UE IUT GCF 51 : ENVIRONNEMENT

ECONOMIQUE, SOCIAL, FISCAL ET MANAGERIAL

Ecrivez levez EC
le GCF 513de
Titre : l’ouvrage le

Titre de l’ MANAGEMENT
c

NIVEAU 3
CLASSE : LICENCE EN GESTION COMPTABLE ET
FINANCIERE (GCF)
SEMESTRE 5
VOLUME HORAIRE : 30 heures

Equipe pédagogique
PR ETAME Jacques (PR)
(8H CM; 0H TD;0H TP; 0H TPE)
DR MAYEGLE Solange (CC)
(0H CM; 0H TD;8H TP; 6H TPE)
M. EPEE Ange (VAC)
(7H CM; 8H TD;0H TP; 0H TPE)

LICENCE GRT : MANAGEMENT ET CREATION D’ENTREPRISE

DUREE : 36 heures
OBJECTIFS
OBJECTIFS
 Comprendre les fondements du management des organisations, les concepts et les usages
actuels dans le domaine ;
 Maîtriser le fonctionnement de l’entreprise, et les sources de leur performance et échec ;
 Relever les compétences indispensables à tout bon Manager ;
 Présenter les différentes pratiques managériales ;
CONTENU DU COURS

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FICHE DE PROGRESSION
I- PROCESSUS GÉNÉRAL DU DÉROULEMENT DE CHAQUE COURS
1- Présentation de l’objet du cours :
2- Rappels du cours précédent :
3- Question sur la qualité du cours :
a. Le rythme du Cours Magistral est-il convenable ?
b. Les explications sont-elles assez, ou insuffisantes ?
4- Libellé du nouveau cours
5- Proposer :
a. D’exercices à faire à la maison ;
b. Un exercice durant le CM pour mieux illustrer le cours ?
SEQUENCES THEMES DEVELOPPES DUREE
SEQUENCE 1 : Section 1 : Organisation et fonctionnement de l'entreprise CM : 1h
L’entreprise : Section 2 : Les principales fonctions de l’entreprise TP : 3h
structures et Section 3 : La notion de structure
fonctions.
SEQUENCE 2 : Section 1 : Notion de management CM : 1h
LE MANAGEMENT, Section 2 : Les métiers du manager TP : 3h
ÉLÉMENTS DE BASE.
SEQUENCE 3 : Section 1 Les écoles traditionnelles de la théorie des CM : 1h
LES DIFFÉRENTES organisations TP : 3h
ÉCOLES DE Section 2 Les écoles contemporaines
MANAGEMENT.

SÉQUENCE 4 : Section 1 Le travail en équipes CM : 1h

LES STYLES DE Section 2 : Les différents styles de management TP : 3h
MANAGEMENT
I. La planification CM : 1h
SÉQUENCE 5 :
II L’organisation TP : 3h
LE PROCESSUS DE
III. La direction
MANAGEMENT.
IV. Le contrôle
SÉQUENCE 6 : Section 1 Le management stratégique CM : 1h
LE MANAGEMENT Section 2 Le management opérationnel TP : 3h
STRATÉGIQUE ET
OPÉRATIONNEL.

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
1. Don Hellriegel., John W. Slocum. Management des organisations, 2e édition, Editions
De Boerk, Bruxelles, 2006.
2. GASSE, Yvon, et al., PME - Posséder mon entreprise, (Guide de l’étudiant et guide
pour réaliser le plan d’affaires), Vanier, Centre franco-ontarien de ressources
pédagogiques, 1998. 150 p.*
3. Jarrosson B., 100 ans de Management, Paris Dunod, 2000.
4. Mintberg H., Le Management. Voyage au centre des organisations, Paris, Collection
Poche, Les éditions D’organisations.1996.
5. Raymond Leban, Management de l’entreprise, Principes et meilleures pratiques,
Editions D’Organisations, Octobre 2005.
6. Ron Colemen., Giles Barrie. Management. 525 conseils pour devenir un meilleur
manager, éditions De Vecchi, Paris, 1998.
7. Stephen Robbns., David Decenzo, « Fundamental of Management », Pearson
Education, Copyright, 2004.
8. WILEY, John, Entrepreneurship - Création d’une entreprise, Toronto, Copp Clark
Pitman Ltd.,1991, 152 p.

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SOMMAIRE
FICHE DE PROGRESSION
SOURCES DOCUMENTAIRES

CHAPITRE 1 : L’ENTREPRISE : STRUCTURES ET FONCTIONS.

Section 1 : Organisation et fonctionnement de l'entreprise
Section 2 : Les principales fonctions de l’entreprise
Section 3 : La notion de structure

CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT, ÉLÉMENTS DE BASE.

Section 1 : Notion de management
Section 2 : Les métiers du manager

CHAPITRE 3 : LES DIFFÉRENTES ECOLES DE MANAGEMENT.

Section 1 Les écoles traditionnelles de la théorie des organisations
Section 2 Les écoles contemporaines

CHAPITRE 4 : LES STYLES DE MANAGEMENT

Section 1 Le travail en équipes
Section 2 : Les différents styles de management

CHAPITRE 5 LE PROCESSUS DE MANAGEMENT.

I. La planification
II L’organisation
III. La direction
IV. Le contrôle

CHAPITRE 6 LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL.

Section 1 Le management stratégique
Section 2 Le management opérationnel

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 CHAPITRE 1 : L’ENTREPRISE : STRUCTURES ET FONCTIONS.
Une entreprise est un groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens
intellectuels, physiques et financiers pour produire former, distribuer les richesses
conformément à des buts définis pour réaliser un profit.
En plus de réaliser un profit, l’entreprise a pour objectif de répondre aux questions
fondamentales importantes de l’économie :
- Que produire ?
Quels sont les besoins du marché afin de les satisfaire ?
- Pour qui produire ?
Quelle est la catégorie des consommateurs ayant exprimé le besoin ?
- Comment produire ?
Quelles matières employer, quelles techniques, quels investissements, quelles personnes.
On peut dire que l’entreprise est une unité de production de biens et de services. Mais c’est
aussi une unité de répartition des richesses

Section 1 : Organisation et fonctionnement de l'entreprise

Le mode d’organisation et de fonctionnement des entreprises reposent sur certaines
caractéristiques communes. Il est influencé par la stratégie, le métier, la taille, la maturité,
l'histoire et la culture de l'organisation. L'activité d'une même entreprise est répartie au sein de
diverses fonctions.
Toute entreprise est organisée autour de deux pôles d'activité opérationnelle : la production et
le commerce.
• La production regroupe l'ensemble des fonctions qui produisent les biens et les
services que l'entreprise commercialise.
• Le commerce regroupe l'ensemble des fonctions qui commercialisent les biens et les
services que l'entreprise produit.

