Lalla Aïché Keita

Gestion des Ressources Humaines 2021 2022

INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH)

Les Organisation, (c’est-à-dire tout ce qui est regroupement d’individus, Associations,

Entreprises, Syndicats, ONG, Services Publics etc.) sont de véritables êtres vivants.Intégrer la
dimension Ressources Humaines (R.H.) dans la stratégie de l’entreprise est une nécessité
reconnue. Les structures et les hommes donnent un avantage compétitif à leur organisation. Les
organisations doivent avoir une stratégie de développement humain et social en harmonie avec
leur stratégie économique et leur responsabilité sociale. Elles attendent de la fonction ressources
humaines une forte valeur ajoutée. Le Directeur des Ressources Humaines (DRH) est un
« partenaire d’affaires ». Il aide l’entreprise à relever tous les défis, à s’adapter à son
environnement, à devenir agile et compétitive. Il veille à développer et mobiliser les
compétences des salariés en ligne avec la stratégie de l’entreprise. Il accompagne les
changements et les transformations. Il veille à la motivation, l’implication et l’engagement des
salariés. Il est la cheville ouvrière du développement durable et le garant du contrat social entre
les salariés et l’organisation. Bien gérées, les ressources Humaines croissent et cette croissance
porte en elle-même une grande complexité, des ressources nécessaires à ses opérations comme
l’augmentation du capital, le développement technologique, les activités d’appui, la présence
d’hommes compétents.Ce sont ces hommes qui assurent l’utilisation efficace des ressources
matériels, financières et technologiques ; ce sont ces hommes qui constituent le différentiel
compétitif assurant et maintenant le succès de l’entreprise. Enfin, ils constituent la compétence
basique de l’organisation, son avantage compétitif dans un monde globalisé, instable et fortement
concurrentiel.

Pour mobiliser et utiliser pleinement les hommes, les organisations changent aujourd’hui leurs
concepts et modifient leurs pratiques de gestion : au lieu d’investir directement dans les produits
et services, elles investissent dans l’homme qui sait les créer, les développer et les améliorer.

CHAPITRE I - DEFINITION -GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH)

Définition-GRH : Qu’est-ce que la G.R.H. ?

a) Quelques définitions :
o La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs
sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R. H. en vue de la
réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en R.H., les
modes de fonctionnement organisationnels et la logique de soutien afin de développer les
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. En plus de celle qui précède
diverses autres définitions ont été données sur la GRH :

o Ensemble de politiques et de pratiques nécessaires pour conduire les aspects de gestion liés
aux hommes ou ressources humaines, incluant le recrutement, la sélection, la formation, les
récompenses et l’évaluation ;

o Fonction administrative dévolue à l’acquisition, la formation, l’évaluation et la

rémunération ;

o Ensemble de décisions intégrées sur les relations de l’emploi qui influencent l’efficacité des
travailleurs et de l’organisation ;

o Fonction en relation avec l’approvisionnement, la formation, le développement, la motivation

et le maintien des employés ;

o Ensemble intégré d’activités de spécialistes et de gestionnaires comme rassembler,

récompenser, développer, maintenir, « monitorer » dans le sens de rendre proportionnelles
compétences et compétitivités ;

o Domaine de construction de talents à l’aide d’un ensemble intégré de processus lié au capital
humain ;

o La GRH est un ensemble intégré de procédures dynamiques et interactives. Ces définitions ci-
dessus ne sont pas exhaustives suivant les contextes l’horizon reste ouvert.

b) LE CONTEXTE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

b) Le Contexte la Gestion des Ressources HumainesPage

Le Contexte de la Gestion des Ressources Humaines.

C’est l’ensemble conjugué des hommes et de l’organisation. Les hommes passent une bonne
partie de leur vie à travailler dans le service et, de ce travail dépendent la subsistance et le succès
personnel ; c’est ce qu’affirme cet adage africain : « la beauté d’un homme c’est le travail ».
Donc, séparer le travail de l’existence de l’homme est difficile sinon impossible face à
l’importance et à l’impact du travail ; d’où cette autre assertion du riche terroir africain :
« Secourir un fainéant, un oisif est même difficile pour le bon Dieu » qu’en pensez-vous ?
 D’un côté, l’homme dépend de l’organisation pour atteindre ses objectifs personnels, de l’autre,
l’organisation dépend directement et irrémédiablement des hommes pour travailler, produire ses
biens et services, accueillir ses clients, compétir sur le marché et atteindre ses objectifs globaux
et stratégiques.

Avec certitude, on peut affirmer que l’organisation ne peut exister sans les hommes qui lui
donnent vie, dynamisme, énergie, intelligence, créativité et rationalité. Il existe donc une relation
de symbiose entre hommes et organisation.

Les organisations se caractérisent par une incroyable hétérogénéité : elles peuvent être les
industries, les commerces, les banques, les hôpitaux, les universités, les magasins, les prestataires
de service, etc. ; elles peuvent être grandes, moyennes et petites quant à leur dimension, elles
peuvent être publiques ou privées quant à leur propriété.

Tout ce dont une société a besoin est produit par les organisations. Nous vivons dans une société
d’organisations. Ainsi le contexte de la GRH est représenté par les organisations et par les
hommes.

I) Les Concepts de la Gestion des Ressources Humaines

La GRH est un domaine très sensible à la mentalité qui prédomine dans les organisations. Elle
est extrêmement situationnelle puisque dépend de variables aspects comme la culture
organisationnelle, la structure adoptée, les caractéristiques de l’environnement, les affaires, la
technologie utilisée, les processus internes, le style de gestion et d’une infinité d’autres variables
importantes.

b) LES HOMMES COMME RESSOURCES DE L'ORGANISATION

b) Les Hommes comme Ressources de l’Organisation :

Dans ce contexte, la question de base est de choisir entre traiter les hommes comme ressources
ou comme partenaires. Les employés peuvent être traités comme ressources productives, et
comme tels, ils sont gérés, ce qui implique planification, organisation, direction et contrôle de ses
activités. Cela permettra d’obtenir d’eux un rendement maximum.

