JULAYA

Sales Playbook

Our Objective Devenir la première Néo-banque d’Afrique de

l’Ouest.

Authors of Document [Sales Team]

[@julaya.co]

p. 1
Table of
Notre offre 3

Notre cible (ICP) 4

Contents Le pricing 5

Sales Process 6

Les équipes 6

Le cycle de Vente 7

Le Forecast 8

Le commissionnement 9

Quelques Exceptions 10

La compétition 11

L’environnement 12

Opportunités commerciales 13

Prise en charge des Objections 13-16

p. 2
 Notre offre
Le contexte Africain - et tout particulièrement Ouest-Africain - se caractérise par une
économie essentiellement informelle dont les corolaires sont le faible taux de
bancarisation et des flux massifs de transactions financières en espèces. Cette
propension générale à l’usage du cash est accentuée par des services bancaires peu
adaptés à la nature de l’économie et plutôt onéreux. Les acteurs économiques se
trouvent ainsi confrontés à des difficultés de trois ordres : difficultés de paiements et de
recouvrements entrainant des tensions de trésoreries et partant des besoins en
financement d’exploitation, difficultés de suivi et de traçage précis des transactions
financières, incapacité à centraliser et contrôler en un point unique tous les flux
financiers.

L’offre Julaya s’adapte à cet environnement majoritairement informel en proposant une

gamme complète de services à valeurs ajoutées qui permettent de :

1. Fluidifier les flux financiers en entrée en proposant des outils digitaux qui
accélèrent la remontée de fond (le « cash collect »)

2. Simplifier les paiements à travers une plateforme omnicanal permettant

d’interagir avec toute sorte de « réceptacle » : comptes bancaires, comptes
mobile money, Wallet , Cartes bancaires prépayées…

3. Proposer un accompagnement en financement d’exploitation aux entreprises

sur base d’informations auxquels les banques conventionnelles n’ont pas accès
(traçage des flux d’espèces)

p. 3
 Notre Cible (ICP)
Le catalogue Julaya s’articule autour de quatre lignes de produits (LoB) qui s’adressent
chacune à des cibles spécifiques.

Le tableau ci-après présente nos différents LoB et les cibles potentielles qui pourraient
leur convenir.

Il s’agit du :

ð Cash Collect (Cash-in)

ð Paiement
ð Facturation
ð Crédit

Tab 1 – Les LoB

LoB Cible Exemple

Ligne de Produit

1
Entreprises de distributions,
Structures avec des clients aux moyens de paiement "hybrides" et eparpillés Industries, Assurances, Structures ayant de
géographiquement représentation sur toute l'etendue du
territoire…
Cash Collect (Cash-In)

2
Entreprises de BTP, Entreprises de Sécurité,
> Entreprises travaillant avec du personnel non bancarisé
Entreprise de placement du "Petit" personnel,
> Entreprises saisonière
Entreprises RH, Entreprises Agro industrielles,
> Entreprises interagissant avec des "Petits" Fournisseurs
coopératives agricoles etc.
Paiement de Masse
Paiement de Masse (2') ONG, Entrepises Agro industrielles, Coopértives
Structure ayant des exigences fortes en matière de tracabilité des fonds
(Multi Wallet/Workflow) Agricoles…

3
Entreprises de distributions (Cimentiers, Sociétés
Brassicoles, grande Distribution…), Entreprises
Structure interagissant avec un ecosystème client fournisseur de services publics (Port, Douane, Impots,
Utilities, Fournisseurs Internet/Télé...)
Facturation

4
Entreprises de distributions avec des systèmes
dépôt/vente - Type grossistes cimentiers ou
>Entreprises sujettes aux diffultés de recouvrement (ou de remontée de fond)
sociétés brassicoles - ou des systèmes d'avance
>Ecosystème client Fournissseur
sur paiement - type transitaires.
Crédit

p. 4
 Le pricing
Notre modèle de pricing est basé sur la transaction. Il sera donc un pourcentage des flux
qui transitent par notre plateforme. Ce choix résulte aussi du fait que chaque transaction
en provenance ou à destination du compte Julaya fait l’objet de frais que nous reversons
à l’opérateur émetteur ou récepteur.

