« Les fondamentaux du contrôle de gestion public »

Formation des responsables d’unité de gestion du budget par objectifs

de l’administration tunisienne

Partie 1
30 mars au 1 avril 2021

1
 SOMMAIRE

Partie 1 Connaitre la démarche de contrôle de gestion

Partie 2 Appréhender le métier de contrôleur de gestion et les outils à sa disposition

Partie 3 Fiabiliser les données et procéder aux traitements statistiques

Partie 4 Définir les objectifs et les indicateurs

Partie 5 Elaborer les tableaux de bord

Partie 6 Mener une analyse de coûts

Partie 7 Assurer le reporting et participer au dialogue de gestion

2
Partie 1 Connaitre la démarche de contrôle de gestion

1.1 La définition et notions-clés du contrôle de gestion

1.2 La place du contrôle de gestion en lien avec la LOB et la
performance
1.3 Le contrôle de gestion en articulation avec les autres méthodes
de contrôle et d’évaluation

3
 Partie 1 1.1 La définition et notions-clés du contrôle de gestion

Un définition usuelle partagée : un système d’aide au pilotage

▪ Le contrôle de gestion appuie la démarche de performance des administrations :

• Il décline la stratégie ministérielle et les objectifs des politiques publiques, au quotidien
et de manière opérationnelle ;
• Il oriente et accompagne l’action des managers et des responsables de service.

▪ C’est un ensemble de de méthodes, de procédures et d’outils permettant :

• de vérifier, en permanence, l’atteinte des objectifs ;
• d’améliorer la qualité de la prise de décision en s’appuyant sur des données
quantitatives et des informations fiables ;
• d’analyser les causes et les conséquences d’écarts éventuels entre les prévisions et les
réalisations, voire de proposer des actions correctrices.

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 Partie 1 1.1 La définition et notions-clés du contrôle de gestion

Une démarche associant une dimension « relationnelle » et une dimension « outils »

▪ La dimension relationnelle du contrôle de gestion

• Appuyer les directions et les services dans la définition des objectifs, le choix des indicateurs
et leur quantification ;
• Identifier des points critiques, de vigilance et/ou des zones à risque à mettre plus
particulièrement sous contrôle ;
• Rechercher et proposer des standards de comparaison (internes et externes) ;
• Accompagner les services et être partie prenante des démarches de performance.

▪ Une dimension « outils » à travers l’utilisation discrétionnaire

• Des tableaux de bord
• Des études statistiques
• De l’analyse des processus
• Des analyses de coûts
• De l’analyse des écarts budgétaires (volume, prix, moyens)
• D’études ponctuelles de gestion (faire ou faire/faire)

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 Partie 1 1.1 La définition et notions-clés du contrôle de gestion

L’approche tunisienne du contrôle de gestion dans la cadre de la GBO (gestion budgétaire par
objectifs) : la note d’orientation relative au contrôle de gestion du 21 octobre 2014

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 Partie 1 1.1 La définition et notions-clés du contrôle de gestion

L’approche tunisienne du contrôle de gestion dans la cadre de la GBO (gestion budgétaire par
objectifs) : la note d’orientation relative au contrôle de gestion du 21 octobre 2014

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 Partie 1 1.1 La définition et notions-clés du contrôle de gestion

Le lien performance et management public

▪ Une conception de la performance dans le cadre de la réforme des lois de finances :
« Dispositif de pilotage par objectifs mise en place pour réaliser l’efficience, l’efficacité et la qualité
de l’action publique au regard de résultats prédéfinis »

▪ D’autres conceptions de la performance et du management :

• L’entreprise : la rentabilité et le rendement des capitaux investis
• La régularité et la maîtrise des risques et de l’incertitude
• L’approche par les missions, l’organisation, les pratiques et les outils

Finaliser :
des objectifs et un
sens

Organisation : Mobiliser :
Des processus, des Le management Responsabiliser ,
champs d’action, des public communiquer,
prestations valoriser

Évaluation :
Adapter les outils,
efforts individuels
et collectifs
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 Partie 1 1.1 La définition et notions-clés du contrôle de gestion

L’articulation entre performance et contrainte budgétaire

▪ L’orientation de la gestion publique vers les résultats ne doit pas être confondue avec une
budgétisation directe par objectif (fixer d’abord les objectifs et les valeurs cibles puis déterminer
les enveloppes de crédits nécessaires) pour plusieurs raisons :

▪ Le budget de l’Etat se construit sous contrainte d’une enveloppe globale déterminée en

fonction de la situation des finances publiques et du contexte macro-économique,
▪ Le lien entre dotation budgétaire et objectifs de performance n’est pas mécanique :
l’amélioration des résultats peut être obtenue par exemple à moyens constants par une
amélioration des modalités de mise en œuvre des crédits et des activités,
▪ Il existe des limites techniques portant sur l’appréciation des raisons d’un bon ou mauvais
résultat. Un mauvais résultat ne doit pas entrainer « mécaniquement » une réduction ou
un accroissement des moyens.