De nombreuses théories ont été construites à partir de ces représentations, comme par exemple la
théorie du capital humain. Le capital humain est l’ensemble des connaissances, aptitudes et
savoir-faire possédés par les individus. Cette notion est inséparable de l’homme et reconnaît
l’impossibilité de raisonner sans tenir compte de la spécificité de l’actif humain dans l’entreprise.
Apparue en même temps que les techniques de rationalisation des choix budgétaires, elle tend à
évaluer ce que l’individu coûte et rapporte. Des limites d’ordre divers sont avancées.La première
concerne la personnalisation qui pose la double question de délégation et d’appropriation. Il est
difficile de décider à la place de l’investisseur et impossible de s’approprier l’investissement.
II) LES APECTS FONDAMENTAUX D'UNE GRH MODERNE

II) Aspects fondamentaux d’une GRH moderne :

- les travailleurs sont des êtres humains dotés de personnalité propre et profondément différents
entre eux, avec une histoire personnelle particulière, possesseurs de connaissances et de
compétences indispensables. Ce sont des hommes et non de simples et pures ressources ;

- les travailleurs sont des éléments d’impulsion capables de doter l’organisation de talents
indispensables à sa constante rénovation dans un monde de changement et de défis ;

- les travailleurs sont des partenaires capables de conduire l’organisation à l’excellence et au

succès. Comme partenaires, ils investissent par l’effort, l’engagement, la responsabilité, la prise
de risques, etc. dans l’espoir de recevoir quelque chose en retour notamment par le salaire, les
motivations financières, l’avancement dans la carrière, etc. d’où le caractère de réciprocité dans
l’interaction entre hommes et organisations et aussi le caractère d’action et d’autonomie et non
de passivité et d’inertie des hommes ;

- les travailleurs sont des éléments vivants et compétents. Toutes les organisations peuvent
acheter des machines ou acquérir de la technologie avec des prestataires pour s’équiper. Cela est
facile, mais construire des compétences similaires est extrêmement difficile, demande du temps,
et de l’apprentissage ;

- les travailleurs constituent le capital humain de l’organisation.

a) Objectifs de la GRH : Ils sont divers et variés :

Ø Aider l’organisation à atteindre ses objectifs et réaliser ses missions ;

Ø Donner à l’organisation des hommes bien formés et bien motivés ;

Ø Augmenter l’auto formation et la satisfaction des hommes au travail ;

Ø Développer et maintenir la qualité de vie au travail (QVT) qui est tout un programme avec
liberté et autonomie dans les prises de décision, ambiance agréable de travail, camaraderie,
sécurité de l’emploi, heures adéquates de travail, local attrayant, etc.

Ø Maintenir et renforcer les politiques d’éthiques et comportements responsables : toute activité

de GRH doit être ouverte, transparente et juste. Les hommes ne doivent pas être discriminés et
leurs droits doivent être garantis ;

Ø Construire la meilleure entreprise et la meilleure équipe.

III) LES FONCTIONS ADMINISTRATIVES JOUEES PAR LA GRH

Dans son travail, chaque administrateur (directeur, gérant, chef ou superviseur) joue quatre
fonctions administratives qui constituent un processus à savoir : planifier, organiser, diriger et
contrôler. La GRH cherche à aider l’administrateur à jouer toutes ces fonctions puisqu’il ne
travaille pas seul mais à travers des hommes qui forment son équipe.

La GRH se réfère à des politiques et pratiques nécessaires pour administrer le travail des
hommes comme :

- Donner des talents à l’organisation ;

- Intégrer et orienter des talents dans une culture participative, accueillante et

entreprenante ;

- Modeler le travail individuel ou en équipe de manière à le rendre significatif, agréable et

motivant ;

- Récompenser les talents pour leur engagement et pour les résultats atteints ;

- Evaluer l’engagement des hommes et l’améliorer continuellement ;

- Communiquer et transmettre la connaissance ;

- Entrainer et développer les talents pour créer une organisation d’apprentissage ;

- Rendre excellentes les conditions de travail et améliorer la qualité de vie au travail ;

- Maintenir d’excellentes relations avec les talents, les syndicats et la communauté en

général ;

- Augmenter la compétitivité des talents pour développer le capital humain de

l’organisation et conséquemment le capital humain ;

- Impulser le développement organisationnel.

Dans le fond, tout cela signifie créer toutes les conditions pour augmenter le capital humain tout
comme le capital intellectuel des hommes ou de l’organisation. Ces politiques peuvent être
résumées en six (06) procédures de base de GRH.

CHAPITRE PRELEMINAIRE

QUELQUES DEFINITIONS DE CONCEPTS

IMPORTANCE ET EVOLUTION DE LA GRH

I) QUELQUES DEFINITIONS DE CONCEPTSPage

QUELQUES DEFINITIONS DE CONCEPTS.

"Si vous considérez un individu tel qu'il est, il restera ce qu'il est. Considérez-le comme ce qu'il
peut devenir et il deviendra ce qu'il peut devenir." D'après Goethe

La GRH est un des domaines les plus affectés par les changements survenus dans le monde
moderne. Le 20ème siècle a été marqué par l’apparition de trois périodes distinctes :

- La période de l’industrialisation classique de relative stabilité, a porté le modèle

hiérarchique, fonctionnel et départementalisé de la structure organisationnelle. Ce fut l’époque
des relations industrielles ;

- La période de l’industrialisation néoclassique de changement relatif, a porté le modèle

hybride de la structure organisationnelle. Ce fut l’époque de l’administration des ressources
humaines ;

- L’ère de l’information de grand changement est entrain de porter le modèle organique et

flexible de la structure organisationnelle dans lequel prévalent les équipes multifonctionnelles de
travail. C’est l’époque de la GRH.

Dans le monde d’aujourd’hui, les préoccupations des organisations sont dominées par la
globalisation, les hommes, les clients, les produits et services, la connaissance, la technologie,
etc. Dans ce nouveau contexte structurel et culturel, nous entendrons fréquemment certains
concepts que nous devrons maitriser.

Il s’agit de : gestion de talent humain, de capital humain, et de capital intellectuel, de marché du

travail, de marché de ressources humaines, de compétences.

1- LE TALENT HUMAIN : Gérer le talent humain est indispensable pour la réussite d’une
entreprise. Avoir des hommes ne signifie pas nécessairement avoir des talents. Quelle est alors la
différence entre hommes et talents ?

Un talent (ou talentueux-se-) est un type spécial de personne. Pour être un talent la personne doit
posséder quelque différentiel compétitif qui la valorise. Le talent comprend quatre aspects
essentiels pour la compétence individuelle.

Ø La connaissance ou savoir : apprendre à apprendre, apprendre continuellement ; c’est le bien

le plus précieux du XXIème siècle.

Ø L’habilité ou savoir-faire : signifie utiliser et appliquer la connaissance soit pour résoudre des
problèmes ou des situations, ou créer ou innover ; c’est la transformation de la connaissance en
résultat ;

Ø Le jugement ou savoir analyser la situation et le contexte, savoir obtenir des données, avoir
l’esprit critique, juger les faits, pondérer avec équilibre et définir des priorités.
Ø L’attitude ou savoir-faire survenir : attitude entreprenante qui permet d’atteindre et de
dépasser le but fixé, assumer des risques, agir comme agent de changement, obtenir l’excellence.

