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Gérer votre coopérative agricole

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Gérer votre coopérative agricole

Notions de base sur les coopératives agricoles

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MODULE
Notions de base sur
les coopératives agricoles

MODULE

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1
Réalisé avec un papier porteur du Label Ecologique Européen, N° d’enreg. FI/11/1, fourni par UPM.
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Gérer votre coopérative agricole

Gérer votre coopérative agricole

MODULE 1
Notions de base sur
les coopératives agricoles
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Conception et production : Centre International de Formation de l’OIT, Turin

Imprimé en Italie
Table des matières

Remerciements ........................................................................................ v
Liste d’abréviations ................................................................................. xi
Glossaire ............................................................................................... xii
Introduction..............................................................................................1
À propos du Module 1 : Notions de base sur les coopératives agricoles...........5

THÈME 1
Notions de base sur les coopératives agricoles............................................7
Introduction..............................................................................................9
Nécessité d’une action collective.................................................................9
Caractéristiques distinctives des coopératives.............................................13
Pourquoi les agriculteurs adhèrent-ils à une coopérative ?............................23

THÈME 2
Défis posés aux coopératives...................................................................25
Introduction............................................................................................27
Gérer la dualité.......................................................................................27
Fonctions clés des coopératives sur les marchés agricoles............................31
Entrepreneuriat coopératif dans l’agriculture...............................................37

Module 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles iii

 THÈME 3
Gouvernance des coopératives................................................................41
Introduction............................................................................................43
Gouvernance d’entreprise au sein d’une coopérative....................................43
Gouvernance des coopératives..................................................................45
Les défis en matière de gouvernance des coopératives.................................49
Engagement des membres.......................................................................54

THÈME 4
Gestion, formation de capital et finances..................................................61
Introduction............................................................................................63
Gestion des coopératives..........................................................................63
Formation de capital et finances...............................................................66
Audit des coopératives.............................................................................73

Principaux points d’apprentissage.............................................................77

Bibliographie .........................................................................................79

iv [Link]
Remerciements
Coordination
Carlien van Empel Programme de l’OIT Cooperative Facility for Africa (CoopAfrica)

Mise en forme technique

Anna Laven The Royal Tropical Institute
Carlien van Empel Programme de l’OIT Cooperative Facility for Africa (CoopAfrica)

Auteurs
Jos Bijman Wageningen University
Francis Mwanika Uganda Cooperative Alliance

Soutien pédagogique
Tom Wambeke Programme DELTA CIF-OIT

Mise en forme rédactionnelle

dans les différentes langues
Équipe rédactionnelle Juliet Haydock Translations Ltd

Photos
CIF-OIT/G. Palazzo : pages 7, 35, 41, 58
OIT/M. Crozet : pages 5, 65, 71
Agriterra : pages 13, 15, 16, 17, 18, 20, 22, 24, 25, 39
OIT/J. Maillard : pages 32, 46, 71
Fotolia : page 61

Les commentaires, suggestions et autres contributions fournis par Emma Allen, Gulmira
Asanbayeva, Yves Chamorel, Maria Elena Chavez, Harm Eiso Clevering, A. A. Firsova, Christian
Gouet, Alejandro Guarin, Marek Harsdorff, Hagen Henrÿ, Ann Herbert, Rodrigo Julian, Haroun
Kalineza, Emmanuel Kamdem, Audrey Kawuki, Nargiz Kishiyeva, R.V. Kononenko, Heidi
Kumpulainen, Anna Laven, Margherita Licata, Albert Mruma, Sam Mshiu, Gerald Mutinda, Hüseyin
Polat, Merrilee Robson, Constanze Schimmel, Elisaveta Tarasova, Florence Tartanac, Giel Ton,
Alvin Uronu, Nellie van der Pasch, Carlien van Empel, Philippe Vanhuynegem, Cees van Rij, Albert
Vingwe, Bertus Wennink, Jim Windell et L. R. Yakovleva ont été vivement appréciés.

Module 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles v

 Le support de formation a été mis au point par les organisations ci-dessous :

Agriterra est un organisme de promotion de la coopération internationale fondé

par des organisations paysannes aux Pays-Bas. Agriterra propose notamment
des services consultatifs entre agriculteurs ainsi qu’un soutien financier
direct aux organisations paysannes des pays en développement, pour leur
permettre de gagner en puissance et en représentativité. Ces organisations sont
indispensables à la promotion de la démocratie, à une meilleure distribution
des revenus et au développement économique d’un pays. Si les agriculteurs
s’organisent afin de coordonner conjointement leur production et améliorer leur
présence sur le marché, plus grandes seront leurs chances de voir leurs revenus
augmenter et de nouveaux emplois créés. Agriterra vise à promouvoir ce type
d’activités économiques et à encourager, soutenir et financer la coopération
internationale entre les organisations paysannes aux Pays-Bas et celle des pays
en développement.
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Le Centre pour les questions de développement international de Nimègue

(Centre for International Development Issues Nijmegen, CIDIN) est un institut
universitaire interdisciplinaire abordant les questions de l’inégalité, de la
pauvreté, du développement et de l’autonomisation. Il propose des programmes
d’enseignement de niveau universitaire et postuniversitaire dans le domaine
du développement, et entreprend des travaux de recherche sur une grande
variété de sujets relatifs au développement, à l’économie, à la sociologie et
à l’anthropologie. Le CIDIN a acquis une vaste expérience de la recherche
interdisciplinaire sur le développement rural et les chaînes de valeur, des mesures
de collecte d’information et de l’intégration sur le marché, de l’évaluation
d’impact des codes et normes de la chaîne de valeur, ainsi que de la théorie, de
la politique et de l’intégration du principe d’égalité entre hommes et femmes.
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Le Cooperative College of Kenya (CCK) se situe à 17 kilomètres du centre de

Nairobi, dans un cadre empreint de sérénité. Le CCK a été fondé en 1952 afin
de former les inspecteurs de coopératives gouvernementales à la supervision
des activités des coopératives au Kenya. Il a mis en place une charte qui devrait
lui permettre d’être agréé en tant qu’institut universitaire. D’un point de vue
général, le College a vocation à doter le personnel du mouvement coopératif et de
l’économie associative des compétences de gestion et de supervision appropriées
afin de contribuer plus efficacement au développement des coopératives. Le
College propose des formations dans les domaines de la gestion et la banque
coopératives, sanctionnées par des diplômes et des certificats. Il propose
également de brèves formations dédiées aux employés et cadres dirigeants des
coopératives. Le CCK est certifié ISO 9001:2008.
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vi [Link]
(COOPAFRICA) Cooperative Facility for Africa est un programme de coopération
technique de l’Organisation internationale du Travail (OIT) qui appuie le
développement des coopératives. Il s’agit de promouvoir un environnement
politique et juridique propice à leur développement, des structures de
coordination efficaces (par ex. les syndicats et les fédérations) et une meilleure
gouvernance, efficacité et performance des coopératives. Le programme étend
son activité sur neuf pays d’Afrique de l’Est et d’Afrique australe (Botswana,
Éthiopie, Kenya, Lesotho, Rwanda, Swaziland, Tanzanie continentale et îles,
Ouganda et Zambie), depuis le Bureau de l’OIT en Tanzanie, en bénéficiant
du soutien technique du service des coopératives (EMP/COOP) à Genève. Il
a été lancé en octobre 2007 grâce aux subventions de base assurées par le
Département britannique du Développement International (DFID). COOPAFRICA
est une initiative de partenariat qui rassemble toute une série d’organisations
internationales et nationales. Saisissez du texte ici
[Link]

Empowering Smallholder Farmers in Markets (ESFIM) est un partenariat

entre des organisations paysannes nationales de onze pays et AGRINATURA.
L’objectif global de l’ESFIM est de formuler des actions de recherche ciblées sur
la demande, en soutenant les activités politiques entreprises par les organisations
paysannes dans le but de renforcer les capacités des petits producteurs des pays
en développement à générer des revenus en espèces suffisants provenant des
marchés, en créant un environnement politique et réglementaire favorable ainsi
que des organisations et des institutions économiques efficaces.
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L’Organisation internationale du Travail (OIT) est l’organisme tripartite du

système des Nations Unies qui rassemble les gouvernements, employeurs et
travailleurs de ses États membres dans une action commune visant à promouvoir
le travail décent à travers le monde. L’OIT considère que les coopératives sont
importantes pour l’amélioration des conditions de vie et de travail des hommes
et des femmes de façon générale. En se fondant sur la Recommandation sur la
promotion des coopératives, 2002 (R. 193), le service des coopératives (EMP/
COOP) sert les intérêts des mandants de l’OIT et les organisations coopératives.
EMP/COOP collabore étroitement avec l’Alliance coopérative internationale (ACI)
et est également membre du Comité pour la promotion de l’action coopérative
(COPAC).
[Link] et [Link]
cooperatives/lang--fr/[Link]

Module 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles vii

 Le Centre international de formation de l’OIT est l’organe de formation de
l’OIT. Le programme de Formation à distance et technologie d’apprentissage
(DELTA) répond à un objectif double, qui est de renforcer la capacité interne
du Centre à appliquer les méthodologies et les technologies les plus actuelles
en matière d’apprentissage et de partage des connaissances, et offrir des
services de formation à des partenaires et clients extérieurs. Ces services sont
proposés conformément à la Recommandation concernant la mise en valeur des
ressources humaines (R. 195). Le Programme de l’entreprise, de la microfinance
et du développement local (EMLD) propose des formations dans le domaine
des coopératives et de l’économie sociale et solidaire, et également dans les
domaines suivants (liste non exhaustive) : environnements d’affaires favorables
au développement durable des petites entreprises ; chaînes de valeur, services
de développement de marchés et d’entreprises ; et développement de l’esprit
d’entreprise des femmes.
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L’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture joue un

rôle de chef de file dans les efforts internationaux de lutte contre la faim. La FAO,
qui est au service à la fois des pays développés et des pays en développement,
est une tribune neutre au sein de laquelle tous les pays se réunissent sur un
pied d’égalité pour négocier des accords et débattre de politiques. La FAO
est également une source de savoir et d’informations ; elle aide les pays en
développement et les pays en transition à moderniser et à améliorer les pratiques
agricoles, forestières et halieutiques, et à garantir une bonne nutrition pour tous.
Depuis sa création en 1945, elle a consacré une attention particulière au
développement des zones rurales, où vivent 70 pour cent des populations
pauvres et affamées de la planète.
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La Fédération nationale des producteurs agricoles kenyans (KENFAP, Kenya

National Federation of Agricultural Producers) est une fédération apolitique, non
commerciale et démocratique, qui a été fondée en 1946 sous le nom de Kenya
National Farmers’ Union (KNFU). Elle entend aider les agriculteurs kenyans
en leur donnant un moyen d’expression efficace pour prendre des décisions
éclairées qui leur permettront d’améliorer leur existence. En tant que voix
légitime des agriculteurs kenyans, elle a essentiellement pour rôle de s’exprimer
sur les questions concernant les agriculteurs et le secteur agricole au Kenya. La
KENFAP propose à ses membres des services de représentation, de lobbying et
de défense. Elle facilite la coopération et la mise en réseau entre ses membres
et avec les associations nationales, régionales et internationales. Elle propose
également des services de consultation et mène des activités de recherche dans
l’intérêt de la communauté agricole.
[Link]

viii [Link]
Le Moshi University College of Cooperative and Business Studies (MUCCoBS)
est le plus ancien des instituts de formation dans le domaine coopératif en
Tanzanie, fort de 48 années d’expérience en matière de comptabilité coopérative,
de gestion coopérative et de développement rural. Le MUCCoBS a vu le jour dans
le sillage du processus d’amélioration de l’ancien Cooperative College devenu
Constituent College of Sokoine University of Agriculture (SUA) en mai 2004. Il
propose une formation dans le domaine coopératif et commercial, tant au niveau
universitaire que postuniversitaire. Il offre des opportunités d’acquisition, de
développement, de promotion, de diffusion et de sauvegarde des connaissances
et compétences dans les domaines communautaires, commerciaux,
organisationnels et entrepreneuriaux, ainsi que dans tout autre domaine de son
choix au travers d’activités de formation, de recherche et de consultation.
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Le Centre de développement coopératif nigerian (Nigerian Cooperative

Development Centre, NCDC) se situe au kilomètre 61 de l’autoroute Abuja–
Lokoja. Il occupe une parcelle de 14 hectares à l’écart du centre de la ville,
garantissant ainsi un environnement propice à la recherche et à l’apprentissage.
Le Centre assure un soutien technique au Federal Department of Cooperatives
ainsi qu’à l’ensemble du mouvement coopératif. Pour ce faire, il entreprend
des recherches et adopte les meilleures pratiques internationales en matière
de politiques, législation et formation dans le domaine coopératif. Par ailleurs,
il génère et analyse des données relatives aux coopératives afin d’appuyer
les politiques et les programmes de développement du secteur coopératif, en
ce compris la formation d’un personnel compétent en matière de gestion, de
supervision et de formation dans le secteur des coopératives.

L’Institut tropical royal (KIT) d’Amsterdam est un centre

indépendant de connaissances et d’expertise dans les
domaines de la coopération internationale et interculturelle.
L’Institut contribue au développement durable, à la réduction
de la pauvreté et à la préservation de la culture et l’échange. À l’échelle des
Pays-Bas, le KIT cherche à promouvoir l’intérêt et le soutien à l’égard de ces
questions. Le KIT mène des recherches, organise des programmes éducatifs et
fournit des services de conseil et d’information. L’approche adoptée repose sur
l’élaboration d’une expertise pratique dans la formulation et la mise en œuvre des
politiques. L’Institut se veut le gardien du patrimoine culturel, il organise des
expositions et d’autres manifestations à caractère culturel, et accueille également la
tenue de rencontres et de débats. Un des principaux objectifs qui sous-tendent le
travail du KIT est de renforcer et échanger les connaissances et la compréhension
des différentes cultures. « Le KIT est une association sans but lucratif qui travaille à
la fois pour le secteur public et le secteur privé, en collaboration avec des
partenaires aux Pays-Bas et à l’étranger » (Déclaration de mission).
[Link]

Module 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles ix

 Uganda Cooperative Alliance Ltd. (UCA) est une
organisation faîtière qui regroupe les organisations
coopératives du pays. Elle a été enregistrée en 1961 dans une perspective de
promotion des intérêts économiques et sociaux des coopératives ougandaises.
Son but était de promouvoir, défendre et renforcer les capacités des coopératives
de tout type dans le pays (sociétés primaires, syndicats de district et syndicats
nationaux). L’UCA a concentré ses activités de développement dans six domaines
décisifs : le renforcement de capacités des sociétés primaires et des coopératives
locales ; le développement d’un système financier coopératif puissant basé sur
l’épargne des membres ; le transfert de technologie ; l’autonomisation des
femmes ; la création de l’activité non salariée des jeunes ainsi que la protection
et l’amélioration de l’environnement.
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Le Wageningen University & Research Centre

(WUR) explore le potentiel offert par la nature en
termes d’amélioration de la qualité de vie. Une équipe composée de 6500 et 10
000 étudiants issus de plus de 100 pays œuvre aux quatre coins du globe dans
le domaine de l’alimentation saine et l’environnement de vie, pour le compte des
gouvernements et de la communauté d’affaires au sens large. Son Centre for
Development Innovation (CDI) cherche à créer des capacités de changement. Il
facilite l’innovation, échange des connaissances et développe des capacités en
mettant l’accent sur les systèmes alimentaires, le développement rural, l’industrie
agro-alimentaire et la gestion des ressources naturelles. Le Centre établit un lien
entre le savoir et l’expertise du Wageningen University Research Centre et les
processus d’apprentissage et d’innovation à l’échelle de la société.
[Link] et [Link]

x [Link]
Liste d’abréviations

ACE Area Cooperative Enterprise (entreprise coopérative locale)

CA Conseil d’administration

CAF Caisse des Affaires Financières

COAINE Cooperativa Agropecuaria Integral Nor Este

RSE Responsabilité Sociale des Entreprises

FONDOECA Fondo para el Fortalecimiento Economico de las Organizaciones

Economicas Campesinas

ACI Alliance coopérative internationale

OIT Organisation internationale du Travail

IMF Institution de microfinance

ONG Organisation Non Gouvernementale

OCFCU Oromia Coffee Farmers Cooperative Union (coopérative de

producteurs de café d’Oromia)

UCA Uganda Cooperative Alliance (Alliance coopérative ougandaise)

FCV Financement de la chaîne de valeur

Module 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles xi

 ABC
Glossaire

Actifs Les actifs sont des ressources contrôlées par la coopérative

consécutivement à des événements passés, et qui devraient
rapporter à la coopérative des bénéfices économiques
ultérieurs. Il existe des actifs corporels, les entrepôts par ex.,
et des actifs incorporels, tels que les connaissances dans le
domaine du marketing ou les brevets.

Actifs en Actifs utilisés à titre de garantie dans le cas d’un prêt. Un actif
nantissement en nantissement est transféré au prêteur par l’emprunteur en
garantie du paiement d’une dette. Au cours de la période de
prêt, l’actif reste la propriété de l’emprunteur, qui le récupère
une fois la dette remboursée. En cas de défaut de paiement de
l’emprunteur, l’actif devient la propriété du prêteur.
Source (en anglais) : [Link]
[Link] (7 oct. 2011).

Audit de Examen indépendant des comptes d’une organisation en

coopérative vue d’exprimer une opinion sur ses états financiers, sur la
performance de la direction et sur les informations sociales
d’une coopérative par un vérificateur désigné, qui accomplit sa
mission dans le respect des normes d’audit convenues et des
obligations légales.
Source (en anglais) : DGRV/ILO, Operational guide for audit on
cooperatives (à venir).

Capitaux propres Les capitaux propres (appelés aussi « fonds propres ») d’une
coopérative regroupent les actions libérées des membres, les
réserves légales et occultes ainsi que les provisions.

Chaîne de valeur Série d’étapes consécutives caractérisant le cheminement

d’un produit (bien ou service) depuis sa conception jusqu’à
son transfert auprès du consommateur final, en passant par
les différentes phases de production, de transformation et de
traitement logistique. De la valeur est ajoutée au produit à
chacune de ces étapes.

xii [Link]
Commercialisation Changement d’objectif d’une société coopérative passant de
la promotion des membres à la maximisation du profit, à
l’augmentation des parts de marché et la croissance, entre
autres, en développant ses activités avec les non membres,
en recherchant des investisseurs externes et, ce faisant,
en s’alignant de manière quasi totale sur les règles d’une
entreprise orientée vers les investisseurs.
Source : Münkner, H.H. & J. Txapartegi Zendoia (2011), Annotiertes
Genossenschaftsglossar, Annotated Co-operative Glossary, Glosario
cooperativo anotado (Glossaire annoté sur le thème des coopératives),
Organisation internationale du travail, Genève.

Coûts de Coûts afférents pour l’essentiel à la préparation et à l’exécution

transaction des transactions commerciales, à la collecte et au traitement
des informations pertinentes (afin d’identifier la meilleure offre,
les opportunités d’affaires et les risques). Coût d’établissement
des accords et de contrôle de leur mise en œuvre.
Source : Münkner, H.H. & J. Txapartegi Zendoia (2011), Annotiertes
Genossenschaftsglossar, Annotated Co-operative Glossary, Glosario
cooperativo anotado (Glossaire annoté sur le thème des coopératives),
Organisation internationale du travail, Genève.

Dividende (calculé Participation des membres à l’excédent d’une coopérative en

sur les actions versant un dividende sur le capital proportionnel à leurs actions
libérées) libérées, si toutefois la coopérative réalise un excédent pouvant
être distribué parmi les membres et si ladite distribution est
approuvée en assemblée générale. Dans les coopératives, le
dividende sur le capital est généralement limité, par ex. en
fonction du taux d’intérêt acquitté pour les dépôts d’épargne à
long terme.
Source : Münkner, H.H. & J. Txapartegi Zendoia (2011), Annotiertes
Genossenschaftsglossar, Annotated Co-operative Glossary, Glosario
cooperativo anotado (Glossaire annoté sur le thème des coopératives),
Organisation internationale du travail, Genève.

Module 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles xiii

 Excédent Terme utilisé par les coopératives pour désigner les résultats
économiques en fin d’exercice financier.
Source : Münkner, H.H. & J. Txapartegi Zendoia (2011), Annotiertes
Genossenschaftsglossar, Annotated Co-operative Glossary, Glosario
cooperativo anotado (Glossaire annoté sur le thème des coopératives),
Organisation internationale du travail, Genève.

Financement de la Flux de financement dans un sous-secteur, entre les acteurs de

chaîne de valeur la chaîne de valeur, aux fins d’acheminement du produit sur le
marché.
Source (en anglais) : [Link]
africaday_Theme6.pdf (7 oct. 2011).

Financement Financement d’une entreprise au travers des contributions des

externe (fonds) membres (financement par actions) et des capitaux empruntés,
prêts des membres, dépôts d’épargne des membres et non
membres (financement par crédit), subventions, donations,
c’est-à-dire les capitaux en provenance de l’extérieur de
l’entreprise.
Source : Münkner, H.H. & J. Txapartegi Zendoia (2011), Annotiertes
Genossenschaftsglossar, Annotated Co-operative Glossary, Glosario
cooperativo anotado (Glossaire annoté sur le thème des coopératives),
Organisation internationale du travail, Genève.