Par exemple, pour une opération de « cash collect wave » nous reversons à wave 0,7%
de la valeur du montant collecté. Ceci implique que notre pricing sur ce service tiendra
à la fois compte de ce cout fixe (0,7%) et des flux potentiels du client. Il en va
globalement de même pour les paiements.

La structure du pricing est la suivante :

Tab 2 – Le pricing

LOBs Produits Couts opérateurs Prix

1
Collect Wave 0,7% 0,7% < P <= 1,0%

Paiement Marchand Wave 1,0% 1,0% < P <= 1,5%

Cash Collect (Cash-In) Collect EX 0,2% 0,2% < P <= 0,5%

Wave 1,0% 1,0% < P <= 1,5%

Orange 0,5% 0,5% < P <= 1,0%

2
MTN 0,0% 0,0% < P <= 1,0%

Moov 0,0% 0,0% < P <= 1,0%

Wizail 1,0% 0,5% < P <= 1,0%

Paiement Djamo 0,5% 0,5% < P <= 1,0%

Julaya 0,0% 0,0% < P <= 0,5%

Banque (virement) 0,0% 0,0% < P <= 0,5%

3 Facturation 0,0% 0,0% < P <= 0,5%

Facturation

4 Prêt 0,0% P=1%

Crédit

# Transactions majorées de 1%

p. 5
 Sales Process
Les équipes
Notre approche commerciale est majoritairement basée sur de l’outbound. Nos
commerciaux vont à la recherche de leurs clients à travers des activités de prospection
(par téléphone, en ligne ou sur le terrain) et s’occupent eux même de « closer » les deals.

L’équipe se compose de 3 types de commerciaux qui sont répartis en trois équipes en

fonction du marché qu’ils ciblent. La démarche générale consiste à aligner l’effort
commercial (et conséquemment les charges) au revenu expecté. La segmentation du
marché se fera donc par niveau potentiel d’ARPU et incidemment la stratégie
(l’approche) commerciale. Le souci de rentabilité gouverne la démarche d’un bout à
l’autre.

Les équipes sont composées de :

1. Insides Sales (IS)

Il s’agit de télévendeurs qui travaillent sur des deals à faible ARPU
(ARPUIS <= ARPU / 2). Le focus va se faire principalement sur un marché
composé de TPE ou de petites PME dont les flux de cash sont inférieurs ou égal
à 10 millions de CFA. Le revenu Julaya attendu sur ce segment de marché est
d’au plus 100K XOF/mois

2. Account Executive (AE)

Il s’agit de commerciaux terrains travaillant sur des deals à ARPU moyens et
grands (ARPUAE > ARPU / 2). Le revenu attendu sur ce segment varie entre 100k
XOF et 1500k XOF. Ils s’agit de clients « isolés » - avec assez peu d’échanges de
flux dans un écosystème client/fournisseurs. (Ex : Boites de BTP, Entreprises de
Sécurité, Coopératives agricoles…)

p. 6
 3. Les Key Accounts (KA)

Il s’agit de commerciaux terrains travaillant sur des comptes nommés. Ces clients
seront généralement des entreprises interagissant fortement avec un écosystème
clients/fournisseurs dans lequel le rôle du KA sera de pousser au maximum la
valeur ajoutée Julaya en positionnant la « chaine » complète de services (depuis
la collecte jusqu’au paiement en passant par la facturation et le crédit). Pour ces
clients, le chiffre d’affaires attendu est d’au minimum 1000k XOF.