Section 2 : Les principales fonctions de l’entreprise

Pour pouvoir être efficace, une entreprise doit répartir toutes les tâches à accomplir de façon
précise, structurée et spécialisée. Elle doit déterminer le rôle de chacun dans l’entreprise. Plus
l’entreprise est importante, plus sa structure est précise : dans une petite entreprise, en effet, le
patron effectue généralement lui-même toute une série de tâches très diverses (il recrute, il
vend, il fait ses comptes…) mais la complexité et la diversité croissante des problèmes
techniques, commerciaux, financiers exigent d’une entreprise d’une certaine taille une
organisation efficace.
Les multiples tâches effectuées par l’entreprise peuvent être regroupées en ensembles
homogènes du point de vue de leur finalité. Ces regroupements de tâches interdépendantes
ayant le même objectif s’appellent fonctions.
Au début du siècle, Fayol, un ingénieur français, a analysé les fonctions de l’entreprise et en a
distingué 6 : la fonction technique (production, transformation…),
 La fonction commerciale (achats, vente…),
 La fonction financière (recherche gestion des capitaux), la fonction sécurité
(protection des biens et des personnes),
 La fonction comptable (établissement des documents comptables, calcul des coûts…),

5
  La fonction administrative (direction, prévision, coordination et contrôle).
Il faut souligner que l’importance de chacune des fonctions est due au contexte. Les fonctions
production, marketing, finance et ressources humaines ont respectivement été en vogue dans
les années 60 (société de consommation de masse), 70 (crise), 80 (déréglementation), 90
(aspiration à une justice sociale)
Pour exécuter une fonction, il faut un ensemble de moyens matériels et humains, appelé
service.
À une fonction peuvent correspondre plusieurs services (dans les grandes entreprises
notamment).
Inversement, un service peut assumer des activités relatives à plusieurs fonctions (dans les
petites entreprises)
Fonction Services Attribution

Section 3 : La notion de structure

La structure organisationnelle d’une entreprise définit le mode d’organisation entre les différentes
unités qui composent l’entreprise et le choix de répartition des moyens humains et matériels mis en
œuvre entre ces différentes unités.

En conséquence, définir la structure organisationnelle d’une entreprise revient à répondre aux

questions suivantes :
Comment sont mis en relation les différents éléments qui composent l’entreprise ?
Comment sont répartis les facteurs de production utilisés par l’entreprise ?

Il faut alors définir les tâches qui doivent être accomplies dans l’entreprise et concevoir une structure
organisationnelle permettant la coordination de ces tâches entre les différents membres. La
formalisation de la structure organisationnelle est souvent représentée par un organigramme
(présentation de la répartition des responsabilités et du pouvoir, de l’organisation de la hiérarchie et
de la distribution des tâches au sein d’une structure).

1. Caractéristiques d’une structure

La division des tâches au sein d’une structure organisationnelle suppose que celles-ci sont ensuite
reliées par un ensemble de liens qui peuvent être :
Des liens hiérarchiques : qui impliquent alors la définition de liens de subordination entre les
différents éléments.
Des liens fonctionnels : les décisions d’un élément de la structure doivent pouvoir s’appliquer aux
autres éléments dépendant de ce centre de compétence.
Des liens de conseil : un élément de la structure peut contribuer au bon fonctionnement d’un autre
élément.

2. Structures de l’Entreprise
Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon la manière dont elles organisent
la division interne du travail (degré de départementalisation).

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 On distingue généralement deux grands types de structures qui se distinguent par le fait que l’une
est centrée sur la notion de fonction alors que l’autre repose sur l’idée de produit.

La structure fonctionnelle
La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de l’organisation
(fonctions de production, commerciale, financière, de gestion des ressources humaines…).

Ce type de structure repose sur deux principes essentiels :

Unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait que tout
membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur

Modes de communication : la communication entre les membres est à la fois verticale (selon la
voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques
parallèles).

La structure divisionnelle
L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit. Chacune des divisions de
la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son tour être structurée selon le modèle de la
structure fonctionnelle.

Ce type de structure est de plus en plus utilisée par les grandes entreprises - qui dans le même ordre
d’idée adoptent une structure organisationnelle géographique que l’on peut assimiler à une structure
divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliquées dans les différentes divisions
géographiques.

Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels :

Focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une autorité unique l’ensemble
des activités relatives à une gamme de produits homogènes ;
Dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents responsables ;
Déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits ;
Faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.

Structure matricielle (multidivisionnelle)

Dans certains cas, l’entreprise peut adopter une structure organisationnelle qui combine à la fois une
approche fonctionnelle et une approche divisionnelle.
Cette approche repose sur deux principes essentiels :
Dissocier le coté opérationnel (l’activité proprement dite) des fonctions de gestion courante
ce qui permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser la structure initiale.
Dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouve de fait confronté à un
double commandement exercé par un responsable fonctionnel et par un responsable de
produit.

Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)

Dans ce cas, l’entreprise cherche à conserver l’unité de commandement mais la structure prend
appui sur des organes spécialisés qui aident à la prise de décision ce qui se traduit par une

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dissociation entre les fonctions opérationnelles (au niveau des divisions) et les fonctions de décision
stratégiques.

Les principes d’organisation sont les suivants :

Dissociation dans la structure des tâches de commandement et des tâches de conseil
Unité de commandement assurée par la structure hiérarchique
Création d’un pôle identifié de spécialistes chargés d’une mission de conseil en direction de
l’ensemble de la structure.

