International Journal of Economic Studies and Management (IJESM)

ISSN 2789-049X
Int. J. Econ. Stud. Manag. 3, No.3 (MAY-2023)

Efficacité des systèmes de contrôle interne des risques

opérationnels dans les banques : Elaboration d’un modèle
conceptuel

Ait Moussa Oumayma

Laboratoire de recherche des outils de gestion
FSJES – Oujda
Université Mohammed Premier – OUJDA– MAROC

Résumé : Le système de contrôle interne bancaire constitue un moyen de concilier atteinte des
objectifs et maîtrise des risques. Piloté par la direction d’un établissement, il est étroitement lié
au gouvernement d’entreprise qui s’avère atypique dans la banque. La réglementation baloise
récente impose les banques à développer un dispositif de contrôle interne tourné vers la prise
en compte des risques opérationnels en lien avec le gouvernement d’entreprise. Cette relation a
suscité des travaux complémentaires par les chercheurs selon lesquels l’effectivité du système
de contrôle interne des risques opérationnels via la pratique de la discipline de la gouvernance,
améliorait l’efficience bancaire. L’objet de ce travail est de proposer un modèle qui relie le
risque opérationnel, la pratique de contrôle interne dans la maitrise des risques opérationnels et
la performance. La conception du modèle s’apparente à une logique positiviste fondée sur un
raisonnement hypothético déductif. Une attention sera prêtée aux modèles développés dans la
littérature, faisant l’objet d’une opérationnalisation des concepts, et une identification des
hypothèses.
Mots-clés : Contrôle interne, gouvernance, risque opérationnel, performance, banque

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1. Introduction
Le contrôle interne est un processus, mis en œuvre par le conseil d’administration d’une entité,
par ses dirigeants et par d’autres employés, conçu pour fournir une assurance raisonnable quant
à l’atteinte des objectifs en l’efficacité et l’efficience des opérations ; la fiabilité du reporting
financier et le respect des lois et des règlements COSO (1992). L’identification et la réduction
des risques se réalisent grâce à la mise en place de procédures de contrôle interne formelles ou
informelles. Ces procédures sont d’ailleurs un des éléments caractéristique et fondateur des
organisations dans leur distinction par rapport au marché Ebondo et Pigé (2002).

Dans le monde bancaire, le contrôle semble revenir aux mécanismes internes de gouvernance
qui minimisent les risques encourus Salas et Saurina, (2003). Le conseil d’administration est
appelé à contrôler la prise de risque par les dirigeants en fixant les orientations opérationnelles
et en assurant la solidité de la banque Greuning et Bratanovic, (2004).

L’importance du contrôle interne dans les banques a été reformée avec l’entrée en vigueur, en
janvier (2007), de la réforme « Bâle II », suivant la survenance de la crise de la subprime qui a
émergée plusieurs débats par les académiciens, les praticiens et les législateurs sur la manière
de transposer en pratique les normes de contrôle de risque opérationnel. Dès lors le régulateur
renvoie au rôle du conseil d’administration pour aider à assurer la sécurité et la solidité bancaire,
par la prise en compte d’un nouveau risque celui des risques opérationnels.

Le contrôle interne ne se limite pas seulement au facteur consommateur des ressources qui
serait catonné à la réduction des erreurs liées aux processus d’exploitation ou de traitement de
l’information mais également une source directe de création de valeur à travers l’identification
des opportunités que l’organisation peut saisir (Mohamed Hmazaoui 2008, Éric Lamarque
2009). Par conséquent notre article présume que la gestion des risques est positivement associée
à la pratique du contrôle interne par l’organisation d’où son effet sur ca performance.

Cette hypothèse avance que le système de contrôle (associé au gouvernement de l’entreprise)

favorise le développement des pratiques efficaces de gestion des risques opérationnels qui
contribuent à la réalisation de la performance. Ce lien se retrouve pleinement lorsque les
banques diffusèrent en interne une culture des risques qui comprend toutes les fonctions de
l’établissement. Autrement dit lorsque la banque (Eric lamarque, ….).

Le présent travail a pour objectif de développer un modèle de recherche qui examine le lien
entre le système de contrôle interne bancaire et la performance en termes de gestion des risques

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opérationnels. Ceci a un double objectif ; d’abord comprendre les pratiques du mécanisme du

contrôle interne organisationnel dans la maitrise des risques et ensuite étudier les effets de ces
pratiques de contrôle interne adoptés par les banques sur la performance. Cet objectif amène à
une question principale : Quel modèle conceptuel théorique permet-il d’articuler la
pratique du système de contrôle interne bancaire et la performance en matière de gestion
des risques opérationnels ?

