CHAPITRE VI: LE DEPLOIMENT DE LA STRATEGIE

Le déploiement stratégique consiste à mettre la stratégie en pratique. En

effet, une stratégie n’existe qu’à partir du moment où elle est
effectivement mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles. C’est
une des étapes les plus sensibles de l’ensemble du processus. Un certain
nombre de stratégies ne sont pas mises en œuvre ou le sont de façon
incomplète. D’après Benchakroun (2019) le déploiement de la stratégie
passe par quatre étapes que nous détaillerons dans ce qui va suivre.

I-EXPRIMER LA STRATEGIE

La vision exprimée doit emporter l’adhésion de tous. Chacun doit pouvoir

s’approprier (la) ou (les) finalités de la stratégie choisie. Il faut pour cela
formuler la stratégie de façon claire et motivante. Elle doit être
compréhensible par tous les acteurs de l’organisation : le top management
et plus globalement par l’ensemble des acteurs.

I-1-Une stratégie exprimée explicitement

Une stratégie exprimée clairement doit répondre aux questions suivantes :

Quoi ? quels sont les objectifs visés en termes de parts de marché, de taux
de croissance, de chiffre d’affaires, de marge ? Quand ? à quel horizon ?
Où ? sur quel champ d’action, l’entreprise a-t- elle choisi d’exercer son
activité : en termes de clients, marchés, pays, produits? Comment ? quels
avantages par rapport à la concurrence ? Pourquoi nous choisir, quelle
capacité à répondre ? Quel service rendu, quelle satisfaction client ?

I-2-La déclinaison de la stratégie :

La déclinaison de la stratégie décrit l’ambition de l’entreprise à une

échéance de 3 à 5 ans sur : Ses produits : gamme offerte ; Sa place sur le
marché : leader, challenger, suiveur, niche ; Ses clients : actuels et
futurs ; Ses résultats : chiffre d’affaires, marge ; Ses hommes : quelles
compétences clés seront nécessaires ? Quels recrutements faudra-t- il
prévoir ?

I-3 La charte des valeurs:

De plus, et pour un meilleur effet, il peut être opportun de rédiger

également une charte des valeurs prioritaires de l’entreprise. Elle peut
comporter les préférences de l’entreprise comme la satisfaction client,
l’excellence des produits et des compétences, la rentabilité, l’éthique, le
développement durable, la notoriété, la responsabilité sociale…..