Tab 3 – Les équipes

Type de Commercial Client Cible Approche commerciale

1
Segment de marché composé de
TPE ou de petite PME dont les
Télévente : Prospection & closing
Inside Sales (IS) flux de cash sont inférieurs ou
en ligne ou par téléphone
égal à 10 millions De CFA (Ex:
Petits commerces, ONG…)
(0 XOF < ARPU <= 100 KXOF)

2
Clients « isolés » - avec assez peu
d’échanges de flux avec un
Vente terrain : Prospection &
écosystème client/fournisseurs.
Account Executive (AE) closing Ligne Téléphone et
(Ex : Boites de BTP, Entreprises
terrain
de Sécurité, Coopératives
(100 KXOF < ARPU <= 1500 KXOF)
agricoles…)

3
Entreprises interagissant
fortement avec un écosystème Vente terrain : Prospection &
Key Account (KA) clients/fournisseurs (Ex : Services closing Ligne Téléphone et
publics, Entreprises de terrain
Distributions…)
(ARPU > 1000 KXOF)

Le Cycle de vente
Ce sont toutes les étapes du process de vente, de la prospection au « closing ». Chaque
étape étant partie prenante de la « machine » commerciale, l’efficacité de l’ensemble
s’évaluera à l’extrant en sortie de chaque bloc (intrant du bloc suivant) et au taux
déperdition à l’intérieur d’un bloc (taux de conversion = Extrant/Intrant).

p. 7
 1. Prospection
l’objet de cette étape est de produire du lead (Prospects). Les méthodes
employées sont diverses : Base de données en ligne, outils de recherche de
Suspect (type Sales Navigator), Apporteurs d’affaires, programme de referral
etc.

2. Qualification
Sur la base des prospects produits en étape de prospection, valider de
l’existence (ou non) d’une opportunité commerciale. Cette étape requiert de la
part du commercial qui en a la charge de vérifier globalement 3 éléments
fondamentaux :
L’existence d’un Besoin correspondant à l’offre Julaya, la disponibilité d’un
Budget permettant au client de s’offrir ces services et la validation d’un
Décideur justifiant de cette engagement potentiel.

3. Le Closing
Avec en intrant le pipeline d’opportunités commerciales (Leads qualifiés), le rôle
du commercial sera d’en faire des clients. Nous appelons ici client celui qui une
fois le contrat signé procède à la première transaction (potentiellement)
génératrice de revenu.

Ci-après un graphique présentant dans ses grandes lignes notre process de vente
Fig 1 – Process de vente

Tx de Cv1 = Leads Qual. / Leads Tx de Cv2 = Activations / Leads Qual.

1 2 3
Prospects (Leads) Opportunités Closing
Suspect Propection Nbre de Leads Qualification (Nbre Leads Qualifiés) (Analyse, Négo,
Activations

Conclusion)

Etapes CRM (Hubspot Etapes CRM (Hubspot Etapes CRM (Hubspot

Sales Pipeline Lead Qualifié Sales Pipeline
Leads Apporteur Contrat envoyé Leads Apporteur
Rendez planifié Rendez planifié

Condition de Qualification Condition de Forecast (commit) Condition de Closing

Besoin: Oui Contrat signé: Oui Tarif: Oui
Décideur : Oui Date Onboarding : Oui Montant Appro: Oui
Budget : Oui Date closing : Oui Chiffre d'affaire : Oui
Date closing : Oui

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Le Forecast

Le forecast ou prévisionnel des ventes est un exercice clé dans le pilotage de l’activité
commercial, car il permet d’anticiper les « atterrissages » (en termes de chiffre d’affaires
notamment) et de prévoir - donc d’optimiser - l’effort commercial (les charges) nécessaire
à la réalisation de l’objectif.

Son élaboration requiert une attention toute particulière sur chaque deal pendant son
cycle de vente. Le soin apporté au passage d’une étape à l’autre du cycle de vente est
donc primordial dans l’implémentation fiable d’un Forecast dans le CRM.
L’illustration ci-dessus propose quelques informations clés (à renseigner
obligatoirement) qui conditionnent le passage d’une étape à l’autre. Le Forecast est
initié une fois la négociation démarrée et est validé pendant le closing une fois qu’elle
est terminée.

Un deal ne sera donc forecasté (Forecast Validé = Commitment) qu’une fois le contrat
signé, une date de Onboarding retenue, Le CA et flux attendu spécifié. C’est
seulement après avoir renseigner convenablement ces informations dans le CRM que
le deal pourra être forecasté par le commercial et fera ensuite l’objet d’un suivi
particulier durant la sales Review.