A ce propos, ce travail vise à proposer un modèle conceptuel qui lie la pratique de contrôle
comme variable dépendante et la performance bancaire comme variable à expliquer
(indépendante). Une telle pratique qui sera vérifiée via des interactions (variable modératrice)
du système de contrôle bancaire avec les parties de l’organisation bancaire.

La première partie de cet article mène une revue de littérature, sur le contrôle interne ainsi que
son application dans le domaine bancaire compte tenu des limites soulevées dans différents
travaux. La seconde partie expose la méthodologie adopté pour de la recherche. La troisième
partie présente une opérationnalisation des variables de la recherche pour, enfin, exposé notre
modèle et les hypothèses qui en découlent.

2. Cadre théorique et conceptuel de la recherche

2.1 Le système de contrôle interne

Le système de contrôle interne est un sujet centré sur la bonne gouvernance financière, pour
laquelle un groupe d’actionnaires essaie d’identifier un système de contrôle économique
adéquat bénéfique pour tous les associés. Or le système de contrôle peut-être défini comme
étant un système favorable à l’organisation lui permettant la suppression du conflit de l’agence
privilégié dans le cadre de la théorie de l’agence évoquée par (Jensen, 1993).

En effet (Jensen, Meckling, (1976),) ont initiés les premiers travaux sur le contrôle, ces
chercheurs confirment que le contrôle constitue ainsi une manifestation de ces coûts d’agence.
Les chercheurs démontrent à travers la théorie de l’agence, la délégation décisionnelle à l’agent
par le principal l’importance du contrôle afin de délibéré de l’agent de faire valoir ses propres
intérêts au détriment des objectifs fixés par le principal.

Dans la mesure où les dirigeants ne sont pas eux-mêmes des propriétaires, ils cherchent la
maximisation de leur rémunération et leur stabilité même au détriment des actionnaires, Fama
et Jensen (1983) repèrent trois mécanismes de contrôle au sein des firmes complexes : (1) La
hiérarchie formelle (ou les niveaux supérieurs contrôlent les niveaux inférieurs) ; (2) Les

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systèmes de surveillance mutuelle (moins formels que les modes de coordination précédents,
sont générés par les interactions interindividuelles) et (3) Le conseil d’administration (exerce
la fonction de contrôle des dirigeants).

Ce constat est rejoint par Charreaux (1997) qui propose un ensemble de mécanismes
organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des
dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire.

Pigé (2008) confirme que les mécanismes organisationnels contribuent à aligner la réalité du
fonctionnement d’une organisation sur les objectifs qui lui sont assignés. Pour ce faire la
fonction de direction étant dévolue à des dirigeants permanant, et la fonction de contrôle des
dirigeants restant acquise à un conseil d’administration convoqué épisodiquement au cours de
l’année.

Ces conclusions sont en ligne avec les recherches antérieures, cependant, les chercheurs
proposent un modèle de mesure du système de contrôle basé sur deux variables que nous
empruntons dans notre propos : l’organe du conseil d’administration et l’organe de direction.
Par ailleurs, le système de contrôle influe positivement sur la performance en matière de gestion
des ressources organisationnelles.

Les travaux de Fama et Jensen vont être repris par Charreaux donnant naissance à un nouveau
paradigme, celui de la finance organisationnelle faisant l’objet d’une théorie s’intéressant aux
systèmes de contrôle organisationnels et leur contribution à la performance des entreprises. En
ce sens Charreaux (2001) représente deux courants de la recherche dans les systèmes de
contrôle.

Dans la version actionnariale, contrôler une entreprise dépend de deux mécanismes : (1) les
mécanismes de surveillance (discipline les choix de gestion du dirigeant) et (2) les mécanismes
d’incitation (alignement des choix du dirigeant sur des critères de maximisation de la
performance actionnariale de l’entreprise). La performance (efficience) dépend par conséquent
en la capacité de l’entreprise à préserver les intérêts des apporteurs de capitaux en sécurisant
principalement les investissements des actionnaires, d’autre part d’appui du contrôle exercé par
le principal sur le dirigeant.

Amann, Charreaux, (1999), constatent, les droits de propriété étant considérés comme diffus au
sein de l’organisation, le dirigeant se retrouve par conséquent dans une position dyadique, agent