Gouvernance Ensemble de règles et pratiques au travers desquelles un

d’entreprise Conseil d’administration (CA) assure la responsabilité, l’équité
et la transparence dans le cadre des relations d’une entreprise
avec toutes ses parties prenantes (financiers, clients, direction,
employés, gouvernement et communauté).

Intrants agricoles Ressources utilisées dans le cadre de la production agricole,

par ex. les produits chimiques, l’équipement, les aliments, les
graines et l’énergie, etc.
Source (en anglais) : [Link]
definitions/Farm+inputs (7 oct. 2011).

Prix du marché Prix unique auquel les acheteurs et les vendeurs acceptent de
négocier sur un marché ouvert à un moment donné.
Source (en anglais) : [Link]
[Link] (7 oct. 2011).

xiv [Link]
 Ristourne Distribution de l’excédent (résultats économiques)
proportionnellement au volume de transactions entre les
membres et l’entreprise coopérative, généralement lorsque
les prix pratiqués à l’égard des membres étaient trop élevés à
l’origine (dans le cas d’une coopérative d’approvisionnement)
ou lorsque les prix versés aux membres étaient à l’origine
calculés à un niveau trop faible (dans le cas d’une coopérative
de commercialisation).
Source : Münkner, H.H. & J. Txapartegi Zendoia (2011), Annotiertes
Genossenschaftsglossar, Annotated Co-operative Glossary, Glosario
cooperativo anotado (Glossaire annoté sur le thème des coopératives),
Organisation internationale du travail, Genève.

Segmentation Processus de définition et de subdivision d’un vaste marché

du marché homogène en segments clairement identifiables dont les
caractéristiques sont similaires en termes de besoins, de désirs
ou de demandes. Il a pour objet la conception d’un ensemble
d’éléments de marketing répondant précisément aux attentes
des clients sur le segment visé.
Source : [Link]
[Link] (7 oct. 2011).

Statuts (ou Règles définies par les membres fondateurs eu égard à

constitution) la structure interne et aux opérations de la coopérative, à
sa représentation vis-à-vis des tiers ainsi qu’aux droits et
obligations des membres de manière objective, qui lient tous
les membres actuels et futurs ayant accepté ces règles en y
apposant leur signature. Dans certains pays, les statuts sont
également appelés constitution.
Source : Münkner, H.H. & J. Txapartegi Zendoia (2011), Annotiertes
Genossenschaftsglossar, Annotated Co-operative Glossary, Glosario
cooperativo anotado (Glossaire annoté sur le thème des coopératives),
Organisation internationale du travail, Genève.

Système de Système de contrôle financier interne pour les paiements en

coupons espèces ou par chèque qui repose sur l’émission de coupons
afin (1) d’établir la propriété des transactions, (2) établir le
montant versé, et (3) désigner le(s) compte(s) du grand livre
où enregistrer la transaction.
Source (en anglais) : [Link]
[Link] (7 oct. 2011).

Module 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles xv

[Link]
Gérer votre coopérative agricole

Introduction
Objectifs de développement de cette trousse de
formation sur la gestion des coopératives agricoles
L’agriculture est un secteur décisif démocratie, assurer une meilleure
pour le développement mondial, répartition des revenus et pour le
dès lors que « les agriculteurs développement économique dans
nourrissent le monde ». L’agriculture leur pays. »2 Les faits démontrent
est, par ailleurs, la deuxième source qu’un grand nombre de pays dotés
d’emploi dans le monde.1 d’un important secteur agricole, à
D’un point de vue historique, l’instar de l’Argentine, l’Éthiopie,
elle a joué un rôle essentiel dans la France, l’Inde, les Pays-Bas, la
le développement de nombreux Nouvelle-Zélande, ainsi que les
pays. Aussi diverses que puissent États-Unis, disposent également de
être les coopératives à travers coopératives agricoles puissantes.3
le monde – il en existe par ex. Ces dernières sont toutefois
parmi les agences de presse, confrontées à de nombreux défis
les établissements scolaires externes et internes. Les défis
et les fournisseurs d’énergies externes peuvent être liés aux
renouvelables – l’agriculture reste marchés, à la réglementation, à
un secteur où les coopératives sont l’infrastructure ou au changement
une forme d’entreprise courante. climatique. Les défis internes
Cette trousse de formation s’appuie aux coopératives se rapportent
sur la conviction que « Les généralement aux questions de
organisations paysannes fortes et gouvernance et de gestion. Les
représentatives joueront un rôle coopératives sont des entreprises
déterminant pour promouvoir la dont l’objectif premier n’est

1 Le secteur des services représente la source d’emploi la plus importante au monde.

Voir : [Link] (7 oct. 2011).

2 Concernant Agriterra, [Link] (22 sept. 2011).

3 Source: Global 300, [Link] (7 oct. 2011).

Module 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles 1

 pas la recherche du profit, mais la 90. Aujourd’hui, [Link] est une
satisfaction des besoins et aspirations vaste initiative de partenariat lancée
des membres. Les membres des par la Cooperative Facility for Africa
coopératives détiennent leur et le service des coopératives de l’OIT.
entreprise au travers des actions Elle est le fruit d’une collaboration
de la coopérative, ils la contrôlent entre divers partenaires tels que
par l’intermédiaire de mécanismes les organismes de développement
démocratiques et, enfin, ils sont de l’action coopérative, les collèges
les principaux usagers des services coopératifs, les organisations
fournis par la coopérative. coopératives, les organisations de
Ces caractéristiques font des producteurs agricoles, les universités
coopératives un modèle d’entreprise et les agences des Nations Unies.
solide, quoique complexe et exigeant.
Pour de plus amples renseignements
Les coopératives peuvent facilement
sur les partenaires, consulter la
se retrouver tiraillées entre les
liste proposée au début du présent
intérêts (parfois conflictuels) de
document.
leurs membres, les possibilités
commerciales et les considérations Cette nouvelle trousse de formation
sociales. a pour objectif de permettre aux
dirigeants (actuels et futurs) de
coopératives agricoles d’identifier et
Objectifs spécifiques de d’affronter les grands défis que doivent
[Link] relever les coopératives en matière de
développement orienté sur le marché.
[Link] signifie en anglais
Comme énoncé précédemment, les
« Managing your agricultural
coopératives peuvent se retrouver
cooperative », c’est-à-dire « Gérer
tiraillées entre les intérêts (parfois
votre coopérative agricole ». La
conflictuels) de leurs membres, les
trousse de formation [Link] a
possibilités commerciales et les
vocation à renforcer la gestion des
considérations sociales. Dans un tel
coopératives agricoles pour leur
contexte, leurs dirigeants doivent
permettre d’offrir à leurs membres des
assurer une prise de décisions
services de grande qualité, efficients et
judicieuses en matière de prestation de
efficaces.
services aux membres, notamment sur
La trousse s’appuie sur les ensembles la fourniture d’intrants et les opérations
de formations de l’OIT mis au point par de marketing. Ces questions se
le Programme « Matériel et Techniques reflètent dans la structure modulaire
de Formation en Gestion Coopérative » de [Link].
entre 1978 et le début des années

2 [Link]
 1 Notions de base sur les coopératives agricoles

2 Les services assurés par les coopératives

3 La fourniture d’intrants agricoles

4 Les opérations de marketing des coopératives

Public visé par [Link]

[Link] est destiné aux dirigeants ●● les responsables et dirigeants de
(actuels et futurs) de coopératives structures coopératives, telles
agricoles ainsi qu’aux membres que syndicats, fédérations et
occupant des postes de direction confédérations ;
au sein de la coopérative. Il est
●● les formateurs dans le domaine
supposé que ces femmes et ces
coopératif, exerçant dans
hommes possèdent déjà une certaine
des collèges coopératifs,
expérience pratique en leur qualité
des organisations non
de membres actifs de coopératives
gouvernementales (ONG) et
agricoles. Le support n’a pas été
auprès d’autres prestataires de
conçu à l’intention de personnes
formation (prestataires privés y
créant pour la première fois une
compris) ;
coopérative agricole.
●● les agents en charge des
La trousse de formation [Link]
questions liées aux coopératives
peut du reste se présenter comme un
et le personnel de vulgarisation
outil utile pour les organisations et
des services et agences du
les individus assurant la formation au
gouvernement.
sein des coopératives agricoles. Citons
notamment :

Contenu de la trousse de formation

La trousse se compose d’un manuel tels que présentés dans le diagramme
du formateur et de quatre modules ci-dessous.

Module 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles 3

 2
Les services assurés par
les coopératives

1 Notions de base sur les

coopératives agricoles
MANUEL DU
FORMATEUR
La fourniture
d’intrants agricoles 3

Les opérations de
marketing des coopératives

4
Chaque module regroupe plusieurs explicatifs proposant des définitions
thèmes d’apprentissage. Un thème et des concepts, de même que des
d’apprentissage se compose de brèves exercices destinés à aider l’apprenant
descriptions de contenu complétées autodidacte à appliquer le contenu
par des cas concrets choisis dans à sa propre coopérative ou situation.
différentes régions du globe, qui Modules et thèmes peuvent être
présentent diverses approches de utilisés de manière indépendante,
réponse aux défis posés par la gestion dans quelque ordre que ce soit, en
des coopératives. On retrouve en outre fonction des besoins en formation.
pour chaque thème des encadrés

[Link] en ligne
[Link] est plus qu’une simple que les services et outils en ligne qui
trousse de formation. [Link] s’y rapportent, à l’image de la plate-
est également un site Web (www. forme d’apprentissage à distance
[Link]) où vous pouvez pour la formation des formateurs et la
retrouver la trousse de formation ainsi trousse à outils d’apprentissage mobile.

4 [Link]
À propos du Module 1 :
Notions de base sur les
coopératives agricoles
d’intrants, la réponse collective aux
défis environnementaux et la vente
conjointe de produits agricoles ont
permis aux agriculteurs d’améliorer
considérablement leur productivité,
leur viabilité et le pouvoir de
négociation.
Une coopérative agricole a vocation
à promouvoir les intérêts de ses
membres agriculteurs, qui sont
également à la tête de la structure.
Mais en tant qu’entreprise opérant
dans un environnement concurrentiel,
elle se doit également de satisfaire la
Ce module examine certaines clientèle qui achète les produits ou
caractéristiques de base des services à la coopérative.
coopératives agricoles ainsi que leur
Une coopérative est une organisation
mode de gestion.
à caractère duel : il s’agit d’une
Une coopérative agricole est une part d’une association de personnes
organisation d’action collective. réunies dans le but de répondre à leurs
La faible position de négociation aspirations et besoins communs, et
occupée par les petits exploitants d’autre part d’une entreprise affichant
vis-à-vis des grands fournisseurs, des valeurs et principes distincts, au
commerçants et transformateurs service de ses membres tout en tenant
représente l’une des principales compte des intérêts de ses clients ainsi
raisons ayant amené les agriculteurs que de la collectivité. Les services
à s’organiser et agir collectivement. assurés par les coopératives font l’objet
Les producteurs agricoles s’organisent d’un examen plus poussé au Module
sur une base volontaire pour répondre 2. Les Modules 3 et 4 abordent de
aux besoins économiques, sociaux façon détaillée deux types de services :
et culturels communs. C’est à cette les services de fourniture d’intrants
fin qu’ils dirigent collectivement une et les services de commercialisation
entreprise. L’acquisition commune (marketing).

Module 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles 5

 Contenu du présent module
Le présent module traite des défis induits dans le cadre de la gestion des
coopératives agricoles - par ex. : Comment gérer la dualité ? Comment
répondre à l’évolution sur le marché ? Comment diriger et gérer efficacement
une coopérative ? Comment répondre aux changements environnementaux et
climatiques ?
Le module est scindé en quatre sous-sections sur les thèmes suivants :
Thème 1 : Notions de base sur les coopératives agricoles
Thème 2 : Défis posés aux coopératives
Thème 3 : Gouvernance des coopératives
Thème 4 : Gestion, formation de capital et finances

Objectifs d’apprentissage
À la fin du présent module, vous serez capable de :
ÂÂ expliquer les caractéristiques distinctives des entreprises
coopératives ;
ÂÂ suggérer des pistes pour aligner les intérêts des membres sur ceux
de l’entreprise ;
ÂÂ suggérer des pistes pour contrebalancer les objectifs sociaux et les
objectifs économiques ;
ÂÂ expliquer les différentes fonctions que peut assumer une coopérative
agricole et les divers services qu’elle peut proposer ; et
ÂÂ identifier les développements (mondiaux) susceptibles d’influencer le
fonctionnement de votre coopérative et déceler les opportunités qui
en découlent.

6 [Link]
 THÈME 1
Notions de base sur
les coopératives agricoles
Introduction
Pourquoi les coopératives existent-elles ? En quoi une coopérative se distingue-
t-elle des autres organisations agricoles ? Quels sont les principes qui guident
l’établissement et le fonctionnement d’une coopérative ? Quelles raisons
amènent les agriculteurs à adhérer à une coopérative ? Telles sont les grandes
questions auxquelles le Thème 1 se propose de répondre.

Nécessité d’une action collective

Les agriculteurs entretiennent des relations commerciales avec les fournisseurs
d’intrants agricoles et les acheteurs de produits agricoles. Ces fournisseurs
produisent en quantités importantes. De même, les acheteurs qui transforment
et revendent les produits agricoles en général opèrent à une échelle
sensiblement plus élevée que l’exploitation agricole. C’est la raison pour laquelle
les agriculteurs sont souvent confrontés à des partenaires commerciaux aux
ressources plus étendues.
Cette relation commerciale inégale s’accompagne de risques élevés pour les
agriculteurs. Les bonnes informations sur les conditions du marché leur font
souvent défaut. En conséquence, ils peuvent être traités injustement, par ex.
en étant moins bien rémunérés pour leurs produits qu’ils ne l’auraient été dans
des conditions de marché concurrentiel. Ou encore en recevant des intrants
de piètre qualité parce qu’ils n’ont pas les moyens d’évaluer la qualité de ces
derniers, ou parce qu’ils n’ont pas accès à d’autres fournisseurs.
La faible position de négociation occupée par les petits exploitants vis-à-vis de
fournisseurs, commerçants et transformateurs de bien plus grande envergure
représente l’une des principales raisons ayant amené les agriculteurs à établir
des organisations d’action collective comme les coopératives. L’acquisition
commune d’intrants et la vente conjointe de produits agricoles ont permis aux
agriculteurs d’améliorer considérablement leur position de négociation. D’autres
raisons à l’origine de la création de coopératives par les agriculteurs seront
exposées dans le présent module.

Pourquoi créer une organisation d’action collective

formelle ?
Lorsque les agriculteurs doivent agir collectivement, comment cette action
doit-elle être organisée ? Les actions collectives peuvent être menées par un

Thème 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles 9

 groupe informel. Mais quand les activités conjointes s’installent dans le temps,
il est fréquent que le groupe choisisse une forme juridique. Dans bon nombre
de pays, la coopérative est la forme juridique appropriée pour une action
économique collective initiée par les agriculteurs.
Si ces derniers optent pour la formalisation, la coopérative doit être enregistrée
selon une procédure formelle, en vue de laquelle des documents spécifiques
sont rassemblés. Une fois formalisée, la structure relèvera d’un régime juridique
spécifique aux coopératives. Dans certains pays, ce régime est applicable aux
seules coopératives tandis que dans d’autres, aucune réglementation juridique
ne distingue les coopératives des autres formes d’entreprises.
La formalisation apporte son
Économie informelle lot d’avantages. Tout d’abord,
De nos jours les coopératives se présentent si la coopérative devient une
toujours davantage comme une option
entité juridique, les membres
attractive pour la formalisation de
l’économie informelle. Les travailleurs pourraient bénéficier d’un transfert
de l’économie informelle évoluant dans de responsabilité par rapport
la même activité travaillent souvent aux transactions commerciales,
individuellement ou en petits groupes et
responsabilité qui ne relèverait
sont, assez fréquemment, en concurrence
les uns avec les autres. En créant et en plus alors des membres mais de
utilisant les services d’une coopérative, ils la coopérative. En deuxième lieu,
peuvent se faire entendre et renforcer leur les rapports entre les membres et
activité – par ex. en achetant en gros les
biens qu’ils distribuent, ou en défendant la coopérative seront, eux aussi,
leurs intérêts. Dans le monde entier, les formalisés, c’est-à-dire en réglementant
coopératives sont considérées comme des l’option de résiliation d’adhésion et en
organisations importantes dans le domaine
réclamant la restitution des actions,
du développement agricole puisqu’elles
permettent aux producteurs de s’organiser, etc. En troisième lieu, le système
de se faire entendre et de mieux vivre. juridique prévoit normalement des
Source : Sam Mshiu, “The Cooperative enterprise as procédures de prise de décision
a practical option for the formalization of informal internes ainsi que des règles de
economy”, Cooperative Facility for Africa - OIT (2010),
Conférence sur l’économie informelle, Afrique du Sud.
comptabilisation des dépenses et des
investissements. Enfin, les coopératives
de certains pays bénéficient d’un
traitement fiscal favorable par rapport à leurs concurrents « hors coopératives ».
Les avantages de la formalisation prennent de l’importance lorsque le groupe
souhaite passer des contrats avec les acheteurs pour ce qui concerne la
livraison de quantités et qualités spéciales de produits agricoles. Les petits
exploitants voient également se développer leurs débouchés auprès des grands
détaillants et producteurs de produits alimentaires de marque. Dans le cadre
de leur stratégie de responsabilité sociale d’entreprise (RSE), les entreprises

10 [Link]
alimentaires internationales tendent toujours davantage à se procurer leurs
matières premières auprès des petits exploitants organisés. Ces sociétés
appuient même l’établissement et la gestion de groupes formels d’agriculteurs.
La formalisation développe également les opportunités de travail décent.
Ainsi, l’enregistrement d’une coopérative implique la reconnaissance juridique
qui permet aux coopératives d’accéder aux systèmes fiscaux et comptables
appropriés et, ce faisant, à la couverture sociale pour les travailleurs. Il
peut être plus aisé également pour une organisation formelle d’accéder aux
programmes publics de formation ou d’inspection du travail, suscitant, en
retour, une amélioration des conditions de sécurité et de santé au travail (par
ex. l’organisation du lieu de travail en sections logiquement basées sur le flux de
travail, le rangement des produits chimiques sous clé en lieu sûr, l’installation
de toilettes et la fourniture d’informations sur la prévention et le traitement du
VIH/ SIDA, entre autres). L’on peut toutefois observer une tension entre le rôle
de l’agriculteur en tant que membre d’une coopérative œuvrant en faveur du
travail décent et son rôle en tant qu’employeur de travailleurs (saisonniers) sur
le site de l’exploitation.

Pourquoi les coopératives agricoles existent-elles ?

Les agriculteurs ont mis sur pied
des coopératives pour tous types
d’activités en soutien aux activités Travail décent
agricoles. Deux questions se posent Le travail est un facteur important qui
pour comprendre la raison d’être permet aux femmes et aux hommes de
d’une coopérative agricole : gagner leur vie. Mais la notion de travail va
plus loin encore. La qualité du travail est
également importante. C’est ce que l’OIT
Comment les agriculteurs appelle : « travail décent ».
peuvent-ils bénéficier d’une Le travail décent suppose un emploi
collaboration avec d’autres productif qui apporte un juste revenu,
agriculteurs ? la sécurité au travail et une protection
sociale pour les familles, de meilleures
Considérez une exploitation perspectives d’épanouissement personnel
produisant du maïs. Elle peut avoir et d’intégration sociale, la liberté pour les
besoin d’intrants agricoles, tels travailleurs d’exprimer leurs préoccupations,
que des graines, des engrais et de s’organiser et de participer aux décisions
qui influent sur leur existence, ainsi que
des pesticides. Elle peut nécessiter l’égalité des chances et de traitement pour
un crédit pour investir dans de tous, femmes et hommes.
l’équipement et des capacités de Source : [Link]
stockage. Elle peut en outre avoir lang--fr/[Link]

besoin d’eau d’irrigation. Eu égard

Thème 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles 11

 à la production, l’agriculteur doit trouver un marché pour son maïs. Il doit
en outre se renseigner sur les marchés et les prix pratiqués. Les ressources
et les compétences lui font défaut pour la plupart de ces activités. La vente
individuelle par chaque exploitant de ses propres produits sera également
inefficace. Parfois, certains ne trouvent pas même de marché où acheter des
intrants. En unissant ses forces avec d’autres agriculteurs, notre producteur
de maïs peut fonder une coopérative qui négocie collectivement avec les
fournisseurs d’intrants, qui peut même produire elle-même les intrants, qui
propose des crédits, qui prend soin de vendre le maïs de plusieurs exploitations
agricoles et peut également organiser un système d’irrigation. Ces activités
peuvent relever d’une seule coopérative ou, mieux encore, être accomplies par
des coopératives spécialisées distinctes.