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 1.2 La place du contrôle de gestion en lien avec la LOB et
Partie 1
la performance publique
Pluriannualité, performance et soutenabilité au cœur de la Loi organique du budget
(LOB) du 13 févier 2019 : les définitions de l’article premier

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 1.2 La place du contrôle de gestion en lien avec la LOB et
Partie 1
la performance publique
Annexe n° 1
Tableau de bord du responsable de programme.

Tous les4 mois, le responsable de programme analyse les résultats de son programme. Pour cela, éunit
il r
le représentant du programme - qui aura préalablement con solidé les données permettant l’aide à la
décision.

------------------------------
L’analyse quadrimestrielle des
Le tableau de bord du responsable de programme est volontairement succinct. résultats du programme : volet
------------------------------ performance et budgétaire
A– Volet Performance stratégique – efficience, impact, qualité
Ces tableaux doivent être fixes à moyen termes du fait que le volet stratégique ne change pas d’une année à une
autre.
C - Volet Budgétaire :
Objectif stratégique 1 – intitulé"......"
Catégorie d'o bjectif ( Efficience, Impact socio - C-1:Répartition du budget du programme par destination
économique ou de qualité) (Ce tableau récapitulatif pourra être renseigné à partir du décret de répartition des crédits
Indicateur 1 (volet stratégique) et du Système d’information)
Indicateur 2(volet stratégique)
Sous programmes Activités Budget CE CP
Sous programme 1
Sous programme 2
Sous programme 3
Sous programme.....

D – Conclusions relevées et décisions de la période

Au vu des résultats obtenus, des consommations, il est déci dé de : (réallocation, planification,

démarche d’optimisation, …) 11
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 1.2 La place du contrôle de gestion en lien avec la LOB et
Partie 1
la performance publique
L’appui sur une triple comptabilité de l’Etat pour la gestion des crédits d’engagement et des crédits
de paiement :
Le contrôle de gestion ne se résume au suivi de l’exécution budgétaire

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 1.2 La place du contrôle de gestion en lien avec la LOB et
Partie 1
la performance publique
La réalisation d’audits et l’évaluation des rapports annuels de performance (RAP) et
une phase transitoire dans l’application de certaines disposition de la LOB

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 1.3 Le contrôle de gestion en articulation avec
Partie 1
les autres méthodes de contrôle et d’évaluation

Les points d’ancrage du contrôle de gestion :

▪ Le contrôle de gestion se focalise principalement sur :

• La recherche de l’efficacité et de l’efficience
• La qualité du travail et du service rendu
• Le juste niveau des moyens en fonction de la charge de travail pressentie
• L’impact différé des activités et des ressources utilisées au cours de l’exercice

▪ D’autres méthodes et dispositifs de contrôle (audit, contrôle interne, évaluation des

politiques….) sont orientés vers :
• La régularité
• La conformité
• L’impact à long terme
• La satisfaction de l’usager …/….

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 1.3 Le contrôle de gestion en articulation avec
Partie 1
les autres méthodes de contrôle et d’évaluation

La nature des contrôles mobilisés :

▪ contrôle d’efficacité (objectifs)

▪ contrôle de régularité (lois et règlements)

▪ contrôle de conformité (procédures, dispositions internes)

▪ contrôle d’efficience (ressources, maîtrise des budgets)

▪ contrôle de qualité (prestations rendues et satisfaction)

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 1.3 Le contrôle de gestion en articulation avec
Partie 1
les autres méthodes de contrôle et d’évaluation

Les méthodes complémentaires et associées à l’évaluation de la performance

Contrôle interne Audit interne

Activités
Évaluation LE CONTRÔLE DE
GESTION
L’amélioration
des politiques des processus
publiques (Lean)

Inspection et
contrôle La démarche
juridictionnel qualité
Régularité

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 1.3 Le contrôle de gestion en articulation avec
Partie 1
les autres méthodes de contrôle et d’évaluation

Les champs du contrôle de gestion

Objectifs Politiques Attentes des

stratégiques et publiques usagers -
opérationnels groupes cibles

Efficacité
à PLT
Pertinence
Satisfaction
Efficacité
à CT

Moyens humains, Rendement

Efficience
techniques et Impacts
Activités Résultats
financiers

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 1.3 Le contrôle de gestion en articulation avec
Partie 1
les autres méthodes de contrôle et d’évaluation