Quelques règles :

ð Le forecast (commitment) engage le commercial et doit impérativement être

ramené dans les délais et à la valeur annoncés. Il est par ailleurs obligatoire
chaque mois.
ð Un défaut de prédictibilité peut avoir des incidences sur l’incentive (pondération
des commissions)
ð Le forecast doit être explicitement mentionné au CRM et est subordonné à la
spécification d’informations obligatoires qui conditionnent le passage d’une
étape du cycle de vente à une autre (cf. fig. 1)

Le plan de commissionnement

Quelques principes généraux encadrent le commissionnement de la force de vente

(interne et externe) :

ð Le commissionnement n’est déclenché qu’à la génération du revenu et plus

précisément de la marge (brute)
ð Il est calculé sur la marge brute (et pas le chiffre d’affaires)

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ð Il doit rester inférieur à 25% de la marge annuelle produite par un client donné
ð Il est plafonné à 1500 KXOF pour un client donné

Tab 4 – Plan de compensation

Activation Interne Activation apportée

1,5 mois de Marge Brut

2,5 mois de Marge Brut
Inside Sales (Com Plafonnée à 1,5millions de CFA Par Client)
(Com Plafonnée à 1,5millions de CFA Par Client)
* 1 mois pour l'apporteur d'affaire

1,5 mois de Marge Brut

2,5 mois de Marge Brut
Account Executive
(Com Plafonnée à 1,5millions de CFA Par Client)
(Com Plafonnée à 1,5millions de CFA Par Client)
* 1 mois pour l'apporteur d'affaire

Delta+ de Marge sur ecosystème Delta+ de Marge sur ecosystème

pour 1 mois X 2,5 pour 1 mois X 2,5
Key Account
(La marge sur laquelle s'évalue le Delta+ est la derière (La marge sur laquelle s'évalue le Delta+ est la derière
ayant fait l'objet de commission. Le min. est fixé à cette ayant fait l'objet de commission. Le min. est fixé à cette
valeur) valeur)

2,5 mois de Marge Brut / Client signé 2,5 mois de Marge Brut / Client signé
+ +
Commission moyenne de son équipe Commission moyenne de son équipe
IS Manager pondéré par coef. K pondéré par coef. K

(K Evalué en fonction de différents critères : Prédictabilité - (K Evalué en fonction de différents critères : Prédictabilité -
Forecast, Suivi commercial - CRM…) Forecast, Suivi commercial - CRM…)

2,5 mois de Marge Brut / Client signé 2,5 mois de Marge Brut / Client signé
+ +
Commission moyenne de son équipe Commission moyenne de son équipe
AE Manager pondéré par coef. K pondéré par coef. K

(K Evalué en fonction de différents critères : Prédictabilité - (K Evalué en fonction de différents critères : Prédictabilité -
Forecast, Suivi commercial - CRM…) Forecast, Suivi commercial - CRM…)

Delta+ de Marge sur ecosystème Delta+ de Marge sur ecosystème

pour 1 mois X 2,5 pour 1 mois X 2,5
+ +
KA Manager Commission moyenne de son équipe Commission moyenne de son équipe
pondéré par coef. K pondéré par coef. K

(K Evalué en fonction de différents critères : Prédictabilité - (K Evalué en fonction de différents critères : Prédictabilité -
Forecast, Suivi commercial - CRM…) Forecast, Suivi commercial - CRM…)

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Quelques exceptions

(1) Force de vente Externe

En plus des équipes internes, nous travaillons avec quelques acteurs externes qui nous apportent
des opportunités commerciales en nous introduisant auprès de clients potentiels ou qui peuvent
eux même procéder à la signature des contrats (Type apporteurs d’affaire premium). L’incentive
de cette équipe externe se décline en deux cas de figures :

ð Apporteur d’affaire « classique » qui se limite à apporter un deal et à en confier

le closing à un AE en interne. Sa compensation se composera d’un montant fixe à la
signature du contrat (100kXOF au plus) + 1 mois de marge générée qui lui sera versée
un mois après la première transaction du client. L’AE qui aura closé ce deal bénéficiera
lui de 1,5 mois de marge comme indiqué dans le tableau plus haut

ð Apporteur d’affaire « premium » (souvent Ex AE Julaya) qui prend en charge le cycle de

vente complet, de la prospection à la signature. Sa compensation se composera :
un montant fixe à la signature du contrat (100k XOF au plus) + 2 mois de marge
générée qui lui sera versée à la fin du deuxième mois après la première transaction du
client.