2- LE CAPITAL HUMAIN :

Le concept de talent humain conduit nécessairement au concept de capital humain qui est
composé de deux aspects principaux :

Ø Les talents dotés de connaissances, d’habilités et de compétences qui sont constamment

renforcées, actualisées et récompensées. Toutefois, la question de talent ne peut être abordée
isolément comme un système fermé. Seul, il ne va pas loin.Il a besoin d’exister dans un contexte
qui lui permet liberté et autonomie.

- Le contexte qui est l’environnement interne adéquat pour que les talents grandissent. Sans
ce contexte, les talents s’éteignent et meurent. Le contexte est déterminé par des aspects comme
l’architecture organisationnelle (avec un dessin flexible, intégrateur, et une division du travail qui
coordonne les hommes et les activités de manière intégrée), la culture organisationnelle
(démocratique et participative qui inspire confiance, satisfaction, esprit d’équipe, solidarité et
camaraderie), le style de gestion basé sur la décentralisation et la délégation.

Ainsi, il ne suffit pas d’avoir des talents pour posséder un capital humain. Il faut des talents
intégrés dans un contexte favorable, accueillant et motivant. Si tel est le cas, les talents se
développent et croissent. Dans le cas contraire, les talents fuient ou restent isolés. Cela a une
signification importante pour la GRH : il ne s’agit pas de gérer seulement les hommes et les
transformer en talents, mais d’agir sur le contexte où ils travaillent.

3- LE CAPITAL INTELLECTUEL :

C’est actuellement un des concepts les plus discutés. Contrairement au capital financier qui est
quelque chose de quantitatif, le capital intellectuel est totalement invisible et intangible, d’où la
difficulté de le gérer et de le quantifier adéquatement. Le capital intellectuel est composé de
capital interne (concepts, modèles, procédures, systèmes administratifs et informationnels crées
par des hommes et utilisés par l’organisation), de capital externe (relations avec les clients, et les
fournisseurs, marques, image et réputation tout cela dépendant de la façon dont l’organisation
résout et offre des solutions aux problèmes des clients) et le capital humain (talents intégrés et
connectés par une architecture organisationnelle dynamique, par une culture organisationnelle et
par un style de gestion démocratique et participatif). Le CAPITAL n’est pas que de l’argent
seulement, mais aussi se sont des groupes d’hommes fortement organisés et intelligents qui
élaborent des plans pour rendre l’argent profitable au public et à eux-mêmes.Ces groupes se
composent de scientifiques, d’éducateurs, de chimistes, d’inventeurs, d’analystes d’affaires, de
publicistes, d’experts en matière de transport, de comptables, d’avocats, de médecins, d’hommes
et de femmes hautement spécialisés dans tous les domaines de l’industrie et des affaires. Ils
frayent de nouveaux chemins, expérimentent et excellent dans de nouveaux domaines. Ils
financent les universités, les hôpitaux, les écoles publiques ou privées, construisent de bonnes
routes, éditent des journaux, soutiennent financièrement le gouvernement et s’occupent
méticuleusement des détails essentiels au progrès de l’humanité. En résumé, les capitalistes sont
les cerveaux de la civilisation, parce qu’ils fournissent la matière première de toute instruction
dont se compose le progrès humain. Sans cerveaux pour le gérer, l’argent est toujours dangereux.
Mais, correctement utilisé, il est l’élément le plus important et essentiel de la civilisation.

4- LE MARCHE DU TRAVAIL :

Marché signifie espace de change et d’échange entre ceux qui offrent un produit ou service et
ceux qui cherchent un produit ou service. Le mécanisme d’offre et de demande est la
caractéristique principale de tout marché. Le marché de travail (MT) est composé par les offres
d’opportunités de travail de diverses organisations, et toute organisation, dans la mesure où elle
offre des opportunités de travail, constitue partie intégrante d’un marché de travail.

Le MT est dynamique et en perpétuel changement. Ses caractéristiques structurelles et

conjoncturelles influencent les pratiques de GRH des entreprises : quand le MT est en situation
d’offres ? quand les opportunités de travail sont plus élevées que la demande, les organisations se
retrouvent devant de faibles ressources : il n’y a pas suffisamment d’hommes pour occuper les
postes ouverts ;

Quand le MT est en situation de demande, c’est-à-dire que lorsque les opportunités de travail
sont moins élevées que l’offre, les organisations se retrouvent devant d’abondantes ressources : il
y a profusion d’hommes qui se disputent les emplois sur le marché.

Les caractéristiques du MT influencent également le comportement des personnes, en particulier

les candidats : quand le MT est en situation d’offre, il existe beaucoup de postes et opportunités
pour les candidats qui choisissent et sélectionnent les organisations qui offrent les meilleures
opportunités et les salaires les plus élevés ; certains abandonnent même leur emploi pour
chercher de meilleures opportunités. Le phénomène inverse se produit lorsque le MT est en
situation de demande.

5- LE MARCHE DE R.H. :

Si le MT se réfère aux opportunités d’emploi et aux postes existants, le marché de ressources

humaines (MRH) se réfère à l’ensemble des candidats à l’emploi, au contingent de personnes
disposées à travailler ou qui travaillent mais prêtes à chercher un autre emploi. Le MRH peut être
en situation d’offres (abondance de candidats ou de demande (moins de candidats)

PREMIERE PARTIE : IMPORTANCE ET EVOLUTION DE LA GRH

A- IMPORTANCE DE LA GRH :
La GRH se base aujourd’hui sur l’importance de la contribution de l’homme dans le
fonctionnement des organisations et ces organisations ont de plus en plus une vision plus
complète du rôle de l’homme dans toutes ses branches d’activité.

L’homme n’est plus perçu comme de simples ressources avec des compétences déterminées pour
exécuter des tâches et pour atteindre les objectifs de l’organisation, mais comme un être dans le
vrai sens du mot : avec des valeurs, des croyances, des attitudes, des aspirations et des objectifs
dans la vie.

Gérer des hommes doit aller au-delà du simple contrôle et suivi de procédures et routines. Il doit
impliquer tous les membres de l’organisation, faire un pari sur l’apprentissage organisationnelle,
sur les mécanismes de motivation et sur l’investissement dans la créativité et l’innovation.

La GRH acquiert ainsi chaque fois plus une grande importance dans le développement d’une
culture organisationnelle, dirigée par l’innovation et l’apprentissage continu, et joue un rôle
fondamental au niveau des changements qui surviennent au niveau interne et externe de
l’organisation, qui provoquent des altérations dans les structures organisationnelles, dans les
relations de pouvoir et dans l’organisation du travail.