Pourquoi les agriculteurs préfèrent-ils créer une coopérative pour

acheter des intrants et vendre des produits agricoles, plutôt que de
faire affaires avec une société privée ?
Nombreux sont les pays et les secteurs où les agriculteurs passent contrat
avec des sociétés privées qui fournissent les intrants et les services. Toutefois,
ces sociétés privées ne sont pas nécessairement fiables par rapport aux
services qu’elles proposent ou elles peuvent tirer parti de la faible position de
négociation des agriculteurs. Dans certaines situations, elles sont parfois même
inexistantes. En cas d’incapacité du marché, les coopératives sont LA solution
parce qu’elles proposent les services/intrants que l’on ne trouve pas ailleurs
ou, par leur existence même, parce qu’elles contraignent les fournisseurs
privés à demander des prix équitables. Ce faisant, les coopératives peuvent
fournir les intrants qui manquent, proposer des intrants de meilleure qualité à
moindre coût, et vendre les produits agricoles sans exploiter les agriculteurs.
Les coopératives permettent aux agriculteurs de se spécialiser dans les activités
de production des exploitations agricoles, tout en continuant à bénéficier des
économies d’échelle et d’une certaine portée en matière de fourniture d’intrants
et de commercialisation des extrants (produits), sans avoir à supporter le risque
d’être exploités par des partenaires commerciaux aux ressources plus étendues.

12 [Link]
Caractéristiques distinctives des coopératives

Définition d’une coopérative

Une coopérative est une organisation établie dans le but de promouvoir les
intérêts de ses membres et structurée à la fois comme une association et
comme une entreprise. La définition généralement admise d’une coopérative
est la définition adoptée par l’Alliance coopérative internationale (ACI) et
l’Organisation internationale du travail (OIT) :
Une coopérative est une
« association autonome de
personnes volontairement réunies
pour satisfaire leurs aspirations
et besoins économiques, sociaux
et culturels communs au moyen
d’une entreprise dont la propriété
est collective et où le pouvoir est
exercé démocratiquement »4
Ainsi, une coopérative est à la fois
une entreprise et une organisation d’action collective.
Dans le cas d’une coopérative agricole, un groupe d’agriculteurs a mis sur pied
une organisation œuvrant pour protéger et promouvoir leurs intérêts communs.
Dès lors que tous les membres du groupe ont un intérêt (économique) commun
par rapport aux opérations de l’organisation collective, tous souhaitent participer
au processus de prise de décisions. Il est donc nécessaire de mettre en place
une structure décisionnelle qui confère à tous les membres une voix ou un
vote. Si l’organisation est de petite taille, tous les membres peuvent participer
directement au processus décisionnel. Les intéressés discutent alors des
propositions, ils pèsent le pour et le contre, et ils adoptent des décisions à la
majorité des votes.
Dans la pratique, les décisions sont souvent prises par consensus, ce qui
signifie que l’on parvient à un accord tenant compte des intérêts de chacun.

4 Recommandation de l’OIT sur la promotion des coopératives, (R.193, 2002) et Déclaration sur l’Identité
Coopérative de l’ACI, (1995). Dans la définition, le terme « personne » peut se rapporter à des individus
mais aussi à des personnes morales telles que les entreprises. Les coopératives dont les membres sont
des personnes morales sont également appelées coopératives d’entrepreneurs. On retrouve également des
coopératives dont la base d’adhérents est mixte, composée par ex. du gouvernement local, d’organisations sans
but lucratif et d’entreprises, etc. La création de ces formes de coopératives est déterminée par la législation
nationale.

Thème 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles 13

 Dans une organisation de plus
Autres organisations agricoles grande envergure, les membres
utilisent leur voix non pas pour
On observe aux côtés des coopératives
de nombreuses autres formes discuter et voter directement les
d’organisations agricoles d’action propositions de projet mais pour
collective. Les organisations agricoles élire les représentants. Le CA prend
se déclinent sous de nombreuses
les décisions au nom des membres
formes et proposent toute une variété
de services. On y retrouve autant les auxquels il doit d’ailleurs rendre
organisations formelles telles que les compte de l’issue des décisions.
syndicats nationaux d’agriculteurs que Les règles d’élection du CA et de
les groupes d’exploitants informels
reddition de compte aux membres
et les associations de village. Des
noms différents désignent des sont généralement consignées dans
organisations de nature identique ou les statuts de la coopérative.
similaire, à l’instar des organisations
de producteurs, organisations de Comme l’évoque la définition ci-
producteurs ruraux, organisations de dessus, une coopérative agricole
producteurs agricoles, coopératives est non seulement une association
agricoles, associations d’agriculteurs,
groupes de producteurs et d’agriculteurs, mais aussi une
associations de producteurs. entreprise. L’entreprise dispose
d’une structure de direction, elle
a souvent des employés à son
service et possède des actifs tels
qu’un entrepôt, un camion, une parcelle de terrain, une usine de transformation
ou simplement des bureaux. Ces actifs sont la propriété de la coopérative,
tandis que cette dernière est la propriété collective des agriculteurs membres.
Par conséquent, l’utilisation de ces actifs relève du processus décisionnel
démocratique mentionné plus haut.

Principes coopératifs
Les agriculteurs et leurs conseillers appliquent généralement les Principes
coopératifs pour les guider dans le cadre de l’établissement et de l’exploitation
d’une coopérative. Ces principes sont également appliqués par les
gouvernements lorsqu’ils élaborent la législation sur les coopératives. Les
Principes coopératifs peuvent être considérés comme l’expression pratique des
valeurs qui sous-tendent la collaboration au sein des coopératives. Ces principes
ont été développés sur une longue durée, depuis la création de la première
coopérative en 1844 par la Société des équitables pionniers de Rochdale au
Royaume-Uni. On relève sept Principes coopératifs5 qui ont été reformulés par

5 Les principes peuvent être consultés sur le site Web de l’ACI :

[Link] (27 sept. 2011).

14 [Link]
l’Assemblée générale de l’ACI en 1995. Ces principes guident l’établissement et
l’exploitation des coopératives à travers le monde.

Premier principe : Adhésion volontaire et ouverte à tous

Les coopératives sont des organisations fondées sur le volontariat et ouvertes
à toutes les personnes aptes à utiliser leurs services et déterminées à prendre
leurs responsabilités en tant que membres, et ce sans discrimination fondée sur
le sexe, l’origine sociale, la race, l’allégeance politique ou la religion.

Deuxième principe : Pouvoir démocratique exercé par les membres

Les coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs
membres qui participent activement à l’établissement des politiques et à la
prise de décisions. Les hommes et les femmes élus comme représentants des
membres sont responsables devant eux. Dans les coopératives de premier
niveau, les membres ont des droits de vote égaux en vertu de la règle - un
membre, une voix - ; les coopératives d’autres niveaux sont aussi organisées de
manière démocratique.

Troisième principe : Participation économique des membres

Les membres contribuent de manière équitable au capital de leurs coopératives
et en ont le contrôle. Une partie au moins de ce capital est habituellement
la propriété commune de la coopérative. Les membres ne bénéficient
habituellement que d’une rémunération limitée du capital souscrit comme
condition de leur adhésion. Les membres affectent les excédents à tout

Thème 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles 15

 ou partie des objectifs suivants : le développement de leur coopérative,
éventuellement par la dotation de réserves dont une partie au moins est
impartageable, des ristournes aux membres en fonction de leurs transactions
avec la coopérative et le soutien d’autres activités approuvées par les membres.

Quatrième principe : Autonomie et indépendance

Les coopératives sont des organisations autonomes d’entraide, gérées par leurs
membres. La conclusion d’accords avec d’autres organisations, y compris des
gouvernements, ou la recherche de fonds à partir de sources extérieures, doit se
faire dans des conditions qui préservent le pouvoir démocratique des membres
et maintiennent l’indépendance de leur coopérative.

Cinquième principe : Éducation, formation et information

Les coopératives fournissent à leurs membres, leurs dirigeants élus, leurs
gérants et leurs employés l’éducation et la formation requises pour pouvoir
contribuer effectivement au développement de leur coopérative. Elles informent
le grand public, en particulier les jeunes et les dirigeants d’opinion, sur la nature
et les avantages de la coopération.

Sixième principe : Coopération entre les coopératives

Pour apporter un meilleur service à leurs membres et renforcer le mouvement
coopératif, les coopératives œuvrent ensemble au sein de structures locales,
régionales, nationales et internationales.

Septième principe : Engagement envers la communauté

Les coopératives contribuent au développement durable de leur communauté
dans le cadre d’orientations approuvées par leurs membres.

Principes et pratique
Si les Principes coopératifs sont d’importantes lignes directrices pour les
fondateurs de coopératives, les formateurs dans ce domaine ou les personnes
travaillant dans le secteur de la législation sur les coopératives, ils ne sont
pourtant que des lignes directrices. Dans la pratique, les pays et les secteurs
ne s’y conforment pas nécessairement. Cette diversité ainsi observée dans
la pratique peut s’illustrer au travers de la prise de décision démocratique.
Si le principe « un membre, une voix » reste dominant pour la plupart des
coopératives, certains pays ont introduit un système de vote plus proportionnel.
De même parmi les syndicats (nationaux) de coopératives, le vote est souvent

16 [Link]
proportionnel, que ce soit par rapport au volume des échanges ou par rapport
au nombre de parts de capital. Le principe de participation économique des
membres, de plus en plus différencié également, est un autre exemple de
« principe appliqué dans la pratique ». Les membres peuvent entretenir des
rapports financiers divers avec leur coopérative, et dans certains pays même les
non membres peuvent participer aux capitaux propres de la coopérative (ou ses
succursales).6
La mise en pratique des Principes coopératifs peut se révéler ardue. Ainsi dans
certains pays et certains secteurs, les agriculteurs adhèrent à une coopérative
car seule cette structure peut leur permettre d’accéder aux intrants tels que
les engrais. Par ailleurs, les programmes financés par le gouvernement ou par
des bailleurs de fonds en faveur du développement rural peuvent imposer aux
agriculteurs d’adhérer à une coopérative afin de bénéficier d’avantages.
Malheureusement ces entités auxquelles les membres sont contraints
d’adhérer, ou encore les coopératives qui n’existent que pour accéder à des
subventions proposées sur une base temporaire, peuvent se heurter à des
difficultés en termes de viabilité et même au niveau de leur fonctionnement
quotidien. Les membres de ces structures n’ont aucun sens de la propriété,
ils n’affichent aucun engagement et peuvent aisément profiter de l’entité.
Lorsque l’opportunité
extérieure cesse, l’entité
risque de s’écrouler.
Ces entités ne sont
pas d’authentiques
coopératives.
Un autre défi posé
dans la pratique se
rapporte à l’accès
aux coopératives qui,
malgré une politique
de non-discrimination,
n’est pas ouvert à tous
puisque des conditions
d’adhésion sont posées.
L’adhésion peut, par ex., n’être ouverte qu’aux propriétaires de terres, alors
que la loi interdit aux femmes d’en posséder. Pour sortir de cette impasse, les

6 Pour une bonne vue d’ensemble des différentes structures financières/de propriété des coopératives agricoles,
voir F. Chaddad & M.L. Cook: “Understanding new cooperative models: An ownership-control rights typology”,
in Review of Agricultural Economics (Milwaukee, Wisconsin, Agricultural & Applied Economics Association,
2004), Vol. 26, No. 3, pp. 348–360.

Thème 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles 17

 femmes sans terres peuvent fonder une coopérative de femmes afin de créer
des opportunités de revenus spécifiques à leur propre intention. Il peut s’agir
d’une coopérative rurale d’épargne et de crédit ayant vocation à appuyer la
production et la commercialisation de leurs travaux d’artisanat traditionnel ou la
commercialisation des fruits et légumes qu’elles produisent.
La protection de l’indépendance d’une coopérative peut également se révéler
délicate. Dans le passé, les coopératives ont souffert d’un puissant contrôle
et interventionnisme de l’Etat, ce qui était tout particulièrement le cas dans
les pays en développement et les états communistes, et les bénéfices étaient
très réduits pour les membres. Les coopératives contrôlaient par ex. la
production et l’exportation de café, de thé et de cacao. Les prix définis par ces
coopératives étaient souvent de nature politique, incitant peu les producteurs
à augmenter leur production ou la qualité de celle-ci. Désormais, la plupart
des gouvernements ont cessé d’intervenir directement dans les affaires des
coopératives et ont choisi de favoriser leur développement. L’exemple de Milk
Vita, une coopérative de producteurs laitiers au Bangladesh, montre que la
transition entre une initiative gouvernementale et une coopérative d’agriculteurs
peut générer des bénéfices considérables pour les intéressés.

18 [Link]
Cas 1.1 :
Milk Vita – D’une initiative gouvernementale à une coopérative
d’agriculteurs
Au début des années 70, le gouvernement bangladeshi s’est associé à plusieurs
partenaires de développement pour mettre en place un syndicat des coopératives
de producteurs laitiers qui a établi une chaîne de production et permis aux
producteurs de lait de vendre leur production à des sociétés coopératives locales.
Cette démarche était stratégique à bien des égards puisque le syndicat a instauré
un mécanisme afin d’améliorer la sécurité de revenu et organiser les petits
agriculteurs ruraux, tout en renforçant l’accès local aux services, en élevant la
qualité des produits et en proposant des prix abordables aux consommateurs
urbains. Alors sous contrôle de l’Etat, l’initiative a lutté pour générer des retours
suffisants et était en quête permanente de subventions. En 1991, Milk Vita est
devenue une véritable coopérative d’agriculteurs qui cherchait à soutenir les
intérêts et aspirations à long terme des membres et de leurs communautés.
La coopérative de produits laitiers n’était plus dirigée par des fonctionnaires mais
par des membres qui avaient obtenu le contrôle total du traitement du lait et des
activités de marketing. Les décisions n’étaient plus fonction des politiques, mais
elles étaient prises sur la base de principes commerciaux solides calqués sur
les besoins des membres. Ceux-ci déterminaient les stratégies adoptées par la
coopérative. L’effectif et les gains ont plus que décuplé, et Milk Vita est désormais
considérée comme l’une des entreprises commerciales les plus fructueuses au
Bangladesh dans le secteur des produits laitiers. Milk Vita collecte aujourd’hui
du lait auprès de plus de 150 000 producteurs à travers un réseau de 1200
coopératives villageoises. Grâce à elle, plus de 300 000 personnes – les membres
de la coopérative, leurs familles et communautés – sont sorties de la pauvreté. Les
résultats de Milk Vita impressionnent tant que son approche a été adoptée dans
d’autres secteurs et territoires au Bangladesh.
Source : J. Birchall: Rediscovering the cooperative advantage: Poverty reduction through
self-help (OIT, Genève, 2003).

Exercice 1.1
Considérez le cas de Milk Vita ci-dessus. Comment se fait-il que la coopérative n’ait
connu le succès qu’après s’être affranchie de la dépendance du gouvernement ?
Connaissez-vous des anecdotes similaires dans votre pays ? Comment
l’indépendance de votre coopérative est-elle garantie ?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Thème 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles 19

 Coopération entre les coopératives
Comme l’indique le Sixième Principe coopératif, les coopératives œuvrent
souvent conjointement. Les coopératives locales, généralement appelées
coopératives primaires, unissent leurs forces pour créer un syndicat de
coopératives. Ainsi, certaines coopératives primaires issues de différents
villages collectent des produits auprès de leurs membres, mais la véritable
commercialisation de ces produits relève du syndicat coopératif. Dès lors
que le syndicat vend les produits pour le compte d’un certain nombre de
coopératives primaires, il peut bénéficier d’économies d’échelle au niveau de la
manutention des produits, par ex. concernant le tri et le calibrage, l’entreposage
et le conditionnement, tout en jouissant également d’une meilleure position de
négociation que la coopérative primaire. Les syndicats coopératifs collaborent
fréquemment au sein d’une fédération de coopératives.
La Figure 1.1 montre un schéma de collaboration idéal entre les coopératives à
différents niveaux. En réalité, tous les niveaux ne sont pas présents dans tous les
pays. Des pays différents adoptent des structures distinctes, en fonction de leurs
besoins. De même, la nomenclature peut différer, en particulier pour l’organisation
faîtière. Les confédérations coopératives sont souvent appelées syndicats
coopératifs nationaux ; on retrouve également les fédérations de coopératives sous
le nom de syndicats coopératifs centraux/sectoriels ; et les syndicats coopératifs
peuvent aussi être appelés syndicats coopératifs régionaux ou locaux.
L’organisation des coopératives proposée à la Figure 1.1 est présentée sous
forme de pyramide. Par conséquent, le nombre d’organisations décroît à mesure
que le niveau augmente. La structure pyramidale n’indique pas une structure
hiérarchique. La collaboration s’établit en fait de façon ascendante. De ce fait,
une organisation de plus haut niveau travaille pour une organisation de niveau
inférieur. Un syndicat de coopératives propose par ex. des services tels que la
fourniture d’engrais à ses membres, les coopératives primaires.
Ce sont ces dernières qui décident conjointement de la stratégie et des activités
du syndicat.
Il convient de souligner que la pyramide
coopérative n’existe pas nécessairement dans
tous les pays. La pyramide peut être établie de
façon ascendante s’il est nécessaire d’ajouter
des structures fédérées. Certains pays et
secteurs peuvent limiter leurs structures à deux
ou trois niveaux quand d’autres optent pour la
pyramide complète à quatre niveaux.

20 [Link]
 Figure 1.1 : La pyramide coopérative

Confédération
de coopératives

Fédération
de coopératives

Syndicat de
coopératives

Coopérative
primaire

Les coopératives et la communauté

Si les coopératives apportent des bénéfices directs à leurs membres, elles
profitent également à la communauté et la région. En fonction de leurs statuts,
les non membres peuvent eux aussi accéder aux produits et services qu’elles
délivrent. Voici des exemples de bénéfices dont peut jouir l’ensemble de la
communauté : la création et le maintien d’opportunités d’emploi ; l’expérience
des membres en matière de gestion démocratique qui peut être appliquée en
dehors de la coopérative ; une école mise sur pied par la coopérative et ouverte
aux enfants de non membres, etc. Ainsi, les non membres peuvent également
profiter de la présence des coopératives. Ces avantages économiques et sociaux
plus généraux expliquent souvent pourquoi les gouvernements soutiennent les
coopératives, par ex. en leur accordant un traitement fiscal préférentiel ou en
les exemptant des règles de concurrence.
Les coopératives qui commercialisent leurs produits sous le label « commerce
équitable » sont tenues d’assurer des services destinés à la communauté
ou d’investir dans cette dernière. Le Cas 1.2 propose l’exemple du syndicat
coopératif de producteurs de café Oromia Coffee Farmers Cooperative Union en
Éthiopie, qui place une partie de son excédent dans un fonds social servant aux
activités orientées vers la communauté.

Thème 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles 21

 Cas 1.2 : Coopératives, commerce équitable et communauté
L’Oromia Coffee Farmers Cooperative Union (OCFCU Ltd.) est un syndicat
coopératif de petits producteurs de café éthiopiens regroupant 129 coopératives
avec 128 361 ménages et 800 000 familles. L’OCFCU est une entreprise gérée
par les membres et où le pouvoir est exercé démocratiquement en vertu des
Principes coopératifs. Toutes les coopératives travaillent dans le respect des
principes de commerce équitable et 28 d’entre elles sont certifiées « commerce
équitable ». Soixante-dix pour cent des bénéfices du syndicat sont redistribués
aux 129 coopératives. Les coopératives reversent ensuite aux agriculteurs
membres soixante-dix pour cent du bénéfice net sous forme de dividendes et
elles consacrent les trente pour cent restants au renforcement de capacités,
à l’investissement dans des immobilisations, aux services sociaux et aux
réserves. L’OCFCU a jusqu’à présent réalisé 74 programmes de développement
communautaire grâce à la prime de commerce équitable et au fonds social du
syndicat dans des secteurs tels que le développement de l’eau, l’éducation, la
santé et l’électricité.
Source : [Link] (7 oct. 2011)

22 [Link]
Pourquoi les agriculteurs adhèrent-ils à une
coopérative ?
Le présent thème s’est ouvert sur la question du besoin d’une action collective.
D’une façon générale, l’on peut répondre que les agriculteurs bénéficient
d’avantages économiques lorsqu’ils travaillent ensemble plutôt que séparément.
Dans cette section, nous allons étudier plus en détail les motifs qui amènent les
agriculteurs à créer ou adhérer à une coopérative.
Ces motifs sont divers. Ils dépendent du type de produit, de la structure
et de la stratégie de l’exploitation agricole, ainsi que de la structure et du
fonctionnement des marchés. Quelle que soit la raison, l’objectif fondamental
réside dans l’augmentation du revenu de l’exploitation. Le Tableau 1.1 présente
les raisons des agriculteurs et les activités de la coopérative qui répond aux
besoins et aux aspirations de ceux-ci.

