta et J. Delery (2005), « ������������������������������������������
��������������������������������������������
Alternative conceptualization of the rela-
tionship between voluntary turnover & organizational performance », Academy
of Management Journal, vol. 46, p. 50-68.
Som, A. et J. Cerdin (2005), « Vers quelles innovations RH dans les entreprises fran-
çaises ? Une étude exploratoire », Gestion 2000, no 2, p. 143-159.
Storey, D. (2004), « Exploring the link, among small firms, between management
training and firm performance : a comparison between the UK and other
OECD countries », International Journal of Human Resource Management,
vol. 15 no 1, p. 112-130.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010

La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises 157

Storey, J. (2001), Human Resource Management : A Critical Text, Londres, Routledge.

Sun, L.-Y., S. Aryee et K.S. Law (2007), « High-performance human resource prac-
tices, citizenship behaviour, and organizational performance : a relational
perspective », Academy of Management Journal, vol. 50, p. 558-577.
Truss, C., V. Hope Hailey et E. Farndale (2005), « The HR department’s role in
organisational performance », Human Resource Management Journal, vol. 5,
no 3.
Tyson, S. et A. Fell (1992), Evaluating the Personnel Function, 2e édition, Cheltenham,
Nelson Thornes Ltd.
Tzafrir, A. (2006), « A universalistic perspective for explaining the relationship
between HRM practices and firm performance at different points in time »,
Journal of Managerial Psychology, vol. 21, no 2, p. 109-130.
Ulrich, D. et W. Brockbank (2005), The HR Value Proposition, Boston, Harvard
Business School Press.
Ulrich, D. (1996), Human Resource Champions, Boston, Harvard Business School
Press.
Ulrich, D. (1997), Human Resource Champions : The Next Agenda for Adding Value
and Delivering Results, Boston, Harvard Business School Press.
Walker, J. (1980), Human Resource Planning, New York, McGraw-Hill.
Walton, R. (1985), « From control to commitment in the workplace », Harvard
­Business Review, vol. 63, no 2, p. 77-84.
Way, S. (2002), « High performance work systems and intermediate indicators of firm
performance within the US small business sector », Journal of Management,
vol. 28, no 6, p. 765-785.
Welbourne, T.M. et A.O. Andrews (1996), « Predicting performance of initial
public offerings : Should human resource management be in the equation ? »,
Academy of Management Journal, vol. 394, p. 891-919.
Wood, S. (1999), « Human resource management and performance », International
Journal of Management Review, vol. 1, no 4, p.367-413.
Wood, S., D. Holman et Ch. Stride (2006), « Human resource management and
performance in UK call centers », British Journal of Industrial Relations, vol. 44,
no 1.
Wright, P. et G.C. McMahan (1992), « Theoretical perspectives for strategic human
resource management », Journal of Management, vol. 18, p. 292-320.
Youndt, M., S.A. Snell, J.W. Dean et D.P. Lepak (1996), « Human resource manage-
ment, manufacturing strategy and firm performance », Academy of Management
Journal, vol. 39, p. 836-867.

Revue internationale P.M.E., vol. 23, no 2, 2010