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dans certaines relations contractuelles, principal dans d’autres, ouvrant un courant partenarial
au sein du paradigme actionnarial dominant.
En effet ces contrat relient la firme aux différents individus (dirigeants, actionnaires, salariés,
clients, fournisseurs, Etat, collectivités…). Chaque contrat définit les droits de gestion et de
contrôle que peut exercer chaque individu, le dirigeant étant considéré comme au centre de cette
combinaison contractuelle, donc en lien avec chacun d’eux.
La délégation de certaines décisions par le dirigeant à différents centres décisionnaires engendre
par nature une asymétrie informationnelle ex ante, compte tenu des connaissances détenues par
les parties impliquées et ex post, en raison des informations produites dans le cadre de l’activité.
De son tour, Charreaux (2001) identifie deux modèles du système de contrôle au sein de
l’entreprise : (1) L’examen des caractéristiques de la répartition de contrôle et de gestion à
l’intérieur de l’entreprise, (2) combinaison avec le système de contrôle incarné par le système
de gouvernance disciplinaire incitatif (évaluation et sanction).
Les mécanismes de gouvernance assument la même fonction d’alignement des intérêts entendus
cependant au sens large des partenaires de la coalition.
2.2 Le système de contrôle interne du risque opérationnel bancaire

Dans l’industrie bancaire, les problèmes d’agence sont plus complexes qu’ailleurs car
l’asymétrie d’information ne touche pas seulement la relation entre les actionnaires et le
dirigeant mais aussi Alexandre, Bouaiss, (2008) :

- La relation entre les déposants, la banque et les Autorités de régulation ;

- La relation entre les actionnaires, le dirigeant et les Autorités de régulation ;
- La relation entre les emprunteurs, le dirigeant et les Autorités de régulation.

Pour instaurer un climat de confiance entre la banque et les déposants, lutter contre le risque
de défaillance et préserver à la fois les intérêts de la banque et de ceux des actionnaires tout en
luttant contre les conflits d’intérêts potentiels, le comité de Bâle en 2006 a fait l’objet d’une
réforme de la norme portant sur deux éléments essentiels : (1) Intégration du risque
opérationnel et (2) Elargissement des mesures de contrôle sur trois piliers (Pilier 1: Exigences
minimales en fonds propres ; Pilier 2: Processus de surveillance prudentielle ; Pilier 3:
Discipline de marché).

Le règlement 97-02 du Bâle indique que les établissements bancaires doivent se doter d’un
contrôle interne qui comprend : Le dispositif de maitrise des risques opérationnels complète

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activement ces grands principes en permettant une mesure de certains risques qui étaient
jusqu’alors peu ou mal appréhendés.
De ça part, la circulaire éditée par Bank al Maghrib sur la gestion des risques opérationnels,
fixant ainsi les conditions et principes dans lesquelles les établissements de crédits dotés d’un
organe central doivent organiser leur système de contrôle interne des risques opérationnels
confrontés en coordination avec cet organe Article n°6 circulaire BAM 30 octobre 2014 .
La gestion du risque opérationnel bancaire d’après le comité de Bâle II, doit comporter les
éléments fondamentaux suivants : (1) Politiques et procédures destinées à garantir que la
banque identifie, mesure et notifie tous les risques importants ; (2) Processus mettant en relation
les fonds propres et le niveau des risques ; (3) Processus qui formule des objectifs stratégique
de la banque et de son plan d’activité ; (4) Processus de contrôle interne, de vérification et
d’audit visant à garantir l’intégrité du processus global de gestion. (Tableau n°1)
Les travaux de Bâle sont en ligne avec celle d’Anthony, Besson (2000) selon lesquelles, le rôle
de la direction générale et du conseil d’administration dans l’application, la surveillance de
l’efficacité et la culture de contrôle est primordial.
De ça part, Ospital, (2006), suggère que l’instauration d’une politique de gestion des risques
opérationnels nécessite de développer une approche culturelle du risque soit un environnement
où la variable risque est une composante du processus de décision.
Edwards, Wolfe (2006) soutiennent l’idée selon laquelle une culture du risque est nécessaire
pour le calcul et la collecte de données historiques sur les risques et confirme que la diffusion
de cette approche culturelle suppose une vision partenariale de la norme de contrôle, laquelle
n’est pas nécessairement incompatible avec une recherche de conformité aux normes.
C’est dans cette perspective que les recherches post-crise sur le Risk Management insistent sur
le rôle des managers, et de la gouvernance d’entreprise, dans la diffusion de principes et de
zones d’enjeu prioritaire mais aussi des limites de risques acceptables Buehler, (2008).
En outre l’étude réalisée en 2003 par l’Association Internationale des professionnels du Risk
Management (PRIMA) sur le déploiement des dispositifs des risques opérationnels confirme
pour 90% des établissements de crédit interrogés les relais dans les différents métiers et les
différentes filiales de la fonction gestion des risques en indiquant ainsi un nombre variable de
personnes (fonction groupes et correspondants) exerçant un suivi des risques opérationnels,
ajoutant à ce que les établissements interrogés renvoient le plus souvent sur le soutien de la
direction générale ; la mobilisation des équipes ; la prise en charge de ces projets par les métiers

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Tableau n°1 : Mise en place du dispositif du contrôle interne des risques opérationnels par la BAM
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5