Tableau 1.1 : Raisons amenant les agriculteurs à adhérer à une coopérative

Raisons Activités de la coopérative

Intrants à moindre coût Négociation (pour le compte du groupe)

Accès aisé aux intrants Intrants disponibles à faible distance de l’exploitation agricole

Intrants de qualité Contrôle qualité

supérieure
Production propre des intrants

Prix supérieurs des Négociation (pour le compte du groupe)

intrants agricoles

Marchés plus Collecte et distribution des informations sur le marché

transparents
Organisation des marchés (par ex. enchères, marché des
agriculteurs)

Accès aux marchés Etablit des relations à long terme avec les acheteurs (par ex.
(sûrs) marchés de niche)

Accès à une assistance Fournit une assistance technique directe ou fait fonction
technique d’intermédiaire pour accéder à ces services auprès d’autres
prestataires

Accès à l’éducation et Fournit aux membres éducation, formation et information

à la formation

Accès au crédit Propose des services de crédit directs ou fait fonction

d’intermédiaire pour accéder à ces services auprès d’autres
prestataires

Thème 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles 23

 Raisons Activités de la coopérative

Augmente la valeur des Tri, calibrage, entreposage et conditionnement en commun

produits agricoles des produits agricoles

Traitement conjoint des produits agricoles

Réduit les risques sur Regroupement pour commercialiser les produits agricoles
le marché

Réduit les risques au Propose des services d’assurance directs ou fait fonction
niveau de la production d’intermédiaire pour accéder à ces services auprès d’autres
prestataires

Si la négociation avec les fournisseurs et les acheteurs a toujours été une

activité centrale de la coopérative, un certain nombre d’autres motifs/activités
ont également gagné en importance. Aujourd’hui, les coopératives doivent
faire plus attention à la qualité globale des produits, ce qui va dans l’intérêt de
leurs membres comme de leurs clients. Il s’agit non seulement de la qualité
du produit mais aussi de la qualité du mode de production du produit (par
ex. dans des conditions sociales et environnementales responsables). L’accent
ainsi mis sur la qualité peut nécessiter une assistance technique supérieure
et des intrants de meilleure qualité pour les membres. Il induit du reste un tri
et un calibrage plus qualitatifs des produits des membres, de même que des
procédures de contrôle qualité plus strictes. Enfin, il implique que la coopérative
traduise les demandes de la clientèle en exigences particulières par rapport à la
qualité des produits des membres et qu’elle en informe d’ailleurs ces derniers.
Outre les motifs économiques, les agriculteurs
(considérés individuellement) peuvent avoir
des raisons non économiques d’adhérer à une
coopérative :
●● connaître un sentiment d’appartenance à
un groupe ;
●● trouver la protection d’un groupe ;
●● se conformer à la norme dans une
communauté ;
●● obtenir un statut et le respect, en prenant
une part active au processus décisionnel
et à la gestion de la coopérative ; et
●● accéder à et bénéficier d’une éducation
et d’une formation supplémentaires.

24 [Link]
 THÈME 2
Défis posés
aux coopératives
Introduction
Le Thème 2 examine les défis internes et externes auxquels les coopératives
sont confrontées. Les coopératives présentent une structure organisationnelle
relativement complexe, en proie à des tensions internes. Par ailleurs, la grande
diversité des demandes adressées aux coopératives en raison de l’environnement
social et politique contraignent celles-ci à faire des compromis difficiles.
L’environnement externe dynamique de la coopérative, tant dans le domaine
politique que sur le marché, pousse les coopératives à constamment rechercher
des réponses appropriées. Si le monde extérieur est une source de menaces,
il présente toutefois également des opportunités pour les agriculteurs et leurs
coopératives. Pour tirer parti de ces opportunités, les membres et les dirigeants des
coopératives doivent faire preuve d’esprit d’entreprise.

Gérer la dualité
La nature duelle des coopératives agricoles compte au nombre des
caractéristiques les plus intéressantes de ces structures, mais elle représente
également un défi. Une coopérative est à la fois une association de membres
et une entreprise. C’est au niveau de l’association que s’établit le processus de
prise de décision démocratique, alors que l’entreprise se charge des activités
commerciales en soutien aux membres. Dans la pratique, il est rare que ces
deux parties de l’organisation soient clairement délimitées, et cette délimitation
est encore moins évidente dans l’esprit des membres. Pourtant, il est utile de
souligner cette dualité puisqu’elle est souvent à la source de tensions. Outre la
dualité de la structure organisationnelle, la coopérative est confrontée à d’autres
dualités susceptibles de générer des conflits.
Tout d’abord, une certaine tension peut apparaître entre les objectifs sociaux
et les objectifs économiques de la coopérative. Dès lors que les coopératives
sont ancrées dans la communauté et bénéficient de cette dernière (en utilisant
le capital social et humain de même que les ressources naturelles disponibles
au sein de la communauté), on s’attend également à ce qu’elles se soucient
d’elle. Mais une coopérative affiche une fonction économique première et doit
être dirigée à l’image d’une entreprise pour conserver un caractère durable.
S’il est difficile de distinguer clairement les besoins des membres de ceux de
la communauté (un centre sanitaire représente par ex. autant un besoin pour
les membres que pour la communauté au sens large), il existe néanmoins une
différence sur le plan des priorités. Cette situation nécessite une communication
sans ambiguïtés et une bonne gestion. La coopérative doit clairement faire

Thème 2 · Défis posés aux coopératives 27

 comprendre que sa viabilité présente un intérêt pour l’ensemble de la
communauté, et que cette viabilité implique de faire des choix et de préserver
sa viabilité financière. La coopérative doit établir une nette distinction entre
son rôle civique et ses activités commerciales. Le Cas 2.1 d’une coopérative de
femmes en Uruguay, Delicias Criollas, illustre comment une coopérative peut
gérer la tension entre ses objectifs sociaux et commerciaux.

Cas 2.1 : Une coopérative de femmes - entreprise commerciale

à responsabilités sociales
La quasi-totalité des coopératives et organisations communautaires ont vocation
à défendre une cause sociale. Lorsque les individus sont faibles, des associations
peuvent leur apporter leurs forces et leur ouvrir d’autres perspectives. Mais les
coopératives sont aussi des entreprises, et elles doivent concourir sur un marché
qui ne fait pas de concessions. Les conditions difficiles sur ce dernier affaiblissent
souvent les responsabilités sociales des coopératives. C’est précisément le défi que
s’est lancé Delicias Criollas, une coopérative de femmes en Uruguay, en ciblant non
plus le soutien institutionnel mais la commercialisation.
Delicias Criollas est issue de l’Asociación de Mujeres Rurales del Uruguay
(Association des femmes rurales d’Uruguay), un groupe d’organisations de
productrices rurales en Uruguay. Comme dans de nombreuses autres régions du
monde, les femmes uruguayennes se heurtent à des obstacles particulièrement
importants pour gagner leur indépendance économique. L’Asociación de Mujeres
Rurales a travaillé de nombreuses années durant au renforcement des entreprises
féminines dans des domaines comme la production de conserves, de miel et de
produits de boulangerie et pâtisserie. L’association était un vecteur de soutien
institutionnel, essentiellement au travers de la formation, du conseil en gestion et de
l’accès au crédit. Il est finalement apparu que, si certains des groupes répondaient
à l’objectif de l’association qui était d’améliorer les opportunités pour les femmes,
nombre d’entreprises éprouvaient néanmoins des difficultés pour accéder au marché
et devenir rentables.
La coopérative Delicias Criollas a été créée en 2004 afin d’établir une séparation très
nette entre le rôle civique de l’association et ses activités commerciales. Soutenir les
organisations de femmes pour leur permettre de produire d’excellents produits n’était
pas suffisant, il fallait également trouver un marché pour ces produits. Delicias Criollas
a alors axé ses efforts sur la création d’une marque forte, la mise au point de produits
commercialisables et la recherche de débouchés afin d’écouler la production. Le
processus est en cours de réalisation ; Delicias Criollas a, dans l’intervalle, œuvré en
faveur de la viabilité à long terme de la coopérative en mettant au point des produits
sophistiqués et en passant des accords d’approvisionnement avec des supermarchés
et des entreprises exportatrices. Elle a par ailleurs identifié une opportunité
commerciale très importante en vendant ses produits aux institutions qui, en retour,
utilisent ces derniers comme des cadeaux. Cet effort de marketing n’a pas perdu de
vue la raison d’être de la coopérative, qui entend instaurer de meilleures conditions de
vie pour les femmes rurales. Le succès de la marque repose sur sa capacité à évoquer,
parallèlement au produit, l’aventure entrepreneuriale des femmes qui ont fondé la
coopérative. Delicias Criollas nous rappelle que pour concrétiser de nobles objectifs, il
faut appliquer des méthodes basiques.
Source : Sur la base d’un entretien avec Lucia Pardo, fondatrice de Delicias Criollas,
partenaire d’Agriterra.

28 [Link]
 Cette tension entre les
objectifs sociaux et les €
objectifs économiques $
peut également
trouver son origine dans
l’environnement extérieur.
Quand d’autres organismes appuient
le développement des coopératives, à l’instar des
organisations gouvernementales et des ONG, ils
opèrent généralement en demandant expressément à la
coopérative d’assumer une fonction sociale.
En échange de leur soutien financier ou autre,
ces organismes attendent de la coopérative
qu’elle fournisse ses services à l’ensemble
de la communauté, exigeant parfois même qu’elle intègre
un nombre maximum de petits exploitants alors que, sur le seul plan de
l’efficacité, certaines limites peuvent tout à fait être justifiées. Si les fonctions
sociales sont importantes pour les coopératives, elles ne doivent pas devenir
l’objectif premier. Une coopérative agricole a pour but premier de soutenir
les producteurs de denrées agricoles. Lorsque la coopérative est en mesure
de soutenir ses membres, et que ceux-ci vivent en communauté, il en résulte
automatiquement des répercussions positives pour la communauté.
L’expertise de la direction dans un environnement
changeant représente une autre source de tension.
Autrefois, dans certaines régions, les coopératives
⅛ étaient étroitement liées aux réalités politiques
% – fondées avec le soutien des autorités locales,
bénéficiant souvent de l’appui financier
du gouvernement (local) et accomplissant
€
une mission d’ordre public ; aujourd’hui,
$ les coopératives sont toujours davantage
considérées comme des entreprises. En raison
des derniers développements observés sur les
marchés nationaux et internationaux - l’exigence
d’une qualité supérieure et d’un contrôle qualité
plus strict, les dirigeants doivent posséder de bonnes
compétences dans le domaine de la gestion et de la commercialisation. Ils
doivent toutefois également afficher leur compétence en matière politique, étant
donné que les coopératives restent ancrées dans les communautés et que les
agriculteurs continuent d’opérer dans un secteur fortement réglementé. Et il

Thème 2 · Défis posés aux coopératives 29

 peut être difficile de trouver des
dirigeants pouvant se prévaloir de
toutes ces qualifications. Dans les
coopératives de taille moyenne
à grande, le problème est résolu
en distinguant clairement les
directeurs chargés des relations
extérieures de la coopérative et le
responsable qui dirige l’entreprise.
Enfin, nous relevons une dernière
tension liée au conflit d’intérêts
potentiel entre les membres et l’entreprise coopérative. Si de tels conflits
d’intérêts ne peuvent, en théorie, pas exister puisque l’entreprise a vocation à
soutenir les intérêts de ses membres, nous en observons pourtant fréquemment.
Les membres peuvent chercher des intérêts à court terme, particulièrement
en période de détresse, tandis que la viabilité de l’entreprise requiert une
perspective à plus long terme. Ainsi, les membres orientés sur le court
terme peuvent privilégier un prix supérieur de leurs produits plutôt que
des investissements nécessaires à la viabilité à long terme de l’entreprise
coopérative.
Ce problème classique de perspective est un véritable défi pour le CA. Seul
un CA jouissant d’une légitimité suffisante peut se permettre de prendre des
décisions impopulaires. Il est absolument nécessaire de bien expliquer aux
membres dans quelle mesure ces investissements leur seront bénéfiques.

Exercice 2.1
Les dualités qui existent au sein des coopératives sont à l’origine de tensions, mais
le cas de Delicias Criollas en Uruguay montre que l’on peut y remédier en utilisant
efficacement les opportunités offertes sur le marché - ici par ex. en vendant,
parallèlement au produit, le récit de l’aventure entrepreneuriale des femmes qui
ont fondé la coopérative.
Quelle est l’histoire de votre coopérative en matière de marketing ? Comment
communiquez-vous cette histoire à vos clients ?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

30 [Link]
Fonctions clés des coopératives sur les
marchés agricoles
Si toutes les coopératives agricoles œuvrent pour le bénéfice de leurs
agriculteurs membres, elles peuvent néanmoins afficher des fonctions distinctes
(voir Tableau 2.1).

Tableau 2.1 : Principales fonctions des coopératives agricoles

Type de coopérative agricole Principale(s) fonction(s)

Coopérative de commercialisation Vente de produits agricoles

Se substitue aux intermédiaires

Coopérative d’approvisionnement Achat et revente de produits agricoles (graines,

aliments, engrais, pesticides, énergie, eau)

Coopérative d’assurance Fournit des assurances, réduisant ainsi les risques

des exploitations agricoles

Coopérative d’épargne et de crédit Propose des crédits et soutient l’épargne

Permet l’auto-financement en mobilisant l’épargne
des ruraux

Autres services : machines, Soutiennent la production au niveau de

élevage et culture, remplacement l’exploitation agricole, au travers de services ne
sur l’exploitation pouvant être maintenus efficacement qu’à une
échelle supérieure à celle de l’exploitation seule

Nombre de coopératives agricoles proposent un large éventail de services à

leurs membres. Lorsqu’elles accomplissent plusieurs des fonctions énumérées
dans le Tableau 2.1, nous parlons de coopératives multidisciplinaires.
Même si la coopérative s’est spécialisée dans une des fonctions ci-dessus,
elle peut néanmoins proposer des activités diverses. Une coopérative de
commercialisation peut par exemple uniquement collecter des produits
agricoles et négocier avec les clients (comparable à une association de
négociation). Mais elle peut aussi trier, calibrer, entreposer et conditionner les
produits des membres. Une coopérative de commercialisation qui propose des
denrées périssables peut également transformer le produit pour qu’il devienne
moins périssable (par ex. du lait en fromage ou en beurre). La coopérative
de commercialisation peut se limiter à la vente auprès de commerçants et
grossistes, mais elle peut très bien aussi se lancer dans la vente au détail
auprès du consommateur final (le Module 4 examine plus en détail le thème
de la coopérative de commercialisation). Les coopératives d’approvisionnement
peuvent réaliser des fonctions diverses. Elles peuvent se limiter à l’acquisition

Thème 2 · Défis posés aux coopératives 31

 Une coopérative polyvalente
Une coopérative polyvalente est une collective d’intrants, puis les distribuer
société coopérative qui répond aux à leurs membres, mais elles peuvent
besoins multiples de ses membres.
Ainsi, une coopérative de village
aussi commencer à produire des
située dans une zone reculée peut intrants elles-mêmes - comme le
simultanément faire fonction de font les coopératives d’aliments pour
coopérative d’épargne et de crédit, de animaux (voir Module 3 pour de
coopérative d’approvisionnement et
de commercialisation, de coopérative plus amples détails sur les services
de consommateurs et de coopérative d’approvisionnement).
proposant des services médico-sociaux.
Selon la situation locale, la coopérative
Source : Münkner, H.H. & J. Txapartegi Zendoia
délivrera plutôt un seul type de service,
(2011), Annotiertes Genossenschaftsglossar, Annotated
ou tout un éventail de services distincts.
Co-operative Glossary, Glosario cooperativo anotado
(Glossaire annoté sur le thème des coopératives),
Si d’autres prestataires proposent
Organisation internationale du travail, Genève.
ces services à prix concurrentiel, la
coopérative n’a pas vraiment intérêt
à accéder à ce marché. Mais elle pourra décider de proposer ces fonctions en
l’absence de fourniture d’intrants et de marché fiable. C’est principalement en
zone rurale que les coopératives décident de combiner plusieurs fonctions. À
mesure qu’une coopérative polyvalente se développe au fil du temps, elle peut
se subdiviser en plusieurs coopératives spécialisées (monovalentes). Il incombe
alors aux membres de décider de la palette d’activités et de fonctions.
Une coopérative polyvalente
a ceci d’avantageux qu’elle
permet aux agriculteurs
d’acquérir l’ensemble de leurs
fournitures à la même adresse
(formule « tout en un »). Ils
peuvent également aborder
la question des exigences
relatives aux intrants ou
des opportunités sur le
marché avec le même expert
technique de la coopérative.
Les inconvénients d’une coopérative polyvalente résident dans le manque de
visée stratégique, l’expertise très diverse requise par les responsables ainsi que
la dilution des fonds d’investissements en raison de la multiplicité des projets.
Il est plus difficile également pour les membres de superviser et de contrôler
la direction dans ce type de structure. Pourtant, le cas de Cooagronorte en
Colombie montre qu’une coopérative peut trouver le juste équilibre entre
différentes activités, en assurant un solide soutien financier.

32 [Link]
Cas 2.2 : Une approche intégrale de la satisfaction des membres
Nombre de coopératives se trouvent confrontées au dilemme suivant : choisir entre
la fourniture d’un large éventail de services ou la spécialisation dans quelques-
uns seulement. Chacune de ces options a ses avantages et ses inconvénients
potentiels. Lorsque les ressources financières et administratives se font rares, il
peut être préférable de proposer efficacement quelques services seulement, comme
l’achat d’intrants ou les facilités de crédit. Mais les membres des coopératives
éprouvent des besoins nombreux et variés et certains de ces besoins peuvent être
étroitement liés les uns aux autres. Ainsi les agriculteurs peuvent-ils avoir besoin
d’un soutien dans le cadre de leurs activités agricoles, mais ce soutien serait vain
s’ils sont incapables de déceler des opportunités de vente adéquates à l’issue des
récoltes. Toutefois, si la coopérative propose une variété de services excessive, elle
risque de trop se disperser et de trop grever ses finances.
La coopérative agricole de North Santander, ou de Cooagronorte, une coopérative
de producteurs de riz située dans le nord-est de la Colombie, a clairement
déterminé qu’une approche intégrale s’imposait afin de garantir le bien-être de ses
membres, ainsi que la viabilité même de la coopérative. Un défi majeur se pose
pour les producteurs de riz de cette région de Colombie : du fait de la proximité
de la frontière avec le Venezuela, le marché local est submergé de riz vénézuélien,
dont le prix est nettement inférieur. Les agriculteurs doivent, par conséquent,
acheminer leur produit jusqu’au centre du pays, où ils se heurtent à la concurrence
des grandes marques nationales. Cooagronorte a établi il y a plus de dix ans une
politique visant à garantir un prix d’achat minimum, souvent largement supérieur
au prix du marché. Mais la coopérative a réalisé que le fait de proposer un prix
compétitif ne constitue qu’un facteur parmi tant d’autres pour permettre aux
agriculteurs de rester en activité en dépit des conditions difficiles du marché.
L’approche adoptée par Cooagronorte consistait à offrir un soutien aux agriculteurs,
de la production jusqu’à la commercialisation du produit, et également au-delà de
l’exploitation agricole : la coopérative propose désormais des conseils techniques,
des facilités de crédit, des services de marketing ainsi que des assurances maladie.
S’il est possible de proposer cette riche palette de services, c’est parce que
l’approche adoptée repose sur un cercle vertueux dans lequel le bien-être global
des agriculteurs génère une meilleure productivité, et cette productivité accrue
représente la base financière qui permet à la coopérative d’assurer un soutien
intégral à ses membres. Quoiqu’étant de petits producteurs dont les tailles
d’exploitations moyennes ne dépassent pas les sept hectares, les membres de
Cooagronorte affichent certains des rendements les plus élevés et des coûts par
hectare les plus bas de Colombie. Il en résulte des recettes supérieures pour la
coopérative. Forte d’une base financière solide, la coopérative peut continuer à
financer ses programmes de soutien aux agriculteurs et maintenir des niveaux
élevés de productivité. L’approche est-elle fructueuse ? Selon le responsable de la
coopérative, la meilleure preuve réside dans la progression encore constante de
l’effectif après quatre décennies d’activité.
Source : Sur la base d’un entretien avec Nelson Trujillo, Président de Cooagronorte, une
organisation partenaire d’Agriterra.

Thème 2 · Défis posés aux coopératives 33

 Exercice 2.2
Énumérez les types de services proposés par votre coopérative à ses membres.
Notez les avantages et les inconvénients de chacun de ces services. (Voir
également le Module 2 sur les Services proposés par les coopératives).

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Comment les coopératives répondent-elles à

l’évolution des marchés agricoles ?
Les marchés alimentaires et agricoles des pays en développement ont
connu des changements considérables au cours des décennies passées. La
mondialisation a intensifié l’intégration des secteurs agricoles des pays en
développement aux structures commerciales internationales. Ce développement
s’est accompagné d’une libéralisation continue des secteurs agricoles de
nombreux pays en développement, qui a entraîné la privatisation d’entreprises
publiques et, bien souvent, des niveaux supérieurs d’investissements étrangers
dans la commercialisation et la production nationales. Parallèlement, les
supermarchés sont devenus des acteurs dominants de la chaîne de valeur
alimentaire nationale de maints pays.
Ces développements sur les marchés nationaux et internationaux ont instauré
une concurrence accrue pour les petits exploitants. Ceux-ci sont également
confrontés aux consommateurs (finals) qui demandent une assurance qualité
supérieure et qui les contraignent d’adapter leurs techniques de production
à des normes plus strictes. Nombre de secteurs ont assisté à une transition
des normes alimentaires publiques vers les normes privées, ainsi qu’à la
mise en œuvre d’exigences strictes en matière de traçabilité, en réponse
aux préoccupations des consommateurs concernant la sécurité alimentaire.
Par ailleurs, la hausse des revenus en de nombreux points du globe et la
« quête de la diversité » menée par le consommateur ont suscité une plus
forte différenciation et une segmentation accrue du marché (le Module 4
examine plus en détail la segmentation du marché). Les produits agricoles,
auparavant traités comme des produits courants, sont de plus en plus

34 [Link]
recherchés pour certaines particularités et sont différenciés en fonction de
leurs attributs qualitatifs inhérents. L’évolution des goûts et des préférences
des consommateurs est également liée à une préoccupation croissante pour
les répercussions sociales et environnementales des échanges internationaux,
qui suscite une hausse de la demande en produits traçables, fabriqués dans
des conditions sociales et environnementales responsables. Cette évolution de
la demande de la part du consommateur est synonyme d’opportunités pour
les coopératives et leurs membres, lorsque les coopératives sont en mesure de
garantir à leurs clients que les membres produisent de manière responsable.
Elle peut également induire des risques dès lors que les coûts requis afin de
proposer des « produits plus responsables » peuvent dépasser les bénéfices ou
parce que les nouvelles demandes entravent l’accès aux marchés.