3. Détermination de la structure d’une entreprise

L’entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en se fondant sur la prise en
compte d’un certain nombre de critères :
La taille de l’entreprise : plus une entreprise augmente sa taille et plus sa structure va devenir
complexe. Les structures fonctionnelles par exemple sont adaptées à des petites entreprises ou
il n’y a qu’un seul dirigeant capable de gérer l’ensemble de la structure.
La stratégie poursuivie : la stratégie de l’entreprise rentre en compte dans la définition de la
structure (exemple : structure par projet). Cette complexification de la structure s’accompagne
alors d’une certaine bureaucratisation de l’entreprise ou le poids des services annexes à la
production augmente dans le total de l’entreprise.
L’âge de l’entreprise : une jeune entreprise aura une structure relativement simple alors
qu’une entreprise plus ancienne sera souvent victime de l’effet de bureaucratisation qui se
traduira par une complexification de l’organigramme.
La technologie utilisée par l’entreprise : une production à l’unité se traduira par une structure
simple alors qu’une production de masse entraînera souvent la mise en place d’une structure
par produit.
L’environnement de l’entreprise : dans un environnement stable, l’entreprise aura tendance à
privilégier une structure formelle centralisée alors que dans un environnement incertain,
l’entreprise mettra en place une structure souple facilement adaptable.

4. Comparaison des différentes structures retenues

Type de structure Mode Avantages Inconvénients
D’organisation

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CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT, ÉLÉMENTS DE BASE.
Les objectifs de ce chapitre se résument à décrire les sources des méthodes modernes du
management et de montrer leur apport dans la pratique actuelle du management.

SECTION 1 : NOTION DE MANAGEMENT

1. Définition
Le management : est un ensemble de connaissances et de techniques destinées à mieux gérer
l’entreprise. Il s’agit d’un mot anglais (to manage : guider, diriger, ...). On parle de
management à la française, de management à l’américaine ou à la japonaise lorsque les
méthodes employées pour gérer l’entreprise sont typiques à une culture donnée.
Le management désigne aussi le processus par lequel les résultats sont obtenus de façon
efficace et performante via et avec autrui. Le processus correspond aux activités
fondamentales d'un manager
La performance rend compte de la relation entre ressources et rendement. Un gain de
performance peut être obtenue quand on a une production accrue avec les mêmes moyens ou
quand on garde le même rendement avec moins de ressources.

2. Utilité du management :
L'étude du management des organisations aide à acquérir les compétences requises pour être
un salarié, un directeur d'équipe, un gestionnaire ou même un dirigeant efficace. Ces
compétences permettent de diagnostiquer, de comprendre et d’expliquer les événements
survenant dans votre travail et agir sur eux

Section 2 : Les métiers du manager

Cette section a pour objet de décrire les éléments fondamentaux du processus de management,
de clarifier les niveaux d’exercice de la fonction de manager, de résumer les rôles clés des
managers et d’énoncer les compétences d’un manager.

1. Les activités du management

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2. Les Aptitudes et Qualités du Manager :
a).Aptitudes :
Les dirigeants qui réussissent sont dotés de certaines aptitudes dans le domaine technique,
humain et conceptuel. Les connaissances techniques incluent le fait de comprendre et la capacité
à réaliser efficacement un processus ou une technique. Les connaissances et aptitudes dans le
domaine humai comprennent l’aptitude à travailler avec d’autres personnes et à obtenir la
coopération de tous au sein de l’équipe de travail. Les aptitudes conceptuelles et intellectuelles
correspondent à la capacité de concevoir l’entreprise comme une totalité à avoir en tête les
fonctions qu’implique une situation particulière. La conceptualisation exige de l’imagination et
l’aptitude idéale à concevoir des idées nouvelles et abstraites

b) Les qualités du manager

1-Savoir s'exprimer et communiquer –
2-Résoudre les problèmes
3-Contrôler
4-Gérer son temps
5-Savoir négocier
6-savoir animer
7-savoir former ses collaborateurs

3. Rôles du Manager

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Chapitre 3 : LES DIFFÉRENTES ECOLES DE MANAGEMENT
Les fondements du management sont issus du travail d’un groupe d’auteurs et de
professionnels qui se sont attachés à formuler certains principes rationnels susceptibles
d’améliorer l’efficacité des entreprises.
De manière générale, nous relèverons les grandes théories du management ci-après :

Section 1 Les écoles traditionnelles de la théorie des organisations

Elles sont issues du travail d’un groupe d’auteurs et de professionnels qui se sont attachés à
formuler certains principes rationnels susceptibles d’améliorer l’efficacité des entreprises.
1. L'Ecole classique
Le management est apparu vers la fin du XIXe siècle, quelques années après la seconde
révolution industrielle.
Parmi les principaux précurseurs de la théorie des organisations, apparaissent le français
FAYOL et l'américain TAYLOR, et l'allemand WEBER
En 1911, Frederick TAYLOR propose le concept d’organisation scientifique du travail, axé
sur la productivité dans les usines. Son idée repose sur une organisation de manière
rationnelle, le respect des normes et un système de rémunération au rendement à travers 4
principes
 La division verticale du travail
 La division horizontale du travail
 Le salaire au rendement et contrôle du temps
 La coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle
Henri FAYOL (1841 1925) est un français ingénieur des mines. Il a élaboré quatorze
principes du management dénommés les 14 principes de Fayol
 La division du travail
 La discipline
 L’autorité est corollaire à la responsabilité
 Unité de commandement
 La centralisation
 Unité de sens
 Subordination de l’intérêt individuel (à l’intérêt général)
 Rémunération
 Chaîne scalaire (ligne d’autorité)
 La commande
 L’équité
 La stabilité d’emploi permanent du personnel
 L’initiative
 Esprit de corps
Max Weber sociologue et économiste allemand a élaboré les 10 principes du modèle
bureaucratique
1. Les individus sont soumis à une autorité uniquement dans le cadre de leurs obligations
impersonnelles officielles

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2. Les individus sont répartis dans une hiérarchie d’emplois clairement définie
3. Chaque emploi a une sphère de compétences clairement définie
4. L’emploi est occupé sur la base d’un contrat
5. Le recrutement se fait sur la base des compétences (diplômes et/ou expérience)
6. La rémunération est fixe, en fonction du grade hiérarchique
7. L’emploi est la seule occupation du titulaire
8. Logique de carrière la promotion dépend de l’ancienneté et de l’appréciation des supérieurs
hiérarchiques
9. Les individus ne sont pas propriétaires de leur outil de production
10. Les individus sont soumis à un contrôle strict et systématique dans leur travail

Ces trois sont considérés comme les fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'Ecole
classique du management" et leurs idées ont été largement mises en pratique dans les
entreprises.