Surveillance des risques Système d'identification, de Contrôle du système Plan de continuité Reporting destiné à
opérationnels par les mesure, de suivi, de maîtrise et de gestion des risques de l'activité Bank Al-Maghrib
organes d'administration d'atténuation des opérationnel
et de risques
direction

Acteurs : Outils : Mise en place d’un Renvoie d’un plan de Communication

A. Organe A. Identification et mesure des système d'audit interne continuité et des périodique par les
Mise en place du
dispositif du contrôle d’administration : risques opérationnels : exerçant un contrôle mesures nécessaires établissements à la
interne des risques
chargé de mise en place B. Suivi des risques opérationnels périodique du dispositif périodique à Direction de la
opérationnels
du dispositif C. Maîtrise et atténuation des risques de gestion des risques l’établissement par supervision bancaire
B. Organe de direction : opérationnels opérationnels un responsable de Bank Al-Maghrib
chargé de la déclinaison chargé de renvoie un reporting
du dispositif spécifique sur les
pertes générées par
les risques
opérationnels

Source : Directive relative au dispositif de gestion des risques opérationnels 2007

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; la communication ; l’adhésion du réseau, un dispositif de contrôle des risques adéquat et enfin

des outils adaptés.
Etant donné que le risque tel que défini par le régulateur Bâle II est dû au facteur humain, la
démarche projet de mise en œuvre d’un dispositif efficace de gestion des risques opérationnels
proposée par C. Jimenez ; P Merlier (2004) insistent sur l’instauration d’une véritable culture
d’entreprise où chacun participe à la définition des actions visant à limiter et anticiper le risque
en lui-même appréhendé comme une problématique globale en non comme une suite
d’évènements traiter individuellement.
Nombreuses sont les limites provoquées par la gouvernance des banques en période de crise
économique de 2008, notamment l’incapacité par les banques à contrôler le comportement des
dirigeants et le niveau de prise de risque Eriq Lamarque (2009). La raison pour laquelle Albouy
(2009) met en doute la pratique de la gouvernance actionnariale par les établissements bancaire.

Pour cette raison une approche risque axée sur les pratiques opérationnelles et les
comportements aura plus d’efficacité qu’une approche par le reporting et l’auto-déclaration
selon Stulz, (2009).
En effet il existe des débats récurrents sur la manière d’intégrer et de transposer en pratique la
norme de contrôle du risque opérationnel, Wahlström (2009). Cependant la prolifération de
normes sur ce sujet amène les banques à se concentrer sur le « comment mettre en œuvre » en
pratique cette régulation plutôt que sur la question du « pourquoi » développer celle-ci Cordel
(2016).

2.3 La contribution du système de contrôle interne des risques opérationnels dans la

performance

L’examen des recherches antérieures suggère que les interactions des systèmes de contrôle dans
les apprentissages est le seul moyen de faire face aux évolutions de l’environnement Simons
(1995) ; Kloot (1997). Ces observations confirment celles de Simons (1995) : les organisations
disposent généralement d’un système de contrôle appelé interactif qui, par le débat et le
dialogue, doit permettre l’émergence de nouvelles idées, de nouvelles stratégies.

L’efficacité du système de contrôle est variable selon la latitude managériale octroyée par le
système de contrôle organisationnel. Cette dernière est l’ensemble de possibilités décisionnelles
en matière stratégique permises ou privilégiées par le système de contrôle.

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En effet Charreaux réalise deux niveaux d’analyses de la latitude managériale dans un système
de contrôle : (1) les interactions avec l’environnement de contrôle (mécanismes de contrôle) et
(2) les interactions avec les individus (les acteurs de système).

Selon lui, il existe trois effets possibles sur la latitude : (1) la discipline, (2)
l’habilitation (reconnaissance du conflit et harmonisation pour soutenir la décision stratégique
la plus satisfaisante et (3) comportemental (cognitif : une première boucle de rétroaction de la
latitude managériale et une seconde boucle de rétroaction de performance). Ces interactions
offrant trois situations possibles : (1) situation n°1 interaction des mécanismes disciplinaires
avec les acteurs donnant lieu à un système de contrôle disciplinaire ; (2) situation n°2 interaction
des mécanismes habilitants avec les acteurs donnant lieu à un système de contrôle partenarial ;
(3) situation n°3 interaction des mécanismes comportementaux avec les acteurs du système
donnant lieu à un système de contrôle cognitif.

L’interaction par sa position intermédiaire permet donc de contribuer à la performance.