Dans ce contexte, les pratiques de GRH peuvent aider les organisations à :

ü Améliorer leur capacité pour attirer et maintenir des hommes avec les compétences
(techniques et comportementales) qui sont adaptées aux objectifs de l’organisation à travers la
mise en œuvre des processus de recrutement et de sélection plus adéquats, ainsi qu’un système
de récompenses et de développement de compétences alléchant ;

ü Stimuler les comportements conformes aux objectifs stratégiques de longue durée à travers le
développement de compétences et de plans de carrières qui offrent une perspective d’évolution
professionnelle future ;

ü Adopter des systèmes de rémunération associés au développement de compétences

individuelles, à l’engagement des équipes et de l’organisation comme un tout.

Cependant, la GRH est entrain de parcourir un chemin assez difficile dans les organisations, et,
quoique certaines organisations investissent dans cette aire, plusieurs entreprises sont encore
dans une phase d’évolution très limitée. Mais ce qu’il faut noter en général est qu’une absence
prolongée d’échange dans l’entreprise conduit inévitablement à la famine mentale. L’horizon de
l’esprit se rétrécit, les forces mentales s’affaiblissent et on aboutit à certaines formes atténuées de
folie, teintée de mélancolie, de découragement et de désespoir. Dans la conduite et la gestion des
grandes entreprises, par contre l’échange crée un lien de sympathie plus étroit entre vous, vos
employés et associés.

B - EVOLUTION DE LA GRH :
De la fonction personnelle à la fonction RH :

Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise. D’une force de
travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se sédentarise
dans les villes et n’exerce plus qu’une seule activité. A ceci s’ajoute le développement des
premières grandes entreprises, illustré par les compagnies de chemins de fer (138 000 employés
en 1869). La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une rationalisation des pratiques de
gestion du personnel.

Elle a connu une évolution significative tout au long du XXème siècle mais plus précisément à
partir des années 80. C’est à partir de cette période que surgit l’appellation GRH, au lieu de
Gestion du Personnel, assumant ainsi un rôle plus stratégique dans l’organisation et s’éloignant
du caractère trop administratif. Et c’est à cette période qu’apparaissent les premiers éléments qui
structurent la vie salariale.

- Le 25 mai 1864 voit poindre le droit de grève ;

- Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail ; instaur2 par la loi Emile Ollivier ;

- En 1910 apparait le code du travail ;

- En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.

A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de paternalisme. Les
premières activités du service du personnel sont :

- Le recrutement ;

- L’affectation des personnes dans les ateliers ;

Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :

- Centralisation du recrutement ;

- Harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;

- Prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la gestion
des hommes).

Pendant les trente glorieuses (1960-1980) c’est la période de l’essor de la fonction personnel. A
cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met l’accent sur le facteur
humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de
travail et à la qualité des relations humaines dans l’entreprise. Ainsi l’homme n’est plus perçu
comme de simples ressources avec des compétences déterminées pour exécuter des tâches et
pour atteindre les objectifs de l’organisation, mais comme un être dans le vrai sens du mot : avec
des valeurs, des croyances, des attitudes, des aspirations et des objectifs dans la vie.

Gérer des hommes doit aller au-delà du simple contrôle et suivi de procédures et routines. Il doit
impliquer tous les membres de l’organisation, faire un pari sur l’apprentissage organisationnelle,
sur les mécanismes de motivation et sur l’investissement dans la créativité et l’innovation.

La GRH acquiert ainsi chaque fois plus, une grande importance dans le développement d’une
culture organisationnelle dirigée l’innovation et l’apprentissage continu, et joue un rôle
fondamental au niveau des changements, qui provoquent des altérations dans les structures
organisationnelles, dans les relations de pouvoir et dans l’organisation du travail.

Dans ce contexte, la pratique de GRH doit aider l’organisation à travers la Direction des RH à
assurer les services et les activités de GRH, et coordonner l’ensemble des agents appartenant à la
fonction.

La GRH a évolué également dans le domaine même de la gestion des entreprises.

a) Les services de Personnel comme une activité opérationnelle :

Une des perspectives dominantes jusqu’à une période récente était l’appellation « Gestion du
Personnel ». Dans cette conception, la fonction RH (vue comme une activité opérationnelle),
n’assumait pas certains aspects de la gestion et était appelée « Service du Personnel) et avait
comme objectifs le paiement des salaires, les contrats et les dépenses de personnel.

Dans cette perspective, le domaine était spécialement administratif, légal et portait aussi sur les
relations individuelles et collectives de travail. La fonction RH avait une forte composante
opérationnelle à cause de l’aspect opératoire des processus, ( les aspects opératoires sont :
administration du personnel et paie ; politique et gestion RH (appréciation, emploi et
compétences, gestion des carrières, mobilité, gestion des effectifs), rémunération (salaires,
avantages sociaux développement de nouveaux modes de rétribution), recrutement, formation,
amélioration : Hygiène, Sécurité, et condition de travail, relations avec les partenaires sociaux.
Donc, les objectifs des Services du Personnel sont : Assurer les aspects légaux liés aux contrats ;
payer les salaires.

b) La GRH comme une fonction de support à la stratégie économique de l’organisation :

Les agents sont considérés comme une ressource à optimiser et à utiliser de façon efficace. Le
mot (ressource » en lui-même résume l’aspect orienté exactement comme une stratégie
économique qui aligne les personnes avec les autres facteurs de production (ressources
matérielles, financières, technologiques etc.).
Toutefois, le responsable RH a peu d’influence sur les options stratégiques de l’entreprise, bien
qu’il y ait coordination avec les décisions stratégiques technico-économiques de l’entreprise.
Dans ce sens, les entreprises optent généralement pour deux types de stratégies : la stratégie de
faible coût et la stratégie de différenciation.

La fonction RH s’y conforme en prévoyant les implications au niveau des compétences

nécessaires et des pratiques à mettre en œuvre.

Dans la stratégie de faible coût, le principal support est le bas salaire et un investissement réduit
au niveau des conditions de travail. La fonction doit voir seulement les agents comme une
ressource, ayant une incidence sur les salaires et les aspects légaux.

Dans la stratégie de différenciation, basée sur les niveaux élevés d’innovation (produit ou
processus) requiert des compétences en rapport avec la créativité, l’acceptation du risque, le
travail en équipe etc.

Cette stratégie impliquera la conception des tests de sélection qui permettront de mesurer
l’existence de ce type de compétences, la conception de programme de formation pour les
développer, les systèmes de récompenses adéquates. Donc les objectifs de la GRH sont :
s’assurer que les agents sont utilisés de manière que l’entreprise obtienne le plus grand bénéfice
possible en fonction de leur engagement ; s’assurer que les agents obtiennent des récompenses
matérielles et immatérielles en rétribution de leur engagement aussi pour faire rentrer votre
employé ou votre associe dans la communauté, l’amener à penser à raisonner et à agir comme
vous. Dans ce processus vous enverrez plus de force que vous n’en recevrez, mentalement vous
ne le lâcherez jamais vous resterez avec lui.

c) La GRH comme une activité Stratégique :

On assiste depuis les années 1980 à une transformation des pratiques de GRH : « les modèles les
plus récents tentent de réunir diverses activités choisies en fonction de l’obtention de résultats et
qu’ils les intègrent dans un ensemble orienté de façon prospective vers les besoins de
l’organisation ». Mais que peut vouloir recouvrir le terme « stratégie » ?