2. L'Ecole des relations humaines

L'école des relations humaines s'est développée en réaction aux excès du taylorisme qui dans
sa recherche de la productivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs
initiaux. La vision stratégique implicite de cette école reste identique à celle de l'école
classique s'attachant à proposer un cadre d'analyse unique et universel.
Mais l'approche de l'organisation évolue en intégrant une nouvelle dimension : l'Homme en
tant qu'individu et membre d'un groupe.
Cette école est principalement composée de psychologues notamment : Elton MAYO,
Abraham MASLOW, Kurt LEWIN, Douglas MCGREGOR et Frederick HERZBERG
Selon Elton MAYO (1880 1949)), dans la théorie de motivation, il existe une forte corrélation
entre les conditions physiques (éclairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers.
Pour Abraham Harold Maslow (1908 1970) psychologue américain, les conduites humaines
sont dictées par la satisfaction des besoins l'homme est donc instinctif, biologique et
fondamental.
Selon Kurt LEWIN, le management du changement peut se faire en 3 étapes :
 Dans la phase 1 il faut faire prendre conscience aux collaborateurs qu'un changement
urgent est inéluctable Convaincre que l'organisation n'a pas d'autres issues que celle de
faire autrement Les résistances au changement apparaissent dès ce stade
 Dans la seconde phase, les esprits étant prêts à la nouveauté grâce au sentiment
d'urgence créé par l'étape précédente, des nouvelles pratiques sont définies
 Et enfin, la troisième phase Une fois que les changements ont été adoptés, l'objectif est
de stabiliser et consolider la nouvelle organisation, les nouvelles méthodes de travail
etc Si cette phase est ignorée, les vieilles routines reviennent rapidement

Douglas Mac Gregor psychologue américain a développé les théories X et Y dans les années
1960.
Théorie X :
 Naturellement, l'être humain moyen n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut

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  Du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés,
voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment dur
 L'humain moyen préfère être dirigé, Il n'aime pas les responsabilités ; Il désire la
sécurité par-dessus tout ; Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner
les règlements

Théorie Y
 Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se
reposer.
 Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens.
 L'individu sera capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation.
 Si un travail apporte des satisfactions, alors l'engagement envers l'organisation
s'améliore.
 L'homme moyen est capable d'apprendre.
 Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en plus il recherche les
responsabilités.
 L'humain a besoin du travail pour se développer ; l'humain est motivé par le désir de
se réaliser pleinement.
 Il est préférable de laisser les gens s’auto organiser.

Frederick Herzberg, psychologue américain a développé la théorie des deux facteurs : les
besoins qui sont propres à tous les êtres vivants (facteurs d’hygiènes) et ceux qui sont
particuliers à l’homme (facteurs internes).

3. L’école sociologique
Cette école principalement composée de sociologues Michel CROZIER et Renaud
SAINSAULIEU
Les caractéristiques de l’école sociologique sont :
 Les motivations et les buts des salariés sont complexes et changeants
 Les buts individuels et les buts collectifs ne sont pas toujours convergents
 Le conflit est possible dans l’entreprise car chacun a sa propre stratégie
 Favoriser l’adhésion des salariés aux buts de l’entreprise
 Négociation de contrats de participation des salariés
 Gestion des conflits humains

4. L’école empirique

C’est une école principalement composée de dirigeants d’entreprises et de consultants Peter

Drucker Alfred Pritchard SLOAN
Elle se caractérise par :
 La Création de centres de profit des unités décentralisées disposant d’une certaine
autonomie

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  Le Rôle social des entreprises et des managers
 La Motivation par la participation aux décisions et à la fixation des objectifs
 La Prise en compte des besoins humains
 Le Management participatif par objectif
 La délégation est une source de responsabilisation et de flexibilité

Section 2 Les écoles contemporaines

Les organisations sont influencées par leur environnement socio-économique à tel point qu’il
n’existe pas de structure optimale, mais des configurations organisationnelles qui s’adaptent
en fonction des influences de leurs différents environnements.

1. Les approches par processus

Le management par les processus est un mode de gestion d’entreprise prenant en compte
toutes les activités requises pour les orienter vers le client afin d’améliorer la performance
globale de l’organisation
Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou d’interactives qui transforme des
éléments d’entrée en éléments de sortie

2. L'école de l'analyse systémique

L'analyse systémique assimile l'organisation à un système (ensemble des parties
interdépendantes agencées en fonction d'un but) complexe, finalisé, hiérarchisé, commandé et
ouvert sur son environnement que l'on définit comme l'ensemble des éléments extérieurs à
l'entreprise quand une influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour.
En effet, cette théorie repose sur l'idée que pour bien comprendre le fonctionnement d'un tout,
il faut examiner les relations existantes entre les parties de ce tout.

3. La théorie de la contingence
La théorie de la contingence (parfois qualifiée dans le monde Anglo saxon d’approche
(situationnelle) est venue remplacer certains principes de management trop simplistes.
Approche intégrée du management, qui affirme qu’il n’existe pas une méthode idéale qu’il
suffirait d’appliquer, mais que les types d’approches ou de solutions envisagées dépendent
toujours du contexte et de la situation rencontrés
Les facteurs contingentes les plus utilisés sont :
 Taille de l’entreprise
 Qualification des technologies
 Incertitude environnementale
 Particularités individuelles

TD
Testez vos connaissances Vrai/faux
1. Henri Fayol est le père du management scientifique.
2. Pour Argyris, le management doit considérer les employés comme des enfants.
3. Les modèles de management datent tous du XVIIIe siècle.