Thème 2 · Défis posés aux coopératives 35

 Encadré 2.1 : Un exemple de chaîne de valeur du riz au Rwanda

produit
argent
services, informations
prestataire transporteur meunier grossiste
de crédit

transport
re

ge
location
frais de
m

ya
bo

royé
u 

bro
pr rse
êt m yé

riz b
en ro
t ri zb

intrants, conseils
riz paddy riz paddy  riz broyé

producteur Coop négociant détaillant consommateur

(COPRORIZ)

riz paddy 
paiement

Dans cet exemple, l’agriculteur est un petit exploitant qui produit et récolte le riz,
le fait sécher et remet une partie de la récolte à la coopérative. L’agriculteur revend
également une partie de sa récolte directement au négociant (3). La coopérative
propose à ses membres un certain nombre de services. Avant la saison et au
cours de celle-ci, elle fournit des intrants tels que des engrais, des graines et des
pesticides. Au moment de la récolte, elle collecte le riz, en remet une partie au
meunier et vend le riz paddy ou le riz blanchi aux négociants et aux grossistes (1
et 2). La coopérative propose également aux membres une assistance technique et
des formations.
L’assemblée générale de la coopérative, composée de l’ensemble des membres,
se réunit deux fois par an et élit un CA. Un responsable dirige la coopérative au
quotidien. Deux types de commerçants achètent le riz : les commerçants de produits
vivriers achètent le riz paddy non blanchi, tandis que les grossistes privilégient le riz
blanchi. Les meuniers broient le riz paddy pour en faire du riz blanc, prêt à cuire.
Les commerçants et les supermarchés achètent le riz blanc broyé auprès
des grossistes et le revendent par paquets de un à cinq kilos. Le riz de
production locale entre en concurrence avec le riz thaïlandais ou tanzanien. Les
consommateurs des produits finals sont notamment les résidents de la région où le
riz est produit ainsi que les citoyens de la capitale rwandaise, Kigali.
Source : The Royal Tropical Institute, Amsterdam, et International Institute of Rural
Reconstruction, Nairobi: Value chain finance: Beyond microfinance for rural entrepreneurs
(Amsterdam, KIT Publishers, 2010).

Les agriculteurs qui proposent des produits spécialisés dépendent davantage de

leurs acheteurs que ceux qui produisent des produits de base : et les acheteurs
achetant des produits sur mesure dépendent davantage de leurs fournisseurs
que les acheteurs de produits de base. L’interdépendance entre les acteurs de la
chaîne de valeur requiert une certaine coordination. Les agriculteurs spécialisés,
les coopératives et les clients vont coordonner (ou aligner) plus étroitement leurs

36 [Link]
décisions et activités individuelles. Par exemple : les producteurs de haricots
destinés au marché international opèrent selon des exigences de qualité
strictes ; la coopérative s’assure que les membres connaissent ces exigences et
elle leur propose une assistance technique, et le négociant veille au maintien de
la qualité durant la manipulation logistique, tout ceci afin de garantir la qualité
pour le détaillant. Un tel niveau de « coordination verticale » implique des
accords contractuels détaillés entre les différents acteurs de la chaîne de valeur.
Les coopératives peuvent jouer un rôle majeur en aidant les agriculteurs à
s’engager dans et à bénéficier d’une telle coordination verticale dans les chaînes
de valeur. Elles font le lien entre les agriculteurs et les acheteurs, elles peuvent
proposer à l’acheteur des informations sur le produit et les caractéristiques de
production et elles peuvent fournir aux membres des informations concernant
la demande sur le marché ainsi que les exigences en matière de qualité.
Les coopératives peuvent obtenir les certificats nécessaires au nom de leurs
membres lorsque cette démarche est trop onéreuse pour les agriculteurs sur une
base individuelle. Souvent, les organisations coopératives faîtières peuvent aider
leurs membres (coopératives primaires ou syndicats de coopératives) à obtenir
les certificats requis et à développer les compétences de négociation qui seront
nécessaires pour répondre à ces nouvelles conditions du marché.

Entrepreneuriat coopératif dans l’agriculture

Si l’objectif central est resté le même – autonomiser les petits producteurs
– les coopératives doivent désormais s’armer différemment pour atteindre
ce même but. Plutôt que de se concentrer uniquement sur le rôle défensif
qu’elles assumaient dans le passé (par ex. chercher à obtenir de meilleurs
prix pour les producteurs en renforçant leur pouvoir de négociation), les
coopératives agricoles doivent aujourd’hui adopter une position plus proactive
en commercialisant et en s’engageant dans l’intégration de la chaîne de
valeur. Pour assurer une bonne transition entre ces deux approches, il leur faut
acquérir des capacités de gestion spécifiques. Ainsi en Afrique, de nombreuses
coopératives ont restructuré leurs activités pour répondre à l’évolution des
conditions sur le plan politique et au niveau du marché.7 Celles qui ont réussi
à s’adapter aux nouveaux systèmes de marché, dont le nombre continue de
croître dans beaucoup de pays, affichent une meilleure performance qu’au cours
de la précédente époque marquée par le contrôle de l’Etat. Ces coopératives

7 F.O. Wanyama, P. Develtere & I. Pollet: Reinventing the wheel? African cooperatives in a liberalized economic
environment, COOPAFRICA Working Paper No. 1 (Genève, OIT, 2009), [Link] english/
employment/ent/coop/africa/download/wp1_reinventingthewheel.pdf (22 sept. 2011).

Thème 2 · Défis posés aux coopératives 37

 semblent avoir réinventé la roue commerciale qu’elles avaient perdue alors
qu’elles étaient liées par des règlements restrictifs et des sentiments politiques
hostiles. Si l’avenir du développement des coopératives dans un environnement
économique libéralisé semble prometteur, il s’agit désormais de déterminer
comment appliquer ces vertus commerciales également dans les coopératives
moins adaptées.
Les nouvelles compétences de direction ainsi que la nouvelle perspective quant
au rôle des coopératives dans un contexte de chaîne de valeur sont reprises
sous le concept d’entrepreneuriat coopératif.
Les coopératives doivent se montrer plus innovantes, cibler davantage le
marché et le client, et adopter une approche plus stratégique des relations
extérieures. Outre les caractéristiques plus classiques des entrepreneurs, telles
que la vigilance à déceler de nouvelles opportunités, une bonne capacité de
jugement dans des conditions incertaines et la prise de risque, les coopératives
agricoles ne pourront répondre aux défis actuels que si elles sont en mesure
d’établir de nouveaux partenariats et d’utiliser de manière stratégique les
réseaux et les relations avec d’autres parties prenantes (pour en savoir plus,
consulter le Module n° 4).

Les coopératives agricoles peuvent-elles développer

leur esprit d’entreprise ?
Une coopérative est une organisation d’action collective régie au nom de et
par les membres ; en tant que telle, on ne distingue pas toujours clairement
qui seront les entrepreneurs et dans quelle mesure la coopérative doit faire
montre d’esprit d’entreprise.8 (Il convient de reconnaître dans un premier temps
que les membres sont les entrepreneurs sur leur propre exploitation. Dans le
cadre de leurs activités agricoles, ils prennent des risques, ils appliquent des
innovations de produits et processus et s’ouvrent aux nouvelles opportunités
commerciales.) La coopérative étant une organisation de membres et œuvrant
pour ces derniers, elle doit apporter un soutien favorisant l’entrepreneuriat
des membres, par ex. en leur proposant des formations et en les aidant à
identifier de nouveaux marchés. En tant qu’organisation collective, elle ne peut
toutefois soutenir la totalité des membres qui recherchent des opportunités
dans des directions très diverses. Ce faisant, des accords doivent être trouvés
entre les membres, au niveau de la coopérative, afin de décider des activités
entrepreneuriales individuelles qui bénéficieront d’un soutien ou non. L’autorité

8 J. Bijman and B. Doorneweert: “Collective entrepreneurship and the producer-owned co-operative”, in Journal
of Co-operative Studies (Manchester, 2010), Vol. 43, No. 3: pp. 5–16.

38 [Link]
des dirigeants, fondée sur l’expertise et la légitimité, jouera un rôle majeur dans
le cadre de ces décisions difficiles. La position de la coopérative dans la chaîne
de valeur est une autre question qui va influencer la direction et l’ampleur
de l’entrepreneuriat des membres. Par exemple, si la coopérative entretient
une relation commerciale rentable et durable avec un gros client, les activités
entrepreneuriales des membres ne devraient pas menacer ce rapport. Dès
lors que la coopérative opère au nom du groupe, il est difficile de révoquer un
accord commercial en cours lorsque quelques agriculteurs seulement souhaitent
cibler d’autres clients. Enfin, les grandes coopératives comptent également des
entrepreneurs gérants, en plus des entrepreneurs agriculteurs. Les bons gérants
aspirent souvent à un certain degré d’autonomie pour prendre des décisions et
se lancer dans de nouvelles opportunités commerciales. C’est finalement au
CA, représentant des adhérents, qu’il incombe de décider du degré de liberté
opérationnelle qui sera accordé aux gérants. Lorsque les gérants aspirent à
explorer de nouvelles opportunités commerciales, ils doivent soumettre au
CA ainsi qu’aux membres les meilleurs renseignements disponibles sur les
avantages et les inconvénients des projets proposés.
Le CA (pour les petits
projets) ou l’assemblée
générale (pour les
investissements majeurs)
trancheront ensuite sur
les projets proposés. Une
bonne communication et
une relation de confiance
entre le CA et l’équipe
professionnelle de direction
sont des paramètres décisifs
au sein des coopératives
entrepreneuriales.
Les coopératives sont
l’intermédiaire idéal pour les consommateurs de la chaîne de valeur qui
recherchent de nouvelles relations commerciales avec des (petits) exploitants.
Les faibles coûts de transaction sont le principal avantage offert par une
collaboration avec des coopératives plutôt que de multiples petits producteurs.
La coopérative se charge de la coordination (horizontale) entre les agriculteurs,
en ce compris le contrôle de la conformité aux exigences de quantité et de
qualité. Outre la collecte de produits, la coopérative peut également procéder
au tri, au calibrage ainsi qu’au conditionnement. Enfin, elle peut obtenir les
certificats que les clients d’aujourd’hui souhaitent consulter.

Thème 2 · Défis posés aux coopératives 39

 Il est certain que les coopératives peuvent développer leur esprit d’entreprise.
Et sur certains marchés, cela devient même une obligation pour ne pas perdre
au profit de leurs concurrents. Les coopératives doivent cependant réaliser
que cette démarche peut générer certaines tensions ou dualités au sein de
l’organisation. L’esprit d’entreprise marqué des gérants et l’esprit d’entreprise
marqué des membres ne font pas bon ménage. Qu’est-ce qu’une culture
institutionnelle ?
Si le gérant décèle de nouvelles opportunités commerciales et la coopérative
décide de se lancer dans de nouveaux produits et marchés, les membres (au
sens individuel du terme) devront alors se conformer aux décisions collectives.
Il est parfois possible de mettre sur pied des succursales distinctes au sein de la
coopérative pour les différents groupes de membres.
Lorsque l’effectif des membres devient trop hétérogène, il peut être préférable
d’essaimer certaines activités au sein d’une nouvelle coopérative.
La plus grande importance actuellement accordée à la RSE par les vastes
entreprises de transformation et de grande distribution alimentaire constitue un
développement intéressant sur les marchés alimentaires. L’un des objectifs de la
RSE consiste à s’approvisionner auprès des petits exploitants ; le renforcement
de la viabilité environnementale dans la production de matières premières est
une autre cible. Ces deux approches favorisent les coopératives, en particulier
dans les pays en développement. Elles se présentent également comme une
solution au conflit potentiel entre les objectifs commerciaux et les objectifs
sociaux. En se conformant aux exigences de leurs clients en matière de RSE, les
coopératives opèrent efficacement en prêtant attention aux besoins sociaux des
membres.

Exercice 2.3
Comment votre coopérative gère-t-elle les opportunités et les menaces que
représente un esprit d’entreprise plus marqué de la part des membres et des
gérants ?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

40 [Link]
 THÈME 3
Gouvernance
des coopératives
Introduction
Lorsqu’une coopérative est établie, les membres doivent diriger et contrôler les
activités de l’entreprise coopérative. Qui, au sein d’une entreprise, est habilité
à prendre des décisions ? Qui est responsable d’une décision particulière ? Qui
rend compte à qui ? (...) sont autant de questions relevant de la gouvernance
d’entreprise. Sur un plan plus formel, nous pouvons définir la gouvernance
d’entreprise comme des structures et systèmes de contrôle par lesquels la
responsabilité des gérants est engagée devant ceux qui détiennent une part
légitime dans une organisation. Sont notamment concernés les droits décisionnels
du conseil et des gérants, ainsi que la nécessité de transparence du processus
décisionnel.
Le troisième thème se propose dans un premier temps d’aborder les
caractéristiques de base de la gouvernance d’une coopérative. Une coopérative
étant une entreprise où le pouvoir est exercé démocratiquement, l’ampleur du
contrôle des membres est cruciale pour son autonomie. Le thème s’ouvre sur le
concept de gouvernance d’entreprise même puis il aborde différents aspects de la
« gouvernance des coopératives », à l’instar de l’allocation des droits décisionnels,
la question de la reddition de comptes, le rapport entre les membres et le conseil,
et le rapport entre le conseil et les gérants professionnels.

Gouvernance d’entreprise au sein d’une

coopérative
Si les coopératives sont également des personnes morales, elles présentent
un certain nombre de caractéristiques structurelles rendant leur gouvernance
plus complexe encore que celle des entreprises non coopératives. Tout d’abord,
les coopératives appliquent un processus de prise de décision démocratique,
tandis que la plupart des entreprises appliquent un processus autocratique.
En d’autres termes, le responsable d’une entreprise non coopérative n’est pas
réellement le chef : il est habilité à prendre des décisions, tandis qu’au sein
d’une coopérative ce sont les membres qui dirigent : c’est à eux que revient le
droit ultime de décider du fonctionnement de la coopérative, par l’intermédiaire
du CA qu’ils ont eux-mêmes nommé. Dans un second temps, les coopératives
font appel à la délégation dans leur structure décisionnelle. Si le droit ultime de
prise de décision peut relever des membres, dans la pratique ceux-ci l’auront
délégué à un CA. Et le CA pourra, à son tour, avoir délégué une partie de ce

Thème 3 · Gouvernance des coopératives 43

 droit à des gérants professionnels, par ex. eu égard à la prise de décision sur
des questions opérationnelles.
Les questions centrales relatives à la gouvernance coopérative se rapportent
à l’allocation des droits décisionnels parmi les membres, le CA et les gérants
professionnels. Les questions de contrôle, reddition de compte et responsabilité
sont étroitement liées à la répartition des droits décisionnels. Dans une
coopérative, les membres doivent contrôler le CA et (indirectement) les gérants
professionnels. La reddition de comptes est le « miroir du contrôle » : le CA
rend compte aux membres (par ex. en Assemblée générale), et les gérants
rendent compte au CA.
Enfin, la responsabilité est une question de gouvernance déterminante.
Un décideur ou un organe décisionnel auquel on a accordé certains droits
décisionnels assume également la responsabilité de la décision et des mesures
prises. Ce faisant, les décideurs/organes décisionnels sont responsables devant
les membres de la coopérative pour les mesures prises sur la base de ces
décisions.
Pour identifier les bonnes structures de gouvernance au sein des coopératives, il
convient de tenir compte des caractéristiques suivantes de ces entités :
●● Bien qu’étant des organisations à visée essentiellement économique qui
œuvrent en faveur de leurs membres, les coopératives sont aussi des
organisations sociales, soucieuses de la communauté dans laquelle elles
opèrent.
●● Les membres de la coopérative entretiennent une double relation avec
celle-ci : ils sont à la fois les propriétaires de la coopérative et les clients des
produits et services qu’elle propose.
●● Les membres du CA sont élus par les adhérents, tandis que les gérants
professionnels et le personnel sont recrutés. Dans certains pays, le CA assume
également les principales fonctions de gestion. Dans les petites structures,
les membres se chargent souvent eux-mêmes des fonctions normalement
occupées par un personnel.
●● De nombreuses coopératives sont polyvalentes : elles proposent toute une
palette de produits/services différents à leurs membres. La gouvernance d’une
coopérative polyvalente est plus exigeante en raison des nombreux intérêts
divergents que les (groupes d’)agriculteurs peuvent témoigner à l’égard des
activités d’une telle structure.

44 [Link]
Gouvernance des coopératives

Aspects pratiques de la gouvernance des coopératives

Le modèle classique de gouvernance des coopératives implique que l’ensemble
des membres, constitués en Assemblée générale se réunissant généralement
une fois l’an, élisent le CA. Ces directeurs nomment des gérants exécutifs ou
ils assument eux-mêmes les fonctions de direction. La plupart des coopératives
disposent également d’un comité de supervision9, sélectionné parmi les
membres, qui supervise le CA pour le compte de l’Assemblée générale.
Plusieurs autres comités peuvent être formés, nommés par l’Assemblée générale
et/ou le CA.
La Figure 3.1 présente les principaux organes de gouvernance d’une coopérative.

Figure 3.1 : Modèle classique de gouvernance coopérative

Assemblée
générale
élit élit

Conseil contrôle Comité de

d’administration supervision
nomme

Direction

Le CA
Les membres, réunis en Assemblée générale, sont les parties prenantes les
plus importantes d’une coopérative. En plus d’être les principaux usagers des
services proposés par celle-ci, ils détiennent aussi collectivement l’entreprise
coopérative. Le principal organe dirigeant demeure pourtant le CA. Le CA
développe la mission et la vision de la coopérative, il définit la stratégie, dirige
les gérants, communique avec les partenaires commerciaux de la coopérative et

9 Parfois appelé conseil de supervision. Lorsque le comité de supervision se voit seulement confier un mandat
restreint d’évaluation des états financiers, on parle de comité financier.

Thème 3 · Gouvernance des coopératives 45

 rend compte aux membres. Par conséquent, l’élection des membres du conseil
d’administration figure au nombre des questions essentielles de la gouvernance
de la coopérative.

Cette élection soulève un certain nombre de questions :

●● Quel type de personnes souhaitons-nous avoir au sein du CA ?
●● Les membres du CA représentent-ils les membres de la coopérative (par ex.
pourcentage de femmes membres) ?
●● Quelle est la durée du mandat et combien de mandats successifs peut-on
exercer ?
●● L’élection est-elle réservée aux membres ou ouverte à des experts de
l’extérieur ?
●● Doit-on davantage mettre l’accent sur l’expertise en matière de gestion ou
sur les relations politiques ?
●● Est-il plus important pour les membres du CA de disposer de compétences
techniques ou de compétences conceptuelles ?
●● Les membres du CA sont-ils de bons communicants (avec les membres,
avec les gérants/le personnel, avec des tiers) ?

Comme il est de règle dans toute organisation où le pouvoir est exercé

démocratiquement, les membres du CA sont élus pour un mandat souvent
compris entre trois et quatre ans. En fonction des statuts de la coopérative,
les membres peuvent ou non être réélus. Il est souhaitable de limiter à trois le
nombre maximum de mandats au CA. Si l’expertise des membres en exercice
est un atout important pour la coopérative, il est bien d’opérer une alternance
périodiquement, et ce pour plusieurs raisons. D’une part, le CA doit être le
reflet (de la composition) des
adhérents. Etant donné que
l’effectif d’adhérents évolue, par
ex. lorsque de nouveaux membres
entrent dans la coopérative en
affichant des intérêts distincts,
le CA doit également changer.
L’expertise requise par les
membres du conseil est une
autre raison. Les coopératives
opèrent dans un environnement
économique et politique
dynamique. Des compétences et
connaissances distinctes de celles

46 [Link]
appliquées dix ans plus tôt peuvent s’avérer nécessaires pour gérer efficacement
l’environnement actuel. Si les dirigeants élus exercent un mandat trop long, il
peut en résulter un certain manque de souplesse et de vision à long terme.
La coopérative doit trouver le juste équilibre entre les avantages concurrents
des mandats longs et des mandats courts. Il est d’une part souhaitable que
les membres du conseil soient en poste suffisamment longtemps pour assurer
la continuité de la stratégie et de la politique et pour développer l’expertise
qui suscitera une contribution accrue à la performance de la coopérative. Il
convient d’autre part de laisser régulièrement la place à d’autres membres avec
de nouvelles idées. Pour maintenir l’expertise au sein du CA, tous les mandats
ne doivent pas démarrer la même année. Si le mandat est de trois ans, seul un
tiers des sièges du conseil sont à pourvoir par élection chaque année.
Dans certains pays, les coopératives invitent des experts extérieurs (en
comptabilité, marketing, etc.) à participer au CA afin d’être mieux positionnés
pour contrôler la gestion. C’est le cas essentiellement dans les grandes
coopératives dirigées par des gérants professionnels.