II-ALIGNER L’ORAGNISATION
Les hommes qui composent l’organisation sont la clef du succès du
déploiement de la stratégie. Il importe donc au sein de l’organisation que
la structure, les processus de coordination et les interactions soient mis
en cohérence entre eux et avec la stratégie. L’organisation mise en place
détermine en effet la façon dont les individus interagissent. Aligner
l’organisation, c’est définir son organisation en adéquation avec le projet
stratégique. Plusieurs types d’organisation peuvent être déployés. Elles
entraînent chacune des structures, processus de coordination et
interactions différents entre les acteurs de l’entreprise. Le choix de la
structure (Staff, Line , Staff and line , matricielle….. ) s’effectue au
regard des défis stratégiques que l’entreprise doit relever. La structure
doit répondre aux enjeux majeurs des organisations que sont : les enjeux
liés au contrôle ; les enjeux liés à l’apprentissage et à la capitalisation des
expériences ; les enjeux liés au changement ; les enjeux liés à la
globalisation.
III-DEPLOYER LES RESSOURCES
La structure est l’une des composantes du succès du déploiement de la
stratégie d’une entreprise, néanmoins pour permettre le fonctionnement
de l’organisation des processus de coordination sont nécessaires. Ces
processus assurent un contrôle sur l’activité de l’entreprise et
garantissent le déploiement de la stratégie. La coordination de
l’organisation s’effectue par la déclinaison d’objectifs à tous les niveaux
de l’entreprise. Il est impératif de définir les objectifs prioritaires du
niveau (N) en cohérence avec les objectifs prioritaires du niveau (N+1).
A tous les niveaux, il est indispensable que les objectifs d’un niveau
permettent d’atteindre les objectifs du niveau supérieur. Cette cohérence
est nécessaire pour obtenir une convergence des efforts de tous les
acteurs sur les axes prioritaires de l’entreprise.
La cohérence transversale des objectifs et des plans d’action est plus
délicate à obtenir que la cohérence verticale. La cohérence des objectifs
et des plans d’action entre les directions suppose des temps de
concertation. Elle nécessite une prise en compte réciproque des besoins
des uns et des autres et une coopération constructive qui vise
constamment la performance globale de l’entreprise.
Le déploiement efficace d’objectifs implique un haut niveau de
coopération et de coordination. Il repose également sur un système
formel de planification dont le rôle est d’organiser et de prévoir
l’allocation des ressources et de comparer les réalisations par rapport aux
objectifs. La planification permet aussi de bien articuler les différents
processus : le budget, les objectifs, les entretiens annuels, Le
déploiement réussi de la stratégie dans l’organisation s’appuie sur un
principe clé qui est l’adhésion de tous. Cette adhésion de l’ensemble des
collaborateurs s’effectue par : la traduction de la stratégie en termes
opérationnels et la responsabilisation de chacun dans l’atteinte
d’objectif, la capacité à être rapide et décisif dans l’action et la
motivation entretenue en partageant les résultats obtenus.
V-SUIVRE L’EXECUTION
Les tableaux de bord de gestion sont des instruments essentiels à la mise
en œuvre de la stratégie. Kaplan et Norton (Harvard Business School)
ont développé au début des années 1990 une méthode de pilotage par la
construction d’un balanced scorecard ou tableau de bord prospectif
(TBP).
La construction du TBP s’effectue en parfaite cohérence avec la
stratégie. En effet, la définition de la stratégie implique nécessairement
de :Fixer des objectifs financiers à atteindre à moyen terme ; Définir le
marché (marché local, national, etc.) et les clients ciblés par l’offre ;
Identifier les processus internes critiques pour attirer et satisfaire les
clients ; Déterminer la capacité des collaborateurs et de l’organisation à
soutenir la stratégie de l’entreprise. Il en découle quatre axes clés de la
performance :
1) L’axe financier : qui a pour rôle de vérifier que la mise en
l’exécution de la stratégie de l’entreprise contribue à l’amélioration de
la performance financière de l’entreprise.
2) L’axe client : vise les changements organisationnels nécessaires
dans l’entreprise pour améliorer la satisfaction client. Il doit intégrer
non seulement les mesures perçues par le client telles que qualité,
respect des délais et performance, mais encore les revenus et coûts
générés par les nouveaux produits et services proposés aux clients.
3) L’axe processus : concerne les processus qui permettent la création
de produits et services livrés aux clients. Il s’agit de mettre l’accent sur
les activités et les processus clés nécessaires pour fournir dans des
conditions optimales d’efficience, de qualité et de productivité.
4) L’axe innovation : est fondamental dans l’entreprise puisqu’il
conditionne étroitement l’avenir de l’entreprise sur son marché. Il est
le fondement de la stratégie, laquelle consiste à analyser un marché et
y répondre avec un produit/ service adapté.
Le segment innovation et apprentissage comprend le capital humain
(compétences, connaissances, etc.), le capital informationnel (données,
informations, bases clients, etc.) et l’organisation de l’entreprise.
 BIBLIOGRAPHIE

Benchekroun B (2019) « Management stratégique »

Darbelet et all (1995) « Identification de l’entreprise »

Edith penrose (2009) «The Theory of the Growth of the Firm»
Frey , 2015 «Management Stratégique»
Frioui Mohamed (2005) « le cadre institutionnel et la problématique
Managériale »

Garrett et al (2016) «Stratégor : toute la stratégie de l’entreprise »

Dunod.

Mintzger H «Strategy safari: A guided tour through the wilds of

strategic management»

Porter M (1982) « Choix stratégiques et concurrence », Economica

Porter M (1986) « L’avantage concurrentiel », InterEdition

Rajaa Mohamed « stratégie industrielle »

WEBOGRAPHIE

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 CONCLUSION GENERALE

Le management stratégique offre à l’entreprise des opportunités de

développement pour lui permettre d’anticiper et de prendre ses
décisions d’une façon éclairée. Le sucées de la démarche dépend de
l’intégration, de l’adhésion, et de l’engagement de tous les membres
de l’organisation à tous les niveaux. Ainsi la conduite d'une
réflexion stratégique s'effectue d'une manière progressive et itérative
et ce en vue de créer une véritable vision partagée.