(2) Partage de revenu entre commerciaux (teaming agreement)

Il intervient quand deux commerciaux ont travaillé en équipe à la conclusion d’un deal. (Ex. un
inside Sales qui s’aperçoit qu’une opportunité donnée ne peut être conclue à distance et sollicite
alors la contribution d’un AE).

Le principe général est qu’un teaming est toujours initié par celui qui est propriétaire de
l’opportunité et validé par le.s manager.s commercia.l.ux. Le propriétaire d’un deal est celui qui
l’a créé dans le CRM (qualification du lead ou création de la fiche entreprise). En cas de teaming,
une fois les protagonistes d’accords, les informations sont consignées au CRM et partage de
commission se fait en conséquence.

(3) Réaffectation d’une opportunité commerciale

Cette exception intervient dans le cas où un commercial travaille indûment sur une opportunité
(Ex un AE travaillant sur un deal dont le CA potentiel est < à ARPU/2).
Une réaffectation du deal peut alors intervenir. Elle se fera par le manager ou le Directeur
commercial et impliquera le versement de l’intégralité des commissions au nouveau propriétaire.
Cette affectation interviendra souvent après le closing une fois que l’on se sera aperçu de la
réalité des flux du client.

p. 11
 La compétition
L’environnement compétitif
Il se compose principalement d’opérateurs de téléphonie mobile proposant des services de
mobile money (orange, MTN, Moov…), de startups fournissant des portes monnaies
électroniques – wallet (Wave, Wizall, Djamo etc) et de certaines banques innovantes de plus en
plus désireuses d’adresser le secteur informel.
Cet environnement se caractérise aussi par des acteurs aux « ADN » B2C qui ont une offre qui
n'est pas assez adaptée aux entreprises et quelques acteurs B2B souvent spécialisés (Soit dans
la collecte de Cash, Soit dans les paiements..)

Il s’agit donc d’un environnement assez éclectique, composé d’acteurs spécialisés ne couvrant
que partiellement l’offre Julaya (certains de ces acteurs étant fournisseurs ou partner de Julaya)

Vue synthétique sur l’environnement compétitif

• Offre Native B2B avec une plateforme riche en fonctionnalités

Avantages
et adaptée aux besoins des clients Entreprises (PME,TPE…)
compétitifs • Offre complète de gestion des flux en tous genres allant du
recouvrement au paiement en passant par le financement
• Plateforme multi-opérateur
• Interface utilisateur conviviale et intuitive

• Tarification assez tributaire des coût opérateurs

Points de
• Forte Dépendance à des concurrents qui sont en même temps
“vulnérabilités” des partenaires
• Evolution rapide des banques classiques vers des services
orientés secteur informel

• Tarification & Forte Dépendance : Multiplication des

Réponses aux
partenaires pour chaque ligne de produit faisant ainsi jouer la
Vulnérabilités concurrence pour baisser les coûts tout en diminuant les
dépendances
• Banque Classiques : Evolution de l’offre Julaya vers des
services de néo-banque et capitalisation sur la richesse
fonctionnelle de la plateforme

p. 12
Opportunités commerciales
Grâce à une analyse compétitive de notre offre, on est en mesure d’identifier les opportunités
commerciales en adressant des clients que la concurrence ne peut pas (en l’état de leur offre)
« toucher » ou éventuellement en allant « braconner sur leur terres ».