Cependant, celle-ci peut donner deux formes à la performance : (1) actionnariale (rapport des
actionnaires de l’entreprise) ; (2) partenariale intègre par définition, la performance
actionnariale de l’entreprise (rapport cumulé des actionnaires et des parties prenantes
impliquées dans le système de contrôle), donnant lieu à deux approches explicatives de
performance

Dans une approche contractuelle, la performance de l’entreprise est mesurée par une capacité à
maximiser une fonction objective (le profit, le cours de la bourse, le chiffre d’affaires…) Les
indicateurs de performance financiers restent néanmoins les indicateurs privilégiés des
approches contractuelles de la firme et du gouvernement d’entreprise.

En effet, le processus de création de valeur est ignoré puisque seule compte la manière dont la
répartition de la valeur sera organisée afin d’être suffisamment incitative pour maximiser la
performance financière et non financière et donc la valeur de l’entreprise Charreaux, (2006).

A contrario, les approches cognitives de la firme et du gouvernement d’entreprise adoptent une

conception clairement partenariale et inter-temporelle de la performance et envisage celle-ci
sur une échelle temporelle plus longue que les approches contractuelles.

En somme, la performance de l’entreprise peut avoir des acceptions différentes revoyant aux
objectifs de gestion prédéfinis par l’entreprise. Or la reconnaissance de l’ensemble des leviers
non seulement disciplinaires par les entreprises, permettent d’influencer positivement sur la

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création de la valeur. D’ailleurs une telle reconnaissance suppose une démarche statique pour
une maitrise efficiente des coûts supportés par les entreprises en matière de contrôle, mais
semble insuffisante selon les recherches récentes compte tenu de la dynamique des entreprises.

Ces conclusion sont en ligne avec celles de C. Jimenez ; P Merlier (2004) qui confirment que
la construction d’un dispositif suscite aux entreprises de réfléchir à la gestion des risques
opérationnels comme clé de la performance opérationnelle, dont l’objectif est de favoriser la
création de la valeur. Cet objectif peut être atteint par l’engagement des instances dirigeantes
dans une politique de maîtrise des risques efficaces, privilégiant la transparence à tous les
niveaux de l’entreprise.

Batac. J 2003 dans son étude sur les interactions du système de contrôle opérationnel dans une
banque de détail démontre la conséquence positive de son influence perçue sur la performance
; cette mobilisation apparaît pour l’ensemble des systèmes de contrôle.

[Link], [Link] 2015 démontrent dans leurs étude de mise en place d’un outil de
performance interactif l’importance de l’implication de la direction à explorer de nouvelles
opportunités stratégiques à travers des relations. Les différents résultats théoriques issus de cette
étude suscitent des implications managériales.

En somme, la littérature examine la pratique du système de contrôle interne principalement par

rapport à deux variables : le conseil d’administration et son rapport avec la direction. En outre,
nous soutenons que lorsque cette pratique est partenariale, la fonction contrôle contribue, grâce
à ses interactions, à une meilleure maitrise de risques et une amélioration en continue de la
performance de l’entreprise.

3. Méthodologie

Le choix d’un paradigme épistémologique, dans lequel le chercheur inscrit sa recherche, est un
acte fondateur et fondamental dans le sens où il conditionne la validité et la légitimité de la
recherche. Compte tenu de la nature du sujet de la recherche, de sa complexité et du cadre
théorique mobilisé qui requiert la contextualisation du concept et l’interaction avec le terrain
de recherche, le choix s’est porté sur le raisonnement déductif. Il s’agit d’explorer, observer et
tester en ligne avec le paradigme de positivisme présenté par (Yin, 2009). Notre objectif est
donc de contribuer à l'enrichissement des hypothèses et des modèles théoriques déjà existants.

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Chaque sujet de recherche implique des notions abstraites qu'il faut traduire en mesures
concrètes. Cette démarche est appelée opérationnalisation ou traduction (Facult et al., 2014).
Pour rendre mesurables les concepts théoriques tels que le système de contrôle interne des
risques opérationnels, interactions avec les acteurs du système de contrôle des risques
opérationnels et la performance, il est nécessaire de les opérationnaliser. Cela implique
l'identification des composants de chaque concept et de leurs attributs, ainsi que la proposition
d'une méthode pour désigner les liens entre ces différents concepts afin de construire le modèle
conceptuel approprié.

Pour opérationnaliser les trois concepts théoriques mentionnés, nous nous basons sur la
littérature existante et les théories et modèles reconnus pour les évaluer par déduction. Cette
approche nous permettra de décortiquer les concepts et les relations à retenir.

4. Choix des variables du modèle conceptuel

Notre recherche propose d’étudier le lien entre la pratique du système de contrôle des risques
opérationnels (variable indépendante) et son efficacité en termes de performance bancaire
(variable dépendante). Il semble important de noter qu’il existe aussi une variable modératrice
« Interaction » qui agit sur l’individu ainsi que l’environnement de contrôle et par conséquent
influence la performance organisationnelle.