Exercice 3.1
Quelle est l’expertise des membres du CA de votre coopérative ? Selon vous, quel
type d’expertise fait défaut ?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Pourquoi engager des gérants professionnels ?

Dans les petites structures, le CA se charge généralement aussi de la gestion
quotidienne. Ces organisations ne peuvent se permettre d’embaucher des
professionnels. Toutefois, à mesure qu’elles se développent, des gérants
professionnels sont nommés afin de gérer l’entreprise. Ils rendent compte au CA
sur une base régulière. Les grandes décisions continuent de relever du CA.
Les coopératives recrutent des gérants professionnels pour trois raisons :
●● à mesure que la coopérative croît, il devient de plus en plus difficile pour
les dirigeants élus de diriger la coopérative et de gérer les opérations
quotidiennes, tout en se ménageant encore du temps pour gérer leur
propre exploitation ;

Thème 3 · Gouvernance des coopératives 47

 ●● les membres de la coopérative disposent rarement des compétences et
de l’expérience requises en matière de gestion pour gérer efficacement
l’entreprise ;
●● la gestion d’une entreprise sur un marché dynamique exige de savoir
prendre des décisions rapides et de répondre rapidement aux conditions
changeantes et aux nouvelles opportunités sur le marché. Les comités ou
dirigeants élus tendent cependant à appliquer des procédures lentes et
bureaucratiques, tandis que les gérants professionnels qui délèguent sont
souvent en mesure de gérer l’entreprise plus efficacement.
Si l’on reconnaît la nécessité d’embaucher un gérant professionnel, il peut être
difficile de trouver la bonne personne.

Les femmes dans les systèmes de gouvernance des

coopératives
Les femmes ne doivent pas être tenues à l’écart de la gouvernance de la
coopérative. Il en va de même pour les jeunes et les groupes défavorisés. Dans
bien des pays, les femmes accomplissent une large part, voire la majeure partie
des activités agricoles. Par conséquent, il est prudent de les faire participer à
tous les niveaux de direction de la coopérative et de les encourager à prendre
part aux réunions ainsi qu’aux processus décisionnels.
Cette démarche peut être favorisée par l’élaboration de politiques sur la
question du genre, indiquant comment impliquer les femmes et les autres
groupes vulnérables au sein des structures de gouvernance.
La liste de questions ci-après peut vous aider à évaluer si les femmes peuvent
exercer leurs droits et obligations en tant que membres de coopératives
agricoles mixtes :10
●● Encourage-t-on une affiliation collective ou double ?
●● Les femmes ont-elles le droit de vote si l’effectif de membres de la
coopérative est basé sur les ménages ?
●● Reconnaît-on ou estime-t-on à sa juste valeur le rôle des femmes dans les
coopératives rurales/la production vivrière ?
●● Les femmes membres assistent-elles aux réunions des comités,
participent-elles aux discussions, et usent-elles de leur droit de vote ?
●● Les femmes membres participent-elles à la prise de décisions ?

10 OIT/ACI : Gender issues in cooperatives: An ILO/ICA perspective (a gender sensitization package) (Genève,
1995), [Link] (22 sept. 2011).

48 [Link]
 ●● Les femmes participent-elles aux affaires économiques de la coopérative et
supervisent-elles leur progression ?
●● Le langage utilisé en réunion est-il compréhensible de tous les
participants, ou uniquement de ceux qui ont suivi des études ?
●● Les réunions de la coopérative (réunions des comités, assemblées
générales, etc.) sont-elles programmées à des heures qui conviennent
aux femmes et propose-t-on à celles-ci des installations telles que des
structures d’accueil des enfants ?
●● Les femmes peuvent-elles aisément accéder aux informations concernant
les prochaines réunions ? Veille-t-on à utiliser les bons canaux ?
●● Les femmes membres participent-elles aux élections, et peuvent-elles être
candidates ?

Les défis en matière de gouvernance des

coopératives
Des défis peuvent se poser en matière de gouvernance de la coopérative. Ils
sont essentiellement liés aux rapports entretenus entre les membres d’une part,
et la direction d’autre part, car des conflits d’intérêts peuvent émerger en raison
des objectifs divergents. La littérature économique qualifie ces problèmes de
« problèmes de délégation ».

Problèmes de délégation
Au sein d’une coopérative, les membres délèguent les fonctions ou décisions
au CA. Les membres s’attendent à ce que les décisions prises par le CA soient
dans leur intérêt. Mais les membres du CA peuvent souhaiter défendre des
intérêts privés. Si les membres sont pleinement habilités à superviser les
décisions du CA, aucun problème n’apparaît. Mais dans la réalité, les membres
n’ont ni les compétences, ni les ressources pour contrôler le comportement du CA.
Deux moyens classiques permettent d’éviter que le CA agisse dans l’intérêt
personnel des personnes qui le composent : (1) avoir établi un comité de
supervision contrôlant le conseil et (2) réélire les membres du conseil sur une
base périodique. Si nécessaire, l’Assemblée générale est également habilitée à
révoquer l’ensemble du conseil.
Un autre problème de délégation peut se poser entre le CA et les gérants
professionnels. Ces derniers connaissent généralement bien mieux le
fonctionnement de l’entreprise et/ou les demandes des clients. Un risque se

Thème 3 · Gouvernance des coopératives 49

 Problèmes de délégation
Un problème de délégation classique peut

A
se poser entre un directeur (personne A)
B qui délègue une fonction ou une décision
à un agent (personne B). Le directeur
propose une mesure incitative (comme un
salaire ou un versement unique) à l’agent
qui accomplit la fonction. Toutefois,
pose lorsqu’une coopérative est dirigée
le directeur n’exerce pas un contrôle
par les gérants. Ces derniers peuvent total sur l’agent et ne dispose pas de
abuser de cette avance en termes tous les renseignements sur les faits et
d’informations et de connaissances gestes de ce dernier. L’agent peut donc
fuir ses responsabilités, en se donnant
et servir leurs propres intérêts et non moins de peine ou en exécutant une
ceux de la coopérative. mission de moindre qualité. Le directeur
ne peut que difficilement évaluer la
Deux solutions globales se présentent performance de l’agent puisqu’il est
face à un problème de délégation. coûteux ou simplement impossible pour
La première consiste à aligner les lui de collecter toutes les informations
à cette fin. L’on peut alors se demander
intérêts du directeur sur ceux de
comment savamment combiner les
l’agent, par exemple en proposant incitations au contrôle pour assurer une
une rémunération de l’agent qui performance optimale.
soit partiellement fonction de la
performance de la coopérative.
La seconde consiste à mieux informer le directeur au sujet du comportement
de l’agent. En d’autres termes, communication et transparence sont des
paramètres décisifs pour permettre au directeur d’exercer son contrôle. Dans la
pratique, ces deux solutions sont souvent appliquées conjointement.
Comment une coopérative agricole peut-elle gérer les problèmes de délégation
dans le cadre de la relation CA-gérant ?
Les problèmes de délégation peuvent être gérés de différentes façons. En voici
trois exemples :
●● associer les avantages proposés au gérant à des mesures spécifiques de
performance de la coopérative, à l’instar du prix du lait versé aux membres
d’une coopérative laitière ;
●● attirer les gérants de la communauté agricole et les familles des membres.
Ces gérants partagent les normes et les valeurs de la communauté et ils
sont donc moins enclins à abuser de leur pouvoir ;
●● lorsque la responsabilité de la direction est confiée à des professionnels, le
CA doit lui aussi se professionnaliser davantage, en proposant formation et
éducation à ses membres ou en recrutant des experts extérieurs à des fins
de conseil.

50 [Link]
Le cas suivant sur le thème de l’insémination artificielle dans une coopérative
de producteurs laitiers au Kenya illustre dans quelle mesure la recherche de
consensus entre les membres et les gérants au sujet des besoins critiques et
des moyens spécifiques d’y répondre peut contribuer à résoudre les conflits
d’intérêts - dans ce cas entre les membres et la direction.

Cas 3.1 : De la détermination des besoins à l’exécution des

actions
Les membres des coopératives ont besoin de bons gérants, et les gérants ont
besoin des membres – mais ils connaissent parfois des divergences de position.
Ces divergences sont simplement dues au fait que les membres s’intéressent
à leur propre bien-être tandis que les gérants doivent veiller au bien-être de
l’organisation, deux réalités qui ne sont pas toujours compatibles. Ainsi les
membres peuvent-ils avoir une idée très précise d’une bonne intervention de la
coopérative, alors que les gérants peuvent considérer cette idée comme irréalisable
ou trop onéreuse. Il en résulte un conflit où les membres voient les gérants comme
des bureaucrates détachés qui pensent « mieux savoir que les autres », tandis que
les gérants peuvent considérer les membres comme de doux rêveurs aux attentes
irréalistes.
Il est essentiel de gérer ce genre de tensions pour assurer la bonne satisfaction des
besoins des membres de manière durable pour la coopérative. La mise en œuvre
d’un programme d’insémination artificielle par la coopérative de producteurs
laitiers Ngwataniro au Kenya fournit des pistes intéressantes afin de comprendre
dans quelle mesure il peut être décisif, pour répondre aux problèmes posés, de
tenir compte des points de vue des membres et des gérants au moment de définir
lesdits problèmes.
Les producteurs laitiers de la vallée du Rift dans l’ouest du Kenya ne peuvent
survivre qu’en assurant une bonne production de lait. Il y a près de cinq ans, la
nécessité absolue d’améliorer les races bovines pour augmenter la productivité et
assurer de meilleurs revenus s’est imposée comme une évidence aux gérants de la
coopérative Ngwataniro. Un programme d’insémination artificielle allait permettre
une amélioration à long terme du patrimoine génétique et une augmentation de
la production de lait, mais le processus demanderait des moyens financiers et
du temps. Les cadres dirigeants ont réuni l’ensemble du conseil pour débattre de
l’idée, qui a ensuite été présentée à l’assemblée des membres.

Ces derniers n’étaient que trop conscients de la nécessité de disposer de

meilleures races bovines et ils en ont convenu que l’insémination artificielle était la
meilleure voie à suivre ; ils ont donc appuyé l’idée avec beaucoup d’enthousiasme
et se sont engagés à la mettre à exécution.
La réussite du projet d’insémination artificielle reposait de manière décisive sur le
fait que les membres ne l’ont pas considéré comme une obligation imposée par la
direction mais plutôt comme un élément d’un processus dans le cadre duquel leur
voix était entendue et leurs besoins pris en compte.

Thème 3 · Gouvernance des coopératives 51

 La démarche a encouragé la mobilisation des membres autour d’un objectif
commun et a permis de lever les fonds nécessaires à la bonne conduite du
processus. La faible productivité se présentait comme un problème chronique
que les membres ont contribué à identifier, et l’insémination artificielle était une
solution qu’ils se sont appropriée. Le soutien des membres était essentiel au
succès du programme. Hormis l’amélioration concrète de leur troupeau et de leur
production de lait, le projet d’insémination artificielle a également contribué à
instaurer un sentiment de confiance entre les membres et la direction, qui a fini
par renforcer la coopérative.
Source : Sur la base d’un rapport écrit préparé par le Centre Coopératif Suédois.

Les autres défis en matière de gouvernance

D’autres défis se posent et sont susceptibles d’affecter la gouvernance des
coopératives ; il s’agit entre autres du manque d’engagement de la part
des membres, de la faible représentation de certains groupes de membres
dans les fonctions de direction, du manque de compétences et de l’absence
d’autonomie.

Engagement
Les membres peuvent être réticents à (au travers d’un faible engagement) ou
incapables de (parce qu’ils n’ont pas les compétences requises) participer
à la gouvernance de la coopérative, en particulier pour contrôler le CA. Le
renforcement de capacités peut offrir des solutions, par ex. via l’éducation et la
formation. Voir ci-après une section détaillée sur le thème de l’engagement.

Inclusion
Le déséquilibre hommes-femmes aux postes de direction entraîne une sous-
représentation d’une part significative de la base d’adhérents de la coopérative.
Pour y remédier, il pourrait être envisagé de mener une « discrimination
positive » et d’encourager l’élection des femmes aux fonctions dirigeantes. À
cette fin, il pourrait être nécessaire de proposer aux femmes une formation dans
le domaine de la direction ou d’opérer des changements pratiques au niveau
du mode de gouvernance (horaires de réunion, culture de la prise de décision,
etc.). Le déséquilibre hommes-femmes aux postes de direction peut également
aboutir à un traitement défavorable des femmes membres. Ce problème peut
être écarté en affiliant l’ensemble de la famille et non plus un seul individu, en
investissant dans la formation de sensibilisation aux questions de genre et en
améliorant la capacité des femmes à participer aux processus décisionnels.

52 [Link]
Mais les femmes ne sont pas les seuls membres exposés à des pratiques
discriminatoires. Ce risque est tout particulièrement élevé dans les coopératives
polyvalentes. Ces mauvaises pratiques peuvent éventuellement s’expliquer par
une tendance du CA ou des gérants à privilégier certaines activités ou certains
produits.

Compétences
Un autre défi consiste à s’assurer que les membres du CA et les gérants
disposent des compétences et connaissances appropriées, particulièrement
dans un contexte de marché changeant. La gestion d’une coopérative exige des
compétences en matière de lobbying (politique et social) tout autant que des
compétences entrepreneuriales, ce qui n’est pas sans coût pour la structure
concernée. Face à une pénurie de compétences, elle devra investir dans le
renforcement de capacités. Sinon, le recrutement d’un gérant professionnel se
présente comme une alternative.

Autonomie
Les coopératives bénéficient souvent d’un soutien substantiel de la part des
parties prenantes extérieures, en ce compris les agences gouvernementales,
les bailleurs de fonds et les ONG de développement. En règle générale, ce
soutien est largement apprécié et parfois même indispensable à l’établissement
de la coopérative. Les coopératives sont, et doivent, néanmoins rester des
organisations autonomes basées sur les adhérents. Cela implique que les
organisations extérieures soutenant la coopérative ne doivent pas exercer de
contrôle et les membres ne doivent pas considérer la coopérative comme un
moyen d’accéder à un appui extérieur au lieu d’user de leur propre initiative.
Même si elle jouit d’un appui extérieur, la coopérative doit rester basée sur les
adhérents et dirigée par eux.
L’autonomie peut également se trouver menacée si les dirigeants utilisent
l’organisation à des fins politiques ; quand, dans le cadre de la prise de
décision, les membres du CA n’accordent pas la priorité aux intérêts des
membres mais défendent plutôt leurs propres ambitions politiques. Pour y
remédier, il est alors possible de supprimer tout lien entre la coopérative et la
sphère politique, afin de garantir un bon contrôle par les membres et restreindre
le nombre de mandats.

Thème 3 · Gouvernance des coopératives 53

 Exercice 3.2
Quelle est la situation de votre coopérative en termes d’effectif féminin aux postes
de direction ? Combien de femmes occupent des fonctions dirigeantes ? D’après
votre expérience, en quoi les femmes occupant des postes de direction peuvent-
elles être un avantage dans votre coopérative ?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Engagement des membres

Qu’en est-il de l’engagement des membres ?

Même si les membres ont de bonnes raisons de
monter une coopérative et/ou d’y adhérer, cela ne
Définition de
l’engagement des
signifie pas nécessairement qu’ils restent fidèles aux membres
objectifs de leur coopérative ou qu’ils continuent à
La préférence des membres
investir collectivement sur une longue durée. de poursuivre leurs affaires
avec la coopérative même
On distingue généralement trois composantes de dans le cas où les prix ou
l’engagement : services proposés par celle-
ci sont temporairement
●● une forte conviction et acceptation à l’égard moins attractifs que ceux
des objectifs et valeurs de l’organisation ; d’une autre société.

●● la volonté de faire un effort supplémentaire

pour l’organisation ;
●● le désir de rester dans l’organisation.
L’engagement des membres est important pour les coopératives à bien des égards :
L’engagement des membres permet à la coopérative de préparer un travail et
des budgets réalistes, y compris des plans d’investissement rationnels
Les investissements à long terme requièrent la garantie que les membres
continuent à faire affaire avec la coopérative. Si les membres peuvent se retirer
aisément, le CA peut renoncer à engager des investissements par ailleurs
performants par crainte de capacités inutilisées. Dès lors que les effets négatifs
du retrait de certains se répercutent sur les membres qui restent (car les

54 [Link]
installations de la coopérative sont alors
moins productives), il règne généralement
une forte pression sociale au sein de la
communauté de membres pour inciter
chacun à rester engagé.
Être membre d’une coopérative exige un
investissement en temps et en travail
Les coopératives étant des organisations
contrôlées par leurs membres, ceux-ci
doivent participer aux organes de direction,
assister à l’Assemblée générale pour élire les membres du conseil et approuver
(ou rejeter) les stratégies, politiques et états financiers de l’organisation. Si les
membres ne s’engagent pas, il est peu probable qu’ils souhaitent investir leur
temps et leurs efforts dans la gouvernance de la coopérative. Participation et
engagement exercent un effet de renforcement. Non seulement la participation
à la gouvernance soutient-t-elle l’engagement par rapport à l’organisation en
général, mais elle incite également à s’engager par rapport aux décisions prises
par le CA et, ce faisant, elle facilite l’exécution de ces décisions. En d’autres
termes, plus les adhérents font preuve d’engagement, plus la coopérative est
susceptible de prendre des décisions par consensus ce qui, en retour, favorise
une mise en œuvre sans heurts et efficace des décisions.
Les coopératives sont généralement financées par leurs membres. Si
l’engagement est peu marqué, les membres seront peu disposés à fournir des
capitaux propres (supplémentaires).
Une coopérative a besoin de fonds de roulement et de capitaux d’investissement
pour diriger l’entreprise de manière efficace et effective. Comme l’énonce
le troisième principe coopératif, les membres contribuent au capital de leur
coopérative. En cas d’excédent, le CA et l’Assemblée générale peuvent décider
de reverser celui-ci entre les membres ou de le conserver aux fins de nouveaux
investissements. Les membres peu engagés sont plus enclins à solliciter la
distribution de l’excédent, ce qui diminue la réserve en capitaux de l’entreprise
coopérative dans la perspective de nouveaux investissements.
L’engagement réduit les coûts de transaction membre/coopérative et prévient
les comportements opportunistes.
Les membres engagés sont moins enclins à « profiter » de leur coopérative.
Ils sont en outre plus disposés à échanger des informations à caractère privé
avec l’entreprise coopérative, comme des renseignements sur la qualité des
produits délivrés. Dans les coopératives laitières par exemple, les membres

Thème 3 · Gouvernance des coopératives 55

 engagés rapporteront plus volontiers des événements tels que la contamination
du lait par des antibiotiques (utilisés pour traiter les vaches malades). Même
s’il ne contient qu’une faible quantité d’antibiotiques, le lait contaminé a des
effets néfastes sur la fabrication du fromage car les antibiotiques bloquent le
travail des bactéries qui coagulent les matières grasses lactiques, une étape
importante du processus de fabrication du fromage. Si la coopérative ne peut
pas avoir pleine confiance en ses membres, elle doit mettre en place des
mesures de contrôle onéreuses.
Le risque induit par un engagement fluctuant ou peu marqué de la part des
membres est illustré dans le prochain cas sur les éleveurs de porcs et les
coopératives d’abattage aux Pays-Bas.

Cas 3.2 : Un engagement peu marqué peut mener la

coopérative à sa perte
Il est parfois très difficile de maintenir l’engagement des membres. Aux Pays-Bas,
la plupart des éleveurs de porcs avaient adhéré à une coopérative d’abattage.
Toutefois, lorsqu’un commerçant privé a proposé un prix supérieur (ce qui était
possible car les abattoirs privés des pays voisins - l’Allemagne ou la Belgique -
proposaient des prix plus élevés), les agriculteurs ont été incités à vendre leurs
porcs au commerçant, et non plus à leur propre coopérative, et l’ensemble des
coopératives d’abattage du pays ont fini par mettre la clé sous la porte.

Que faire pour entretenir l’engagement des membres ?

Des facteurs sociaux, économiques et organisationnels peuvent affecter
l’engagement des membres. La dépendance et le bénéfice économique
direct représentent au moins deux de ces facteurs économiques. Le degré de
dépendance varie en fonction de la disponibilité des alternatives offertes à
l’agriculteur. En l’absence d’alternatives en termes d’approvisionnement ou de
commercialisation, un agriculteur sera probablement plus engagé. L’ampleur du
bénéfice économique direct de l’affiliation est fonction de la quantité de services
proposés par la coopérative ainsi que du prix et de la qualité de ces services.
Une qualité accrue suscite un engagement plus fort.
La coopérative propose-t-elle un bon prix pour les produits agricoles, par
rapport aux autres acheteurs ? La coopérative propose-t-elle des intrants de
bonne qualité à faible coût, par rapport aux autres fournisseurs ? Il importe
également de savoir si la coopérative respecte les délais de paiement. Il n’est
pas inhabituel que les coopératives retardent les délais de paiement des
agriculteurs. Lorsque ces retards sont monnaie courante, les membres peuvent

56 [Link]
envisager de vendre à des commerçants privés s’ils ont besoin de liquidités
rapidement. Le cas de la coopérative Kabianga au Kenya illustre comment le
paiement instantané par affacturage a permis de remédier au décalage entre la
production et les paiements.