Ci-après une analyse de l’offre Julaya comparée à celle de ses concurrents :

Tab 5 - Analyse comparative Offre Julaya Vs Concurrence

Cash Collect (Cash-In) Paiements Facturation Crédit

"Reversement" - Virement - Autonome

Paiement MoMo internationaux

IBAN (reception des Virement)
Visualisation interface mobile

Paiement "multi" opérateur

Ecosys Clients/Fournisseurs
Bulk Payment "Hybride"
Rajout Justif Versement

Paiment gros facturiers

Worflow de validation

Provision instantanée
Intégration ERP (API)
Collect Multi Wallet

Paiement Marchand

Paiement de masse

Virement Bancaire

Crédit Entreprise
Multi opérateur

Carte Bancaire
Instantaneïté

Coût

Coût

Coût
Orange * * * * ** * * ** * ** * ** * *

MTN * * * * ** * * * * ** * ** * *

Moov * * * ** *

Wave * * * * ** ** * ** * **

Cinetpay * * * * * ** * **

Wizall * * * * * * ** * *

Djamo * * * * * * * ** ** * ** * * * * * * * *

Julaya * * * ** * * * * * ** ** * * * * * * * * * * * *

Prise en charge des objections

Les objections sont inévitables dans le processus de vente. Mais elles ne sont guère le signe que
la transaction est perdue. Elles peuvent en effet générer de la frustration car après plusieurs
semaines, voire des mois à travailler sur une opportunité qui nous parait « cuite » peut alors
intervenir une objection, suivie d’une autre objection, et encore une suivante qui nous donnent
l’impression de marquer le pas sur place...

Examinons de plus près quelques bonnes pratiques commerciales qui peuvent s’avérer efficaces
pour aplanir ces éventuels « aspérités » sur le chemin de la vente.

Elles sont de divers ordres. Le tableau ci-après en reprend quelques-unes :

p. 13
Objections Courantes Objection Prise en charge

La plupart des décisions d'achat sont prises par sept personnes en moyenne dans une
entreprise de 50 à 600 salariés. En conséquence, vous risquez de tomber sur
quelqu’un qui n’a pas de pouvoir décisionnel et qui ne peut pas prendre la décision
finale.
Laissez moi en discuter avec ma hierarchie
Comment gérer cette objection de vente :
Obtenez simplement les coordonnées de la personne appropriée pour autoriser cet
achat
Ex : Est-il possible que vous me mettiez en contact avec bonne personne?

C'est une énorme perte de temps d'établir des relations, de se qualifier et de

s'adresser à la mauvaise personne. Pour éviter d’entendre cette objection redoutée,
vous devriez vous entraîner dès le début à déterminer qui est le décideur final.

Mais il y aura sans aucun doute des moments où votre prospect aura besoin de
l’adhésion de son équipe, même s’il est la principale partie prenante. Il n’y a aucun
moyen de contourner ce problème dans ces situations, et être trop insistant peut vous
coûter la vente.

Comment gérer cette objection de vente :

"Vendre" ceci en interne sera particulièrement difficile
Au lieu de cela, rassemblez autant d'informations que possible sur les autres décideurs
et proposez de fournir des ressources.

Autour de la prise de Contactez votre équipe marketing et demandez s'il existe des études de cas ou des
décision ressources marketing disponibles que votre prospect peut utiliser pour justifier l'achat
de votre produit en interne.
Ex : (1) Quelles objections potentielles envisagez-vous quand vous présenterez notre
solution en interne
(2) Voici quelques excellents éléments de contenu qui vous aideront à les présenter à
votre équipe en interne

Si vous avez déjà répondu à l'objection ci-dessus en fournissant des conseils de vente
et un coaching internes et que votre prospect n'arrive toujours pas à la comprendre, il
est temps de s'en aller.

C'est navrant d'abandonner un prospect pour lequel vous avez consacré votre temps
et vos ressources. Mais c'est aussi une perte de temps s'ils ne parviennent pas à
convaincre les décideurs de leur entreprise.
Ma hierarchie n'est toujours pas convaincue
Mais il y a un côté positif : vous ne perdrez plus votre temps et vos ressources avec ce
client peu prometteur. "Expirez" et tournez votre attention vers un autre prospect

Ex : C'est bien dommage! Je serais toutefois heureux, si les choses évoluaient de faire
une nouvelle présentation en votre companie car vous et moi sommes convaincus du
bien fondé de la solution et des bénéfices que cela peut apporter à votre entreprise.
N'hésitez pas à me contacter le cas écheant

Parfois, les commerciaux s'adressent à un secteur spécifique mais ne connaissent pas

tout de l'entreprise ou des besoins des prospects auxquels ils vendent.