4.1 Système de contrôle interne des risques opérationnels

La littérature a suffisamment discutée l’efficacité du système de contrôle interne dans la gestion

des risques par le mécanisme du conseil d’administration. Ce mécanisme est supposé être le
garant de l’intérêt social de l’entreprise contribuant ainsi à l’amélioration de la performance.
Cependant, cette contribution ne peut se concrétiser que si l’organisation du contrôle à
l’intérieur de l’entreprise développerait un ensemble de pratiques appropriées. En particulier
nous considérons les recommandations d’Edwards & Wolfe (2006) qui visent à instaurer une
pratique partenariale de la norme contrôle dans la gestion des risques opérationnels.

En plus, nous incluons la proposition de C. Jimenez ; P Merlier (2004), d’une démarche projet
de mise en œuvre d’un dispositif de contrôle des risques opérationnels dans le milieu bancaire.
En fin nous introduisons les directives des circulaires relatives à la gestion du risque
opérationnel (2007) et au contrôle interne de Bank Al- Maghrib (2014), comme un moyen
d'identifier les sources potentielles de tels risques et d'en assurer la mesure, le suivi et le contrôle
(Tableau 2).

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Tableau 2 : construction de la variable « système de contrôle interne des risques

opérationnels »

Système de Description Indicateurs de mesure Références

contrôle
Conseil Examen de • Degré de responsabilité de la direction au niveau du
d’administration l’implication système de gestion et de maîtrise des risques et de son
de la implémentation Jensen,
1993
direction • Définition par la direction de la stratégie de couverture Jensen,
générale de la des risques opérationnels et de l’acceptation des risques Meckling,
banque dans résiduels (1976)
la définition • L’allocation des fonds propres par la direction générale Fama
et la mise en nécessaires à la couverture des risques (1983)
Charreaux
place du • Vérification de l’exhaustivité et de la qualité du système
dispositif (1997)
de contrôle mis en œuvre via un audit régulier [Link]
et P.
Conseil Examen de la • La définition de la politique et des procédures de la Merlier
directoire bonne banque pour la gestion des risques opérationnels (2004)
efficacité du • La validation des modèles les plus appropriés à la gestion Bâle II
dispositif par des risques opérationnels et leur mise en œuvre (2006)
Pigé (2008)
la direction • La formation et mobilisation des équipes aux risques
Alin finet et
existants al 2009
• La déclinaison des travaux réalisés dans les lignes métiers Directive
de la banque gouvernanc
• La définition des outils transversaux de mesure et de suivi e risques
• La définition du système d’information permettant le suivi opérationne
ls (2014)
et le pilotage des risques
• L’analyse des remontées de d’information des lignes
opérationnels et le contrôle du bon traitement de
l’ensemble des incidents
• Intervention directe dans les dossiers à fort impact
• La participation à la validation des états réglementaires

Source : Auteur

4.2 La pratique du contrôle interne des risques opérationnels

Le dispositif de maitrise des risques opérationnels fait intervenir de nombreux acteurs de la

banque car ces risques se trouvent à tous les niveaux et dans toutes les fonctions de la banque.
Cette démarche d’organisation nécessite, en premier lieu, que les instances dirigeantes aient la

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volonté de s’engager dans une politique de maitrise des risques efficace, privilégiant la
transparence a tous les niveaux de la banque, y compris aux niveaux les plus élevés.

En se basant sur le modèle élaborée par Chiappello (1996), qui propose d’étudier le contrôle
mis au point par le management et celui qui émerge des interactions, ainsi que la démarche
proposée par [Link] et P. Merlier (2004) d’organisation d’un dispositif de contrôle des
risques opérationnels, nous retenons cinq dimensions d'analyse des modes de contrôle en
organisation.

Tableau 3 : construction de la variable « la pratique du contrôle des risques

opérationnels»

La pratique du Description Variables d’action Références

contrôle
1. Exercice du Qui contrôle ? 1.1. La fonction d’audit interne
contrôle des 1.2. Les fonctions transversales
risques 1.3. Les fonctions opérationnelles. Dalton
(1971)
opérationnels
Etzioni
2. Objet du Sur quoi s'exerce le 1.1 Les actions (1971)
contrôle des contrôle ? 1.2 Les résultats Ouchi et
risques . 1.3 Les caractéristiques du personnel Maguire
opérationnels 1.4 La culture /les normes (1975)
1.5 Les objectifs et stratégies Ouchi
3. La finalité du Quelle est l'attitude du 3.1 Implication morale (1977)
Merchant
système de contrôlé ? 3.2 Relation instrumentale (1985)
contrôle des 3.3 Aliénation Bouquin
risques (1991)
4. Le moment où Quand le contrôle a-t-il 4.1 Avant la survenance du risque Fiol(1991)
le contrôle est eu lieu ? 4.2Pendant la survenance du risque Anthony
exercé 4.3 Après la survenance du risque (1993)
Mintzberg
(1990)
5. Les outils et Quels sont les moyens 5.1 Le marché Chiappello
moyens mis en du contrôle ? 5.2 L'organisation : règlements/ contrôle de (1996)
œuvre par le . gestion/ structure [Link] et
système de 5.3 La culture : de l'organisation/ de la P. Merlier
contrôle pour société/ des professionnels (2004)
la maitrise des 5.4 Les relations interindividuelles
risques
opérationnels
Source : Auteur