Cas 3.3 : Des systèmes d’affacturage pour assurer des

versements en continu
Les agriculteurs du monde entier ont besoin d’argent pour la consommation de leur
famille et le paiement des coûts de leur exploitation, mais les revenus ne sont perçus
qu’à l’issue de la saison des récoltes - c’est là l’un des principaux enjeux financiers
auxquels ils sont confrontés. Qui pis est, les paiements relatifs aux cultures vivrières
sont généralement versés très tardivement. Souvent, les agriculteurs manquent tant
de liquidités qu’ils vendent rapidement aux acheteurs, même à un prix relativement
bas. Les producteurs se retrouvent ainsi dans un cercle vicieux dont il est difficile de
se sortir.
Les producteurs de thé dans l’ouest du Kenya ont connu la même situation délicate.
Si la production de thé peut s’opérer sur une base plus ou moins continue durant
l’année, les agriculteurs doivent néanmoins attendre jusqu’à trois mois pour être
payés, à l’issue de la vente aux enchères des feuilles à Mombasa. Si bon nombre de
ces agriculteurs étaient associés à la coopérative Kabianga, forte de 3000 adhérents,
le décalage entre la production et le paiement entravait largement le financement
continu et adéquat de leur activité. La coopérative a initié deux mesures pour
remédier à la situation. Elle a tout d’abord réouvert une usine de transformation
du thé de manière à pouvoir vendre le thé directement aux enchères à Mombasa,
sans passer par des intermédiaires. Pour s’assurer un soutien financier, la deuxième
mesure introduite a consisté à se rapprocher de Biashara Factors, une institution de
microfinance proposant des services d’affacturage.
L’affacturage est une solution ingénieuse pour aider les agriculteurs à gérer les
problèmes de retard de paiement. Les agriculteurs vendent le produit à leur acheteur
(ici le marché des enchères à Mombasa) et ils émettent une facture. Ils doivent
généralement patienter entre 30 et 90 jours avant de recevoir le versement. Le
nouvel arrangement leur permet cependant de vendre leurs factures à la société
d’affacturage (ici, Biashara). Cette dernière leur verse alors de manière quasi
immédiate entre 70 et 90 pour cent de la valeur de leur vente. Lorsque le thé a été
vendu aux enchères, la société d’affacturage collecte les paiements et verse le solde
aux agriculteurs, en déduisant les intérêts ainsi que des frais de traitement.
L’affacturage a permis à la coopérative Kabianga d’assainir sa situation financière.
Les membres ont plus de facilité à rembourser leurs dettes et l’éventualité de
recevoir des paiements réguliers attire d’autres agriculteurs. Le volume traité par
l’usine a augmenté, et la coopérative est désormais mieux positionnée pour chercher
des sources de financement additionnelles afin de développer ses services.
Plus autonome, elle dépend moins des services de Biashara ; elle continue
cependant à proposer ce service d’affacturage simple, mais ô combien utile.

Thème 3 · Gouvernance des coopératives 57

 Source : Sur la base de l’étude de cas “Micro-factoring: Instant payment on delivery of tea in
Kenya”, publication de l’Institut tropical royal, Amsterdam et l’International Institute of Rural
Reconstruction, Nairobi : Value chain finance: Beyond microfinance for rural entrepreneurs,
(Amsterdam, KIT Publishers, 2010), et sur la base d’un entretien avec Billy O’Mathu,
Président de Biashara Factors.

Les coopératives peuvent fidéliser leurs membres en payant le prix fort et

en proposant les meilleurs services ; elles peuvent également fournir des
« paquets » de services (par ex. des fournitures combinées à une assistance
technique, ou la commercialisation associée à des facilités de crédit). Ces
combinaisons dissuadent les agriculteurs de quitter la coopérative.
La présence de normes de solidarité au sein d’une communauté est un facteur
social important qui influence l’engagement des membres. S’il est de règle
d’adhérer à une coopérative et/ou d’aider son prochain, les membres sont plus
enclins à s’engager.
Ces normes sont
généralement plus
marquées dans les
petites communautés
et elles sont moins
appliquées dans les
coopératives couvrant
de vastes zones
géographiques. La
confiance représente
un autre facteur
social. Les membres
font-ils confiance
à la direction ? En
d’autres termes, la direction a-t-elle montré au fil des ans qu’elle était digne de
confiance ? Un manque de confiance à son égard entraîne un faible engagement
de la part des membres.
La troisième série de facteurs affectant l’engagement est de nature
organisationnelle. Comme précédemment évoqué, une interaction existe entre la
participation et l’engagement. Les membres qui participent activement à la prise
de décision de la coopérative affichent généralement un engagement plus fort
par rapport à celle-ci. La communication est un autre facteur organisationnel.
Les agriculteurs souhaitent et doivent être informés de tout ce que fait et
décide la coopérative, non seulement parce qu’ils sont censés participer à la
gouvernance de celle-ci, mais aussi parce que l’adhésion est volontaire. Si les

58 [Link]
membres ne sont pas informés des décisions de la coopérative, et en particulier
des raisons pour lesquelles certaines décisions sont prises, leur engagement
s’amenuise.
L’hétérogénéité des adhérents constitue un autre facteur organisationnel affectant
l’engagement. Si l’effectif est très varié, par exemple en termes de produits
délivrés ou de situation géographique, les membres peuvent alors aisément
penser que certains (groupes de) membres bénéficient d’un traitement plus
favorable que d’autres. Il est possible d’atténuer cette perception en indiquant
avec la plus grande transparence possible quels services sont proposés à quels
groupes de membres. Dans la même logique, l’introduction du principe de coût
proportionnel peut réduire la méfiance à l’égard d’un traitement inégal. Selon
ce principe, les membres qui génèrent des coûts importants pour la coopérative
doivent également s’acquitter de frais plus élevés. Il convient bien entendu
d’apprécier les avantages de ce principe par rapport aux inconvénients d’un
affaiblissement des principes de solidarité et d’équité.
Pour conclure, l’engagement est un paramètre important, et ce pour l’ensemble
des coopératives. Des membres engagés sont plus enclins à rester dans la
coopérative, à prendre part aux organes de gouvernance de celle-ci, à s’abstenir
de « profiter » des services qu’elle propose, à investir dans la coopérative et à
la défendre face aux autres. L’engagement peut être entretenu, voire renforcé,
au travers d’une bonne communication entre les membres et la coopérative, en
s’appuyant sur des dirigeants dignes de confiance, en proposant de bons services
et en acquittant des prix au moins aussi élevés que ceux des autres acheteurs
potentiels.

Exercice 3.3
Que faites-vous au sein de votre coopérative pour entretenir l’engagement des
membres ? D’après votre expérience, quels sont les principaux enjeux pour garantir
la loyauté des membres vis-à-vis de leur coopérative ? Et quelles sont les solutions
face à ces enjeux ?

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_______________________________________________________________
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Thème 3 · Gouvernance des coopératives 59

 THÈME 4
Gestion, formation
de capital et finances
Introduction
Ce quatrième thème se concentre sur les aspects de gestion commerciale
spécifiques aux entreprises coopératives agricoles. Il ne couvre pas les
aspects généraux de l’administration commerciale communs aux entreprises
commerciales et coopératives. Par conséquent, les outils de gestion tels que la
planification commerciale, l’établissement de budget, la préparation et l’analyse
des états financiers, qui sont des outils de gestion essentiels pour les entreprises
coopératives comme pour les entreprises commerciales, ne seront pas examinés
plus en profondeur dans le présent thème. Les destinataires sont supposés avoir
une connaissance élémentaire de ces outils.
Le thème s’ouvre sur des généralités au sujet de la gestion, afin d’expliquer
les rôles joués par les gérants dans une entreprise coopérative. Le précédent
thème était consacré à la question des fonctions de gestion, assumées par
le CA ou par des gérants professionnels ; le sujet ne sera donc pas repris
ici. Le quatrième thème met l’accent sur les méthodes de gestion les plus
efficaces. Il aborde également la question des finances. Les membres sont la
principale source de capitaux des coopératives agricoles, mais de nombreuses
autres sources existent. S’il est important de ne pas devenir dépendant des
financements externes, de façon à rester autonome, une absence de capitaux
peut sérieusement entraver le fonctionnement d’une coopérative. Pour obtenir
suffisamment de capitaux, l’approche de la chaîne de valeur peut se présenter
comme une option : les acteurs de la chaîne de valeur peuvent se soutenir
mutuellement pour obtenir et partager des crédits. Enfin, la dernière section du
présent thème est consacrée à l’audit.

Gestion des coopératives

Les gérants assument différents rôles, qu’ils évoluent au sein d’une entreprise
coopérative ou de toute autre forme. Tout gérant endosse une « triple
casquette » : les relations interpersonnelles, l’information et la prise de décision
(voir Tableau 4.1). Dans une coopérative, le poids et le contenu de ces
différents rôles peuvent être différents des autres formes d’entreprise.

Le rôle interpersonnel
Le gérant assume un rôle interpersonnel : il interagit avec les autres, en qualité
de responsable de l’équipe technique, du personnel de la coopérative, et assure la
liaison avec les autres départements de l’organisation et les autres organisations.
Au sein d’une coopérative, il est le lien entre l’entreprise et le CA (représentant les

Thème 4 · Gestion, formation de capital et finances 63

 adhérents). Il est responsable devant le CA et devant les membres.

Le rôle d’information
Le gérant assume un rôle d’information : il collecte et diffuse les informations,
par ex. en ce qui concerne les processus opérationnels de l’entreprise
coopérative, la performance des personnes et des départements, les
développements externes ainsi que les demandes émanant de la clientèle. Il
ne prend de décisions et ne soumet de propositions au CA que s’il dispose
d’informations précises et actuelles. Dans une coopérative, le rôle de porte-
parole est généralement assumé par le président du CA, mais celui-ci peut
partager cette fonction avec un gérant professionnel.

Le rôle décisionnel
Le gérant prend des décisions au sujet des opérations de l’entreprise
coopérative, par exemple en attribuant des ressources et des employés à des
tâches distinctes. Il peut par ailleurs élaborer de nouveaux plans sur la base de
son évaluation de l’environnement changeant et des nouvelles opportunités sur
le marché. De ce fait, le gérant est aussi un entrepreneur. Il négocie également
avec les partenaires extérieurs, par exemple dans le cadre de l’achat de
fournitures ou de la vente de produits agricoles. Enfin, il incombe au gérant de
résoudre les conflits qui émergent entre les employés ou entre les membres et la
coopérative (en consultation avec le CA).

Tableau 4.1 : La « triple casquette » du gérant 11

Rôle interpersonnel Rôle d’information Rôle décisionnel

Responsable Superviseur Entrepreneur

Liaison Porte-parole Chargé de l’attribution des
ressources
Résolution des conflits
Négociateur

Quelles sont les formes de compétences requises par

les gérants ?
La gestion efficace d’une coopérative fait appel à deux formes de compétences.
Tout d’abord, le gérant doit disposer des compétences et connaissances
générales de gestion requises dans toute entreprise non coopérative affichant un
fonctionnement identique.

11 Adapté à partir de : [Link] (7 oct. 2011).

64 [Link]
Il s’agit des compétences dans les domaines financier et technique, et en
matière de gestion des ressources humaines. Le gestionnaire doit également
comprendre la structure organisationnelle spécifique et la gouvernance de la
coopérative. Si, dans les autres entreprises, les gérants se situent au sommet
de la pyramide organisationnelle, prenant la plupart des décisions stratégiques,
les coopératives comptent systématiquement un CA qui participe directement
aux décisions relatives aux activités actuelles et futures de la coopérative.
Les gérants d’une coopérative ont donc moins de liberté en matière de prise
de décision que les gérants d’entreprises non coopératives. En conséquence,
l’organisation coopérative n’est pas une structure qui convient à tous les
gérants. Elle sera par exemple inadaptée à ceux pour qui l’autonomie revêt
une importance capitale. Autre élément caractéristique des coopératives : le
gérant doit souvent expliquer ses décisions aux membres. Pour maintenir leur
engagement, ils doivent être pleinement informés des décisions du gérant et
des conséquences qui en découlent pour leurs propres exploitations. Dans les
coopératives, il est fréquent que les gérants s’expriment régulièrement lors des
réunions de membres.
Au regard de la participation croissante des coopératives dans les chaînes de
valeur coordonnées, les gérants doivent afficher des compétences spécifiques
et une expertise dans les domaines de la logistique, du contrôle qualité, du
suivi et de la traçabilité, de la
certification, etc. En l’absence
d’une telle expertise, ils
devront être dûment formés.
Le recrutement de nouveaux
gérants doit expressément
mettre l’accent sur
les compétences, les
connaissances et l’expérience
des candidats en matière de
gestion de la chaîne de valeur
et de gestion de la qualité.
Les compétences dans le
domaine de la gestion des ressources humaines sont une autre forme de
compétence toujours plus importante, tant dans le cadre de la croissance
d’une coopérative que de son intégration dans une chaîne de valeur. Gérer
le personnel dans le secteur opérationnel du marketing peut se révéler plus
complexe que de gérer les employés de la production, car une bonne aptitude
dans ce domaine repose davantage sur des compétences personnelles. Par

Thème 4 · Gestion, formation de capital et finances 65

 conséquent, le gérant doit lui-même bien connaître la théorie et la pratique du
marketing. Cette fonction implique par ailleurs des combinaisons spécifiques
entre incitations et contrôle afin d’assurer que les employés du marketing
consacrent les efforts nécessaires. Le Cas 4.1 illustre les enjeux posés aux
coopératives en matière de ressources humaines et propose une solution
potentielle au travers d’une refonte organisationnelle judicieuse.

Cas 4.1 : Une refonte organisationnelle pour une moindre

dépendance par rapport aux agents commerciaux
En 1999, la coopérative de producteurs de café boliviens COAINE (Cooperativa
Agropecuaria Integral Nor Este) a rencontré des problèmes avec son personnel
du secteur marketing, qui ne rapportait pas aux membres les prix de vente du
produit. Les prix étaient plus élevés que ceux qui étaient communiqués aux
membres. Les employés ont été remerciés mais ils ont quitté la coopérative
en emportant l’essentiel des informations relatives au marché et des contacts
clients. En conséquence, COAINE a manqué à ses obligations vis-à-vis des clients
internationaux et elle a échappé de peu à la faillite. Elle a trouvé une solution
en décentralisant le processus décisionnel relevant du marketing et en créant
des comités régionaux chargés de commercialiser les produits. Ces comités
fonctionnent à l’image de comités de supervision pour le personnel commercial de
COAINE. La coopérative a repris depuis 2002 son activité d’exportation de café.
Source : Rubén Monasterios, entretien et cas sur la force organisationnelle de base,
dans le cadre d’une évaluation d’impact, Fonds de petites subventions, Fondo para el
Fortalecimiento Economico de las Organizaciones Economicas Campesinas (FONDOECA)
mai 2011.

Les gérants de coopératives doivent par ailleurs afficher une certaine expertise
dans le domaine de la gestion financière. Ils doivent être en mesure d’assurer
une gestion transparente des finances de la coopérative, non seulement pour
pouvoir rendre compte au CA mais aussi pour pouvoir expliquer l’état des
finances de la coopérative aux membres ordinaires. Du fait de leur statut
officiel de propriétaires, les membres ont le droit d’être informés de la situation
financière. De même, lorsque la coopérative doit se conformer aux différents
types d’exigences relatives à la chaîne d’approvisionnement, les gérants doivent
être capables de mener une analyse coûts/bénéfices des nouvelles exigences
posées et d’informer le CA ainsi que les membres.

Formation de capital et finances

À l’instar de toutes les entreprises, les coopératives ont besoin de capitaux pour
investir dans de nouveaux projets et de nouveaux actifs. Les fonds nécessaires

66 [Link]
peuvent provenir de sources diverses : les membres, les bénéfices non répartis
et le financement externe. Concernant les coopératives agricoles, l’accès aux
capitaux et au financement est un défi majeur. Les prestataires de services
financiers tels que les banques considèrent généralement l’agriculture comme
un secteur trop risqué, qui génère des coûts de transaction élevés. Ils doutent
de la capacité et de la volonté des entrepreneurs agricoles à rembourser leurs
dettes. Les prêteurs potentiels peuvent également craindre un risque trop élevé
car ils maîtrisent mal ce secteur et n’ont aucun moyen pour évaluer les risques
induits.
Les membres des coopératives ont coutume d’apporter un certain capital. En
tant que fournisseurs de capital-risque (ou capitaux propres), les membres
deviennent propriétaires de l’entreprise coopérative. Même lorsque des appuis
extérieurs (gouvernement, ONG) fournissent des subventions et d’autres formes
de financement, les membres doivent rester la principale source de financement
pour la coopérative. Pour adhérer, les individus doivent s’acquitter d’un montant
d’argent donné ou d’un paiement en nature afin de financer, pour toute la
durée de leur adhésion, l’entreprise coopérative dont la propriété est collective.
Cette contribution peut être restituée quand
l’adhésion arrive à terme. Financement de la chaîne
Le capital (ou fonds de réserve) créé au
de valeur
travers de l’excédent non redistribué constitue Le financement de la chaîne de
valeur s’opère lorsqu’une ou
un engagement de la part des membres à qui
plusieurs institution(s) financière(s)
une part de l’excédent aurait pu être reversée. est/sont relié(e)s à la chaîne de
valeur, proposant des services
La décision de redistribuer l’excédent relève financiers basés sur les relations
formellement de l’Assemblée générale, au sein de la chaîne. Le vendeur,
généralement sur proposition du CA. l’acheteur et l’agent financier
collaborent, en utilisant les
Les membres peuvent également proposer relations commerciales au sein de
des crédits à la coopérative, ce qui est la chaîne de valeur comme vecteur
de services financiers. (Voir Module
avantageux pour les deux parties. En règle
4 pour plus d’informations.)
générale, ils perçoivent des intérêts supérieurs
Source : The Royal Tropical Institute,
au montant qui leur serait accordé sur un Amsterdam; et International Institute of Rural
compte d’épargne. Et la coopérative verse des Reconstruction, Nairobi: Value chain finance:
Beyond microfinance for rural entrepreneurs,
intérêts inférieurs au montant dont elle devrait
(Amsterdam, KIT Publishers, 2010).
s’acquitter si elle empruntait auprès d’une
banque commerciale. Il s’agit ici d’un atout
classique des coopératives, dans le cadre duquel
une relation durable et de confiance entre les membres et la coopérative permet
des coûts de transaction peu élevés (les banques commerciales prêtent à taux
plus élevé en raison du risque de défaillance). Ce type de financement externe

Thème 4 · Gestion, formation de capital et finances 67

 présente également l’avantage de provenir des membres, permettant ainsi à
la coopérative de conserver son indépendance par rapport aux banques et aux
bailleurs de fonds.
Le financement externe peut provenir de la coopérative et de banques
commerciales, d’institutions de microfinance (IMF), d’organismes de soutien
coopératif, de fournisseurs, d’acheteurs ou d’autres acteurs. Dans la plupart
des cas, les fournisseurs de capitaux externes sont motivés par le profit et
souhaitent une garantie sous forme de nantissement, ainsi qu’un taux d’intérêt
commercial. Eu égard aux coopératives agricoles, le financement peut aussi
émaner (partiellement) d’organismes donateurs, directement ou indirectement
(comme dans le cas de la chaîne du riz au Rwanda).
Lorsque la coopérative réalise un excédent12 celui-ci peut être redistribué de
différentes manières. Une partie est reversée aux membres en fonction des
volumes d’opérations avec la coopérative - on appelle cela une ristourne. Une
autre partie est conservée sous forme de réserves dans la coopérative afin de
financer les investissements en faveur de la croissance et du développement
de l’organisation. La plupart des coopératives ne distribuent pas de dividendes
sur les actions des membres. Plus couramment, les membres perçoivent un
montant d’intérêts fixe sur leurs contributions au capital dès lors qu’ils ne
contribuent pas aux fonds propres de la coopérative pour toucher le retour sur
investissement le plus élevé mais parce que la coopérative a besoin de capitaux
pour mener ses activités.
Le mode de redistribution de l’excédent est précisé dans les statuts de la
coopérative, bien que le chiffre exact puisse être déterminé par l’Assemblée
générale, généralement sur la base d’une proposition soumise par le CA.
L’on peut imaginer que chaque année, en présence d’un excédent, d’âpres
discussions se tiennent pour décider d’accorder une ristourne - une option
surtout privilégiée par les membres - ou de le conserver au sein de la
coopérative en l’ajoutant aux fonds propres ou aux réserves indivisibles (par
ex. en vue d’investissements futurs). L’issue de ces discussions sera mieux
acceptée si les membres sont satisfaits des services de la coopérative et s’ils
font confiance à leur direction.
Il peut être difficile de satisfaire à la fois les membres et leurs besoins financiers

12 Les coopératives devraient calculer les prix pratiqués dans le cadre des relations qu’elles entretiennent avec
leurs membres sans y inclure de marge de profit. Pour couvrir les risques liés aux incertitudes du marché,
elles prévoiront cependant une certaine marge, qui sera restituée aux membres à la fin de l’exercice si le
bilan s’avère positif et si le risque ne s’est pas concrétisé. La distribution sous forme de ristourne, calculée
au prorata des opérations réalisées avec la coopérative, constitue donc une correction du calcul du prix ou sa
réduction différée. Il ne s’agit donc pas d’un véritable profit, mais d’un excédent temporaire en quelque sorte. »
H. Henrÿ : Guide de législation coopérative, 2nde édition (Genève, 2005) p. 47

68 [Link]
et d’assurer la viabilité financière de la coopérative. Le cas suivant, au sujet de
l’Entreprise coopérative locale de Katerera en Ouganda, montre comment la
coopérative a géré les problèmes chroniques d’accès au crédit et aux ressources
en intégrant des services de crédit et de marketing au sein de la même structure
coopérative.