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4. Taylor a très rapidement compris que les ouvriers étaient des êtres humains
complexes, qu’ils avaient besoin d’autonomie et de liberté.
5. Selon la théorie Y, les individus sont capables d’autocontrôle.
6. La contribution la plus notable de la théorie de contingence se résume par l’expression
one best way.
7. Une stratégie ouverte est définie par tous les managers quel que soit leur niveau
hiérarchique.
8. Pour Follett, les groupes et les communautés ne sont pas importants, seule compte
l’organisation dans son ensemble.
9. Le toyotisme découle du modèle des relations humaines.
10. Le modèle administratif prévoit que seuls les managers dirigeants peuvent prendre des
initiatives.

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CHAPITRE 4 LES DIFFERENTS STYLES DE MANAGEMENT
Le management d'équipe n'est pas quelque chose qui reste figé. Un bon manager, pour
mobiliser et motiver ses troupes, doit savoir se montrer tantôt délégatif et souple, tantôt plus
directif. Il doit s'adapter aux contextes, aux situations, mais également aux individus en tant
que tels.
On distingue ainsi différents types de management. Certains sont directifs, centrés sur les
résultats, d'autres plus ouverts axés sur l'Humain, le relationnel et l'Intelligence Collective .

Dans l'absolu, il n'existe pas de postures managériales foncièrement mauvaises. Si un bon

manager - celui qui tient les rênes, sait faire ce qu'il faut et prend seul les décisions - est
rassurant pour de nombreuses personnes, on rencontre désormais fréquemment un mode de
management moins directif et nettement plus ouvert : le management participatif . Dans ce
cadre, les collaborateurs donnent leurs avis, cultivent leurs talents, épanouissent leur créativité
et peuvent influencer les prises de décision

Section 1 Le travail en équipes

Le principe de fonctionnement par équipes a vu le jour au début des années 70 dans les
entreprises comme Toyota, Général Foods et Volvo. Aujourd’hui il n’existe pratiquement plus
d’organisations qui n’aient pas recours à une certaine forme de travail en équipes. Il est
prouvé qu’en termes de performances, les équipes l’emportent sur les individus isolés dès lors
que les tâches requirent une variété de compétences, de perspectives et d’expériences. De
plus, il apparait aux yeux du management que les équipes constituent des entités plus souples
et plus réactives face à un environnement changeant. Elles peuvent permettre à l’organisation
d’augmenter ses ventes et de gagner en qualité en termes de production, et cela à des coûts
amoindris. Et enfin les équipes demeurent un moyen de revigorer la productivité et de mieux
positionner l’organisation pour répondre à un environnement très évolutif.
L’analyse du travail en équipes mettra tout d’abord en exergue les caractéristiques
fondamentales d’une équipe de travail efficace ; les étapes d’évolution de équipes et les types
d’équipes de travail. Ensuite l’accent sera mis sur les facteurs qui influent sur l’efficacité
d’une équipe de travail et les techniques qui contribuent à encourager la créativité des
équipes.

I. LES CARACTERISTIQUES FONDAMENTALES D’UNE EQUIPE DE TRAVAIL

ET LE PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT

Une équipe est un petit nombre de salariés qui possèdent des compétences complémentaires,
adhèrent à des objectifs de réalisation et à des rapports de travail dont ils se considèrent
mutuellement responsables.

I.1 Les caractéristiques fondamentales d’une équipe de travail efficace

Une équipe efficace est celle dont les membres :
 Savent pourquoi l’équipe existe et en partagent les objectifs ;
 Appuient les orientations ou les procédures et de prise de décisions adoptées ;
 Communiquent librement entre eux ;
 Règlent les conflits à l’intérieur du groupe ;

16
  Repèrent les processus individuels et collectifs et améliorent leur façon d’agir ainsi que
celle du groupe.

I.1.1 Les étapes d’évolution des équipes

Les équipes peuvent passer par une séquence d’évolution en cinq phases : constitution,
cacophonie, normalisation, réalisation et dissolution
a. Etape de constitution
Elle se caractérise par une dose importante d’incertitude concernant le but et la structure de
l’équipe et une initiation aux rôles du leader et des autres membres et la compréhension de ces
rôles. Cette phase s’achève dès lors que les membres ont pris conscience qu’ils font partie
intégrante de l’équipe.

b. Etape de cacophonie
Elle se caractérise par des conflits sur les comportements professionnels, les priorités relatives
aux objectifs, la répartition des responsabilités et les orientations donnés au travail.

c. Etape de normalisation
Les comportements professionnels lors de cette étape évoluent vers le partage d’informations,
l’acceptation d’options différentes et la réalisation de tentatives positives pour prendre des
décisions susceptibles de nécessiter un compromis C’est une étape pendant laquelle les
membres de l’équipe définissent les règles de fonctionnement du groupe. Les comportements
collectifs donnent la priorité à la sympathie et à la prévenance, ainsi qu’aux expressions
positives de sentiments menant à une impression de cohésion. La coopération se développe
entre les équipiers qui ont conscience d’une responsabilité partagée.

d. Etape de réalisation
Pendant cette phase, les équipiers montrent leur niveau d’efficacité dans la concrétisation
commune des résultats, les rôles de chacun étant acceptés et compris. Ils savent quand il leur
faut effectuer un travail indépendant et quand ils doivent s’entraider.

e. Etape de dissolution
Pendant cette phase, certaines équipes se préparent à leur démantèlement et la priorité n’est
plus aux performances élevées attention de ses membres porte essentiellement à la conclusion
des activités.

Section 2 : Les différents styles de management ?

Quatre styles de management ont été théorisés par Rensis Likert psychologue américain, dans
les années 60. Ce dernier décrit différents types de management, répartis entre les 4 catégories
de management suivantes : Le management directif, le management persuasif, le management
délégatif, et le management participatif. Mais, il y a un nouveau type de management qui est
de plus en plus cité, il s’agit du management interculturel.