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4.3 L’interaction comme variable médiatrice entre le système de contrôle et

performance

L’examen des recherches antérieures sur les relations des systèmes de contrôle avec la
stratégie organisationnelle et les dispositifs de contrôle suggère que les systèmes de contrôles
interactifs sont toujours reconnus comme étant des leviers de l’évolution de la performance.
Cependant cette contribution ne peut se réaliser que si le système de contrôle organisationnel
développerait un ensemble de pratiques appropriés.

En particulier, nous considérons les propositions de Julien Batac (2011) qui visent à étudier
les interactions au niveau des systèmes de contrôle opérationnels dédiés à la gestion des
risques bancaires, par, l’introduction d’un ensemble de pratiques individuelles et
organisationnelles comme l’intégration de l’expérience individuelle et sa mobilisation au
niveau organisationnel.

Tableau 4 : construction de la variable « Interactions avec les acteurs du système de

contrôle des risques opérationnels»

Interactions avec les Description Variables d’actions Références

individus

1. Encyclopédique Quel type d’incident est 1.1 Fraude interne Argyris et

confronté souvent par 1.2 Fraude externe Schön
l’établissement ? 1.3 Insuffisance des pratiques internes concernant les (1978)
ressources humaines et la sécurité du lieu de travail Sinkula
1.4 Négligences des règles clients, produits et pratiques (1994)
commerciales Simons
1.5 Dommages aux actifs corporels 1995
1.6 Interruption d’activité et dysfonctionnement des Kloot
systèmes (1997)
1.7 Dysfonctionnement des processus de traitement Bouquin
2. Episodique Que s'est-il passé ? 2.1 Ingénierie Financière (1999)
2.2 Négociation et vente Charreaux
2.3 Banque de détail (2001)
2.4 Banque de gros Directive
2.5 Paiement et règlements risques
2.6 Services d’agence opérationnel
2.7 Gestion d’actifs s (2007)
2.8 Courtage de détail Julien Batac
3. Endossé Quelle est la manière 3.1 Système des normes (2011)
déclarée pour contrôler ? 3.2 Stratégie organisationnelle
4. Procédurale Comment le contrôle est 4.1 Système de normes
réellement exécuté ? 4.2 Stratégie organisationnelle
4.3 Règles tacites
5. Augmenté Comment les tâches 5.1 Respect des normes seulement
devraient-elles être 5.2 Règles tacites
exécutées ? 5.3 Combinaison des normes et des règles tacites
Source : Auteur

[Link] 827
 International Journal of Economic Studies and Management (IJESM) – ISSN 2789 – 049X

Finalement, nous soutenons qu’une mobilisation des pratiques individuelles face à la gestion
des risques à l’ensemble du système de contrôle interne des risques opérationnels (niveau
global) conduisant à de meilleures performances.

4.4 La performance comme variable dépendante du système de contrôle interne des

risques opérationnels

Dans les recherches sur la performance des systèmes de contrôle organisationnels, les
indicateurs du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) sont toujours reconnus comme
les principaux indicateurs de mesure de performance à la fois multidimensionnelle et élargie
Alin finet (2009).

Le tableau de bord prospectif, a ainsi été conçu pour intégrer, de manière balancée, à la fois
des variables financières significatives « axe financier » et des indicateurs de performance
opérationnels (non financiers) mesurant la satisfaction de la clientèle de l’entreprise « axe
client », l’efficacité des processus interne « axe processus interne » et l’aptitude de
l’organisation innover et à apprendre « axe innovation et apprentissage ».

Nous nous limitons dans la mesure de l’impact du système de contrôle des risques
opérationnels sur la performance bancaire, à deux niveaux : « axe financier » et « l’axe
innovation et apprentissage », nous retenons sept indicateurs les plus utilisés pour mesurer la
performance bancaire. (Tableau 5)

Tableau 5 : construction de la variable « Performance»

Description Indicateurs de mesures Références

Performance ▪ La croissance du chiffre d’affaires

Kaplan et
financière ▪ Résultat net
Norton (1992)
▪ Rentabilité des capitaux propres Paul
[Link], Joy
L. Ishii, Andrew
Performance non ▪ Productivité des salariés Metrick (2003)
Charreaux,
financière ▪ Motivation des salariés (2004)
▪ Nombres d’heures/ Budget de formation

Source : Auteur

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 International Journal of Economic Studies and Management (IJESM) – ISSN 2789 – 049X

En somme le contrôle exercé par la banque pour la maîtrise de ces risques opérationnels, via
le dispositif débouche sur certains types de résultats. La mesure de ses résultats permettra de
vérifier l’effet d’éventuelles pratiques du système de contrôle dans la gestion du risque
opérationnel.