Définitions :

Stratégie : art de conduire des opérations militaires donc faire des choix en tenant compte de ce
qui peut influencer la victoire ou la défaite.

Dans l’organisation : « processus de formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés en

vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission, dans un environnement
difficilement prévisible et fortement concurrentiel ».

La stratégie est essentielle pour l’organisation. C’est elle qui lui donne une direction, assure la
coordination des activités et peut permettre efficacité et efficience.
La gestion stratégique présente quatre étapes : le diagnostic, la formulation de la stratégie (buts à
atteindre), la mise en œuvre, et l’évaluation.

Tactique : composante de la stratégie, art de mener une bataille particulière.

Au niveau de la GRH, la gestion stratégique implique des liens étroits entre les stratégies de
l’entreprise et les pratiques de GRH. Ceci nécessite que les professionnels de la GRH
(notamment le responsable de la formation) soient fortement impliqués dans la définition des
stratégies de l’entreprise (indicateur : appartenance du DRH au comité de direction ou pilotage
des problématiques stratégiques de la fonction, les relations entre D.G et DRH.

Ainsi, la stratégie économique tout comme la GRH évoluent : en interaction, dans un temps
relativement long, aucune des deux n’est indépendante.

Toutefois il est à rappeler que l’un des objectifs de la GRH est la gestion du facteur humain
comme ressource stratégique intégrant la stratégie globale de l’organisation.

Exemple d’adaptation de la GRH à la stratégie de l’organisation :

d) Rôles et Responsabilités dans la GRH :

De nos jours encore, la GRH n’a pas encore l’importance qu’elle mérite dans certaines
organisations qui n’ont aucune unité de RH. Dans ces entreprises, seul se pratique une gestion
courante de RH.

Dans les entreprises où existe une unité GRH, son importance peut être mesurée par sa position
hiérarchique, sa participation effective dans la mise en œuvre de la stratégie globale de
l’entreprise, la forte ou la faible formalisation des processus et pratiques des RH.

e) La position hiérarchique : Elle peut conditionner le début de la participation dans les

décisions stratégiques de l’entreprise. La fonction a été envisagée traditionnellement comme
ayant pour objectif principal le conseil, ne participant pas directement dans les décisions
stratégiques. Cependant, lorsqu’est perçue l’importance des agents dans la production, la DRH
assume une fonction importante :

f) La participation effective dans la mise en œuvre de la stratégie globale de l’entreprise.

La forte ou faible formalisation des processus et pratiques de RH au niveau de :

- Recrutement et sélection ;

- Intégration des individus ;

- Développement des compétences ;

- Système de récompenses ;
- Gestion des carrières ;

- Qualité du travail et de la vie au travail ;

- Facilitation dans le changement de culture, de valeurs ou de la propre structure ;

- Diffusion des stratégies à tous les niveaux hiérarchiques ;

- Adéquation attentes des individus / réalités et nécessités de l’entreprise.

Analysant les responsabilités de la GRH, nous pouvons affirmer que la GRH assume deux
versants : le versant organisation et le versant Humain. Ainsi les principales responsabilités sont :

- Aider l’organisation à atteindre ses objectifs et à réaliser ses missions ;

- Mettre à la disposition de l’organisation des agents compétents et motivés ;

- Encourager l’auto développement ;

- Développer et maintenir la satisfaction et la qualité de vie dans le travail ;

- Définir et maintenir l’éthique et la responsabilité ;

- Développer l’esprit compétitif.

D’un autre côté, les gestionnaires ont comme responsabilités concrètes :

- La définition de politiques qui aident à gérer le capital humain de l’organisation ;

- Coordonner les activités administratives inhérentes à la gestion administrative des RH ;

- Garantir la consistance et la cohérence des politiques et pratiques de GRH.

C- TYPOLOGIE DE LA GRH

A- Typologie de GRH :

Lorsque l’on parle de GRH, et dans une analyse prospective de la littérature, nous pouvons
affirmer que la notion est passée par une évolution graduelle et lente au sein des entreprises.

Aujourd’hui encore, il est loisible de vérifier que coexistent différents stades d’évolution de la
gestion des personnes en contextes identiques : par exemple, dans les entreprises appartenant aux
mêmes secteurs d’activité et avec des caractéristiques semblables comme la dimension, la
structure, la localisation géographique etc.

Avec la typologie qui sera présentée, nous parlerons de la Gestion Administrative des RH où la
formalisation des procédures est exiguë, se limitant au minimum requis légalement par
opposition à la Gestion Fonctionnelle des RH où existe une plus grande structuration des
pratiques assumant un fort degré de formalisation.

Dans ce dernier cas, on peut rencontrer des entreprises où existent des procédures avec un degré
élevé de formalisation et qui crée même des manuels de procédure qui régissent leur action dans
le recrutement, l’accueil et le développement des collaborateurs etc.

Cette typologie présente encore un versant plus stratégique lié à l’augmentation de la complexité
et à la diversité au niveau économique, technologique et organisationnel qui oblige la GRH à
jouer un rôle plus stratégique et aider l’entreprise à se développer et à devenir plus compétitif.

a) Lignes d’orientation de la Gestion Administrative des RH :

Cette dimension est caractérisée par la quasi réalisation exclusive des activités courantes :

o Les activités développées sont purement administratives ;

o Il n’existe pas de formalisation des procédures au niveau GRH ;

o Les activités réalisées ont un impact à court terme et portent essentiellement sur la gestion de
la rémunération, la gestion de la présence et de l’absence et les contrats ;

o Les relations de travail sont basées et régulées par les termes des contrats ;

o La gestion des agents est de la compétence de la hiérarchie.

En résumé : il n’existe pas de département de RH et personne n’est chargé exclusivement de la

fonction RH. Cette fonction est confiée au secteur administratif.

b) Lignes d’orientation de la Gestion Fonctionnelle des RH :

Cette dimension est caractérisée par l’importance accordée à différentes pratiques de GRH. On
peut identifier deux niveaux d’intégration entre les pratiques : il existe une politique de RH et
seules quelques pratiques sont mises en œuvre, sans lien entre elles. Les activités développées
dépassent le domaine administratif avec élargissement et enrichissement des compétences du
domaine des RH :

o Il existe des politiques définies de quelques pratiques réalisées et qui ont un impact à court et
moyen terme comme le recrutement et la sélection, l’accueil, les compétences, la formation, les
systèmes de récompense, l’évaluation et la gestion des carrières ;

o La relation établie avec la hiérarchie se fait au niveau consultation et préparation des

décisions.
En résumé : il existe un département/responsable qui centralise les pratiques de RH, se
transformant en un organe très spécialisé. Il existe une préoccupation d’articulation avec la
stratégie globale de l’entreprise.