La différence avec d’autres formes de contrôle

▪ L’évaluation des politiques publiques : Analyse des résultats et des effets de la mise en œuvre
d’actions associées à des objectifs de politiques publiques, selon une approche multidisciplinaire
▪ Le contrôle interne : Dispositif d’indentification, de cartographie et de prévention des risques de
gestion s’appuyant sur la mise en place de procédures et de plans d’action
▪ L’audit interne : Évaluation ponctuelle du dispositif de contrôle interne (existence, connaissance ,
application et effets sur la réduction des niveaux de risque)
▪ L’inspection : Contrôle de la régularité et de la conformité du fonctionnement des services et des
pratiques des agents, induisant la recherche de la faute et la potentialité de sanction
(notamment individuelle). Elle évolue vers l’audit.

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 Appréhender le métier de contrôleur de gestion
Partie 2
et les outils à sa disposition
2.1 Le métier de contrôleur de gestion
2.2 Les outils du contrôle de gestion
2.3 Le dialogue de gestion

19
 Partie 2 2.1 Le métier de contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion : expert et/ou généraliste ?

Une combinaison nécessaire de compétences

Connaître le « cœur de métier » Facilités

Relationnelles et de résolution des
conflits
Maîtriser la réglementation publique :
finances / RH / marchés
Un souci de
précision et de rigueur
Maîtriser les méthodes
statistiques
Une vision
du risque et de l’avenir
Maîtriser les systèmes
d’information
Une logique
Connaître l’organisation opérationnelle

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 Partie 2 2.1 Le métier de contrôleur de gestion

Le périmètre d’action du contrôleur de gestion

▪ Son périmètre
• Défini par les objectifs de l’entité et les choix d’organisation du responsable
• L’alimentation de la performance des programme (PAP)
• Evolutif en fonction de son développement
Un
▪ Ses missions positionnement
4. La dynamisation élevé dans la
du dialogue de hiérarchie pour
2. La participation à gestion légitimer ses
l’identification des interventions :
objectifs et des - SG
indicateurs 5. La prise en charge ministériel
d’analyses spécifiques - - Direction
3. L’organisation fonctionnelle
de projets de
du dispositif de - Programme
modernisation
reporting
1. L’alimentation des
indicateurs

Indicateurs Coûts Organisat° Process budget

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 Partie 2 2.1 Le métier de contrôleur de gestion

Le RIME et l’intégration du contrôle de gestion dans le cadre de la FFE

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 Partie 2 2.1 Le métier de contrôleur de gestion

L’exemple du ministère de
l’éducation nationale au Maroc
(DAGBP)

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 Partie 2 2.1 Le métier de contrôleur de gestion
Contrôleur de gestion
Chef de division de l’organisation et
L’exemple du contrôle de gestion Famille professionnelle
Emploi
: Organisation et Méthodes de Gestion
: Contrôleur de gestion

MEFA/ DAAG au Famille professionnelle

Emploi
: Organisation et Méthodes de Gestion
: Manager organisation et contrôle de gestion
Rattachement Structurel
Formation de référence
Diplôme requis
: DAAG/DOCG/SCG
: Economie – Gestion, Statistiques
: Bac + 4 et plus