1. Le management directif

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Le management directif est un management autoritaire. Entre autres, la hiérarchie donne les
pleins pouvoirs au manager qui est autorisé à prendre des décisions au nom des membres de
son équipe. Ce n'est donc pas à lui de s’adapter au style de ses équipes, bien au contraire.
Avec ce style de leadership autoritaire, les prises d’initiatives et les suggestions des
collaborateurs ne sont absolument pas recommandées.

Ce type de management est très attendu de la part des dirigeants qui souhaitent appliquer des
process précis et ne pas les changer. Cependant, ce mode de management peut tendre à
développer de nombreux conflits et des difficultés relationnelles, avec le manager et entre les
collaborateurs
Le risque de ce style de management est un turnover croissant avec des employés démotivés,
ainsi qu’une perte de performance dans le temps. Ce n’est pas un mauvais style de
management pour autant, car en cas d’urgence ou de gestion de crise, il est le plus efficace.
Ce style de commandement doit être tenu par un leader qui n’a pas peur d’aller à l’encontre de
l’esprit d'équipe et d’assurer le coaching des équipes.

Exemple : Arnaud est le directeur de son service et a naturellement un style autoritaire. Il

possède une grande expérience et expertise dans son domaine d'activité. En tant que tel, il
souhaite avant tout que ses collaborateurs appliquent la ligne de conduite précise dictée par la
direction hiérarchique. Le turnover ne lui fait pas peur et le bien-être de ses collaborateurs
passe après le travail accompli. Malgré un leadership autoritaire, il forge le respect de ses
équipes si le travail réalisé propulse le service de l'entreprise en tant qu'expert dans son
domaine.

2. Le management persuasif
Le style de management persuasif se veut beaucoup plus impliquer dans l'intelligence
collective et dans l’adaptation de son style de management. Les avis des collaborateurs sont
par exemple très importants. Le manager pèse le pour et le contre, mais il garde toujours le
pouvoir sur la décision finale. Cette vision est très souvent dite paternaliste. Il veille à
encourager la motivation et la forte implication des troupes. Pour ce faire, le manager veille à
ce que chaque membre de l'équipe puisse donner son point de vue et sa vision stratégique de
l'entreprise. Les idées sont décortiquées et validées en équipe.
Ce style de management est assez complexe à mettre en place, car le tempérament des
collaborateurs rentre en jeu. Il est donc tout à fait possible, en tant que manager, de réussir à
l'appliquer dans une équipe et d'avoir plus de difficultés à la faire respecter dans une autre. Il
est essentiel que le manager possède une écoute active empathique, ainsi que du charisme
allié à une capacité à convaincre sans faille.

Exemple : Johanna réalise un style de management juste, mais incisif. Le bien-être des
collaborateurs fait partie de ses objectifs, mais ils sont avant tout centrés sur les résultats. La
collaboration de ses équipes est clé pour fédérer. En réalité, Johanna a déjà établi la stratégie
de son service. Elle a un style relationnel et use d’un leadership situationnel (elle avise au cas
par cas). Elle est prête à remettre en compte le travail d'équipe et développe un style de
management basé sur l’implication des managers comme des collaborateurs.

3. Le management délégatif
Le management délégatif est souvent attendu par les collaborateurs. Ce style de management
situationnel leur offre un pouvoir de décision et d'action plus important, car ils prennent une

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part active à la vie de l'entreprise. Le point fort de ce style de management est qu’il confère
aux collaborateurs une place conséquente, avec des objectifs de résultat.
Cependant, le management délégatif est à double tranchant. Si les collaborateurs sont
beaucoup plus impliqués et prennent part à la vie de l’entreprise, ils sont également sujets au
stress et à la pression exercée par la hiérarchie pour atteindre les résultats rapidement. Les
risques psychosociaux sont très présents au sein de ce style de management. Il est très
important que le manager détecte les points bloquants, développe une capacité à donner
confiance à ses collaborateurs, et réussisse à les rassurer.
Son style de gestion collaboratif lui permet de rester flexible, surtout si ses collaborateurs lui
démontrent une stratégie meilleure que la sienne. La participation des collaborateurs reste
malgré tout relative et elle doit sans cesse les impliquer et les motiver.
Exemple :

4. Le management participatif
Le management participatif (ou leadership participatif) est perçu comme le plus ouvert de tous
les styles de leadership et peut se compléter d'un management agile. Le manager endosse le
rôle d’un coach, d’un tuteur, qui ne cesse de développer les compétences de ses équipes. Dans
le jargon, cela s'appelle l’emporwement des salariés, soit la capacité à décupler leurs
motivations et leur performance au travail. Le bien-être des collaborateurs est donc au centre
de ce style de management, où chacun est autonome, peut exprimer ses idées et prendre des
décisions capitales. Responsabiliser ses équipes s’intègre logiquement à la conduite du
changement.
Ce style de management impose des entretiens individuels réguliers, afin de vérifier la
pertinence des actions menées par le collaborateur et que le manager soutient bien la
démarche. Le risque de ce type de management est de ne savoir déléguer, ou de ne pas diriger
ses collaborateurs sur la bonne voie. Il ne faut pas oublier que les collaborateurs n'ont pas
forcément tous les éléments en main pour prendre certaines décisions. Le manager doit garder
son rôle de pilier, de référence afin d'éviter des situations bloquantes. C’est du management
organisationnel.
Exemple :

5. Le management interculturel
Il se définit comme l'analyse ainsi que la mise en place des stratégies selon les différences
culturelles inhérentes à des équipes de nature interculturelle. Le terme de “culture” englobe
trois notions auprès de chaque collaborateur : le comportement, les perceptions et les valeurs.

Le rôle du manager, dans l’optique d’un management interculturel, est donc de prendre ses
collaborateurs dans leur intégralité pour les mener là où il souhaite. Ce style de management
peut être difficile à mettre en place, surtout si vous ne l'avez jamais appliqué.