CHAPITRE I : ANALYSE ET QUALIFICATION DE FONCTIONSPage

A- L’analyse et la Description des Fonctions.

L’analyse de fonctions est un processus de recueil, d’analyse et de systématisation de

l’information autour d’une fonction avec comme objectif d’identifier les tâches ou attributions,
tout comme les compétences nécessaires pour son exercice.

La description de fonctions constitue un résumé des tâches, objectifs et responsabilités d’une

fonction déterminée, mais aussi l’information sur les conditions de travail et la relation avec les
autres fonctions.

Une analyse et description de fonctions adéquate permet :

§ La description des principales activités : quelles sont-elles ? pourquoi et comment le travail

est-il réalisé (attributions, méthodes et objectifs) ;

§ D’identifier les principales tâches d’une fonction ;

§ De décrire les compétences nécessaires pour exercer les activités ;

§ De montrer l’importance relative des composants de la fonction.

A contrario, l’absence ou une analyse et description déficientes peuvent conduire à une

ambigüité de rôles, des problèmes communicationnels et l’impression des objectifs.

1. Objectifs de l’analyse et de la description de fonctions :

L’analyse et la description de fonctions permet de :

- Fournir des informations pour le recrutement ;

- Déterminer le profil du candidat et appuyer l’élaboration des tests de sélection ;

- Fournir l’information aux programmes de formation ;

- Fournir l’information pour la qualification de fonctions, où se détermine la valeur de

chaque fonction ;

- Orienter le leadership dans sa relation avec les agents et lui servir de guide ;

- Fournir des données au Service « Hygiène et Sécurité au Travail » ;

- Générer l’information fondamentale pour l’évaluation du poste ;

Outre ces objectifs, l’analyse et la description de fonctions permet une bonne communication et
les agents savent comment s’intégrer dans l’organisation.

2) Le Processus d’analyse et de description de fonctions

Le processus d’analyse de fonctions peut être décrit de la façon suivante :

1) Détermination des objectifs :

Une des premières questions à poser est « Pourquoi ? ». Pourquoi est-il important de commencer
une analyse et description de fonctions ?

De multiples raisons conduisent à ce processus, et quelles que soient les raisons, les objectifs de
l’analyse de fonctions doivent être associés au plan stratégique de l’organisation. Ces raisons
peuvent être les suivantes :

v La technologie et les nécessités d’un environnement compétitif conduisent au changement

dans la nature du travail et entrainent une réévaluation des fonctions existantes ;

v L’avènement de nouvelles fonctions requiert de nouvelles descriptions fonctionnelles ;

v Un fort taux de rotation de personnel ou un indice faible de satisfaction au travail peuvent

également constituer des indicateurs de la nécessité d’introduction de changements dans le
contenu fonctionnel ;

v Une fois que l’analyse de fonctions fournit l’information importante pour évaluer la valeur
intrinsèque de la fonction dans l’organisation et les comparer avec des fonctions semblables pour
la détermination du système de compensations, les analyses fonctionnelles antérieures peuvent
nécessiter des modifications.

2) Identification des fonctions à analyser :

Après la définition des objectifs, un second moment consiste à identifier les fonctions qui
doivent être analysées. Le choix de ces fonctions est normalement sujet à des contraintes ou
limitations d’ordre temporal et de ressources.

Exemple : si une entreprise a une rotation de personnel élevée, et devant l’impossibilité

d’intervenir dans toutes les fonctions, il serait plus important de déterminer dans quel
département existe la plus grande rotation pour y procéder à l’analyse et à la description de
fonctions.

3) Accès au travail antérieur :

L’accès aux informations déjà existantes, aux descriptions fonctionnelles réalisées
antérieurement et l’accès à l’organigramme de l’entreprise peuvent fournir des données pour un
projet d’analyse de fonctions. De la même manière, l’analyse duWorkflow (flux d’information
ou transmission automatique de documents entre collaborateurs) permet de mieux comprendre
les responsabilités de la fonction et comment elle s’intègre dans le processus global de travail.

Exemple : dans la classification nationale des professions on lit l’information suivante sur la
profession de Guide-interprète : Oriente les circuits touristiques, donnant les informations de
caractère historique et culturel et fait preuve de zèle pour le bien-être des touristes. Accueille les
touristes à l’entrée du véhicule et procède au retrait des billets ; accompagne-les et les guide dans
les visites sur des sites et monuments, dans les galeries d’art ou musée ; explique les motifs
exposés ; fournit des informations d’ordre général surtout sur les locaux d’intérêt touristiques, les
hôtels et le change.

4) Choix de la méthode à appliquer :

Pour la réalisation d’une analyse et description de fonctions, on peut sélectionner une ou

plusieurs méthodes. De même, les facteurs de spécification à utiliser dans l’analyse doivent être
sélectionnés.

Il existe diverses méthodes d’analyse et de description de fonctions qui peuvent être utilisées,
chacune d’elles avec ses caractéristiques et domaine d’application :

a) Méthode d’observation directe : Dans la méthode d’observation directe, la source directe des
données est l’environnement naturel. L’analyste observe l’agent dans son local de travail et
prend des notes. Il doit cependant prendre des précautions et respecter certaines règles : ne pas
influencer ou interférer sur l’objet observé, noter tout ce qui se réfère à la fonction observée en
distinguant les comportements particuliers des collaborateurs, s’assurer qu’il a obtenu un
échantillon représentatif pour pouvoir généraliser les résultats.

L’avantage de la méthode d’observation directe réside surtout dans l’observation visuelle de

l’agent sans l’indisposer et sans l’arrêter.

Il existe aussi des désavantages : cette méthode est appropriée pour les tâches routinières ;
l’observation ne capte pas ce qui n’est pas observable, comme la prise de décision qui doit être
cernée par l’interview et la discussion avec l’agent.

L’observation directe est une méthode chère à cause du temps exigé, d’autant qu’une observation
peut conduire à une vision tronquée.

b) L’interview : avec l’interview, le recueil de données est effectué à travers l’interaction entre
l’analyste et l’agent interviewé. L’analyste interview l’agent, le questionnant sur sa fonction.
Comme dans l’observation, il existe des avantages et des désavantages.
Comme avantages l’interview est possible dans beaucoup de situations avec au bout une grande
qualité et fiabilité de l’information, parce qu’elle permet d’éclairer les doutes de l’analyste.