Maroc
Rattachement Structurel : DAAG
Formation de référence : Economie - Gestion
Diplôme requis : Bac + 4 et plus Finalité / Mission Concevoir et mettre en œuvre des méthodes et outils de gestion et d’aide à la
décision permettant de garantir l’utilisation efficiente des ressources et l’exercice
des fonctions de pilotage de la performance.
Finalité / Mission
Veiller à la mise en place d’une organisation optimale des structures du Ministère
Environnement (interne/
et à la modernisation de la gestion des ressources en coordonnant la mise en place Structures DAAG ; Ministère
externe)
d’outils de gestion et de pilotage et de dispositif de maîtrise des processus.
1. Aider au pilotage stratégique et opérationnel, et à la prise de décision
Descriptif des principales
Environnement (interne/
- Ministère ; Structures DAAG
activités
• Contribuer à l’élaboration des objectifs des structures de la direction
- Autres départements ministériels • Elaborer les outils décisionnels nécessaires au suivi (indicateurs de
externe)
gestion, de suivi et de pilotage)
- Piloter l’élaboration des documents stratégiques et veiller à leur cohérence ;
Descriptif des principales
- Concevoir et participer à la mise en œuvre des actions de modernisation et de • Collecter et analyser les données qui nourrissent les échanges entre les
activités différents niveaux de responsabilité dans le cadre du dialogue de gestion
promotion des méthodes de management par projet ;
- Veiller à l'harmonisation et à l'amélioration des méthodes de travail et des • Assister les structures à l’élaboration de leurs propres tableaux de bord
procédures de gestion des ressources ; • Participer à la définition des indicateurs d'activité, d'efficacité et
- Développer et coordonner l'action en matière d'audit interne ; d'efficience par domaine d'activité
- Veiller à la mise en place d’un système de contrôle de gestion lié aux domaines • Assurer l'étude des propositions exprimées et leur opportunité
de la gestion des ressources et en développer les outils ; 2. Assurer la mesure des activités, des coûts et des résultats
- Coordonner la mise en place d’une démarche de contractualisation et de • Exercer une surveillance des indicateurs de gestion mis en place pour
performance ; évaluer l’activité
- Développer et mettre en place les outils de pilotage et d’aide à la décision ; • Comparer et analyser les écarts entre les prévisions et les résultats
- Coordonner et accompagner les actions en matière de déconcentration • Proposer des actions pour corriger les écarts
administrative ;
• Concevoir, mettre en place et exploiter les états de reporting sur
- Piloter et développer les actions de partenariat avec les organismes nationaux
l'exécution physique et budgétaire des projets
et internationaux en terme d’échange des bonnes pratiques métiers et
managériales ; • Rédiger des synthèses et rapports d’analyse
- Concevoir et mettre en œuvre les outils et les indicateurs pour l’encadrement, 3. Organiser et animer le dialogue de gestion
le suivi et l’évaluation des activités de la division ; • Animer le dialogue de gestion en préparant les éléments d’analyse
- Elaborer le plan d’actions opérationnel correspondant aux orientations nécessaires à la négociation budgétaire
retenues, et préciser les objectifs et les moyens alloués à chaque Service ; • Elaborer les rapports et revues analytiques
- Contrôler la qualité des prestations et la performance des services ; 4. Elaborer des rapports et études ponctuels
- Gérer, motiver et évaluer les collaborateurs, favoriser leur professionnalisation • Participer aux études de projection et de prévision relatives à la gestion
et leur progression. des ressources
• Elaborer des analyses ponctuelles approfondies
Compétences // Niveau requis
- Gestion de projets 3 - Tableaux de bord et indicateurs 4
Compétences // Niveau requis
- Management d'équipe 2 - Analyse fonctionnelle 3
- Capacité d’analyse 3 - Techniques de traitement et d’analyse de données 3
- Management des risques et contrôle interne 3 - Comptabilité analytique 3
- Contrôle de gestion 4 - Méthodes d’analyse fonctionnelle et d’estimation budgétaire 3
- Technique d’audit 4
- Techniques d’enquête 3
- Dépense publique et gestion budgétaire 3
- Management des risques 3
- Conseil et accompagnement du changement 3
- Connaissance de l’organisation et du contexte 4 - Techniques de rédaction 3
- Systèmes et normes de qualité 4 - Gestion de projet 2
- Techniques de communication 2 - Capacité d’analyse 2
- Techniques de négociation 3 - Techniques de communication 2
- Management par objectif 3 - Sens de l'organisation 2
- Tableaux de bord et indicateurs 2
Résultats attendus//indicateurs
- Assurer la maîtrise de l’allocation et de l’utilisation des ressources pour
- Mise en œuvre d’outils d’aide à la décision, de pilotage et d'évaluation des atteindre les objectifs en s’inscrivant dans un processus d’amélioration
Résultats attendus//indicateurs
résultats continue
- Mise en œuvre d’outils de programmation et planification stratégique - Aide à la décision
- Amélioration de la gestion
Conditions de travail
Conditions de travail Conditions normales Conditions normales

© YMAGO Conseil - 2021 Moyens de travail

Bureau, Tél. Ligne interne, Tél. Ligne directe, GSM, Fax, PC, PC Portable, connexion Moyens de travail Bureau, Tél. Ligne interne, PC, imprimante, connexion Internet 24
Internet
 Partie 2 2.2 Les outils du contrôle de gestion

La boite à outils du contrôleur de gestion

Les études
statistiques Objective la situation en apportant des éléments chiffrés
fiabilisés

Les tableaux de Les écarts Donne du sens à l’action en mettant en perspective

bord budgétaires les résultats et les attendus

Contrôle de Clarifie des situations en prenant du recul

gestion

L’analyse des Constate les résultats en n’oubliant pas la

processus
trajectoire
Les analyses de
coûts
Les études Explique l’origine du problème par l’analyse des causes
ponctuelles

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 Partie 2 2.3 La participation au dialogue de gestion

Un calendrier budgétaire et de dialogue de gestion précis

Annexe N°2
Calendrier de la gestion Budgétaire et du dialogue de gestion

Étapes du dialogue interministériel Actions au sein des départements ministériels