5. Elaboration du modèle conceptuel de la recherche et formulation des

hypothèses

Notre modèle conceptuel propose une relation entre le système de contrôle interne des risques
opérationnels et la performance, à travers les pratiques partenariales organisationnelles
bancaires. Cette relation est supposée être modérée par les interactions du système de contrôle
interne à la banque (figure n°1)

H1 H3
Système de Pratique Performance
contrôle des risques partenariale
opérationnel
H2

Interactions

Figure n°2 : cadre conceptuel de la recherche

Source : Auteur
Trois hypothèses principales sont ainsi postulées :

Hypothèse n°1 : Le système de contrôle des risques opérationnels est un système à dimension
partenariale positivement lié à la maitrise du risque opérationnel

Hypothèse n°2 : La pratique du système de contrôle interne des risques opérationnels impacte
positivement l’interaction entre acteurs du dispositif de contrôle des risques
opérationnels

Hypothèse n°3 : L’interaction partenariale au niveau du système de contrôle lié à la maitrise

du risque opérationnel est positivement liée à la performance bancaire

6. Conclusion

La perception et la compréhension du système de contrôle à travers la gouvernance va bien au-

delà de la seule prise en compte du pouvoir des dirigeants. Celle-ci tient en compte une triple

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 International Journal of Economic Studies and Management (IJESM) – ISSN 2789 – 049X

dimension, contractuelle, institutionnelle ou réputationnelle Pigé (2008). Au niveau

d’une organisation bancaire la gouvernance peut être plus singulière par rapport à la
gouvernance d’une organisation quelconque Llewellyn (2001) ceci s’explique par les effets de
la réglementation bancaire Ciancanelli et Reyes (2000) sur cette dernière. Par ailleurs, et au
niveau de la gouvernance bancaire du risque comportemental, la question des conflits
d’intérêts se pose aussi dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise et dans les intérêts
antagonistes existant entre les équipes opérationnelles et les unités en charge de la mise en
œuvre de la politique des risques et de son contrôle (Langevin, Picq, 2000). L’essence même
d’un Risk Management efficace est de déceler les risques futurs, non encore survenus dans le
passé (McGrew, Bilotta, 2000), de développer une architecture organisationnelle permettant
de positionner les dispositifs de contrôle sur les enjeux réels de l’organisation. Ceci correspond
aussi selon Hans Jonas (2012) à une approche responsable de la gouvernance
d’entreprise.
Au vu des résultats de la revue de littérature et des travaux limités et récents sur la diffusion du
contrôle des risques opérationnels au Maroc, le présent travail est d’abord de nature exploratoire
permettant de décrire la réalité du phénomène étudié. En outre, le passage par
l’étude exploratoire s’explique par plusieurs autres raisons. Au début, le fait qu’aucune étude,
à notre connaissance, n’a évaluée de façon explicite les facteurs influençant la pratique du
contrôle des risques opérationnels bancaires justifie la réalisation d’une étude exploratoire. Elle
constitue donc une étape essentielle pour une première explication des facteurs déterminants de
la pratique du processus de contrôle du risque opérationnel. De plus, la théorie retenue, à savoir
la théorie de la gouvernance organisationnelle, fournis les concepts de base à cette étude
exploratoire. Cependant, la théorie de gouvernance ne fournis par les articulations dynamiques
entre les différents concepts, ni des méthodes précises afin de mesurer les concepts théoriques
qu’ils proposent. La revue de littérature a permis d’identifier plusieurs points nécessitant des
investigations supplémentaires en relation avec notre le sujet et le terrain de recherche. Ce choix
implique une triangulation des méthodes qualitative et quantitative pour réaliser une validation
croisée et améliorer les résultats de la recherche. Cette triangulation des méthodes ne doit pas
être conçue comme une simple procédure de recoupement visant à valider une partie seulement
des résultats. Il s’agit plutôt d’une forme d’observation différenciée, croisée, où le
recouvrement éventuel d'une partie des résultats vise à éclairer autrement les questions de la
recherche.

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Notre analyse procède ainsi, à la fois, a une confrontation de nos hypothèses et propositions
théoriques avec le contexte empirique à des fins de corroborations tout en laissant la
possibilité a des construits ou propositions théoriques nouvelles d’émerger.

7. Bibliographie

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