Quant aux désavantages, outre son cout élevé lié par exemple à l’arrêt de la production, il peut
exister une possible confusion entre les faits et les opinions, et bien d’autres problèmes comme le
lieu, la durée, l’image de l’intervieweur, le niveau intellectuel de l’interviewer, sa capacité de se
souvenir d’un nombre déterminé d’informations, la compétence technique de l’intervieweur, etc.

c) Le Questionnaire : il est le plus adéquat lorsqu’il existe un nombre élevé de collaborateurs

qui accomplissent la même fonction et qui sont dispersés géographiquement.

Son utilisation présente les avantages suivants : faible coût, fournit une vision ample du contenu
de la fonction lorsqu’il est rempli par les agents et la hiérarchie, rapidité dans le recueil des
données. Les désavantages sont les suivants : les questionnaires sont très fréquents et
abusivement utilisés avec imprécision dans la délimitation des objectifs et des problèmes,
imprécision dans la définition de la population et un échantillonnage non significatif, mauvaise
préparation des questions (incompréhensibles, tendancieuses, déchainent des réactions de
défense, questions mal ordonnées etc.), non réalisation de prétest.

d) Quotidien : son utilisation consiste dans l’enregistrement périodique d’information sur la

fonction par l’agent lui-même. Dans ce registre, l’analyste fournit à l’agent une série d’items à
remplir et à partir desquels l’agent analyse son propre travail, en enregistrant l’information :
tâches accomplies et temps.

Les avantages sont les suivants : l’enregistrement de l’information par l’agent peut être réalisé
durant une longue période permettant un portrait fidèle de la nature du travail ; l’information
recueillie peut servir de support pour une interview ultérieure ; le temps de recueil de
l’information par l’analyste est réduit.

Quant aux désavantages, ils sont les suivants : les « quotidiens » peuvent être sujets à subjectivité
dès lors qu’il s’agit d’un travail fait par l’agent lui-même. Il faut savoir que notre perception de
la réalité est subjective et étroitement dépendante de notre observation.

e) Technique mixte : c’est la combinaison de deux ou plusieurs techniques pour éliminer les
désavantages et renforcer les avantages de chacune.

A titre d’exemple : Réalisation d’interview pour développer une connaissance de base de la

fonction, suivie d’un questionnaire utilisé pour obtenir l’information de plusieurs agents ;
observation directe d’un agent, suivie de l’interview du chef ; questionnaire adressé à un agent
suivi de l’interview du chef.

Quelle que soit la technique choisie, il faudra avoir à l’esprit les objectifs poursuivis, le temps
disponible, et qui fera l’analyse et la description de fonctions : (personnel interne ou externe,
dédié seulement à ce travail ou non).
5) Préparation du travail :

Toutes les phases antérieures sont prises en compte dans la planification ; cependant, il existe un
ensemble d’éléments qui ne doivent pas être négligés dans la préparation de l’analyse et la
description de fonctions : la formation des analystes, la préparation du matériel de travail comme
les formulaires, la préparation de l’environnement (les moments de l’information, la
communication à la direction et à tous ceux intéressés par l’analyse) le recueil de données depuis
le recueil des noms des agents à interviewer, les unités fonctionnelles et leur localisation etc.

6) Recueil des données :

Après toutes les phases décrites on procède au recueil d’information sur les fonctions à travers la
technique choisie. L’information à recueillir doit porter sur les activités réalisées (quelles sont les
tâches, comment, pourquoi et quand l’activité est-elle réalisée), le comportement de l’agent, le
processus décisionnel, la communication, les actions de performance physique, type
d’équipements utilisés, le contexte de travail (agents supervisés, conditions de travail,
motivations financières, type de contacts avec d’autres fonctions et raisons de ces contacts),
qualifications, formations diplômes, expériences de travail etc.

7) Analyse et rédaction :

Une fois les données recueillies, celles-ci doivent être analysées et rédigées dans la forme de
description et de spécification de fonctions. Après la finalisation de la rédaction, ces documents
seront revus par un échantillon représentatif d’agents ou de chefs. C’est seulement après que l’on
procède à la rédaction définitive de l’analyse. La description de fonctions était perçue comme
une liste de tâches, mais aujourd’hui face à la polyvalence et au changement constant, la
description de fonctions est beaucoup plus un document d’orientation. Il existe plusieurs formats
et la description d’une fonction doit comporter les éléments suivants :

a) L’identification : nom du poste de travail, localisation géographique du poste, département

ou division, identification du rédacteur, indentification du chef qui approuve, date ;

b) L’organigramme : doit être présenté, même s’il n’est pas conforme à l’organigramme
officiel.

c) Description sommaire : dire en peu de mots quel est le contenu de la fonction avec ses liens
avec d’autres fonctions, sections, départements et même d’autres entreprises, et ce qu’elle a de
différent.

d) Responsabilité et tâches : ce niveau constitue le centre même de la description de fonctions

C’est la partie la plus difficile c’est-à-dire énoncer les responsabilités et les tâches effectuées
avec plus de régularité : noter tous les aspects de la fonction, les processus de travail, la
planification, l’exécution, la communication, le travail en équipe, les ressources, le financement,
l’information, inputs-outputs, etc. Regrouper tout de 5 à 15 responsabilités-clés, les hiérarchiser
par ordre d’importance.

La description doit être claire : Utiliser un verbe d’action au début de chaque phrase (par
exemple : élabore, organise, classe, vérifie etc.). Eviter des phrases complexes. Employer des
termes exacts, des mots ou des expressions qui décrivent objectivement les opérations et les
tâches exécutées par le titulaire de la fonction. Eviter de parler des objectifs à ce niveau.

e) Tâches secondaires : énoncer les responsabilités et tâches effectuées occasionnellement ou

en complément aux tâches essentielles.

f) Spécification : c’est une liste des connaissances, capacités et expériences dont un individu a
besoin pour accomplir une fonction donnée.

g) Conditions d’exercice : cette partie décrit les conditions comme les déplacements fréquents
ou même l’environnement physique (humidité, chaleur) etc.

8) Révision périodique :

La bonne pratique consiste à réviser périodiquement l’analyse et la description de fonctions.

Certaines organisations utilisent un processus continu et permanent d’ajustement avec la révision
annuelle d’une partie des fonctions.

9) L’analyse et la description de fonctions face à la GRH :

L’évaluation et la description de fonctions sont considérées comme des pratiques fondatrices de

la GRH et constituent également la base de plusieurs autres pratiques. Entre autres :
Recrutement, évaluation du poste, sélection, formation et rémunération.