"Mais un commercial doit être bien préparé", diront peut-être certains d'entre vous.

Oui, ils devraient le faire, mais la réalité est que vous ne pouvez pas être parfait, même
si vous avez effectué des recherches méticuleuses sur vos prospects.

Comment gérer cette objection de vente :

Faites un peu de narration.
Vous n'avez pas compris notre business et nos Besoins
Informez le prospect que vous avez une expérience antérieure de travail avec des
marques similaires. N'oubliez pas non plus de mentionner comment vous avez réussi à
résoudre leurs problèmes. Vous pouvez même rechercher vos prospects en utilisant
des plateformes de médias sociaux telles que LinkedIn pour en savoir plus sur l'actualité
de leur entreprise, évitant ainsi cette objection en premier lieu.

Ex : Intéressant. Pouvez-vous me parler des difficultés spécifiques que vous rencontrez

actuellement ? Peut-être que Julaya offre une solution dont nous n'avons pas encore
discuté

Êtes-vous déjà entré dans un magasin pour faire du shopping et avez-vous été

Autour du Besoin approché par un vendeur qui vous a proposé de vous aider ? Ils peuvent être intrusifs
et même rebutants si vous n’êtes pas prêt à acheter. Cependant, le fait que vous soyez
entré dans le magasin indique que vous êtes intéressé.

Vous n'êtes peut-être pas là pour acheter aujourd'hui, mais que se passerait-il s'ils
organisaient une vente du type "pour un achat, deux gratuits" ? Cela pourrait
légèrement modifier les choses. Ceci s’applique également au prospect.

Comment gérer cette objection de vente :

Si vous avez découvert un intérêt de base et une véritable problématique à laquelle le
prospect est confronté, vous pouvez faire avancer la vente en instillant un sentiment
d'urgence.
Ce n'est pas notre priorité pour le moment
Cela peut prendre la forme de remises ponctuelles ou de modules complémentaires,
selon les circonstances. (Si vous avez besoin de quelques exemples, Leonardo DiCaprio
fait un excellent travail dans Le Loup de Wall Street. :-) )

Alternativement, il peut s’avérer nécessaire d’attendre simplement. Lorsqu'il s'agit de

ventes, le timing est primordial, et si votre prospect n'est pas prêt, la seule chose que
vous pouvez faire est de le nourrir. Fournissez-leur des ressources, restez en contact et
continuez à ajouter de la valeur autant que possible.

Ex : Parlant de vos priorités du moment, j'ai vu que vous etiez sur le point de...., Nous
sommes capable de vous faire un tarif particulier sur (service approprié) si vous vous
engagez avant le..... p. 14
 C'est le moment de capitaliser sur les recherches de vos concurrents.

Comment gérer cette objection de vente :

Enquêtez sur la manière dont leur relation et le produit du concurrent leur profitent.
L'objectif est d'écouter, d'en savoir plus et de partager les fonctionnalités pertinentes
du produit lors de ces conversations commerciales.

Bien sûr, evoquez des témoignages sur un ou deux clients qui ont grandement
bénéficié du passage à votre solution.
Nous travaillons dejà avec (concurrent)
Ex : "Super. Je connais assez bien [Solution concurrente]. Pouvez-vous s'il vous plaît
m'aider à comprendre comment le produit vous profite ? Êtes-vous confronté à des
défis que vous aimeriez relever ? Voici où nous différons… »
OU
"Je comprends tout à fait. Mais j'aimerais quand même avoir l'opportunité de vous
montrer comment notre plateforme offre des [fonctionnalités] qui peuvent vous aider à
résoudre [un problème]. Permettez-moi de partager avec vous une exoerience vécue
avec une entreprise exercant dans le même domaine d'activité que vous e qui a vu
[bénéfices]."