Nous constatons qu'il existe plusieurs types de management et de modèles de management.

Pour autant, le management interculturel permet de rendre compte qu'il n'existe pas qu’un seul
style de management ou d’un type de leadership efficace, mais plus d’une manière de
manager.

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CHAPITRE 5 : LE PROCESSUS DE MANAGEMENT.
Le management repose sur 4 activités : la planification, l’organisation, la direction et le
contrôle.

I. LA PLANIFICATION
La planification est le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à entreprendre
dans le futur. Vif succès pendant les 30 glorieuses, La crise de 1973 ; réduit la fiabilité des
prévisions et des plans qui en découlent ; l’utilisation de la planification est donc
reconsidérée.
La planification opérationnelle laisse la place à une planification stratégique favorisant une
démarche plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en compte non seulement
des dimensions économiques mais aussi et surtout des données concurrentielles, sociales,
politiques et technologiques.
L’incertitude des années 90 conforte ce mouvement puisque à la planification stratégique
succède le management stratégique dont l’ambition est de prendre en compte l’organisation et
les processus qui la sous-tendent afin d’être plus global, plus réactif et plus décentralisé. Pour
cela, le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de faire le point,
de rechercher les causes et les conséquences des situations, puis d’envisager et évaluer les
différentes alternatives possibles pour décider et définir l’ensemble des étapes permettant
d’atteindre l’objectif fixé.
La décision étant prise, il faut construire le plan. Le processus de planification se décompose
en 3 étapes :
 Formulation du plan stratégique : découle directement de la stratégie et en est la
traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices ainsi que
leur articulation en termes de moyens et de durée.
 Etablissement des plans opérationnels : ces derniers définissent l’action quotidienne (à
moyen et court terme) de chaque membre de l’organisation.
 Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des objectifs des programmes
d’action.
Ce processus est consolidé par une infrastructure organisationnelle et par la définition des
rôles de chacun dans l’élaboration des plans.

II. L’ORGANISATION
L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les tâches
à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération et
d’information.
 Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut
retenir est la division du travail. On peut les répertorier autour des grandes catégories
suivantes : Organisation par fonctions. Elle regroupe les tâches selon le critère de
spécialisation. Même si son efficacité est reconnue car elle permet une bonne
utilisation de ressources spécialisées, elle pose certains problèmes car elle est à
l’origine de nombreux conflits.
 Organisation hiérarchique. Cette structure repose sur le principe de l'unité de
commandement énoncé par H. Fayol Cette structure entraîne une seule relation
d'autorité-subordination : elle a la forme d'une pyramide ; l'autorité circule à sens
unique du haut vers le bas. L'échelon supérieur détient l'autorité et peut la déléguer à
l'échelon immédiatement inférieur.

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  Organisation hiérarchico-fonctionnelle. Ce type de structure place à côté de la ligne
hiérarchique un ou des états-majors composés de spécialistes (fonctionnels) dont le
rôle consiste à éclairer les décisions de la direction générale et des directeurs
opérationnels.
Le personnel des états-majors ne dispose pas de pouvoir de commandement contrairement
aux opérationnels. Le principe est celui de la double ligne : staff and Line. Une ligne dispose
d'une autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d'une autorité dans la
spécialité (pouvoir de conseil). On trouve alors dans l'entreprise deux catégories d'individus,
qui constituent les deux lignes.
La ligne hiérarchique est celle des décideurs, elle est composée des opérationnels, parmi ceux-
ci règne une unité de commandement très nette.
La ligne de conseil est formée des fonctionnels qui étudient, proposent, suggèrent, mais ne
décident pas.
 Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualité de
commandement, c'est-à-dire que le personnel a deux supérieurs hiérarchiques en
même temps.
Ces formes d’organisation se distinguent les unes des autres par :
- le degré de délégation.
- le degré de décentralisation.
- les moyens de coordination
- le nombre d’unités opérationnelles et fonctionnelles.
Ainsi le choix d’une structure pour une organisation reste délicat car il dépendra d’une
multitude de facteurs (orientations, hommes en présence, style de direction, culture
d’entreprise, environnement…).
Actuellement, les formes organisationnelles connaissent des transformations radicales :
 une « déhiérarchisation » afin de raccourcir les circuits de décision et de rendre toute
son importance à la ligne managériale (structures plates).
 une accentuation de la décentralisation afin d’accroître la flexibilité et l’adaptabilité à
un environnement moins prévisible.
 un décloisonnement des structures favorisant la communication interne et le
développement des réseaux tant à l’interne qu’à l’externe

III. LA DIRECTION
Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et
contrôlent afin de donner vie à l’organisation. Pour cela, cinq points peuvent être qualifiés de
majeurs :
La motivation. Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes.
la théorie classique. Le taylorisme est à l’origine de la plupart des systèmes de compensation
financière.
la théorie des besoins : théorie de Maslow
la théorie des deux facteurs. Herzberg considère qu’il y a deux classes d’éléments motivants :
Les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction et de motivation (la réalisation de soi, la
reconnaissance, l’intérêt du travail, la responsabilité, les possibilités de promotion et de
développement…), puis les facteurs extrinsèques ou facteurs d’insatisfaction (politique du
personnel, style de supervision, relations interpersonnelles, conditions de travail et de
salaire…).

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 la théorie des pulsions. Elle trouve son origine dans les principes de l’hédonisme où l’être
humain choisit parmi différentes actions celle qui maximise son plaisir ou minimise sa peine.
La théorie des attentes
La théorie de l’équité : les hommes recherchent une compensation équitable pour leurs
efforts de travail. Cette théorie décrit la manière selon laquelle les récompenses et le coût des
activités sont répartis entre individus.