Mois

Niveau supra-ministériel Niveau ministériel Ministre RPROG pilotage et appui RPROG opérationnel RSPROG UGBO
Entrée en vigueur de la loi de Arrêté portant Arrêté portant répartition
finances N votée en déc N-1 répartition des crédits des crédits du RSP
Arrêté portant répartition Arrêté portant Arrêté portant du RDP Restitution N-1 (fin&perf) :
des crédits du ministre des répartition des répartition des crédits du mise à jour des indicateurs
finances Dépôt PADI crédits du chef RDP rapport final sur l’exécution Note de travail
(20 janvier) de la mission - Note de travail pour Restitution N-1 (fin & N-1 pour lancement
Janvier

Décision annuelle du CHD expression des besoins en perf) : mise à jour des des travaux du
-Lancement des travaux
RH etsurfinanciers
les CDMTn+1…n+3
sectoriels. indicateurs + rapportNoteComité de pilotage
de préparation du SP Communication
budget,desdoc Perf Note pour inviter
ème
aux autres RPROG. final sur l’exécution budget
(3 n+1Compte rendu n-1besoins financiers
et du CDMT etetDG les prog à
1er trimestre

- Restitution N-1 (fin

-Consolidation desN-1 final
n+1..n+3 en RH préparer leur
Elaboration du CBMT initial &perf)
informations fines&perf N- de gestion) cadre de
global non transmis aux 1
- Demander l’état INSAF à performance N+1
secteurs (15 mars) fin N-1 Elaboration des RAP N-1 +
Mars

-Rapport ministériel final CDMT et envoi au RPROG

Visa de la PADI (N) Calendrier de discussion Comité de pilotage
sur l’état de l’exécution N- Réception et
(5 février) des besoins. PRG Expression des besoins
Transmission de la circulaire 1 étude
Comité de suivi Comité de pilotage PRG
de préparation du budget (31
(3ème Compte rendu financiers et en RH
Restitution des RAP N-1 +
Note pour
Restitution des RAP N-
Grandes orientations et
Soumission des projetsmars) de la Mission (3ème-Transmission
Compte rendu n-1 desn-1 final de gestion)CDMT et envoi à l’UGBO 1 + CDMT appeler
et envoi àles RSP
cadrage politiques du chef de
Février

d'investissement au (avec examen final de gestion)

dispositions fiscalesFinalisation des l’UGBO prog à préparer
gouvernement pour le PLF
CNAPP avant le 20 février des rapports Finalisation Discussions
des
proposées par budgétaires
lesrestitutions N-1 Discussion du budget de la leur RAP N-1 Elaboration des Note
N+1(15 février)
(Décret n° 2017-394) d’exécution N- N+1et
ministères
restitutions N-1 arbitrages
(fin&perf) entre : mise à mission avec le CGABE
: (fin&perf) rapports semestriels d’actualisation
1) Étapes du dialogue
miseinterministériel
ministères
à jour des indicateurs jour des indicateurs + Actions au sein des départements ministériels de l'exécution des des PAP n+1
MOIS

Niveau supra-ministériel+ rapport Niveau ministériel

final sur rapportMinistre
final sur RPROG pilotage et appui des RPROG opérationnel
Actualisation RSPROG UGBO
budgets N et
Juillet

l’exécution N-1 l’exécution N-1

Exposition des hypothèses et documents budgétaires discussion avec CDP
Discussion des besoins Demander l’état INSAF du Comité de pilotage SP Examen des
grandes orientations du N+1après discussion
entre les parties prenantes mois d’avril N Comité de pilotage PRG (1ercompte rendu de rapports pour
3ème trimestre

projet de budget devant (version finale des PAP

au sein des missions Comité de pilotage PRG (1er compte rendu de gestion N) étude
Réception des RAP N-1 l’ARP après validation
(1er compte rendudes
de chefsgestion)
ème
2 actualisation
Finalisation du projet de de la Actualisation PADA2 Actualisation PADA2
Avril

(20avril) Validation et transmission Validation et degestion

mission)
N) PAP N+1 PAD N (PADA 2) et prise Application PADA 2 aux SP

des CDMT sectoriels transmission Calendrier de discussion Dépôt

Restitution des du PLF N+1 et annexes des arrêtés requis au
projets
Octobre

Réception des budgets et PAP Transmission actualisée Projet du budget unifié

à l’ARP
Projet besoin
du budgetCentralisation des RAP et Etude PAP n+1 Centralisation
initiaux N+1et des RAP N- au MF (20 avril) de budget n+1 de PAP N+1 Note de
N+1 des budgets et PAP N+1 et discussion duselon
budgetlaN+1
performance unifié selon lades PAP validés des RAP et des
1(20 avril) préparation PAP
Validation PAP Discussion du budget N+1
performance PAP validés
Aout