L’analyse et la description de fonctions peuvent contribuer pour :

o Le recrutement et la sélection : à fournir l’information sur la nature de la fonction et orienter

les activités de recrutement et de sélection ;

o La formation : à fournir l’information sur les tâches à accomplir et les compétences requises
pour orienter la conception des programmes de formation ;

o L’évaluation du poste : à fournir l’information sur le contenu des fonctions, les aspects
quantitatifs et qualitatifs du poste et orienter les activités d’évaluation ;

o La rémunération : à fournir l’information pertinente pour évaluer la valeur intrinsèque de la

fonction dans l’organisation et la comparer avec les fonctions semblables sur le marché du travail
afin de déterminer le système de compensations.

CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT ET LA SELECTIONPage

RECRUTEMENT ET SELECTION

RECRUTEMENT ET SELECTION

Les hommes et les organisations ne naissent pas ensemble. Les organisations choisissent les
hommes avec lesquels elles souhaitent collaborer et les hommes choisissent les organisations où
ils veulent travailler et mettre en valeur leurs compétences.

Il s’agit donc de choix réciproques qui dépendent de nombreux facteurs et circonstances. Mais
pour que cette relation soit possible, il est nécessaire que les organisations communiquent leurs
opportunités de travail afin que les candidats potentiels sachent comment les chercher et initier
les liens.

Cependant, avant de commencer le processus en tant que tel, il faut se poser différentes questions
dont la première et la plus importante est de savoir si la nécessité existe, et les questions
suivantes porteront entre autres sur le contenu de la fonction, les objectifs, la mission, la position
dans l’organigramme, les contraintes, la rémunération.

2. La Sélection :

La sélection consiste à évaluer et à choisir parmi les candidats celui que l’on considère comme
qualifié et compétent, capable de fournir un rendement satisfaisant dans un poste donné. Il ne
s’agit nullement de rechercher le candidat exceptionnel, mais plutôt de trouver le candidat qui
convient à l’emploi offert. Par conséquent, il faut absolument que les critères de sélection utilisés
soient reliés directement au profil des exigences du poste qui a été établi au moment de l’analyse
de tâches.

Tandis que l’objectif du recrutement est d’approvisionner en matière première de base c’est-à-
dire les candidats, l’objectif de la sélection est de choisir et classer les candidats qu’il faut pour la
charge en question.

La sélection fonctionne comme une espèce de filtre qui permet que seulement quelques
personnes puissent entrer dans l’organisation, des personnes qui ont les caractéristiques
souhaitées.

Ces critères, qui sont prédicteurs, décrivent des comportements observables et mesurables, qui
permettent de prévoir le rendement futur du candidat. Le nombre de prédicteurs retenus par
l’entreprise pour sélectionner un candidat varie selon le poste, le délai pour combler ce poste, la
qualité de descriptions des postes… L’ensemble de ces prédicteurs permet de porter un jugement
sur la qualité du candidat ; il faut donc les mesurer tous avant de prendre une décision finale. Par
contre, certains prédicteurs sont déterminants, on doit alors les mesurer dès le début du processus
de sélection afin d’éviter une dépense inutile d’énergie. L’ordre des étapes de la sélection varie
selon les postes à combler, et trop souvent, malheureusement, selon des critères pratiques. Les
test psychométriques représentant un coût élevé, ils seront présentés seulement aux candidats qui
ont franchi l’étape de l’entrevue. Mais il aurait été fort utile à l’interviewer d’avoir en sa
possession les résultats des tests pour préparer son entrevue.

Comme cela est évident, personne ne recrutera un avant-centre d’une équipe de football par la
capacité qu’il démontre dans la chanson ou dans la poésie.

Les étapes doivent donc être ajustées à la fonction pour laquelle se fait la sélection. Et doivent
avoir les qualités suivantes : pratiques (pouvoir s’adapter aux contraintes de temps et de coûts,
objectives (doivent être appliquées de la même manière à tous les candidats), valides (doivent
pouvoir pronostiquer l’adéquation du candidat à la fonction).

3. Les étapes du processus de sélection : La première étape du processus de sélection est la

présélection, qui consiste à analyser les formulaires de demande d’emploi et les curriculums
vitae. Cette étape et suivie de la vérification des références fournies par les candidats ou jointes
aux formulaires. Ensuite, il y a l’entrevue de sélection, qui est réalisée par les responsables du
service des ressources humaines et les superviseurs. Suit, la passation des tests psychométriques,
qui visent à évaluer certaines caractéristiques des candidats. Puis, on offre l’emploi au candidat
choisi. L’étape finale consiste à faire passer à ce dernier des tests médicaux et d’aptitudes
physiques.

- Les étapes du processus de sélection -

4. La présélection : Le formulaire de demande d’emploi et de curriculum vitae représentent la

source première de collecte des renseignements sur le candidat. Ces renseignements concernent
la situation actuelle du candidat de même que les principaux évènements qui témoignent de son
évolution. Dans ces documents, on trouve la formation du candidat et ses expériences, autant
passées que présentes, qui font la preuve de sa compétence à remplir le poste. Notons que le CV
permet au candidat de se mettre en valeur ; il contient ce qu’il veut que l’entreprise sache. Quant
au formulaire de demande d’emploi, il contient ce que l’entreprise veut savoir. Il n’y a pas lieu
de remplacer un document par l’autre, puisque chacun a son utilité propre. Les renseignements
concernant le passé constituent en fait des prédicteurs. Ce sont des comportements observables et
mesurables, qui permettent de prévoir le rendement futur du candidat. La somme des
renseignements obtenue à l’aide de ces documents exige un traitement prudent afin d’éviter la
surévaluation ou la sous- évaluation du candidat. Lorsque le gestionnaire utilise ces
renseignements comme prédicteurs, il doit accorder à chacun d’eux un poids selon sa pertinence
en tant que valeur prédictive.

5. La vérification des références : Bien que le contenu des CV soit généralement conforme à la
vérité, il ne faut pas oublier que certains candidats donnent une orientation favorable à leurs
expériences passées en exagérant, par exemple, les responsabilités qu’ils détenaient dans le poste
occupé. D’autres éludent une période de leur vie professionnelle comportant trop d’éléments
négatifs. Enfin, certain falsifient carrément leur CV. La vérification de références ainsi que des
lettres de recommandation peut se faire avant ou après l’entrevue. Les renseignements à vérifier
en priorité sont les données objectives telles que les dates, les diplômes ou les responsabilités
décrites dans le formulaire. Mais il est aussi intéressant d’obtenir des commentaires relativement
aux attitudes et aux comportements manifestés dans les emplois précédents. L’étendue des
vérifications est fonction du poste offert et de son niveau hiérarchique. Il est important,
également, de vérifier la scolarité des candidats.