Cas 4.2 : Associer les services financiers et marketing

L’absence de crédit et l’absence de marchés sont parfois deux aspects d’une même
question. Les agriculteurs trouveront peut-être des acheteurs pour acheter leurs
cultures à bon prix, mais les ressources permettant de financer leur production
feront défaut. Ou encore, s’ils disposent de ressources financières adéquates, ils
devront peut-être tout de même revendre leur production à un prix inférieur à celui
du marché.
L’Alliance coopérative ougandaise (UCA) a identifié une méthode novatrice pour
répondre à ces problèmes simultanément : le modèle d’Entreprise Coopérative
Intégrée, qui repose sur la collaboration entre une coopérative de crédit et une
coopérative de commercialisation.
Forte du soutien de l’UCA, l’Entreprise coopérative locale de Katerera (ACE) a pu
établir un modèle d’entreprise intégrée qui a profité à ses membres et assuré la
viabilité financière de la coopérative.
Le modèle intégré implique deux coopératives distinctes. La première est la
coopérative de crédit Rukooma, qui analyse les besoins des agriculteurs et
augmente les prêts de façon à ce qu’ils puissent financer leur production de
coton, de maïs ou de haricots. Les producteurs jouissent d’un délai de grâce et
doivent acquitter leur dû lorsque la saison de commercialisation touche à sa fin.
La deuxième est la coopérative de commercialisation, l’ACE Katerera. À l’issue des
récoltes, les agriculteurs présentent leur production à l’ACE Katerera qui leur remet
un coupon équivalent à 75 pour cent de la valeur convenue de la production.
Ils se rendent ensuite à la coopérative de crédit où le coupon peut être échangé
contre des espèces ou déposé sur un livret d’épargne. Dans le cas où un crédit
avait été accordé, le coupon permet de rembourser l’emprunt en tout ou partie.
L’ACE Katerera prélève une commission sur le reste de la valeur de la vente afin de
couvrir ses coûts opérationnels et réaliser un bénéfice.
La force du modèle intégré réside dans le fait que la coopérative de crédit
(Rukooma) finance le travail de la coopérative de commercialisation (Katerera), et
dans le même temps la coopérative de commercialisation fournit un mécanisme
de garantie du remboursement pour la coopérative de crédit. Le travail
complémentaire de ces deux coopératives assure la viabilité financière de la
coopérative de crédit et lui permet d’attirer d’autres financements.
Il permet du reste à la coopérative de commercialisation de maintenir une base de
fournisseurs stable et prévisible nécessaire pour négocier à bon prix sur le marché.
Source : Sur la base d’une évaluation écrite de l’ACE Katerera, soumise par Mascha
Middelbeek, agent de liaison pour Agriterra.

Thème 4 · Gestion, formation de capital et finances 69

 Comment la coopérative peut-elle attirer plus de
capitaux de la part des membres ?
Comme précédemment évoqué, les membres représentent la principale source
de financement. Lorsque la coopérative souhaite développer de nouvelles
activités et se montrer plus entreprenante, elle doit souvent disposer de fonds
propres supplémentaires (il est généralement très difficile d’obtenir des prêts
additionnels pour des entreprises à risque ou le coût du capital devient trop
élevé). Que peut faire la coopérative pour attirer plus de capitaux de la part des
membres ?
La coopérative doit fournir des informations transparentes aux membres
actuels et potentiels, qui permettront à ces derniers de prendre une décision
éclairée quant à un éventuel investissement dans la coopérative. Les membres
n’investiront que s’ils ont conscience du niveau de risque de l’investissement et,
par conséquent, des bénéfices potentiels. C’est à eux qu’il revient de décider,
en bout de compte, si un investissement permettra à la coopérative de se
rapprocher des objectifs définis collectivement.
L’amélioration des services proposés ainsi que de l’efficacité générale de la
coopérative se répercutera également sur le financement, en augmentant
l’effectif des membres et le volume des opérations, et en intensifiant
l’engagement des membres. Financement et efficacité peuvent se renforcer
mutuellement, et ce de deux manières. Tout d’abord, les coopératives qui
disposent de fonds suffisants sont en mesure d’investir dans des moyens
technologiques adaptés pour réduire les coûts ou améliorer la qualité, voire
les deux. Etant à la pointe du progrès, elles sont plus enclines à générer un
excédent contribuant à l’amélioration de leur situation financière.
À l’inverse une coopérative faisant appel à des moyens technologiques de piètre
qualité ou obsolètes, et ne disposant pas de fonds suffisants, se heurtera à plus
de difficultés pour améliorer son niveau d’efficacité. Pour sortir de ce cercle
vicieux, il peut être envisagé de chercher à utiliser le travail plus efficacement,
en veillant à ce que l’effectif salarié ne soit pas excessif et à ce que les individus
se montrent engagés dans leur travail. Une autre approche repose sur la
conservation d’une partie de l’excédent, lorsque cette option est envisageable,
par exemple lorsque les années de récolte sont bonnes.
Dans un second temps, la loyauté des membres ou leur volume de rotation avec
la coopérative peut être maintenu, voire augmenté, en pratiquant des politiques
de prix compétitives, des paiements favorables et l’accès au crédit. L’extension
des facilités de crédit et le paiement rapide des livraisons nécessitent un fonds
de roulement - encore un exemple où l’argent est nécessaire pour faire de

70 [Link]
l’argent. Les prêts de coopérative à court terme ou le financement de crédits
commerciaux de bonne valeur peuvent contribuer à un niveau de rotation
susceptible de déclencher le processus.
Dans certaines coopératives de transformation et de commercialisation (les
coopératives dites de nouvelle génération), les membres fondateurs acquièrent
des droits de livraison garantissant que la coopérative va acheter une quantité
donnée de produit chaque année, et les membres vont délivrer une quantité
donnée de produit. Ces droits peuvent être cédés librement entre les membres,
ce qui leur confère une valeur marchande. Les membres sont donc incités à agir
pour maintenir et accroître la valeur de leurs droits.

Exercice 4.1
La chaîne de valeur du riz (Encadré 4.1) tout comme le cas sur l’Entreprise
coopérative locale de Katerera en Ouganda (Cas 4.1) proposent des exemples
de solutions novatrices pour répondre aux besoins financiers d’une coopérative
agricole et de ses membres. Quels sont les besoins financiers de votre coopérative,
et ceux de vos membres ? Quelles solutions (potentielles) envisagez-vous pour
répondre à ces besoins ?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Financement de la chaîne de
valeur
Des financiers externes peuvent souhaiter
proposer un crédit à une coopérative s’ils
estiment que les relations au sein de la chaîne
de valeur sont positives. L’Encadré
4.1 illustre comment une coopérative
de riz au Rwanda (cf. Encadré 2.1
également) a pu avoir accès au crédit
par l’intermédiaire d’une institution
de microfinance ; sont également
présentées les conditions qui ont
permis de concrétiser cette entreprise
« à risque ».

Thème 4 · Gestion, formation de capital et finances 71

 Encadré 4.1 : Exemple de FCV dans la chaîne de valeur du riz au Rwanda

produit
argent
services, informations

meunier grossiste

ge
ya

royé
bro
bro
yé
bro

ya

riz b
riz

e g
intrants, conseils
riz paddy riz paddy riz broyé
coupon 
producteur dividende  Coop négociant détaillant consommateur
(COPRORIZ)
pr
e
ligne de crédit

remboursement

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informations
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pa

pè
ce 
s
 formation
fonds de
capital-investissement
Institution de ONG (SNV,
microfinance Terrafina
(CAF Isonga) Microfinance)

L’institution de microfinance Caisse des Affaires Financières (CAF) Isonga est,

dans le cas du riz au Rwanda, la principale source de financement pour la
coopérative et ses membres. L’IMF a créé une succursale de proximité pour les
producteurs de riz, en réponse à leurs besoins financiers. La CAF Isonga a mis
au point tout un éventail de services financiers à l’intention des producteurs et
de la coopérative. Pour ce faire, elle a bénéficié du soutien technique et financier
d’ONG néerlandaises (SNV – Organisation néerlandaise pour le développement, et
Terrafina Microfinance).
La succursale propose par exemple des crédits permettant aux producteurs
d’acheter des engrais et de recruter du personnel. La coopérative a garanti le crédit
en cosignant le contrat entre la CAF Isonga et le producteur concerné, s’engageant
ainsi à rembourser le prêt en cas de défaillance de l’emprunteur. Quand la
demande est approuvée, la CAF Isonga transfère les fonds sur le compte bancaire
de l’emprunteur (4). Le producteur rembourse en délivrant le riz paddy à la
coopérative. En cas de défaillance - par ex. si le riz n’est pas livré à la coopérative,
celle-ci doit rembourser la dette.
Le « crédit de commercialisation du paddy » est un autre exemple. Pour que la
coopérative puisse payer les producteurs plus rapidement, l’IMF a élaboré cette
ligne de crédit qui permet à la coopérative de payer les producteurs le jour même
de la livraison du riz à l’entrepôt (5). La coopérative stocke le riz en vrac jusqu’à
une période de vente propice. Lorsqu’elle a trouvé un acheteur disposé à payer à
bon prix, la coopérative dépose le riz chez un meunier et le remet à un acheteur.
Elle rembourse ensuite le prêt, ainsi que les intérêts, à l’IMF.

72 [Link]
 Un système de coupons permet d’accélérer les paiements à l’attention des
producteurs. Lorsqu’un agriculteur dépose son riz dans l’entrepôt de la coopérative,
il se voit remettre un coupon indiquant la quantité, signé conjointement par le
gérant de l’entrepôt et par l’agent de crédit de l’IMF (tous deux faisant fonction
d’entrepositaires) (6). La coopérative peut remettre des coupons dans les limites de
sa ligne de crédit.
L’agriculteur présente le coupon à la succursale de l’IMF qui lui reverse la valeur
intégrale du paddy livré, après déduction du crédit et des intérêts (7). La valeur
dépend du prix que la coopérative aura défini avec le négociant (elle vend au
négociant le plus offrant). Le négociant paie la coopérative via l’IMF (8), lui
permettant ainsi de rembourser sa ligne de crédit. Ce système fonctionne de manière
efficace car tous les paiements transitent via l’IMF, et la coopérative tout comme
l’IMF sont les gardiennes de l’entrepôt et contrôlent conjointement les flux de paddy
qui y entrent et qui en sortent.
Les agents de crédit de l’IMF ont aidé la coopérative à mener une évaluation interne
afin de découvrir pour quelle raison la coopérative continuait à perdre de l’argent.
L’évaluation a révélé que l’essentiel du problème était rattaché aux dépenses de
transport. La coopérative louait des camions pour transporter le paddy chez des
meuniers de Kigali ; les coûts étaient si élevés qu’il était impossible de réaliser un
bénéfice. La coopérative était trop jeune pour pouvoir acheter son propre camion
et elle ne disposait d’aucun actif tangible à proposer en nantissement d’un prêt.
Ainsi, l’IMF a loué à bail un camion de cinq tonnes à la coopérative (9), qui a
alors commencé à générer un revenu net. Pourquoi un crédit-bail plutôt qu’un
prêt d’investissement ? Parce que l’IMF reste propriétaire du camion tant que la
coopérative n’a pas remboursé le crédit. Le risque s’en trouve réduit pour l’IMF.
Grâce à cette réduction des coûts de transport, à une meilleure gouvernance
et transparence ainsi qu’à de moindres pertes de production, la coopérative a
commencé à réaliser des bénéfices en 2008. Elle épargne près de dix pour cent de
ses bénéfices et distribue le reste à ses membres sous la forme de dividendes (10).
Source : The Royal Tropical Institute, Amsterdam, et International Institute of Rural
Reconstruction, Nairobi: Value chain finance: Beyond microfinance for rural entrepreneurs
(Amsterdam, KIT Publishers, 2010).

Audit des coopératives13

En règle générale, l’audit est défini comme « un examen indépendant des
comptes d’une organisation en vue d’exprimer une opinion motivée sur ses états
financiers ; il est réalisé par un vérificateur désigné, qui accomplit sa mission

13 Cette section a été rédigée sur la base du guide DGRV/ILO/COOPAFRICA: Operational guide for audit of
cooperatives, (à venir).

Thème 4 · Gestion, formation de capital et finances 73

 dans le respect des normes d’audit convenues et des obligations légales ».14
Si cette définition se rapporte principalement à l’audit financier et présente un
caractère général, un audit de coopérative peut être défini comme un examen
indépendant des états financiers en vue d’exprimer une opinion motivée sur
ces derniers, sur la performance de la direction et sur les informations sociales
d’une coopérative par un vérificateur désigné, qui accomplit sa mission dans le
respect des normes d’audit convenues et des obligations légales.
À l’instar des autres entreprises accomplissant des activités économiques à
partir d’un volume donné, les coopératives sont soumises à des audits.
Il est important toutefois de mentionner que l’audit de coopérative dépasse
la simple exigence de vérification des données contenues dans les rapports
financiers, étant donné que la réussite d’une coopérative ne repose pas
uniquement sur l’excédent engrangé ou sur la croissance et les parts de
marchés réalisées (réussite sur le marché). Une coopérative doit également
réussir à promouvoir les intérêts de ses membres et de la communauté au
sens large. Pour évaluer cette réussite, des formes d’audit spécifiques sont
nécessaires, que l’on appelle communément audit (ou performance) de la
direction, et audit social.

Pourquoi les coopératives doivent-elles être contrôlées ?

Les activités des coopératives et leurs performances doivent être évaluées et
supervisées régulièrement sous forme d’audit, et ce pour les raisons suivantes :
●● Les membres de la coopérative ont le droit de savoir si l’entreprise
coopérative est gérée convenablement.
●● Les grandes coopératives emploient souvent des gérants pour diriger
l’entreprise. Pour assurer une vérification adéquate de l’efficacité et de
l’intégrité des employés, le conseil et les membres exigent un examen
systématique et approfondi des états financiers et des opérations.
●● Les membres de la coopérative qui engagent leurs finances auprès de
celle-ci et les non membres qui font affaire avec elle aimeraient être
certains de la sûreté de leurs transactions.
●● Les coopératives nouvellement établies sont souvent gérées par des
gérants honoraires n’ayant pas nécessairement les qualifications
requises, elles manquent parfois aussi de structures de gouvernance
adéquates, ce qui entrave, voire empêche, l’établissement de rapports

14 M. Barnes (ed.): Financial Control, Engineering Management series (London, Thomas Telford, 1990), p 24.

74 [Link]
 de gestion financière. En l’absence de mécanismes d’audit, les faiblesses
organisationnelles et/ou les problèmes financiers restent masqués. Ce type
de problèmes peut aboutir à des pertes financières affectant directement
les membres de même qu’à une mauvaise utilisation des fonds de la
coopérative par les membres du conseil et la direction.
●● L’audit de coopérative peut être utilisé par la direction afin d’améliorer la
performance de la coopérative.
●● L’audit peut servir à rendre compte au sujet de la RSE de la coopérative.
Si la RSE est une responsabilité inhérente aux coopératives, elle doit faire
l’objet d’un rapport crédible ; une crédibilité que l’audit peut apporter.
Dans la plupart, sinon la totalité des pays, l’immatriculation d’une coopérative
fait d’elle une entité juridique. L’immatriculation implique qu’elle doive se
conformer à la législation correspondante. Dans certains pays, la législation
impose des audits réguliers (souvent annuels) pour toutes les coopératives
immatriculées et les états financiers ainsi vérifiés doivent être soumis à un
organe de contrôle. Les audits de coopératives peuvent également être utilisés
par les structures qui ne sont pas encore officiellement immatriculées. Dans
certains pays, les petites coopératives
peuvent mener des audits moins Audits
fréquemment, par ex. une fois tous les deux
Audit financier - vérification des
ans plutôt que sur une base annuelle. Si les comptes d’une coopérative.
coopératives peuvent, dans certains pays,
Audit de la direction - évaluation
échapper à l’obligation d’audit, il n’est pas de la performance de la direction
recommandé de profiter de cette exemption.15 en termes de gestion des opérations
de la coopérative. Cet audit vient
compléter l’audit financier et l’audit
Audit externe et interne social.
Audit social - méthode d’évaluation
Il est important d’établir une distinction de la performance non financière
entre audit externe et audit interne. Un d’une coopérative, pouvant être
audit externe fait référence à un audit mené décrite comme un processus de
par un organe externe à, et indépendant de, mesure des effets de la coopérative
sur chacun des membres, des
l’entreprise faisant l’objet de la vérification.16 employés, de leurs ménages et de la
Dans le cas d’une coopérative, la personne communauté au sens large.
ou le cabinet d’audit chargé de l’examen Source : DGRV/ILO, Operational guide for
doit être totalement indépendant(e) de la audit of cooperatives (à venir).

coopérative.

15 [Link]
Cooperative_Development_Services_Ltd.pdf (7 oct. 2011).

16 [Link] (7 oct. 2011).

Thème 4 · Gestion, formation de capital et finances 75

 Un audit interne est un audit mené par un employé ou un responsable de la
coopérative. Les coopératives peuvent en outre faire appel à d’autres structures
internes telles que les comités de supervision ou les comités financiers pour
réaliser les audits internes. Dans certains pays, les vérificateurs internes sont
des membres et non pas des vérificateurs professionnels ; dans d’autres, ce
sont des professionnels qualifiés pouvant ou non avoir adhéré à l’Institut des
vérificateurs internes. Mais même lorsqu’ils ne sont pas des professionnels du
métier, ils doivent néanmoins parfaitement connaître les opérations (financières)
de la coopérative.17
Le travail des vérificateurs internes et externes doit être coordonné pour
assurer une efficacité et une efficience totales. Pour les coopératives, il est plus
profitable de mandater un audit interne et un audit externe.
En règle générale, les coopératives ayant établi un système d’audit efficace
améliorent leur performance, ce qui renforce la confiance et l’engagement des
membres à leur égard. En résumé : l’audit de coopérative sert les intérêts des
membres, mais aussi des créanciers et de la direction.

17 [Link] (7 oct. 2011).

76 [Link]
Principaux points
d’apprentissage
Ce premier module a présenté les caractéristiques de base des coopératives
agricoles, en examinant tant leurs principales spécificités organisationnelles
que leurs fonctions centrales. La plupart des coopératives assument diverses
fonctions, dès lors que les membres sollicitent toute une palette de services,
allant de la fourniture d’intrants à la transformation et la commercialisation des
produits agricoles, en passant par les facilités de crédit. Outre le soutien direct
assuré aux exploitations des membres, les coopératives proposent souvent
aussi des services sociaux à la communauté. Trouver le juste équilibre entre les
fonctions économiques et les fonctions sociales représente un défi pour toute
coopérative. Mais le vrai problème est autre : pour survivre, la coopérative
doit être viable sur le plan économique tout en assurant des services à ses
membres.
Il est difficile pour les coopératives de satisfaire aux demandes de toutes leurs
parties prenantes. Si elles œuvrent au profit de leurs membres, d’autres parties
prenantes, telles que les clients, les ONG, les gouvernements et la communauté
dans laquelle elles résident, ont également un intérêt vis-à-vis d’elles. Opérer
des choix légitimes parmi les demandes des différentes parties prenantes
exige une stratégie clairement établie et un processus de prise de décision
transparent.
Les coopératives de commercialisation opèrent dans une chaîne de valeur.
Les chaînes de valeur étroitement coordonnées introduisent de nouvelles
opportunités pour la production et la commercialisation des produits à forte
valeur. Dès lors que la commercialisation auprès de clients nationaux et
étrangers requiert de se conformer à des exigences strictes en matière de
qualité, souvent certifiées par de tierces parties, les coopératives peuvent aider
leurs membres à améliorer la qualité des produits et obtenir les certificats
nécessaires.
La gouvernance interne de la coopérative s’appuie sur les prescriptions,
reconnues à l’échelle internationale, de la Déclaration sur l’Identité Coopérative
et la législation nationale sur les coopératives. Les coopératives appliquent un
processus de prise de décision démocratique, donnant ainsi le droit de vote à
tous les membres. Les décisions sont prises au travers d’une interaction subtile
entre l’ensemble des membres (réunis en Assemblée générale), le CA (élu parmi
et par les membres) et les gérants professionnels. Les grandes coopératives

Module 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles 77

 nomment couramment des gérants professionnels, responsables devant le CA.
Les gérants assument des rôles divers et requièrent pour cela des compétences
distinctes. La gestion financière représente un véritable enjeu, non seulement
parce qu’il est souvent difficile d’accéder aux financements mais aussi parce
que ces dernières doivent faire l’objet d’une gestion transparente de la part des
gérants. Les audits peuvent servir à évaluer la performance d’une coopérative et
aider à gagner la confiance et l’engagement des membres.

78 [Link]
Bibliographie
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(Washington, DC) Disponible à l’adresse [Link]
[22 sept. 2011].

Module 1 · Notions de base sur les coopératives agricoles 81

 MATCOM depuis 1978
[Link]
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[Link]
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Notions de base sur les coopératives agricoles

1

MODULE
Notions de base sur
les coopératives agricoles

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Réalisé avec un papier porteur du Label Ecologique Européen, N° d’enreg. FI/11/1, fourni par UPM.