N+1
par programmes devant
Elaboration des différents n+1 et
l’ARP
rapports accompagnant la LF transmission Demander l’état INSAF du Discussion Note d’information Information Information répartition
4ème trimestre

au MF mois d’aout N
Novembre

budgétaire répartition des crédits répartition des crédits des crédits

avec les
parlementaire
s
Actualisation du budget et du Travail préparatoire au Pré-rapport sur l’état Note pour la
cadre de performance des PADI N+1 d’exécution de l’année N préparation du
programmes PADI n+1
Vote du projet de LF(avant le Pré-rapport sur l’état Pré-rapport sur l’état Préparation PADI n+1
Décembre

10) d’exécution de l’année N d’exécution de l’année

Validation de N
la fin de Préparation PADI n+1
gestion N Préparation PADI n+1

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 Partie 2 2.3 La participation au dialogue de gestion

L’existence de charte de gestion des programmes

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 Partie 2 2.3 La participation au dialogue de gestion

L’implantation d’un SI performance sous la responsabilité du CIMF (extraits du guide)

3 axes
d’analyse

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 Partie 2 2.3 La participation au dialogue de gestion

Le rôle du RUGBO en lien avec le contrôle de gestion (extraits du guide)

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 Partie 2 2.3 La participation au dialogue de gestion

Le rôle des RPROG et RUO en lien avec le contrôle de gestion (extraits du guide)

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 Fiabiliser les données et
Partie 3
procéder à des traitements statistiques
3.1 La fiabilisation des données de gestion
3.2 L’intérêt du recours aux méthodes statistiques
3.3 Les méthodes de dispersion
3.4 Les corrélations
3.5 Les tendances

31
 Partie 3 3.1 La fiabilisation des données

Quelques principes initiaux

La construction d’une base de données spécifique

pour le contrôle de gestion est une étape
essentielle et préalable à la production des
indicateurs ou à la réalisation des études
budgétaires/coûts.
Trois possibilités existent :

- La base est construite spécifiquement par le

contrôleur de gestion qui saisit lui-même des
données communiquées par les agents pour
alimenter des indicateurs utiles à la
compréhension d’un phénomène.

- La base est alimentée à partir de requêtes

établies sur des bases de données existantes.

- Le contrôleur de gestion dispose d’un droit

d’accès direct à certaines bases de données
(saisie et restitution) et peut opérer des
traitements ad hoc.

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 Partie 3 3.1 La fiabilisation des données

Les critères de qualité d’une base de données

Les conseils essentiels :

• Ne pas laisser de lignes ou de colonnes

vierges
• Ne pas couper la base de données en sous-
ensembles « plus ou moins homogènes »
Actualité Précision
• Ne pas fusionner les cellules (notamment
les titres ou des données de plusieurs
colonnes)
• Eviter les calculs intermédiaires (somme, %,
moyenne, etc.)
Cohérence Exhaustivité • Disposer de données chronologiques
« homogènes »
• Privilégier des données rattachées à des
répertoires permettant l’utilisation de
Intégrité filtres et de tableaux croisés dynamiques
• Fixer les règles de saisie : absence de valeur
≠ « 0 » (zéro)
• Saisie de commentaires dans les cellules

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 Partie 3 3.1 La fiabilisation des données

Les critères de qualité d’une base de données Homogénéité

chronologique

Calcul
intermédiaire

Possibilité d’un
répertoire CSP
et districts

Légende et
codes couleurs

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 Partie 3 3.1 La fiabilisation des données

Les 4 étapes

• Lien entre les données saisies et les phénomènes étudiés

Découvrir et • Cohérence entre les données et la connaissance a priori des valeurs (intuition,
comprendre la base historique, expérience…)
• Logique de remplissage : effets de strates, structuration L/C, chronologie…

Procéder à quelques • Analyse visuelle à partir de graphiques : courbes, histogrammes, ...

traitements initiaux • Réalisation de calculs statistiques simples : moyenne, dispersion …

• Erreurs manifestes de saisie : non respect des règles de codage, non-valeur

renseignée, virgule mal positionnée …
Repérer les données « à • Données atypiques : valeurs extrêmes (bornes de normalité), croisement de variables
avec résultat contre-intuitif
problèmes » • Données impossibles ou incohérentes (taux d’élucidation > 100 %)
• Valeurs conjoncturelles biaisant l’analyse de tendance (heures supplémentaires sur
une période)
• Demande d’informations complémentaires
Procéder aux • Suppression de données erronées ou impossibles
ajustements et • Retraitement des données conjoncturelles (aléatoires) pour « restaurer » les
corrections prévisions
• Requalification de la base de données
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 Partie 3 3.1 La fiabilisation des données