Cette phrase libelée telle quelle peut signifier que le prospect se sent "piégé" par le
concurrent avec qui il est en contrat.

Ils cherchent probablement quelqu’un pour les libérer.

Comment gérer cette objection de vente :

Autour de la concurrence Nous sommes dans un contrat "engageant" avec
Proposez des options créatives avec vos remises pour compenser la rupture de leur
(concurrent) contrat, ou vous pouvez leur montrer comment leur retour sur investissement avec
votre produit pourrait couvrir le coût de la rupture de leur contrat avec votre
concurrent.

Ex : Que pensez-vous de [concurrent] ? Peut-être pouvons nous travailler à une offre

qui minimiserait le coût du passage de leur solution vers la nôtre

Ne vous précipitez pas tout de suite pour expliquer pourquoi c'est faux.

Cela arrive parfois. Les gens ne font pas leurs devoirs avant de laisser un avis négatif.
Alternativement, ils exagèrent et mentent parfois.

Lorsque l’on apprend une mauvaise réputation, il est facile de se mettre sur la
défensive. Cependant, essayez de résister à cette envie. Vous devez être prudent dans
votre approche de celui-ci.

J'ai entendu dire que votre produit (Fausse affirmation)

Comment gérer cette objection de vente :
Aidez le prospect à comprendre que vous avez été impliqué dans de nombreuses
interactions. Ou que vous devez connaître l'entreprise de fond en comble depuis
plusieurs années. Et assurez-vous d’enquêter sur les fausses nouvelles pour déterminer
d’où elles sont apparues et pourquoi.

Ex : Sur la base de centaines de retours et d'interactions avec des clients, je peux vous
assurer que je n'en ai jamais entendu parler, et nous veillons toujours à ce que cela
n'arrive pas.

Évitez les réponses comme celle-ci:

"Je ne crois pas que ce soit si cher."
"Cependant, nous sommes moins chers que [les concurrents]."
"Ce n'est pas beaucoup."

Vous perdez votre "autorité" commerciale lorsque vous vous concentrez sur le prix.

Comment gérer de telles objections de prix :

En tant que professionnel de la vente, vous devez réfléchir au positionnement de votre
produit ou service et à la manière de montrer sa valeur. Cela change la perspective et
oriente la discussion vers le tandem risque vs récompense.
Vos services sont trop Chers
Il s'agira donc de persuader vos prospects que le risque en vaut la peine, en mettant
en evidence la valeur ajoutée de la plateforme et les gains (opérationnels,
economiques...) que cela représente. Utilisez vos compétences commerciales pour
dresser un tableau de la "destination" vers laquelle notre plateforme les ménera.

Ex :
Cela me semble plutôt en cohérence avec la qualité de notre plateforme. J'aimerais
vous le montrer avec la valeur que nous apportons. J'aimerais vous en dire un peu
Autour du prix plus sur les fonctionnalités et les intégrations que nous proposons pour atténuer [les
problèmes du prospect]

Les prospects essaieront parfois de mettre de côté leurs ressources à d’autres fins. Il est
de votre responsabilité de faire de votre service/produit une priorité qui justifie une
allocation budgétaire immédiate.

Comment gérer cette objection de vente :

Partagez avec vous des actifs de contenu d'entreprises similaires prouvant qu'elles ont
économisé de l'argent, augmenté leur efficacité ou obtenu un retour sur
investissement massif. Si votre produit a aidé vos clients à résoudre d’autres problèmes
Notre Budget ne nous permet de nous offrir ces services auxquels ils sont confrontés – et que votre produit les résout indirectement – ​faites-le
savoir à vos prospects !

Ex : Nous avons eu un client avec un problème similaire. Mais une fois qu'ils ont
commencé à utiliser notre plateforme qu'ils ont également intégré à leurs process
business, ils on pu rationaliser leurs opérations et augmenter ainsi leur retour sur
investissement (en baissant considérablement les charges liées à...). Notre produit
pourrait vous aider à résoudre plus d’un problème tout en générant plus de revenus
que vous pourrez utiliser pour d’autres ressources.

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