Le pouvoir. C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire faire à d’autres
quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative. Cette relation n’est pas à sens
unique et de ce fait engage la notion de négociation. Il est possible de classer le pouvoir en
différentes catégories :
le pouvoir rémunération :
le pouvoir normatif (ou de manipulation) :
le pouvoir de coercition :
le pouvoir légitime :
le pouvoir de référence :
le pouvoir d’expertise :
Le conflit : C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut être la
concurrence, une mauvaise définition des rôles, les différences de perception de
l’organisation, l’acuité accrue des faiblesses des autres.
Le management doit minimiser les effets des conflits en en détectant rapidement les sources,
en engageant des « remédiations ». Toutefois, le conflit peut être recherché pour la
stimulation qu’il procure.
Le commandement : Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une influence
prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles précises et de normes formelles édictées par
l’organisation. Cette relation peut varier d’un dirigeant à un autre en fonction de la perception
qu’il a de ses subordonnés. D’un style autoritaire laissant peu de place à l’initiative et à
l’autonomie des individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plus participatif s’il
souhaite faire de son organisation un espace de liberté.
Le changement. Le changement est un élément important du management car il a pour but de
modifier les croyances, les attitudes, les structures des organisations afin que ces dernières
puissent s’adapter aux évolutions de leur contexte.
Le management doit le favoriser en impliquant les membres de l’organisation afin d’éviter les
blocages. Pour susciter les changements, les démarches sont généralement planifiées et
nécessitent une longue période d’action. Elles restent proches de la démarche de planification
(diagnostic, plan d’action, mise en œuvre, suivi).

IV. LE CONTROLE
Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est donc
un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats), mais aussi
réactif (correction après les résultats) fortement développé dans le management.
Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche classique
favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines théories favorisent la
mise en œuvre de l’autocontrôle.
Le contrôle se décompose en 3 phases :
 La fixation des standards :
 La mesure et la communication du résultat :
 L’action corrective :

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Il est possible de retenir plusieurs typologies de contrôle :
Le contrôle anticipé :
Le contrôle « tout ou rien » :
Le contrôle à posteriori :

Quelque soit le mode de contrôle choisi, le management a ici un rôle essentiel pour prendre en
compte les réactions des hommes face au contrôle (absentéisme, apathie, départ de
l’organisation...) surtout s’il est imposé. Sa mise en œuvre doit tenir compte des aspirations du
travailleur. Les standards doivent être négociés et il doit y avoir adéquation du contrôle avec
les autres composantes du management.

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CHAPITRE 6 : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL.

I. Le management stratégique
Le management stratégique correspond à l’ensemble des décisions majeures prises par la
direction de l’entreprise en vue d’atteindre des objectifs sur le moyen et le long terme.

I.1 Caractéristique du management stratégique :

On peut aussi définir le management stratégique en mettant en évidence certaines de ses
caractéristiques :
- C’est un management qui s’inscrit dans le cadre de la mission de l’entreprise.
- C’est un management initié par le sommet de la hiérarchie dirigeante.
- C’est un management qui engage l’avenir de l’entreprise en essayant d’atteindre des
objectifs à long terme.
- C’est un management qui consiste à arbitrer et optimiser l’allocation de ressources.
- C’est un management qui essaye de concilier la création de valeur pour les clients avec
satisfaction des intérêts des autres parties prenantes telles que les actionnaires et les
(Shareholders ; Stakeholders)

I.2 Objectifs et fondements théoriques du management stratégique

I.2.1. Objectifs du management stratégique

L’objectif principal du management stratégique est de déterminer le périmètre, les objectifs
moyens de la “corporate strategy”, c’est à dire la stratégie globale de la firme. Il peut consister
également en la fixation de la stratégie de domaine lorsque l’entreprise dispose de plusieurs
(domaines d’activités Stratégiques)

I.2.2 Fondements théoriques

Henry Mintzberg, s’est intéressé au management stratégique et au rôle le manager
strattégique. Pour lui c’est une activité majeure qui engage l’avenir et la pérennité de la firme.
Elle doit veiller à :
– Déterminer la stratégie de l’organisation avec rigueur et rationalité ;
– Améliorer en permanence les décisions pour les adapter aux contingences notamment de
l’environnement ;
– Optimiser la structure organisationnelle par une meilleure coordination et une
répartitiefficiente des ressources ;
– Contrôler, évaluer et réguler le fonctionnement par des mesure tactiques de rétroactio–
Estimer et mesurer les conséquences des décisions sur les parties prenantes et la
structl’entreprise.

SECTION 2 LE MANAGEMENT OPERATIONNEL

Le management opérationnel concerne la gestion d'une entreprise au quotidien, tandis que le

management stratégique est davantage basé sur une vision globale et vise à mettre en place un
plan stratégique. Le management opérationnel consiste à mettre en œuvre le management
stratégique, qui lui-même a pour objectif de concevoir une vision de l'entreprise et de
déterminer sa stratégie à moyen terme.

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I. Le rôle du management opérationnel ?
Le management opérationnel est indispensable pour la bonne marche de l'entreprise à court
terme, puisqu'il recouvre la gestion des équipes et des services au quotidien. Il permet de
réaliser des plans d'action en vue d'atteindre des objectifs financiers ou commerciaux précis.
Les décisions du manager opérationnel ne concernent qu'une partie des salariés et non pas
l'ensemble de l'entreprise. Il agit comme un intermédiaire qui traduit la vision stratégique
globale et transforme les directives en plans d'actions concrets.

II. Les dimensions du management opérationnel

Le management opérationnel revêt trois dimensions : organisationnelle, technique, humaine.

Un bon manager doit donc posséder de multiples qualités pour pouvoir agir sur ces trois
dimensions. Il doit être capable de concevoir des plans d'action stratégiques, de gérer
humainement des équipes de travail ou des services (communication, management…), et de
prendre en compte tous les aspects techniques et opérationnels de l'entreprise.

III. Les outils du management opérationnel

Le management opérationnel comporte un aspect important : la gestion des équipes. Le

manager dispose de différents outils pour gérer et évaluer ses équipes : outils de suivi et de
valorisation des performances, indicateurs de performance, embauches et licenciements… Sur
le plan stratégique, il doit gérer l'organisation du travail en utilisant les outils indispensables à
cette tâche : gestion des plannings, répartition des activités… Enfin, il doit s'appuyer sur les
résultats de l'entreprise au niveau financier : tableaux des ventes et des recettes…

Exemples de management opérationnel

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