Le repérage de différents types de données

Les données
présentant des
Les erreurs valeurs extrêmes
évidentes de saisie (minimales ou
maximales :
déciles)

Les données
instables
Les données
(erratiques) dans
impossibles ou
le temps et dans
incohérentes
« l’espace »
(même entité)

Les données
non ou les
moins
renseignées

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 Partie 3 3.2 L’intérêt du recours aux méthodes statistiques

Les méthodes d’exploitation statistiques utiles au contrôle de gestion

Le contrôle de gestion suppose précision, quantification et modélisation :

1. Mettre du chiffre sur une intuition pour la valider ;

2. Instaurer des comparaisons dans le temps, l’espace, entre structures et entre
activités ;
3. Dégager des tendances prospectives.

2. L’analyse des
Contrôle séries et des
1. Les statistiques de gestion tendances linéaires
élémentaires ou saisonnalisées

3. Les corrélations
simples et
multiples

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 Partie 3 3.2 L’intérêt du recours aux méthodes statistiques

La notion de modèle

« Un modèle est la présentation simplifiée d’un système de gestion, insistant sur ses aspects
essentiels afin d’en comprendre le fonctionnement et la dynamique, de résoudre les problèmes
qu’il soulève et de prévoir son évolution d’ensemble ou de certaines de ses composantes »
(YMAGO Conseil)
Les hypothèses fréquentes en matière de modélisation des systèmes de gestion :

▪ La transcription quantitative d’éléments qualitatifs

▪ La relative neutralité de l’environnement

▪ La stabilité des instances de décision

▪ Le recensement de toutes les variables liées à la prise de décision

▪ Le choix d’unités d’œuvre synthétiques

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 Partie 3 3.3 Les méthodes de dispersion

La moyenne

Exemples : Délai moyen de traitement des affaires, valeur moyenne du stock de dossiers depuis le 1/1/N ou en
comparaison à l’année précédente
Attention aux biais d’analyse de la moyenne
Somme des valeurs observées divisée
par le nombre d’individus :
X X X
X
X X X X
∑𝑿𝒊
𝑴𝑶𝒀𝑬𝑵𝑵𝑬 =
𝑵𝒊 X
X X X
Avec :
Xi : valeurs observées
Ni : nombre d’individus La moyenne peut être identique pour des situations très différentes

Notion de quartile :
La médiane C’est chacune des 3 valeurs qui divisent en quatre parties égales (25%-
25%-25%-25%) une population ou un échantillon.

Valeur qui sépare la population

analysée en 2 parties égales (50%)

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 Partie 3 3.3 Les méthodes de dispersion

Le taux de dispersion L’écart-type

Rapport entre l’écart-type et la moyenne Moyenne des écarts à la moyenne


Avec  : écart-type, X : moyenne 2
(Xi - X)
L’exemple des CNI et SIV dans une préfecture : =
 n

TD =
Avec Xi : valeurs observées, X : moyenne, n : nombre
d’individus observés

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 Partie 3 3.3 Les méthodes de dispersion

Exemple : analyse de l’accidentologie d’une DDSP (données réelles)

La moyenne, la médiane et le taux de dispersion

Intervalle de « normalité » entre :

Valeur plafond = moyenne + 
et
Valeur plancher = moyenne - 

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 Partie 3 3.4 Les corrélations

L’analyse des corrélations entre facteurs

Il s’agit d’établir un lien entre des variables, pouvant être interprété pour expliciter
l’évolution d’un phénomène et/ou d’une variable par une autre

INTERÊTS LIMITES

• Rechercher des évolutions conjointes ou • Pas forcément de lien de causalité entre les
croisées deux variables même s’il existe un coefficient
• Vérifier la pertinence des ratios (lien entre le de corrélation proche de 1 ou de -1
numérateur / dénominateur) • Existence de corrélations multiples
• Sélectionner les variables les plus • Importance du message transmis plus que de
pertinentes la valeur précise du coefficient de corrélation
entre deux variables

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 Partie 3 3.4 Les corrélations

La corrélation simple Mesure d’un lien entre deux variables.

Avec X et Y les deux variables étudiées, le coefficient de corrélation calculé (formule dans les tableurs)
peut être compris entre - 1 et + 1. Plus la valeur du coefficient se rapproche de ces limites plus la
corrélation est établie.
De manière simplifiée, quand :
▪ le coefficient est > à 0,75 ou -0,75 la liaison statistique entre les 2 variables peut être qualifiée de
très forte
▪ Le coefficient est compris entre 0,5 et 0,75 ou – 0,5 et – 0,75, cette liaison peut être qualifiée de
significative

La « significativité » dépend de la taille des deux séries de données.

-1 0 +1
Aucune corrélation

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 Partie 3 3.4 Les corrélations

Exemple : De la dispersion à la corrélation

Exemple : analyse de l’accidentologie (données réelles)

Coeff. Cor =
0,89

Coeff. Cor = -
0,32

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 Partie 3 3.5 Les tendances

Les tendances

L’objectif est d’analyser, voire d’extrapoler, sur un ou plusieurs exercices, l’évolution

potentielle d’un ou de plusieurs phénomènes. Il s’agit par exemple de rechercher dans le
temps une adaptation des ressources et de la force de travail aux variations de l’activité des
services :
Yt = f (Tt x Ct x At)

Avec Yt : valeur observée à l’instant t

Tt : tendance (évolution moyenne à long terme)
Ct : composante saisonnière (mouvement cyclique lors d’une année)
At : aléa

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 Partie 3 3.5 Les tendances

Les différents types de tendances

Les tendances sont le plus fréquemment exprimées de manière :

- Linéaire (sous la forme d’une droite d’ajustement des informations dans le temps)
- Saisonnalisée (affichant des effets réguliers de variation au-dessus ou au-dessous de la tendance linéaire :
les variations saisonnières d’activité)
- Polynomiale (reflétant l’évolution incurvée d’un phénomène : courbe en « U », courbe en « S »)
- En moyenne mobile (la valeur la plus ancienne étant remplacée par la plus récente dans une série stable de
valeur. La moyenne mobile trimestrielle sur les 4 derniers trimestres par exemple)

6000 Evolution mensuelle des activités

Exemple de tendances 5000
linéaire et polynomiale :
Laquelle vous parait la 4000
plus pertinente ?
3000

2000

1000
R² = 1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233
N-2 N-3 N-4

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 Partie 3 3.5 Les tendances

Les différents types de

tendance

Bilan RH 2018

Ecarts à la cible en 2017

Délai d'apurement du…

Efficience (LM358)
Délai de traitement…
Délai de traitement…

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0100,0

objectif national moyenne 2017

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 Partie 3 3.5 Les tendances

La prévision linéaire

Le calcul de prévision (projection linéaire) : il permet de s’appuyer sur une droite de régression
linéaire pour connaitre la valeur d’une variable « Y » (inconnue et à prévoir) sur la base d’une variable
« X » estimée (avec une plus ou moins grande précision) : La formule « prévision » est automatisée
dans EXCEL)
Combien d’agents (ETPT) sont-ils nécessaires, en N+1, pour le
traitement des dossiers sur la base du ratio d’efficience constaté
?
An-2 An-1 An
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Déterminant JPE (actes de gestion)
7663 7346 9045 6998 6454 7676 7602 6956 6819 6085 5906 6714
Nb agents ETPT OP 9,5 9,5 10 10 11 9 10 8 8 9,5 10

Questions :

Q1: Estimez le nombre d’ETPT pour le T4

de l’année N (An) ?
Q2 : Evaluez de manière prévisionnelle le
nombre d’actes de gestion pour
l’année N+1 (Hypothèse toute chose
égale par ailleurs) ?
Q3 : Quel peut être le plafond d’ETPT en
N+1 au regard des actes de gestion à
traiter ? (vous pouvez tester plusieurs
hypothèses)

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 Partie 3 3.5 Les tendances

La prévision linéaire

1- Le calcul de la prévision d’ETPT OP en T4 année N à partir de la formule « prévision linéaire » d’Excel : 9,5 ETPT
An-2 An-1 An
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Déterminant JPE (actes de gestion)
7663 7346 9045 6998 6454 7676 7602 6956 6819 6085 5906 6714
Nb agents ETPT OP 9,5 9,5 10 10 11 9 10 8 8 9,5 10 9,50

2- L’estimation du nombre d’actes de gestion : formule de tendance et évaluation de la diminution moyenne du

phénomène ( 2764 actes de gestion en moins chaque année depuis 3 ans) : soit 10 % environ
(2764/25524)

nombre d'actes de gestion

40000
y = -2764x + 33949

20000

0
An-2 An-1 An

An-2 An-1 An An+1

Déterminant JPE (actes de gestion) 31052 28688 25524 22760

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 Partie 3 3.5 Les tendances

La prévision linéaire

3- Le calcul de l’efficience moyenne pondérée

4- L’estimation du plafond d’emplois en ETPT selon 2 hypothèses

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